Download - Competencias P. Administracao
COMPETÊNCIASPROFISSIONAISCOMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Administração
ANHANGUERA EDUCACIONAL
2009
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Administração
AutoresClaudia Andressa Cruz Affonso
Décio Henrique FrancoEdna de Almeida Rodrigues
Jucélia de Fátima PiresJuliano André Pavan
Matheus Jensen RibeiroNélio Fernando dos Reis
Rita das Graças Cândido CavichioliRobson Potita FormigheriValdecir Antonio Simão
ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A
Diretor Presidente Prof. Antonio Carbonari Netto
Diretor Vice-Presidente Acadêmico Anhanguera Educacional Participações S/A Prof. José Luis Poli
Diretora de Programas Institucionais Anhanguera Educacional Participações S/A Profª Maria Elisa Ehrhardt Carbonari
Diretora Acadêmica de Graduação Profª Ana Maria Costa de Sousa
Diretor de Operação Acadêmica Prof. Carlos Afonso Gonçalves da Silva
Diretor de Pós Graduação Prof. Edgard Dias Falcão Filho
Diretor de Serviços Administrativos Antonio Fonseca de Carvalho
Diretor Comercial Antonio Augusto de Oliveira Costa
Diretor Superintendente Ricardo Leonel Scavazza
Diretor de Serviços Financeiros Célio Marcos Lopes
Diretor de Tecnologia da Informação Luciano Possani
Organização Prof. Braz Bello Junior Profª. Edna de Almeida Rodrigues Profª. Patrícia Beck Begnossi Prof. Valdecir Antonio Simão
Revisão Profª. Margarete Aparecida Ligeiro
Editoração Rip Editores
© 2009 Anhanguera PublicaçõesProibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica,
resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma.Impresso no Brasil 2009.
ANHANGUERA PUBLICAÇÕES
Diretor Prof. Diógenes da Silva Júnior
Gerente Acadêmico Prof. Adauto Damásio
Gerente Publicações Giulianna Carbonari Meneghello
Gerente Administrativo Eduardo Zamariola
Sumário
CAPÍTULO 1
Teorias e Fundamentos da Administração ............................................................. 7
CAPÍTULO 2
Processo Administrativo ........................................................................................ 18
CAPÍTULO 3
Gestão de Pessoas ................................................................................................. 28
CAPÍTULO 4
Administração de Marketing ................................................................................ 33
CAPÍTULO 5
Administração da Produção ................................................................................. 42
CAPÍTULO 6
Administração de Materiais e Logística ............................................................... 53
CAPÍTULO 7
Contabilidade ........................................................................................................ 60
CAPÍTULO 8
Administração Financeira ..................................................................................... 67
CAPÍTULO 9
Estratégia Organizacional .................................................................................... 77
CAPÍTULO 10
Temas Contemporâneos ....................................................................................... 86
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PrefácioA profissão de Administrador é uma das que mais tem despertado o interesse de estudantes e da sociedade de modo geral.
Entretanto, a principal mudança tem ocorrido no sentido da valorização que as empresas têm demonstrado quanto à formação
universitária do Administrador, as quais procuram atrair e reter aqueles que desenvolveram, durante a formação universitária,
as competências esperadas de modo mais consistente. Da mesma forma, o governo também aplica instrumentos que
garantem a qualidade do ensino, como o Enade. Por estas razões que a Anhanguera Educacional estimula o desenvolvimento
de projetos que contribuam com a garantia da qualidade da formação dos alunos.
Esta publicação tem o principal propósito de reunir os conhecimentos do curso de Administração mais essenciais ao
exercício da profissão, contribuindo, assim, com o desenvolvimento das competências e Habilidades definidas no Projeto
Pedagógico de Curso (PPC), o qual é orientado pelas Diretrizes curriculares.
As diretrizes curriculares nacionais do curso de graduação em Administração (resolução CNE/CESU nº 4, de 13 de julho
de 2005) recomendam que a organização curricular do Curso de Administração contemple alguns campos interligados de
formação: básica, profissional, complementar e conteúdos de estudos quantitativos e tecnologias.
Da mesma forma, as diretrizes curriculares orientam, em seu artigo 3º, que o curso de graduação em Administração deve
ensejar:
[...] como perfil desejado do formando, capacitação e aptidão para compreender as questões científicas, técnicas, sociais
e econômicas da produção e de seu gerenciamento, observados níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem
como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilação de novas informações e apresentando
flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situações diversas, presentes ou emergentes, nos vários
segmentos do campo de atuação do administrador.
Em seu artigo 4º, as diretrizes ainda sugerem que o curso de graduação em Administração deve possibilitar o
desenvolvimento das seguintes competências e habilidades nos alunos, durante a formação:
I. reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo
produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade,
o processo da tomada de decisão;
II. desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e
nas comunicações interpessoais ou intergrupais;
III. refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob
seu controle e gerenciamento;
IV. desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e formulações matemáticas presentes nas
relações formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo
crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
V. ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e
consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional;
VI. desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do
seu campo de atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável;
VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações; e
VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e perícias administrativas,
gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais.
Acreditando na necessidade de uma formação mais integral do aluno do curso de Administração que contemple, no seu
perfil de egresso, tanto os conhecimentos teóricos quanto as suas competências e habilidades.
Tendo em vista a existência de um mercado altamente competitivo que exige qualidade dos produtos e serviços, que é
veloz e está em constantes mudanças pretende-se, com este projeto, a formação de um profissional comprometido com esta
realidade, tanto na percepção quanto na implementação das mudanças.
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A disposição curricular, mediante a conjugação de atividades teóricas e práticas, bem como a importância atribuída ao
dinamismo das relações administrativas, faz com que o curso de Administração da Anhanguera Educacional atenda aos
objetivos traçados à correta formação administrativa, humana, filosófica e moral do discente, de modo a torná-lo acima de
tudo, um cidadão capaz de compreender e atuar no seu entorno social.
Tomando como base o conjunto de habilidades técnicas e pessoais necessárias ao desempenho das funções do
Administrador nas organizações, destinadas a garantir uma identidade nacional à categoria profissional, o curso de
Administração da Anhanguera Educacional busca adequar-se à realidade do contexto regional de suas unidades educacionais,
cujos aspectos orientam a formação de um profissional com perfil gestor/empreendedor, o que requer desenvolver
competências e habilidades conforme o que segue:
1) Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da
prática profissional em consonância com as demandas atuais;
2) Competência para empreender, quer seja compondo equipes de trabalho ou atuando isoladamente;
3) Capacidade de analisar criticamente as organizações e o meio em que elas se inserem, atuando de forma a antecipar-se as
mudanças que se fizerem necessárias;
4) Consciência de sua responsabilidade junto à sociedade, elevados valores de justiça e ética profissional;
5) Formação humanística e dotado de visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural
onde está inserido e a tomar decisões em um mundo em constante mudança de paradigmas;
6) Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares;
7) Compreensão da necessidade de manter contínuo o desenvolvimento profissional como arte de um esforço permanente de
autodesenvolvimento;
8) Capacidade para liderar e chefiar equipes multidisciplinares;
9) Capacidade para atuar como multiplicador de conhecimento dentro das organizações.
Com base nestes pressupostos, que os autores reunidos aqui nesta obra empenharam esforços para garantir que você,
aluno formando de Administração da Anhanguera Educacional, tivesse a oportunidade de resgatar conhecimentos essenciais à
sua formação como diferencial, já que poderá contribuir de modo substancial no exercício da profissão de Administrador que
você está prestes a experimentar.
Por tudo isso, em nome dos demais autores, nós, organizadores desta obra, agradecemos pela oportunidade de
acompanhá-los neste momento e desejamos uma ótima leitura.
Prof. Valdecir Antonio Simão
Profa. Edna de Almeida Rodrigues
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Objetivos do capítulo:
• estimular uma discussão da Administração como área
do conhecimento;
• reapresentar aos alunos a evolução das Teorias da
Administração desde seus primórdios;
• auxiliar os alunos a resgatarem os fundamentos de
Papéis de gerente.
INTRODUÇÃOA capacidade de administrar esteve evidente durante
a evolução humana desde há muito tempo, permeando
a história das cidades, dos governos, dos exércitos e das
organizações religiosas. As evidências demonstram que já
há pelo menos cinco mil anos, as civilizações praticavam
o que hoje chamamos de conhecimento administrativo
(MAXIMIANO, 2005).
Entretanto, foi a partir da I Revolução Industrial
(1780-1860) e da II Revolução Industrial (1860-1914),
que as teorias da Administração começam a se formar
com os estudos desenvolvidos em grandes indústrias
(MAXIMIANO, 2005), o que fez alterar radicalmente a
forma de produção (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a
transição do século XIX para o século XX é considerada o
marco do surgimento da administração enquanto ciência,
cujas transformações criaram profundo impacto na forma
de se fazer as coisas, como ocorre com mudanças de
paradigmas intensas.
No início, Administração era definida como um
processo para utilização de recursos, tecnologias e
competências devidamente integrados e alinhados para
alcançar objetivos. Entretanto, “a administração deixou
de ser um simples processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos [...]. Hoje, ela significa a
melhor maneira de agregar valor e criar riqueza dentro
da sociedade”, pois é capaz de “tornar produtivos os
conhecimentos dos vários campos do conhecimento
humano” (CHIAVENATO, 2006, p.2).
Com base neste contexto, a seguir, estão reunidos
os fundamentos sobre as Teorias da Administração, para
contribuir com um resgate essencial à compreensão dos
demais capítulos desta obra, que evoluem em direção às
demais especializações da Administração.
1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
As Teorias da Administração acompanham a evolução
humana e, assim como ocorre com paradigmas sociais, os
conceitos administrativos criados há tempos permanecem
vivos enquanto forem úteis à sociedade, conforme o
contexto descrito por Maximiano (2005).
As primeiras organizações surgiram aproximadamente
em 4000a.C., por ocasião da transição da Revolução
Agrícola para a Revolução Urbana, cujos conceitos de
práticas administrativas surgiram para estabilizar as
organizações das cidades e dos estados.
Um dos principais eventos que caracterizam os
antecedentes históricos da Administração, foi o sistema
feudal, que durou quatro séculos no período medieval,
quando as pessoas, em busca de autosuficiência e de
proteção, agregavam-se em torno dos senhores feudais,
que, pelas mesmas razões, agregavam-se em torno dos
soberanos.
Quanto à organização do trabalho, na produção
artesanal surgida posteriormente à queda do feudalismo,
a produção e a distribuição de produtos eram controladas
pelas associações de artesãos – guildas – que, com o
objetivo de proteger os associados da concorrência desleal
e defender as práticas “justas” de negócios.
Na transição da Idade Média para o Renascimento,
a riqueza e o poder passam da posse da terra para a do
dinheiro e a autosuficiência passa para a cumulação de
excedentes, fomentando o surgimento do Capitalismo.
CAPÍTULO 1 Teorias e Fundamentos da Administração
Autora:Edna de Almeida Rodrigues
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O Capitalismo Mercantil – ou mercantilismo –
impactou profundamente nas práticas de administração
a partir da expansão ocorrida no século XV. A emergente
burguesia do período medieval transformou-se em
poderosas famílias de comerciantes e banqueiros,
cujas empresas, já como Sociedades Anônimas,
exerciam importante influência econômica. Aqui,
surge o intermediário entre as oficinas artesanais e os
fornecedores de matéria-prima e de mão-de-obra. A
evolução da navegação possibilitou o surgimento dos
negócios em rede de comércio de bens em larga escala
capazes de alcançar outros continentes. Entra em sena o
Capitalista como detentor do conhecimento dos sistemas
de produção e da comercialização. O processo de decisão
passa do trabalhador para o empreendedor.
As contribuições da Reforma Protestante atuaram
especialmente na formação de valores, levando a
mudanças de paradigmas por meio da ênfase no
espírito individualista e empreendedor, em substituição à
submissão religiosa valorizada pela Igreja: deslocamento
da salvação espiritual no futuro para a prosperidade no
presente. Naquela ocasião, os protestantes migraram da
Inglaterra para os Estados Unidos carregando na bagagem
idéias essenciais para o desenvolvimento industrial e
filosofia gerencial.
No século XVIII, o surgimento das fábricas, a invenção
da máquina a vapor e o uso do ferro como matéria-
prima, levaram ao início da Revolução Industrial, que
alterou a produção e a aplicação dos conhecimentos
administrativos, que até aquele momento, eram exclusivos
das organizações religiosas, dos governos e dos exércitos
(essa é uma questão de domínio do conhecimento
sobre como fazer as coisas). Posteriormente, ocorre algo
parecido com o uso da energia elétrica e do aço.
O sistema de fabricação “para fora” – também
conhecido como sistema de fabricação familiar – surgiu
na Inglaterra como precursor das fábricas, no qual os
capitalistas entregavam matérias-primas e máquinas da
produção de têxteis para as famílias, que por sua vez,
eram pagas por peça produzida. Entretanto, três fatores
prejudicavam os negócios: (1) o artesão continuava
detentor da tecnologia; (2) a baixa produtividade, em
razão do princípio de subsistência herdado do período
anterior; e (3) o fato de os artesãos venderem a matéria-
prima em situações de apertos financeiros. Na tentativa de
solucionar estas questões, alguns capitalistas começaram
a reunir trabalhadores em galpões, podendo, assim,
exercer maior controle, dando início ao sistema fabril.
Contudo, o que marca definitivamente a Revolução
Industrial é a inserção das máquinas aplicadas à produção
de bens que, aliada à concentração de trabalhadores
em um mesmo local, aumentou grandemente a
produtividade. Essa evolução também aumentou a
complexidade dos problemas – nos negócios e na
sociedade, pois elevou-se intensamente o êxodo
rural, o que fez crescer as cidades e a necessidade de
infraestrutura.
A transição da figura do artesão para operário é
marcada pela perda do trabalhador quanto aos meios
de produção e da visão de conjunto do que produzia,
tornando-se especialista na operação de uma única
máquina, o que aumentava substancialmente a
eficiência, mas impedia que o operário “enxergasse”
todo o processo: o trabalhador torna-se dependente do
emprego. Assim, os conflitos intensificaram-se até que, no
início do século XIX, surgiram os primeiros sindicatos.
Assim como outros estudiosos daquela época, Karl
Marx criticava severamente aquele sistema de trabalho,
defendendo que no capitalismo o dono do dinheiro
possui o poder, e compra a obediência e a submissão das
pessoas. Marx ainda dizia que o trabalhador gera mais
dinheiro do que recebe (mais-valia) e que essa diferença
enriquece somente ao capitalista. Apesar das críticas
sofridas, os modelos administrativos criados durante a
Revolução Industrial consolidaram-se no século seguinte
e a administração encontrou as condições ideais para se
transformar num corpo organizado de conhecimento.
As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência
proporcionaram o contexto ideal para o desenvolvimento
das teorias da Administração que, em um primeiro
momento, tinham sua base na ciência econômica, a partir
do estudo de Adam Smith, que observou um aumento de
240 vezes na produtividade de um trabalhador individual
por meio da divisão do trabalho e que este trabalhador
era ignorante e embotado (desbotado; sem gume).
Também o estudo de James Mill, no qual ele antecipa
que a redução ao mínimo do número de tarefas de cada
trabalhador, aumenta a velocidade de produção e, ainda,
antecipa os problemas acarretados pelo estudo de tempos
e movimentos, sugerido mais tarde por Taylor.
Inserida neste contexto proposto por Maximiano
(2005), surge a Administração como disciplina, cuja
evolução é resgatada nos próximos tópicos deste capítulo.
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1.2. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
O início das teorias da Administração como área do
conhecimento é marcado pela publicação dos resultados
dos estudos de Taylor, no início do século XX, seguindo, a
partir deste ponto, uma evolução crescente e incessante,
necessariamente acompanhando a própria evolução
social, afinal, a organização é um elemento social que
tem o objetivo de satisfazer as necessidades dos demais
elementos existentes em cada sociedade.
1.2.1. Abordagem Clássica da Administração
A Abordagem Clássica da Administração é marcada
pelos trabalhos desenvolvidos pelos seus principais
representantes: Taylor e Fayol, Seu surgimento também
está associado aos problemas emergentes das grandes
indústrias, quando não se sabia ao certo como fazer as
coisas acontecerem de modo criterioso e eficiente. Ainda,
o mundo passou por profundas transformações, o que
demandava o desenvolvimento de novos conhecimentos
para lidar com estas mudanças.
• Administração Científica
O estudo do engenheiro americano Frederick Winslow
Taylor (1856-1915) contribuiu de modo muito importante
para a formação das teorias da Administração, sendo sua
principal preocupação a tarefa.
Segundo Chiavenato (2006), Taylor defendeu e
colocou em prática técnicas de racionalização do trabalho
(divisão de trabalho – especialização do trabalhador,
estudo de tempos e movimentos, seleção e treinamento
de operários) a partir da idéia da “melhor forma de
se fazer as coisas” e, ainda, defendia a supervisão
“mão-firme”, porque, a seu ver, os trabalhadores
eram indolentes e preguiçosos, além de motivados
exclusivamente por dinheiro (homem econômico), o
que o levou a defender a remuneração por produção,
conforme ilustra a figura 1.1. Aqui vale destacar que,
geralmente, os trabalhadores eram de fato despreparados
para o trabalho industrial.
Figura 1.1: Princípios da administração científica
Fonte: Maximiano (2005, p.58)
Taylor publicou os resultados de seus estudos em
1911, na obra intitulada Princípios da administração
científica, possibilitando, assim, o estabelecimento do
marco da Administração como área do conhecimento,
e seu legado vem, até hoje, contribuindo com a
Administração das empresas que demandam a aplicação
de seus pressupostos.
• Teoria Clássica da Administração
Na Europa, o também engenheiro francês Henri
Fayol (1841-1925) desenvolveu seus estudos com a
principal preocupação de organizar a empresa, criando
uma estrutura, inserindo a figura do Administrador
profissional na gestão das grandes indústrias.
Chiavenato (2006) comenta que Fayol, primeiramente
dividiu a empresa em cinco funções: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança, contábeis e administrativas.
Depois propôs, dentro das funções administrativas, as
funções do administrador: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar (POCCC), o que ficou conhecido
mais tarde como Processo Administrativo, apresentado
pela figura 1.2.
Figura 1.2: Funções da empresa, segundo Fayol
Fonte: Maximiano (2005, p. 74)
Igualmente a Taylor, Fayol também acreditava que
os trabalhadores eram incapazes de tomar decisões,
devendo ser orientados de perto por supervisores.
Entretanto, suas premissas fizeram surgir o que se pode
chamar de embrião da Estrutura Organizacional, pois ele
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propôs idéias de hierarquização, autoridade, disciplina,
subordinação, unidade de comando, unidade de direção,
centralização (CHIAVENATO, 2006).
Enfim, Fayol separou definitivamente “quem pensa de
quem faz”, de forma que o capitalista e o administrador
pensavam e os operários, conduzidos pelos supervisores,
faziam o que já se tinha pensado, embora com espírito de
equipe (outra premissa de Fayol).
1.2.2. Abordagem Humanística da Administração
Na Abordagem Humanística, destaca-se a Teoria
das Relações Humanas, que surgiu em decorrência dos
diversos problemas ocasionados Abordagem Clássica, pelo
ingresso dos humanistas nas Teorias da Administração,
pela necessidade evidente de se humanizar as empresas
e, principalmente, pelos resultados da Experiência
de Hawthorne, sendo uma tentativa de estudar o
trabalhador.
• Teoria das Relações Humanas
Conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, a Experiência
de Hawthorne foi realizada nos Estados Unidos,
entre os anos de 1927 e 1932 junto a operários da
Western Electric Company, inicialmente para avaliar a
produtividade em relação a estímulos físicos no ambiente
da fábrica, estendendo-se, posteriormente, para
questões de fadiga, rotatividade, acidentes de trabalho
(CHIAVENATO, 2006).
Após tentar eliminar ou reduzir eventos psicológicos
que “atrapalhavam” a realização da experiência,
os estudiosos concluíram que a produtividade era
influenciada por questões sociais como: integração,
comportamento, recompensas morais, grupos informais
e relações humanas no trabalho, o que representou o
primeiro passo para o reconhecimento da existência
da organização informal capaz de orientar o
comportamento dos operários e de determinar o nível de
produtividade (visão do homem social). Estas conclusões
também foram importantes para o início de pesquisas
sobre: motivação, liderança, comunicação, clima
organizacional e cultura organizacional.
1.2.3. Abordagem Estruturalista da Administração
A Abordagem Estruturalista reúne a Teoria da
Burocracia e a Teoria Estruturalista, mantendo como
principal objetivo de estudo a estrutura, ambiente e
pessoas de modo integrado. Surge a partir da década de
40, como decorrência da necessidade que as organizações
sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos
trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.
• Modelo Burocrático de Organização
De modo geral, os estudiosos das Teorias da
Administração tentam definir conceitos relacionados à
eficiência produtiva. Entretanto, o sociólogo alemão Max
Weber, direcionou seus estudos para tentar entender
e explicar a organização moderna, pois, para ele, as
organizações burocráticas caracterizavam uma nova
época, plena de novos valores e de novas exigências
(CHIAVENATO, 2006). O Modelo burocrático de
organização busca pela eficiência por meio do método
racional-legal: (1) divisão do trabalho; (2) estrutura formal
com hierarquia de autoridade; (3) regras e regulamentos
formais; e (4) impessoalidade. A figura 1.3 sintetiza suas
contribuições.
Figura 1.3: As características da Burocracia segundo Weber
Fonte: Chiavenato (2006, p.137)
• Teoria Estruturalista da Administração
A Teoria Estruturalista surgiu como um
desdobramento da Teoria da Burocracia e de uma
leve aproximação à Teoria das Relações Humanas,
representando uma tentativa de reunir aspectos relevantes
das abordagens Clássicas e Humanística (CHIAVENATO,
2006).
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e
industrializada é uma sociedade de organizações, das
quais o homem passa a depender para nascer, viver
e morrer. As organizações representam uma forma
dominante de instituição dentro desta estrutura, presente
em todos os aspectos da vida moderna. Entretanto, cada
organização é limitada por recursos escassos e, por isso,
não pode tirar vantagens de todas as oportunidades
que surgem. Isto configura o problema de determinar a
melhor alocação de recursos.
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Neste contexto, surge o conceito de homem organizacional como aquele que desempenha
diferentes papéis em várias organizações e tem as
seguintes características: (1) flexibilidade para lidar
com as constantes mudanças e com a diversidade dos
papéis desempenhados nas diversas organizações;
(2) tolerância às frustrações, para evitar o desgaste
emocional decorrente do conflito entre as necessidades
organizacionais e individuais; (3) capacidade de adiar
recompensas, para lidar com o trabalho rotineiro
dentro da organização, em detrimento das preferências
e vocações pessoais por outros tipos de atividade
profissional; e (4) permanente desejo de realização,
para garantir a conformidade e a cooperação com as
normas que controlam e asseguram o acesso às posições
de carreira dentro da organização, proporcionando
recompensas e sansões sociais e materiais.
1.2.4. Abordagem Sistêmica da Administração
A Abordagem Sistêmica surge nas Teorias da
Administração como uma evolução importante, já que
suas contribuições possibilitaram assumir definitivamente
a organização como elemento inserido dentro de
um sistema maior, cuja interação com seu ambiente
externo pode estabelecer seu sucesso, assim como o
reconhecimento da interdependência existente entre seus
elementos dos subsistemas internos.
• Teoria Matemática da Administração
Para Chiavenato (2006), os modelos matemáticos
têm contribuído com as teorias da Administração há
pelo menos três décadas, proporcionando soluções aos
problemas organizacionais, de qualquer ordem, já que
muitas decisões administrativas podem estar baseadas em
simulações oferecidas pelas equações matemáticas.
Neste contexto, surge a Pesquisa Operacional
(PO) como importante ferramenta de apoio à decisão
organizacional, pois proporciona o desenvolvimento
de cenários que se assemelham a situações reais. Suas
principais técnicas são: (1) Teoria dos Jogos, que propõe
uma base matemática para a estratégia dos conflitos; (2)
Teoria das Filas, que possibilita a otimização de arranjos
em condições de aglomeração; (3) Teoria dos Grafos, que
apóia as atividades de planejamento e programação; (4)
Programação Linear, que apóia as decisões a partir de
relações lineares entre variáveis, objetivos e restrições.
Assim, surge uma proposta baseada em indicadores
de desempenho conhecida como Balanced Scorecard
a partir das perspectivas: financeira, clientes, interna e
aprendizado e crescimento organizacional.
• Teoria de Sistemas
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) foi desenvolvida
nos anos 40 pelo biólogo, Ludwig Von Bertalanffy, que
propôs um modelo científico explicativo semelhante ao
comportamento do organismo vivo. Sendo assim, sistema
é definido como um todo organizado formado por
elementos interdependentes. Suas idéias básicas são: (1) a
realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos
interdependentes; e (2) para compreender a realidade, é
preciso analisar os elementos isolados e suas inter-relações
(CHIAVENATO, 2006).
A organização, assim como o homem, também
pertence à dinâmica do sistema aberto, de forma que
interage com seu meio ambiente, influenciando e
sendo influenciada pelos demais elementos do sistema,
como: pessoas, tecnologia, clientes, concorrentes,
governo, contexto econômico, etc. Sistema aberto
pode ser definido como um conjunto de partes em
constante interação e interdependência, constituindo
um todo sinergético (o todo é maior que a soma das
partes), orientado para determinados propósitos e em
permanente relação de interdependência como ambiente
(CHIAVENATO, 2005).
1.2.5. Abordagem ContingencialPercorrendo as abordagens apresentadas pela
evolução do pensamento administrativo, é possível trilhar
um caminho tortuoso e com diversas bifurcações. No
início, a Teoria Clássica estabelece princípios de trabalho
racionalistas que buscam a eficiência por meio da divisão
das tarefas. Ainda dentro desta abordagem, surge a
proposta das funções da administração e a linha de
montagem. Em decorrência dos problemas ocasionados
por estas propostas, surge a Teoria das Relações Humanas
na tentativa de compreender o trabalhador, o que gerou
a Teoria Comportamental. Até aqui, as teorias possuem
características opositivas às propostas respectivamente
anteriores. Na seqüência, com as alterações ambientais,
os estudiosos reconhecem que a organização está inserida
em uma estrutura maior e também que, compreender
a organização leva ao entendimento de que se trata
do relacionamento das partes para o funcionamento
do todo. O Pensamento Sistêmico, enfim, defende a
organização como um organismo vivo como um sistema
aberto, cujas múltiplas entradas e saídas interagem com
os elementos ambientais e influenciam diretamente na
organização.
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Já para Chester Barnard: que estudou as funções do
executivo, o essencial no trabalho do gerente não é dirigir
pessoas, pois estas são autodirigidas, o que representava
a negação à função gerencial direção. Para ele, as funções
de gerente possuem 3 responsabilidades relacionadas
a: comunicação, recursos humanos e objetivos
organizacionais (MAXIMIANO, 2005).
Herbert Simon estudou o processo decisório,
defendendo a tomada de decisão como a principal
natureza gerencial. A partir desse conceito, Simon
propôs a mudança do modelo de homem econômico,
que maximiza os ganhos por meio da racionalidade,
pelo modelo do homem administrativo, que procura
tomar decisões satisfatórias, que atendam aos requisitos
mínimos desejados, ou seja, se tiver o poder de solucionar
o problema, qualquer decisão serve (MAXIMIANO, 2005).
Henry Mintzberg propôs os papéis gerenciais, o que
merece mais destaque nesta apresentação em razão da
consolidação de sua proposta.
Segundo Chiavenato (2005), na década de 70,
Mintzberg questionou a idéias de Fayol de que os
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e
controlam, pois estas atividades pertencem ao processo
administrativo. As funções dos gerentes envolvem outras
responsabilidades. Mintzberg classificou as atividades
dos gerentes em 10 papéis, agrupados em 3 famílias,
conforme figura 1.4.
Figura 1.4: Dez papéis que os gerentes desempenham, segundo Mintzberg
Fonte: adaptado de Chiavenato (2005, p. 6) e Maximiano (2005, p.142)
a) Papéis interpessoais: abrangem relações
interpessoais dentro e fora da empresa; são eles: (a)
símbolo (relações públicas – representante); (b) líder
(dirigente de pessoas); e (c) ligação (promotor de
intercâmbio de recursos).
Esta introdução tem o objetivo de demonstrar que
para a Teoria Contingencial da Administração, todas as
proposta anteriores são válidas, desde que o contexto da
organização demande por aquelas premissas, ou seja, não
existe uma única melhor maneira a de se fazer as coisas,
porque tudo depende da contingência da organização.
Na busca por modelos de estrutura organizacional mais
eficazes, concluiu que a estrutura e o funcionamento das
empresas dependem de sua interface com o ambiente
(CHIAVENATO, 2005, p.350), sendo a organização
influenciada principalmente, pelo ambiente, pela
tecnologia e pelas pessoas.
Para Teoria da Contingência, assim como a
organização, o homem também é considerado um
sistema complexo influenciável por diversos fatores
(homem complexo) como: valores, percepções,
características e necessidades pessoais, que interferem nos
instrumentos de motivação e de soluções dos problemas
originados pelo defrontamento com seu ambiente externo
(CHIAVENATO, 2005).
Aqui caberia também, uma discussão sobre Estratégia
Organizacional, entretanto, este assunto é contemplado
no capítulo nove, mais adiante.
1.3. PAPEL DE GERENTEA figura do administrador é necessária em qualquer
organização e sua atuação é avaliada por um conjunto
de características como: capacitação, atitudes, decisões,
estilo de trabalho, conhecimentos, habilidades e
competências (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a seguir,
estão reunidas algumas propostas a respeito da figura
do gerente, inseridas nesta discussão sobre as teorias da
Administração.
1.3.1. A figura do gerenteA atuação do administrador é essencial para o sucesso
estratégico da organização. Por essa razão, a figura
do gerente vem sendo estudada desde a antiguidade,
quando os filósofos discutiam o papel dos governantes.
Na Administração Moderna, Fayol foi o precursor dos
estudos sobre esse tema, inserindo o gerente como ator
do processo administrativo responsável pela realização
da estratégia organizacional, situado entre a cúpula e o
pessoal de chão-de-fábrica, ou seja, entre quem sonha
e quem executa o sonho. Porém, segundo Chiavenato
(2006, p.6), “o administrador assume vários papéis
diferentes em suas atividades”.
13
b) Papéis de informação: relacionam-se com a
obtenção e disseminação de informação; são: (a)
monitor (coletor de informações de dentro e de fora
da organização); (b) disseminador (divulgador da
informação de fora para da organização e dentro
dela); e (c) porta-voz (divulgador da informação de
dentro para o meio-ambiente da organização).
c) Papéis de decisão: envolvem resolução de problemas
e tomadas de decisão; são: (a) entrepreneur
(empreendedor que promove mudanças controladas);
(b) controlador de distúrbios (gestor de situações
imprevistas, crises e conflitos); (c) administrador de
recursos (alocador de recursos – coração da estratégia
organizacional – e compreende: administrar o próprio
tempo, programar o trabalho alheio e delegar
decisões); e (d) negociador (negocia pela empresa).
1.3.2. Níveis de administraçãoApós várias modificações nos modelos estruturais das
organizações, atualmente os gerentes ocupam posições
em 3 níveis básicos da administração, conforme figura 1.5.
Figura 1.5: As habilidades do administrador em relação à estrutura organizacional
Fonte: adaptada de Chiavenato (2006, p.6) e Maximiano (2005, p.153)
A composição da alta administração varia conforme
o porte e o segmento da empresa e é ocupada pelas
pessoas responsáveis pelas decisões estratégicas. Já,
as pessoas que ocupam a gerência intermediária são
responsáveis por traduzir os objetivos estratégicos e gerir
sua realização, os quais são operacionalizados pelas
pessoas inseridas no nível da supervisão de primeira
linha. O alto desempenho dos papéis gerenciais depende
diretamente das habilidades desenvolvidas, que são as
competências que determinam o grau de sucesso ou
eficácia do gerente e da organização.
A habilidade técnica envolve conhecimentos
específicos sobre métodos de trabalho e equipamentos
necessários. A habilidade humana abrange a
compreensão das pessoas e de suas necessidades,
interesses e atitudes e a habilidade conceitual envolve
a compreensão da complexidade da organização como
um todo e de usar o intelecto para formular estratégias,
por meio da criatividade, do planejamento, do raciocínio
abstrato e do entendimento do contexto.
Referências BibliográficasCHIAVENATO, I. Princípios da administração: o essencial
em teoria geral da administração. 1.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006 (PLT).
________. Introdução à teoria geral da administração. Ed.
Especial, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 5.ed, São Paulo:
Atlas, 2005.
