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Complementao
TRE - RS
SUMRIO
INFORMTICA............................................................................................................ 195
Internet Explorer.................................................................................................... 195
Mozila Thunderbird................................................................................................ 202
Vrus, Worms e pragas virtuais............................................................................. 203
NOES DE ADMINISTRAO................................................................................ 205
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Complementao
TRE - RS
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SUMRIO
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Aula 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Aula 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Aula 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Aula 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Aula 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Aula 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
Aula 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Aula 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
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AULA 1
PROCESSO ADMINISTRATIVO (Escola Neoclssica): 1 Princpios bsicos deOrganizao. 2 Centralizao e descentralizao. 3 Funes do administrador.
Administrao: o processo de planejar, organizar, dirigir econtrolar o uso de recursos organizacionais para alcanardeterminados objetivos (Chiavenato, 2012)
Planejamento
Definio deobjetivos e
recursos
Organizao
Disposio dosrecursos em
uma estrutura
Direo
Realizao dos
planos
Controle
Verificao
dos resultados
A finalidade da Administrao garantir a realizao de obje tivospor meio da aplicao de recursos (Maximiliano, 2003).
Recursos
Pessoas
Informaes e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Objetivos
Resultados
esperados dosistema
Decises
Planejamento
Organizao
Direo
Controle 3
4 Teoria da Administrao
EVOLUO DA ADMINISTRAO
NFASE NAS TAREFAS Administrao Cientficade Taylor.NFASE NA ESTRUTURA Teoria Clssica de Fayole Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se maistarde a Teoria Estruturalista da Administrao.NFASE NAS PESSOAS (reao humanstica)Teoria das Relaes Humanas, Teoria Comportamentale do desenvolvimento Organizacional.NFASE NO AMBIENTE Teoria dos Sistemas.NFASE NA TECNOLOGIA Teoria da Contingncia.
TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA
Administrao
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ADMINISTRAO: FUNDAMENTOS E CONCEITOS
ENTRADAOPERAO
OUPROCESSAMENTO
SADA
RECURSOS ORGANIZAO OBJETIVOS
- HUMANOS;- MATERIAIS;
- FINANCEIROS;- INFORMAO.
- PROCESSOS DETRANSFORMAO;
- DIVISO DO TRABALHO;- COORDENAO.
- PRODUTOS;- SERVIOS
RETROAO - FEEDBACK5
MAXIMIANO/TGA - FIGURA 1.2 Principais decises do processo de administrar.
PLANEJAMENTO
Definio deObjetivos e Recursos
DIREO
Realizao dosPlanos
CONTROLE
Verificaodos Resultados
ORGANIZAO
Disposio dosRecursos
em uma Estrutura
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CONCEITO DE PLANEJAMENTOProcesso desenvolvido para o alcance
de uma situao desejada de um modomais eficiente, eficaz e efetivo, com amelhor concentrao de esforos e
recursos pela empresa.
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PRINCPIOS GERAIS DOPLANEJAMENTOContribuio aos objetivos da empresa: visar aos objetivos mximos da
empresa
Precedncia do planejamento: funo administrativa que vem antes daorganizao, direo e controle
Penetrao e abrangncia: pode provocar modificaes nas caractersticase atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)
Maior eficincia, eficcia e efetividade: procura maximizar os resultados eminimizar as deficincias
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PRINCPIOS ESPECFICOS DO
PLANEJAMENTOPlanejamento participativo: o papel dos responsveispelo planejamento, alm de sua elaborao, facilitar oprocesso de sua elaborao pela prpria empresa.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidosdevem ser projetados para atuar interdependentemente.
Planejamento integrado: os vrios escales da empresadevem ter seus planejamentos integrados.
Planejamento permanente: nenhum plano mantm seuvalor com o tempo
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Curto Prazo Mdio PrazoLongo Prazo
Objetivos
Estratgicos
Horizonte de tempo de planejamento
Hoje 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anosou mais
O HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO EMFUNO DOS OBJETIVOS
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A INTERLIGAO ENTRE PLANEJAMENTOESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL
PlanejamentoestratgicoNvelinstitucional
Nvelintermedirio
Nvel operacional
Planejamento ttico
Planejamentooperacional
Mapeamento ambiental,avaliao das foras elimitaes da organizao.Incerteza eimprevisibilidade.
Traduo e interpretaodas decises estratgicasem planos concretos aonvel departamental.
Desdobramento dos planostticos de cadadepartamento em planosoperacionais para cadatarefa ou atividade. Certezae previsibilidade.
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Organizao
OrganizaoComo uma unidade
ou entidade social, em que aspessoas interagem entre si
para alcanar objetivos comuns
OrganizaoComo funo administrativa
e parte do processoadministrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursose os rgo incumbidos de sua
Administraoe estabelecer relaes entre eles
Organizao
Formal
OrganizaoInformal
Como parte do processo administrativo
PlanejamentoDefinir objetivos
e meios paraalcan-los
ControleMonitorar as
AtividadesE fazercorrees
DireoUsar influncia
Para motivarAs pessoas
OrganizaoAgrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionaisDividir o trabalho a ser feito
Agrupar os rgo e atividadesem uma estrutura lgica
Designar as pessoas para asua execuo
Coordenar os diferentes esforos
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DIFERENTES NVEIS DA ORGANIZAO
Nveis
Institucional
Intermedirio
Operacional
Presidente
Diretores
Gerentes
Supervisores
Funcionrios e
Operrios
Administrao de CpulaDefinio de objetivos
Planejamento, Organizao,Direo e Controle
Administrao das OperaesSuperviso da execuo das
tarefas e operaes da empresa
Execuo das tarefas e operaes 18
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Centralizada Descentralizada
ORGANIZAES
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PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO
Vantagens daCentralizao
Desvantagens daCentralizao
decises so tomadaspor indivduos com
viso global da empresa
tomadores de decisoso mais experientes,
capacitados
decises so maisconsistentes com
planejamento
executivos estolonge do dia-a-dia da
empresa
executivos tm poucocontato comfuncionrios
caminho complexo dascomunicaes
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Cury (2000)
Compreende a disposio das
diversas unidades que
compem a empresa -
departamentos, divises,
sees etc e as relaes
entre superiores e
subordinados.
Deve abranger os deveres,
responsabilidades, os
sistemas de autoridade e de
comunicaes existentes.
Oliveira (2006)
Instrumento administrativo
delineado a partir da
identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das
atividades e recursos das
empresas, incluindo o
estabelecimento dos nveis de
alada e dos processosdecisrios.
2. Estrutura Organizacional : Aspectos bsicos
FORMATAES BSICAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMALINFORMAL +
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2. Estrutura Organizacional : Aspectos bsicosCONTRIBUIES DA ESTRUTURAORGANIZACIONAL
Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivosestabelecidos;
Organizao das responsabilidades e nveis de autoridade;
Estruturao do processo decisrio;
Contribui diretamente para a otimizao das comunicaes daempresa;
Permite o estabelecimento de indicadores de desempenhocompatveis com os objetivos estabelecidos;
Pode implicar no incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados almejados naorganizao .
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LINEAR OU MILITAR
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FUNCIONAL
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STAFF-AND-LINE
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COLEGIADA
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POR PROJETO
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MATRICIAL
DIREO GERAL
ASSESSORIA DEPESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
ASSESSORIA DEPLANEJAMENTO
DIRETOR DEMARKETING
DIRETOR DEADMINISTRAO
DIRETOR DEENGENHARIA
GERNCIADE PROJETO B
GERNCIADE PROJETO A
DIRETOR DEPROJETOS
DEPTO. DERECURSOSHUMANOS
DEPTO. DEPROCESSAMENTO
DE DADOS
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DEPARTAMENTALIZAO
PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:
FUNCIONAL
TERRITORIAL OU GEOGRFICA
POR PROCESSOPOR CLIENTES
POR PRODUTOS OU SERVIOS
POR PERODO OU TURNO
POR QUANTIDADE OU AMPLITUDE DE CONTROLE
Este tipo de estrutura caracteriza-se por dividir as atividad es de umaorganizao em reas com caractersticas bem delimitadas. Emborapropicie especializao, faz com que o processo produtivo seja de difciloperacionalidade.
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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividadesdentro de uma mesma rea tcnica.
