Download - Fundamentos Administra
GESTÃO AMBIENTAL
FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
MINI CURRICULUMPAULO JAIR VIOTTO
RUA SÃO PAULO, 540 BRASILEIROCENTRO - CEP. 16.370-000 - PROMISSÃO CASADOFONE (14)3541.1650 e (14) 3532 7168 50 ANOSE-MAIL- [email protected] e [email protected]
FORMAÇÃO ACADÊMICA
•Mestrando em Comunicação – Unimar – início agosto de 2004.•Mestre em Ciências Gerenciais- área de concentração: Gestão de Negócios – UNIMAR ( Universidade de Marília ), 2000;•Especialista em Administração para graduados na área de Administração da Produção e Operações Industriais – FGV – Fundação Getúlio Vargas – SP 1990;•Ciências com habilitação em Matemática – Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de São Caetano do Sul - 1987.
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
•Liderança de equipes;•Larga experiência em gerenciamento de processo de produção desde a recepção da matéria prima até expedição do produto acabado;•Elaboração e implementação de Sistema de Informações Gerenciais;•Docente nas áreas de: Introdução Teoria Geral da Administração, Administração Mercadológica , Administração Financeira e Orçamentária,Gestão na Agropecuária,Linguagem de Marketing e o Processo Administrativo,Linguagem do Marketing Estratégico e Pesquisa de Mercado;•Gerenciamento das áreas Financeira e Administrativa no setor de serviços, organização voltada para desenvolvimento, comercialização e implantação de softwares de Gestão Pública.
HISTÓRICO PROFISSIONAL:PPCIPPCI – Solucões Empresariais – Sócio diretor.UNILINS – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LINSUNILINS – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE LINS – Agosto de 2003 até a presente data: Professor Universitário da disciplina Pesquisa de mercado, cursos Seqüenciais e MBA - Saúde;MISSÃO SALESIANA MATO GROSSOMISSÃO SALESIANA MATO GROSSO – Faculdades de Adminstração e Ciências Contábeis de Lins – FACAC )- 1992 até a presente data: Professor Universitário das disciplinas: Administração Geral, Teoria Geral da Administração, Administração Mercadológica ; em 1995 – Chefe do Departamento de Administração da FACAC;FACULDADE “AUXILIUM” DE FILOFOSIFA, CIÊNCIAS E LETRASFACULDADE “AUXILIUM” DE FILOFOSIFA, CIÊNCIAS E LETRAS –Lins – S/P – 1999 até a presente data: Professor e Coordenador dos Cursos Seqüenciais;SOFT-MICRO INFORMÁTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONALSOFT-MICRO INFORMÁTICA E SOFT-MICRO EDUCACIONAL – Dezembro de 2001 até Junho de 2003 – diretor administrativo financeiro;ASPERBRÁS SISTEMAS DE IRRIGAÇÃO LTDAASPERBRÁS SISTEMAS DE IRRIGAÇÃO LTDA – janeiro de 2000 a novembro de 2001 - Gerente Geral;BRACOL – INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDABRACOL – INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA ( Grupo Bertin) – 1991 a 1999 – Gerente de Qualidade e Produtividade, Gerente Industrial, Gerente Planejamento, Custos e Informática;RHODIA S/ARHODIA S/A ( Multinacional origem francesa) – de 1974 a 1991 ocupando os seguintes cargos: Auxiliar de Escritório, Auxiliar de Planejamento, Controlador de Estoques, Encarregado de Armazém, Controlador de Processos Especializado, Chefe de Seção Estiragem, Chefe Controle Produto, Chefe Área Estiragem / Acabamento;UNIVERSIDADE DE MARÍLIAUNIVERSIDADE DE MARÍLIA: 1992 a 1993 – Professor Universitário - Administração Produção, Administração Materiais;FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE PENÁPOLISFUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE PENÁPOLIS – agosto de 2001 até dezembro de 2001: Professor da disciplina Administração Financeira e Orçamentária.
•Meio ambiente;
•Revolução tecnológica;
•Materiais novos e espantosos;
•Inteligência artificial;
•Biotecnologia;
•Reengenharia;
•Globalização;Períodos da Globalização
Data Período Caracterização
1450-1850 Primeira fase Expansionismo mercantilista
1850-1950 Segunda fase Industrial-imperialista-colonialista
pós-1989 Globalização recente
Cibernética-tecnológica-associativa
Fusões de corporações•Mega fusões (Indústrias, Bancos,
Consultorias).CONSUMO
•Mudança de gosto dos consumidores (produtos sofisticados, novas formas de lazer, etc.);
•Mais opções, diversificação de modelos (carros, novos eletrodomésticos, roupas, etc.);
•Produtos mais individualizados “sob encomenda” (carros, bicicletas);
•Maior exigência, explorando ao máximo a relação Custo x Benefício;
•Código de defesa do consumidor.
FINANÇAS•Troca de moedas no mundo é da ordem de
US$ 80 (oitenta) trilhões/ano;•Somente US$ 4 (quatro) trilhões destinam-se
ao financiamento do comércio e serviços; a diferença é pura especulação cambial;
•Sociedade cassino;•Dívida dos países em desenvolvimento
ultrapassa US$ 1 trilhão;•Migração de dinheiro para paraísos fiscais;
•Lavagem de dinheiro;•Mega investidores.