Exercícios de Fixação
Questão 11. A capacidade de administrar esteve presente durante a evolução humana desde há muito tempo, permeando a história das cidades, dos governos, dos exércitos e das organizações religiosas. Mas, foi a partir da Revolução Industrial que as teorias da Administração começam a se formar a partir de estudos, em grandes empresas industriais como grandes complexos possuidores de importante poder de influência na economia. Considere as afirmativas:
I. Os acontecimentos sociais do final da idade média influenciaram fortemente nas teorias da Administração.
II. As teorias da Administração estão sempre associadas a um problema real de alguma organização.
III. A organização é um componente social, portanto, acompanha a evolução humana.
IV. O início das teorias da Administração está relacionado às ideias de democracia política.
Com base em sua análise das afirmativas, escolha a única resposta correta:
a) II, III e VI.
b) III e IV.
c) I e II.
d) I, II e III.
e) I e III.
14
Questão 2As premissas de Taylor são, até hoje, aplicadas nas empresas. Dentre elas:
I. A especialização do trabalhador por meio da divisão do trabalho.
II. O estudo de tempos e movimentos das tarefas.
III. Seleção e treinamento de trabalhadores.
IV. Supervisão firme para garantir a disciplina dos operários.
V. Participação dos operários nas decisões da empresa.
São corretas, apenas, as afirmativas:
a) II, III, IV e V.
b) I, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, II, III e V.
e) II, III e V.
Questão 3Dos dezesseis deveres que Fayol estabeleceu para os gerentes, destacam-se:
I. Manter a disciplina, podendo-se usar quaisquer métodos corretivos.
II. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
III. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
IV. Organizar seleção eficiente de pessoal.
V. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
Estão corretas, apenas, as opções:
a) II, III, IV e V.
b) I, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, II, III e V.
e) II, III e V.
Questão 4Taylor e Fayol são contemporâneos e, portanto, tentaram propor soluções para problemas parecidos. Mas, é evidente, que as propostas dos dois estudiosos seguem caminhos diferentes, apesar de serem ambas voltadas para as organizações daquela época.
Quanto a esta questão é correto afirmar que:
I. Taylor organiza a empresa a partir do binômio atividade-especialização técnica.
II. Taylor e Fayol acreditam que os trabalhadores são muito esforçados no trabalho.
III. Fayol organiza a empresa a partir do binômio atividade-unidade de comando.
IV. Taylor enfatiza o trabalho operário com a organização da fábrica.
V. Fayol enfatiza a estruturação da empresa e a visão do diretor.
São verdadeiras, apenas, as questões:
a) I, II, III e V.
b) II, III e V.
c) I, III, IV e V.
d) I, III e V.
e) I, II, III e IV.
Questão 55. Os estudos desenvolvidos durante a Teoria das Relações Humanas deixaram diversas contribuições, até hoje em dia consideradas muito importantes. Tais estudos também colaboraram com o desenvolvimento de modelos de gestão tidos como participativos, dos quais, destaca-se a Administração Por Objetivos (APO). Pensando em APO, analise as afirmativas:
I. Surgiu em decorrência da intensificação do dinamismo ambiental.
II. Dispensa a colaboração das pessoas da organização.
III. Considera que as organizações perseguem objetivos.
IV. É necessário analisar o ambiente.
V. Exige liderança democrática.
Agora, responda: Quais destas afirmativas caracterizam a APO?
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, IV e V.
15
Questão 6Analise as afirmações a seguir de forma a associá-las à origem do Desenvolvimento Organizacional.
I. Dificuldade que os modelos administrativos apresentavam para mudar e flexibilizar.
II. Fusão da Teoria Estruturalista e da Teoria Comportamental, fundamentada pelas premissas da Teoria Clássica.
III. Necessidade de aplicação dos estudos sobre motivação humana.
IV. Uma nova visão a respeito de conflitos interpessoais.
V. Intensificação e ampliação da complexidade das mudanças ambientais.
Agora, responda: Quais destas afirmativas estão corretas?
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, II, III e V.
d) I, III, IV e V.
e) II, IV e V.
Questão 7(ENC 1999). Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos, que sofrem constantes transformações. Assim sendo, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento:
a) Linear, supondo que cada problema tem uma solução
única, e que esta afetará basicamente a área do
problema e não o restante da organização.
b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento
das questões e considerando que o essencial é
que os problemas sejam definidos, e as soluções,
implementadas.
c) Sistêmico, supondo que, uma vez implementada
uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser
avaliada apenas em termos de quão bem resolve o
problema.
d) Sistêmico, focalizando os problemas como singulares,
e abordando isoladamente cada área do problema
independente dos inter-relacionamentos entre os
elementos organizacionais.
e) Sistêmico, supondo que os problemas são complexos,
têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão
inter-relacionados com o restante da organização.
Questão 8(ENC 2001). A competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual:
a) Não existe uma “única melhor maneira” de
administrar e organizar, porque as circunstâncias
variam.
b) É fundamental a aplicação de análise quantitativa aos
problemas e decisões administrativas.
c) O sucesso organizacional é baseado na satisfação de
necessidades econômicas e sociais do indivíduo e do
grupo.
d) Estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade
de resultados para a definição do comportamento
dos especialistas.
e) Os administradores devem enfatizar o bem-estar, a
motivação e a comunicação dos trabalhadores.
Questão 9(ENADE 2006). Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração pode-se afirmar que:
I. Na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentares.
II. Na Administração Científica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficiência operacional.
III. No Pensamento Sistêmico, há um esforço deliberado de se ter uma visão localizada dos departamentos da empresa.
IV. Na visão Humanista, procura-se analisar como o grupo social interfere no comportamento dos indivíduos dentro da organização.
V. Na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.
16
aos serviços, antes é necessário manter o foco no serviço
prestado, e para tanto, aplica pesquisas junto aos clientes
através de questionários e da divulgação de normas e
procedimentos por todo o hotel.
O hotel é certificado em programas que têm
objetivos de criar padronização, procedimentos e
normas, e também para solucionar questões sociais e
ambientais. Como os programas são bastante rígidos, a
recomendação da instituição é a incentivar a criatividade
para evitar a rigidez, pois ela acredita que uma cultura
de baixo para cima na hierarquia deve ser criada para o
sucesso da implantação.
Uma equipe permanente é mantida para garantir
os procedimentos e avaliar os indicadores vindos dos
resultados das pesquisas com os clientes e dos relatórios
internos, e então implementar métodos de melhorias
constantes em todos os aspectos, como, por exemplo, a
revisão do processo para detectar falha. A equipe interage
fortemente com vendas/marketing, produção e compras.
Entretanto, apesar da atuação intensiva da equipe, todos
na empresa são responsáveis pelo processo, sendo que a
gerência possui um papel de liderança.
Há também políticas de recompensa aos empregados
que, de modo geral, contribuem para o bom desempenho
da empresa como: viagens, presentes e cursos no
exterior. Todas as práticas de melhoria são tidas como
proporcionadoras de melhorias no desempenho
organizacional.
O gerente geral está satisfeito com os resultados
alcançados pela instituição nos últimos anos e pretende
promover mais ações que reforcem os programas já
existentes e outros novos que têm sido praticados por
outros hotéis de grande porte.
Na próxima semana, o gerente geral terá que fazer
uma palestra na “Associação Comercial” da cidade. Ele
espera contar aos colegas hoteleiros e do turismo em
geral sobre: o problema que elegeu como prioritário
quando assumiu a gerência; os fundamentos conceituais
utilizados; e as soluções empregadas em seu hotel1.
1RODRIGUES, E. A., CRUZ, C. A., NAGANO, M. S. Análise da influência da gestão do conhecimento em programas de qualidade: estudo de caso em um hotel-escola. Revista de Ciências Gerenciais. , v.XI, p.51 - 57, 2007. Disponível em <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/93/90>
São corretas, apenas, as afirmativas:
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e V.
d) II, IV e V.
e) III, IV e V.
Questão 1010. Quanto à proposta de Sveiby sobre os três tipos de ativos intangíveis, analise a figura:
Patrimônio Visível
(valor contábil)
Ativos tangíveis menos a dívida
visível
Ativos Intangíveis (Ágio sobre o preço das ações)
Estrutura Externa
(marcas, relações com
clientes e fornecedores)
Estrutura Interna
(a organização: gerência, estrutura
legal, sistemas, manuais,
atitudes, P&D, software)
Competência Individual
(escolaridade, experiência)
Como pode ser definido Capital Intelectual?
a) O conjunto de ativos organizacionais físicos que
melhoram seus lucros.
b) O conjunto de ativos organizacionais financeiros
capazes de fazê-la crescer.
c) Conjunto de ativos intangíveis capazes de criar valor
organizacional no futuro.
d) Conjunto de ativos tangíveis capazes de criar valor
organizacional no futuro.
e) Conjunto de ativos que ajudam a organização a
atingir seus objetivos de negócios.
Estudo de CasoInserido em uma região de fontes hidrominerais no
estado de São Paulo, um hotel está instalado dentro de
um parque reflorestado com uma área de 12 alqueires e
é administrado pelo mesmo grupo desde 1969, quando
foi adquirido. Atualmente emprega 186 trabalhadores
e 36 terceirizados para atender até 300 hóspedes. Além
da hospedagem e do balneário, o hotel oferece também
opções de lazer e eventos acadêmicos e institucionais.
Desde o início, o corpo administrativo considera
que tudo e todos dentro do hotel têm relação com
uma prestação de serviço que satisfaça plenamente às
necessidades dos clientes. Para manter esta visão, o
hotel promove treinamentos sistemáticos das pessoas
que contribuem com a excelência dos serviços. Também
tem a certeza de que não basta serem implementados
programas para que o cliente perceba o valor agregado
17
Questões para Discussão
Questão 1Quais as principais premissas das Teorias da Administração evidentes neste caso? Descreva-as.
_________________________________________________
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_________________________________________________
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_________________________________________________
Questão 2Se você fosse o(a) gerente deste hotel, quais mudanças implementaria pensando em melhorar o desempenho? Justifique sua resposta a partir de fundamentos de Administração.
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Presença nos templos Prática dos valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
Quando 2.1: Diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: Chiavenato (2006 p.85)
Sendo assim, o processo administrativo é composto
pelo planejamento, organização, direção e controle.
São interdependentes e essenciais para o sucesso
organizacional. Sem o processo administrativo não
há perspectiva de crescimento da empresa e nem dos
colaboradores. Está diretamente ligada à estratégia
empresarial.
Fayol já afirmava que a administração é uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos (família,
negócios, governo), que sempre exigem algum grau
de planejamento, organização, comando, coordenação
e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o
que exigiria uma teoria geral da administração que
pudesse ser ensinada. O Planejamento é definir missão,
formular objetivos, definir os planos para alcançá-los
e programar as atividades. Na organização é dividir o
trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades
em órgãos e cargos, alocar recursos e definir autoridade
e responsabilidade. Na direção, é designar as pessoas,
coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar e
orientar. Por último, o controle, que é definir padrões,
monitorar e avaliar o desempenho e ação corretiva.
(CHIAVENATO, 2006 p.91)
O processo administrativo é um meio de integrar
diferentes atividades para a execução da estratégia
empresarial. Para tanto, a empresa deve definir os
objetivos empresariais a alcançar e formular a estratégia
com a qual pretende alcançá-los, analisando o ambiente
que envolve a empresa, a tarefa a desempenhar e a
tecnologia a utilizar, bem como as competências e as
pessoas envolvidas. Tudo isso, para administrar a ação
empresarial, que levará a cabo a estratégia escolhida.
Objetivos do capítulo:
• resgatar os fundamentos de Processo Administrativo;
• discutir brevemente a Estrutura Organizacional.
INTRODUÇÃODesde o início da construção das Teorias da
Administração, diversos estudos buscavam compreender
a atuação do Administrador nas organizações. A partir
das propostas de Fayol sobre as funções da administração,
pode-se, mais tarde, consolidar um pouco mais esta
questão, conforme a síntese apresentada neste capítulo.
2.1. PROCESSO ADMINISTRATIVOPara conhecer as principais funções do processo
administrativo, é importante entendermos a definição
de eficiência e eficácia e suas diferenças. Eficiência não
se preocupa com os resultados, mas utiliza os recursos
disponíveis da melhor maneira. Eficácia avalia o alcance
dos resultados. O ideal é que sejam interdependentes.
Para Chiavenato (2006, p.85) “o ideal seria uma
organização igualmente eficiente e eficaz, ao que se
poderia dar o nome de excelência”. Porém, em alguns
casos isto não acontece. Ela pode ser eficiente em um
procedimento e não ser eficaz em outro. Segue abaixo o
quadro 2.1 com as principais diferenças entre eficiência e
eficácia:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento
CAPÍTULO 2 Processo Administrativo
Autor:Matheus Jensen Ribeiro
19
hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia
escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre
pelo desdobramento de diversos departamentos,
ou divisões, especializados dentro do mesmo nível
hierárquico da empresa. (CHIAVENATO, 2007 p.233).
Na atual situação econômica e na instabilidade
mundial, as empresas que adotam o sistema horizontal
têm mais chances de sobreviver, pois agiliza os
departamentos e torna a empresa mais flexível e orgânica.
Para isso, usa-se a departamentalização, cujo objetivo
é facilitar a comunicação entre os setores, organizar as
atividades da empresa e buscar uma maior eficácia na sua
estrutura.
Os principais tipos de departamentalização são:
funcional, por produtos/serviços, localização geográfica,
clientela, fase do processo e por projetos. Cada uma
tem suas características, sendo a mais comum a
departamentalização funcional. Segundo Maximiano
(2008, p.86), a partir de uma departamentalização
funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas
mais complexas. Em geral, as organizações utilizam uma
combinação de critérios de departamentalização. A figura
2.3 ilustra um exemplo de Departamentalização funcional:
Figura 2.3: Exemplo de departamentalização funcional
Fonte: elaborado pelo autor
Dificilmente se encontra na prática a aplicação pura
de um único tipo de departamentalização em toda a
organização. É comum uma conjugação de diversos
tipos de departamentalização, seja no mesmo nível
ou nos diferentes níveis hierárquicos da organização
(CHIAVENATO, 2006 p.123).
Para administrar a ação empresarial entra em jogo o
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e
controlar as atividades da empresa em todos os seus níveis
de atuação (CHIAVENATO, 2007 p.134). Vale lembrar
que neste processo é fundamental que tenha uma equipe
competente e que utilize de maneira eficiente e eficaz
as tecnologias disponíveis. Para melhor entendimento,
segue abaixo o quadro 2.2 de processo administrativo nos
diversos níveis da empresa.
Níveis de atuação
Planejamento Organização Direção Controle
Institucional Determinação de objetivos e planejamento estratégico
Desenho da estrutura organizacional
Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal
Controles globais e avaliação do desempenho empresarial
Intermediário Planejamento tático e colocação de recursos
Estrutura dos órgãos e de cargos. Rotinas e procedimentos
Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e liderança
Controles departamentais e avaliação do desempenho departamental
Operacional Planos operacionais
Métodos e processos de trabalho e de operação
Chefia, supervisão e motivação do pessoal
Controles individuais e avaliação do desempenho individual
Quadro 2.2: Processo Administrativo nos demais níveis da empresa
Fonte: Chiavenato (2007 p.134)
2.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ORGANOGRAMAS
Para entendermos o funcionamento e o
desenvolvimento das estruturas organizacionais e dos
organogramas, é importante destacar que foi a divisão do
trabalho que originou a necessidade de desenvolvimento
das estruturas organizacionais. Com a divisão do
trabalho definiu a estrutura básica da empresa e dividiu
os departamentos. Para Chiavenato (2006, p.85), o
objetivo imediato e fundamental de toda organização é
a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a
produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada
mais é do que a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas
que o constituem.
Com isso, para operar e trabalhar, a empresa precisa
de departamentos. O desenho departamental refere-se à
estrutura organizacional dos departamentos ou divisões
da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de
integração existente no nível intermediário da empresa.
A diferenciação pode dar de duas maneiras: vertical e
horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo
20
A tomada de decisão é centralizada
A tomada de decisão é descentralizada
Controle rigidamente centralizado
Compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade
Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas
Quadro 2.5: Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Fonte: Chiavenato (2006, p.190)
A cultura mecanicista é adequada à condições
ambientais relativamente estáveis. As tarefas são
especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem
definida. A responsabilidade pela coordenação, assim
como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à
alta administração. A comunicação vertical é enfatizada.
Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência
aos superiores. (CHIAVENATO, 2006)
A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis,
a ambientes com os quais a organização não tem
familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas
complexos, que não podem ser resolvidos por pessoas
com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas
orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém
é especialista em nada, ou todos são especialistas
em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é
enfatizada, não a especialização. Prefere-se a interação
e a comunicação de natureza informativa (em lugar de
ordens), o que cria alto nível de comprometimento com
as metas da organização. Os organogramas são de pouca
utilidade para descrever as tarefas da organização do tipo
orgânico, muitas vezes, elas não os têm. (MAXIMIANO,
2008 p.453)
2.2.1. Centralização e DescentralizaçãoAs empresas utilizam a centralização e a
descentralização nas suas tomadas de decisões. Na
centralização, todas as decisões são tomadas pela cúpula
e há pouco ou nenhuma flexibilidade de decisões pelos
outros níveis da empresa. A autoridade é concentrada
no nível mais elevado da hierarquia, típica de empresas
familiares. Na descentralização, a autoridade é delegada
e distribuída em outros níveis da organização. Torna a
empresa mais ágil e pronta para mudanças. O importante
é ter um ponto de equilíbrio, ou seja, alguns setores
precisam ser centralizados e outros não. A burocracia
muitas vezes dificulta a inovação e criatividade das
organizações. Para Chiavenato (2007) a vantagem da
Com a departamentalização, as empresas são
analisadas e constituídas por três pilares ou níveis
hierárquicos: Nível Institucional, Nível Intermediário e Nível
Operacional, conforme figura 2.4 abaixo:
Figura 2.4: Os diferentes níveis da organização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2006, p.85)
O nível institucional refere-se ao nível estratégico
e é composto pela cúpula da organização (diretores,
presidentes, acionistas, etc.). O nível intermediário é
composto pela gerência e tem um papel fundamental
na eficácia organizacional. Este nível fica entre o
institucional e operacional. Recebe ordens da cúpula e
precisa transformar essas ordens em ações junto com o
nível operacional (traduzir as estratégias). E por fim, o
nível operacional é composto pelo chão de fábrica e é
responsável pela execução das tarefas.
Com a empresa organizada e seus níveis
estabelecidos, os dirigentes procuram ter uma postura
mais flexível com relação ao comando. Ou seja, estão
partindo para amplitudes administrativas mais amplas,
que diminuem a supervisão direta e facilitam a delegação
de responsabilidade e maior autonomia às pessoas. Isto
traduz em empresa orgânica, que é uma tendência para
aquelas organizações que querem crescer e estabelecer
no seu negócio. Sendo assim, o quadro 2.5 reúne as
principais diferenças entre os sistemas mecânicos e
orgânicos.
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é individual e nos cargos da organização
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Relacionamento do tipo autoridade-obediência
Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida
Interdependência e responsabilidade compartilhada
Divisão do trabalho e supervisão rígida
Participação e responsabilidade grupal
21
fácil, mas essencial para obter o resultado esperado. O
administrador deve conciliar o talento da pessoa com
a tarefa, para que a delegação seja eficaz, e avaliar os
subordinados que são independentes nas decisões e que
querem assumir responsabilidades (CHIAVENATO, 2006
p.87).
Outro ponto a ser comentado é que a delegação é
diferente de descentralização, ou seja, a delegação é uma
ferramenta para descentralizar. Para Lacombe (2003),
delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a
responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução
de alguma coisa.
A autoridade é um mecanismo essencial para que
a empresa funcione bem como um todo. As pessoas
precisam saber que são seus chefes e para quem devem
reportar. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de exigir obediência”.
2.2.3. Alinhamento Organizacional: Missão e Visão
Não bastam somente os níveis organizacionais
em termos de estrutura. As empresas requerem uma
conjunção de crenças, ideias, princípios e valores que lhes
dão consistência e identidade própria. Todo negócio deve
ter uma missão a cumprir; deve ter uma visão do futuro
que o norteie e deve definir os valores que pretende
consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para todos
saberem exatamente o que fazer, como, quando e onde.
Conceitos como missão, visão, valores e objetivos globais
são fundamentais para nortear os rumos do negócio.
(CHIAVENATO, 2007 p.49). E para que a empresa consiga
ser cada vez melhor é imprescindível que tenha uma
visão e uma missão clara e bem definida. Sem esses dois
conceitos é impossível que a empresa consiga permanecer
durante muito tempo no mercado.
A visão é a imagem que a empresa tem do futuro –
é o que ela gostaria de ser em um determinado prazo
de tempo. E se os funcionários da organização não
conhecem a missão da empresa, desconhece onde ela
pretende ir.
Uma discussão mais apurada sobre missão e visão é
apresentada no capítulo 9.
descentralização é que a organização passa a utilizar
todos os cérebros envolvidos e não apenas um ou alguns
deles: o do dirigente e dos mais próximos a ele. É por esta
razão que muitas empresas estão migrando fortemente
para a descentralização.
Os quadros 2.6a e 2.6b apresentam algumas
vantagens e desvantagens da centralização e
descentralização:
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa.
1. Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas.
2. Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.
2. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas.
3. Tomadores de decisão situados no topo e geralmente mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.
3. Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisório
Quadro 2.6a: As vantagens e desvantagens da centralização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)
Vantagens da centralização Desvantagens da centralização
1. Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre departamentos.
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
2. Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
3. Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior moral e motivação entre os administradores médios.
3. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos.
Quadro 2.6b: As vantagens e desvantagens da centralização
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)
2.2.2. Delegação e AutoridadeDelegação é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar
autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar
o máximo de flexibilidade e satisfazer as necessidades
do cliente e se adaptar ao ambiente. O líder tem que
delegar a tarefa para a pessoa certa. Não é uma tarefa
22
a) I, II, IV e V.
b) III, IV e V.
c) II, III, IV e V.
d) II, III e V.
e) II, III e IV.
Questão 2Os líderes são profissionais exemplares nas organizações e muitas vezes são chamados de gerentes. Na verdade existem diferenças entre eles. Os líderes são pró-ativos, organizados e sabem trabalhar em equipe. Por outro lado, muitos gerentes não possuem essas características. Existem gerentes líderes, mas também tem gerentes que não são líderes e que desenvolve um cargo de liderança. Diante disso, assinale a alternativa correta sobre as principais diferenças entre eles:
a) Os líderes têm perspectiva de curto prazo e os
gerentes de longo prazo.
b) Os líderes têm perspectiva de curto prazo e os
gerentes não têm perspectiva.
c) Os líderes têm perspectiva de longo prazo e os
gerentes de curto prazo.
d) Os líderes não têm perspectiva e os gerentes têm
perspectiva de longo prazo.
e) Os líderes têm perspectiva de longo prazo e os
gerentes não têm perspectiva.
Questão 3A administração é fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior eficiência e eficácia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas públicas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para alcançar resultados excelentes em suas funções. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor é imprescindível que tenha uma visão e uma missão clara e bem definida. Sem esses dois conceitos é impossível que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado
Considere as afirmativas:
I. A missão significa a razão de existência de uma organização, ou seja, refere-se à finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada. A missão norteia a empresa.
Referências BibliográficasCHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática.
4.ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT).
________. Princípios da administração: o essencial em
teoria geral da administração. 1.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006 (PLT).
LACOMBE, Francisco José M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J.
Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,
2003.
MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria geral da
administração: da revolução urbana à revolução digital.
6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Exercícios de Fixação
Questão 1Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente (CHIAVENATO, 2006, p.273).
Analise as afirmativas:
I. O executivo não precisa se preocupar, pois é uma fase passageira.
II. Os concorrentes não servem como parâmetro para verificar se a empresa está com problema.
III. O executivo precisa se preocupar sim, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas providências.
IV. A BioVita é uma organização orgânica que passa por dificuldades.
V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nível institucional da organização.
São verdadeiras, apenas, as questões:
23
V. A cultura organizacional deve ser um mecanismo de conformação de condutas e subserviência dos empregados aos interesses da organização. Para obtê-los, de forma eficiente, os dirigentes devem desenvolver programas de comunicação voltados à obtenção desses resultados.
VI. Uma das grandes dificuldades que uma empresa pode encontrar é mudar a sua cultura, pois para mudá-la é necessário alterar a forma de pensar e agir das pessoas. Esse tipo de mudança desafia hábitos enraizados de pensamento e ação, tornando o processo de mudança mais difícil.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente as afirmativas II, III, IV, V e VI são
verdadeiras.
b) Somente as afirmativas I, IV, V e VI são verdadeiras.
c) Somente as afirmativas I, II, IV e VI são verdadeiras.
d) Somente as afirmativas II, IV e V são verdadeiras.
e) Somente as afirmativas III, IV e VI são verdadeiras.
Questão 5(ENC 2002)
As organizações não são totalmente autosuficientes, nem totalmente dependentes
PORQUE
as organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.
a) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda
justifica a primeira.
b) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda
não justifica a primeira.
c) Se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
d) Se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
e) Se as duas são falsas.
Questão 6(ENC 2003). A empresa AGT Consultores Associados propôs a reorganização da estrutura da Construtora Prédio Feito S.A., de modo a privilegiar:
• Odesenvolvimentodeumforteecoesotrabalhode equipe;
• Aeliminaçãodemão-de-obraociosa;
• Aeliminaçãodeumaextensacadeiahierárquica;
• Amelhoriadoprocessocomunicativonosempreendimentos.
II. A visão envolve objetivos essenciais da organização.
III. A visão é a imagem que a empresa tem do futuro – é o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo.
IV. Se os funcionários da organização não conhecem a missão da empresa, desconhece onde ela pretende ir.
V. As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua missão e visão.
Escolha a resposta correta:
a) III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e IV.
d) I, II e V.
e) I, III e IV.
Questão 4(UDESC/08). A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se uma das forças importantes que influenciam o comportamento. Analise as afirmativas que apresentam as características inerentes à cultura organizacional.
I. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
II. Além das normas formais, a cultura compreende o conjunto de regras informais e não escritas que condicionam as atitudes das pessoas na organização e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
III. A cultura organizacional é estática e permanente, porque é constituída pelos hábitos, crenças, valores e tradições consolidadas e típicas de cada organização.
IV. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. Os pressupostos psicossociais que compõem a cultura da organização são as normas, os valores, as recompensas e o poder.
24
a) A contratação de profissionais treinados e
competentes pode evitar o desaparecimento precoce
das empresas familiares.
b) O conhecimento de administração e a experiência
gerencial são essenciais para a profissionalização das
empresas familiares.
c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente
é administrado por membros da mesma família.
d) O processo de profissionalização de empresas
raramente pode ser chamado de bem-sucedido.
e) As disputas por status, poder, controle e
reconhecimento constituem elementos que impedem
o alcance dos objetivos empresariais.
Questão 8(ANPAD 2008). Umas das premissas mais importantes para a competitividade das empresas no mundo dos negócios é a satisfação do cliente. Nessa perspectiva pode-se concluir que, para atingir um alto nível de competitividade, as empresas devem considerar a máxima de que o cliente tem sempre razão. Dessa forma, elas precisam atender a todas as necessidades e desejos de seus clientes, principalmente aqueles considerados “VIPs”, focando suas estratégias para tais clientes, não dando muita importância para as solicitações de clientes menos lucrativos.
Qual das seguintes alternativas melhor representa o oposto à conclusão do texto acima, considerando como parâmetro o caos aéreo brasileiro no final de 2006 e início de 2007.
a) As empresas aéreas deveriam pagar acomodações,
traslados e até alguma forma de entretenimento para
seus clientes habituais, aqueles que utilizam seus
serviços com muita freqüência, pois são esses que
tornam uma empresa competitiva.
b) Nem todo cliente tem sempre razão, pois
existem situações, como aquelas que imperam a
agressividade, nas quais os clientes, mesmo estando
com a razão, perdem-na; por isso a empresa deve
concentrar seus esforços em clientes “VIPs”.
c) O caos aéreo brasileiro mostra a baixa preocupação e
o despreparo das empresas desse segmento quanto à
satisfação das necessidades e desejos de seus clientes,
por isso, o comportamento agressivo por parte dos
mesmos.
d) Os clientes são importantes para as empresas, mesmo
aqueles não habituais, pois sua satisfação também
gera lucratividade, porém existem situações, como
aquelas nas quais a agressividade impera, que por
mais correto que o cliente esteja, ele perde a razão.
Para cada novo empreendimento passou, então, a adotar a seguinte estrutura:
Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria propôs uma estrutura
a) Linear.
b) Matricial.
c) Geográfica.
d) Especialista.
e) Qualitativa.
Questão 7(ANPAD). Optar pela não-profissionalização equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. Profissionalizar empresas familiares não significa mudar o gerenciamento de familiar para não-familiar, mas melhorar os padrões éticos e de desempenho. Um gerente profissional pode perfeitamente ser um membro da família ou não. Entretanto, a realização desse processo esbarra em problemas sérios. Primeiro, porque a profissionalização pode custar caro, já que as empresas têm que aumentar a remuneração para atrair novos funcionários, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque é necessário superar o problema de adquirir a confiança da família na nova forma de administrar. Outro obstáculo é o compartilhamento do poder, já que a profissionalização só acontece quando outras pessoas podem tomar decisões. Apesar das dificuldades, é preciso insistir na profissionalização, pois o mais comum nas empresas familiares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, é que a disputa por status, poder, controle, reconhecimento e, até mesmo, por amor afaste os membros da família do objetivo central, que é a direção do negócio.
Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais enfraqueceria a conclusão do texto acima?
25
Questão 10Segundo Peter Drucker, como qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar realidade – pesquisas, construção de novas instalações, ou projeto de um novo produto – ela deve também ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confúcio – “aquele que não prevê os acontecimentos a longo prazo se expõe a infelicidades próximas” nos leva a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161).
Estamos falando de:
a) Remuneração de cargos e salários.
b) Planejamento.
c) Organizações mecanísticas.
d) Avaliação de desempenho.
e) Grupos informais.
Questões Discursivas
Questão 1(ENADE 2006). Você foi contratado como Gerente da área de Informática da Cia. DEBUG, cujo maior objetivo é a implantação de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparáveis. Sua equipe já está completa e conta com um grupo de 20 pessoas.
Nesta equipe, existem pessoas que são fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, além de deterem informações, também são respeitadas por todo o grupo. São elas:
•Antônio,queéomaisantigonaequipe,acompanhou todas as implantações anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em função do seu vasto conhecimento, é respeitado por todos. Entretanto, é resistente a mudanças.
•Sílvioé“umboapraça”.Semprealegre,adorafestas, tudo é motivo de comemoração. Analista de Sistemas altamente técnico, conhece tudo referente a esta implantação e em relação à empresa. Peça-chave no processo, é pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco “folgado”.
•Maria,chefedosetordevendas,éaquemaisdeverá utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que não precisa
e) Todos os clientes são importantes para as empresas,
mesmo aqueles não habituais, por isso as empresas
aéreas deveriam rever suas posturas, já que pagam
acomodações e traslados apenas para aqueles
passageiros que estão em trânsito.
Questão 9A diretoria da J. J. Albano enfrenta uma opção difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos mercados exigem uma nova postura para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada, e a matriz concentra todas as decisões e controles. Mas essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. (CHIAVENATO, 2006, p.89)
Análise as afirmações:
I. A organização que centraliza todos os níveis hierárquicos tem maiores condições de obter sucesso.
II. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
III. Quanto maior for à necessidade de criatividade e inovação, maior será a necessidade de ter uma organização descentralizada.
IV. A organização eficaz centraliza alguns setores e descentraliza outros departamentos da empresa.
V. Quando a organização descentraliza alguns departamentos, é considerada burocrática, mecânica e inflexível.
Escolha a resposta correta:
a) I, II e IV.
b) II, III e IV.
c) II, IV e V.
d) I, III e IV.
e) I, II e III.
26
A teoria da rede é ciente, e fazê-lo adquirir itens
ecologicamente corretos, se a mercadoria não estiver
ao seu alcance e, principalmente, se não tiver preço
competitivo. É um efeito dominó: se o consumidor é
convencido da compra, a venda aumenta, o custo de
produção do fabricante cai e a mercadoria, agora cara,
tende a baratear. É algo muito próximo do que o ex-
presidente mundial do grupo norte-americano, o lendário
Lee Scott, disse semanas antes de deixar o seu posto, em
janeiro.
“As pessoas só comprarão esses produtos se os preços
forem bons. E os preços só serão atrativos, se o volume
crescer. Nosso trabalho é exatamente fazer esse volume
aumentar.” Parece óbvio, mas ninguém havia colocado,
tão publicamente, o dedo na ferida como Scott e os
executivos da rede. “É preciso dar espaço, até mesmo
desproporcional, para essas mercadorias na gôndola”, faz
coro Marcelo Vienna, vice-presidente comercial do Wal-
Mart no Brasil.
Há produtos com aumento de 50% nas vendas.