GERNCIA DE PRODUO GERNCIA FINANCEIRA GERNCIA DE MARKETING GERNCIA DE RH
DIRETORIA GERAL
Vantagens :maior segurana, pois cada funcionrio tem
facilidade de entender sobre a sua rea deatuao;
especializao do trabalho. umavantagem quando se consideram as definiesclaras e precisas das tarefas;
influncia positiva sobre a satisfao dostcnicos por ter um chefe da mesma reatcnica;
maior competncia das pessoas pois estoorientadas para uma atividade especfica;quando utilizada em circunstncias estveis
que requeiram tarefas rotineiras;quando utilizada em empresas com poucas
linhas de produtos/servios e quepermaneam inalterados por longo tempo.
Desvantagens:a responsabilidade pelo desempenho
total est somente na cpula;comunicao geralmente deficiente,
visto que as decises socentralizadas nos nveis mais altos daempresa;
viso parcial da empresa nos nveismais baixos;
resistente ao ambiente pr-
inovao;quando uma tarefa exigirinterligao entre vrias atividades,provoca demora no cumprimento deprazos.
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DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU GEOGRFICA
Aspectos bsicos:Utilizada em empresas territorialmente
dispersas;As atividades que se realizam em
determinado territrio so agrupadas ecolocadas sob as ordens de umadministrador;
Obteno de vantagens econmicas dedeterminadas operaes locais;
Possibilidade de maior treinamento depessoal pela atuao direta no territrioconsiderado;
Maior facilidade de conhecer os fatorese problemas locais para a tomada dedeciso.
Desvantagens:Duplicao de instalaes e de
pessoal se no houver um planejamentoefetivo;
Possibilidade de haver falta decoordenao entre as regies ou filiaisdevido ao grau de liberdade eautonomia.
BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04
REGIO NORTE
BASE 11 BASE 12
REGIO CENTRO
BASE 21 BASE 22 BASE 23
REGIO SUL
DEPARTAMENTO DE TRFEGO AEREO
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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO
As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um
processo, considerando-se a maneira pela qual so e xecutados ostrabalhos. empregado, principalmente, nos estabe lecimentosindustriais.
Desvantagens:Possibilidade de perda da viso
global do andamento do processo;Flexibilidade restrita para
ajustes no processo.
PREPARAO CORTE ESTAMPARIA MONTAGEM
Vantagens:Maior especializao de recursos
alocados nas diversas fases;Possibilidade de comunicao
rpida de informaes tcnicas.
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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE
As atividades so agrupadas de acordo com as necess idades dosclientes ou fregueses da empresa.
Desvantagens:
Dificuldade de coordenao comoutros tipos dedepartamentalizao;
Utilizao inadequada derecursos humanos e deequipamentos em termos de gruposde clientes.
Vantagens:
Assegura reconhecimento eatendimento contnuo e rpido aosdiferentes tipos de clientes;
Elevada integrao entre pessoasque lidam com mesmo tipo decliente.
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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS
O agrupamento feito de acordo com as atividades i nerentes a
cada um dos produtos ou servios da empresa.
Desvantagens:Quando do estabelecimento das
polticas gerais da empresa, acoordenao pode tornar-se mais difcil;
Pode propiciar o aumento de custospela duplicidade de atividades no vriosgrupos de produtos.
Vantagens:Integrao alta entre as pessoas
que lidam com o produto;Facilita a coordenao dos
resultados esperados por cada grupode produtos, e a utilizao mximados recursos atravs do conhecimentoespecializado;
Fixa a responsabilidade dos
departamentos para um produto,linha de produtos ou servios;Permite maior versatilidade e
flexibilidade de produo, conformeas condies mudem;
Propicia condies favorveis paraa inovao e criatividade.
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DEPARTAMENTALIZAO POR PERODO OU TURNO
Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, empresas de servios pblicos detelegrafia, telefonia, refinarias de petrleo, etc.
Vantagens:maior produo para uma mesma capacidade instalada;ininterrupo dos servios indispensveis.
DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERNCIA DE FERRAMENTARIA
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERNCIA DE ESTAMPARIA
SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
GERNCIA DE USINAGEM
DIRETORIA DE PRODUO
So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de p essoas que o chefepode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grandenmero de pessoas realizando a mesma atividade.
Sua utilizao tem diminudo pelas seguintes razes :
os trabalhos de equipe especializadas so mais efic ientes;
sua validade se restringe a determinados setores, e no serve para os nveisintermedirios e mais elevados.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INOVATIVAS
Caractersticas:
Baixo Nvel de FormalizaoUtilizao de Formas Avanadas de Departamentaliza o (Por Projetos EMatricial)
Multiplicidade de Comando
Diversificao Elevada
Comunicao Horizontal e Diagonal
GERENTEPROJETO 1
GERENTEPROJETO 2
GERENTEPROJETO 3
DIRETORIA
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO
Neste tipo de departamentalizao as atividades e a s pessoasrecebem atribuies temporrias.
70
Desvantagem:Limitao em termos decomunicao, de preocupao comos problemas internos e derelacionamento humano.
Vantagens:Integrao alta entre as pessoas
que lidam com o produto;maior diversificao dos
tcnicos;maior satisfao dos tcnicos por
terem viso de conjunto do projetoe pela oportunidade de interagircom maior variedade de pessoas ede situaes;
maior integrao entre as reastcnicas do projeto;melhor atendimento a prazos e
aos clientes;alivia a Alta Administrao que
teria que fazer integrao;existncia de um nico
responsvel com autoridade eresponsabilidade sobre o projetocomo um todo.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO
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Quando duas ou mais formas de departamentalizao s o utilizadas simultaneamente
sobre os mesmos membros de uma organizao. Existe portanto, uma dupla oumltipla subordinao.Principais formas de departamentalizao matricial:
Matriz Balanceada;Matricial Funcional; eMatricial Projetos.
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA
aquela que divide igualmente a autoridade entre o s gerentes deprojetos e os gerentes funcionais.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE PROJETO 2
COORDENAOPROJETOS
RECURSOSHUMANOS
EMATERIAIS
GERENTEREA A
RECURSOSHUMANOS
EMATERIAIS
GERENTEREA B
RECURSOSHUMANOS
EMATERIAIS
GERENTEREA C
DIRETOR
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DEPARTAMENTALIZAO POR MATRIZ BALANCEADA
Caractersticas:
Os gerentes de projeto e funcionais tm o mesmo nv elhierrquico e graus de autoridade semelhantes;
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somentegerenciam projetos, no ocupando simultaneamente ca rgosfuncionais;
A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica doprojeto sempre direta, sem passar atravs dos ger entes
funcionais.
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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL FUNCIONAL
Caractersticas:
O gerente de projetos est subordinado a um dos geren tes funcionais eportanto possui um nvel hierrquico inferior.
muito usado em organizaes com poucos projetos inte rdisciplinares e combaixo grau de prioridade.
O gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidadecom a natureza do projeto.
GERENTE PROJETO 1
GERENTE REA A
RECURSOS HUMANOS
GERENTE REA B
RECURSOS HUMANOS
GERENTE REA C
DIRETOR
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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL POR PROJETOS
Caractersticas:
O gerente de projetos tem nvel hierrquico superio r ao dosgerentes funcionais.
muito utilizada quando os projetos interdisciplin ares tmprioridade.
GERENTE PROJETO 1
RECURSOS HUMANOS
GERENTE REA A
RECURSOS HUMANOS
GERENTE REA B
RECURSOS HUMANOS
GERENTE REA C
DIRETOR
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DIREO
Direo o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal naexecuo das tarefas antecipadamente planejadas.
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DIREODirigir uma empresa significa conseguir que os empregadosexecutem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.
Tarefa: um trabalho que se h de concluir em determinadotempo.
Servio: o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, odesempenho de qualquer trabalho.
As relaes entre os que dirigem e os que executam as tarefas ( ouservios) envolvem outros meios de direo, tais como: as orde ns ouinstrues, a motivao, a comunicao, a coordenao e aliderana.
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DIREO
PRINCIPAIS MEIOS DE DIREO EMPRESARIAL:
1. Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados).