AMBIENTE MUNDIAL•Novos competidores;
•Tigres Asiáticos em recuperação;•Funcionamento da C.E.E., a partir de 1992 e unificação da moeda;
•Exploração de novas empresas;•Fusão de empresas/capitais;
•Fim da URSS, em 1991;•Reunificação Alemã;
•Recessão mundial;•Queda do comunismo Leste Europeu;
•Criação de mercados comuns;•Desemprego no nível mundial;
•Migração de negócios para regiões diferentes no mundo.
•Como nós ficamos em relação às mudanças que ocorrem no mundo?
Gerente Antigo x Gerente Moderno.A concorrência é grande. Atualização ou ...
CONSUMIDORES ESTÃO MUDANDO•Maior sofisticação (maior consciência de
qualidade);•Produtos personalizados;
•Incremento de mulher na força de Trabalho.
O PERFIL DO GERENTE DO FUTURO•Mais generalista;
•Muito mais preocupado em potencializar recursos humanos e desenvolvimento profissional;
•Mais profissional. Bem menos paternalista;
•Mais preocupado em atualizar-se não só em sua área, mas de modo geral.
Exemplos:
•Ligado a tudo o que acontece;
•Mais internacional;
•Mais competitivo;
•Mais ambicioso;
•Falar duas línguas ou mais;
•Mais Jovem;•Mais preparado academicamente;•Menos preocupado em permanecer longos anos em uma empresa, o que obrigará a empresa a movimentá-lo com mais freqüência;•Ética com valor inerente.
RETRATO DAS EMPRESAS DO FUTURO
•Mais plana, mais enxuta, menos camadas na estrutura organizacional;
•Diminuição de elos na cadeia hierárquica;
•Unidades mais autônomas e com mais poder de decisão (menor quadro central de funcionários e maior
autoridade local para lançamentos e preços de produtos);
•Orientação para diferenciação;
•Consciente de qualidade integrada
•Maior preocupação com atendimento e assistência técnica;
RETRATO DAS EMPRESAS DO FUTURO•Muito mais rápida na inovação
tecnológica;•Voltada para consultoria externa;
•Mais profissional, menos paternalista, mais exigente com os funcionários;
•Maior disposição para a recompensa pelo desempenho;
•Mais propensa a promover/movimentar funcionários promissores com maior
freqüência;•Internacionalização dos negócios.•Preocupada com o meio ambiente
Administração processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da
organização, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar
objetivos estabelecidos.POR QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS ADMINISTRADORES SÃO NECESSÁRIOS?
•Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como estas:
•“Superávit nas exportações é o maior em todos os tempos”;
•“A Bolsa de Valores deve chegar aos 29.000 pontos em 2005”•“A taxa de juros foi diminuída novamente pelo Banco Central”
•“O Brasil é criticado em Davos,pois não evoluiu socialmente como o esperado”;
•“Foi substituído o presidente da Volkswagem/ outra empresa qualquer: motivo queda de 15% nas vendas no mercado interno”
- Tomar decisões eficazes;
- Comunicar-se com e sem a organização;
- Aplicar adequadamente os controles e as mensurações;
- Ser capaz de trabalhar com orçamentos e com planejamentos;
- Ser capaz de empregar instrumentos analíticos as ciências da administração.
•É pouco provável que alguém possua ao mesmo tempo todas essas aptidões. Todo administrador, contudo, precisa compreender em
que consiste cada uma delas, o que podem fazer a seu favor e o que, pôr sua vez, dele exigem.
AS APTIDÕES PARA ADMINISTRAR
•Administrar é lidar com pessoas;•Administrar é tomar decisões;•Administrar é liderar um grupo;•Administrar é alcançar resultados;•Administrar é estabelecer objetivos;•Administrar é comandar;•Administrar é mandar;•Administrar é dirigir;•Administrar é coordenar esforços;•Administrar é ser agente de mudanças;•Administrar é inovar;•Administrar é influenciar pessoas;•Administrar é exercer poder;•Administrar é obter resultados com e através de pessoas.
Portanto...
Novos Paradigmas do Cenário EmpresarialDE: PARA:Pouca Competitividade Competição GlobalEstabilidade MudançasPrevisibilidade IncertezasIndividualismo ParceriaRigidez Hierárquica FlexibilidadePoder Centralizado EmpowermentRelação Ganha X Perde Relação Ganha X GanhaCrescimento da População Diminuição da População
Motivação do tipo "Dilbert" Competência e Profissionalismo
Segurança no Emprego EmpregabilidadeDiploma Educação Continuada
Carreira Definida pela Empresa
Carreira como Responsabilidade do Individuo
Cargos Espaço Organizacional
Administradores e Organizações
Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais.
Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos.
Funções da Administração
Planejar Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos
e decidir antecipadamente as ações apropriadas que
devem ser executadas para atingir esses objetivos.
Organizar Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros,
físicos, de informação e outros necessários ao
atingimento dos objetivos.
LiderarÉ estimular as pessoas a serem grandes
executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os
funcionários, individualmente e em grupos. Controlar
Planos abrangentes, organizações sólidas e líderes destacados não garantem o
sucesso. A quarta função, controlar, monitora o progresso e implementa as mudanças
necessárias.
DESEMPENHANDO TODAS AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Bons administradores não negligenciam nenhuma das quatro funções da administração.