Empresa espera alta de MAIS DE 30% na demanda até o
final da iniciativa
Para que o projeto saísse do papel foi montada
uma operação dentro da cadeia que exigiu boa dose
de paciência e rigor. Quando começou a contatar as
indústrias, mais de 150 fabricantes apresentaram mil
produtos que, segundo eles, seriam candidatíssimos à
ação. Ninguém queria ficar de fora. A questão foi, então,
separar o que realmente faria algum sentido e negar a
participação, se preciso. “Em muitos casos, foi necessário
dizer não”, diz Vienna. “Era preciso ficar claro que isso
não era uma jogada de marketing. É parte do nosso
DNA”, diz. Uma equipe da rede passou os últimos dois
meses selecionando produtos, avaliando a melhor forma
de colocá-los nas prateleiras e, principalmente, acertando
as contas.
É que o Wal-Mart e as 50 indústrias selecionadas
dividiram parte dos gastos da ação. Despesas com
material publicitário, investimentos em ações de mídia
na tevê e em jornais foram rateadas. Gastos com o
desenvolvimento de produtos (que, na maioria dos casos,
eram lançamentos recentes) ficaram com as empresas. Em
contrapartida, o Wal-Mart garantiu às indústrias que o
montante comprado seria vendido. É o que eles chamam
de contrato com “venda mínima”.
do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, já que todos os documentos devem ser conferidos manualmente.
Explique como deverá ser a atuação do Gerente em relação a essa equipe, visando minimizar a resistência à mudança, no processo de implantação do novo sistema.
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Estudo de Caso
Wal-Mart mais verde
Varejista fecha parceria com 50 indústrias e coloca
300 itens sustentáveis e exclusivos nas lojas. Conheça o
minucioso planejamento criado para a ação
NA LOJA DA REDE WAL-MART localizada no bairro
do Morumbi, em São Paulo, uma gôndola especial foi
montada apenas para abrigar papel higiênico Neve,
com fibras recicladas. Um anúncio em amarelo chama a
atenção para a oferta: oito rolos por R$ 11,98. No andar
de cima, na área de brinquedos, uma grande prateleira,
na altura dos olhos do consumidor, disponibiliza unidades
do jogo Banco Imobiliário, feito de polietileno renovável.
Tanto a marca Neve quanto o produto da Estrela
não podem ser comprados em outro lugar qualquer -
são vendidos exclusivamente pela varejista. Se não há
concorrência, por que então tanto barulho? A maior
rede de varejo do mundo resolveu fechar a sua primeira
parceria com a indústria no País para a venda de produtos
sustentáveis. Trezentas mercadorias de 50 indústrias estão
espalhadas nas 347 lojas do grupo Wal-Mart durante
junho, o mês da terra. Todas têm algo de exclusivo, da
embalagem à própria mercadoria.
E cada uma delas recebe um destaque especial
para chamar ao máximo a atenção do cliente. As
conversas finais para esse projeto aconteceram em
outubro de 2008, em reunião fechada de Hector Nuñez,
presidente da varejista no Brasil, com o alto comando de
companhias como Pepsico, Kimberly-Clark, Unilever e
Procter&Gamble. Há tempos o Wal-Mart tenta colocar na
rua uma ação como essa, mas não tinha o que oferecer
ao consumidor.
27
Questão 3Ainda existe uma certa desconfiança por parte dos consumidores em adquirir produtos ecológicos. Elabore uma estratégia que aproxime o consumidor final para compra de produtos sustentáveis.
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Ainda faltam duas semanas para se ter certeza de que
não houve produto que virou mico na mão da rede. Mas
alguns resultados começam a aparecer. O Neve Naturali,
da Kimberly-Clark, teve aumento de 35% das vendas
nos primeiros 15 dias do projeto, em relação à demanda
pela marca num mês sem ação. O produto só está à
venda lá. Com o Ariel Ecomax, que possuiu embalagem
15% menor e é encontrado também nos concorrentes, a
demanda subiu mais de 50% em junho, em comparação
ao mês sem a ação.
A varejista espera que a venda dos produtos
selecionados cresça acima de 30%. Pesquisa do Instituto
Akatu revela que acima de 70% dos brasileiros aceitariam
pagar até 10% a mais por um produto sustentável. De
olho nesse público, o grupo Wal-Mart gastará mais de
US$ 500 milhões até 2010 em projetos na área. Já tem
um pouco disso vindo para cá2.
Questões para Discussão
Questão 1Na opinião do grupo, o Wal-Mart realmente está engajado com a questão da sustentabilidade ou é mais uma estratégia de Marketing? Explique.
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Questão 2Os principais concorrentes do Wal-Mart fizeram algo para ter produtos sustentáveis em suas lojas? Para enriquecer a pesquisa, visitem outros supermercados e façam uma comparação com os produtos sustentáveis que são vendidos no Wal-Mart.
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2Revista Isto é dinheiro. 24 de junho/2009, nº 611, ano 12.
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a) As pessoas como seres humanos.
b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais.
c) As pessoas como parceiras da organização.
O processo de gestão dentro desta visão engloba
várias atividades integradas como: descrição de cargos,
planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e
motivação das pessoas, cujo processo é aprofundado no
próximo tópico.
3.3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
A valorização das competências ganha destaque
no desenvolvimento dos recursos humanos como um
mecanismo para se atingir os objetivos organizacionais,
individuais e, ainda, aumentar a vantagem competitiva. A
organização, para alcançar todo o seu potencial, precisa
de pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser
realizado e é através do recrutamento que os candidatos
são atraídos para atender as necessidades.
De acordo com Chiavenato (2004a), o recrutamento
corresponde ao processo pelo qual a organização atrai
candidatos no mercado de recursos humanos para
abastecer seu processo seletivo. Nesta perspectiva o
desafio é agregar valor à organização e às pessoas, atrair
talentos é fundamental para o sucesso organizacional.
Já a seleção funciona como uma espécie de filtro
que, por meio de diversas técnicas, permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização:
aqueles que apresentam características desejadas pela
organização (CHIAVENATO, 2004a), ou seja, as mais
adequadas.
Como são as pessoas que fazem a organização
acontecer, que conduzem os negócios, produzem os
produtos e prestam os serviços de maneira excepcional é
imprescindível o treinamento e desenvolvimento. É este
processo que prepara a pessoa para o desempenho de
Objetivos do capítulo:
• resgate dos fundamentos de Gestão de Pessoas
que possibilitem reflexão e análise de situações
organizacionais;
• abordar temas relevantes de estratégia e incremento
das competências profissionais que valorizem o capital
humano.
INTRODUÇÃOAs organizações estão inseridas em um contexto
econômico em ebulição, em que os avanços tecnológicos
impactam diretamente na gestão de pessoas. Este fato
requer dos profissionais uma visão holística para atrair e
reter talentos, pessoas com visão e formação abrangente,
que entendam de negócios e estratégias organizacionais,
pois as pessoas são um diferencial competitivo.
Por ser a área responsável pela excelência das
organizações e pela capitação de capital intelectual, a
Gestão de Pessoas é contemplada por este capítulo,
a partir de um resgate teórico, seguido de atividades
de análise e reflexão de temas relativos à dinâmica
organizacional.
3.1. GESTÃO DE PESSOASA Gestão de Pessoas é a função que permite a
colaboração eficaz de pessoas para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais. Segundo Chiavenato
(2004a), Gestão de Pessoas é uma área muito sensível
à mentalidade que predomina nas organizações. Ela
é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a cultura que existe em cada organização,
da estrutura organizacional adotada, das características
do contexto ambiental, do negócio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma
infinidade de outras variáveis importantes.
A moderna Gestão de Pessoas baseia-se, de acordo
com Chiavenato (2004a), em três aspectos fundamentais:
CAPÍTULO 3 Gestão de Pessoas
Autora:Rita das Graças Cândido Cavichioli
29
pela situação de oferta e procura do mercado. Os
internos são compostos pela política salarial e de
benefícios que a organização oferece: o estilo gerencial,
as oportunidades de crescimento interno, o desenho
dos cargos, o relacionamento humano, as condições
físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura
organizacional são responsáveis por boa parte das
variáveis internas. O desligamento gera custos para a
organização, porque deve atender às leis trabalhistas.
Os gestores devem também considerar: pagamentos
de benefícios, entrevistas de desligamento, assim como
o custo do próprio cargo vago até sua substituição
(CHIAVENATO 2004a).
Considerando que a Gestão de Pessoas, assim como
as demais especialidade da Administração, tem base nas
políticas organizacionais, no próximo tópico é apresentada
uma breve discussão a respeito de Cultura Organizacional,
como orientadora das políticas.
3.2. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
As organizações apresentam características específicas
relativas, evidenciadas em suas políticas. Neste sentido,
a cultura é vista como um conjunto de pressupostos
que se desenvolve no contínuo processo complexo que
compreende a interação de fatores tangíveis e intangíveis.
A cultura organizacional, ou cultura corporativa,
é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por
normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas
por todos os membros da organização. A essência da
cultura de uma empresa é expressa pela forma como
ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários.
Representa as percepções dos dirigentes e funcionários
e reflete a mentalidade que predomina na organização.
(CHIAVENATO 2004a)
A cultura desempenha cinco papéis dentro de uma
organização. Primeiro, como definidora de fronteiras.
Segundo, como propiciadora de senso de identidade.
Terceiro, como facilitadora do comprometimento.
Quarto, como argamassa social. Quinta, e última, como
mecanismo de controle e sinalização. É com base nessas
premissas que a Gestão de Pessoas deve fazer uso
talentoso de habilidades para criar, conduzir e trabalhar
no sentido de conferir identidade cultural aos membros,
envolvendo-os em uma visão compartilhada do espaço
que ocupam nesse ambiente. (ROBBINS, 2005)
Ao passo que a cultura refere-se aos modos
institucionalizados de agir e pensar da organização, o
clima refere-se ao ambiente interno que existe entre os
tarefas específicas do cargo. O treinamento é considerado
um meio de desenvolver competências nas pessoas para
que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a
fim contribuir melhor para os objetivos organizacionais e
se tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO. 2004a,
p.339).
Como o intuito é a valorização, a avaliação de
desempenho permite avaliar, promover e orientar o
crescimento pessoal e profissional das pessoas por meio
de uma apreciação sistemática de desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento
futuro. É encarada como uma ferramenta para a
existência de uma força de trabalho íntegra, motivada,
capacitada e comprometida com a organização, desde
que adequadamente adaptada às particularidades e a
cultura das pessoas e das organizações (CHIAVENATO.
2004a).
No contexto moderno de provisão de recursos
humanos, a remuneração assume uma nova roupagem
no sentido de atender as mudanças organizacionais e
não de se tornar um entrave, pois constitui um meio
indispensável na manutenção de força de trabalho dentro
de um nível satisfatório de moral de produtividade.
Chiavenato (2004, p.257) aborda essa questão quando
afirma: “[...] as organizações estão interessadas em
investir em recompensas para as pessoas que delas
possam receber contribuição ao alcance de seus objetivos
[...]”.
O desenho organizacional representa a arquitetura
da organização: como seus órgãos e cargos estão
estruturados e distribuídos, quais as relações de
comunicação entre eles, como o poder está definido
e como as coisas deverão funcionar. Os cargos fazem
parte integrantes do formato estrutural da organização,
condicionando e determinando a distribuição,
configuração e o grau de especialização dos cargos
(CHIAVENATO 2004a).
A rotatividade de pessoal é resultado da saída de
alguns funcionários e entrada de outros para substituí-
los no trabalho. A cada desligamento, quase sempre
corresponde à admissão de um substituto como
reposição, ou seja, o fluxo de saídas – desligamentos,
demissões e aposentadorias – é compensado por
admissões. O desligamento ocorre quando uma pessoa
deixa de ser membro de uma organização e, segundo
Chiavenato (2004a), existem dois tipos de desligamento:
desligamento por iniciativa do funcionário e o
desligamento por iniciativa da organização.
Os fatores que acarretam os desligamentos estão os
fatores internos e externos. Os externos são compostos
30
contributivos de mudança e de criatividade. Esse é o papel
da liderança. É um papel integrador, muito necessário
numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita
que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem
fisicamente juntas. (VERGARA, 2005 p.74)
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos.
(ROBBINS, 2005, p.212)
A liderança, de acordo com Vergara (2005), está
associada a estímulos e incentivos capazes de provocar
a motivação nas pessoas para a realização da missão, da
visão e dos objetivos empresariais. Neste sentido liderança
e motivação estão atreladas por visarem o mesmo foco
que é o alcance de objetivos. A primeira no âmbito
organizacional e a segunda no âmbito individual.
Motivação é o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta.
(ROBBINS, 2005, p.88)
Referências BibliográficasCHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004a (PLT).
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São
Paulo: Pearson Education, 2005.
VERGARA, S.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas 2005.
Bibliografia ComplementarBEGNOSSI, P. B. (org.) Competências Profissionais I.
Valinhos: Anhanguera Publicações, 2008.
CARAVANTES, G.R. Administração: teorias e processos.
São Paulo: Pearson Prentice, 2007.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção
de pessoal: como agregar talentos à empresa. São Paulo,
2004b
FRANCO, D.C.; RODRIGUES, E.A.; CAZELA, M.M. (Orgs)
Tecnologias e Ferramentas de Gestão. Campinas: Alínea,
2009.
PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleção de
pessoal. São Paulo: LTR, 2004.
membros da organização e reflete a percepção coletiva
a partir da experimentação prolongada das políticas,
estruturas, sistemas, processos e valores. Mapeia o
ambiente segundo a motivação dos agentes identificando
as reações imediatas de satisfação e insatisfação.
O contexto organizacional evidencia, em uma
sociedade formada por organizações, que não é
possível separar o comportamento dos indivíduos e o
das organizações. Estes estão atrelados pela dinâmica
do processo e determinam o valor e importância dos
indivíduos para as organizações e o valor e a importância
das organizações para os indivíduos. As habilidades
humanas compõem este cenário e, para entendê-las, é
necessário um estudo do comportamento organizacional
para compreender o impacto que indivíduos, grupos e
estrutura representam.
Comportamento Organizacional é um campo de
estudo que investiga o impacto que indivíduos,
grupos e a estrutura têm sobre o comportamento
dentro das organizações, com o propósito de utilizar
esse conhecimento para promover a melhoria da
eficácia organizacional. (ROBBINS, 2005, p.6)
A abordagem do comportamento organizacional
foca três níveis de análise: (1) o nível individual; (2) o
nível do grupo; e (3) o nível da estrutura. Caracterizados
como comportamento microorganizacional (refere-se ao
indivíduo em relação única e exclusiva com sua tarefa),
comportamento mesoorganizacional (diz respeito à
relação do indivíduo com sua equipe de trabalho) e
comportamento macroorganizacional (diz respeito à
relação do indivíduo com empresa como um todo – visão
holística). (ROBBINS, 2005)
O conhecimento, segundo Robbins (2005), promove
a eficácia organizacional e a liderança deve ser forte
no sentido de garantir uma visão de futuro pautada
em planos organizacionais eficientes. A liderança
ao incorporar os cinco componentes da inteligência
emocional (autoconsciência, autogerenciamento,
automotivação, empatia e habilidades sociais) promove
um alto grau de integração.
A integração é o papel da liderança e que permite
às organizações alcancem seus objetivos, conforme a
citação:
Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam
alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que
as organizações são movidas por movimentos contrários
de cooperação e de conflito; logo é preciso magnificar a
cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos
31
Questão 3(ENADE 2006). Dentre os pilotos que compõem o quadro da Cia. Aérea Lunar, alguns têm demonstrado desempenho acima da média. Para esses, o Departamento de Recursos Humanos (RH) resolveu estabelecer um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da Companhia. Celso, Analista de RH, fez um levantamento das diferentes estratégias para recompensar esse grupo de pilotos. Quais das estratégias de recompensa relacionadas abaixo são mais indicadas para esse caso?
a) Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério
dos objetivos de realização empresarial, aliadas ao
tempo de serviço no cargo.
b) Aquelas que atingem indivíduos de desempenho
acima do esperado, sem que o tempo de serviço seja
levado em conta.
c) Aquelas que contemplam resultados globais,
perceptíveis, porém impossíveis de serem
quantificados.
d) Aquelas que contemplam resultados setoriais,
perceptíveis, porém impossíveis de serem
quantificados.
e) Aquelas que se referem aos indivíduos de
desempenho acima do esperado e que trabalham há
mais tempo na empresa.
Questão 4“A compreensão de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da sociedade na qual o indivíduo foi criado, é uma valiosa ajuda para a explicação e a previsão de comportamentos” (Robbins, 2007)
a) Nas últimas décadas, não houve variação consistente
no comportamento das organizações.
b) Os executivos percebem que as ações de seus
superiores influenciam diretamente o comportamento
ético em suas organizações.
c) Os valores individuais variam entre si porque
a moral é subjetiva, individual e não reflete os
comportamentos sociais.
d) As relações econômicas e sociais não afetam
diretamente as relações de trabalho, e sim a política
salarial.
e) O comportamento ético nas organizações é moldado
pelos superiores hierárquicos independentemente e
fatores históricos.
Sites para Pesquisaswww.rae.com.br - Revista de Administração de Empresas
http://anpad.org.br - Revista de Administração
Contemporânea
www.teses.usp.br – universidade de São Paulo ( Banco de
teses e dissertações)
Exercícios de Fixação
Questão 1(ENADE 2006). A Empresa de Exportação Ji-Paraná está fazendo uma atualização de seus cargos e salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é recomendado. Para implementar uma descrição eficiente de cargos é necessário considerar:
a) Os requisitos mentais.
b) Os requisitos físicos.
c) As faixas salariais.
d) As tarefas e atribuições.
e) As condições de trabalho.
Questão 2(ENADE 2006)
Muitas empresas têm dificuldade em promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.
PORQUE
As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não
justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é
falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é
verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
32
Questões para Discussão
Questão 1Como gestor administrativo, indique para Márcia estratégias para inovação do Departamento de DRH.
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Questão 2“Focalizar o DRH no negócio da empresa” Descreva como Márcia pode focar seus colaboradores para o alcance desse objetivo.
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Questão 3Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Neste sentido como as pessoas contribuem como parceiras e o que esperam de retorno da organização.?
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Questão 4
Em que sentido Márcia pode fazer uso do recrutamento e seleção, se caso for necessário?
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Questão 5“A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa” (Robbins 2007). A afirmação acima diz respeito:
a) A uma discussão sobre a importância da cultura
organizacional como criadora de um conjunto forte,
integrado e estável.
b) A uma suposição de que a cultura organizacional
endurece as relações sociais entre os funcionários.
c) Ao pressuposto de que as relações sociais são as
bases sobre a qual a empresa se desenvolve.
d) A uma expressão poética para definir uma realidade
difícil do dia-a-dia das pessoas que trabalham.
e) A um argumento que justifica os motivos pelos quais
as pessoas buscam qualidade de vida no trabalho.
Questão 6O processo de treinamento de pessoal é cíclico e contínuo. Elenque os tempos do processo e descreva-os.
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Estudo de Caso
O DRH da Brasil Cosmopolita
Como diretora de Recursos Humanos da Companhia
Brasil Cosmopolita S/A. Márcia Guerreiro tinha pela frente
um importante desafio: transformar o Departamento
de Recursos Humanos (DRH), um órgão tradicional,
burocrático e operacional em um componente estratégico
da empresa. Para tanto, era necessário tomar três
providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da
empresa, reforçar as atividades estratégicas e essenciais
e alienar algumas de suas atividades burocráticas
e operacionais. [...] Essas atividades deveriam ser
terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por
outras empresas especializadas que as fizessem melhor
e mais barato do que o DRH. [...] A ideia básica era
enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível a fim de
concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratégicos
relacionados com pessoas (Adaptado CHIAVENATO,
2004a, p 4).
33
grupo de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o
que desejam com a criação, oferta e livre negociação
de produtos e serviços de valor com os outros (KOTLER,
2006).
Para a American Marketing Association - AMA (2009)
marketing é a atividade, conjunto de instituições e
processos de criação, comunicação e entrega de valor aos
consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral.
Conforme Druker (1973, apud KOTLER, 2005), “o
objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. Sua
meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que
o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si
mesmo. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto
para comprar”.
Para praticar Marketing, a organização precisa estar
atenta em conhecer o comportamento de seu público-
alvo para que, desta forma, possa projetar produtos e
serviços que satisfaçam efetivamente suas necessidades e
desejos.
Necessidades, tanto para consumidores como
compradores organizacionais, são as coisas necessárias
para a sobrevivência. Churchill (2005) contribui com
esta definição exemplificando que os consumidores
precisam de comida e abrigo para sobreviver, enquanto
as organizações podem precisar de computadores para
continuar funcionando.
Os desejos já incluem bens e serviços específicos,
para satisfazer as necessidades e outros que vão além da
sobrevivência, no exemplo de Churchill (2005), embora os
consumidores precisem de alimento, o tipo específico de
alimento pode ser um desejo.
Por meio deste conceito chegamos à administração
do Marketing, que é tratada como a arte e a ciência de
escolher mercados-alvo e de captar, manter e fidelizar
clientes por meio da criação, entrega e comunicação de
valor superior para os mesmos (KOTLER, 2006).
Na administração do Marketing, é importante ressaltar
que as atividades devem ser orientadas por uma filosofia
Objetivos do capítulo:
• apresentar um resgate sobre os fundamentos de
Administração de Marketing;
• incentivar uma discussão sobre o processo de
Marketing.
INTRODUÇÃODentre as várias ramificações da Administração,
a Gestão de Marketing representa um meio vigoroso
de contribuir com o sucesso das organizações, pois, é
por meio das decisões de Marketing que os gestores
definem questões mercadológicas capazes de posicionar
a organização em situações privilegiadas no mercado em
que atuam. A partir desta ideia, este capítulo apresenta
uma breve discussão para contribuir com os propósitos
desta obra.
4.1. MARKETINGA palavra Marketing é derivada do inglês market, que
significa mercado. É utilizada para expressar a ação da
empresa voltada para o mercado.
Mercado pode ser definido como o conjunto de
pessoas e/ou organizações, cujas necessidades podem
ser satisfeitas por produtos e serviços e que dispõem de
renda para adquirí-los. Desse conceito derivam as noções
de mercado de consumo (B2C) referente à pessoas, isto
é, consumidores e de mercado organizacional (B2B)
referente à organizações (KOTLER, 2006).
Por se tratar de um tema com foco no processo de
interação social, que se dá por meio das relações de
troca, quando o Marketing começou ser estudado como
disciplina, em meados do século XX, foram utilizados
conceitos de economia, psicologia, antropologia e
sociologia para moldar seus conceitos principais.
Mais recentemente, Marketing passou a ser definido
como um processo social por meio do qual pessoas e
CAPÍTULO 4 Administração de Marketing
Autora:Jucélia de Fátima Pires
34
4.1.1. Fundamentos do MarketingNa lógica do Marketing existe um conjunto de
princípios básicos que servem para guiar o pensamento e
ações de Marketing (HOOLEY, 2005).
• Princípio 1: Foco no cliente – investigação detalhada
das necessidades e desejos do consumidor seguida de
uma definição clara, se a empresa pode atendê-los melhor
e como;
• Princípio 2: Competir somente em mercados onde se
pode estabelecer uma vantagem competitiva – estabelecer
habilidades e competências necessárias para competir em
um mercado que apresente atratividade para a empresa;
• Princípio 3: Clientes não compram produtos – os
clientes compram o que o produto pode fazer por eles,
ou seja, eles estão mais interessados nos benefícios que
obtém ao comprar ou consumir um produto ou serviço;
• Princípio 4: O Marketing é importante demais para
deixar nas mãos do departamento de Marketing (se
este ainda existir) – Marketing é trabalho de todos na
organização, pois as ações de todos podem interferir na
satisfação sentida pelo cliente;
• Princípio 5: Os mercados são heterogêneos – os
mercados são compostos de diferentes clientes
individuais, submercados ou segmentos, isso requer
diferentes produtos e serviços;
• Princípio 6: Os mercados e os clientes estão em
constante mudança – produtos com ciclo de vida cada vez
mais instável exigem que as empresas pensem e planejem
mais no longo prazo, para garantir que quando os atuais
carros-chefe (produtos) da empresa morrerem, existam
produtos novos para tomar seu lugar.
4.1.2. Conceitos centrais de MarketingPor se tratar de uma área das ciências sociais
aplicadas, não temos como separar Marketing das
mudanças e variáveis que estão dispostas no ambiente
organizacional. Nesta perspectiva, deve-se monitorar
continuamente o macro e o microambiente de Marketing.
Macroambiente, também conhecido como ambiente
geral, é a arena que está externa à empresa, com forças e
tendências incontroláveis, onde qualquer mudança pode
gerar grande impacto nas organizações, mas elas também
são passíveis de previsões, analises e adaptações, por
isso os profissionais de Marketing precisam estar atentos.
É formado por seis componentes: (KOTLER, 2005;
CHURCHILL, 2005; HOOLEY, 2005).
de Marketing que seja condizente com os objetivos
desejados pela empresa em sua atuação no mercado. Os
modos tradicionais são orientação de produção, vendas
e Marketing. Churchill (2005) acrescenta a orientação
de valor e Kotler (2005) inclui orientação de produto,
orientação de consumidor e orientação de Marketing
societal, a figura 4.1 ilustra esta discussão sobre
orientação.
Orientação Descrição
Orientação de produção Alta eficiência na produção, baixos custos, distribuição em massa, consumidores preferem produtos fáceis de encontrar a preços baixos.
Orientação de produto Fabricar produtos superiores e aperfeiçoá-los, os consumidores preferem produtos de alta qualidade, de desempenho e com características inovadoras.
Orientação de vendas Esforço agressivo em vendas e promoção, pois os consumidores precisam ser levados a comprar.
Orientação de marketing Ser mais efetivo do que a concorrência na criação, entrega e comunicação de valor a seus consumidores, deve-se produzir bens e serviços que eles dizem precisar ou desejar.
Orientação de valor Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles e considerar outros públicos (stakeholders3).
Orientação do consumidor Moldar ofertas, serviços e mensagens para clientes individuais, buscando uma participação maior nos gastos do clientes conquistando alta fidelidade.
Orientação de marketing societal
Identificar as necessidades e desejos do consumidor satisfazê-las com vistas à preservação e melhoria do bem estar do consumidor e da sociedade.
Figura 4.1: Orientações da empresa
Fonte: Churchill (2005) e Kotler (2005)
3Stakeholders: são indivíduos e grupos que também tem interesse nas consequências das decisões de marketing das organizações e podem influenciá-las. Incluem tanto clientes, concorrentes, proprietários, fornecedores, financiadores, órgãos governamentais, grupos de pressão, funcionários, comunidades locais e sociedade em geral (CHURCHILL, 2005).
35
desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar
um lugar de destaque na mente do mercado-alvo. O
que se pretende ao final do posicionamento é a criação
de uma proposta de valor percebida pelo mercado-alvo,
motivando-o a comprar o produto.
O posicionamento pode ser fortalecido por meio da
diferenciação, que se trata de um processo de somar um
conjunto de diferenças significativas e valorizadas para
distinguir a oferta da empresa das ofertas da concorrência
(KOTLER, 2005), conforme apresenta a figura 4.2.
Produto Serviços Pessoal Canal Imagem
Forma Facilidade de pedido
Competência Cobertura Símbolos
Atributos Entrega Cortesia Especialidade Mídia
Desempenho Instalação Credibilidade Desempenho Atmosfera
Conformidade Treinamento do cliente
Confiabilidade Eventos
Durabilidade Orientação ao cliente
Capacidade de resposta
Confiabilidade Manutenção e reparo
Comunicação
Facilidade de reparo
Serviços diversos
Estilo
Design
Figura 4.2: Variáveis de diferenciação
Fonte: Kotler (2005)
Percebemos, então que uma empresa pode diferenciar
sua oferta de mercado trabalhando a partir das cinco
dimensões citadas: produto, serviços, pessoal, canal e
imagem em suas variáveis.
4.1.3. Plano de Marketing A tarefa do profissional de Marketing é elaborar
programas e planos de Marketing seguindo os objetivos
de atuação da empresa no mercado.
Plano de Marketing é um documento formal, parte
integrante e essencial do planejamento estratégico da
empresa, é o ponto alto do processo de aproveitar uma
oportunidade oferecida pelo mercado. Congrega todas
as atividades empresariais dirigidas a comercialização de
um produto, que existe para atender as necessidades
específicas dos consumidores, ou seja, estabelece todas
as bases e diretrizes para a ação da empresa no mercado
(AMBRÓSIO, 2007).
No entanto, não existe um modelo ideal de plano de
Marketing, mas inúmeros modelos. A escolha do modelo
ideal depende de vários fatores, como as características
do ramo em que a organização opera e de seus clientes,
a) Ambiente demográfico: mudanças demográficas, o
mercado dos jovens, mudanças nos estilos e padrões
de vida, sociedades multiétnicas, o mercado dos
idosos.
b) Ambiente econômico: crescimento econômico,
níveis de renda, emprego e desemprego, taxa de juros,
confiança do consumidor e das empresas.
c) Ambiente natural (meio ambiente): disponibilidade
de recursos, consciência ambiental, responsabilidade
socio-ambiental.
d) Ambiente tecnológico: conhecimento cientifico,
pesquisa, inovações e invenções tecnológicas.
e) Ambiente político-legal: governos nacionais e
transnacionais, leis federais, tributação e política fiscal,
internacionalização e globalização.
f) Ambiente sócio-cultural: responsabilidade social e
ética, valores e costumes locais e regionais, percepções
de preço, produto, distribuição e promoção.
O microambiente, ou ambiente tarefa, inclui
participantes imediatos envolvidos na produção,
distribuição e promoção da oferta; entre eles a empresa,
os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os
consumidores-alvos (KOTLER, 2005).
Dentro ainda dos conceitos fundamentais do
Marketing, podemos citar a segmentação de mercado,
a qual visa a dividir o mercado em grupos com
características comuns, isto para direcionar as ações
de Marketing. Para que a empresa possa atender de
forma a satisfazer as necessidades e desejos de um
público específico, pratica a segmentação, ou seja, passa
a reconhecer e dividir o mercado segundo algumas
características conforme a sua intenção de atuação ante
este mercado (KOTLER, 2005). São elas:
• Demográficas: idade, gênero, tamanho da família,
estágio do ciclo de vida familiar, renda familiar ou
individual, ocupação, nível de instrução, religião, classe
social, origem.
• Geográficas: localização, densidade populacional,
clima.
• Psicográficas: estilo de vida, personalidade.
• Comportamentais: ocasião de compra, benefício
esperado, taxa de uso, lealdade à marca, atitude quanto
ao produto.
Assim, a empresa decide quais segmentos apresentam
mais oportunidades, este será então seu mercado-alvo
(KOTLER, 2005). Com base na escolha de quais mercados
atender, a empresa precisa desenvolver e comunicar
seu posicionamento. O posicionamento é o ato de
36
De acordo com Churchill (2005), o elemento produto
refere-se fundamentalmente ao que a empresa oferece
para o cliente, porém podemos estabelecer não somente
os atributos de um produto, mas também os benefícios
oferecidos.
O elemento preço relaciona-se a quantidade de
dinheiro ou outros recursos que a empresa pede por
aquilo que oferece. Lembrando sobre a importância
de estabelecer esta quantia com base na prática da
concorrência, na percepção do cliente e nos custos
envolvidos.
O elemento praça, ou ponto de venda, ou ainda
canais de distribuição, refere-se a como os produtos e
serviços serão entregues aos mercados para se tornarem
disponíveis aos consumidores. Incluindo decisões como a
escolha de intermediários como atacadistas, distribuidores
e varejistas ou a disponibilização direta ao público alvo.
E por último, o elemento promoção, ou comunicação,
decide como a empresa irá informar, convencer e lembrar
o mercado-alvo sobre seus produtos e serviços. Incluindo
além das variáveis de propaganda, promoção de vendas,
relações públicas e publicidade, as vendas pessoais.
4.1.5. Estratégias de MarketingAs estratégias de Marketing são definidas com base
nos objetivos da empresa relacionadas à sua atuação no
mercado. Segundo Porter (2005), estratégia é a criação
de uma posição valiosa e única, envolvendo uma série
de diferentes atividades. Está relacionada com a arte de
utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e
a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2004).
O estabelecimento de uma estratégia eficaz inicia
com uma avaliação detalhada e criativa tanto das
capacidades da empresa – em seus pontos fortes e fracos
com relação à concorrência – como das oportunidades e
ameaças apresentadas pelo ambiente (HOOLEY, 2005).
Esta análise pode ser realizada no plano de Marketing do
planejamento estratégico e será a base para a escolha
da estratégia a ser adotada. Normalmente denominada
de análise SWOT (forças e fraquezas, ameaças e
oportunidades – do inglês strengths, weaknesses,
opportunities, threats), ao analisar o ponto em que os
pontos fortes e fracos se cruzam com as oportunidades
e ameaças (HOOLEY, 2005), identifica-se a real situação
da empresa no mercado, o que pode auxiliar no
estabelecimento e formulação das estratégias.
Feito isso, pode-se analisar as estratégias base, com
as quais a empresa possa conquistar uma vantagem
prática dos concorrentes, cultura da organização e até
mesmo o momento pelo qual a empresa passa. Segundo
Ambrório (2007), embora os modelos variem, nota-se que
geralmente incluem os seguintes elementos:
• Descrição da empresa: apresenta dados históricos do
mercado, produto e a concorrência.
