Download - Gestão de conflitos
Gestão de conflitos 2
1. INTRODUÇÃO
Os conflitos sempre existiram na vida do homem e tem acompanhado o seu desenvolvimento.
Nestes termos, conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos
foram evoluindo quanto à intensidade e número de envolvidos e sendo assim, surgiu a
necessidade de buscar diversas formas de lidar com eles, tendo sido daí descobertos vários
procedimentos, que apesar de não constituirem fórmulas lineares ou regras aplicáveis em todas
as situações, podem possibilitar o alcance de soluções que beneficiem ambas as partes
envolvidas no conflito.
O presente trabalho retrata o tema “Gestão de conflitos” e nele se efectua uma abordagem dos
conflitos, incidindo mais especificamente nos que afectam o ambiente escolar, com o objectivo
de evidenciar os factores e as consequências da sua existência, bem como indicar alguns
procedimentos que podem ser seguidos para a sua mitigação.
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 3
1.1 Objectivos
1.1.1 Objectivo geral
Fazer uma abordagem sobre a gestão conflitos.
1.1.2 Objectivos específicos
Indicar as causas dos conflitos;
Indicar as estratégias de gestão de conflitos
1.2 Metodologia
A realização do presente trabalho, baseou-se na seguinte metodologia:
- Discussão em grupo;
- Pesquisas bibliográficas;
- Buscas na Internet.
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 4
2. Conflito
É um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas
organizações, quando as partes exercem poder na busca de metas ou objectivos valorizados e se
obstruem entre sí no progresso do cumprimento de uma ou mais metas.
Por outro lado, o conflito1 pode ser definido como sendo toda opinião divergente, ou maneira
diferente de ver ou interpretar algum acontecimento.
Desde os conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos pessoais da adolescência, e
hoje, visitados pela maturidade, continuamos a conviver com o conflito intrapessoal ou
interpessoal.
São exemplos de conflito interpessoal a briga de vizinhos, a separação familiar, a guerra e o
desentendimento entre alunos.
2.1 Causas dos conflitos
Metas diferentes – é muito comum estabelecermos e ou recebermos metas ou objectivos a
serem atingidos, e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o
que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance.
Diferenças em termos de informações e percepções – geralmente, tendemos a obter
informações, e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referências, sem levar em conta que
isto ocorre também com o outro lado, com quem temos de conversar e ou apresentar nossas
ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
1 Segundo Chrispino Chrispino, 2002
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 5
3. Gestão de conflitos
Podemos definir a gestão de conflitos como a capacidade de prever tensões, identificar as fontes,
impedir o crescimento dos desacordos e encontrar soluções satisfatórias para todas as partes
envolvidas.
A gestão de conflitos envolve o diagnóstico e a intervenção a nível intrapessoal, interpessoal,
intragrupal e intergrupal. Assim, compreender o conflito é o primero passo para a sua resolução
produtiva e construtiva, sendo importante que em função da forma como ele é encarado e gerido,
pode ter consequências construtivas ou destrutivas.
3.1 Formas de gestão de conflitos
Segundo Laursen (1996)2, a gestão dos conflitos manifesta as propriedades salientes de uma
relação, dado que estes constituem uma parte de padrões de interacção social mais amplos.
Desse modo, não existe um padrão único ou um estilo pessoal característico e invariável de
resolução de conflitos, numa diversidade de relações, dado que os padrões e as dinâmicas que se
encontram nos conflitos, variam em função das características específicas das relações em que
emergem, ou seja, o processo pelo qual o conflito se manifesta e se dilui, depende das
características particulares das relações em que ele ocorre, podendo esperar-se uma variação no
estilo de resolução de conflitos, em função do contexto da relação.
Esta forma de problematizar a dinâmica do conflito, evidencia a importância da contextualização
da situação, na avaliação do impacto no funcionamento psicossocial dos indivíduos e por
conseguinte na resolução do conflito. Na adolescência, por exemplo, o conflito é um
acontecimento esperado mas as suas consequências desenvolvimentais são diferentes consoante
ele surja na relação com os pais ou na relação com os pares. Segundo Cooper, 19983, “o conflito
do adolescente com os pais serve para promover [...] o desenvolvimento da identidade,
facilitando o processo normativo de separação e diferenciação da família”.
2 Citado por Costa, M.E, 2003, pp2043 Ibdem, ibdem
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 6
Com os pares o conflito serve, fundamentalmente, para incrementar o desenvolvimento sócio-
cognitivo e as competências sociais, criando condições que favoreçam a negociação e promovam
a capacidade de tomada de perspectiva, o que reforça a ideia da importância das relações com os
pares nesta fase de desenvolvimento.