Níveis de Administração
Administradores estratégicos
Administradores táticos
Administradores Operacionais
Administradores Estratégicos
Os administradores estratégicos são os altos
executivos de uma organização, responsáveis
por sua administração geral.
ENFERMIDADE DO CEO: COMO NÃO LIDERAR
O trabalho de um CEO pode facilmente subir-lhe à cabeça.
Um artigo recente na revista Fortune descreveu a “enfermidade do CEO” – a
crença de alguns superintendentes de que eles são onipotentes, sendo o resultado disso
uma liderança ruim. A maioria dos CEO não possui essa
doença. Aqueles que a possuem exibem os
seguintes sintomas:
Acreditam que não fazem nada errado e recusam-se a admitir quaisquer erros.
Rodeiam-se de pessoas que dizem sim para cada um de seus caprichos.
Vêem-se como o gênio individual de quem depende o sucesso.
Utilizam-se de degradação e humilhação para controlar as pessoas. Responsabilizam-se outros pelos
próprios erros. Não interagem com subalternos.
Querem tomar todas as decisões, mesmo se outros conhecem mais
sobre os fatos relevantes. Estão demasiadamente preocupados
em estar à frente de outros CEO em termos de salário e privilégios.
Estão demasiadamente se importando com o “sentar na cadeira do poder” e
se nas reuniões as pessoas se levantam quando adentram a sala.
Apreciam a atenção da mídia, não tanto pela empresa, mas pela fama e
ganhos pessoais.
A enfermidade do CEO não aumenta seu poder.
Em vez disso, ela conduz a seu fim.
Atinge a empresa, em parte causando danos à motivação
dos funcionários e criando uma atmosfera de nós-contra-
eles.
Administradores TáticosOs administradores táticos são
responsáveis por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos pelos
administradores estratégicos em objetivos e atividades mais específicos..
Os administradores táticos são freqüentemente chamados de gerentes
de nível médio.
Administradores Operacionais Os administradores
operacionais são administradores de níveis
inferiores que supervisionam as
operações da organização.
Os Administradores são UniversaisOs administradores trabalham
em todo os tipos de organizações, em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas beneficiam-se de uma
administração eficiente e eficaz.
Administração por Bom-Senso
Insumos(recursos)
Humanos FinanceirosFísicosInformação
Organização
Processo de transformação
Resultados
BensServiços
OrganizaçõesO que é exatamente uma
organização? Uma organização é um
sistema administrado projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos.
Administração para Obter Vantagem Competitiva
Para sobreviver e vencer, é preciso obter vantagem sobre os concorrentes.
É necessário ser melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para os
consumidores. Obtém-se vantagem competitiva pela
adoção de abordagens de administração que satisfaçam às pessoas (tanto dentro quanto
fora da empresa) por meio de competitividade em custos, produtos de alta qualdade,
velocidade e inovação.
Competitividade em Custos
Competitividade em custos significa que o produto (bem ou serviço) pode ter preços
em um nível que seja atrativo para os consumidores.
Qualidade Qualidade é a excelência de seu produto,
incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a
longo prazo.
VelocidadeA velocidade sempre separa os vencedores dos perdedores no
mundo da competição. Quão rapidamente se pode
desenvolver e colocar um novo produto no mercado?
Quão prontamente se pode responder às solicitações do
consumidor?
InovaçãoInovação é a introdução de novos bens e
serviços. Uma empresa deve adaptar-se às
mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de competição.
Os produtos não são vendidos para sempre; de fato, eles não são vendidos nem durante o
tempo em que se costumava vendê-los, porque há muitos concorrentes lançando
muitos novos produtos o tempo todo. Uma empresa deve inovar, ou morrerá.
Habilidades de Administração
Habilidades técnicasHabilidades interpessoais
ComunicaçãoHabilidades conceituais e
decisórias.
Habilidades técnicasUma habilidade técnica é poder desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou
processo.
Funções da Administração
PlanejarOrganizarLiderarControlar
Habilidades AdministrativasHabilidades técnicasHabilidades interpessoais e de comunicaçãoHabilidades conceituais e de decisão
Ambiente de trabalho de alto desempenho
Habilidades Interpessoais e de Comunicação
As habilidades interpessoais e de comunicação influenciam o modo
como o administrador trabalha com as pessoas.
Essas habilidades são freqüentemente chamadas de
habilidades humanas ou interpessoais.
Habilidades Conceituais e de Decisão
As habilidades conceituais e de decisão envolvem o reconhecimento de
questões complexas e dinâmicas, o exame de fatores numerosos e
conflitantes que influenciam essas questões e problemas, e a resolução de
problemas para o benefício da organização e de todos os envolvidos.
Administrador Profissional
Administrador Contemporâneo
Pensa em si próprio com um administrador, um
chefe de equipe ou patrão.
Pensa em si próprio como um patrocinador ou consultor interno
Segue a cadeia de comando
Lida com qualquer pessoa necessária para que o trabalho seja feito.
Toma mais decisões sozinho
Convida outras pessoas a ajudar na tomada de
decisão
Guarda as informações Divide as informações
Tenta capacitar-se numa disciplina principal, como marketing ou
finanças.