• Objetivos: define o ponto que o esforço de Marketing
deverá chegar em termos de participação de mercado,
volume de vendas e resultados financeiros.
• Estratégias: mostra como a organização utilizará as
ferramentas de Marketing para atingir os objetivos.
4.1.4. Composto de MarketingQuando nos referimos às estratégias no plano de
Marketing, estas, na maioria das vezes, estão relacionadas
ao composto de Marketing (mix de Marketing ou 4Ps)
que se constitui no conjunto de ferramentas de Marketing
que a empresa utiliza para alcançar seus objetivos junto
ao mercado-alvo, desta forma, mantendo uma relação de
compatibilidade e conexão com o mercado-alvo (GIOIA,
2006).
McCarthy (1999, apud KOTLER, 2005) classifica essas
ferramentas em quatro grupos e denominados 4Ps do
Marketing: produto, preço, praça ou ponto-de-venda e
promoção (do inglês product, price, place e promotion).
Para que possamos entender melhor como cada P
participa das ações de Marketing da empresa, em relação
aos seus produtos junto ao mercado-alvo, a seguir são
apresentadas as variáveis específicas que costumeiramente
são trabalhadas em cada elemento do composto de
Marketing, conforme ilustrado pela figura 4.3.
Produto Preço Promoção Ponto de Venda
Variedade Lista de preços
Promoção de vendas
Canais de distribuição
Qualidade Descontos Propaganda Cobertura do distribuidor
Design Subsídios Relações públicas
Localização
Nome da Marca
Condições Merchandising Estoques
Embalagem Créditos Força de vendas
Transporte
Tamanhos Prazo de pagamento
Marketing direto
Serviços
Garantias
Figura 4.3: Composto de Marketing – 4Ps
Fonte: Kotler (2005)
37
mais apropriadas são: comunicar ao mercado induzindo
o consumidor a experimentar o produto ou serviço,
acompanhar o grau de aceitação do mercado, analisar
as reações dos concorrentes diretos e indiretos, corrigir
eventuais falhas verificadas.
2. Crescimento: Quando o produto atinge a fase de
crescimento, a característica é a elevação acentuada nas
vendas, resultantes do aumento de consumo, ocorre
gradativamente uma redução nos investimentos em
comunicação, as propagandas são de convencimento
e aquisição, começam a ocorrer economia de escala,
gerando lucros, porém, é nesta fase que se acentuam
as ações da concorrência. As estratégias de Marketing
correspondentes com esta etapa são: aumento dos canais
de distribuição, administração do preço de mercado,
proporcionar alta qualidade e imagem da marca.
3. Maturidade: A fase de maturidade tem como principal
característica o nivelamento do consumo, como muitos
compradores já possuem o produto, o crescimento das
vendas é mais lento e pode até começar a cair no final
deste estágio. A concorrência faz com que os lucros se
estabilizem. As estratégias de Marketing condizentes
com esse estágio são: Procurar inovações tecnológicas,
estimular o aumento do uso do produto, fazer
propaganda e promoções para incentivar os clientes dos
concorrentes a mudarem de marca, e também, para que o
produto ou serviço não seja esquecido.
4. Declínio: Por fim, o estágio do declínio, que se
caracteriza por uma acentuada queda de consumo, o
lucro é pouco significativo, ocorre pouca comunicação no
mercado, há uma tendência ao abandono. As estratégias
de Marketing mais apropriadas para este estágio são:
diminuir os canais de distribuição, concentrando-se nos
mais fortes, reduzir despesas e investimentos, permanecer
no mercado enquanto os outros se retiram, e por fim
abandonar o produto se necessário, conforme figura 4.4.
Figura 4.4: Ciclo de vida do produto
Fonte: Churchill (2005)
competitiva oferecendo valor superior ao cliente. Cada
empresa deve determinar qual é a estratégia mais
coerente para ela, dada sua posição no setor, seus
objetivos, oportunidades e recursos.
Porter (2005) argumenta que uma vantagem
competitiva pode ser criada a partir das seguintes
estratégias:
• Liderança em custo total: neste caso, a empresa
empenha-se para obter os menores custos de produção
e distribuição, de modo que possa cobrar preços
mais baixos do que de seus concorrentes e conquistar
uma grande participação de mercado. Especialmente
apropriada para mercados de commodities, onde há
pouca ou nenhuma diferenciação entre os produtos
físicos oferecidos. Segundo Porter (2005) com preços
equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição
de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos
mais altos.
• Diferenciação: a empresa concentra-se em criar algo
que seja visto como exclusivo pelo mercado. Nessa
estratégia, os pontos fortes e as habilidades da empresa
são usados para diferenciar as ofertas da empresa dos
concorrentes, por meio de várias bases como projeto, estilo,
atributos do produto ou serviço, preço, imagem, etc.
• Enfoque: pode ser direcionada a um determinado
segmento de clientes potenciais, com necessidades
especificas ou a uma região geográfica diferente, neste
caso, a empresa foca seus esforços no atendimento
especializado de uns poucos segmentos de mercado, em
vez de procurar o mercado inteiro.
4.1.5.1. Estratégias de acordo com o ciclo de vida do produto
Partindo das estratégias de Porter (2005), que
abordam a estratégia base para a empresa como um
todo, podemos englobar as estratégias de administração
do ciclo de vida do produto. Grande parte dos produtos
passa por um ciclo de vida, e normalmente cada empresa
tem uma estratégia diferenciada para cada estágio do
ciclo de vida. As fases de ciclo de vida constituem-se de
(CHURCHILL, 2005; KOTLER, 2005):
1. Introdução: Na fase de introdução, temos como
principal característica o lançamento do produto ou
serviço no mercado. Ocorre uma pequena elevação nas
vendas e a empresa deve fazer uso da propaganda de
informação para instruir o mercado-alvo sobre o que é
o novo produto ou serviço e como ele irá beneficiá-los.
Os lucros são reduzidos em função dos custos que neste
estágio costumam ser altos. As estratégias de Marketing
38
Exercício de Fixação
Questão 1Vivemos hoje, em um mercado muito mais maduro, a concorrência é muito maior, o consumidor muito mais ciente de seus direitos, os profissionais possuem melhor qualificação, essa é a nova realidade do mercado. Desta forma podemos afirmar que:
I. Fazer com que seus produtos tenham uma imagem a ser lembrada pelos consumidores é o grande desafio para as empresas.
II. Realmente esse novo contexto é verdadeiro, porém, esses mesmos fatores facilitam o caminho para o sucesso da empresa. Basta ter bons vendedores que estes vão trazer lucros para a empresa.
III. Esses são uns dos muitos motivos que explicam a importância do Marketing para o administrador.
IV. Dentro desse novo contexto ambiental, basta ter boa vontade, capacidade financeira que o mercado será conquistado.
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) IV e III.
Questão 2O grande desafio do Marketing hoje é:
a) Montar a maior equipe de vendas possível.
b) Agregar mais valor a seus produtos e serviços.
c) Oferecer qualidade.
d) Vender produtos cada vez mais baratos.
e) Inventar novos produtos.
Questão 3Empresas modernas, operando em mercados competitivos, têm cada vez mais uma orientação de Marketing. Isso significa que:
a) Muitas pessoas na empresa, entendem Marketing e
vendas como sinônimos.
b) O produto é o foco do planejamento.
c) Só se preocupa com a qualidade. A empresa pensa e
transpira qualidade.
d) Propaganda e promoção de vendas são o caminho
para o sucesso.
e) Os departamentos têm uma visão integrativa e
comprometida de clientes e mercados.
De uma maneira geral, o modelo de ciclo de vida do
produto ajuda os profissionais de Marketing a planejar
suas estratégias, porém alguns produtos seguem ciclos de
moda (um estilo aceito e popular) ou modismos (situação
em que o produto experimenta uma popularidade intensa
e breve), o que pode sujeitar os produtos a não passarem
por um ciclo de vida completo, dificultando a atuação
estratégica.
Referências BibliográficasAMA - American Marketing Association. What is
Marketing? Disponível em: <http://www.marketingpower.
com>. Acesso em Junho, 2009.
AMBRÓSIO, Vicente. Planos de marketing: passo a passo.
São Paulo: Prentice Hall, 2007.
CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os
clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.
DRUKER, P. Management: tasks, responsibilities, practices.
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GIOIA, R. M. (coord). Fundamentos do marketing:
conceitos básicos. Coleção de Marketing; v.1.São Paulo:
Saraiva, 2006.
HOOLEY, Graham J. Estratégia de marketing e
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Hall, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo
milênio. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2006.
_________. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e
casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
McCARTHY, J. E. Marketing básico. São Paulo: Atlas,
1999.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 20.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M. Estratégia Competitiva. 2. ed. São Paulo:
Campus, 2005.
Bibliografia ComplementarBENNETT, P. D. (ed). Dictionary of marketing terms. 2. Ed.
Chicago: American Marketing Association, 1995.
PETER, D. B. Dictionary of marketing terms. 2. ed.
Chicago: American Marketing Association, 1995.
PORTAL EXAME. A receita para bater o McDonald’s.
Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/
exame/edicoes/0911/marketing/m0150912.html>. Acesso
em Fevereiro, 2008.
39
enquanto o McDonald’s seguia atolado em seus 5%, foi justamente o período em que a demonização do hambúrguer atingiu o ápice e DeLucca (Subway) aproveitou cada oportunidade para firmar sua empresa como ‘fast food do bem’. (Portal Exame, 07/02/20084)
I. Quando o texto afirma que o McDonald’s é sinônimo de fast food, na verdade está afirmando que a empresa possui um posicionamento muito bem construído.
II. Quando a Subway se coloca como “fast food do bem”, a empresa tenta atrair um novo segmento de mercado que está preocupado com a saúde.
III. O McDonald’s não irá se preocupar com essa tentativa de ataque da Subway, afinal, que empresa é essa? Não se pode comparar no mundo essas duas marcas, afinal McDonald’s é sinônimo de alimentação rápida e Subway está apenas começando, e por isso, conseguiu crescer mais que a McDonald’s que já é uma gigante.
Assinale a alternativa correta:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Questões Discursivas
Questão 1Defina o que é Marketing.
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4PORTAL EXAME. A receita para bater o McDonald’s. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0911/marketing/m0150912.html>. Acesso em Fevereiro, 2008.
Questão 4Despertar interesse pela experimentação do produto é um dos principais objetivos da seguinte fase do ciclo de vida do produto:
a) Crescimento.
b) Maturidade.
c) Introdução.
d) declínio.
e) Estagnação.
Questão 5(ENADE, 2006). “A Iluminada” é uma empresa que produz luminárias. Ela atende a clientes individuais, vendendo desde luminárias para classes populares até produtos de luxo. A respeito das ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas abaixo.
Ao adotar segmentação de mercado, a empresa pode fixar preços diferenciados de acordo com os segmentos considerados.
PORQUE
As características dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para os produtos da empresa.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não
justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é
falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é
verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Questão 6No mundo todo, poucas empresas podem se orgulhar de ser sinônimos no setor em que atuam, como o McDonald’s. No entanto, desde que hambúrgueres, refrigerantes e sorvetes caíram na desgraça como causadores da epidemia de obesidade entre adultos e crianças nos Estados Unidos, a maior rede de comida rápida do mundo tem sido acuada por concorrentes que anunciam opções de alimentação mais saudável. A Subway, rede de lanchonetes, que vende sanduíches montados na hora feitos com ingredientes frescos e vegetais in natura, é o mais ameaçador e bem sucedido deles. Na última década a Subway cresceu numa média de 12% ao ano,
40
binômio preço competitivo e grande volume de vendas.
Com esse posicionamento, a Pierre Cardin busca atingir
principalmente a classe média na maioria dos mercados.
A marca está presente em mais de 70 países, tendo
inclusive lojas próprias em alguns deles, como França,
Taiwan, Japão, Rússia e Coréia do Sul, onde mantém uma
variedade grande de produtos.
A empresa, cuja estratégia de Marketing caracteriza-se
pelo licenciamento de uma diversidade de produtos – de
roupas a guardanapos, de edredons a carros, de canetas
a jatos-, opera atualmente no Brasil por meio de dez
parceiros, que tem autorização para produzir 15 produtos
diferentes. A Pierre Cardin apresenta um faturamento no
mercado mundial de um bilhão de dólares ao ano e tem
cerca de 600 produtos licenciados, que vão de roupas
masculinas e femininas a acessórios, malas e linhas de
cama, mesa e banho. Cerca de mil empresas no mundo
têm licença para produzir e comercializar os produtos da
marca.
No passado, Pierre Cardin teve sua grife ligada a
Vila Romana, que, além de comercializar seus produtos,
contribuiu para o estabelecimento do posicionamento da
marca no mercado brasileiro. Depois que a Vila Romana
deixou de comercializar grife no Brasil, passando a
trabalhar com marca própria, a Intergriffe’s, que distribuía
para a Vila Romana, continuou a vender os produtos da
Pierre Cardin para outros lojistas.
A diretoria da Pierre Cardin no Brasil tem por objetivo
para 2004 obter um crescimento de 20 por cento, tanto
no número de representantes como no de produtos
licenciados e vendidos. A empresa passou a dedicar
maior atenção ao mercado brasileiro em virtude de
uma pesquisa que realizou, segundo a qual há um forte
interesse pela grife principalmente fora da capital de São
Paulo. Pretende-se explorar os mercados que, de acordo
com a pesquisa, mostram grande receptividade a marca.
A Pierre Cardin continuará adotando a política de
administrar a qualidade dos produtos e delegar aos
licenciados a responsabilidade pela produção e distribuição
das peças em todos os pontos-de-venda. Além de enfrentar
no mercado brasileiro marcas locais e internacionais já
estabelecidas, a Pierre Cardin depara-se com estratégias
desenvolvidas por algumas empresas locais, que estão se
unindo para massificar a roupa de grife.
Um primeiro evento que mostra esse novo quadro
foi realizado no Hotel Unique, em São Paulo, entre os
dias 2 e 4 de março de 2004, e reuniu oito empresas
com marcas de expressão nacional que tem como
estratégia levar as lojas, no prazo máximo de uma
Questão 2Cite e explique as principais ferramentas do composto mercadológico.
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Questão 3Explique qual a diferença de uma empresa com orientação voltada para vendas e outra para Marketing.
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Estudo de Caso
O Desafio da Pierre Cardin
Nos anos 80, a Pierre Cardin teve grande exposição
no mercado brasileiro, graças, dentre outras razões, à
penetração de jeans lançado com a sua grife, que se
objeto de desejo de um grande número de consumidores.
Atualmente, a marca preparando uma estratégia que tem
por propósito não apenas promover o retorno à mídia,
como também ocupar espaços em diferentes segmentos
de mercado.
A abertura às importações, decorrente principalmente
da globalização das economias, promoveu a entrada de
marcas consagradas no mercado brasileiro – como Yves
Saint Laurent, Christian Dior, Valentino, Paco Rabane,
Gucci, entre outras – além do aumento do número de
marcas brasileiras de grande exposição no mercado.
A grife Pierre Cardin, que nas décadas de 70 e
80 estava posicionada como produto de luxo, iniciou
na década de 90 um reposicionamento, buscando
popularizar-se. Essa estratégia, que se contrapôs àquela
adotada pelas grifes de luxo – que buscam o binômio
luxo e exclusividade -, está voltada para a prática do
41
Questão 2Para esse novo momento da Pierre Cardin no mercado, aponte quais seriam os segmentos mais atrativos e qual estratégia de posicionamento a empresa deverá adotar.
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Questão 3Considerando que a Pierre Cardin esteve em posição de liderança em certos segmentos há algumas décadas, discuta as estratégias e Marketing que a empresa deveria adotar para reconquistar a posição que perdeu no mercado brasileiro.
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semana, tudo o que foi mostrado nos desfiles. Essa
estratégia tem por propósito aumentar as vendas no
mercado interno e conquistar aqueles clientes que são
esquecidos no ‘glamour’ das passarelas. As marcas que
fazem parte desse movimento são Yatchsman, Bob Store,
Mercearia, Zion, Petistil, Lilica Repilica, Osklen e Lenny.
Esse movimento, intitulado Prêt-à-Porter Brasil, que tem
a chancela da Associação Comercial de São Paulo e da
própria Abit (Associação Brasileira da Indústria Têxtil), visa
à unificação de lançamentos e liquidações, para conseguir
reduções de custos e melhorias da rentabilidade, tendo
como alvo principal mercados de renda baixa. André Skaf,
idealizador do Prêt-à-Porter Brasil, prevê que no evento
marcado para setembro o número de visitantes dobre. A
estratégia da Pierre Cardin, marcada pelo posicionamento
que busca volume, preços baixos e rentabilidade, reflete
essa nova realidade do mercado brasileiro para aquelas
marcas que não têm por objetivo posicionar-se nos
segmentos de alta renda5.
Questões para Discussão
Questão 1Discuta os desafios que a Pierre Cardin enfrentará no mercado brasileiro para ocupar uma posição de realce no segmento de consumo de grifes voltadas para consumidores de classe média.
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5Texto elaborado pelos professores Dílson Gabriel dos Santos e Francisco J. S. M. Alvarez, com base em Sandra Azevedo, “Mídia & Marketing”, Gazeta Mercantil, 19 jan. 2004, p. A-12, e Fabiana Gitsio, “Da festa das passarelas para as vitrines das lojas”, Gazeta Mercantil, 25 fev. 2004, p. A-8.
42
• Sistema de controle: é a designação genérica que
se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que
as programações sejam cumpridas, que padrões sejam
obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de
forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida.
5.1.1. O sistema de produção sobre influência dentro e fora da empresa
A partir de uma visão sistêmica, as atividades de
produção, como ocorre com as demais ramificações da
Administração, sofrem influência de diversas variáveis,
sejam do ambiente externo, sejam do ambiente interno à
organização.
No ambiente interno, o sistema de produção sofre
influência de outras áreas funcionais da empresa
(Marketing, finanças, RH, etc.) e, da mesma forma,
exercem impactos sobre elas (MOREIRA, 2004). Seguem
alguns exemplos destas influências:
1. Área financeira: é responsável pela obtenção dos
recursos financeiros, pelo controle do seu uso e pela
análise de oportunidades de investimento. Muitas coisas
afetam o sistema de produção devido às decisões da área
financeira: a escolha de equipamentos, as horas extras, as
políticas de controle de custo, as decisões preço-volume
etc.
2. Área de marketing: responsabiliza-se pela geração
de demanda para os produtos da empresa, assegurando
(ou tentando) satisfação para os consumidores e
o desenvolvimento de novos mercados e produtos
potenciais.
3. Área de RH: é responsável pelo recrutamento,
alocação e treinamento da mão-de-obra, negociação
de salários, negociações sindicais etc. Trata-se de
uma função essencial para se assegurar o suprimento
adequado (quantidade e qualidade) de mão-de-obra para
a produção.
Objetivos do capítulo:
• agrupar os fundamentos de Administração da Produção;
• estimular os alunos a refletirem sobre as contribuições
da Produção.
INTRODUÇÃOA Administração da Produção envolve decisões
sobre as operações produtivas, sejam de produtos ou
serviços, e seu mantém forte inter-relação com as demais
ramificações da Administração, como apresentado neste
capítulo.
5.1. SISTEMA DE PRODUÇÃOSistema de produção pode ser definido como “[...]
um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens (caso da indústria) ou
serviços” (MOREIRA, 2004, p.8). Distinguem-se, no
sistema de produção, alguns elementos constituintes
fundamentais. São eles:
• Insumos: são os recursos a serem transformados,
diretamente em produto, como as matérias-primas
e mais os recursos transformadores que movem os
sistemas, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e
equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico
dos processos e etc.
• Processo de conversão: em manufatura, muda o
formato das matérias-primas ou muda a composição
e a forma dos recursos. Em serviço, em que não
há transformação o serviço é criado. Em serviço
diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais
baseada em conhecimento (know how) do que em
equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral
as atividade de serviços são mais intensivas em mão-de-
obra (pessoal), enquanto que as atividades industriais são
mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital
físico).
CAPÍTULO 5 Administração da Produção
Autor:Robson Potita Formigheri
43
O propósito do processo de transformação das
operações está diretamente relacionado com a natureza
de seus recursos de input transformados.
O quadro 5.2 apresenta alguns exemplos de processo
de transformação.
Processadores de Materiais
Processadores de Informações
Processadores de Consumidores
Todas as operações de manufatura
Contadores Cabeleireiros
Empresas de mineração e de extração
Matriz de Banco Hotéis
Operações de varejo
Empresa de pesquisa de marketing
Transporte rápido de massa
Armazéns Analistas financeiros
Teatro
Serviços Postais Serviços de notícias Parque temático
Linha de embarque de contêineres
Unidade de pesquisa em universidade
Dentista
Empresa de telecomunicações
Quadro 5.2: Materiais transformados dominantes em várias operações
Fonte: adaptado de Slack (2002, p.38)
Pela ilustração do quadro 5.2 é possível identificar que
o processo de transformação varia conforme a operação,
podendo ser o objeto do sistema produtivo: materiais,
informações e clientes.
5.3. MEDIDAS QUE DISTINGUEM OPERAÇÕES
Segundo Slack (2002), as operações, embora sejam
similares entre si na forma de transformar recursos
de input em output de bens e serviços, apresentam
diferenças em quatro aspectos importantes. Todas as
quatro dimensões possuem implicações para o custo
de criação de produtos e serviços: Volume de output;
Variedade de output; Variação da demanda do output;
e Grau de contato com o consumidor envolvido na
produção do output, ilustrado pela figura 5.3.
• Dimensão Volume: O volume de produção tem
implicações importantes na maneira como a produção
está organizada. Um grau elevado de repetição do
produto possibilita a sistematização e a especialização
das tarefas. Desta arte, quando há um grande volume no
output, ocorre uma alta repetitividade, acarretando em
um custo unitário baixo. Os custos fixos são desta forma
Quanto às variáveis do ambiente externo, as quatro
mais importantes são:
1. Fatores econômicos: incluem taxas de juros, inflação,
maior ou menor disponibilidade de crédito. As altas
taxas de juros, bem como restrições ao crédito, tendem a
inibir os investimentos e frear o crescimento dos sistemas
produtivos.
2. Políticas governamentais: podem estimular ou
desestimular a produção, conforme o caso, as políticas
fiscal, monetária e cambial são as mais importantes.
3. A natureza da competição: a fatia de mercado da
empresa (market share) e como ela reage às estratégias
competitivas dos concorrentes têm marcante influência
nas linhas de produto e nos processos afetados no sistema
de produção.
4. A tecnologia: permite o desenvolvimento de técnicas
utilizadas na transformação de insumos recebidos pela
empresa em resultados, ou seja, produtos ou serviços.
A tecnologia ocorre através de dois tipos de aspectos.
Aspectos conceituais ou abstratos e aspectos físicos ou
concretos.
a) Aspectos conceituais: referem-se ao conhecimento
disponível para possível aplicação prática (know-how),
ou seja, saber fazer as coisas. Envolvem métodos,
processos, rotinas, regras, planos e programas de
trabalho, etc.
b) Aspectos físicos: são o resultado prático do
conhecimento aplicado, ou seja, a conseqüência física
traduzida em coisas que o homem faz.
5.2. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Conforme Slack (2002), qualquer operação produz
bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um
processo de transformação. Por transformação pode-se
referir ao uso de recursos (inputs) para mudar o estado
ou condição de algo para produzir outputs, conforme
ilustrado na figura 5.1.
Figura 5.1: Modelo geral da administração da produção
Fonte: adaptado de Slack (2002, p.36)
44
geralmente envolve: Relação das matérias-primas
necessárias; Relação de mão-de-obra especializada; e
Processo de produção. Exemplos: produção de navios,
geradores e motores de grande porte, construção civil,
confecções sob medida, etc. Apresenta as seguintes
características:
• Cada produto é único e específico.
• Cada produto exige uma variedade de máquinas e
equipamentos.
• Cada produto exige uma variedade de produtos
especializados.
• Cada produto tem uma data definida de entrega.
• É difícil fazer previsões de produção.
b) Sistema de Produção em lotes: é o sistema em que
as empresas produzem uma quantidade limitada de
um produto de cada vez (que é o lote de produção).
Cada lote é dimensionado para atender um
determinado volume de vendas previsto. Ao contrário
da produção sob encomenda, aqui a produção é
feita de forma antecipada ao mercado, garantido
mais independência e flexibilidade na programação,
entretanto, exige manutenção de estoque de produto
pronto. Exemplos: indústrias têxteis, cerâmica,
eletrodomésticos, motores elétricos, brinquedos, etc.
Apresenta as seguintes características:
• A fábrica é capaz de produzir produtos diferentes
com diferentes características;
• As máquinas são agrupadas em baterias do mesmo
tipo;
• Em cada lote de produção as máquinas e
ferramentas devem ser modificadas, adaptadas e
arranjadas para atender os diferentes produtos;
• Utilização regular e plana da mão-de-obra sem
grandes picos;
• Exige grandes áreas de estocagem de produtos
acabados e um grande estoque de materiais em
processamento ou em vias;
• Impõe a necessidade de um plano de produção bem
feito e que possa integrar novos lotes à medida que
outros sejam completados;
c) Sistema de Produção contínua: é utilizado por
empresas que produzem determinado produto, sem
modificações, por um longo período de tempo. O
ritmo de produção é acelerado e as operações são
executadas sem interrupção ou mudança. Como
o produto é sempre o mesmo, o processo não
diluídos em uma grade quantidade de produtos sistêmicos
oferecidos.
• Dimensão Variedade: Relaciona-se com a
padronização do output. Quanto mais flexível o produto
ou serviço é, mais possibilidades oferece ao consumidor,
porém, mais caro custa a quem está comprando o
produto ou contratando o serviço.
• Dimensão Variação da demanda: Relaciona-se com
a capacidade de varar a demanda do output em relação
no tempo. Os recursos utilizados na produção não são
constantes. Essa não uniformidade acarreta aumento dos
custos unitários em razão da utilização de horas extras
em períodos de pico e desligamentos e férias coletivas em
períodos de baixa.
• Dimensão Visibilidade (Grau de contato com o consumidor): Significa o quanto das atividades de uma
operação é percebido pelo consumidor, ou quanto da
operação é “exposto” aos consumidores.
Figura 5.3: Tipologia de operações
Fonte: adaptado de Slack (2002, p.52)
5.4. TIPOS TRADICIONAIS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para Chiavenato (1991), o sistema de produção é
a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos
e realiza suas operações de produção, adotando uma
interdependência lógica entre todas as etapas do processo
produtivo (figura 5.4), desde o momento em que as
matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao
depósito de produto acabado. Sua tipologia envolve três
sistema de produção tradicionais:
a) Sistema de Produção sob encomenda: é o
sistema de produção utilizado em que a empresa
produz somente após ter recebido o pedido. A
empresa oferece ao mercado, mas sem tê-lo para
pronta entrega. Envolve uma fase de cotação e uma
segunda fase, em que é feito o planejamento, que
45
5.4.1. Outros tipos de processo na manufatura
Cada tipo de processo em manufatura implica uma
forma diferente de organizar as atividades das operações
com diferentes características de volume e variedade
(SLACK, 2002, p.129).
Aos tipos tradicionais de sistemas de produção (por
encomenda, lotes e contínuo), são adicionados novos
(jobbing e em massa), que ocasionam uma redistribuição
dos tipos de empresa em relação ao tipo de processo na
manufatura (figura 5.5). São eles:
a) Processo de jobbing: possui alta variedade e baixo
volume, recursos compartilhados, produz mais itens
e menores que o processo de projeto. Exemplos:
ferramentarias, alfaiates, restauradores de móveis.
b) Processo de produção em massa: para alto volume,
variedade relativamente baixa, atividades repetitivas e
previsíveis. Exemplos: fábrica de automóveis, de bens
duráveis, cerveja.
Figura 5.5: Relação volume x variedade dos tipos de processos em operações de manufatura
Fonte: adaptado de Slack (2002, p.129)
5.4.2. Tipos de processos em operações de serviços
Conforme Slack (2002, p.131), em serviços, os tipos
de processo dividem-se em três (figura 5.6):
a) Serviços profissionais: Alto contato, Clientes
despendem tempo no serviço, Customização,
flexibilidade, Autonomia na linha de frente, Baseados
em pessoas, não em equipamentos, Ênfase no
processo, não no produto. Exemplos: consultores,
advogados, arquitetos, serviços na área de TI.
sofre mudanças, e assim, pode ser aperfeiçoado
continuamente. Exemplos: indústria de papel e
celulose, cimento, energia elétrica, água tratada.
Apresenta as seguintes características:
• O produto é mantido em produção durante longo
período de tempo sem modificação;
• A produção contínua facilita o planejamento
detalhado;
• Exige máquinas e ferramentas altamente
especializadas e dispostas em formação linear e
sequencial;
• Como é programada por longos períodos, permite
dividir operações de montagem com a quantidade
exata de trabalho para cada operário;
• Como o produto é produzido em enormes
quantidades ao longo do tempo, os custos associados
podem ser depreciados num período mais longo
(menor custo de produção);
• Facilita as ações corretivas e também a verificação
diária do rendimento;
• O sucesso depende totalmente do planejamento
detalhado que deve ocorrer antes da produção iniciar
um novo produto;
SISTEMA Almoxarifado Produção Dep. produto Acabado
Por Encomenda
Nenhum estoque prévio.
Planejamento somente após receber o pedido.
Planejada somente após receber o pedido ou encomenda
Não há necessidade de controle em cada encomenda.
Em Lotes Estoque é planejado em função de cada lote
Produção é planejada em função de cada lote
Planejado em função de cada lote
Contínua Planejado e programado para o período mensal ou anual
Planejada e programada para o período mensal ou anual
Planejado e programado para o período mensal ou anual
Quando 5.4: Planejamento dos sistemas de produção
Fonte: adaptado de Chiavenato (1991)
46
Figura 5.7: Impacto da posição volume-variedade de uma operação sobre diferentes aspectos
Fonte: adaptado de Slack (2002, p.127)
Essa relação (volume x variedade) tem implicações em
praticamente todos os aspectos da atividade de projeto
do sistema de produção.
5.6. PRODUTIVIDADEPara Martins e Laugeni (2006), a fim de melhor
conceituar produtividade, procuraremos antes de explicar
alguns outros conceitos subjacentes, que são muitas
vezes erroneamente confundidos, inclusive eficiência
e eficácia, que, embora já tenham sido definidas em
capítulos anteriores, aqui a discussão é sob a perspectiva
de produção.
• Eficácia: É a medida de quão próximo se chegou
dos objetivos previamente estabelecidos. Assim, uma
decisão ou ação é tanto eficaz quanto mais próximos dos
objetivos estabelecidos chegarem os resultados obtidos.
• Eficiência: É a relação entre o que se obteve (output)
e o que se consumiu em sua produção (input), medidos
na mesma unidade. É usual falarmos em eficiência
de sistemas físicos, que é sempre menor que 1, e em
sistemas econômicos, que deve ser maior que 1.
• Desempenho (performance): É o grau no qual um
sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos.
Assim, o conceito é muitas vezes associado á eficiência de
sistemas físicos e eficácia de sistemas econômicos.
• Insumos: É a denominação mais usual entre os
economistas e administradores de empresas para
representar todos os recursos usados na produção, quer
sejam diretos, isto é, incorpora-se ao produto final, quer
sejam indiretos, como máquinas, instalações, energia
elétrica, tecnologia, etc.
b) Serviços de massa: Tempo de contato limitado,
Pouca customização, Baseados em equipamentos,
Orientados para o produto, Mais retaguarda do que
linha de frente, Divisão do trabalho, Procedimentos
pré-estabelecidos. Exemplos: supermercados,
aeroportos, livrarias, emissora de televisão, serviço
público.
c) Lojas de serviços: Médio contato, Customização
média, Número de clientes médio, Média autonomia
na linha de frente, Combinação de atividades de
retaguarda e linha de frente, Combinação de ênfase
em processo e produto, Baseado em pessoas e
equipamentos. Exemplos: bancos, shopping, aluguel
de automóveis, restaurantes.
Assim como as operações de manufatura, cada tipo
de processo em operações de serviço implica uma forma
diferente de organização da operação para atender às
características diferentes de volume-variedade.
Figura 5.6: Relação volume x variedade dos tipos de processos em operações de serviços
Fonte: adaptado de Slack (2002, p.131)
5.5. TIPOS DE PROCESSOS NA DIMENSÃO VOLUME X VARIEDADE
Slack (2002) afirma que normalmente as dimensões
volume e variedade, embora distintas, são dependentes
entre si. Operações de baixo volume, em geral, têm alta
variedade de produtos e serviços. O contrário também
ocorre. Ou seja, existe um deslocamento até o outro
extremo (alto volume e baixa variedade), conforme
ilustrado na figura 5.7.