Nestes termos, nota-se que os padrões de gestão de conflitos estão intimamente ligados aos
princípios que regem as interacções no interior das relações e o seu significado funcional em
termos do desenvolvimento individual.
Baldwin, (1992)4, considera que a cada tipo de relação corresponde a um script, ou seja um
roteiro de conflito interpessoal que permite ao indivíduo reconhecer e implementar a
estratégia de gestão de conflitos que mais se ajusta aos intevenientes e às circunstâncias da
situação de conflito.
Esses roteiros citados por Baldwin, permitem antecipar as consequências de uma ou de outra
estratégia e fazer uma escolha adequada já que a forma de gestão de conflitos, sendo predictiva
da natureza e qualidade das interacções subsequêntes ao conflito em cada um dos subsistemas
relacionais, tem implicações ao nível do futuro dessas relações.
Segundo Costa, M.E, (2003:205) as particularidades do contexto relacional que mais parecem
influir na escolha da estratégia de gestão de conflitos, referem-se aos seguintes aspectos:
Grau de poder;
Grau de estabilidade ou abertura e;
Grau da proximidade da relação.
Em relações assimétricas e verticais em que o poder não se encontra igualmente distribuido pelos
dois elementos envolvidos, em que a pertença dos indivíduos é involuntária e irreversível, e que
se caracterizam por serem fechadas, isto é, que não admitem a substituição de parceiros de
interacção por outros parceiros alternativos, a escolha recai, predominantemente, sobre formas
coercivas de resolução de conflitos.
Em relações simétricas e horizontais, em que o poder é partilhado de forma mais ou menos
homogénea, em que a pertença surge de forma voluntária e reversível, e em que as trocas se
4 Citado por Costa, M.E, 200, pp205
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 7
processam num sistema aberto no qual há competição entre parceiros alternativos de interacção,
há um predomíno de estratégias de mitigação.
A mitigação refere-se justamente, a uma acção positiva de resolução do conflito cujo aspecto
mais característico é o objectivo de minimizar ou atenuar as consequências (emocionais e
relacionais) do conflito para as partes envolvidas.
A proximidade, por sua vez, pode afectar de duas formas o comportamento dos indivíduos face
ao conflito. Por um lado, quanto mais interdependentes se encontrarem dois indivíduos, maior a
necessidade de coordenação dos objectivos pessoais de cada um e, portanto, maior a
probabilidade de experimentarem situações de conflito durante as tentativas de conciliação
desses objectivos. Por outro lado, a existência de um certo grau de proximidade corresponde a
um investimento dos parceieros na relação, logo é de esperar que os indivíduos adoptem
estratégias que minimizem os efeitos destrutivos do conflito na relação, de modo a proteger esse
investimento.
Os efeitos potencialmente desruptivos do conflito em relações próximas podem ser moderados
pela dimensão abertura, isto é, pela percepção da disponibilidade de relações alternativas e pela
percepção da facilidade ou dificuldade com que a relação pode sofrer mudanças ou rupturas.
Quanto mais abertas as relações maior a sua vulnerabilidade à ruptura pelo que os indivíduos
optarão por estratégias mais conservadoras, isto é, estratégias que reduzam ao máximo os efeitos
negativos do conflito de modo a não fragilizar severamente a relação. Segundo Laursen (1994) 5
“Quando um indivíduo depende do outro para alcançar certos resultados, ganhar um conflito
imediato pode não ser tão importante como manter recompensas continuadas da relação”. Se
uma relação é simultaneamente próxima e aberta, o conflito pode acarretar o risco de ruptura já
que uma das partes pode escoher terminar a relação em troca de uma opção mais promissora.
Em contrapartida, em relações que sejam próximas mas fechadas o conflito pode ser intenso,
desagradável mas, à partida, não será suficiente para pôr em perigo a manutenção da relação
pois, a existência de contratos formais ou laços biológicos aumentam a resistência da relação à
ruptura.
5 Citado por Costa, M.E, 2003, pp206
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 8
A relação pais-filhos – pode ser classificada como assimétrica, muito próxima, fechada e
estável, o que a torna terreno fértil à utilização de estratégias do tipo coercivo.
A relação interpares – possui, pelo contrário, os atributos de simetria, proximidade moderada e
aberta, o que significa que face à ausência de uma imposição unilateral de regras e à consciència
do perigo de ruptura se procurar negociar as questões em conflito de forma a produzir um
mínimo de afectos negativos e consequências iguais em ambas as partes. Num estudo das
dinâmicas do conflito com pares e pais verificou-se que os adolescentes usavam mais estratégias
de coerção com os pais do que com os amigos junto de quem utilizavam mais estratégias de
mitigação e de evitamento.