2. Motivao (convencer as pessoas a trabalhar).
3. Comunicao (transmitir as informaes dentro e fora da empresa ).
4. Coordenao (conjugar todos os atos e esforos do pessoal).
5. Liderana (conduzir as pessoas para um trabalho eficiente e e ficaz).
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TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW
1 Necessidades Fisiolgicas : Constituem o nvel maisbaixo de todas as necessidades humanas, mas de vitalimportncia. Nesse nvel esto as necessidades dealimentao, sono, repouso etc. So necessidadesrelacionadas sobrevivncia do indivduo.
2 Necessidades de Segurana : Constituem o segundo
nvel e so relacionadas segurana, estabilidade, buscade proteo contra ameaas ou privao e fuga do perigo.Surgem aps as necessidades fisiolgicas estaremsatisfeitas.
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TEORIA MOTIVACIONAL - MASLOW
3 Necessidades Sociais : Esto relacionadas a aceitao por parte deum grupo, participao, troca, cooperao, amizade, afeto . Surgem apsas necessidades de segurana estarem satisfeitas. Quando u m indivduono satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resist ente,antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam.
4 Necessidades de Estima: So relacionadas maneira pela qual oindivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, aut oconfiana,aprovao social, respeito, status, prestgio e considera o.
5 Necessidades de Auto-Realizao : So as necessidades humanasmais elevadas e esto relacionadas com a realizao do prpr io potenciale autodesenvolvimento contnuo.
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A TEORIA ERC DE ALDERFER
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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
1 Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: So fatores ad ministrados e decididos pelaempresa, por isso, esto fora do controle das pessoas. Os princ ipais fatores so: salrio,benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condies f sicas e ambientais detrabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamen to entre a empresa eos funcionrios, regulamentos internos, etc.
2 Fatores Motivacionais ou fatores Intrnsecos: So fatores que esto sob o controledos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvemsentimentos de crescimento individual, reconhecimento pr ofissional e auto-realizao.
Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entresi.
A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisf ao no cargodepende dos fatores higinicos.
81
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
1) MOTIVACIONAIS que esto relacionados com o contedo do trabalho, sendoque :Na PRESENA desses fatores traz SATISFAO ao individuoNa AUSNCIA gera a NO SATISFAO .
cuidado: NO SATISFAO no significa que o indivduo est insatisfeito.
2) HIGINICOS que esto relacionados com o ambiente de t rabalho, sendo queNa PRESENA desses fatores gera a NO INSATISFAONa AUSENCIA gera a INSATISFAO
cuidado: NO INSATISFEITO no significa que o indivd uo est satisfeito.
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TEORIA DOS DOIS FATORES
FATORES HIGINICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Fatores Intrnsecos
Relacionados ao trabalho em si
Fatores Extrnsecos
Relacionados ao ambiente dotrabalho
Polticas e Administrao daempresa.
Superviso.
Condies de trabalho.
Relaes interpessoais.
Salrio, status e segurana.
Conquistas.
Reconhecimento.
Trabalho em si.Responsabilidade.
Crescimento profissional.
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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERGENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
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Significa a reorganizao e ampliao do cargo paraproporcionar a adequao ao ocupante no sentido de aumentara satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade ,autonomia, significado das tarefas, identidades com as tar efas eretroao.Adequar o cargo ao crescimento profissional do ocupante.Aumentar deliberada e gradativamente os objetivos,
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo.TiposdeEnriquecimentode Cargos Enriquecimento vertical: busca tarefas mais complexas emaiores responsabilidades.
Enriquecimento lateral/horizontal : busca vrias tarefas de igualcomplexidade e responsabilidade.
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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERGENRIQUECIMENTO DOS CARGOS
Enriquecimento
horizontal do cargo
Atribuiesbsicas do
cargo
Outrasatribuies
incorporadas
Outrasatribuies
incorporadas
Atribuiesbsicas do cargo
Enriquecimentovertical do cargo
Adio de outrasatribuies mais
complexas
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A TEORIA DA DETERMINAO DE METAS DE EDWIN LOCKE
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Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenhohumano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, ogerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em r elaoao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoapossa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quaismetas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptarcomportamentos no rumo desejado.Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objeti vos(APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado a cordam osobjetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar.
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TEORIA DA EQUIDADE
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TEORIA DA EXPECTATIVA (OU EXPECTNCIA) DEVICTOR VROOM
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Esta teoria construda em funo da relao entre trs vari veis: Valncia, fora(instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determ inado objetivo.Valncia,ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados par ticulares. Pode-setraduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determin ados objetivos. Valnciapositiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zer o indiferente e valncianegativa algo que o indivduo prefere no buscar. Em outra s palavras, a valncia tem aver com o desejo do indivduo em relao a determinado result ado. No caso de valnciapositiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o in divduo deseja. Valncianegativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determina do evento, emfuno da relao entre o esforo que vai ser despendido no ev ento e o resultado que sebusca alcanar.Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o i ndivduo ir ter quegastar em sua ao para alcanar o objetivo .
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TEORIA X E TEORIA Y - MCGREGORMcGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de admi nistrar: de um lado, umestilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragm tica (a que deu nome de TeoriaX), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a r espeito docomportamento humano (a que denominou Teoria Y).
Teoria X a concepo tradicional de Administrao e baseia-se em c onviceserrneas e incorretas sobre o comportamento humano. Reflet e um estilo deAdministrao rgido e autocrtico e que faz as pessoas trab alharem dentro de esquemase padres planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivosorganizacionais. As pessoas so consideradas meros recurs os ou meios de produo.
Teoria Y Baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconcei tos da naturezahumana. Mostra um estilo de Administrao aberto, dinmico , participativo e democrtico,por meio do qual administrar torna-se um processo de criar op ortunidades, liberarpotenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento i ndividual e proporcionarorientao quanto a objetivos organizacionais.
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ABORDAGEM COMPORTAMENTALTEORIA X E TEORIA Y
CONCEPES SOBRE A NATUREZA HUMANA
Pressuposies da Teoria X
As pessoas so preguiosase indolentes.
As pessoas evitam otrabalho.
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim dese sentirem mais seguras.
As pessoas precisam sercontroladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas esem iniciativa.
Pressuposies da Teoria Y
As pessoas so esforadas egostam de ter o que fazer.
O trabalho uma atividadeto natural como brincar oudescansar.
As pessoas procuram eaceitam responsabilidade edesafios.
As pessoas podem serautomotivadas eautodirigidas.
As pessoas so criativas ecompetentes.
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ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE RENSIS LIKERT
Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e forte, coercitivo earbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. osistema mais duro e fechado.
Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema administrativo autoritrio queconstitui uma variao atenuada do Sistema 1. No fundo um Si stema 1 maiscondescendente e menos rgido.
Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais para o lado participativo doque para o lado autocrtico e impositivo, como nos dois siste mas anteriores.Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade or ganizacional.
Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo democrtico por excelncia.
o mais aberto de todos os sistemas. Likert acredita que quant o mais o estiloadministrativo da empresa se aproximar deste sistema, maio r ser a probabilidadede alta produtividade.
93
Os Quatro Sistemas de Likert e as Teorias X e Y
Teoria Y Participativo
Teoria X Autoritrio1 2 3 4
Sistema de Likert
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
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Liderar - o processo de dirigire influenciar as atividades
relacionadas as tarefas dosmembros de uma equipe.
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TEORIAS SOBRE LIDERANA
Processo de influncia peloqual os indivduos, comsuas aes, facilitam o
movimento de um grupode pessoas rumo a metascomuns oucompartilhadas.
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ESTILOS DE LIDERANA
Autocrtica o lder fixa asdiretrizes, as formas deexecuo das tarefas e asatribuies de cada um nogrupo.
Subordinados
Lder
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ESTILOS DE LIDERANA
Democrtica asdiretrizes, as formas deexecuo e as tarefasde cada um sodebatidas e decididaspelo grupo, com oapoio e estmulo dolder.
SubordinadosLder
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ESTILOS DE LIDERANA
Liberal as formas deexecuo e as tarefas decada um so decididasexclusivamente pelogrupo, sem a participaodo lder, que no interfereno curso dosacontecimentos.
Subordinados Lder
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LIDERANA SITUACIONALA teoria da liderana doenfoque situacional, oucontingencial, aquelacentrada no que aprendemosno ltimo pargrafo da teoriaanterior: a liderana deve sercompreendida de acordo como contexto em que ocorre, ouseja, devem-se considerar caractersticasdo lder, dos seguidores e dasituao.