47
Produtividade na empresa pode ser avaliada através dos
indicadores (MARTINS e LAUGENI, 2006, p.16), a saber:
• Produtividade Total (PT): É a relação entre a medida
do output gerado entre dois instantes i e j, a preços do
instante inicial, e a medida do input consumido entre os
dois instantes i e j, a preços do instante inicial. Os preços
devem ter a mesma base de referência, podendo ser tanto
o instante i como j (ou qualquer outro) A produtividade
é, pois, uma avaliação efetuada entre dois instantes no
tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no
dia, no mês, no ano. Conseqüentemente, a variação da
produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos
ou não.
• Produtividade Parcial do Trabalho/Mão-de-obra (PP): É a relação entre o output total no período, a preços
constantes, e o input de mão-de-obra no mesmo período,
a preços constantes.
• Produtividade Parcial do Capital (PP): É a relação
entre o output total no período, a preços constantes,
e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de
retorno constante.
• Produtividade Parcial dos Materiais (PP): É a relação
entre o output total no período, a preços constantes, e o
input dos materiais intermediários comprados no período,
a preços constantes.
5.7. CLASSIFICAÇÃO ABCA classificação ABC é um importante instrumento
de controle de estoques que se baseia na separação dos
produtos por classes (Lei de Pareto). Ela permite identificar
aqueles itens que justificam atenção e tratamento
adequados quanto à sua administração. Obtém-se a
curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua
importância relativa (SLACK, 2002).
A curva ABC tem sido usada para a administração
de estoques, para a definição de políticas de vendas,
estabelecimentos de prioridades para a programação da
produção e na solução de uma série de outros problemas
usuais na empresa.
Após os itens serem ordenados pela importância
relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das
seguintes maneiras:
• Classe A: produtos com alta prioridade no controle
e atenção especial da administração: 20% dos itens
correspondem aproximadamente a 80% do valor
monetário.
• Produto/Serviço: É o resultado dos sistemas
produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um
serviço ou uma informação.
O termo produtividade é hoje exaustivamente usado
não só nas publicações especializadas como também no
dia-a-dia da imprensa, mas foi utilizado pela primeira vez,
de maneira formal, em um artigo do economista francês
Quesnay, em 1766. Decorrido mais de um século, em
1883, outro economista francês, Littre, usou o termo
com o sentido de capacidade para produzir. Entretanto,
somente no começo deste século o termo assumiu o
significado de relação entre o produzido (output) e
os recursos empregados para produzí-lo (input). Em
1950, a Comunidade Econômica Européia apresentou
uma definição formal de produtividade como sendo: o
quociente obtido pela divisão do produzido (output) por
um dos fatores de produção (MARTINS e LAUGENI, 2006,
p.13).
Dessa forma, pode-se falar da produtividade do
capital, das matérias-primas, da mão-de-obra, etc.
Dependendo de quem a esteja definindo, se um
economista, administrador, contador, gerente, político,
líder sindical, engenheiro de produção, etc., podemos ter
diferentes definições para a palavra produtividade.
Entretanto, uma análise cuidadosa leva-nos a duas
definições básicas:
• Produtividade Parcial: É a relação entre o produzido,
medido de alguma forma, e o consumido de um dos
insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da
mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial. O
mesmo é válido para a produtividade do capital.
• Produtividade Total: É a relação entre o output total
e a soma de todos os fatores de input. Assim, reflete
o impacto conjunto de todos os fatores de input na
produção do output.
5.6.1. Medida da produtividade da organização
A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa
organização, tem sido objeto de estudos entre muitos
pesquisadores, não havendo, entretanto, consenso entre
eles. Assim várias formas de avaliação da produtividade
têm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e
desvantagens e seus respectivos defensores, Entretanto,
são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes
do aumento da produtividade, entre os quais podemos
citar o aumento no lucro, maiores salários, menores
preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.
48
5.8. MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP)
Originalmente o conceito MRP (Material
Requirements Planning), utilizado nos anos 60, referia-
se ao planejamento das necessidades de materiais para
manufatura. Atualmente o conceito MRP está focado
na gestão de operações como um sistema corporativo
que apóia o planejamento de todas as necessidades de
recursos do negócio. Normalmente, o MRP é usado em
empresas de manufatura, embora já haja alguns exemplos
de aplicação na área de serviços (SLACK, 2002).
O MRP, aqui chamado MRP I, permite que as
empresas calculem os materiais dos diversos tipos que são
necessários e em que momento, garantindo que sejam
providenciados a tempo, para que se possam executar
os processos de manufatura. Ele utiliza como dados de
entrada os pedidos em carteira bem como a previsão de
vendas que são passados pela área comercial da empresa.
As principais entradas para o MRP I são os pedidos
de clientes (pedidos firmes/programados para algum
momento futuro) e a previsão de demanda, feita em
termos realistas dos pedidos futuros. Todas as demais
necessidades são calculadas com base na combinação
dessas duas componentes.
5.8.1. Conceitos básicos do MRPAqui são reunidos alguns conceitos básicos que
complementam a definição de MRP.(MRP, 2007, p.1)
• Itens de Demanda Dependente e Demanda Independente
Itens de Demanda Independente são aqueles cuja
demanda, independe da demanda de nenhum outro
item. Ou seja, um produto final que tem sua demanda
dependente do mercado consumidor e não da demanda
de qualquer outro item.
Itens de Demanda Dependente são aqueles cuja
demanda dependem da demanda de algum outro item.
Ou seja, um componente de um outro produto final, que
tem sua demanda dependente da demanda do produto
final.
A diferença básica entre demanda independente e
dependente é que a demanda independente, tem que
ser prevista com base nas características do mercado
consumidor. E a demanda dependente não necessita
ser prevista, pois sendo dependente de outra, pode ser
calculada, com base na demanda deste.
• Classe B: são itens intermediários, que requerem
controles normais: 30 % dos itens e correspondem
aproximadamente 15% do valor monetário.
• Classe C: itens com menor importância, embora
volumosos em quantidades, mas com valor monetário
muito reduzido: 50% dos itens que correspondem a 5%
do valor monetário.
Observe na tabela 5.8 o exemplo de Curva ABC:
Código Unid. $ Cons. Total $
P 01 1.100 2 2.200
P 02 600 40 24.000
P 03 100 4 400
P 04 1.300 1 1.300
P 05 100 60 6.000
P 06 10 25 250
P 07 100 2 200
P 08 1.500 2 3.000
P 09 200 2 400
P 10 500 1 500
Total 5.510 38.250
Montagem da Curva ABC
Código Total $ Total $ Acm.
% $ Acm.
% Ac. itens
Classe
P 02 24.000 24.000 62,75 10 A
P 05 6.000 30.000 78,43 20 A
P 08 3.000 33.000 86,27 30 B
P 01 2.200 35.200 92,03 40 B
P 04 1.300 36.500 95,42 50 B
P 10 500 37.000 96,73 60 C
P 03 400 37.400 97,78 70 C
P 09 400 37.800 98,82 80 C
P 06 250 38.050 99,48 90 C
P 07 200 38.250 100,00 100 C
Classe % Itens % $
A 20 78,43
B 30 16,99
C 50 4,58
Total 100 100
Tabela 5.8: Estoque de produtos com unidades consumidas
Fonte: adaptado de Slack (2002)
49
O MRP toma o programa mestre de produção (para
cada produto final) e “explode” este programa através
da lista de materiais de nível único, verificando quantas
submontagens e componentes são necessários. Antes
de descer para o próximo nível da estrutura do produto,
o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão
disponíveis em estoque. Ele gera, então, as requisições
para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos
na fábrica. Essas necessidades líquidas formam, por sua
vez, o programa que será explodido através da lista de
materiais de nível único para o próximo nível abaixo na
estrutura. Novamente o estoque disponível desses itens
é verificado; ordens de trabalho são geradas para as
necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica,
sendo também geradas as ordens de compra para as
necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de
fornecedores. Este processo continua até que se chegue
ao nível mais baixo da estrutura do produto.
Referências BibliográficasCHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração da
produção. São Paulo: Makron, 1991.
MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernando P.
Administração da produção. Saraiva 2ª Ed. São Paulo,
2006 (PLT).
MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e
operações. Pioneira Thomsom Learning 8ª Ed. São Paulo,
2004.
MRP (Material Requirements Planning). Disponível
em: http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/
professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/ mrp.html.
Acesso em: 26.fev.07.
SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição
Compacta -São Paulo: Atlas, 2002.
• Itens Pais e Itens Filhos
Item pai é um item de estoque que tem componentes.
Cada um destes itens componentes é um item filho do
item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele é
também um item pai destes, que são por sua vez, itens
filhos.
A estrutura do produto é que descreve todas as
relações pai-filho entre itens que componentes de um
mesmo produto final. Mostra a separação (explosão)
de itens afins em peças componentes que podem ser
programadas e planejadas separadamente.
• Necessidades Brutas e Necessidades Líquidas
Necessidades Brutas são as quantidades necessárias
dos itens filhos (componentes) para atender a
determinada quantidade de um item pai que necessita ser
produzido, desconsiderando as quantidades em estoques
dos itens filhos, ao longo do tempo.
Necessidades Líquidas são as necessidades de
itens filho (componentes) para suprir a produção de
determinada quantidade de um item pai, descontadas as
posições de estoques já existente s dos itens filho e que,
portanto, não precisam ser produzidos ou comprados. São
as quantidades de itens filhos que devem ser efetivamente
obtidas, via compra ou manufatura, para a produção do
item pai.
Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas –
Quantidades em estoque
• Bill of Material (BOM)
Bill of material (BOM) é uma relação de todos os
componentes (submontagens e materiais) que entram
em um item montado. A BOM inclui freqüentemente o
número (código) de peças e a quantidade exigida para
montagem.
O Programa-mestre MPS (Master Production Schedule)
dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido o
nível de programação, o MRP executa os cálculos para
determinar a quantidade e o momento das necessidades
de montagens, submontagens e materiais, de modo a
atender o programa.
Então, o MRP é um processo sistemático de tomar
as informações necessárias ao planejamento e de
calcular a quantidade e o momento das necessidades
que irão satisfazer à demanda (SLACK, 2002).
50
Questão 3Determinar as quantidades de cada componente para completar a montagem de 50 suportes Z100 conforme descrição a seguir:
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_________________________________________________
_________________________________________________
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_________________________________________________
Questão 4O que significa BOM?
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_________________________________________________
_________________________________________________
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Questão 5Qual a diferença entre os itens de demanda dependente e itens de demanda independente?
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Exercícios de Fixação
Questão 1Desenhe a estrutura de produtos e uma lista de materiais indexada para o produto descrito a seguir:
O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C. A submontagem B consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente E, um componente F e dois componentes G.
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Questão 2Supondo um pedido de 50 unidades do produto final A acima descriminado, calcular as necessidades líquidas de todos os itens do produto final A considerando a seguinte posição em estoque:
Item A = 10 unidades, Item B = 5 unidades, Item C = 5, Item D = 10, item E = 15 unidades, item F = 5 e o item G = 8.
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_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
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_________________________________________________
51
3
ANOA/B
Unidades
Produzidas
M.P. $/
unid.
Horas
Trabalhadas
M.O.
$/h
P. venda
unitário
Nº
Funcion
I A 193.000 4,50 42.240 5,60 14,50 20
I B 188.500 5,00 35.960 6,20 16,00 17
II A 200.000 4,65 43.980 5,90 14,95 20
II B 185.000 5,10 31.680 6,60 16,30 15
III A 236.000 4,20 51.800 6,30 14,60 25
III B 222.000 5,05 44.350 7,00 16,15 21
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Questão 9Uma empresa de alta tecnologia fabrica um produto com boa procura, porém sua produção ainda não está atendendo a demanda. Conforme a tabela abaixo, calcule a Produtividade Parcial de Matéria-prima, a Produtividade Parcial de Mão-de-obra e a Produtividade total de cada ano. Descreva a sua interpretação de cada índice calculado, e justifique a sua escolha por qual o ano que você julga ser o melhor para ser o referencial para os próximos anos:
AnoProdução
em Unidade
M.Prima ($/unidade)
Mão-de-Obra (Hxhoraxunid)
Custo M.O. ($ / H x hora)
Preço de
Venda
2004 2.200 49,50 1,45 5,60 85,40
2005 2.590 46,00 1,30 6,20 81,20
_________________________________________________
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Questão 6Qual a diferença entre itens pais e itens filhos?
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Questão 7O que são necessidades brutas e necessidades líquidas?
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Questão 8As empresas ALFA e BETA produzem diferentes tipos de componentes eletrônicos para uma indústria de computadores. Toda a produção das empresas A e B, é adquirida por esta empresa de computadores, a qual está interessada em comprar uma destas duas empresas fornecedoras, acreditando que possa haver um concorrente que tenha interesse baseado na alta demanda do mercado.
Foram apresentados os dados da tabela seguinte referente a quatro períodos consecutivos de cada empresa respectivamente. Calcular a produtividade parcial de matéria-prima, produtividade parcial de mão-de-obra com relação ao número de funcionários e com relação ao custo de mão-de-obra, e também calcular a Produtividade Total de cada período de cada empresa respectivamente.
Posteriormente, baseado nos índices revelados, interprete qual o melhor período de cada avaliação de produtividade de cada empresa e opte por qual empresa você indicaria a compra, baseado na produtividade de cada uma.
52
9m2 de área e são desenhados para serem atraentes,
funcionais, confortáveis e à prova de som. O mais
importante: são desenhados para facilitar a limpeza e a
manutenção. Todos possuem as mesmas instalações, que
incluem cama de casal, cama de solteiro, pia, armário,
mesa de trabalho com assento, guarda-roupas e um
aparelho de televisão.
A recepção de um hotel Formule I funciona apenas
das 6h30min às 10h da manhã e das 5 às 10h da noite.
Fora desses horários, uma máquina automática aluga
os apartamentos aos usuários de cartão de crédito, dá
acesso ao hotel, fornece um código de acesso para o
apartamento e ainda imprime um recibo. A tecnologia
também é evidente nos sanitários. O local de banho e os
vasos são automaticamente limpos após o uso e utilizam-
se dispositivos de vaporização para espalhar uma solução
desinfetante que é seca antes de ele ser novamente
usado.
Para simplificar ainda mais as coisas, os hotéis Formule
I, não possuem restaurante, porque estão localizados
próximos a restaurantes da região. Entretanto, um café
da manhã continental está disponível, geralmente das
6h30min às 10h e, obviamente, em sistema de self service
(SLACK, 2002, p.53).
Questões para Discussão
Questão 1Qual o papel da tecnologia ao permitir que o Formule I mantenha seus custos baixos?
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Questão 2Como o conceito da “padronização” ajuda o Formule I a manter os custos baixos?
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Questão 10Segundo o relatório de estoque apresentado, elabore a classificação ABC.
Item Quantidade (un)
Valor Unitário (R$)
Valor Total (R$/un)
1 5 2.000,00 10.000,00
2 10 70 700,00
3 1 800 800,00
4 100 50 5.000,00
5 5000 1,5 7.500,00
6 800 100 80.000,00
7 40 4 160,00
8 50 20 1.000,00
9 4 30 120,00
10 240 150 36.000,00
11 300 7,5 2.250,00
12 2000 0,6 1.200,00
TOTAL 144.730,00
Estudo de Caso
Hotéis Formule I
Fornecer acomodações de hotel a preço acessível, que
sejam modernas, confortáveis, higiênicas e de qualidade
consistente parece ser quase uma contradição. Afinal,
hotéis são exemplos notáveis de serviços de alto contato
– são intensivos em funcionários e precisam enfrentar a
variedade demandada pelos consumidores, cada um deles
com uma grande gama de necessidades e expectativas.
Então, seria impossível dirigir uma cadeia de hotéis
bem-sucedida sem transferir aos consumidores o alto
custo do contato? Não para o Formule I, subsidiária do
grupo francês ACCOR, cuja cadeia de hotéis se espalha
pela Europa, América do Sul e África do Sul. A cadeia é
administrada para oferecer notável valor, adotando dois
princípios nem sempre associados às operações de hotel –
padronização e uso inovador de tecnologia.
Geralmente, os hotéis Formule I estão localizados
nas proximidades de áreas industriais servidas por
rodovias importantes, entroncamentos rodoviários
próximos às cidades, para estarem visíveis e acessíveis
aos consumidores potenciais. São reconhecidos
instantaneamente e construídos com materiais pré-
fabricados modernos em cinco tamanhos – 50, 64, 73,
80 e 98 apartamentos. As unidades pré-fabricadas são
organizadas em várias configurações para se ajustarem
às características locais. Todos os apartamentos possuem
53
executa e controla o fluxo de material em condições
eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das
especificações dos artigos a comprar até a entrega do
produto acabado ao cliente (FRANCISCHINI e GURGEL,
2004).
Neste âmbito, a logística é responsável por planejar,
operar e controlar todo o fluxo de mercadorias e
informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor
final, contando assim, com as chamadas atividades
primárias da logística (transporte, manutenção
de estoques e processamento de pedidos) e com
as atividades de apoio (armazenagem, manuseio
de materiais, embalagem de proteção, obtenção,
programação do produto e manutenção da informação)
(BALLOU,1993).
Deve-se notar que a eficácia no nível de serviço
logístico é alcançada por meio das atividades de apoio,
conforme Figura 6.1.
Figura 6.1: Interface entre as atividades logísticas primárias e de apoio para alcance do nível de serviço.
Fonte: elaborada pela autora com base em Ballou (1993)
Tendo como base as atividades primárias, a
administração de materiais e logística serão aqui
contextualizadas através de seus principais temas:
compra, estoque e logística de distribuição.
Objetivos do capítulo:
• reunir um breve resgate de Administração de Materiais
e Logística;
• estimular que os alunos aprofundem seus
conhecimentos.
INTRODUÇÃOSendo a organização um sistema aberto, várias
atividades são fortemente inter-relacionadas a outras,
como ocorre com Materiais e Logística em relação às
demais ramificações da Administração, como: produção,
marketing, finanças e RH. Dentro desta discussão, neste
capítulo estão reunidos os fundamentos essenciais à
compreensão da Administração de Materiais e Logística.
6.1. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA
Logística, palavra frequentemente utilizada nas rotinas
organizacionais e que muitas vezes, tem seu significado
apresentado de forma tão diminuta, esquecendo-se da
abrangência do termo.
De acordo com Ballou (1993), todas as atividades
de movimentação e armazenagem que tem por intuito
facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
de matéria-prima até o ponto de consumo final, não
obstante os fluxos de informação que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo
razoável, compõem a definição de logística.
A administração de recursos materiais, por sua
vez, envolve a identificação do fornecedor, na compra
do bem, em seu recebimento, transporte interno
e acondicionamento, no processo produtivo, na
armazenagem do produto acabado e, finalmente, em
sua distribuição ao consumidor final (MARTINS e ALT,
2005, p.5). Ou ainda, trata-se da atividade que planeja,
CAPÍTULO 6 Administração de Materiais e Logística
Autora:Claudia Andressa Cruz Affonso
54
Uma das formas mais usuais de se examinar estoques
é a análise ABC, conforme Figura 6.2.
Figura 2 – Curva ABC
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2005, p.165).
Esta análise configura a verificação do consumo, em
valor monetário ou quantidade, em certo intervalo de
tempo, dos itens de estoque, a fim de que eles possam
ser classificados em ordem decrescente de importância.
Os itens classe A são os mais importantes e de maior
valor, os itens classe B são os intermediários e os itens de
classe C são considerados os menos importantes.
Outras análises comumente relevantes à gestão de
estoques são: giro de estoque que mede quantas vezes, por
unidade de tempo, o estoque se renovou; a cobertura de
estoques resulta no número de unidades de tempo que o
estoque médio conseguirá cobrir a demanda média; o nível
de serviço ou nível de atendimento que indica a eficácia do
estoque para atender as solicitações dos usuários necessita
e a acurácia dos controles, a qual mensura o percentual
de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor
(MARTINS e ALT, 2005, p.158).
6.2. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃOAnterior a utilização do produto pelo cliente é fase
da distribuição composta por atividades entre o produto
pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor
final. Como os bens estão em constante movimento nesta
fase, a distribuição física representa um custo significativo,
impactando diretamente na competitividade, de acordo
com sua confiabilidade, rapidez e rastreabilidade, ao
entregar bens aos consumidores (MARTINS e ALT, 2005,
p.312). Neste âmbito, o transporte é a atividade logística
fundamental para a distribuição.
Grande parte das organizações considera o transporte
a atividade logística mais importante por absorver, em
média, de um a dois terços dos custos logísticos (BALLOU,
1993, p.24).
6.1.1. CompraParte integrante do processo logístico das empresas, a
função compras, destaca a importância de saber: o que,
quanto, quando e como comprar, ganhando cada vez
mais visibilidade nas organizações (MARTINS e ALT, 2005,
p.64).
De acordo com Pozo (2004, p.151), o procedimento
da função compras visa atender à adequação da
quantidade desejada, às especificações de qualidade
exigidas pelo mercado, condições de pagamento e prazos
de entrega que permitam à empresa reduzir custos e
maximizar seus recursos.
O Electronic Data Interchange (EDI) é uma tecnologia
que via computadores, linha telefônica, modem e
software, específico para comunicação de cliente e
fornecedor, realiza transmissão eletrônica de dados. As
vantagens desta tecnologia aliada à função compras são:
• informações transmitidas em tempo real;
• redução no custo de pedido;
• segurança e precisão no fluxo de informação;
• facilidade da colocação de pedidos;
• sedimenta parcerias (cliente-fornecedor) (MARTINS e
ALT, 2005, p.71; POZO, 2004, p.170).
Tendo em vista, as atribuições da função compras,
ela deve ponderar sobre qual estratégia é mais
adequada à organização atuante: a verticalização,
trata-se da produção interna de tudo o que puder ou a
horizontalização, que envolve a compra de terceiros do
maior número possível de itens, que compõem o produto
final ou os serviços de que necessita (MARTINS e ALT,
2005, p.76).
6.1.2. EstoqueEstoque pode ser definido como: “quaisquer
quantidades de bens físicos que sejam conservados,
de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”
(FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.81).
Os controles de níveis de estoques, dentro da logística
é sem dúvida uma função importante, em razão da
necessidade de dimensionar os diversos níveis de materiais
e produtos que a organização deve manter, otimizando
os parâmetros econômicos. O estoque é formado por:
matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção,
material de escritório, material e peças em processos e
produtos acabados (POZO, 2004, p.38).
55
Exercícios de Fixação
Questão 1(ENADE 2006). A Cia. Alonso de Auto Peças Ltda. distribui peças para oficinas de reparo de automóveis localizadas em grande área metropolitana. Embora se trate de um mercado competitivo, a Cia. Alonso gostaria de oferecer níveis de estoque adequados às oficinas atendidas, ao mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela é sabedora de que, à medida que aumenta a percentagem média de atendimentos aos clientes (nível de serviço), maior é seu custo de estoques. A fim de determinar a influência dos níveis de estoque no percentual de atendimento aos clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos últimos seis meses. A seguinte tabela foi preparada:
Percentagem média de
atendimento aos clientes
Nível médio mensal de
estoque (R$)
Custos de estoques mensais
(R$)
Receita média de vendas
mensais (R$)
80 27500,00 550,00 900
85 30.000,00 600,00 1.200,00
90 35.000,00 700,00 1.400,00
95 40.000,00 800,00 1.450,00
98 50.000,00 1.000,00 1.600,00
A partir dos dados apresentados nessa tabela, pode-se concluir que o maior lucro ocorrerá quando o nível de serviço for equivalente a:
a) 80%.
b) 85%.
c) 90%.
d) 95%.
e) 98%.
De acordo com Francischini e Gurgel (2004, p.251), o
custo de transporte pode assumir de 3% a 8% da receita
da empresa, entretanto, a maior despesa é a insatisfação
do cliente. Assim, o modal escolhido (marítimo,
aéreo, terrestre) deve combinar com os sistemas de
movimentação de materiais e armazenagem, além de ser
flexível, o que faz com que muitas organizações utilizem o
multimodal, que é o transporte realizado por mais de um
modal (MARTINS e ALT, 2005, p.313).
A distribuição física pode ocorrer de três formas
genéricas:
• entrega descentralizada, o fabricante abastece
diretamente a loja de varejo;
• entrega centralizada com estoque no centro de
distribuição, em que o produto é transportado para um
centro de distribuição (CD) de um varejista;
• entrega centralizada com cross docking simples no
centro de distribuição, no centro de distribuição o material
entrante já é separado e consolidado por cliente sem
passar pelo estoque do CD;
• entregas centralizadas com cross docking avançado,
o material já é separado e consolidado pelo cliente
na fábrica, o centro de distribuição serve apenas para
redistribuir a carga por veículo para cumprir o roteiro
regional (MARTINS e ALT, 2005, p.316).
Referência BibliográficasBALLOU, R. H.; YOSHIZAKI, H.T.Y. Logística Empresarial.
São Paulo: Editora Atlas. 1993.
FRANCISCHINI, P.G.; GURGEL, F.A. Administração de
materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2004.
MARTINS, P.G.; ALT, P.R.C. Administração de materiais e
recursos patrimoniais. São Paulo: saraiva, 2005 (PLT).
POZO, H. A. Administração de recursos materiais e
patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,
2004.
56
a) 1800,00 e 3000,00.
b) 1800,00 e 1000,00.
c) 1200,00 e 1800,00.
d) 1200,00 e 1000,00.
e) 1000,00 e 1800,00.
Questão 5(ENC 2002). A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificação ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se às vendas desses itens no ano passado.
ItemVendas Anuais em 2001 (em
unidades)
Custo por Unidade
(em reais)
Custo Anual (em reais)
P1 20000 1,00 20000,00
P2 4000 2,00 8000,00
P3 3500 2,00 7000,00
P4 5000 3,00 15000,00
P5 6500 1,00 6500,00
P6 200 10,00 2000,00
P7 300 10,00 3000,00
P8 2000 1,00 2000,00
P9 5000 1,00 5000,00
P10 3000 2,00 6000,00
Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens:
a) P1 , P4 e P5.
b) P2 , P3 e P5.
c) P4 , P7 e P8.
d) P6 , P7 e P10.
e) P9 , P6 e P1.
Questão 6(ENC 2002). A JRQ Brinquedos Eletrônicos tem um consumo anual de 100.000 chips, sempre transportados pelo mesmo meio. O Dr. Quintana, gerente de produção da JRQ, está analisando as opções de compra semestral ou trimestral de chips, representadas nos gráficos a seguir.
Questão 2(ENC 2001). O gráfico abaixo apresenta a demanda prevista de um determinado produto por mês, bem como dois possíveis sistemas de produção. A escolha alterará os níveis de estoques mensais da empresa. Observando o gráfico conclui-se que o sistema:
a) A implicará a formação de estoques ao longo do
primeiro semestre.
b) A implicará a formação de estoques ao longo do
segundo semestre.
c) B implicará a formação de estoques ao longo do
primeiro semestre.
d) B implicará a formação de estoques ao longo do
segundo semestre.
e) B não implicará subcontratação para o atendimento
da demanda durante todo o período.
Questão 3Fonte (ENC 2001, q.31). A Laticínios Brasileiros Ltda. tem um custo anual de mercadoria vendida de R$ 350.000,00, e o estoque médio anual é de R$ 100.000,00. Quantas vezes o estoque da empresa gira por ano?
a) 0,286.
b) 0,350.
c) 0,714.
d) 2,500.
e) 3,500.
Questão 4(ENC 2001). Analise a situação do estoque da Empresa de Transportes de Cargas Gersontrans Ltda. apresentada no quadro a seguir. Quais os valores, em reais, do estoque dessa empresa respectivamente pelos processos PEPS (“Primeiro a Entrar Primeiro a Sair”) e UEPS (“Último a Entrar Primeiro a Sair”) ao final do mês de janeiro de 2001, considerando o estoque inicial nulo?
57
Questão 8(ENC 2003). A Chuveiros Elétricos Ltda. revende chuveiros de diversos fabricantes nacionais e internacionais. A Diretoria Financeira deseja estimar o valor do seu estoque ao final do primeiro ano de atividade. A tabela abaixo mostra a movimentação do estoque durante este ano.
1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre
UnidadesCusto
UnitárioUnidades
Custo Unitário
UnidadesCusto
UnitárioUnidades
Custo Unitário
Saldo Inicial (=)
0 50 50 100
Compras (+)
200 R$ 10,00 160 R$ 12,00 200 R$ 14,00 100 R$ 14,00
Vendas (-)
150 160 150 150
Saldo Final (=)
50 50 100 50
Por ser o primeiro ano, existe a possibilidade de escolha do sistema de contabilização a ser utilizado. Dois sistemas estão em estudo: PEPS (o Primeiro a Entrar é o Primeiro a Sair do estoque) e UEPS (o Último a Entrar é o Primeiro a Sair). A diretoria deseja minimizar o saldo da conta de estoques ao final do ano. O tipo de sistema contábil que deve ser utilizado para se atingir esse objetivo e o saldo contábil da conta estoque, respectivamente, são:
a) PEPS; R$700,00.
b) PEPS; R$500,00.
c) UEPS; R$700,00.
d) UEPS; R$600,00.
e) UEPS; R$500,00.
Questão 9(ENC 2003). A Maçã Verde Produtos Agrícolas Ltda. está estudando os custos de distribuição de seus produtos. Existem três possibilidades para o transporte das maçãs produzidas desde a fazenda até o armazém de distribuição da empresa, localizado na cidade de Natal. A tabela a seguir mostra os custos dos diferentes tipos de transporte, o número de dias para a entrega por tipo de transporte e o custo de manutenção do estoque em trânsito por dia (principalmente refrigeração).
Colocando-se em ordem crescente de custos totais os diversos tipos de transporte, tem-se:
a) Rodoviário, Marítimo e Aéreo.
b) Rodoviário, Aéreo e Marítimo.
c) Aéreo, Marítimo e Rodoviário.
d) Marítimo, Rodoviário e Aéreo.
e) Marítimo, Aéreo e Rodoviário.
O Dr.Quintana deve tomar a sua decisão considerando que a compra:
a) Trimestral apresenta maior custo de manutenção de
estoque.
b) Trimestral resulta em consumo anual menor.
c) Semestral apresenta menor investimento em
estoques.
d) Semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao
ano, implicando menor risco de falta.
e) Semestral resulta em maior custo de transporte.
Questão 7(ENC 2002). A JM Logística & Consultoria está fazendo o levantamento do custo de estoques de uma empresa para determinar as compras que devem ser feitas nos próximos 4 trimestres, de maneira a atender a demanda dos clientes por um determinado produto. Considere: inexistência de estoque inicial; atendimento de toda demanda dentro do trimestre; compras do trimestre não devem superar a demanda estimada do próprio trimestre; utilização do sistema PEPS de contabilização de estoques (o primeiro a entrar é o primeiro a sair). Os preços unitários de compra são apresentados na tabela abaixo.
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Demanda Estimada
do Produto (em
unidades)
500 300 400 600
Preço Unitário
de Compra (em reais)
5,00 6,00 7,00 8,00
Qual o estoque, em termos físicos e financeiros, ao final dos quatro trimestres?
a) Zero unidade e R$ 0,00.
b) 50 unidades e R$ 300,00.
c) 100 unidades e R$ 650,00.
d) 150 unidades e R$ 650,00.
e) 150 unidades e R$ 925,00.
58
Os distribuidores estavam alarmados quando os
telefones pedidos começaram a jorrar, a Motorola estava
entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de
qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos
os gargalos e estava completamente capacitada a atender
à demanda das férias de final de ano. Um analista do
setor eletrônico afirma que a Motorola não monitorou
adequadamente os pedidos que chegavam. O analista
acrescenta: a Motorola deveria ter sabido que os pedidos
estavam indo muito além da demanda.
A Motorola não defrontou com um sério problema
financeiro por causa desses supercarregamentos de
produtos (elevados estoques), pois a alta administração
prefere que os distribuidores não enfrentem problemas de
estocagem. Todavia, é um problema para os acionistas, já
que o preço das ações caiu em 10% devido ao elevado
estoque (POZO, 2004, p.35)
Questões para Discussão
Questão 1Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?
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Questão 2Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados não ocorram novamente?
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Questão 10(ENC 1997). Você é responsável pela Gerência de Canais e necessita decidir sobre o envolvimento dos intermediários no esforço de venda dos produtos de sua empresa e a presença desses produtos nos pontos de venda. A empresa tem hoje três filiais com capacidade limitada de vendas. O produto por ela comercializado é um bem de conveniência de alto consumo no país. Assinale a opção que deve ser adotada para essa situação.
a) Um canal curto combinando distribuição intensiva
com distribuição exclusiva, monitorada pelos gerentes
de canais.
b) Um canal de um nível com uma distribuição seletiva,
combinada com a força de vendas das filiais.
c) Uma combinação de distribuição exclusiva e seletiva
em canais de vários níveis.
d) Uma distribuição exclusiva combinada com a força de
vendas da empresa em um canal curto.
e) Uma distribuição intensiva de canais de vários níveis,
monitorada pelos gerentes de canais.