Também os professores tendem a utilizar mais estratégias integrativas de evitamento ou
acomodação na relação com os pares para garantir o máximo de cordialidade em relações que
fazem parte do seu quotidiano.
Relação professor-pai – os professores empregam mais estratégias de dominância (mantendo-se
irredutíveis e inflexíveis na defesa da sua posição) quando intervem na situação de conflito com
os pais dos alunos do que quando gerem conflitos na relação com os seus pares. Esta, é uma
relação não hierárquica, e para se tornar afectiva deve ter uma colaboração que requer
capacidades, quer de professores quer dos pais, para negociar os seus pontos de vista em relação
à realização escolar e a motivação do aluno para o processo de aprendizagem. A relação entre
ambos será à partida pacífica e cordial.
A relação professor-aluno – é, no que se refere a certos aspectos, comparável à relação pais e
filhos. É, igualmente uma relação assimétrica em que na maioria dos casos, o poder se econtra
desigualmente distribuido pelo professor e pelos alunos. É também uma relação próxima no
sentido da independência que pode encontrar-se entre a necessidade de aprendizagem dos alunos,
fundamental à sua progressão no sistema escolar, e à realização pessoal do professor que decorre
do sucesso académico dos alunos.
Não se trata de uma relação claramente aberta nem de uma relação voluntária. A elevada
rotatividade dos professores na vida escolar dos alunos (mais frequentemente a partir do 2º ciclo
do ensino básico) pode, no que diz respeito a estes últimos, reduzir a sua preocupação em
adoptar estratégias de resolução que possa preservar a qualidade da relação com os professores.
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 9
Ainda assim, mesmo que a relação tenha uma duração limitada um ano lectivo é um período
suficientemente extenso para justificar da parte do aluno cuidados acrescidos na manutenção de
um bom relacionamento com o professor, sobretudo se vir essa relação como um factor
importante da sua realização escolar.
3.2 Aspectos a considerar para uma gestão eficaz de conflitos
Para uma gestão eficaz dos conflitos, é necessário o seguinte:
a) Identificar a natureza do conflito
A identificação da natureza do conflito, consiste em verificar as fontes do conflito, analizar as
consequências que dele podem advir, até que ponto o problema nos afecta, bem como se a outra
parte poderá aceitar uma negociação numa perspectiva de ganhador-ganhador.
b) Envolver-se no conflito
Um dos aspectos a ter em conta neste ponto é a adequação do momento em que as partes
envolvidas no conflito devem se encontrar, devendo, entretanto haver disponibilidade e vontade
para a resolução do conflito, o que obriga a que o problema seja exposto com clareza.
c) Escutar
As partes envolvidas no conflito devem se ouvir mutuamente, bem como devem estar aptas para
compreender pontos de vista alheios.
d) Resolver o problema
Neste ponto, os intervenientes do conflito devem estar livres de apresentar as suas sugestões para
a resolução do conflito e estas devem ser analisadas cuidadosamente pela outra parte, o que exige
de imediato que haja um certo nível de ponderação em ambas as partes. É de salientar, entretanto
que uma argumentação bem firme para que se chegue facilmente a um consenso.
Após a apresentação de todas as possíveis soluções, deve ser escolhida a que melhor satisfaz os
interesses das partes envolvidas e que a sua execução seja viável.
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 10
Durante o processo de gestão de conflitos, podem se identificar certos graus, os quais podem ser
classificadas conforme a maneira sob a qual cada interveniente se posiciona para a resolução do
conflito. Nestes termos podemos citar:
a) A assertividade
Que é o grau em que certa parte procura satisfazer os interesses próprios.
b) Cooperação
Que é o grau em que certa parte procura satisfazer os interesses do outro.
É muito importante ter em conta estes estágios e saber reconhecé-los no decorrer da negociação e
procurar um posicionamento que possa levar a uma solução favorável para ambas as partes.
Como podemos notar acima, um dos requisitos essenciais na gestão de conflitos é a capacidade
de negociação. Nestes termos, torna-se imprescindível o conhecimento de algumas estratégias e
técnicas de negociação.
3.3 Estratégias e tácticas de negociação
A estratégia é a maneira geral de conduzir os pensamentos ou acções para o alcançe de um
objectivo e também a organização do pensamento e das acções, para obter maior eficiência no
que se deseja realizar. A táctica, por sua vez, é mais específica e de prazo mais curto que cada
parte executa para evidenciar as estratégias.