Tenta capacitar-se em um amplo rol de disciplinas
administrativas
Exige longas horas de trabalho
Exige resultados
Administrador Profissional
Administrador Contemporâneo
Componentes-chaves da administração eficaz
LíderAtivoCria um
ambiente de
trabalho positivo
Incentiva a obtenção de alto
desempenho
Administrador
destacado
Dá oportunidade para se alcançar alto desempenho
Administradores como Líderes Ativos
Os melhores administradores são líderes que são
participantes ativos nos departamentos e organizações pelos quais são responsáveis.
Um Ambiente de Trabalho Positivo
Um grande administrador cria um ambiente de trabalho positivo.A Oportunidade de Atingir Alto
DesempenhoNão se deve apenas entender o
status atual da organização; deve-se também possuir um senso do futuro do próprio trabalho, da unidade e da
organização.
O Incentivo para se Atingir Alto Desempenho
Trabalho interessante e desafiador, ou bom relacionamento com colegas, ou
pode ser também as recompensas que advêm em função de alto desempenho,
como aumento no pagamento, promoções e boas designações.
Talvez o incentivo máximo seja a chance de ser um contribuinte efetivo de
uma organização que realiza grandes coisas.
Carreira de administrador
1) Pense em você mesmo como um negócio.
2)Defina seu produto: qual é sua área de competência?
3)Conheça seu mercado-alvo: a quem você vai vender seu produto?
4)Esteja atento ao motivo por que seu cliente compra de você.
Qual é a sua “proposição de valor” – o que você está oferecendo-lhe que o faz vir até
você?
5)Assim com em qualquer negócio, lute por qualidade e satisfação do consumidor, mesmo que
seu consumidor seja apenas alguém em sua organização – como, por exemplo, seu chefe.6)Conheça sua profissão ou campo de
atuação e saiba o que está ocorrendo nele.
7)Invista em seu próprio crescimento e desenvolvimento, do mesmo modo que uma
empresa investe em pesquisa e desenvolvimento. Quais novos produtos ou
serviços você estará apto a fornecer?
8) Esteja disposto a mudar sua carreira
CASO DE CONCLUSÃO
A PROCTER & GAMBLE É GRANDE O SUFICIENTE
PARA AMBOS?
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
O surgimento das economias de escala:
reduções no custo médio de uma unidade de produção à medida que o
volume total cresce levou os administradores a
lutarem por mais crescimento.
Administração Sistemática
A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para
assegurar a coordenação dos esforços. Esses objetivos seriam atingidos por
meio de: Cuidadosa definição de obrigações e
responsabilidades;Técnicas padronizadas para
desempenhar essas obrigações;
Meios específicos para coletar, processar, transmitir e analisar
informações; e Sistemas de controle de contabilidade de custos, de salários e de produção para
facilitar a coordenação interna e as comunicações.
Administraçãosistemática
Administração
Científica
Burocracia
1890 1900 1910 1920 1930 1940
Gestãoadministrativa
RelaçõesHumanas
AdministraçãoQuantitativa
ComportamentoOrganizacional
Teoria Dossistemas
Teoria dacontingência
Gestão DaQualidade
Total
Organização inteligente
Reengenharia
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Perspectiva de sistema aberto de uma organização.
AMBIENTE EXTERNO
Matérias-primasRecursos humanosEnergiaRecursos financeirosInformaçãoEquipamento
Organização
Processo de transformaç
ão
Bens eServiço
sInsumos
Produtos
FEEDBACK
AVALIANDO A EFICÁCIA GERENCIAL
Definições Eficiência: a relação entre insumos e produtos,
“fazer a coisa direito”
Eficácia: uma medida da realização ou não das metas, “fazer a coisa certa.
Públicos: os grupos internos ou externos à organização que possuem interesse na organização,
stakeholders.
Os Diferentes Grupos que uma Organização Deve Satisfazer e seus Critérios Típicos de Eficácia
Organização
AgênciasReguladoras eGoverno
FornecedoresPráticas
Socialmenteresponsáveis
Conformidadelegal
Clientes
Preço
Bons saláriosE estabilidadeNo emprego
FuncionáriosGerentes Aumento
Da eficiênciae dos lucros
AcionistasCrescimento Nos ganhosAutoridadesLocais da Comunidade
Pronto pagamento
Competências Gerenciais em um
Mundo de Mudança
Limites Organizacionais
Conhecimento Competências Gerenciais Habilidades aplicáveisEstimulação da criatividade
Sondagem ambientalDeterminação dos objetivos
Criação de um orçamento
Configurar o comportamento dos funcionários
Motivar uma equipe de profissionaisEscolher um estilo eficaz de liderança
Ser treinador; Audição Ativa
Seleção do desenho organizacional apropriadoDesenho e criação de cargos motivadores
Realização de entrevistas eficazesAvaliação da eficácia de equipe
Interpretação da cultura organizacional
Liderar e delegar poder às pessoas
Organização de tarefas e configuração da cultura organizacional
Sistemas de decisão e monitoração
Forças para mudança
Ambiente
Eficácia Organizacional
QUALIDADE TOTAL A gestão da qualidade total refere-se
extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação
dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e serviços.
A TQM inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram, o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de
produtos para a qualidade e o fornecimento de serviços de qualidade,
bem como de produtos.
Alguns de seus princípios gerais são:
1. Faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos.
2. Escute e aprenda com seus clientes e empregados.
3. Desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo.
4. Faça das melhorias contínuas um assunto diário.
Organizações Inteligentes
As empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças. Meramente reagir às mudanças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente delas.
Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que está ocorrendo, de pensar construtivamente
sobre importantes questões, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e
procurar soluções criativas para os problemas.
Reengenharia Em tempos de mudanças rápidas e drásticas, às
vezes é necessário que os administradores perguntem: como faríamos coisas por aqui, se estivéssemos recomeçando da estaca zero?
Esta pergunta expressa a essência do que trata a reengenharia.
Ela pede aos gerentes que reconsiderem como o trabalho seria feito e a organização estruturada se
estivessem recomeçando.
Um olhar para o futuro
(1) A empresa média será muito menor que as grandes corporações do passado;
(2) “Trabalhadores do conhecimento”, altamente educados e orientados
tecnicamente, substituirão os empregados da produção como uma “elite do trabalho”;
(3) O objetivo de um negócio será menos fazer um produto físico e mais prestar um
serviço;
(4) O trabalho tornar-se-á menos rotineiro e previsível e irá requerer
aprendizado constante e pensamento complexo; e
(5) Os empregados terão mais independência que os trabalhadores do
passado, e será esperado que eles saibam mais sobre todo o negócio, que assumam maiores responsabilidades, corram riscos, e sejam responsáveis
pelo resultados dos negócios.
O NOVO FUNCIONÁRIO Mudança no Perfil do Funcionário
O Antigo Funcionário O Novo Funcionário Cargos nas fábricas
eram de baixa qualificação, mas bem
remunerados
Cargos de baixa qualificação são mal
pagos
Recebe segurança no emprego em troca de
lealdade
A segurança no emprego é mínima
A organização assume responsabilidade pelo desenvolvimento da
carreira
O funcionário é responsável pelo
desenvolvimento da carreira
É um realizador individual É um participante de equipe
A previsibilidade e a estabilidade minimizam o
stress
A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam
o stress
O NOVO FUNCIONÁRIO
O Gerente em Transformação O Velho Gerente O Novo Gerente
Opera em clima de previsibilidade e
estabilidade
Prospera no caos
O chefe O treinador Deseja autoridade Dá poder aos
funcionários
Acumula informação Compartilha informação
Trata todas as pessoas iguais
É sensível às diferenças
Caso de Conclusão
A SOBREVIVÊNCIA DO MAIS ADAPTADO
AMBIENTE EXTERNO Macroambiente
Macroambiente
AmbienteCompetitiv
o
O ambiente externo de uma empresa
Macroambiente
Político-legal
Tecnologiaa
Demografiaa
Ambiente competitivo
Internacional
Economia
Social e natural
A Economia em Transformação A Velha Economia A Nova Economia
Fronteiras nacionais limitam a competição
As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites
de operação de uma organização
A tecnologia reforça hierarquias rígidas e
limita o acesso às informações
As mudanças tecnológicas no modo
como as informações são geradas, armazenadas,
utilizadas e compartilhadas as
tornaram mais acessíveis
As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais
As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores
do conhecimento
A população é relativamente homogênea
A população é caracterizada pela diversidade cultural
A empresa é alienada ao seu ambiente
A empresa aceita suas responsabilidades sociais
A economia é conduzida por grandes corporações
A economia é conduzida por empresas pequenas,
empreendedoras
A Economia em Transformação
A Velha Economia A Nova Economia
As três Ondas de TofflerTendências
O futurista Alvin Toffler afirmava que a história humana pode ser dividida em “ondas”.
A primeira foi a agricultura. Até o fim do século XIX, todas as economias
eram agrárias. Na década de 1980, por exemplo, cerca de
90% das pessoas estavam empregadas em trabalhos relacionados com a agricultura.
A segunda onda foi a industrialização.
Do final do século XIX até os anos 1960, a maioria dos países desenvolvidos passou de sociedades agrárias para
sociedades baseadas em máquinas. A terceira onda chegou nos anos 1970. Está baseada na informação.
TECNOLOGIA Uma empresa não pode ser bem sucedida
sem incorporar a sua estratégia as tecnologias surpreendentes que existem e
continuam a surgir.À medida que a tecnologia evolui, novos setores industriais, mercados e nichos
competitivos apareceram. Sistemas de informação administrativos computadorizados tornam a informação
disponível quando necessária.
DEMOGRAFIAEm anos passados, o número de
trabalhadores jovens (entre 16 e 24) estava declinando, mas agora que os filhos da
geração baby-boomers estão entrando na força de trabalho, espera-se que esse grupo
etário cresça 13,2% até 2005. Os baby boomers estão chegando à idade
da aposentadoria e então o número de trabalhadores mais velhos (55 anos ou mais)
também crescerá para mais ou menos 15% da força de trabalho.
AMBIENTE SOCIAL E NATURAL No final dos anos 70, estava fora de moda
para as mulheres que seguiam uma carreira ter filhos.
Nos anos 80, ter filhos tornou-se popular novamente.
As empresas que querem criar ou manter vantagem competitiva – ou pelo menos ter
esperança de permanecerem competitivas – estão introduzindo políticas mais tolerantes
com referência à licença-maternidade (e mesmo à licença paternidade), ao horário de
trabalho flexível e aos cuidados com a criança.
AMBIENTE COMPETITIVO
O ambiente competitivo compreende organizações específicas com as quais a
organização interage.
Ameaça de novos entrantes
CONCORRENTES
A empresa e seus atuais concorrentes disputam posições.