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LIDERANA SITUACIONAL
Foras nolder
Foras nosliderados
Foras nasituao
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LIDERANA SITUACIONAL
Foras no lder: Seu sistema de valores; Sua confiana nos
subordinados; Suas inclinaes pessoais a
respeito de liderana;
Seus sentimentos desegurana numa situaoincerta.
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LIDERANA SITUACIONAL Foras nos liderados: Necessidade de liberdade e
segurana na incerteza; Disposio para assumir
responsabilidades e participar dasdecises;
Compreenso e interesse sobre osproblemas;
Conhecimento e experincia.
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LIDERANA SITUACIONAL
Foras na situao: Tipo de organizao; Eficincia do trabalho
em grupo; Natureza da tarefa; Premncia do tempo.
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Liderana Situacional
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TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD
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LIDERANA CARISMTICA, TRANSFORMACIONAL E TRANSACIO NAL
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COMUNICAO
EMISSOR RECEPTORMENSAGEM
CDIGO
CANAL
FEED BACK
RUDOS: Fatores que interferem na comunicao imped indo que haja o feed back.
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o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradi es,interaes e relacionamentos sociais tpicos de cad a
organizao que se dividem em:Aspectos formais e abertos e informais e ocultos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
109
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS
Estrutura organizacional, ttulos e descries de c argos, objetivos eestratgias, tecnologia e prticas operacionais, polticas e dir etrizes
de pessoal, mtodos e procedimentos, medidas de pro dutividadefsica e financeira etc.,
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS
Padres de influenciao e de poder, percepes e atitudes daspessoas, sentimentos e normas de grupos, crenas , valores,
expectativas, padres de integrao informais, normas grupais ,relaes afetivas etc.
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O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais e abertos:
Estrutura organizacional Ttulos e descries de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
Padres de influenciao e poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenas, valores e expectativas Padres informais de integrao Normas grupais Relaes afetivas
Componentes visveis epublicamente observveis,orientados para aspectos
operacionais e detarefas
Componentes invisveise cobertos, afetivos e
emocionais,orientados para aspectossociais e psicolgicos
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COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES ECRENAS
HISTRIAS,MITOS,HERIS
ARTEFATOS
LINGUAGEM,HBITOS
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COMPONENTES DAS ORGANIZAES
ARTEFATOS: Os artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roup as, osprodutos que as pessoas usam.
TECNOLOGIA: Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pela spessoas e organizaes para resolver problemas.
SMBOLOS: Os smbolos compreendem comportamentos e objetos quecarregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma culturaorganizacional.
VALORES: Os valores esto no ntimo da cultura organizacional. Os val orescompreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os ti pos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organiza o, a respeito de
qualquer elemento interno ou externo.
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FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
CONVIVNCIA INTERNA: Uma das principais da cultura regular as relaesentre os membros da organizao: como devem interagir, que t ratamento devemdar-se, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outro s comportamentos sodesenvolvidos pela convivncia do dia-a-dia e passam a faze r parte da cultura.
REGRAS DE CONDUTA NAS RELAES COM O MUNDO EXTERIOR: A segundafuno importante que a cultura desempenha regular as rela es com outrosgrupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo ext erno deve serencarado e como os membros de outros grupos devem ser tratado s
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SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
Socializao ( ou aculturao ) o processo por meio do qual o s indivduosaprendem e adquirem a cultura de uma organizao ou ocupao . Demaneira sutil ou coerciva, os recm-chegados so aculturad os, aprendendoa comportar-se de acordo com as normas do grupo ou da organiza o jexistente. O contrrio muitas vezes acontece. Os recm-che gadostransmitem seus hbitos e valores aos nativos ou aos integra ntes do grupoque existia antes.
115
MECANISMOS DA SOCIALIZAOSo comunicados por diferentes meios:
1. Descries de cargos, manuais, polticas organiza cionais eoutros recursos da organizao formal;
2. Orientao dos veteranos;
3. Cerimnias de iniciao, como a semana de integra o doscalouros.
ESTGIOS DA SOCIALIZAO
O processo de socializao passa por trs estgios principais:1. Expectativa e preparao.
2. Ingresso.
3. Ajustamento e integrao.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
o estado em que se encontra a empresa ou parte dela emdado momento, estado momentneo e passvel de alteraomesmo em curto espao de tempo em razo de novasinfluncias surgidas, e que decorre das aes da empresa,das reaes dos empregados e/ou ambos os casos.
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MUDANA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONALPara mudar a cultura e o clima a organizao precisa:Ser adaptvel (capacidade de resolver problemas e reagir ao meio am biente).Possuir senso de identidade (conhecimento do seu passado e do pres ente ecompartilhar objetivos com os participantes)Compreender o meio ambiente em que est inserida.Integrar os seus participantes
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MUDANAMudana a transio de uma situao para outra diferente ou a pas sagem de um estadopara outro diferente.
FASES DA MUDANA:Descongelamento do padro atual de comportamento (as velhas ideia s e prticas soderretidas)Mudana (adoo de novas atitudes, valores e comportamentos)Recongelamento (incorporao de um novo padro)
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OS TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudanas naEstrutura
Organizacional
Mudanas naTecnologia
Mudanas nosProdutos / Servios
Mudanas naCultura
Organizacional
Redesenho da organizao.Mudana do formato do trabalho.Nova configurao do negcio.
Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.Novos servios.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.
Novas atitudes, percepes,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competncias.Novos resultados.
Desempenho
OrganizacionalMelhorado
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O PROCESSO DE MUDANA DE KURT LEWIN EM 3 ETAPAS
Velhas ideias eprticas soderretidas,
abandonadas edesaprendidas
Novas ideias eprticas so
exercitadas eaprendidas
Novas ideias eprticas so
incorporadasdefinitivamente
ao comportamento
Identificao Internalizao Suporte Reforo
Descongelamento Mudana Recongelamento
121
A mudana acontece num campo de foras competitivas
Foras Positivas(apoio e suporte)
Foras Negativas(oposio e resistncia)
Foras positivas mudanaso maiores do que as
foras negativas
Foras negativas mudanaso maiores do que as
foras positivas
VelhaSituao
Tentativa de mudanabem-sucedida
Tentativa de mudanamal-sucedida
NovaSituao
NovaSituao
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AS FORAS POSITIVAS E NEGATIVAS MUDANA
ForasImpulsionadoras
e Favorveis
ForasRestritivas
e ImpeditivasMudana
Desejo de mudar
Vontade de melhorar
Novas ideias
Criatividade
Inovao
Inconformismo
Empreendedorismo
Desejo de ficar
Vontade de mantero status quo
Velhas ideias
Conservantismo
Rotina
Conformismo
Burocracia
Passagem
de um
estado
para outro
+
+
+
+
-
-
-
-
123
AS ETAPAS DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Foras AmbientaisOU
Externas
Foras Internas
Necessidade
deMudana
Diagnstico
daMudana
Implementao
daMudana
Competio globalizada,clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Misso, objetivos, planos,problemas e necessidades
da organizao
Anlise dosproblemas enecessidades
Definio dasmudanas
necessrias emtecnologias,
produtos,estrutura e
cultura
Utilizao daanlise de campode foras e tticas
de ultrapassara resistncia mudana
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CONTROLEIMPORTNCIA
At agora, estudamos os trs primeirosprocessos (planejamento, organizao edireo) e constatamos a importncia decada um no desempenho doadministrador. Seu trabalho ficariaincompleto caso faltasse o controle.
O administrador constantemente ousimultaneamente, est planejando,organizando, dirigindo e controlando otrabalho dos empregados ou funcionriosde sua empresa.
125
CONTROLE
o processo administrativo que consiste em verific arse tudo est sendo feito de acordo com o que foi
planejado e as ordens dadas, bem como assinalar asfaltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua
repetio.
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CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que osresultados do que foi planejado, organizado edirigido se ajustem tanto quanto possvel aosobjetivos previamente definidos.A essncia do controle reside em verificar se aatividade controlada est ou no alcanando osobjetivos ou resultados desejados.O controle consiste fundamentalmente em umprocesso que guia a atividade exercida para umfim previamente determinado.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO
Maleabilidade:- Possibilitar a introduo demudanas decorrentes de alteraes nos planos e nasordens.
Instantaneidade:- Acusar o mais depressa possvel asfaltas e os erros verificados.