Podemos citar as seguintes estratégias para a negociação:
Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente;
Aumentar a amplitude positiva da negociação, induzindo o opositor a baixar o seu ponto
de resistência;
Convencer o oponente de que um determinado resultado é o melhor que ele pode
alcançar.
Quanto às tácticas, podemos citar as seguintes:
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 11
a) Persuadir o opositor – para tal, é necessário que o negociador seja credível e as
informações sejam enquadradas de forma adequada aos interesses do alvo.
b) Mostrar consideração pelo opositor – esta atitude poderá inibir a outra parte em adoptar
uma posição agressiva que poderá impedir o alcance de uma solução favorável.
Chiavenato, (1999)6, destaca cinco estilos de gestão de conflitos,
nomeadamente:
Estilo de evitação: consiste na fuga do conflito. É empregado quando o
problema é corriqueiro, quando não há perspectiva de ganhar o conflito, quando
se necessita de tempo para obter uma informação ou quando um conflito pode
ser desvantajoso;
Estilo de acomodação: visa a resolver os pontos de menor divergência e
deixar os problemas maiores para depois;
Estilo competitivo: consiste no comando autoritário, é empregado quando se
faz necessário tomar uma decisão rapidamente ou uma decisão impopular;
Estilo de compromisso: ocorre quando as partes envolvidas aceitam perdas e
ganhos para todos os
envolvidos;
Estilo de colaboração: é empregado numa situação ganha/ganha, visto que
todos os interesses podem ser reunidos numa solução mais ampla.
4. A Gestão dos conflitos no ambiente escolar
A escola como empresa complexa cujo produto tem a ver com uma matéria prima muito
delicada, é um local propício a inúmeros conflitos em todas as áreas da gestão. Gerir conflitos
sem o gerar (conceber, criar, produzir) é a melhor atitude em cada uma e em todas as vertentes
da gestão escolar.
Na escola encontramos diversos tipos de conflitos: os de funcionamento e os laborais.
6 Citado por Neto, AFF, 2005, pp5
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 12
Os conflitos de funcionamento são os que decorrem entre os orgãos directivos e pedagógicos e as
áreas funcionais e administrativas. Os de ordem laboral, decorrem da divergência de interesses
ao nível da relação de trabalho entre professores, funcionários administrativos e auxiliares de
educação. Este tipo de conflito poderá decorrer ainda da organização, estilos de gestão e das
politicas de gestão de recursos humanos da escola.
4.1 Alguns problemas que podem resultar dos conflitos em áreas de gestão escolar
Problemas na gestão pedagógico didáctica
Más relações interpessoais, indisciplina escolar, insucesso escolar, má relação no PEA, ausência
de apoio didáctico, ausência de formação profissional e pessoa.
Problemas na gestão administrativa-financeira
Más relações interpessoais, utilização dos recursos humanos matérias e financeiros de forma não
racionalizada, etc.
Problemas na gestão funcional e dos espaços
Espaços degradados, desconfortáveis, sujos, falta de espaço.
4.2 Estrategias para a atenuação ou resolução de conflitos
Segundo Thompson (1994, pp.27)7, a regulação emocional consiste nos processos extrínsecos e
intrínsecos para monitorizar, avaliar e modificar reacções emocionais, especialmente as suas
características de intensidade de tempo, no sentido de atingir determinados objectivos pessoais.
As crianças, por exemplo, com relações seguras parecem ser mais capazes de uma regulação
emocional flexível, ou seja de exprimirem abertamente sentimentos quando apropriado e de
conterem os seus impulsos quando necessário. Para além disso, são capazes de tolerar as
7 Citado por Costa, M.E, 2003, pp172
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 13
emoções negativas, mantendo um envolvimento construtivo com os outros e expressando
emoções positivas que contribuem para a interação social.
Indivíduos mais seguros tendem a acreditar que as situações de conflito podem ser ultrapassadas
e que possuem recursos cognitivos e emocionais que lhes permitem lidar construtivamente com
as mesmas. Por outro lado, a importância atribuida à dimensão interpessoal na vida do sujeito faz
prever esforços no sentido de preservar a proximidade relacional em situação de conflito e a
procura dos outros como fonte de apoio e parte importante da solução do problema.
É suposto que os indivíduos mais amedrontados e preocupados avaliem as situações conflituosas
como irreversíveis incontroláveis e ameaçadoras, experienciem níveis mais elevados de angústia
quando confrontados com o conflito.
Jovens mais inseguros revelam mais dificuldades em lidar com o conflito e apresentam menor
confiança na capacidade para alterar emoções negativas nas relações amorosas, considerando
difícil previnir a escalada do conflito (Creasey, et al. 1999, 2001) 8.