Fornecedores Consumidor
es
Ameaça de produtos ou serviços substituídos
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Se houver poucas barreiras à
entrada, a ameaça de novos entrantes é maior.
Algumas das principais barreiras à entrada são as políticas
governamentais, as necessidades de capital, a identificação de marcas, as desvantagens de
custos e os canais de distribuição.
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Os produtores de açúcar devem
enfrentar a Nutrasweet. FORNECEDORES
Os fornecedores são importantes para uma organização por motivos
além dos recursos fornecidos. Eles podem aumentar os preços
ou prover produtos ou serviços de qualidade inferior.
CONSUMIDORES Consumidor final se comprar um
hambúrguer do McDonald’s ou um jeans de um varejista numa rua comercial.
Os consumidores intermediários compram matérias-primas ou produtos no atacado e
depois os vendem aos consumidores finais. Serviço aos consumidores é oferecer aos
consumidores o que eles querem ou necessitam, do modo como querem, da
primeira vez.
Velocidade em terminar e entregar encomendas normais.
Disposição para atender a necessidades emergenciais.
Mercadorias entregues em boas condições.
Prontidão para receber de volta produtos defeituosos e substituí-los rapidamente.
Disponibilidade de instalação e reparação de serviços e peças.
Taxas de serviços (isto é, se os serviços são gratuitos ou pagos separadamente).
ANÁLISE AMBIENTAL: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Quem são os atuais concorrentes?Existem poucas ou muitas barreiras de
entrada no setor de atuação? Quais os substitutos existentes para o
produto ou serviço da empresa?A empresa é muito dependente de
fornecedores poderosos?A empresa é muito dependente de
consumidores poderosos?
Ambientes atrativos e não atrativos
Fator Não atrativo Atrativo
Concorrentes Muitos; crescimento lento do setor; mesmo porte; produtos do tipo
commodity (iguais).
Poucos; alto crescimento do
setor; portes desiguais; produtos
diferenciados. Barreiras à
entrada Grande ameaça;
poucas barreiras à entrada.
Pequena ameaça; muitas barreiras.
Substitutos Muitos Poucos Fornecedor
es Poucos; alto
poder de barganha.
Muitos; pequeno poder de
barganha. Consumido
res Poucos; alto
poder de barganha
Muitos; pequeno poder de barganha.
Ambientes atrativos e não atrativos
Manobras estratégicas Estratégia Definição Exemplos Seleção de
domínioEntrar em setores ou mercados com
competição limitada ou com
regulamentação e muitos
fornecedores e consumidores;
entrar em mercados de alto
crescimento.
A entrada da IBM no mercado de computadores
pessoais; a entrada da Miller no mercado de
cervejas leves.
Diversificação Investir em diferentes tipos de negócios;
fabricar diferentes tipos de produtos; ou
expandir-se geograficamente para reduzir a dependência de um único mercado
ou tecnologia.
Compra da RCA e da NBC pela
General Eletric.
Fusão e aquisição
Combinar duas ou mais empresas numa única
empresa; ganhar a posse de uma empresa
atuante.
RJR e Nabisco; Sperry e
Burroughs ( atualmente
Unisys); Chysler e AMC.
Manobras estratégicas
Desinvestimento Vender um ou mais negócios.
Kodak e Eastman Chemical.
ESTRATÉGIAS INDEPENDENTESUma empresa utiliza-se de estratégias
independentes quando age por si mesma para modificar alguns aspectos
de seu ambiente atual.
Manobras estratégicas
ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS
(1) o exercício de uma ação conjunta reduzir custos e riscos;
(2) a cooperação aumentar o poder delas (isto é, habilidade delas realizarem as mudanças que
desejam).
Estratégias independentes.
Estratégia Definição Exemplos
Agressão competitiva
Explorar uma competência distintiva ou
melhorar a eficiência interna para obter
vantagem competitiva.
Estabelecimento de preços
competitivos; propaganda comparativa
(Advil).
Pacificação competitiva
Ações independentes para melhorar o relacionamento
com os concorrentes.
Auxiliar os concorrentes a
encontrar matérias-primas.
Relações públicas
Estabelecer e manter imagens
favoráveis na mente daqueles que compõem o
ambiente.
Campanhas de propaganda corporativa
(Exxon, Manville).
Estratégias independentes.
Ação voluntária Compromisso voluntário junto a vários grupos de
interesse, causas e problemas sociais.
Ronald McDonald Houses;
Contribuições para pesquisa contra a
AIDS.
Ação legal A empresa ingaja-se numa batalha legal
privada sobre questões antitrustes,
de propaganda enganosa ou outros
temas.
O processo da Blue Montain Arts,
In. Contra a Hallmark por
presumivelmente copiar seus
cartões.
Estratégias independentes.
Ação política
Esforços para influenciar os
representantes eleitos para criar um
ambiente de negócios mais
favorável ou limitar a competição.
Os programas cooporativos de distrito eleitoral
da ARCO; questões sobre
propaganda; lobby em nível
estadual e federal.
Estratégias independentes.
ESCOLHENDO UMA ABORDAGEM DE RESPOSTA
(1)Causam os problemas da empresa; (2)Fornecem oportunidades a ela;
(3)Permitem que a empresa se modifique com sucesso
Estratégias cooperativas
Estratégia Definição Exemplos
Contratação A negociação de um acordo entre a organização e outro grupo para
trocar bens, serviços,
informações, patentes etc.