Correo:- Permitir a reparao das faltas e dos erros,evitando-se a sua repetio.
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CLASSIFICAO DO CONTROLEFases do controle:- quando do planejamento; quando da execuo
e quando da apurao dos resultados.Quanto ao tempo:- controle antecedente (antes do servio);
controle concomitante (durante o servio); controle subse quente(depois do servio).
Quanto durao do controle:- controle permanente (execuoconstante) e controle temporrio (execuo varivel).
Quanto ao processo:- estabelecimento de padres (critrios ounormas de servios); avaliao de desempenho (comparar, me dirou verificar os resultados com o padro); correo dos desvi os(corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal) .
129
CONTROLE
Os padres de controle podem ser:
Fsicos:- exemplos: quantidade de produtos ou mercadoria aproduzir, unidades de servios a executar, homens-hora de t rabalho,quantidade de vendas, etc.;
Expressos em dinheiro:- exemplos: totais dos custos de produo,valor dos investimentos, custo de um servio, valor das rece itas, etc.;
De ordem pessoal:- exemplos: atuao dos empregados, reao dosclientes, opinio do pblico, etc.
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CICLO DE CONTROLE
Estabelecimentode Padres
Observao doDesempenho
Comparao do
Desempenho como padro
estabelecido
AoCorretiva
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Anotaes
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Exerccios
AULA 1 PROCESSO ADMINISTATIVO (Escola Neoclssica): 1 Princpios bsicos de
Organizao. 2 Centralizao e descentralizao. 3 Funes do administrador.
1) Sobre as vantagens e desvantagens da centraliza-o e da descentralizao organizacionais, pode-mos afirmar corretamente que numa empresa des-centralizada:
(A) a eliminao dos esforos duplicados reduz oscustos operacionais, embora as linhas de co-municao mais distantes provoquem demo-ras prolongadas.
(B) as decises so tomadas mais rapidamente
pelos prprios executores, mas pode ocorrerfalta de informao e de coordenao entre osdepartamentos.
(C) o maior envolvimento na tomada de decisoentre os administradores mdios aumenta astaxas de rotatividade e absentesmo.
(D) os tomadores de deciso so os que tm maisinformao sobre a situao e, portanto, pres-cindem de melhor treinamento.
(E) os administradores nos nveis mais baixos emgeral se sentem frustrados porque esto fora
do processo decisorial.
2) O fluxo direcional das mensagens e informaesdentro de uma estrutura organizacional podeser classificado em comunicaes descendentes(aquelas que fluem de cima para baixo), ascen-dentes (aquelas que fluem de baixo para cima), elaterais (as que fluem no sentido horizontal). Qualdos exemplos listados abaixo corresponde a umacomunicao ascendente?
(A) Polticas e procedimentos.
(B) Reclamaes e sugestes.(C) Grupos de trabalho.(D) Regulamentos e manuais.(E) Intercmbio de informao interdepartamen-
tal
3) Para que os empregados de sua empresa cola-borem e trabalhem juntos em diversos projetos,optou-se por uma estrutura matricial de desenhodepartamental. Isto significa que a organizao:
(A) Utilizou equipe-tarefa ou fora-tarefa paraadaptao de certos segmentos da empresa aum produto/servio complexo.
(B) Dividiu suas unidades para que cada uma de-las possa servir a um tipo especial de cliente,num processo de diferenciao.
(C) Agrupou os seus processos segundo a sequn-cia do ciclo de produo, por meio de arranjofsico e disposio racional dos equipamentos.
(D) Optou por uma estrutura mista na qual ele sa-crifica o princpio da unidade de comando epassa a ter uma autoridade dual.
(E) Integrou todos os departamentos funcionais,mesmo com numerosos grupos de assessoria,em torno de uma linha de produtos.
4) A empresa SIGMA havia experimentado um enor-me crescimento nos ltimos anos em funo dovolume de projetos contratados. Mas a estruturaorganizacional da SIGMA estava extremamentecentralizada, com autoridade e responsabilidadefortemente concentradas na diretoria. Voc suge-riu uma reestruturao organizacional atravs dadescentralizao de poder baseado no argumento
de que:
(A) As decises sero tomadas por administrado-res que tm uma viso global da empresa.
(B) As decises sero tomadas mais rapidamentepelos prprios executores, que, em geral, tmmais informao sobre a situao.
(C) As decises sero mais consistentes com osobjetivos empresariais, facilitando a especiali-zao e a qualificao dos quadros superiores.
(D) Ser mais fcil a padronizao de normas eprocedimentos da empresa, sem variaes en-tre os seus diversos departamentos.
(E) Sero eliminados esforos duplicados reduzin-do os custos operacionais da empresa
5) A empresa AGT Consultores Associados props areorganizao da estrutura da Construtora PrdioFeito S.A., de modo a privilegiar:
o desenvolvimento de um forte e coeso traba-lho de equipe;
a eliminao de mo-de-obra ociosa;
a eliminao de uma extensa cadeia hierrquica; a melhoria do processo comunicativo nos em-preendimentos.
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Para cada novo empreendimento passou, ento a dotar a seguinte estrutura:
Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria props uma estrutura:
(A) linear;(B) matricial;(C) geogrfica;(D) especialista;(E) qualitativa.
6) As teorias sobre estilos de liderana estudam es-tilos de comportamento do lder em relao aosseus subordinados. A principal teoria que explica
liderana sem se preocupar com caractersticas depersonalidade a que se refere a trs estilos de li-derana, a saber:
(A) dominante, consultiva e laissez-faire.(B) autocrtica, democrtica e circunstancial.(C) autocrtica, liberal e democrtica.(D) liberal, moderadora e coercitiva.(E) livre, autocrtica e participativa.
7) Rensis Likert, importante expoente da Teoria Com-portamental, props uma classificao de sistemas
de administrao, definindo quatro diferentes per-fis organizacionais, que so:
(A) autoritrio-descentralizado, consultivo, liberale participativo.
(B) participativo, autoritrio-centralizado, autori-trio descentralizado e consultivo.
(C) democrtico, autocrtico-coercitivo, consulti-vo e participativo.
(D) autoritrio-coercitivo, autoritrio-benevolen-te, consultivo e participativo.
(E) autocrtico-punitivo, liberal, consultivo e par-
ticipativo.
8) Segundo Maslow, o homem tem uma srie de ne-cessidades que so classificadas e expostas sob aforma de pirmide. Considerando a teoria das ne-
cessidades de Maslow, assinale a alternativa incor-reta:
(A) No necessrio satisfazer um nvel inferiorde necessidade para que imediatamente surjaum nvel mais elevado no comportamento.
(B) Nem todas as pessoas conseguem chegar aotopo da pirmide das necessidades.
(C) Cada indivduo possui mais que uma motiva-o.
(D) Qualquer comportamento motivado comoum canal pelo qual muitas necessidades fun-
damentais podem ser expressas ou satisfeitasconjuntamente.
(E) Qualquer frustrao ou possibilidade dessasnecessidades no serem satisfeitas, passam aser consideradas ameaas psicolgicas.
9) A teoria de Maslow defende que o homem possuiuma cadeia de necessidades que pode ser divididaem necessidades primrias e necessidades secun-drias. Assinale o que no necessidade secund-ria.
(A) integrao com a sociedade.(B) sucesso na profisso.
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(C) estabilidade na empresa.(D) prazer no trabalho.(E) status e conquista de estabilidade financei-
ra.
10) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxer-gar a organizao. Em suas anlises ele enxerga osdepartamentos de sua empresa como elementosda organizao e a organizao, por sua vez, comoparte integrante de outros sistemas maiores. Suaabordagem dos fatos sempre realizada de umaforma holstica, ele defende a interdependnciadas partes e o tratamento complexo da realidadecomplexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a orga-nizao de uma forma
(A) contingencial.(B) sistmica.(C) burocrtica.(D) behaviorista.(E) comportamental
11) Vivemos em um ambiente caracterizado por rpi-das mudanas tecnolgicas e que est exigindo dasempresas:
(A) um elevado nvel de educao dos seus funcio-
nrios para compensar a rpida obsolescnciaprofissional(B) menor nvel de educao dos seus funcion-
rios, pois so as mquinas e equipamentos como o computador e a tecnologia moderna
que fazem todo o trabalho mais complexo eimportante
(C) tarefas menos complicadas e menos tcnicaspara desburocratizar e simplificar a vida nasempresas
(D) reduzir o nmero de objetivos para que as em-presas no se tornem complicadas pela hete-
rogeneidade de tarefas e de atividades(E) nenhuma das alternativas acima est correta
12) As profundas mudanas tecnolgicas, sociais, pol-ticas, econmicas e culturais demandaro profun-das mudanas radicais nas organizaes e, princi-palmente, na Administrao. Isto, porque:
(A) cada poca desenvolve um formato organiza-cional apropriado s suas caractersticas, deacordo com o princpio evolucionrio
(B) em todas as pocas e idades, a forma organi-zacional das empresas sempre foi a mesma, deacordo com o princpio da constncia
(C) no existe correlao entre as pocas e idadese as formas organizacionais. So duas variveiscompletamente estranhas entre si.
