Download - Gerenciamento De Projetos
A Arte de Gerenciar Projetos
Workshop Endeavor31 de Maio de 2006
2
O objetivo do workshop de hoje é apresentar uma...
para Gerenciamento de Projetos
ABORDAGEM PRÁTICA
3
Agenda
Introdução
Gerenciando um Projeto
Fechamento
4
Agenda
Introdução
Gerenciando um Projeto
Fechamento
5
Introdução
É um evento temporário realizado para gerar um produto, serviço ou resultado único e específico*
Projeto ?O que é
6
Introdução
Gerente de Projeto?Como surgiu a função de
A aproximadamente 40 anos atrás nos EUA...Havia estouro constante nos orçamentos previstos para os projetos da indústria aeroespacial e de defesa daquele país
Para solucionar esse problema...Nomearam um profissional como responsável por todas as fases do projeto – surgia a função do Gerente de Projeto
Em seguida o setor industrial...Adotou a prática de gestão de projetos para aumentar sua agilidade na adaptação às mudanças do ambiente empresarial
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Introdução
Houve aumento na quantidade e complexidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas
Mudou desde então?O que
A prática de Gerenciamento de Projetos se estruturou e adquiriu maior importância
• O Project Management Institute (PMI) consolida as melhores práticas e tem programa de certificação em Gestão de Projetosreconhecido mundialmente
• No Brasil...há chapters do PMI presentes em 12 Estados do paíshá programas de Especialização e MBA em Gestão de Projetos
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Introdução
Relevante?Por que a nova prática se tornou tão
Pesquisas apontam que....
•somente 34% dos projetos obtêm sucesso
•15% são cancelados antes de seu término
Mesmo em áreas que têm prática de gestão desenvolvida, os resultados dos projetos ainda são preocupantes:
Há perdas significativas associadas a projetos executados de forma inadequada...
•somente na Área de TI dos EUA são estimados em US$ 55bi
9
Agenda
Introdução
Gerenciando um Projeto– Principais Conceitos– Abordagem Prática
Fechamento
10
Gerenciando um Projeto
Responsabilidades do Gerente de Projeto
...em Todas as Fases do Projeto
Início
Planejamento
Execução & Controle
Fechamento
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamentodo Tempo
Gerenciamentodo Custo
IntegraçãoComunicação
RiscosQualidade
Recursos HumanosAquisição
Implementar as Competências de Gestão...
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Gerenciando um Projeto
CompetênciasObjetivo dasGerenciamento
do Escopo
Gerenciamentodo Tempo
Gerenciamentodo Custo
IntegraçãoComunicação
RiscosQualidade
Recursos HumanosAquisição
Manter somente o necessário para atingir o resultado do projetoEscopo
Concluir o projeto dentro do orçamentoaprovadoCusto
Concluir o projeto dentro do prazo definidoTempo
Tripé de Gestão
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Gerenciando um Projeto
CompetênciasObjetivo dasGerenciamento
do Escopo
Gerenciamentodo Tempo
Gerenciamentodo Custo
IntegraçãoComunicação
RiscosQualidade
Recursos HumanosAquisição
Constituir o projeto & gerenciar sua execuçãoIntegração
Disponibilizar as informações do projetoComunicação
Endereçar os riscos do projetoRiscos
Demais Competências
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Gerenciando um Projeto
CompetênciasObjetivo dasGerenciamento
do Escopo
Gerenciamentodo Tempo
Gerenciamentodo Custo
IntegraçãoComunicação
RiscosQualidade
Recursos HumanosAquisição
Atingir os objetivos do projeto Qualidade
Conduzir a equipe do projetoRecursos Humanos
Estruturar compras & gerir contratos do projetoAquisição
Demais Competências
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Gerenciando um Projeto
Fases Início
Planejamento
Execução & Controle
Fechamento
Início
Planejamento
Execução & Controle
Fechamento
Início Conclusão
Tempo
Nív
el d
e C
usto
e A
loca
ção
de E
quip
e
Principais Mensagens sobre as do Projeto
Padrão de Custo & Alocação de Equipe ao Longo do Ciclo de Vida do Projeto
Planejamento, Execução & Controle
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Gerenciando um Projeto
Fases Início
Planejamento
Execução & Controle
Fechamento
Início
Planejamento
Execução & Controle
Fechamento
Duração do Projeto
Principais Mensagens sobre as do Projeto