Sistemas de marketing contratual
Estratégias cooperativas
Cooptação Absorver novos elementos na estrutura de liderança da organização para evitar ameaças a sua estabilidade ou a sua existência.
Representantes de consumidores, da força de trabalho e banqueiros no conselho de diretores.
Coalizão Dois ou mais grupos e atuam conjuntamente com respeito a alguns conjuntos de questões por algum período de tempo.
Associações setoriais: iniciativas políticas do business Roundtable e da Câmara Americana de Comércio (U.S. Chamber of commerce).
Estratégias cooperativas
Caso de Conclusão
A GREYHOUND ESTÁ PARECENDO UM CACHORRO
TOMADA DE DECISÃO ADMINISTRATIVA
Características das Decisões Administrativas
Os administradores enfrentam problemas constantemente.
Alguns problemas requerem decisões relativamente simples; outros, parecem
esmagadores. Alguns demandam ação imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se
desdobrarem.
Características das decisões administrativas.
Risco Incerteza
Falta de estrutura
Conflito
AUSÊNCIA DE ESTRUTURA
Decisões programadas foram encontradas e tomadas antes.
Elas têm respostas objetivamente corretas e podem ser resolvidas pela
utilização de regras, políticas ou resultados de computações numéricas
simples.Com decisões não programadas:
decisões novas, singulares e complexas que não possuem resultados exatos.
INCERTEZA E RISCOPode prever com precisão as
conseqüências das ações, está-se operando sob condições de certeza. Mas certeza perfeita é algo raro. Para
decisões administrativas importantes e não programadas, a incerteza é a regra.
Incerteza significa que o administrador não possui informação
suficiente para conhecer as conseqüências de diferentes ações.
Risco existe quando a probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menor que 100%. Se a decisão for errada, pode-se-á perder dinheiro, tempo, reputação
ou outros ativos importantes.CONFLITO
Conflito, que existe quando os administradores precisam considerar
pressões contrárias de diferentes fontes, ocorrem em dois níveis.
Primeiramente, os tomadores de decisão individuais experimentam um conflito psicológico quando várias opções são
atrativas, ou quando nenhuma das opções é atrativa.
Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e grupos.
O diretor financeiro argumenta em favor de se aumentar o endividamento a longo
prazo para financiar uma aquisição.
Tipos de DecisõesTipo de
problema Freqüentemente,
repetitivos, rotineiros, pouca incerteza envolvendo as
relações de causa e efeito.
Singulares, desestruturadas, muita incerteza envolvendo as
refeições de causa e efeito.
Procedimento
Dependência de políticas, regras e
procedimentos definidos.
Necessidade de criatividade, intuição,
tolerância à ambigüidade, e
soluções criativas para problemas.
Exemplos Empresa: reordenação periódica dos
estoques.
Universidade: média de pontos
necessária para uma boa posição.
Saúde: procedimentos para
admissão de pacientes.
Governo: sistema de recompensas para
promoção de empregados do
Estado.
Tipos de Decisões
ESTÁGIOS DA TOMADA DE DECISÃO
Diante desses desafios, como são tomadas as boas decisões?
(1) identificar e diagnosticar o problema, (2) elaborar soluções alternativas,
(3) avaliar as alternativas, (4) fazer escolha,
(5) implementar a decisão (6) avaliar a decisão.
IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA
(1) O desempenho passado, (2) O desempenho atual de outras
organizações ou departamentos, (3) O desempenho futuro esperado, conforme
determinado em planos e previsões.
Os estágios da tomada de decisão
Identificação e diagnóstico do problema
Geração de soluções alternativas
Avaliação das alternativas
escolha
Implementação da decisão
Avaliação da decisão
ELABORAÇÃO DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS
- Soluções problemas - Soluções sob medida , devem ser
projetadas
FAZER A ESCOLHA Conceitos importantes nesse estágio são:
- maximização, - Satisfação, e
- otimização.
Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas mais positivas
conseqüências e no mínimo de conseqüências negativas.
Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a escolha
parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a solução obtida com as metas
e não com as outras alternativas de solução. Otimização é um tipo de maximização que
significa que se atingiu o melhor equilíbrio possível entre várias metas. Talvez, na compra do
equipamento se esteja interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço
IMPLEMENTAÇÃO DA DECISÃO Os administradores devem planejar a
implementação cuidadosamente. Um planejamento adequado requer vários passos.
1.Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional.
2.Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários para se chegar a uma decisão totalmente operacional.
3.Listar os recursos e atividades necessários para implementar cada passo.
4. Estimar o tempo necessário para cada passo.
5.Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.
AVALIAÇÃO DAS DECISÕES
As metas quantificáveis – 20% de crescimento nas vendas, 80% de
redução de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo – podem ser
estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuada.
(1) A implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão
(2) Que a decisão é ruim.
A melhor decisãoMas e se a decisão foi tomada mas não foi
implementada? Embora nada possa garantir a “melhor” decisão,
os administradores devem pelo menos estar confiantes de que seguiram procedimentos
adequados para se chegar à melhor decisão sob as circunstâncias.
Isso significa que os tomadores de decisão devem estar bastante vigilantes ao tomar a decisão.