Indivíduos mais preocupados manifestam, em particular, índices superiores de ansiedade e de
stress durante uma interação conflitual amorosa, manifestam mais hostilidade, e representam os
seus companheiros de modo mais negativo após a situação de conflito (Simpson, Rholes &
Phillips, 1996) 9.
Estratégia do “ganha e perde” – consiste no uso de quem a detém para eliminar rapidamente o
conflito.
Estratégia da “ negociação” – consiste na defesa do que e essencial para uma das partes em
conflito.
Estratégia da “resolução do problema” – consiste na comunicação aberta, franca e empenhada
das duas partes ate a resolução satisfatória do problema.
4.3 Atitudes mais frequentes perante o conflito
evitar o conflito.
8 Citado por Costa, M.E, 2003, pp1799 Ibdem
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 14
atenuar o conflito.
negociar o conflito: procura soluções fáceis e rápidas, equitativas que agradam a todos
para a resolução do conflito.
ganhar o conflito: usa todo o poder que possui para resolver os conflitos
confrontar o conflito: entender o conflito como necessário e inevitável.
4.4 O que o professor pode fazer na prática diante de um conflito
Há algumas orientações básicas:
1ª Ver os conflitos como naturais na relação educativa - o educador deve manter-se calmo e
procurar sempre a impulsividade.
2ª Reconhecer que os conflitos pertencem aos envolvidos, o que não significa deixá-los à
própria sorte. O professor deve agir sem tomar partido e sabendo que não é necessária uma
resolução imediata.
Como um mediador, não um negociador o educador interfere descrevendo o problema,
incentivando os alunos a falar sobre os seus sentimentos e actos.
É fundamental acreditar na capacidade dos alunos, de solucioná-lo, o que não significa aceitar
qualquer alternativa de resolução. Uma boa solução deve incidir sobre as causas e respeitar os
princípios.
4.5 Vantagens e desvantagens dos conflitos
4.5.1 Vantagens
Faz surgir ou resurgir problemas que foram ignorados no passado;
Incentiva o indivíduo a conhecer melhor o outro;
Motiva o aparecimento de novas ideias;
Aumenta o nível de lealdade e sentimento de presença ao grupo;
4.5.2 Desvantagens
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 15
Podem levar à ruptura das relações;
A nível organizacional ou escolar podem impedir a coesão do grupo de trabalho e
consequentemente impossibilitar o trabalho em equipe;
Dado o impasse que os conflitos podem constituir na prossecução do cumprimento dos
objectivos de um grupo ou organização, a sua existência pode resultar no total incumprimento ou
na extensão do período de cumprimento desses objectivos.
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 16
CONCLUSÃO
Os conflitos interpessoais apresentam aspectos positivos e negativos constituindo muitas vezes a
única maneira de prover mudanças benéficas para todos os envolvidos e em outras ocasiões
apenas consomem energias preciosas. Surgem por vários motivos que se resumem na diferença
de informações e percepções bem como na divergência em termos de metas a alcançar.
Os conflitos nunca terão um fim, serão permanentes e de certo modo são importantes, porque
incentivam a procura de resolução de problemas.
A nível organizacional são benéficos pois podem constituir muitas das vezes, a única forma de
restruturar o funcionamento de um sistema deficiente, estagnado, isolado ou que tenha entrado
em colapso.
A melhor forma de lidar com o conflito é reconhece-lo quando exista e identificar a sua causa.
A natureza da relação estabelecida entre os membros em conflito constitui um elemento central
na determinação da reacção ao conflito, dos efeitos do mesmo bem como da melhor estratégia de
gestão.
Sendo o conflito um elemento integrante da vida de uma organização dinâmica como por
exemplo a escola, a eficácia da gestão pode ser medida em boa parte pela maneira como se pode
gerir, prever, e atenuar o nível e a amplitude dos conflitos.
A gestão da escola só será estável, facilitada e facilitadora quando for possível prever e
minimizar os conflitos.
BIBLIOGRAFIA
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.
Gestão de conflitos 17
CHIAVENATO, I; Comportamento organizacional. A dinâmica do sucesso das
organizações, Editora Campus/Elsevier, Rio de Janeiro 2005, II Edição.
COSTA, M.E; Gestão de conflitos na escola, Universidade aberta, Lisboa, 2003.
NETO, A.F.F; Gestão de conflitos, São Paulo 2005.
EACF- 3º Ano, Pós Laboral | Abrão Manave, Evaristo Matavel, Ilídio Malunguisse, Luciana Bila, Luísa Malate, Lúcia Tânia, Omar Amade.