(D) a forma organizacional depende principalmen-
te de fatores polticos: so as leis e polticasgovernamentais que determinam os diferen-tes aspectos que as organizaes e empresasdevero possuir
13) Herzberg prope a tcnica do enriquecimento detarefas, que significa:
(A) uma gradativa alterao das tarefas do cargopara introduzir maior dose de motivao notrabalho
(B) uma diviso do trabalho em tarefas segmenta-das e repetitivas para introduzir maior dose deeficincia no trabalho
(C) a aplicao de fatores higinicos no trabalho(D) o mesmo que rotao de cargos(E) o mesmo que induo de cargos
14) Para Herzberg, os fatores motivacionais:
(A) esto situados fora do controle do indivduo e,portanto, no seu ambiente
(B) so fatores intrnsecos e, portanto, situados
dentro do prprio indivduo(C) so tambm chamados fatores higinicos(D) esto relacionados diretamente com a insatis-
fao das pessoas(E) esto relacionados diretamente com o recebi-
mento de prmios salariais
15) O sistema de crenas e valores, tradies e hbitos,uma forma aceita e estvel de interaes e de re-lacionamentos sociais tpicos de cada organizaodenomina-se:
(A) Cultura Organizacional(B) Clima organizacional(C) Staff organizacional(D) Relaes causais
16) O conjunto de percepes, opinies e sentimentosque se expressam no comportamento de um grupoou uma organizao, em um determinado momen-to ou situao, denominado
(A) liderana situacional.(B) padro valorativo.(C) cultura organizacional(D) clima organizacional.(E) cultura corporativa
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17) Em relao gesto do clima organizacional
I. O clima organizacional resultante dos aspec-tos conflitantes da cultura das organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dosefeitos de uma cultura na organizao comoum todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indiv-duos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o am-biente interno, que varia segundo a motiva-o dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacionallevam mais tempo para acontecer, mudanasno clima podem ser administradas tanto a
curto quanto em mdio prazo.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e
IV.(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV
e V
18) Em ambientes altamente competitivos, em quepredominam a mudana e a incerteza, a cultu-ra organizacional representa aspectos irracionaisprofundamente enraizados na organizao que de-
vem ser removidos.
(B) deve ser tratada como mais um elemento doplanejamento estratgico da organizao.
(C) ter um impacto significativo sobre o desem-penho econmico da organizao apenas nocurto prazo.
(D) exerce maior influncia sobre o desempenhoe os resultados da empresa do que os aspec-tos fsicos, estruturais e estratgias organiza-cionais.
(E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao
no longo prazo, quando baseada em valorescentrais que transcendem consideraes eco-nmicas.
GABARITO
1. B 2. B 3. B 4. B 5. B 6. C 7. D 8. A 9. C10. B 11. A 12. A 13. A 14. B 15. A 16. D 17. E 18. D
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AULA 2
Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito, perspectivas,
mapa estratgico e objetivo estratgico).
Gesto EstratgicaCriao de riqueza para os proprietrios da organizao, por meio da
satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores,fornecedorese parceiros (diretos ou indiretos) da empresa.
A to dos estes partcipes do dia a dia da empresa denominamos Stakeholders;
Numa traduo literal do conceito os Stakeholders so os principais
interessados no s resultados e dia a dia da empresa.
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um modelo de deciso, unificado e integrador, que:
v Determina e revela o propsito organizacional emtermos de Valores, Misso, Objetivos, Estratgias,Metas e Aes, com foco em Priorizar a Alocao deRecursos;
v Delimita os domnios de atuao da Instituio;
v Descreve as condies internas de resposta aoambiente externo e a forma de modific-las, comvistas ao fortalecimento da Instituio;
v Engaja todos os nveis da Instituio para aconsecuo dos fins maiores.
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P AGILIZA DECISES
P MEL HORA A COMUNICAO
P AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARATOMAR DECISES
P PROMOVE UMA CONSCINCIA COLETIVA
P PROPORCIONA UMA VISO DE CONJUNTO
P MAIOR DELEGAO
P DIREO NICA PARA TODOS
P ORI ENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE
P
MEL HORA O RELACIONAMENTO DAORGA NIZAO COM SEU AMBIENTE INTERNO EEXTERNO
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTOESTRAT
GICO
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METODOLOGIA DE ELABORAO DEPLANEJAMENTO ESTRATGICO
Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho (2001).8
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ANLISE DO AMBIENTESe conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a ns mesmos (ambiente interno),no precisamos temer uma centena de
combates. Se nos conhecemos, mas no aoinimigo, para cada vitria sofreremos uma
derrota. Se no nos conhecemos nem aoinimigo, perderemos todas as batalhas.
Sun TzuA Arte da Guerra
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O QUE A ANLISE AMBIENTAL?
Conjunto de tcnicas que permitemidentificar e monitorar permanentemente asvariveis competitivas que afetam odesempenho da empresa.
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NVEIS DE ANLISE AMBIENTAL
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13
ANLISE AMBIENTALANLISE AMBIENTE EXTERNO
ANLISE DAS RELAES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
ANLISE AMBIENTE INTERNO
DEFINIO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATGICOS DEMELHORIAS
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Ambiente Externo
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.59).14
ANLISE AMBIENTAL EXTERNAEssa etapa verifica asameaas e oportunidades
que esto no ambiente da empresa e asmelhores maneira de evitar ou usufruir dessessituaes.
A empresa deve olhar para fora de si, para oambiente onde esto as oportunidades eameaas.
Essa anlise dever ser efetuada pela empresacomo um todo, considerando-se uma srie detpicos, entre os quais se podemdestacar:
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Modelo das Cinco Foras no Ambiente Competitivo (Michel Porter)
D. Ameaa de novosentrantes
A. Fornecedores B. Clientes
C. Ameaa deprodutos ou
servios substitutos
E. ConcorrentesCompetio daempresa e seus
concorrentes porposio naindstria.
O poder dos fornecedores d-se emfuno dos seguintes fatores:
Grau de concentrao (poucosfornecedores);
Setor comprador pouco ou nadaimportante;
Inexistncia de substitutos para seu
produto; Importncia do seu produto comocomponente do produto da indstriacompradora;
Porte das empresas.
O poder dos clientes:
Grau de concentrao (poucos clientes)em comparao com as ofertas;
Porte das empresas;
Alta participao do produto adquirido; Disponibilidade de informaes sobremercado, preo e custo de fornecedoresda indstria;
Padronizao ou no-diferenciao dosprodutos adquiridos;
Lucratividade de suas operaes.
Produto substituto so os produtos quepodem proporcionar uma satisfaosemelhante a do produto existente.
A ameaa de produtos substitutos
significativa nas seguintes hipteses:
A evoluo tecnolgica possibilitaredues de preo e melhoria dedesempenho;
As margens elevadas desses produtospossibilitam redues de preo.
A ameaa de novos entrantes em uma indstriadepende das barreiras entrada que estrelacionada com:
Desvantagens de custo, independentemente doporte da empresa;
Diferenciao de produto;
Exigncias de capital;
Poltica governamental;
Acesso estrutura de distribuio.
A rivalidade entre os concorrentes dependedos seguintes pressupostos:
Concorrentes numerosos e bemequilibrados;
Crescimento lento da indstria;
Custos fixos altos ou permissibilidade doproduto; Ausncia de diferenciao ou custos demudana;
Aumento de capacidade em grandessaltos;
Diversidades de estratgias, de origens ede personalidades apresentadas pelosrivais;
Barreiras de sadas elevadas.