A vigilância ocorre quando os tomadores de decisão cuidadosa e conscientemente executam
todos os seis estágios de uma tomada de decisão, incluindo prepararem-se para a implantação e a
avaliação.
Barreiras à Tomada de Decisão Eficaz
VIÉSES PSICOLÓGICOS A ilusão de controle é uma crença segundo, a qual alguém pode
influenciar eventos mesmo quando esse alguém não tem nenhum controle sobre o que irá acontecer.
Efeitos de estruturação se referem a como os problemas ou alternativas de decisão são verbalizados. Num exemplo, alguns
administradores mostraram-se inclinados a investir mais dinheiro em um curso de ação cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro
que possuía 30% de chance de se ter prejuízo.Com freqüência, os administradores descontam o futuro. Isto é, na
avaliação de alternativas, eles dão mais peso a custos e benefícios de curto prazo do que de longo prazo.
PRESSÕES DE TEMPO
Podem os administradores sob pressão de tempo tomarem
decisões no momento adequado e de alta qualidade?
Vantagens Potenciais Desvantagens potenciais
1. Maior conjunto de informações 1. Uma pessoa domina
2. Maiores perspectivas e abordagens 2. Satisfação
3. Estimulação intelectual 3. Pensamento grupal
4. As pessoas entendem a decisão 4. Deslocamento de metas
5. As pessoas são compromissadas com a decisão
Prós e contras de se utilizar grupos para tomar decisões
Administração da Tomada de Decisão em Grupo
ESTILO DE LIDERANÇA
Administração de tomada de decisão em grupo.
Liderança1. Evita dominação2. Encoraja participação3. Evita pensamento grupal e aceitação por exaustão.4. Recorda metas
Conflito construtivo1. Esclarece diferenças2. Relativo à tarefa3. Impessoal4. Advogados do diabo
Criatividade1Brainstorm2Evita críticas3Esgota idéias4Combina idéias
CONFLITO CONSTRUTIVO A concordância total e consistente entre os
membros do grupo pode ser destrutiva Desse, modo, uma certa intensidade de
conflito construtivo deve existir.O advogado do diabo tem o trabalho de
criticar as idéias. A dialética vai um passo além do advogado
do diabo por requerer um debate estruturado entre dois cursos de ação conflitantes.
REALIDADES ORGANIZACIONAIS
Para entender a tomada de decisão nas organizações um administrador deve
considerar um número adicional de conceitos e processos, incluindo:
(1)as limitações que os tomadores de decisão enfrentam;
(2)negociação e política; (3)tomada de decisão em uma crise.
LIMITAÇÕES DOS TOMADORES DE DECISÃO
As organizações – ou, mais propriamente, as pessoas que tomam decisões
importantes – não podem fazer o que querem.
Elas enfrentam várias limitações – financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais – que inibem certas ações.
NEGOCIAÇÃO E POLÍTICA Os tomadores de decisão freqüentemente
precisam negociar, barganhar ou estabelecer um compromisso.
Algumas decisões devem ser negociadas com grupos externos à organização, como o governo local, grupos de consumidores
ou grupos ambientais. Mesmo dentro das organizações, muitas
decisões são negociadas entre muitas pessoas.
TOMADA DE DECISÃO EM UMA CRISE
Em situações de crise, os administradores tomam algumas decisões sob grande pressão.
Um consumidor VIP ameaçaria cancelar seu contrato se a empresa responsável não colocasse
suas linhas de computação operando em uma hora.
Uma greve ousada fecha uma fábrica. Pessoas são mortas ou feridas em acidente aéreo
ou em uma explosão na mina de uma empresa. Que ações se deve implementar? Seja o que for
decidido, deve ser feito rapidamente.
Dois Desastres
Union Carbide Johnson & Johnson Deixou de identificar
como crise a percepção pública de que a empresa
era uma assassina negligente e descuidada.
Identificou como crise a percepção pública de que o Tylenol era perigoso e que a J & J não tinha o
controle.
Nenhum planejamento antes da reação
Planejaram antes de reagir
O CEO foi imediatamente para a Índia para inspecionar os danos causados.
O CEO designou um executivo para comandar
uma equipe da crise
Todos os executivos foram envolvidos
O restante da empresa foi envolvido apenas numa
base de “necessário saber”.
Dois Desastres
Ação: Controle dos danos/ obstrução.
Ação: Forneceu informações completas
Manteve-se distante. Trabalhou com as autoridades
Adulterou condições de segurança.
Tirou o Tylenol de circulação (custo no 1º ano: $ 150
milhões)
Porta-vozes desinformados Utilizou um programa de marketing intenso
Dois Desastres
Premissas incorretas: como não lidar com a administração de uma crise.
Não estamos em crise.Gerenciamento de crise é um luxo que não
podemos pagar.Podemos lidar com uma crise.
Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá
Os acidentes são o custo dos negóciosA maioria das crises são devidas a falhas de pessoas ruins, por isso, não há muita
coisa que possamos fazer para predefini-las.
•Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises;
por que amedontrar nossos empregados ou os membros da
comunidade?•Nós somos durões o bastante para
reagir a uma crise de modo objetivo e racional.
•A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger
a boa imagem da organização por meio de relações públicas e de
campanhas publicitárias.
Premissas incorretas: como não lidar com a administração de uma crise.
Caso de Conclusão
DECISÕES RUINS NA EURO DISNEY
FIM