Influência dos Stakeholders ao Longo do Tempo
Alta
Baixa
Influência dos Stakeholders
Custo da Mudança
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Agenda
Introdução
Gerenciando um Projeto– Principais Conceitos– Abordagem Prática
Fechamento
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
• Deve englobar TODAS as frentes de trabalho do projeto
• Deve indicar todas as INTER-RELAÇÕES entre as frentes de trabalho
• Deve considerar TODAS as fases do projeto (incluindo suporte pós-conversão)
• Precisa detalhar para cada frente:AtividadesPrazosResponsável – nome e % dedicação para a
tarefaEnvolvidos – nome e % dedicação para a tarefaProdutos e Sub-Produtos Finais por SEMANACaso não seja possível fazer a quebra dos
produtos por semana neste momento do projeto, é necessário determinar uma ATIVIDADE e MOMENTO em que isso será feito – papel de trigger
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Plano de Trabalho
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Análise de Recursos
TOTALFTE per week
0
10
20
30
40
50
60
70
80
mar
-04
abr-
04
mai
-04
jun-
04
jul-0
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ago-
04
set-
04
out-
04
out-
04
nov-
04
dez-
04
jan-
05
fev-
05
mar
-05
abr-
05
WEEK
FTE
(40h
)
FTE SPECIFIC FTE GENERIC
55 - 70 resources full time allocated during aprox. 4 months
AREAS INVOLVED
• DCOM
• FIN
• OPS + PLOPS
• CS
• RHU
• IS
TOTALFTE per week
0
10
20
30
40
50
60
70
80
mar
-04
abr-
04
mai
-04
jun-
04
jul-0
4
ago-
04
set-
04
out-
04
out-
04
nov-
04
dez-
04
jan-
05
fev-
05
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-05
abr-
05
WEEK
FTE
(40h
)
FTE SPECIFIC FTE GENERIC
55 - 70 resources full time allocated during aprox. 4 months
55 - 70 resources full time allocated during aprox. 4 months
AREAS INVOLVED
• DCOM
• FIN
• OPS + PLOPS
• CS
• RHU
• IS
• O dimensionamento da equipe normalmente É SUB-PRODUTO do detalhamento do plano de trabalho
• Quando o dimensionamento é feito desta forma, PERMITE:
Indicar a dedicação (em horas) de cada profissional ao longo da duração do projeto
Identificar profissionais super-alocados
Determinar solução para eventuais super alocações
• Obs.: A solução de super-alocações algumas vezes tem impacto no prazo do projeto
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Estrutura Organizacional
Comitê Executivo
Diretor do Programa
Gerente do Programa
Equipe PMO
Comitê de Validação
(sob demanda)
Líderes e Equipe das Iniciativas
Comitê Executivo
Diretor do Programa
Gerente do Programa
Equipe PMO
Comitê de Validação
(sob demanda)
Líderes e Equipe das Iniciativas
• Os papéis e responsabilidades de cada membro da Estrutura Organizacional do projeto são PRÉ-REQUISITO para estruturar os rituais de gestão
• A estrutura deve contemplar os profissionais envolvidos diretamente com o projeto e também os COMITÊS técnicos, executivos, aprovadores etc
• As ALÇADAS de aprovação do projeto também são estabelecidas com base na estrutura do projeto, além da estrutura da própria empresa
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Gestão de Riscos
ProbabilidadeProbabilidade
Crit
icid
ade
Crit
icid
ade
Baixa Alta
Baixo
Alto
Baixo
Alto
• Não atendimento de requerimentos de negócio;• Impactos no modus operandi da WM;
• Qualidade de Dados/Informações.
• Conflito de Prioridades/Recursos;• Problemas e pouco tempo para Carga de Dados;• Perda de conhecimento;• Não implementação da solução ou implementação com problemas;• Falta de aderência da solução;• Baixo grau de segurança em relação a solução a ser implementada;• Comprometimento da qualidade dos testes;• Atraso/Não cumprimento de atividades fundamentais para o sucesso do projeto (configurações, testes, validações,conversões, carga de dados);• Problemas de parada da operação (Não entrada de pedidos, falha/não faturamento, erros decontabilização);• Perda de produtividade dos usuários;• Comprometimento da performance do sistema (Hardware, links, programas, interfaces);• Exposição Fiscal;• Dimensionamento inadequado do Banco de dados, Hardware, links.
83%
II IIII
IIIIII IVIV
ProbabilidadeProbabilidade
Crit
icid
ade
Crit
icid
ade
Baixa Alta
Baixo
Alto
Baixo
Alto
• Não atendimento de requerimentos de negócio;• Impactos no modus operandi da WM;
• Qualidade de Dados/Informações.