Estudo de Caso
Motorola
Em fevereiro de 1995, a Motorola conclui que suas
estimativas de ganhos para o ano anterior apresentavam
um quadro exageradamente otimista de sua posição
financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto
trimestre, de US$ 515 milhões sobre vendas de US$
6,45 bilhões. As altas estimativas de lucros provinham de
pedidos superestimados de telefones celulares por parte
de distribuidores varejistas. O ímpeto nas vendas durante
a temporada de férias de final de ano pode ter vindo
graças as suas vendas para a primeira metade do ano
anterior (1994). Novos pedidos de telefones e celulares
declinaram durante esse período.
De acordo com fontes de indústria, muitos
distribuidores, incluindo a US West e a BellSouth, haviam
feito pedidos muito grandes. Parte do problema era
que os distribuidores estavam reagindo defensivamente.
Durante as duas temporadas anteriores de férias
a Motorola não pôde atender às demandas dos
consumidores de aparelhos portáteis, forçando a Bells e
outros distribuidores a perderem vendas. Esperando não
repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram
pedidos mais cedo e com maior freqüência, duplicando os
pedidos. Os distribuidores não avisaram a Motorola para
diminuir sua produção a tempo em razão deste fato.
59
Questão 3Que conselho sobre administração de estoques você daria aos distribuidores da Motorola?
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60
Sendo um dos objetivos da contabilidade fornecer
informações sobre as mutações que ocorrem no
patrimônio das empresas, não se deve considerar a
Ciência Contábil, como muitos fazem, como mero
instrumento de informação. Há que se levar em conta que
todas as áreas do conhecimento geram informações.
A contabilidade, além de gerar informações, permite
explicar os fenômenos patrimoniais, construir modelos
de prosperidade, efetuar análises, controlar, servindo
também para prever e projetar exercícios seguintes, entre
tantas outras funções.
7.2. O PAPEL DO CONTADOR Para Marion (2005, p.30), a respeito de que,
muitas vezes as pequenas empresas utilizam a função do
contador para satisfazer exigências fiscais, comenta:
A função básica do contador é produzir informações
úteis aos usuários da Contabilidade para a tomada de
decisões. Ressalte-se, entretanto, que, em nosso País, em
alguns segmentos de nossa economia, principalmente na
pequena empresa, a função do contador foi distorcida
(infelizmente), estando voltada exclusivamente para
satisfazer às exigências do fisco.
Fahl (2008, p.6) refere-se a respeito do contador que:
Contador: exerce a função de registrar e interpretar os
dados e fatos cronologicamente. Pode ser um empregado
de entidade pública ou privada, profissional liberal ou
mesmo um empresário proprietário de escritório de
contabilidade.
O papel do contador na sociedade é fundamental
para que a empresa atinja seus objetivos, sendo a
obtenção de lucros um dos principais. A Contabilidade
e a administração de empresas caminham lado a lado,
pois a Contabilidade se alimenta de informações, e estas
são necessárias tanto para o planejamento como para as
tomadas de decisão.
Objetivos do capítulo:
• reunir os conceitos essenciais de Contabilidade;
• facilitar que os alunos identifiquem a inter-relação da
Contabilidade com outras áreas da Administração.
INTRODUÇÃOA Contabilidade, assim como outras áreas da
Administração, é utilizada há muito tempo pelos mais
diversos tipos de organziação e, por isso, merece
destaque e neste capítulo, estão reunidos seus principais
fundamentos para facilitar a compreensão de sua inter-
relação com as demais ramificações da Administração.
7.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
A Contabilidade é um sistema de informação
muito importante para o gerenciamento de qualquer
empresa. Nela estão contidos todos os dados da empresa
referente sua movimentação patrimonial e financeira.
O acompanhamento histórico das informações através
de análises quantitativas é uma ferramenta de decisão
muito importante que a Contabilidade oferece aos
administradores. Segundo Hansen (2003, p. 35): “o
sistema contábil pode ser visto como uma a abordagem
para registrar transações que são de nosso interesse”.
Para Padoveze (2004, p.51-52):
[...] a contabilidade é, objetivamente, um sistema
de informação e avaliação destinado a prover seus
usuários com demonstrações e análises de natureza
econômica, financeira, física e de produtividade, com
relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos
da contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma
forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário
considera como elementos importantes para seu processo
decisório.
CAPÍTULO 7 Contabilidade
Autor:Juliano André Pavan
61
Endividamento Oneroso
Empréstimo bancários de curto e longo prazo e descontos/ Patrimônio Líquido
< melhor Quanto a empresa deve a bancos em relação ao seu Patrimônio Líquido
Quadro 7.1: Indicadores de Liquidez e Endividamento
Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).
7.3.2. Indicadores de ResultadosCertamente, o lucro é o principal estímulo do
empresário e uma das formas de avaliação do êxito
de um empreendimento e de sua gestão, e é nesse
sentido que os indicadores de resultados fornecerão
dados dos resultados obtidos pele empresa no exercício,
para que essa possa avaliar a sua rentabilidade. Assim,
os indicadores de resultados são divididos conforme
apresenta o quadro 7.2:
Indicador Fórmula Avaliação Esclarecimentos
Retorno sobre o Investimento
Lucro Líquido/Ativo Total
> melhor Mostra a rentabilidade do Ativo
Retorno sobre Vendas Líquidas
Lucro Líquido/Receita Operacional Líquida
> melhor Mostra a lucratividade das vendas líquidas ou Margem Líquida
Retorno sobre Patrimônio Líquido
Lucro Líquido/ Patrimônio Líquido
> melhor Mostra a rentabilidade do Patrimônio Líquido
Margem Operacional
Resultado Operacional/ Receita Operacional Líquida
> melhor Mostra o Lucro Operacional contido na Receita Operacional Líquida
Giro do Ativo Resultado Operacional Líquida/ Ativo Total
> melhor Mostra quanto a empresa vendeu para cada real de investimento total
Quadro 7.2: Indicadores de Resultados
Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).
7.3. INDICADORES ECONOMICO-FINANCEIROS
Os indicadores Econômicos e Financeiros necessitam
das demonstrações contábeis como base para gerar os
seus resultados.
Cada indicador sinaliza o comportamento de uma
determinada conta evidenciando se a mesma está
saudável ou se carece de atenção.
Assim com o ser humano está propício a ter doenças
que se não tratadas a tempo levam a morte, as empresas
estão vulneráveis a idiossincrasias que se não remediadas
a tempo levam a falência.
Uma das formas de evidenciar a saúde financeira de
uma empresa é apurando os indicadores (econômicos e
financeiros) que medem o seu estado de desempenho.
Portanto, o estudo dos indicadores apresentados a
seguir e a aplicação desta metodologia continuamente
na empresa são a alavanca propulsora do crescimento
sustentável de uma empresa.
7.3.1. Indicadores de Liquidez e Endividamento
Compreender a capacidade de pagamento de uma
empresa é uma das principais preocupações de analistas e
credores, e para conhecer esses dados, torna-se necessária
a utilização dos indicadores de Liquidez e Endividamento.
A divisão dos indicadores de Liquidez e Endividamento é
apresentada pelo quadro 7.1.
Indicador Fórmula Avaliação Esclarecimentos
Liquidez Corrente
Ativo Circulante/Passivo Circulante
> melhor Mostra a capacidade de pagamento dos compromissos de curto prazo
Liquidez Seca Ativo Circulante-Estoques/ Passivo Circulante
> melhor Mostra a capacidade de pagamento dos compromissos de curto prazo, excluídos os estoques.
Participação de Capitais de Terceiros
Ativo Circulante + Passível Exigível a Longo Prazo/ Patrimônio Líquido
> melhor Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada real de capital próprio
Endividamento Geral
Passivo Real/ Ativo Total
< melhor Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada real do Ativo
62
7.3.4. Indicadores da Estrutura de Financiamento
Os Indicadores da Estrutura de Financiamento
são importantes, pois vão visualizar as fontes de
financiamentos da empresa e assim poder diagnosticar se
há alguma necessidade de financiamentos. A divisão dos
Indicadores da Estrutura de Financiamento é apresentada
no quadro 7.4:
Indicador Esclarecimentos
Ativo Circulante Cíclico (ACC)
Contas do Ativo Circulante relacionadas de forma direta com o ciclo operacional da empresa: Clientes, Duplicatas a Receber, Estoques, Impostos a Recuperar, Adiantamento de Fornecedores, Despesas Antecipadas, representam aplicações de capital de giro.
Passivo Circulante Cíclico (PCC)
Contas do Passivo Circulante relacionadas de forma direta com o ciclo operacional da empresa: Fornecedores, Salários e Encargos, Tributos e Impostos, Adiantamento de Clientes, representam fontes de recursos.
Necessidade de Capital de Giro
Diferença entre ACC e PCC; sempre que as aplicações de capital de giro (=ACC) forem maiores que as fontes de recursos, teremos a indicação de que a empresa necessita de recursos para financiar o giro dos negócios; por outro lado, sempre que as fontes de recursos (=PCC) forem maiores que as aplicações de recursos, teremos a indicação de que a empresa não necessita de recursos para o giro dos negócios e, pelo contrário, dispõem de fontes para financiar outras aplicações.
Ativo Não Circulante Ativo Realizável a Longo Prazo + Ativo Permanente
Passivo Não Circulante Passivo Realizável a Longo Prazo + Patrimônio Líquido
Capital de Giro (Ativo Realizável a Longo Prazo + Ativo Permanente) - (Passivo Realizável a Longo Prazo + Patrimônio Líquido); ou Ativo Circulante - Passivo Circulante
Saldo de Tesouraria Capital de Giro - Necessidade de Capital de Giro
Relação Necessidade/ Receita Operacional Líquida
Compara a magnitude da relação necessidade Capital de Giro com a Receita Operacional Líquida
7.3.3. Indicadores de Atividade Os indicadores de Atividade indicam a
necessidade ou não de capital de giro das empresas e são
divididos conforme ilustra o quadro 7.3.
Indicador Fórmula Avaliação Esclarecimentos
Prazo Médio de Estocagem
Estoques/Custo Produtos Vendidos x prazo do período
< melhor Tempo médio (em dias) necessário para completa renovação dos Estoques
Prazo Médio de Recebimento
Cliente/Receita Operacional Líquida x prazo do período
< melhor Tempo médio (em dias) necessário para o recebimento das vendas
Ciclo Operacional
Prazo Médio de Estocagem + Prazo Médio de Recebimento
< melhor Indica a média de dias desde a compra até o recebimento da venda
Prazo Médio de Pagamento
Fornecedores/ Compras x prazo do período
> melhor Tempo médio (em dias) necessário para o pagamento das compras
Ciclo de Caixa ou Financeiro
Prazo médio de Estocagem + Prazo Médio de Recebimento - Prazo Médio de Pagamento
< melhor Mostra o número de dias em que a empresa financia sozinha o Ciclo Operacional, mas não os únicos dias em que ela precisa financiá-lo, pois no restante do Ciclo Operacional os fornecedores financiam apenas parte dos investimentos
Ciclo Financeiro em dias de vendas
Necessidade de Capital de Giro/ Receita Operacional Líquida x prazo do período
< melhor Indica o número de dias das vendas que a empresa destina ao financiamento das necessidades de capital de giro
Quadro 7.3: Indicadores de Atividades
Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).
63
As demonstrações contábeis geram informações
que devem ser utilizadas para avaliar o desempenho
empresarial.
Cada informação que a contabilidade proporciona, se
apurada em série histórica, evidencia um comportamento
ou um movimento que é conseqüência de decisões
tomadas na empresa.
Quando o gestor possuir estas informações e
principalmente o seu fato gerador, pode dizer que
o mesmo pode corrigir fragilidades futuras, pois os
indicadores passam a atuar como sistema de gestão e de
educação empresarial.
7.4. GESTÃO DE CUSTOSA alta competitividade do mercado pressiona as
empresas na seleção de estratégias não só como forma de
geração de valor, mas como uma questão de sobrevivência.
A disputa pelo mercado está concentrada em dois
focos: o foco da diferenciação, que é o consumo das
classes de maior poder aquisitivo e, o foco dos custos
visado pela grande maioria da população que tem menor
poder aquisitivo.
As empresas que trabalham com diferenciação nos
seus produtos e serviços, também necessitam de gestão
de custos por uma questão de otimização nos resultados,
ou seja, na maximização do lucro. Por sua vez, as
empresas que ofertam produtos e serviços cujo diferencial
é o preço de mercado, também precisam de gestão de
custos, não só por otimização de resultados, mas porque
a gestão de custos passa a ser a variável interna que
assume a responsabilidade de identificar se a empresa
consegue ofertar produtos competitivos ou não.
Portanto, a gestão de custos é fundamental para
que as empresas possam identificar fragilidades nas
suas estruturas produtivas, a fim de buscar uma
melhoria, podendo comparar seus desempenhos com os
desempenhos dos concorrentes.
No entanto, para que de fato a empresa tenha uma
gestão de custos é necessário que ela tenha um sistema
contábil que gere informações úteis e precisas para a
tomada de decisão.
O sistema responsável pelo registro e mensuração das
informações contábeis necessárias para a gestão de custos
é também conhecido como sistema de contabilidade de
custos. Segundo Carioca (2009, p. 13): “a contabilidade
de custos é geradora de importantes informações para
a gestão de negócios, tanto para aspectos de controle,
como para tomada de decisão”.
Indicador Fórmula Avaliação Esclarecimentos
Imobilizado do Capital Próprio.
Ativo Permanente/Patrimônio Líquido.
< melhor Quanto a empresa aplicou no Ativo Permanente em relação ao Patrimônio Líquido.
Autofinan- ciamento.
Lucro Líquido - Dividendos (= Lucro Retidos) + Depreciação.
> melhor
Taxa de Autofinan- ciamento.
Autofinan- ciamento/Receita Operacional Líquida.
> melhor
Evolução Sem Efeito Tesoura.
Taxa de Autofinan- ciamento (Necessidade de Capital de Giro/Receita Operacional Líquida) - Taxa de Autofinan- ciamento.
Taxa de Crescimento Interna.
(Retorno sobre o Ativo x Taxa de Retenção de Lucros) / (1- (Retorno sobre o Ativo x Taxa de Retenção de Lucros).
> melhor Mostra a taxa de crescimento possível com os recursos gerados internamente pela empresa.
Taxa de Crescimento Sustentável.
Crescimento Verificado.
Quadro 7.4: Indicadores de Estrutura e Financiamento
Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).
7.3.5. Indicadores de DesempenhoOs Indicadores de Desempenho demonstram a
performance operacional da empresa e se dividem em
(quadro 7.5):
Indicador Esclarecimentos
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
É uma medida de perfomance operacional, que considera as receitas operacionais líquidas, menos os custos e as despesas operacionais, exceto as depreciações e amortizações; ou seja, é o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização.
NOPAT (Net Operating After Taxes)
É uma medida de performance operacional que considera os desgastes do imobilizado e o imposto incidente sobre os resultados, assim NOPAT é o lucro operacional líquido depois dos impostos de renda.
EVA ( Economic Value Added)
O Valor Econômico Adicionado busca considerar os custos do capital próprio, segundo a EVA, a empresa só gera valor para o acionista se seus lucros forem superiores ao custo de todo o capital utilizado em suas operações.
Quadro 7.5: Indicadores de Desempenho
Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).
64
d) Receita ≤ Despesa.
e) Nenhuma é verdadeira.
Questão 4Podemos dizer que o melhor antídoto contra a má administração é:
a) Pagar elevados salários aos administradores.
b) Demitir os atuais administradores.
c) Centralizar o poder das decisões.
d) O exame cuidadoso das demonstrações Financeiras.
e) Confiar na intuição.
Questão 5(ENADE, 2006). Muitas empresas brasileiras têm tentado exportar os seus produtos. No entanto, a exportação pode requerer que estes sejam adaptados. Sobre isso, analise as afirmativas abaixo:
Produtos importados sempre devem ser analisados à luz da cultura local
PORQUE
a decisão de compra é influenciada, entre outros fatores, pelo nível de conhecimento do consumidor a respeito do produto que compra.
Analisando as afirmações acima, conclui-se que
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não
justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é
falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é
verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Questão 6Fahl (2008, p.6) refere-se a respeito do contador que: ”Contador: exerce a função de registrar e interpretar os dados e fatos cronologicamente. Pode ser um empregado de entidade pública ou privada, profissional liberal ou mesmo um empresário proprietário de escritório de contabilidade”.
Em relação citação a seguir assinale a resposta incorreta:
a) O registro dos fatos contábeis cabe ao contador.
b) O registro dos fatos contábeis será diferente se
realizado por diferentes contadores.
Nota-se que a contabilidade de custos não serve
somente para identificar, do ponto de vista do controle,
qual a representação do custo de cada produto e da sua
conseqüente margem de contribuição, mas também se
sabe que a contabilidade de custos é a fonte geradora de
informações para evidenciar-se a estratégia traçada deve
seguir seu curso, ou se a mesma deve sofrer modificações.
Referências BibliográficasCARIOCA, Vicente. Contabilidade de Custos. São Paulo:
Alinea. 2009.
FAHL, Alessandra Cristina; et al, Contabilidade. São Paulo:
Atlas, 2008.
HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M. Gestão de
Custos: contabilidade e controle. 3ª Ed. São Paulo:
Thomson Learnig: 2003.
MARION, José Carlos, Contabilidade Empresarial. São
Paulo: Atlas, 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um
enfoque em sistema de informação contábil. 4 ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
Exercícios de Fixação
Questão 1Contabilidade existe (MARION, 2003).
a) Como instrumento decisorial.
b) Para fins de controle.
c) Para avaliar riquezas.
d) Para apurar o Patrimônio Líquido de um empresa.
e) Todas são verdadeiras.
Questão 2Informes contábeis é sinônimo de: (MARION, 2003)
a) Balanço Patrimonial.
b) Relatórios Contábeis.
c) Registros Contábeis.
d) Patrimônio.
e) Nenhuma é verdadeira.
Questão 3Superávit é: (MARION, 2003)
a) Receita < Despesa.
b) Receita > Despesa.
c) Receita = Despesa.
65
Bens Móveis e Imóveis 219.382 453.565 764.174
Deprec./Amortização Acum.
11.186 11.078 47.357
(-) Amortização Acumulada
(3.311)
ATIVO TOTAL 310.153 649.706 1.096.903
PASSIVO
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
PASSIVO 310.153 649.706 1.096.903
CIRCULANTE 289.702 194.446 475.841
Obrigações Financeiras 34.605 61.674 215.197
Duplicatas Descontadas 13.004 49.132
Empréstimos e Financiamentos
19.520 61.674 150.767
Provisões para Impostos 2.081 0 15.297
PASSIVO CIRC. FINANCEIRO
34.605 61.674 215.197
Obrigações Operacionais 255.096 132.772 260.644
Fornecedores 235.528 70.592 125.145
Salários e Encargos 4.475 5.446 20.186
Tributos e Impostos 4.806 35.500 33.791
Outras Obrigações 10.287 21.234 81.522
PASSIVO CICLÍCO 255.096 132.772 260.644
EXIGÍVEL LONGO PRAZO
0 325.418 234.736
Empréstimos e Financiamentos
0 325.418 234.736
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 20.452 129.842 386.325
Capital Subscrito 28.000 28.000 68.000
Capital a Integralizar 11.000 0 0
Reservas de Lucros (Sobras)
(2.255) 804 95.472
Lucros Prejuízos Acumulados
5.707 101.039 222.853
PASSIVO 310.153 649.706 1.096.903
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
211.926 761.025 1.371.836
Abatimentos e Devoluções
0 2.800 2.857
Impostos Faturados 42.944 117.120 216.735
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
168.982 641.105 1.152.244
Custo Produtos Vendidos 131.200 345.353 626.516
Custo Produtos Vendidos 131.200 345.353 626.516
RESULTADO OPER. BRUTO
37.782 295.751 525.727
Despesas Operacionais 32.075 200.076 306.981
Despesas com Vendas 0 2.477 3.608
Despesas Administrativas 22.135 81.114 138.561
Resultado Financeiro (8.868) (110.582) (152.007)
c) O registro da contabilidade devem ser em ordem de
data.
d) A função do contador não muda se ele atuar em
diferentes tipos de entidades.
e) A função do contador não pode ser exercida pelo
Administrador.
Questão 7Em relação a Gestão de custos é correto dizer:
a) Que os custos devem ser medidos para serem
gerenciados.
b) Que os custos devem ser reduzido ao máximo mesmo
que a qualidade dos produtos reduza.
c) Que a gestão de custos gera custos e não é utilizada.
d) Que não podemos utilizar as informações da gestão
de custos para sermos competitivos .
e) Gestão de custos é somente para empresas
industriais.
Estudo de CasoConsidere o Balanço Patrimonial a seguir da Empresa
Foco Ltda, dos anos de 2006, 2007 e 2008 e responda o
que se pede:
ATIVO
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
ATIVO 310.153 649.706 1.096.903
CIRCULANTE 101.957 207.218 343.461
Disponibilidades 52 2 306
Caixa e Bancos 52 2 306
ATIVO CIRCULANTE FINANCEIRO
52 2 306
Clientes 39.810 89.013 116.756
Clientes 39.810 89.013 116.756
Créditos 19.566 30.966 38.757
Impostos a Recuperar 18.503 28.477 24.862
Adiantamentos a Fornecedores
510 0 10.955
Adiantamento Funcionários
553 350 0
Outros créditos 2.139 2.939
Estoques 42.528 87.238 187.643
Estoques de Peças Diversas
42.528 87.238 187.643
ATIVO CICLÍCO 101.904 207.217 343.156
PERMANENTE 208.196 442.487 753.442
Investimentos 0 0 150
Interligadas 150
Imobilizado 208.196 442.487 753.292
Bens Imóveis 0 0 39.786
66
Receitas Financeiras 174 72 1.206
Despesas Financeiras 9.043 110.654 153.213
Despesas Tributárias 1.072 5.904 12.806
RESULTADO OPERACIONAL
5.707 95.675 218.746
Resultado Não Operacional
0 5.363 10.422
Receitas Não Operacionais
0 6.255 10.422
Despesas Não Operacionais
892
LUCRO ANTES DO IR 5.707 101.039 229.168
Provisões 0 0 6.315
RESULTADO LÍQUIDO DO EXERC.
5.707 101.039 222.853
Pede-se: base no Balanço Patrimonial da Empresa
FOCO Ltda, calcule os indicadores em branco a seguir:
Indicadores de Liquidez e Endividamento
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
Liquidez corrente 1,07 0,72
Liquidez seca 0,21 0,62 0,33
Part. Capital de terceiros 1417% 184%
Endividamento geral 93% 80%
Endividamento oneroso 12% 30%
Nível de desconto de duplicatas
33% 0% 42%
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
Retorno sobre ativo 16% 20%
Retorno sobre vendas 3% 19%
Retorno sobre Patrimônio Líquido
28% 78%
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
Prazo médio de estoques
91 108
Prazo médio de recebimentos
85 36
Prazo médio de pagamentos
646 74 72
Prazo para vender e receber
202 141
Prazo de pagamento 646 72
Ciclo financeiro (67) (72)
Giro do ativo 0,54 0,99 1,05
Imob. Capital próprio 1018% 195%
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008
Ativo circulante cíclico 207.217 343.156
Passivo circulante cíclico 255.096 260.644
Necessidade de capital de giro
(153.192) 74.445
Capital de giro (187.745) 12.773 (132.380)
Saldo de tesouraria (61.672) (214.892)
67
CAPÍTULO 8 Administração Financeira
Autor:Nélio Fernando dos Reis
Objetivos do capítulo:
• agrupar os principais fundamentos da Administração
Financeira;
• estimular a pesquisa e o aprofundamento da
aprendizagem sobre a Administração Financeira.
INTRODUÇÃOA Administração Financeira representa importante
ramo da Administração em razão de sua capacidade de
evidenciar e apontar direções estratégicas. Neste contexto,
este capítulo apresenta suas principais definições.
8.1. OBJETIVO E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A Administração financeira pode ser considerada
arte e ciência a fim de administrar recursos financeiros,
sendo seu principal objetivo maximizar a riqueza dos
acionistas. Envolve sumariamente a gestão de recursos
financeiros, pois como obter esses recursos e onde aplicá-
los é a atividade principal do administrador financeiro.
A obtenção de recursos diz respeito à decisão de
financiamento, e sua utilização, à decisão de investimento
(CHEROBIN et al, 2005). O quadro 8.1 ilustra duas áreas
da Administração Financeira.
TESOURARIA CONTROLADORIA
Administração de caixa. Administração de custos e preços.
Administração de crédito e cobrança.
Auditoria interna.
Administração do risco. Contabilidade.
Administração de câmbio. Orçamento.
Decisão de financiamento. Patrimônio.
Decisão de investimento. Planejamento tributário.
Planejamento e controle financeiro.
Relatórios gerenciais.
Proteção de ativos. Desenvolvimento de SIG.
Relações com acionistas e investidores.
Relações com bancos.
Quadro 8.1. Funções da administração financeira
Fonte: Cherobin et al (2005)
8.2. DECISÕES DE INVESTIMENTOS
Investimento pode ser entendido como toda a
aplicação de capital em algum ativo, tangível ou não, para
obter determinado retorno no futuro (CHEROBIN et al,
2005). Um investimento pode ser a criação de uma nova
empresa ou pode ser um projeto em empresa já existente,
por exemplo.
ATIVO Questões a serem respondidas
ATIVO CIRCULANTE
Caixa e bancos
Contas a receber
Estoques
Outros
REALIZÁVEL em LONGO PRAZO
Contas a receber
Adiantamento a coligadas
ATIVO PERMANENTE
Imobilizado
Investimentos
Diferido
TOTAL
Onde estão aplicados os recursos financeiros?
Quanto está aplicado em ativos circulantes?
Quanto em ativos permanentes? Em quais?
Qual a melhor composição dos ativos?
Qual o risco do investimento?
Qual o retorno do investimento?
Quais as novas alternativas de investimentos?
Como decidir em quais ativos investir?
Como maximizar a rentabilidade dos investimentos existentes?
O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado, por não acrescentar valor?
Quadro 8.2: Decisão de investimento
Fonte: Cherobin et al (2005).
68
respondidas, com base nessa demonstração (CHEROBIN et
al, 2005).
Demonstração de Resultados
Questões a serem respondidas
Receita Operacional
(-) Deduções da Receita
Impostos Incidentes
Devoluções
(=) Receita Operacional Líquida
(-) Custos Operacionais
(=) Resultado Operacional Bruto
(-) Despesas Operacionais
Despesas de Comercialização
Despesas Administrativas
Despesas Financeiras
Outras Despesas
(=) Resultado Operacional
(+) Resultado não Operacional
(=) Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido do Exercício
Quais os resultados obtidos? Como mantê-los ou melhorá-los?
Qual o crescimento das vendas? E dos custos? E das despesas?
Qual a participação percentual dos custos e das despesas em relação às receitas?
Qual a margem líquida de venda?
Quais os custos e despesas que podem ser reduzidos?
As receitas obtidas estão compatíveis com os investimentos?
Os lucros têm atingido as metas estabelecidas? Como são quando comparados com os das melhores empresas do ramo?
Quadro 8.4: Resultados
Fonte: Cherobin et al (2005).
Cabe ao administrador financeiro planejar,
acompanhar e controlar as atividades e projetos da
empresa, de forma a assegurar que os objetivos de
resultados estabelecidos sejam cumpridos.
8.5. VALORValor de uso é o valor atribuído à capacidade dos bens
e serviços de satisfazerem as necessidades daqueles que
os possuem. Valor de troca é a quantia de recursos que,
de comum acordo entre as partes, permite a troca da
posse de um bem ou serviço. As finanças preocupam-se
com o valor de troca. (CHEROBIN, 2005).
O Quadro 8.2 ilustra as principais questões que
devem ser respondidas antes de se tomar uma decisão
de investimento na empresa, utilizando-se a estrutura do
Ativo. Sabemos que essa estrutura se altera em função
do ramo de negócios da empresa e de suas características
específicas.
8.3. DECISÕES DE FINANCIAMENTOS
A composição de recursos da empresa é chamada de
estrutura financeira, e pode ser verificada no lado direito
do balanço, o Passivo. O quadro 3 apresenta o Passivo e
uma série de questões que devem ser respondidas antes
de se tomar uma decisão de financiamento (CHEROBIN et
al, 2005).
PASSIVO Questões a serem respondidas
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Empréstimos e financiamentos
Debêntures
Outros
EXIGÍVEL em LONGO PRAZO
Financiamentos
PATRIMÔNIO LIQUÍDO
Capital Social
Reservas
Lucros ou prejuízos acumulados
TOTAL
Qual a estrutura de capital?
De onde vêm os recursos?
Qual a participação de capital próprio?
Qual a participação de capital de terceiros?
Qual o perfil do endividamento?
Qual o custo de capital? Como reduzi-los?
Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos?
Quais deveriam ser substituídas ou eliminadas?
Qual o risco financeiro?
Qual o sincronismo entre os vencimentos das dividas e a geração de meios de pagamentos?
Quadro 8.3: Decisão de financiamento
Fonte: Cherobin et al (2005).
As necessidades específicas de cada ramo de negócio,
do porte da empresa, da condição econômica do país,
além de outros fatores, determinarão quais as respostas
mais adequadas para cada uma das questões formuladas
(CHEROBIN et al, 2005).
8.4. A BUSCA DE RESULTADOSPara atingir o objetivo de maximização da riqueza dos
acionistas, o administrador preocupa-se também com os
resultados apresentados nas demonstrações financeiras,
por exemplo, a Demonstração de Resultados do Exercício.
O Quadro 8.4 apresenta as principais questões a serem
69
Os índices mais utilizados para a interpretação e
cálculo das principais técnicas de análises contábeis,
econômicas e financeiras.
8.6.1. Indicadores de liquidezTambém conhecidos como índices de liquidez, estes
indicadores buscam evidenciar a condição da empresa de
saldar suas dívidas e de sua estrutura de endividamento,
sendo particularmente interessantes aos credores de curto
prazo (GITMAN, 2003).
São indicadores extraídos do balanço patrimonial, em
especial contas de ativo e passivo circulantes. Uma das
vantagens de se examinar ativos e passivos circulantes é
que na maioria das vezes, os seus valores contábeis e de
mercado são similares.
8.6.2. Indicadores da estruturaO objetivo deste indicador é medir a estrutura de
financiamento da companhia. É um número que evidencia
o reflexo das políticas de alavancagem financeira
indicando o montante de recursos de terceiros sendo
usado com o intuito de gerar lucros. Este indicador
também é compreendido como um parâmetro de
garantia dos credores, pois quanto mais endividada for
à empresa, maior a probabilidade de não cumprir com
os seus compromissos. O padrão de comparação deste
indicador depende da estratégia de estrutura de capital
e de alavancagem financeira adotada pela empresa,
porém normalmente o valor deve ser menor que 1,00, o
que indica que o capital próprio é superior ao capital de
terceiros (GITMAN, 2003).
8.6.3. Indicadores de resultadoÉ possível obter diferentes relações de análise de
lucratividade e rentabilidade, objetivando comparar o
comportamento da empresa junto ao setor, e mesmo
o comportamento frente a alternativas variadas de
investimento. Sem lucros uma empresa não consegue
atrair capital de fora, pior, os proprietários e credores
se preocupariam com relação ao futuro da empresa e
tentariam recuperar seus recursos. Todos prestam muita
atenção aos lucros devido à grande importância colocados
sobre ele no mercado.
Os indicadores de resultado sobre vendas devem
ser analisados em relação aos padrões internos pré-
estabelecidos e aos períodos passados e futuros (GITMAN,
2003).
8.6. PRINCIPAIS TÉCNICAS E INDÍCES
Existem alguns índices que são geralmente utilizados
para efetuar análises de demonstrações financeiras, os
índices são resultados de cálculos efetuados com dados
das demonstrações financeiras e que auxiliam em uma
melhor interpretação (GITMAN, 2003).
Os indicadores financeiros podem ser divididos em
quatro categorias, sendo elas (quadro 8.5):
Nº ÍNDICE FÓRMULAS
1 LIQUIDEZ GERAL LG=(AC+RLP)/(PC+ELP)
2 LIQUIDEZ CORRENTE LC=AC/PC
3 LIQUIDEZ SECA LS=(AC-EST)/PC
4 IDADE MÉDIA DO ESTOQUE
IME=EST*360/CMV
5 PERÍODO MÉDIO COBRANÇA
PMC=DR*360/VL
6 PERÍODO MÉDIO PAGAMENTO
PMP=DP*360/COMPRAS
7 GIRO ATIVO TOTAL GAT=VL/AT
8 CICLO OPERACIONAL CO=IME+PMC
9 CICLO DE CAIXA CC=CO-PMP
10 GIRO DE CAIXA GC = 360/CC
11 ENDIVIDAMENTO GERAL
E=CT/AT
12 COMPOSIÇÃO ENDIVIDAMENTO
CE=PC/CT
13 IMOBILIZAÇÃO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
IPL=AP/PL
14 MULTIPLICADOR DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
MAF = AT/PL
15 IMOBILIZAÇÃO RECURSOS NÃO CORRENTES
IRNC=AP/(PL+ELP)
16 INVESTIMENTO IMOBILIZADO
II=APue/APea-1
17 MARGEM LÍQUIDA ML=LL/VL
18 RETORNO S/ INVESTIMENTO
ROI=LL/AT-PF
19 RETORNO S/ PATRIMÔNIO
ROE=LL/PL
20 CRESCIMENTO DAS VENDAS
CV=Vue/Vea-1
21 RIQUEZA CRIADA/ EMPREGADO
RE=VA/NE*
Quadro 8.5: Índices financeiros.