MODELO DAS CINCO FORAS NO AMBIENTE COMPETITIVO (MICHEL PORTER)
293
ANLISE AMBIENTAL INTERNAEsta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa.
Os pontos neutros devem ser considerados na anliseinterna, pois, muitas vezes, no h condies deestabelecer se determinada atividade ou aspecto estbeneficiando ou prejudicando a empresa.
Ponto neutro uma varivel identificada pela empresa;todavia, no momento, no existem critrios ouparmetros de avaliao para sua classificao comoponto forte ou fraco.
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MATRIZ FOFA OU SWOTSua funo cruzar as oportunidades e as
ameaas externas organizao com seus
pontos fortes e fracos. Esses cruzamentos
formam uma matriz com quatro clulas, e
para cada clula haver uma indicao de
que rumo tomar. A avaliao estratgica
realizada a partir da matriz de SWOT uma
das ferramentas mais utilizadas na gestoestratgica competitiva.
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MATRIZ FOFA OU SWOT
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MATRIZ FOFA OU SWOT
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O NEGCIO DA EMPRESA
Entendimento doprincipal benefcio
esperado pelo cliente
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A MISSO DA EMPRESA
Razo de existirda empresa no
seu negcio
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VISO ESTRATGICA
Uma imagem viva de um estadofuturo, ambicioso e desejvel,relacionado com o cliente, a
equipe e o acionista, e superior,em algum aspecto importante, aoestado atual.
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DIFERENAS ENTRE MISSO E VISO
MISSO VISO
Inclui o Negcio o que se sonha no Negcio
a partida aonde vamos
a Carteira de Identidade da empresa o passaporte para o futuro
Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser
D o rumo empresa Energiza a empresa
orientadora inspiradoraFoco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocao para a eternidade mutvel, conforme os desa fios24
PRINCPIOS (OU VALORES) DAEMPRESA
Balizamentos para o processodecisrio e o comportamento daempresa no cumprimento de sua
misso. Devem responder seguintepergunta: a que fatores voc
atribui o sucesso de sua empresa?
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IMPORTNCIA E OBJETIVOS DOESTABELECIMENTO DA VISO ESTRATGICA
Controlar melhor o destino da empresa.
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual
sucesso operacional no garantia para o futuro) o u
inadequado.
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas a tuais.
Tornar o comportamento incongruente mais perceptve l.
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
equipe.
Criar a necessidade de obter mais recursos para o n egcio.
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou
ameaa.
26
CARACTERSTICAS DE UMA VISO ESTRATGICA
Clara, abrangente e detalhada.
Desafiadora e inspiradora.
Compartilhada pelas pessoas daorganizao.
Motivante e inovadora.
Desenvolvida pelo lder.
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ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ALVOE
STRATGICO
DIFERENCIAOLIDERANADE CUSTOS
ENFOQUE
Unicidadeobservada pelo Cliente
Posio deBaixo Custo
Indstriacomo um todo
Segmento
especfico
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MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP
Vaca leiteira produtos que geram recursosa\travs de grandes entradas no caixa, e quepodem alimentar com o lucro outrosempreendimentos da empresa, como, novosprodutos.
Estratgia colher: o objetivo aumentaro fluxo de caixa de curto prazo, independentedo efeito a longo prazo (tirar o leito de seunegcio).
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MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP
Estrela produtos que tem alto crescimento, altaparticipao de mercado e que podem ou no ter fluxo de caixa auto-suficiente. A tendncia passarem a ter uma gerao de caixa bem maior. Omercado de alto crescimento.
Estratgia manter: preservar a participao demercado.
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MATRIZ BCG- BOSTON CONSULTING GROUP
Abacaxi - produtos com baixa participaono mercado e taxa de crescimento demercado baixa. No geram volumessignificativos de caixa. Geram baixos lucrosou at mesmo prejuzos.
Estratgia abandonar: vender ouliquidar o negcio porque os recursospodem ser mais bem utilizados em outroslugares.
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MATRIZ BCG- Boston Consulting Group
Ponto de interrogao so produtos com baixaparticipao em mercados de alto crescimento. Abaixa participao significa geralmente lucro baixo efluxo de caixa fraco. A maioria dos negcios iniciamcomo ponto de interrogao quando a empresa tentaentrar em um mercado de alto crescimento em que jexiste um lder. Exige muito investimento.
Estratgia: construir: aumentar a participaode mercado, mesmo que isso signifique renunciar alucros de curto prazo .
32
Objetivo: o alvo ou ponto que sepretende atingir.Desafio: a quantificao, com prazosdefinidos, do objetivo estabelecido.Os desafios para serem alcanados,exigem esforo extra, ou seja,pressupem a alterao do status quo.
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Antes do executivo passar determinao dos desafios quantificados e com prazos de realizao -, deve verificar s eos objetivos:
Esto claros em perfeitamente, divulgados, entendidos eaceitos;
So especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores ; Apresentam as suas inter-relaes de forma
esquematizada; Esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e
externos da empresa; O sistema de controle e avaliao estabelecido est
adequado; e
As prioridades esto estabelecidas.
34
OBJETIVOS, ESTRATGIAS E PLANOS DEAOOBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O qu?) - So resultadosquantitativos e qualitativos (essenciais sobrevivncia ) que aempresa dever alcanar em determinado perodo, como efeit odas estratgias eleitas. Devem ser definidos em conjunto co m ocorpo gerencial.
ESTRATGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) - Formasatravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa. Dev emser concretas e consistentes entre si.
PLANOS DE AO - Desdobramento operacional (aesespecficas) das estratgias escolhidas, que devero serimplementadas para atingir os objetivos. Qualquer estrat gia s boa se a execuo for boa. Devem ser traduzidos emoramentos operacionais.
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MATRIZ 5W2H
5W
What O Que? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da
ao?
Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por Qu? Por que a ao ser executada?
2H
How Como? Como ser executada a ao?
Howmuch
Quantocusta?
Quanto custa para executa a ao?
36
CONTROLE ESTRATGICO
1.Identificao de estrangulamentos na ao2.Identificao de desvios de realizao
3.Deciso das atuaes de mudana, paraassegurar o rumo estratgico em direo
aos objetivos desejados4.Decises para alterar planos em curso
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BALANCED SCORECARD
Medies que
impulsionam o
desempenho(Robert Kaplan)
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CONTEXTO HISTRICO
Dcada de 1980 - marcada pela descrena efalncia dos nmeros financeiros como indicadoresefetivos do desempenho organizacional.Incio da dcada de 1990-os nmeros financeirosforam alvos de crticas quanto ao seu papel desinalizadores do desempenho organizacional.Sistemas que preenchessem essas lacunas passam
a ser assunto de reunies de cpula de grandesorganizaes.Executivos de todo o mundo perceberam quesistemas de gerenciamento de desempenhodestinados a implementar suas estratgias tm deser capazes capazes de criar uma linguagem nica,traduzindo a estratgia para seus colaboradores. 39
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ORIGEM DO BSC
Robert Kaplan e David Norton realizaram umestudo intitulado Measuring Perfomance in theOrganization of the Future ao longo de um ano, apartir de um scorecard corporativo usado pelaAnalog Devices(empresa fabricante desemicondutores, sediada nos EUA, que jelaborava medidas de desempenho baseadas nosomente em indicadores financeiros) somado aoutras idias enunciam, no incio da dcada de1990, o BalancedScorecard.
40
ORIGEM DO BSC
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Asempresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveisapenas com a rpida alocao de novastecnologias e ativos fsicos, e com aexcelncia da gesto eficaz dos ativos e
passivos financeiros.As organizaessaram da competio da era industrial eagora buscam a competitividade necessriapara a era da informao.
41
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Uma metodologia que considera indicadoresno somente financeiros, oriundos daestratgia da organizao, tendo comodiferencial a capacidade de comunicar a visoe a estratgia por meio de indicadores dedesempenho originrios de objetivosestratgicos e metas que interagem em meio auma estrutura lgica de causa e efeito
(KAPLAN e NORTON, 1997).
DEFINIO DO BSC
As quatro perspectivasdo Balanced Scorecard
PERSPECTIVAS
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Anotaes
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Exerccios
AULA 2 Planejamento Estratgico: misso, viso, valores, BSC (conceito,
perspectivas, mapa estratgico e objetivo estratgico).