• Conflito de Prioridades/Recursos;• Problemas e pouco tempo para Carga de Dados;• Perda de conhecimento;• Não implementação da solução ou implementação com problemas;• Falta de aderência da solução;• Baixo grau de segurança em relação a solução a ser implementada;• Comprometimento da qualidade dos testes;• Atraso/Não cumprimento de atividades fundamentais para o sucesso do projeto (configurações, testes, validações,conversões, carga de dados);• Problemas de parada da operação (Não entrada de pedidos, falha/não faturamento, erros decontabilização);• Perda de produtividade dos usuários;• Comprometimento da performance do sistema (Hardware, links, programas, interfaces);• Exposição Fiscal;• Dimensionamento inadequado do Banco de dados, Hardware, links.
83%
II IIII
IIIIII IVIV
• A gestão de risco deve ser feita de forma única para o projeto COMO UM TODO – todas as frentes, para implementação do projeto e para a operação da empresa
• Os PASSOS para estabelecimento da gestão de risco são:
Identificar os riscos do projetoDefinir as ações de mitigação e contingência para cada riscoPriorizar os riscosEstabelecer quais riscos terão suas ações implementadasAcompanhar a implementação das açõesDefinir momentos de revisão dos riscos, em função das fases do projeto
• As ações a serem implementadas, devem se tornar NOVAS ATIVIDADES no plano de trabalho. Com isso, o acompanhamento da implementação das ações pode ser feito nos mesmos rituais de gestão
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
Ação de Mitigação• Visa PREVENIR o risco
• MINIMIZAR a probabilidade do risco ocorrer
Ação de Contingência• Visa TER CONTINGÊNCIA ou
PLANO “B” caso o risco ocorra
• CORRIGIR um problema real
Sem Ação• Visa ASSUMIR o risco
• MONITORAR sua ocorrência
Formas de Gerir Risco Sugestão por Quadrante
Probabilidade
Impa
cto
SEM AÇÃO MITIGAÇÃO
MITIGAÇÃO&
CONTINGÊNCIACONTINGÊNCIA
AltaBaixa
Baix
oA
lto
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Controle de Mudança
EXAMPLE OF CHANGE PROCESS
Present change need to
solicitant
Identify change need
Solicitant agrees with
change need?
Fill-out change request form
End
N
Y
Present to Project Mgr
Present to responsible for
change approval
Determine impact of change request
Change request
approved?
Determine priority, next
steps & responsible
Present result to solicitant
Update project documentation
YRegister comments &
recommendation
N
Determine postponement
or cancel change request
File change request
File change request
EXAMPLE OF CHANGE PROCESS
Present change need to
solicitant
Identify change need
Solicitant agrees with
change need?
Fill-out change request form
End
N
Y
Present to Project Mgr
Present to responsible for
change approval
Determine impact of change request
Change request
approved?
Determine priority, next
steps & responsible
Present result to solicitant
Update project documentation
YRegister comments &
recommendation
N
Determine postponement
or cancel change request
File change request
File change request
• O processo de controle de mudança ENGLOBA: mudança de escopo, equipe, prazo etc
• Este processo NÃO precisa ser burocrático, mas TEM QUE SER efetivo
• Se o projeto não tiver CLAREZA sobre:
impacto da mudança – pode tomar decisão errada
aprovação da mudança – pode causar desalinhamento na execução do projeto
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(1.500)
(1.000)
(500)
-
500
1.000
mar/0
4ab
r/04
mai/04
jun/0
4jul
/04
ago/
04se
t/04
out/0
4no
v/04
dez/0
4jan
/05
fev/0
5mar
/05
abr/0
5mai/
05jun
/05
jul/0
5ag
o/05
set/0
5ou
t/05
nov/
05de
z/05
Project Payback
Discounted Cash Flow– Accumulated*USD K
(1.500)
(1.000)
(500)
-
500
1.000
mar/0
4ab
r/04
mai/04
jun/0
4jul
/04
ago/
04se
t/04
out/0
4no
v/04
dez/0
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fev/0
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/05
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5mai/
05jun
/05
jul/0
5ag
o/05
set/0
5ou
t/05
nov/
05de
z/05
Project Payback
Discounted Cash Flow– Accumulated*USD K
(1.500)
(1.000)
(500)
-
500
1.000
mar/0
4ab
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mai/04
jun/0
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/04
ago/
04se
t/04
out/0
4no
v/04
dez/0
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/05
fev/0
5mar
/05
abr/0
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05jun
/05
jul/0
5ag
o/05
set/0