Fonte: elaborada pelo autor com base em Gitman (2003).
LIQ
UID
EZA
TIV
IDA
DE
ESTR
UTU
RA
RES
ULT
AD
O
70
8.7.1. Relação entre risco e retornoO retorno sobre o seu deve ser proporcional ao
risco envolvido. Risco é uma medida da volatilidade
dos retornos e da incerteza dos resultados futuros.
(GROPPELLI, 2009)
• Risco: é a possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais
formalmente, a variabilidade de retornos associada a um
determinado ativo.
• Retorno: é o total de ganhos ou prejuízos dos
proprietários, decorrentes de um investimento durante
um determinado período de tempo; é calculado
considerando-se as mudanças de valor do ativo, mais
qualquer distribuição de caixa durante o período, cujo
resultado e dividido pelo valor do investimento no início
do período.
• Probabilidade: a possibilidade de ocorrência de um
dado resultado.
• Desvio padrão: é o indicador estatístico mais comum
do risco de um ativo; mede a dispersão em torno do valor
esperado.
• Valor esperado de um retorno: é o retorno mais
provável de um determinado ativo.
• Distribuição normal de probabilidade: uma
distribuição simétrica de probabilidade que se assemelha a
uma curva em forma de sino.
• Coeficiente de variação: uma medida de dispersão
relativa usada na comparação do risco de ativos que
diferem nos retornos esperados.
O retorno sobre o investimento deve ser proporcional
ao risco envolvido. Risco é uma medida da volatilidade e
incerteza dos retornos e dos resultados futuros.
Veja um exemplo de cálculo do retorno esperado
(GITMAN, 2003):
A previsão para o mercado segundo especialistas é
30% de ocorrer situação econômica recessiva, 40% para
normal e 30% para expansão na economia.
CÁLCULO DO RETORNO ESPERADO USANDO PROBABILIDADES
Condições econômicas esperadas
Retornos efetivos (K)
Probabilidades (p)
(k x p)
Recessão 10% 0,3 0,03
Normalização 20% 0,4 0,08
Expansão 30% 0,3 0,09
Retorno esperado Km = 0,20
8.6.4. Indicadores de atividadeEstes indicadores buscam evidenciar a dinâmica
operacional da empresa em seus principais aspectos
refletido no balanço patrimonial e na demonstração de
resultados do exercício. Os indicadores são calculados
inter-relacionando o produto das transações da
companhia e o saldo constante ainda no balanço
patrimonial, e envolvem os principais elementos
formadores do capital de giro próprio da empresa. De
modo geral, os indicadores devem refletir as políticas de
administração do fluxo de caixa, bem como a capacidade
da companhia manter um fluxo contínuo de atividades
operacionais. São indicadores que buscam também
evidenciar a produtividade dos ativos da companhia
(GITMAN, 2003).
8.6.5. Índices para análises do valor econômico da empresa
Neste tópico vamos abordar os principais índices
utilizados para avaliar o valor econômico de uma empresa
e como interpretá-los (GITMAN, 2003).
Estes indicadores estão divididos da seguinte forma:
• Análise de Valor da Ação
a) valor Patrimonial da Ação;
b) lucro Por Ação;
c) dividendos e Lucros Distribuídos por Ação;
d) valor de Mercado da Ação;
e) relação Preço Lucro(P/L).
• Indicadores de Valor Agregado
a) Economic Value addead (EVA);
b) Market Value Addead (MVA);
c) Índice de Crescimento do Valor Agregado (ICVA).
8.7. VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
Dinheiro em caixa hoje vale mais do que no futuro.
As três razões mais importantes pelas quais o valor do
dinheiro decresce progressivamente ao longo do tempo
são as seguintes: (GROPPELLI, 2009)
1. Inflação.
2. Risco.
3. Preferência pela liquidez.
71
• Valor patrimonial da ação: o objetivo deste indicador
é atribuir um valor para cada ação.
• Lucro por ação: a finalidade deste indicador é indicar
o quanto cada ação ganhou no exercício analisado. Esse
indicador será utilizado na formação da relação entre
preço/lucro.
• Dividendos e lucros distribuídos por ação: a
finalidade deste indicador é indicar o quanto cada ação
recebeu efetivamente no exercício analisado.
• Relação preço lucro: a finalidade deste indicador é
indicar em quanto tempo haverá retorno do capital sobre
o valor patrimonial da ação.
• Ações preferenciais: os acionistas preferenciais
recebem um dividendo fixo das companhias emitentes
a intervalos regulares. As ações preferenciais não têm
data de resgate; portanto, os dividendos pagos por essa
ação podem ser considerados uma perpetuidade. O valor
da ação preferencial também pode ser determinado
descontando o valor presente de seus dividendos em um
período infinito de tempo:
VP = D/K
VP = valor de mercado da ação preferencial
D = dividendo constante
K = taxa de desconto
• Ações ordinárias: os compradores da ação ordinária
investem na propriedade da companhia emitente, isto é,
tornam-se proprietários da companhia. O preço da ação
ordinária é determinado principalmente por três fatores:
os dividendos anuais, o crescimento dos dividendos e a
taxa de desconto.
PO = D1 / (KS – g)
PO = preço da ação a ser estimado
D1 = dividendo no ano 1
KS = taxa desejada de retorno
g = taxa anual de crescimento dos dividendos
• Orçamento de capital: o orçamento de capital
refere-se aos métodos para avaliar, comparar e selecionar
projetos que obtenham o máximo retorno ou a máxima
riqueza para os acionistas.
• Taxa média de retorno (TMR): o cálculo da TMR
envolve uma técnica contábil simples que determina a
lucratividade de um projeto.
8.7.2. Custo do capital próprio (CAPM – Capital Asset Pricing Model)
O Custo do capital próprio (CAPM) é um modelo
que relaciona os riscos não diversificáveis previstos aos
retornos esperados de um projeto. Embora o CAPM seja
mais prontamente aplicável à análise de títulos, ele pode
ser aplicado para avaliar os méritos de risco/retorno de
investimentos e ativos no mercado corporativo. (GITMAN,
2003).
O modelo de precificação de ativos financeiros (CAPM)
compara ou correlaciona os retornos da ação individual
com os retornos do mercado. O mercado é um padrão ou
denominador comum para obtenção do que é conhecido
como risco não-diversificável, também chamado, algumas
vezes, de risco sistemático. A medida de sensibilidade de
uma ação ao mercado é chamada de beta (β).
Coeficiente beta (β)
Uma medida de risco não-diversificável. Um índice do
grau de movimento do retorno de um Ativo em resposta
à mudança no retorno de mercado.
Se o beta (β) do mercado é igual a 1,0, todos
aqueles títulos que tiverem betas maiores do 1,0 são
mais arriscados do que o mercado, e aqueles títulos que
tiverem um beta (β) menor que 1,0 são menos arriscados
do que o mercado.
Na construção de uma carteira, os investidores
que selecionarem ações com betas menores terão
provavelmente retornos menores do que aqueles que
selecionarem ações com betas maiores e, portanto, mais
arriscadas.
Retorno de mercado
O retorno da carteira de mercado de todos os
títulos negociados.
Linha de mercado de títulos
A representação do modelo de formação de preços de
ativos de capital (CAPM) como um gráfico que reflete o
retorno exigido para cada nível de risco não diversificáveis
beta (β).
8.7.3. Análise de valor da açãoPara empresas constituídas sob forma de sociedades
por ações, e principalmente, para aquelas cujos papéis
são negociados em bolsas de valores, é fundamental o
acompanhamento do preço de suas ações. (GITMAN, 2003).
72
todos os recursos investidos, financiados tanto pelo custo
de capital de terceiros (Ki), definido como “os passivos
onerosos identificados nos empréstimos e financiamentos
mantidos pela empresa”, como pelo custo de capital
próprio (Ke), que é “a remuneração mínima exigida
pelos proprietários de suas fontes de recursos”. O EVA®,
ainda que de forma grosseira, pode ser comparado a um
termômetro econômico e financeiro da empresa que tem
como função sinalizar aspectos da utilização do capital e
da qualidade dos investimentos, essencial na execução de
planos financeiros.
• Cálculo do EVA® de acordo com a teoria de finanças: para obter o cálculo do EVA® é necessário
saber qual o valor desejado de retorno pelo acionista,
o custo do capital próprio (Ke). Há várias maneiras de
se obter este custo: considerar a taxa de risco envolvida
na empresa ou no projeto, o valor de remuneração
deste capital se estivesse investido em alguma aplicação
financeira ou em ações de outras empresas ou perguntar
ao próprio acionista quanto ele deseja de retorno sobre o
capital.
O cálculo financeiro do EVA® pode ser efetuado
multiplicando-se o valor dos investimentos pelo SPREAD,
que é determinado pela diferença entre as taxas de
retorno operacional do investimento (ROI) e o Custo
Médio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of
Capital).
A taxa de risco de uma empresa pode ser entendida
como a interação de diversas variáveis como, por
exemplo: o risco operacional, o risco financeiro, o risco
econômico e o risco político.
DESCRIÇÃO INDÍCE CÁLCULO
RETORN ON INVESTIMENT (retorno sobre investimento)
ROI = LAJIR*(1-IR)/(AT-PF)
RETURN ON ASSETS (retorno sobre ativos)
ROA = LAJIR*(1-IR)/AT
RETURN ON EQUITY (retorno sobre patrimônio liquido)
ROE = LL/PL
GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
GAF = ROE/ROA
CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS
ki = DF/CT
CUSTO Capital de Terceiros DESCONTADO IMPOSTO RENDA
kir = ki*(1-IR)
CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)
ke = rf+β*(rm-rf)
• Período de recuperação do investimento (PAYBACK): o número de anos necessários para recuperar
o investimento inicial é chamado de PAYBACK:
• Valor presente liquido (VPL): o VPL de um projeto
aceito é zero ou positivo, e o VPL de um projeto rejeitado
é negativo.
• Índice de lucratividade (IL): se o IL for igual ou maior
que 1, então, aceita-se o projeto. Se o IL for menor que 1,
rejeita-se o projeto.
• Taxa interna de retorno (TIR): a TIR é uma taxa de
desconto que torna o VPL igual à zero.
DESCRIÇÃO INDÍCE CÁLCULO
INDICE DE LUCRATIVIDADE
IL= VPFC/investimento inicial
CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)
ke = rf+β*(rm-rf)
TAXA INTERNA DE RETORNO
TIR= -Investimento+FCn/(1+TIR)n
VALOR PRESENTE LÍQUIDO
VPL= VPFC - Investimento
PAYBACK PAYBACK= FC/ Investimento
TAXA MÉDIA DE RETORNO
TMR= Média lucro / média investimento
VALOR PATRIMONIAL DA AÇÃO
VPA= PL / quantidade de ações CS
LUCRO POR AÇÃO LA= LL / quantidade de ações CS
RESULTADO DISTRIBUIDO POR AÇÃO
RDA= (LL/dividendos )/ quantidade de ações CS
RELAÇÃO PREÇO LUCRO
P/L= VPA / LA
Quadro 8.6: índices de orçamento de capital e ações
Fonte: elaborado pelo autor com bse em Gitman (2003).
• Indicadores de valor agregado: no mercado
competitivo atual não podemos nos prender
simplesmente a analisar se a empresa no momento
é lucrativa, ou seja, se ela demonstra lucro contábil.
Embora muitos investidores e acionistas ainda considerem
o lucro contábil como a informação mais importante
em suas conclusões econômicas, atualmente existem
outros instrumentos para a leitura e interpretação do
desempenho econômico das empresas que vem sendo
cada vez mais utilizados: o economic value added (EVA®),
e o market value added (MVA®).
• Economic value added (EVA®): o EVA® consiste no
lucro operacional menos o custo do capital investido e
representa o valor agregado pela empresa após remunerar
73
Questão 2(GROPPELLI, 2009, p.324). Suponha que o ciclo de caixa de uma companhia seja de 72 dias. Supondo dispêndios anuais de $600.000, determine o caixa mínimo necessário para a companhia.
a) $130.000.
b) $115.000.
c) $230.000.
d) $120.000.
e) $118.000.
Questão 3(GROPPELLI, 2009, p.329). Determine o caixa mínimo exigido se os dispêndios anuais totais de uma empresa forem de $2.000.000 e o ciclo de caixa, de 60 dias.
a) $333.555,55.
b) $323.245,55.
c) $333.333,33.
d) $123.123,12.
e) $223.223,23.
Questão 4(GROPPELLI, 2009, p.360) Considere o valor das contas a pagar de $275.000. Se o custo dos produtos vendidos é de $3.000.000 e estima-se que 80% desse custo representam as compras a prazo, qual é o período médio de pagamento.
a) 51,3 dias.
b) 60 dias.
c) 41,3 dias.
d) 11 dias.
e) 44 dias.
Questão 5(GROPPELLI, 2009, p.378). Se o ativo circulante de uma empresa é de $1.000.000 e seu passivo circulante de $500.000, calcule seu índice de liquidez corrente.
a) 1,0 vez.
b) 2,0 vezes.
c) 3,0 vezes.
d) 4,0 vezes.
e) 5,0 vezes.
WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL (CUSTO MÉDIO E PONDERADO DO CAPITAL)
WACC = CT/AT*kir+PL/AT*ke
ECONOMIC VALUE ADDED (valor econômico agregado)
EVA = AT*(ROA-WACC) = LL-PL*ke
VALOR DA EMPRESA VE = LL/ke+CT
INVESTIMENTOS A VALOR DE MERCADO
IVM = (adotado total dos ativos)
MARKET VALUE ADDED (valor de Mercado agregado)
MVA = VE-IVM (Goodwill)
ÍNDICE CRESCIMENTO DO VALOR AGREGADO
ICVA = MVA/(EVA/ke)
Quadro 8.7: cálculos do EVA
Fonte: elaborado pelo autor com base em Gitman (2003).
Referências BibliográficasCHEROBIN, A. P. M. S. et al. Administração financeira:
princípios, fundamentos e práticas trabalhistas: São Paulo:
Elsevier, 2005.
GITMAN, Lawrence J. MADURA, J. Administração
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GROPPELLI, A.A. EHSAN, N. Administração financeira. São
Paulo: Saraiva, 2009 (PLT).
Exercícios de Fixação
Questão 1(GROPPELLI, 2009, p.316). A Ájax captou $5.275.000 por cinco anos de um banco e vai efetuar pagamentos anuais de $1.500.000. Determine a taxa efetiva de juro que o banco está cobrando por esse empréstimo.
a) 13,0%.
b) 12,5%.
c) 0,13%.
d) 23,0%.
e) 14,0%.
74
Questão 8(Análogo ao ENADE 2006). Considere os dados abaixo, referentes ao balanço patrimonial resumido de uma empresa no final de um determinado ano.
Ativo Permanente Líquido R$ 7.000,00
Contas a Pagar R$ 2.000,00
Contas a Receber R$ 6.000,00
Estoques R$ 5.000,00
Exigível em Longo Prazo R$ 6.000,00
Salários a Pagar R$ 1.000,00
Qual é o Patrimônio Líquido dessa empresa?
a) R$ 7.000,00.
b) R$ 9.000,00.
c) R$ 5.000,00.
d) R$ 5.500,00.
e) R$ 7.700,00.
Questão 9A Companhia ABC tem faturamento anual de R$ 10.000.000. O Custo de Produtos Vendidos representa 65% das vendas e as compras equivalem a 70% do Custo dos Produtos Vendidos. A Idade Média do Estoque (IME) é igual a 30 dias, seu Prazo Médio de Recebimento é de 35 dias e o Prazo Médio de Pagamento (PMP) é de 40 dias. Considerando um ano de 360 dias.
a) Qual o montante dos recursos aplicados pela Companhia ABC no ciclo de caixa?
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b) Qual o custo do investimento em ativos operacionais (capital de giro), caso a taxa de juros seja de 12% a.a.?
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Questão 6(GROPPELLI, 2009, p.70). O valor futuro de uma anuidade após quatro anos é $4.000. Se a taxa de juro composta anual for de 8%, qual é o valor de cada pagamento de anuidade.
a) $850,00.
b) $760,00.
c) $887,68.
d) $500,00.
e) $860,00.
Questão 7A Harris & Company tem um giro de estoque de doze vezes, um período médio de cobrança de quarenta e cinco dias, e um período médio de pagamento de quarenta dias. A empresa gasta R$ 1 milhão por ano em investimento no ciclo operacional. Supondo um ano de 360 dias.
a) Qual é o ciclo operacional da empresa?
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b) Qual é o ciclo de caixa da empresa?
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c) Qual é o financiamento necessário para sustentar o ciclo de caixa?
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75
Ano Fluxo de Caixa ($)
1 30.000
2 40.000
3 20.000
4 40.000
5 50.000
Usando o método do VPL e uma taxa de desconto de 12%, determine se o projeto é aceitável.
a) $13.598,86.
b) $13.789,01.
c) $15.432,10.
d) $13,298,86.
e) $14.500,00.
Questão 13(Análogo GROPPELLI, 2009, p.144). Usando as informações do problema acima, determine o índice de lucratividade do projeto.
a) 0,70.
b) 0,81.
c) 0,91.
d) 1,00.
e) 2,00.
Questão 14Uma empresa assinou hoje um contrato para vender um ativo por R$ 120.000. A empresa receberá o pagamento daqui a três meses. O custo de produção do ativo foi de R$ 78.000. Sendo 5% a.m. a taxa de juros, qual foi o ganho obtido da empresa?
a) $26.770,61.
b) $23.330,43.
c) $25.660,51.
d) $24.444,44.
e) $29.000,00.
Questão 15(Análogo GROPPELLI, 2009, p.117). Quanto você pagará por uma ação preferencial com um dividendo anual de $5,00? Ações preferenciais são descontadas a 13%.
a) $39,49.
b) $38,46.
c) $35,55.
d) $37,77.
e) $40,00.
Questão 10A Lewis Enterprises está pensando em flexibilizar seus padrões de crédito como forma de aumentar suas vendas que estão diminuindo. Como resultado dessa proposta, as vendas devem se elevar em 10%, de 10.000 para 11.000 unidades durante o próximo ano. Espera-se que o período médio de cobrança suba de quarenta e cinco para sessenta dias e que as perdas com incobráveis eleve-se de 1% para 3% das vendas. O preço unitário de vendas é R$40,00 e o custo variável unitário é R$31,00. Considerando que o retorno exigido pelo investimento é de 25%, a proposta sugerida deve ser recomendada?
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Questão 11Você está analisando se vale à pena investir no projeto Omega, que promete pagar aos seus investidores uma seqüência de fluxos de caixa da seguinte forma: $24.000,00 no 1º ano, $64.000,00 no 2º ano e finalmente $90.000,00 no 3º ano. O custo necessário para implementar este projeto hoje é $68.000,00. Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Omega seja de 15% ao ano, qual é sua decisão? Investe ou não? Qual é o VPL deste projeto?
a) $60.420,00.
b) $60.439,22.
c) $70.439,22.
d) $23.456,78.
e) $59.000,00.
Questão 12(Análogo GROPPELLI, 2009, p.144). O investimento inicial de um projeto é de $140.000. Os fluxos de caixa estimados são os seguintes:
76
A partir da informação da idade média do estoque contido no texto anterior, considere que o prazo médio de pagamentos de um fabricante de brinquedos seja 30 dias e que ele esteja concedendo 60 dias de prazo para os seus clientes pagarem. Pergunta-se:
Questão 1Qual o Ciclo Operacional?
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Questão 2Qual o Ciclo de Caixa até novembro de 2003?
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Questão 3Quais são as mudanças de Ciclo de Caixa e de Ciclo Operacional resultantes?
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Questão 4Qual o novo Giro de Caixa da empresa?
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Estudo de Caso
Trabalha-se com baixos estoques para este Natal
Indústria aguarda maior demanda a partir de janeiro.
As encomendas do varejo para a indústria estão sendo
feitas com cautela, mas podem compensar meses ruins
de vendas ao longo deste ano. Houve quedas de até 30%
(janeiro a agosto), no caso de brinquedos, e de 14%
(janeiro a outubro) no mercado de linha branca. Nesse
cenário, os estoques, mesmo que as vendas do Natal
superem expectativas, devem suprir a demanda.
A Dixie Toga, que fornece embalagens para as
indústrias de alimentos, higiene e limpeza, passou o ano
acompanhando a redução gradativa de estoques pela
clientela.
O fim de ano, diz o presidente Walter Schalka, trouxe
novas encomendas, mas o movimento continua fraco.
Ele aguarda, agora, o “efeito janeiro”, que vem sendo
observado há dois anos. “Há um comportamento inicial
otimista de aumento nas encomendas para reforçar
estoques, movimento que depois acaba revertido”. Para o
próximo ano, diante das expectativas de melhora no nível
de atividade, o “efeito janeiro deve vir ainda mais forte”,
disse Shalka.
Na indústria de brinquedos, os estoques foram
ampliados de 15 para 30 dias para abastecer o fim do
ano, mas o volume ainda é o menor dos últimos dez anos.
“A opção por estoques pequenos objetiva o não
comprometimento do capital de giro e a não demissão
de mão-de-obra em janeiro, para evitar gastos com a
rescisão”, diz o presidente da Associação Brasileira de
Fabricantes de Brinquedos (Abrinq), Synésio Batista da
Costa.
“Não acredito em falta de mercadorias. O estoque
vai ser regulado com a demanda. Ninguém está iludido”,
diz o presidente da Associação Comercial de São Paulo
(ACSP), Guilherme Afif Domingos.
O varejo poderá ter vendas um pouco melhores em
pelo menos 19 estados, segundo pesquisa da Global
Invest. No cenário “otimista”, o estudo indica que apenas
a região Sul teria um aumento das vendas, de 1,4%. Nas
demais regiões do Brasil, as estimativas são de queda.
Outra pesquisa da ACSP mostra que 56% dos 600
paulistanos entrevistados não têm intenção de dar
presentes neste Natal6.
6Jornal Gazeta Mercantil, 1º de dezembro de 2003
77
pelos clientes da indústrias (setor) de entretenimento.
As empresas de aparelhos sem fio, por exemplo, estão
fazendo parecerias com empresas da industria (setor) de
música para produzir recursos de reprodução musical nos
telefones móveis. A Walt Disney Company, uma gigante
do ramo de entretenimento, está vendendo planos de
telefonia móvel para crianças. O fato de os vídeos da
Disney poderem ser transmitidos por meio de telefones é
outro exemplo da dificuldade de estipular as fronteiras da
indústria.
Vale a pena ressaltar também outras características do
cenário competitivo do século XXI. As fontes tradicionais
de vantagem competitiva como as economias de escala
e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes
costumavam ser. Além disso, a mentalidade administrativa
tradicional dificilmente fará com que as empresas
obtenham vantagem competitiva. Os gerentes têm de
adotar uma nova mentalidade que valorize a flexibilidade,
velocidade, inovação, integração e os desafios que
surgem como resultados das constantes mudanças.
As condições do cenário competitivo levam a um
mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos
necessários para competir em escala global são enormes
e as conseqüências do fracasso são graves. Desenvolver
e implantar estratégias continuam sendo elementos
importantes para ser o sucesso nesse ambiente, pois
permitem que as ações estratégicas sejam planejadas
e surjam quando as condições ambientais forem
adequadas. Também ajuda a coordenar as estratégias
desenvolvida pelas unidades de negócios nas quais a
responsabilidade de competir em determinados mercados
é descentralizada.
Hiperconcorrência é um termo normalmente é
utilizado para captar as realidades do cenário competitivo
do século XXI. Em uma situação de hiperconcorrência “as
hipóteses de estabilidade do mercado são substituídas
por conceitos de instabilidade inerente e mudanças”. A
hiperconcorrência é resultado da dinâmica das manobras
estratégicas entre concorrentes globais e inovadores. É
Objetivos do capítulo:
• discutir a Estratégia Organizacional a partir de uma
dinâmica atual;
• incentivar os alunos a aprofundarem a aprendizagem
por meio de pesquisas.
INTRODUÇÃOAssim como acontece com outras propostas das
Teorias da Administração, a Estratégia Organizacional
vem despertando o interesse de estudiosos e de
administradores, em razão de sua capacidade de
contribuir com o sucesso organizacional, a partir do
direcionamento que proporciona aos negócios. Sendo
assim, este capítulo resgata os fundamentos da proposta
de modo contextualizado.
9.1. O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI
Empresto o cenário exposto por Hitt, ireland e
Hoskisson (2008, p.6-7) para uma reflexão inicial a cerca
da realidade.
“A natureza fundamental da competição em várias
indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa
mudança é implacável e está aumentando. Até mesmo
definir os limites de uma indústria se tornou um desafio.
Vela, por exemplo, como os avanços nas redes interativas
e computadores e nas telecomunicações tornaram
indistintas as fronteiras da indústria do entretenimento.
Atualmente, redes como a ABC, CBS, Fox, NBC e HBO
competem não só entre si, mas também com a AT&T,
Microsoft, Sony e outras. As parcerias entre empresas
de diferentes segmentos da indústria do entretenimento
tornam ainda mais indistintas os limites na indústria. Por
exemplo, a MSNBC é co-proprietária da NBC (que por
sua vez, pertence à General Eletric) e da Microsoft. Como
vídeo e som chegando rapidamente aos dispositivos
móveis, os telefones celulares também competem
CAPÍTULO 9 Estratégia Organizacional
Autor:Valdecir Antonio Simão
78
9.1.1. Definições estratégicasPara entender um pouco mais sobre estratégias
trazemos algumas definições que poderão auxiliar na
compreensão desse tema, desta forma trago o que
definem alguns autores:
“Administração estratégica é o conjunto estruturado
e interativo do planejamento estratégico, organização
estratégica, direção estratégica, controle estratégico e
desenvolvimento organizacional estratégico.” (OLIVEIRA,
2007, p.317);
“Administração estratégica é o processo contínuo
de determinação da missão e objetivos da empresa no
contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes
e fracos internos, formulação de estratégias apropriadas,
implementação dessas estratégias e execução do controle
para assegurar que as estratégias organizacionais sejam
bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.”
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 45);
“Administração estratégica é definida como um
processo continuo e interativo que visa manter uma
organização como um conjunto apropriadamente
integrado ao seu ambiente.” (CERTO e PETER, 2005, p. 3);
“Administração estratégica O Planejamento
Estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis
da organização.” (TAVARES, 1991, p.10);
“Administração estratégica é o processo de tornar a
organização capaz (capacitação) de integrar as decisões
administrativas e operacionais com as estratégicas,
procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e
eficácia á organização.” (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991,
p. 25);
Oliveira (apud 2007, p. 179-180) expõe as definições
de estratégia de diversos autores, desta forma me obrigo
a expô-las (as referências constam na referência – Oliveira,
2007):
- movimento ou uma série específica de movimentos
feitos por uma empresa (VON NEUMANN E
MORGENSTERN, 1947, p.79);
- determinação de metas básicas de longo prazo e dos
objetivos e uma empresa, bem como a adoção das linhas
de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar
essas metas (CHANDLER JR., 1962, p.13);
- conjunto de objetivos e de políticas importantes (TILLES,
1963, p. 113);
- maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela
empresa, tal como um maestro rege sua orquestra
(WRAPP, 1967, p.13);
uma situação de concorrência que evolui rapidamente
com base no posicionamento preço-qualidade,
concorrência para proteger ou invadir mercados de
produtos ou mercados geográficos estabelecidos. Em
um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente
desafiam agressivamente seus concorrentes na esperança
de melhorar sua posição competitiva e, por fim, o seu
desempenho.
Vários fatores criam em ambientes hipercompetitivos e
influenciam a natureza do cenário competitivo do século
XXI. Os dois principais direcionamentos são o surgimento
de economia e tecnologia globalizadas e mudanças
tecnológicas, especificamente rápidas.”
Segundo Kaplan e Norton (1997), os negócios e
as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de
gerenciamento têm sido elaborados para suprir as
necessidades de um mundo estável com mudanças
incrementais, sendo assim, não suprem as necessidades
da economia dinâmica atual. O quadro ilustra um paralelo
entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual
vivemos:
3.1.1.1 Na era industrial 3.1.1.2 Na era do conhecimento
Voltado para a produção Voltado para o cliente
Funcional Processo (Integrado)
Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis
De cima para baixo De baixo para cima
Mudança incremental Mudança sistêmica
Gerenciamento Liderança
Fonte: Adaptado de Robert, Kaplan & David, Norton, Estratégia em Ação. Rio de Janeiro:Editora Campus,1997.
No que tange aos processos estratégicos, foram
introduzidas ferramentas de gestão de desempenho
como BSC (Balanced Scorecard), conceitos de ABM
(Activity Based Management), Planejamento e Orçamento
Empresarial Integrado. Com base nesta evolução
em termos de processos estratégicos, a tecnologia
da informação também acompanhou esta evolução,
introduzindo tecnologias como: Data Warehouse, OLAP,
Data Mining entre outros. Atualmente, já existe no
mercado algumas ferramentas de gestão estratégica
sendo comercializadas por fornecedores como: Hyperion,
SAP, PeopleSoft, Oracle entre outros. (KAPLAN e NORTON,
1997).
79
desenvolvimento e implantação estabelecidas.” (OLIVEIRA,
2007, p.19)
As organizações planejam a fim de identificar o que
deve ser feito. Para saber qual a direção a ser tomada, é
a questão do foco. Não há como identificar necessidades
sem ter conhecimento do meio social em que está
inserido e de sua realidade interna.
A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que
poderão ser desenvolvidos em um planejamento. Planeja-
se:
1. Para verificar prioridades: por que fazer?
2. Para estabelecer metas: quando fazer?
3. Para definir estratégias e ações: como fazer?
4. Para estabelecer responsabilidades: quem fará?
5. Para delinear recursos: qual o custo?
6. Para executar e acompanhar.
Antes de desenvolver um planejamento estratégico é
importante saber que existem muitas metodologias para
essa finalidade. Desde a década de 1970, autores clássicos
como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulação
de estratégias como um processo formal, separado
e sistemático. O modelo básico de planejamento,
desenvolvido por Steiner (apud MINTZBERG, H.;
AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. , 2000, p. 44-49) surgiu
dividido em seis etapas:
• fixação de objetivos;
• auditoria Externa;
• auditoria Interna;
• avaliação da Estratégia;
• operacionalização da Estratégia e
• programar o processo.
Muitos outros autores desenvolveram suas próprias
metodologias. Algumas organizações adotam ipsi literis
essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por
empresas de consultoria e há aquelas que criam, à sua
maneira (cultura) uma metodologia própria (inédita ou
adaptada).
A direção do planejamento estratégico, o nível
hierárquico de início, pode ser uma opção. Existem
organizações que preferem desenvolvê-la a partir do nível
estratégico em direção ao nível operacional. A duplicidade
de escolhas tem seus aspectos negativos e positivos:
• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula
e pode acarretar falta de comprometimento do nível
operacional. Este problema pode ser sanado se a questão
- conjunto de decisões que determinam o comportamento
a ser exigido em determinado período de tempo (SIMON,
1971, p.79);
- conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e de planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma que defina em atividades se
encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja
ser (ANDREWS, 1971, p.28);
- forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento formalizado
e articulador de resultados e em uma programação
previamente estabelecida (MINTIZBERG, 1983, p 9);
- busca de uma posição competitiva favorável em
uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a
concorrência; e a escolha desta estratégia competitiva
está baseada no nível de atratividade da indústria e nos
determinantes da posição competitiva relativa dentro
desta indústria (PORTER, 1985, p. 21);
- regras e diretrizes para a decisão que orientem o
processo de desenvolvimento d uma empresa (ANSOFF,
1990, p. 93).
Oliveira (2007, p. 181) definiu estratégia “como um
caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada
para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada,
as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos,
no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente.
Qualquer dessas definições poderá ser utilizada ou
seguida por qualquer empresa desde que seja entendida.
9.1.2. Planejamento estratégicoO Planejamento Estratégico está relacionado com os
objetivos de longo prazo e com as ações que afetarão a
organização como um todo. Deve-se privilegiar a eficácia,
a eficiência e a efetividade.
“O processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se esclarecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado
grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada.” (OLIVEIRA, 2007, p. 17-18)
Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo.
É o planejamento dos subsistemas organizacionais.
Planejamento Operacional está relacionado com os
objetivos a curto prazo e com os níveis hierárquicos mais
baixos da organização.
“É a formalização, principalmente através
de documentos escritos, das metodologias de
80
oportunidades de crescimento e possíveis ameaças para
a empresa. A análise do ambiente interno proporciona
uma visão da capacidade da empresa, pois considera
estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-obra, recursos
financeiros como aspectos meios para se alcançar os
objetivos.
A análise dos concorrentes é um aspecto da análise
externa que é destacada pelo autor. Essa análise procura
compreender o comportamento dos concorrentes e, por
isso, exerce forte influência nas decisões estratégicas
que aumentarão a competitividade da empresa frente ao
mercado que atua.