LISTA 1
1) Cespe/AL-CE/Administrao/2011/51
A elaborao de indicadores de acompanhamentode desempenho organizacional uma das ativida-des desenvolvidas pela funo planejamento, sen-do utilizada pela funo controle da administrao.
( ) Certo ( ) Errado
2) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/70
O processo de planejamento contempla a defini-o dos meios de acompanhamento e avaliaodos resultados.
( ) Certo ( ) Errado
3) Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010/74
A concepo de uma nova poltica de controleconstitui ao de planejamento no nvel operacio-nal.
( ) Certo ( ) Errado
4) Cespe/MPU/Tcnico Administrativo/2010/75
A definio de novas formas de controle resulta doprocesso de planejamento.
No processo de elaborao do planejamento estra-tgico de determinada organizao pblica, produ-
ziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico emque constavam os seguintes aspectos:
I. falta de capacitao dos servidores;II. possveis restries oramentrias impostas
pelo governo;III. existncia de potenciais empresas privadas in-
teressadas em realizar parcerias;IV. eficincia dos processos de apoio;V. necessidade de melhorar o atendimento ao ci-
dado;VI. necessidade de maior nmero de servidores
alocados na atividade-fim do rgo para a me-lhoria da qualidade de atendimento ao cida-do;
VII. necessidade de fuso de trs setores de apoiopara a alocao de mais servidores na ativida-de-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas,
julgue os itens que se seguem, acerca de planeja-mento estratgico.
5) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/91
A melhoria do atendimento ao cidado, descrita noaspecto V, exemplo de objetivo.
( ) Certo ( ) Errado
6) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/92
A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.
( ) Certo ( ) Errado
7) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/93
A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia.
8) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/94
O aspecto I exemplo de ameaa.
( ) Certo ( ) Errado
9) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/95
O aspecto II exemplo de fraqueza.
( ) Certo ( ) Errado
10) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/96
O aspecto III exemplo de fora.( ) Certo ( ) Errado
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11) Cespe/MPU/Analista Administrativo/2010/97
O aspecto IV exemplo de oportunidade.
( ) Certo ( ) Errado
12) Cespe/ANATEL/Tcnico Administrativo/2012/77
A anlise do ambiente interno, o estabelecimentode objetivos e a escolha das estratgias so ativi-dades inerentes ao processo de planejamento.
( ) Certo ( ) Errado
13) Cespe/TRE RJ/Analista rea administrati-va/2012/99
O planejamento de recursos humanos, por seruma rea funcional da organizao, definidocomo atividade precpua do planejamento ttico.
( ) Certo ( ) Errado
14) Cespe/STM/Analista Administrativo/2010/99
Na administrao pblica, o planejamento estra-tgico deve levar em considerao, entre outrosaspectos, as relaes de um rgo com seus usu-rios-cidados, governo e servidores.
( ) Certo ( ) Errado
15) Cespe/MCTI/Gesto Administrativa/2012/48
O processo de definio de atividades, tarefas, re-cursos e formas de controle, conhecido como pla-nejamento ttico, constitui desdobramento doscursos de ao.
( ) Certo ( ) Errado
16) Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013/82
Os resultados que a empresa deseja alcanar sodefinidos pelos objetivos estratgicos propostosem seu planejamento estratgico.
( ) Certo ( ) Errado
17) Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013/83
Entre as etapas do processo de planejamento es-tratgico consta a anlise do desempenho dosresultados obtidos, que deve ser realizada por in-
dicadores de desempenho que no sejam de natu-reza financeira.
( ) Certo ( ) Errado
18) Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013/84
O BSC foi desenvolvido para a realizao do plane-jamento estratgico do setor privado. Sua adapta-
o para atender s organizaes pblicas, emboraocorra, no recomendado por seus criadores.
( ) Certo ( ) Errado
19) Cespe/CNJ/Tcnico Administrativo/2013/82
As relaes de causa e efeito, presentes nas me-dies do BSC, possibilitam o entendimento decomo os indicadores no financeiros direcionamos indicadores financeiros na organizao.
( ) Certo ( ) Errado
20) Cespe/CNJ/Analista Administrativo/2013/86
Uma empresa, ao utilizar o BSC, pode incluir umobjetivo voltado dimenso de risco da estratgiaem sua perspectiva financeira.
( ) Certo ( ) Errado
21) Cespe/TJ-AL/Analista Administrativo/2012/34
A definio do motivo central do planejamento es-tratgico, que representa a razo de ser da organi-zao, o que se denomina
(A) estratgia organizacional.(B) cenrio estratgico.(C) viso organizacional.(D) objetivos estratgicos.(E) misso organizacional.
22) Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/83
O processo de planejamento estratgico que resul-ta na definio da misso e da viso de uma or-
ganizao complexo e dinmico e, por isso, deveser submetido a anlises continuamente, a fim dese acompanhar a evoluo das inmeras variveisque o balizam.
( ) Certo ( ) Errado
23) Cespe/SESA-ES/Administrao/2012/51
Em razo de o envolvimento dos colaboradores serde extrema importncia na formulao da misso,da viso e dos valores de uma organizao, essas
etapas so definidas no planejamento operacio-nal.
( ) Certo ( ) Errado
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24) Cespe/ANAC/Especialista rea 6/2012/90
A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportuni-tiese threats) utilizada para identificar as foras e
as fraquezas provenientes do ambiente interno daorganizao e as ameaas e oportunidades presen-tes no ambiente externo, elementos que servirode parmetro para que a empresa defina suas es-tratgias de longo prazo.
( ) Certo ( ) Errado
25) Cespe/EBC/Administrador/2011/62
Os obstculos consecuo de estratgias de umaorganizao so denominados, segundo a matriz
FOFA, fraquezas, que constituem aspectos sobre osquais os gestores no tm controle.
( ) Certo ( ) Errado
26) Cespe/DPF/Agente/2012/63
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica deplanejamento operacional.
( ) Certo ( ) Errado
27) Cespe/TRE-RJ/Tcnico/2012/96
Na gesto estratgica, o processo de diagnsticoestratgico pode se utilizar da anlise SWOT paraobter uma anlise do ambiente interno e externoda organizao.
( ) Certo ( ) Errado
28) Cespe/TJ-RR/Administrador/2012/84
As habilidades conceituais so essenciais aos ge-rentes de nvel ttico, que so os responsveis por
interpretar os objetivos estratgicos de uma orga-nizao e desdobr-los em planos operacionais.
( ) Certo ( ) Errado
29) Cespe/AL-CE/Administrao/2011/53
Em um cenrio classificado como de sobrevivncia,a organizao deve adotar a estratgia de fortale-
cer seus pontos fortes para aproveitar as oportu-nidades.
( ) Certo ( ) Errado
30) Cespe/TCDF/Auditor de Controle Exter-no/2011/140
A definio dos procedimentos internos a seremseguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
( ) Certo ( ) Errado
31) Cespe/CAPES/Analista de Cincia e Tecnologia Geral/2012/73
A frase ser reconhecida como a mais importanteorganizao de fomento da cincia e tecnologia nopas encerra misso definida no processo de pla-nejamento.
( ) Certo ( ) Errado
32) Cespe/Correios/Administrador/2011/76
A misso de uma organizao a sua razo deexistir, motivo pelo qual a declarao de missoapresenta definio ampla do escopo de negciose operaes bsicas da organizao, aspectos quea diferenciam dos tipos similares de organizaes.
( ) Certo ( ) Errado
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LISTA 2
1) Tratando-se do Mapa Estratgico do TRE-RS, osobjetivos estratgicos: 1) prestar servios com ex-
celncia; 2) fortalecer as relaes institucionais e3) responsabilidade socioambiental so vinculadoss perspectivas:
(A) Sociedade e Processos Internos.(B) Viso e Sociedade.(C) Viso, Processos Internos e Recursos.(D) Processos Internos e Recursos.(E) Sociedade, Processos Internos e Recursos.
2) Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard aoplanejamento estratgico do Poder Judicirio es-sencial
(A) definir limites de gastos com as reformas pre-vistas nos planejamentos estratgicos seto-riais.
(B) identificar os processos internos crticos paraa realizao das necessidades dos cidadosque acessam a Justia.
(C) definir a misso da Justia com base na pers-pectiva do conjunto dos funcionrio