5ou
t/05
nov/
05de
z/05
Project Payback
Discounted Cash Flow– Accumulated*USD K
(1.500)
(1.000)
(500)
-
500
1.000
mar/0
4ab
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mai/04
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/04
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t/04
out/0
4no
v/04
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/05
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5mar
/05
abr/0
5mai/
05jun
/05
jul/0
5ag
o/05
set/0
5ou
t/05
nov/
05de
z/05
Project Payback
Discounted Cash Flow– Accumulated*USD K
Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Controle do Orçamento
• O controle do orçamento é essencial para garantir o RETORNO ESPERADO do projeto
• O controle deve comparar o PREVISTO x REALIZADO
• Uma boa prática é deixar um valor orçado para CONTINGÊNCIAS, que são gastos não previstos que normalmente ocorrem ao longo do projeto
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Plano de Comunicação
Channel
Responsible
Date
Update
Resources
Content
Objective
Channel
Responsible
Date
Update
Resources
Content
Objective
Alignment with Finance Managers
Prepare the FMs for communicating with their teams
Conference Call
HR & Integration
Identify Local HR supportIdentify Key people in the
teamPresent guidelines for
communication with teams
Jan, 21th
1
Power Point Presentation and FAQ (HR & Integration)
Alignment with Local Leadership Teams
Announce the SBS implementation for Finance and discuss country teams role
Conference Call
Adriana Nunez
SBS highlightsMain changesLocal Country Teams role in
guaranteeing a successful communication flow
Jan, 21th – 27th
Calls every month with Project status
2
Power Point Presentation and e-mails to be sent (HR & Integration)
Alignment with Local Leadership Teams
Announce the SBS implementation for Finance and discuss country teams role
Conference Call
Adriana Nunez
SBS highlightsMain changesLocal Country Teams role in
guaranteeing a successful communication flow
Jan, 21th – 27th
Calls every month with Project status
2
Power Point Presentation and e-mails to be sent (HR & Integration)
SBS is communicated to all company
Announce future SBS plans for the Company
Marcos Grasso & BLT
SBS concepts, main advantages and plans for Brandina
Jan, 21th
As future implementations take place
3
E-mail (HR & Integration)
SBS is communicated to all company
Announce future SBS plans for the Company
Marcos Grasso & BLT
SBS concepts, main advantages and plans for Brandina
Jan, 21th
As future implementations take place
3
E-mail (HR & Integration)
• Define o CANAL, FREQUÊNCIA e CONTEÚDO a ser comunicado para cada público envolvido com o projeto
• O público pode ter envolvimento DIRETO ou INDIRETO e pode PERTENCER ou NÃO à Empresa
• Esse elemento é ESSENCIAL para manter o ALINHAMENTO dentro do projeto e entre o projeto e a Empresa
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Gerenciando um Projeto
Elementos-Chave do Gerenciamento
EXEMPLO ILUSTRATIVOEXEMPLO ILUSTRATIVO
Reporte do Status
Impact on final dateRef
Estimated time for conclusionRepresentative
Overall Status
SCOPESCOPE MAIN DELIVERABLESMAIN DELIVERABLESPROJECT TEAMPROJECT TEAM
What’s Done
CurrentWeekW-1W-2W-3
• Any attention points the CU or dimension representative wants to report
• Deliverables concluded
• Main activities executed
• Actions to address the attention points mentioned
0 w 0 w
At-riskAt-riskOff-trackOff-trackOn-trackOn-trackConcludedConcluded
Attention Points Corrective Actions
Next Steps
• Next steps of the dimension
• O Gerente deve estabelecer uma ROTINA de gestão do projeto, estruturada e organizada
• A PADRONIZAÇÃO do reporte permite apresentar informações de forma objetiva e com isso usar melhor o tempo do “ouvinte”, facilitar a identificação das infos. relevantes (já sabe onde procurar)...e agilizar a tomada de decisão
• Além do status e controle financeiro do projeto deve se apresentar os PRODUTOS FINAIS GERADOS pelo projeto. Essa apresentação técnica, deve ser objetiva e adequada ao tempo disponível para este fim
26
Agenda
Introdução
Gerenciando um Projeto
Fechamento
27
Fechamento
Fatores de Sucesso do Gerenciamento
na eliminação das barreiras àimplementaçãoAGILIDADE
do valor agregado e contribuiçãodo projetoMENSURAÇÃO
na aplicação e manutenção dos elementos de gestãoPRAGMATISMO
A Arte de Gerenciar Projetos
Workshop Endeavor31 de Maio de 2006