O planejamento é o passo inicial através da qual a
organização ira obter informações que definiram seu
futuro. Para se tomar uma decisão nesta fase deve-se
considerar que ela deverá ser feita através de constatações
reais, obtidas através de analises, diagnósticos ou
auditoria, tendo esses preceitos bem focados, irá se fazer
um diagnóstico apropriado e uma implementação de
planejamento estratégico acertado (OLIVEIRA, 2007).
Através de Oliveira (2007, p.63) pode-se confirmar
que: O diagnóstico estratégico corresponde à primeira
fase do processo de planejamento estratégico e procura
responder à pergunta básica “qual a real situação da
empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”,
verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou
de ruim no seu processo administrativo.
As organizações modernas, envoltas a grande
necessidade de se readequar, de forma mais rápida
as diversas mudanças, ainda não observaram que
as estratégias, e o planejamento são ferramentas de
fundamental importância, a qual a empresa deve sempre
priorizar em todos os níveis da empresa. Desta forma, a
partir do momento que for traçado seu planejamento, ela
não será surpreendida tão facilmente, estará preparada
para enfrentar qualquer adversidade.
Para Oliveira (2007, p.63): No atual ritmo de
mudanças ambientais, nenhuma empresa pode
considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como
a obsolescência do produto ou a saturação do mercado.
Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões
periódicas de suas estratégias de produto-mercado e
outras atividades dentro de um processo contínuo de
identificação das ameaças e oportunidades externas.
Existem algumas premissas básicas para o diagnostico,
o qual corresponde a uma análise estratégica segundo
Oliveira (2007, p.64):
Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis
relevantes no qual está inserida a empresa; esse ambiente
motivacional e de explicitação dos benefícios for bem
trabalhada.
• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte
dos colaboradores (servidores) deseja. Mas pode não ter
nada a ver com o que a cúpula almeja para a organização.
Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento
estratégico pode se dar em etapas ou fases como sugere
Oliveira (2007, p. 42-56)
Fase I – Diagnóstico estratégico
1. Identificação da visão.
2. Análise externa.
3. Análise Interna.
4. Análise dos Concorrentes e Clientes.
Fase II – Missão da empresa
1. Estabelecimento da missão da empresa.
2. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais.
3. Estruturação e debates de cenários.
4. Estabelecimento de postura estratégica.
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
1. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
2. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais.
3. Estabelecimento dos projetos e plano de ação.
Fase IV – Controle e avaliação.
1. Avaliação de desempenho.
2. Comparação do desempenho real com os objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos.
3. Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva provocada pelas análises
efetuadas.
Fase I
Dentro da primeira fase da metodologia podemos
observar a definição da visão da empresa. A visão diz
respeito ao que a empresa deseja ser no futuro e, deve
considerar os anseios dos clientes internos e externos.
Nesta fase é considerada a análise do ambiente
externo e interno da empresa. Para o ambiente externo
busca-se compreender seu comportamento e identificar
81
Referências BibliográficasA. HITT. Administração Estratégica: competitividade e
globalização. 2ª. Ed. São paulo: Cegage Learning, 2008.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica:
planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São
Paulo: Pearson, 2005..
FISHMANN, A.M., ALMEIDA, M.I.R. de. Planejamento
estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia em
Ação. 22.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safári de
Estratégia: um roteiro prático pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 24. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Editora
Campus, 2005.
TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre
sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark J. PARNELL, John
Administracao estratégica : conceitos. São Paulo: Atlas,
2000.
Exercícios de Fixação
Questão 1(ENADE 2006). A seleção de prioridades de implantação de sistemas é uma parte importante do Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI). Uma visão corporativa das necessidades de sistemas deve ser desenvolvida de tal maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores críticos de sucesso do negócio, resolvam problemas imediatos, tenham rápido retorno de investimento ou sejam de implantação rápida ou simples.
Constituem atividades do PETI:
I. Definição de estratégias do negócio: diretrizes, planos, objetivos, fatores críticos de sucesso, benefícios do projeto.
II. Início da elaboração do PETI pela definição dos projetos operacionais a serem executados.
proporcionará à empresa oportunidades que deverão
ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas; para
enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá
ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos;
e esse processo de análise interna e externa deverá ser
integrado, contínuo e acumulativo.
Fase II
A fase II aborda a questão da missão da empresa. A
missão é a “determinação do motivo central da existência
da empresa” (OLIVEIRA, 2007, p.50). Defini-se o cliente e
os propósitos de existência da empresa que corresponde
aos setores que a empresa irá atuar, aos cenários que
serão encontrados, uma visão futura de mercado. O
estabelecimento da “postura estratégica” da empresa
ou, a maneira que a empresa irá agir frente as situações
encontradas e o estabelecimento das macroestratégias e
macropolíticas que são as orientações que o administrador
terá durante o processo de planejamento também são
definidas nesta etapa.
Fase III
Nesta fase se responde as perguntas de “onde se
quer chegar” e “como chegar na situação desejada”.
São utilizados instrumentos prescritivos para a elaboração
dos objetivos gerais e específicos, metas. As estratégias,
políticas e diretrizes de ação também são definidas
nesta fase. São escritos os projetos e planos de ação que
determinarão a maneira de agir da organização.
Para que se tenha parâmetros mensuráveis sobre os
objetivos são utilizados os instrumentos quantitativos nas
projeções econômicas do planejamento.
Portanto, está fase é responsável pela formulação dos
objetivos e da maneira de alcançar os mesmos.
Fase IV
A última fase corresponde ao controle e avaliação das
implementações, através de comparação dos resultados
alcançados com os projetados.
A metodologia proposta por Oliveira (2007), aborda
mais intensamente aspectos como a missão e visão da
empresa. Considera importante conhecer o ambiente
antes de iniciar a formulação dos objetivos. Isto
proporcionará maior segurança na definição de objetivos
passíveis de serem alcançados.
82
c) Atualizar a base computacional instalada na empresa
de modo a permitir a execução dos processos
administrativos.
d) Habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso
eficiente dos recursos disponíveis.
e) Responder às necessidades de informação pelos
diversos usuários da empresa.
Questão 4(Enade 2003). Em suas atividades em uma grande empresa nacional, Mariana percebeu que havia perda de esforços ao se pulverizarem os negócios da empresa em diversas linhas de produtos e serviços.
Para reverter essa situação organizacional, ela deverá definir
a) Uma estratégia de maior diversificação para melhorar
o desempenho da empresa junto ao mercado.
b) Os produtos e serviços para melhor atender seus
clientes internos e motivá-los para o trabalho.
c) Novos canais de comunicação para melhorar sua
interação com o mercado.
d) O foco da empresa para estabelecer suas prioridades,
considerando os produtos, serviços e clientes.
e) O foco da empresa para melhorar o marketing
interno e as relações com a concorrência.
Questão 5(Enade 2003). Num cenário competitivo, uma das formas de que uma empresa dispõe para conquistar o seu lugar no mercado é a elaboração de uma estratégia de preços que vincule o preço dos produtos à sua qualidade.
A tabela a seguir apresenta nove estratégias possíveis, numeradas de 1 a 9.
Qualidade/preço ALTO MÉDIO BAIXO
ALTO 1 2 3
MÉDIO 4 5 6
BAIXA 7 8 9
Analisando essa tabela, conclui-se que:
a) A estratégia 1 pode atrair consumidores que dão
expressiva importância à qualidade dos produtos que
compram, relativamente a outros atributos.
b) A estratégia 3 afasta os consumidores, já que todos
desconfiam quando a vantagem é grande demais.
c) A estratégia 5 é a mais recomendável, pois garante
um aceitável nível de qualidade por um preço
razoável, o que cai no agrado dos consumidores.
III. Verificação da situação atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informações gerenciais.
IV. Especificação dos equipamentos como base para definição do planejamento.
V. Determinação dos recursos de informática que serão utilizados: conectividades, compatibilidades de hardware, softwares e configuração dos equipamentos.
Estão corretas, apenas, as atividades
a) I e III.
b) I e V.
c) II e III.
d) II e IV.
e) I, III e V.
Questão 2(ENADE 2006). O novo presidente da Empresa Mercados Múltiplos está redirecionando a sua estratégia por meio de um processo clássico centralizado de gestão estratégica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e etapas são bem conhecidos.
Assim, o presidente está correto ao afirmar que o processo deve contemplar
a) O atendimento das expectativas dos diferentes
grupos na estrutura de poder da empresa.
b) A implementação de estratégias emergentes.
c) A avaliação de concorrentes potenciais e produtos
substitutos.
d) A utilização de processo participativo de tomada de
decisão estratégica.
e) A manutenção do organograma e do sistema de
informação existentes.
Questão 3(ENADE 2006). O atual desafio do administrador da área de Tecnologia da Informação (TI) é projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se afirmar que Gestão Estratégica de TI consiste em
a) Identificar oportunidades de diferenciação da
empresa no mercado possibilitadas pela TI.
b) Focar na operação dos sistemas de maneira a permitir
sua maior eficiência.
83
d) Reparos domésticos para senhoras sozinhas que
ficam em casa.
e) Reparos domésticos gerais para homens sozinhos que
trabalham fora.
Questão 8(ENADE 2002). A Nutripetiz, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em fins de 2001 uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) do ambiente interno e externo, como pré-requisito para a elaboração de um plano estratégico para 2002. Uma possível conclusão dessa análise é:
a) A acentuada queda no número de nascimentos nos
últimos anos no País, computada pelo IBGE, constitui
uma fraqueza da Nutripetiz.
b) A grande economia de escala, obtida pela Nutripetiz
na produção de suas extensas linhas de produtos,
constitui uma oportunidade para a Empresa.
c) A baixa qualidade dos serviços de pós-venda
prestados pela Nutripetiz, registrada pelo seu call
center, constitui uma ameaça à Nutripetiz.
d) A avidez por produtos de alimentação infantil,
demonstrada pelos supermercados, constitui uma
força da Nutripetiz.
e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos
alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa,
é uma oportunidade para a Nutripetiz.
Questão 9(ENADE 2001). Na fusão entre duas grandes empresas houve duas condições que caracterizaram o quadro de pessoal: (1) a demanda excedeu a oferta para cargos operacionais, (2) a oferta excedeu a demanda para cargos de chefias intermediárias. Você é responsável pelo planejamento estratégico de Recursos Humanos da empresa resultante da fusão e, portanto, realizou:
a) Um programa de demissões voluntárias,
desligamentos e cortes de salários para as chefias
intermediárias.
b) Um programa de demissões voluntárias,
desligamentos e cortes de salários para cargos
operacionais.
c) Um programa de compartilhamento de trabalho e
horários reduzidos para cargos operacionais.
d) Um programa de utilização de pessoal temporário e
de horas extras para as chefias intermediárias.
d) A estratégia 6 é arriscada em função da possibilidade
de gerar nos consumidores o sentimento de que
foram logrados.
e) A estratégia 9 não costuma atrair consumidores por
lidar, de forma admitida, com produtos de baixa
qualidade.
Questão 6(Enade 2003). A Orvalho é uma empresa fabricante de materiais e equipamentos para atividades ao ar livre, como barracas de camping, caniços, molinetes, jaquetas especiais para uso no mato, etc. Atualmente, a sua produção é vendida, exclusivamente, em lojas próprias. A direção da empresa está cogitando a adoção do marketing multicanal como estratégia de distribuição, que, no entanto, apresenta a seguinte desvantagem:
a) Redes multicanais só são adequadas para a
distribuição de produtos de altíssima qualidade, o que
não é o caso da Orvalho.
b) A empresa, ampliando a rede de canais, incorrerá
em custos maiores, que nunca compensam eventuais
aumentos de cobertura de mercado.
c) A Orvalho presta um atendimento padronizado que
seria impossível reproduzir em outras lojas, qualquer
que fosse a nova opção de canal.
d) A Orvalho conta com clientes de portes muito
diferentes — característica essa incompatível com o
emprego de diferentes canais de venda.
e) Existe a possibilidade de conflito de canais e de
dois ou mais deles passarem a disputar os mesmos
clientes.
Questão 7(ENADE 2002). Um grupo de amigos resolveu abrir um negócio voltado para homens sozinhos e que trabalham fora. Percebendo a necessidade, nesse segmento, de alguém para cuidar da casa, o grupo abriu a Casa Fácil — um empreendimento que começou como um serviço de arrumação de casa. O serviço teve grande sucesso, e os sócios o expandiram segundo uma estratégia de diversificação.
Assim, criaram um serviço de
a) Mecânica de automóvel para homens sozinhos que
trabalham fora.
b) Arrumação de armários para homens sozinhos que
trabalham fora.
c) Arrumação de casa para senhoras sozinhas que ficam
em casa.
84
Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro
Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da
montadora. Ohno resolveu o problema passando um
pente fino em cada etapa do processo de fabricação
de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando
estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim
nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante
cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu
método, tornando a produção enxuta e eficiente, método
que depois foi copiado pelas principais montadoras
do mundo. Como dito anteriormente, esse processo
demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final
de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto
de maior fabricante de carros do planeta, desbancando
os 73 anos de liderança da americana General Motors.
A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O
planejamento é a palavra chave na companhia. O
departamento de pesquisa e desenvolvimento já está
avaliando como serão os carros da montadora em 2030,
e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes
queiram (ou precisem) comprar.
CASO 3: GRENDENE
A mesma revista Exame, em matéria de Naidutch
(2007), coloca a questão da marca Ipanema. Os
executivos da Grendene acreditam ter encontrado o
produto certo que permitirá a companhia gaúcha ter
finalmente sua marca global. A intenção é repetir a
trajetória das Havaianas. Os principais métodos usados
para a Grendene alcançar o mercado internacional serão:
associação do produto com a imagem da modelo Gisele
Bündchen e a temática indígena; centralizar esforços
de marketing na sandália Ipanema, de baixo custo e
desenhos simples; preço médio de 30 dólares em lojas
de departamento da França, Espanha e Alemanha. O
que animou os executivos foi o desempenho do produto
no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Március
Dal Bó, responsável pelo marketing afirma que, “Desde
que o produto foi lançado, em outubro, as vendas no
período já foram 40% superiores as da antiga Ipanema
Gisele Bündchen no mesmo período do ano passado”. É
a empresa usando sua boa avaliação do produto em um
mercado, para promover o mesmo produto em outro.
7http://www.administradores.com.br/artigos/planejamento_sucesso_empresarial_alguns_casos/14129/
e) Um rodízio de funções tanto para as chefias
intermediárias quanto para os cargos operacionais.
Questão 10(ENADE 2001). Os exemplos a seguir ilustram diferentes estratégias de posicionamento. O único classificado corretamente é:
a) A empresa Casa do Vidro posiciona seus pratos da
linha Resist como “inquebráveis” (por categoria de
produto).
b) A agência de turismo Full Radical posiciona-se como
“a melhor opção para quem gosta de aventura” (por
usuário).
c) A academia Lindocorpo posiciona-se como um
“centro de estética e saúde” (por benefício).
d) O detergente Limpalev posiciona-se como “o
detergente que não agride as suas mãos” (por
utilização).
e) O medicamento Cortaporre posiciona-se como “para
quem tomou umas doses a mais” (por atributo).
Estudo de Casos7
CASO 1: DUDALINA
Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria
da América Latina que este ano completa 50 anos, a
Dudalina, prevê um faturamento de R$ 1000 milhões
para 2007. E se transforma numa grande gestora de
marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da
Dudalina, Sônia Regina Hess de Souza diz “A empresa
já investe para fortalecer suas marcas no varejo com a
abertura de mais de 100 lojas até 2012” e acrescenta
“O crescimento previsto é de 20% ao ano” A produção
deste ano deve ultrapassar 2,6 milhões de unidades. Por
trás desse desempenho e o planejamento de crescimento
da empresa estão ações de marketing diversificadas que
abrange várias mídias. Sonia ainda destaca, “As marcas da
Dudalina podem ser vistas também nas grandes redes de
TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor
os produtos complementam as ações mercadológicas”.
CASO 2: TOYOTA
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico
foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem
feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que
levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora
japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda
Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa,
85
Questão para Discussão
Questão 1Exponha as estratégicas utilizadas pelas três empresas e o que mais influenciou na opção de cada uma.
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86
que entende tecnologias de gestão como um conjunto
de metodologias e técnicas organizadas na forma de um
sistema de gerenciamento que busquem o alcance de
objetivos estratégicos e operacionais de uma organização
ou do ambiente onde se está atuando. (FRANCO,
RODRIGUES e CAZELA, 2009).
Outra definição interessante para apresentar
aqui é a de Lombardi (2006). Ele afirma que todo
tipo de organização tem se utilizado das vantagens
proporcionadas pelas tecnologias de gestão para
aprimorar o desempenho e obter melhores resultados e
acrescenta:
[...] as tecnologias de gestão incluem todo e qualquer
processo estruturado e aplicado de forma continuada para
a melhor administração do negócio de uma organização.
São processos que lidam com a modernização gerencial,
melhoria da qualidade, aumento da competitividade
e busca pela auto-sustentação das organizações
(LOMBARDI, 2006, p.4)
Com base no raciocínio acima, conclui-se
que Tecnologias de Gestão são aquelas soluções
metodológicas, geralmente inéditas ou incomuns,
desenvolvidas de forma configurada para atendimento
a situações particulares de uma organização. (FRANCO,
RODRIGUES e CAZELA, 2009).
São exemplos das principais Tecnologias de Gestão
utilizadas na atualidade: a Gestão Contemporânea da
Qualidade; a Terceirização (Outsourcing); o Benchmarking;
a Reengenharia; o Empowerment; a Gestão e
Organização Horizontal; Aprendizagem Organizacional
dentre outros.
Objetivos do capítulo:
• apresentar uma discussão sobre as propostas
emergentes das Teorias da Administração;
• incentivar os alunos a atualizarem seus conhecimentos
para praticá-los no exercício da profissão após a
formação, que se aproxima.
INTRODUÇÃOApós você aluno ter recordado nos primeiros nove
capítulos desta obra sobre as principais áreas de estudo
e pesquisa em administração e gestão empresarial,
neste último capítulo serão apresentados alguns temas
e tópicos contemporâneos da Administração, que têm
sido discutidos na atualidade e que são aplicados pelas
organizações que querem continuar existindo e serem
competitivas neste século XXI.
Não serão apresentados todos os diversos temas
existentes e nem serão esgotados os temas apresentados.
A proposta do capítulo é relembrar alguns temas
contemporâneos como Tecnologias de Gestão;
Arquitetura Organizacional; Visão Sistêmica; Ética e
Responsabilidade Social; Governança Corporativa;
Gestão do conhecimento e Gestão do Capital Intelectual,
apresentados nesta sequência a seguir.
10.1. TECNOLOGIAS DE GESTÃOAs Tecnologias de Gestão, conforme conceituada
na obra de Franco, Rodrigues e Cazela (2009), podem
ser entendidas como propostas de meios de gestão
que auxiliam os gestores na busca pela melhoria do
desempenho da organização, de forma que sugerem
a utilização sistemática de métodos e ferramentas que
podem contribuir com a maximização do que as empresas
são capazes de fazer.
A mesma obra citada acima, também resgata uma
definição do Ministério da Ciência e Tecnologia brasileiro,
CAPÍTULO 10 Temas Contemporâneos
Autor:Décio Henrique Franco
87
(imputs) em produtos (outputs). Em uma definição formal,
um sistema consiste em partes inter-relacionadas que
trabalham juntas para atingir um objetivo comum. Em
outras palavras, é uma rede complexa de subsistemas ou
componentes menores, cujas atividades apóiam individual
e coletivamente o trabalho de um sistema maior.
(SCHERMERHORN, 2008).
Como exemplo, uma empresa é composta de diversos
sistemas e subsistemas, tais como operações e os sistemas
gerenciais de serviços, que provem a integração entre
outros subsistemas, tais como compras, contabilidade e
vendas, que são essenciais para o trabalho, o sucesso, da
organização Externamente, as organizações interagem
com fornecedores e clientes em seus ambientes.
Conseguir a completa cooperação das áreas é o maior
desafio gerencial.
10.4. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A Ética surgiu da necessidade de se estabelecer
normas e regras de conduta, podendo ter alguns
significados. Segundo Ferrel, Fraederich e Ferrel (2001,
apud BOTH, 2009), dentre eles temos os seguintes:
natureza e fundamentos da moralidade, esta entendida
como juízo moral, padrões e regras de conduta; estudo
e filosofia da conduta humana, para se determinar o
que é certo ou errado; a conduta de membros de uma
profissão. Há diferença entre uma decisão qualquer e a
decisão ética, que fica a cargo de quem tem o poder de
decidir e, a responsabilidade de chegar a um juízo de uma
situação não enfrentada anteriormente. Em contrapartida
à tomada de decisões, valores e juízos desempenham
papel importante.
Schermerhorn (2008) define que valores são crenças
amplas sobre o que é o comportamento apropriado, e
comumente usamos o termo comportamento ético para
descrever o que aceitamos como “bom” e “certo” em
oposição ao que consideramos “mau” ou “errado”. Logo,
os princípios e padrões que orientam o comportamento
no mundo dos negócios significam a ética empresarial.
Normalmente os stakeholders é que determinam se
um comportamento específico é certo ou errado, ético
ou antiético. Esses stakeholders podem ser definidos
como os agentes que participam do desempenho da
organização, tais como os funcionários, acionistas,
clientes, comunidades e governos. (BOTH, 2009). Já
nas palavras de Schermerhorn (2008) são pessoas e
instituições diretamente afetadas pelo desempenho de
uma organização.
10.2. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
A arquitetura organizacional surgiu, conforme relata
Araújo (2007), como uma abordagem que busca o
aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando
otimizar fatores considerados chaves como o próprio
negócio da organização, as pessoas que o executam e as
regras que o regem. Ela propõe que a empresa seja vista
como objeto de um processo de criação e construção, a
semelhança do que ocorre na arquitetura física.
Esta abordagem emprestou da “arquitetura física”
os seus pressupostos básicos, que são: primado da finalidade (o projeto final deve ter utilidade); adequação arquitetônica (o projeto final precisa proporcionar
uma espécie de moldura na qual a vida organizacional
aconteça); materiais estruturais (os projetos devem
estar à frente de seu tempo); e tecnologias colaterais (o projeto é fruto do trabalho de muitas pessoas). A
partir destas premissas originárias da arquitetura física,
procurou-se aplicar como caminhos certos para a
construção de organizações mais eficientes. Visa também
à construção de projetos empresariais complexos, capazes
de responder ao quadro de grande competitividade entre
as organizações que observamos neste século XXI.
Esta expressão “arquitetura organizacional” foi criada
por Nadler, Gerstein e Shaw (1993, apud ARAÚJO, 2007),
que a conceituaram como um conjunto de características
organizacionais a ser considerado pelos executivos. Estas
características organizacionais definiriam a forma que
determinada organização assume e incluiria a observação
de cuidados na relação de adequação entre a empresa
e o ambiente externo, bem como entre seus elementos
internos, em outras palavras, estimula a visão holística do
projeto organizacional. (ARAÚJO, 2007)
10.3. VISÃO SISTÊMICAPara Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) a Teoria
Geral dos Sistemas (TGS), lançada por Boulding e
Bertalanffy na década de 1960 pode ser considerada
como um divisor de águas das teorias administrativas.
Com base no que havia de melhor em cada uma das
abordagens anteriores, construíram-se novos conceitos,
mais coerentes, por meio do conhecimento obtido pelas
mais diversas áreas.
A gestão nunca mais foi a mesma, desde a
compreensão de que as organizações funcionam como
sistemas abertos, que interagem continuamente com
seus ambientes a medida que elas transformam insumos
88
possibilidade de o devedor não cumprir sua obrigação por
incapacidade.
Garcia (2006, apud BOTH, 2009) afirma que o
credor, que também é um investidor, por abrir mão de
recursos, mesmo que por um tempo, em troca de um
ativo emitido por uma firma, também é afetado pela
política de governança corporativa dessa empresa, visto
que é através dela que esses podem monitorar a atuação
dos gestores da empresa em direção a viabilizar o futuro
pagamento de seus empréstimos.
Autores renomados como Andrade e Rossetti
(2006) afirmam que governança corporativa não é um
modismo a mais. Seu desenvolvimento tem raízes firmes.
E sua adoção tem fortes razões para se disseminar.
Organizações multilaterais, como as Nações Unidas e a
OCDE, vêem as boas praticas de governança corporativa
como pilares da arquitetura econômica global e um
dos instrumentos do desenvolvimento, em suas três
dimensões – a econômica, a social e a ambiental.
10.6. GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Antes de gestão do conhecimento e gestão do
capital intelectual, é oportuno definir aprendizagem
organizacional. O consultor Peter Senge (2004, apud
RODRIGUES e CRUZ, 2009) sugere que a aprendizagem
organizacional representa uma teoria que prioriza o
pensamento sistêmico e os modelos mentais, de forma
que seja muito mais que um modismo gerencial, mas uma
nova visão administrativa.
Ele defende que a mudança organizacional parta
da melhoria de processos, por meio da aprendizagem
individual e coletiva dos funcionários, de forma que as
pessoas tenham espaço para expandir continuamente a
capacidade de criar os resultados; que realmente criem
pensamentos e abrangências. Assim, a aspiração coletiva
fortalece-se, e as pessoas descobrem que a aprendizagem
se constrói em conjunto.
Já capital intelectual pode ser definido como a soma
do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe
proporciona vantagem competitiva. Outro autor, Sveiby
conceitua capital intelectual como os ativos intangíveis
que fazem com que as empresas do conhecimento
obtenham valorização acionária muitas vezes acima
dos valores que constam em seus balanços contábeis.
(RODRIGUES e CRUZ, 2009).
Muitas vezes, utilizamos os termos responsabilidade
social e ética como sinônimos, mas eles possuem
significados diferentes. Enquanto a ética tem a ver com a
conduta de indivíduos, a responsabilidade social consiste
na obrigação da empresa de proporcionar o máximo
positivo aos stakeholders, enquanto diminui os impactos
negativos. Mas, essas duas expressões estão estreitamente
ligadas, na medida em que aos indivíduos compete fazer
o que é certo em prol da sociedade. (BOTH, 2009).
10.5. GOVERNANÇA CORPORATIVA
O assunto Governança Corporativa teve início na
década de 1990, na Inglaterra. A abordagem define
as regras que regem o relacionamento dentro de
uma corporação empresarial com base nos interesses
de acionistas controladores, acionistas minoritários e
administradores. O tema ainda é novo no Brasil, e é
provável que ainda leve certo tempo até que se tenha
um conhecimento mais profundo a respeito, devido à
resistência encontrada sempre que se fala em mudanças.
(BOTH, 2009).
O termo governança das empresas pretende
denominar a renovação da entidade, atendendo aos
interesses de todos aqueles que a integram ou com ela
colaboram (stakeholders). O conceito de Governança
Corporativa parte de vários autores, dentre os quais
escolhemos este, do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa – IBGC – que apresentou a seguinte
definição, abrangente e objetiva:
Governança Corporativa é o sistema que assegura
aos sócio-proprietários o governo estratégico da
empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.
A relação entre propriedade e gestão se dá através do
conselho de administração, a auditoria independente
e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o
exercício do controle. A boa Governança assegura aos
sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos
resultados (accountability) e obediência às leis do país
(compliance). No passado recente, nas empresas privadas
e familiares, os acionistas eram gestores, confundindo em
sua pessoa propriedade e gestão. (BOTH, 2009, p. 261)
Na visão dos stakeholders, o conceito de governança
corporativa tem abrangência ampla quando identifica
outros grupos que podem ser afetados pela atuação
da corporação. Nesse caso, os credores também
desenvolvem com os administradores uma espécie de
relação próxima da que existe entre estes e os acionistas.
Isso ocorre porque estão sujeitos aos riscos decorrentes da
89
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.;
KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e
processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida;
CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e ferramentas de
gestão. (PLT). Ed. Especial. Campinas: Alínea, 2009.
LOMBARDI, Carlos. A aplicação de tecnologias de gestão
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e tecnológicas. Tecnologia industrial básica, 28-29 de
setembro de 2006. Disponível em: <www.egd.abipti.org.
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Acesso em: 21.out.08.
NADLER, D A.; GERSTEIN, M. C.; SHAW, R. B. Arquitetura
organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio
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RODRIGUES, Edna de Almeida; CRUZ, Cláudia Andressa.
Aprendizagem organizacional, capital intelectual e
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RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel.
Tecnologias e ferramentas de gestão. (PLT). Ed. Especial.
Campinas: Alínea, 2009. Cap. 10. p.165-179.
SCHERMERHORN, John R. Administração em módulos
interativos. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
Exercícios de Fixação
Questão 1(ENC 2003). Após um Programa de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Companhia de Melhoramentos Urbanos, houve a conscientização dos gestores para a importância da interdependência das partes que compõe o todo. Isto tornou os gerentes mais preocupados em investir em funcionários multitarefas, no desenvolvimento humano e no conhecimento de todas as áreas da organização, pois o corpo de gestores passou a ter uma visão:
a) Sistêmica.
b) Funcional.
c) Especializada.
d) Contingencial.
e) Racional substantiva.
Schermerhorn (2008) define capital intelectual como
a capacidade mental coletiva ou o compartilhamento do
conhecimento da força de trabalho.
A gestão do conhecimento, especificamente, visa
conquistar acertos organizacionais, por meio de estratégia
dirigida pela motivação e facilitação do conhecimento dos
trabalhadores.
Então, o gerenciamento do conhecimento pode
ser entendido como uma estratégia que objetiva
criar, disseminar, armazenar e incorporar, nas rotinas
de trabalho, todo o conhecimento desenvolvido na
organização, utilizando a capacidade dos trabalhadores
para interpretação de dados e informações (por recursos
disponíveis de informação, experiências, habilidades,
cultura, características, personalidade, sentimentos, entre
outros), mediante um processo fornecedor de significado
a esses dados e informações. (RODRIGUES e CRUZ, 2009).
Gerenciar o conhecimento é analisado por Nonaka
(1994, apud RODRIGUES E CRUZ, 2009) como um ciclo
de criação contínuo do saber, por isso o autor introduziu
o termo ‘criação do conhecimento organizacional’,
destacando que as organizações bem-sucedidas são
aquelas que criam conhecimentos, disseminam-nos
amplamente por toda organização e, rapidamente,
incorporam-nos em novos produtos, serviços e
tecnologias. A teoria de criação do conhecimento é
caracterizada como um processo que envolve interações
entre os vários níveis organizacionais, com base na
transformação do conhecimento tácito (pessoal
e informal) em conhecimento explícito (formal e
sistemático), processo esse denominado SECI, que é a
sigla para quatro modos de conversão do conhecimento
que são identificados como Socialização; Externalização;
Combinação; e Internalização.
Referências Bibliográficas ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança
corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e
métodos e as tecnologias de gestão organizacional. Vol.
2. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
BOTH, Adonir Rocha. A questão da ética e da governança
corporativa. In: FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES,
Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias
e ferramentas de gestão. (PLT). Ed. Especial. Campinas:
Alínea, 2009. Cap. 15. p. 249-263.
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b) A logística tem um papel cada vez menor no contexto
organizacional.
c) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a
importância da integração entre diferentes áreas e
setores.
d) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram
incertos, agora se evidenciam com precisão.
e) As parcerias passam a ser desnecessárias e até
perigosas.
Questão 5A aprendizagem organizacional representa uma teoria que prioriza o pensamento sistêmico e os modelos mentais, de forma que seja muito mais que um modismo gerencial, mas uma nova visão administrativa. Segundo um conceituado autor, Peter Senge, a mudança organizacional deve vir da melhoria de processos, por meio da:
a) Atividade individual dos funcionários.
b) Atividade coletiva dos funcionários.
c) Aprendizagem relacionada exclusivamente aos
gestores.
d) Aprendizagem individual e global da diretoria.
e) Aprendizagem individual e coletiva dos funcionários.
Questão 6Podemos definir Capital Intelectual como sendo o conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim, proporcionar vantagem competitiva para as empresas que têm competência para gerir o conhecimento de seus funcionários notáveis. O capital intelectual divide-se em duas partes: patrimônio visível (composto pelos ativos tangíveis, mensuráveis) e os ativos intangíveis. Dentre os ativos intangíveis, temos a competência individual, formada pelo talento de cada funcionário, que tem entre seus valores, os seguintes:
a) Formação escolar, experiência, simpatia e amizade.
b) Formação escolar, inteligência, intuição e coleguismo.
c) Formação escolar, capacidade de tomar decisão,
rapidez e esperteza.
d) Formação escolar, experiência, capacidade de tomar
decisão e iniciativa individual.
e) Formação escolar, habilidade manual, visão global e
inteligência.
Questão 2(ENC 2003). Como estagiária de Administração de uma prefeitura municipal, Júlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocrático de organização que só conhecia dos livros. Assim, que característica ela identificou nessa organização?
a) A liderança competitiva.
b) A descontinuidade do trabalho.
c) A monopolização de posições.
d) O profissionalismo de seus membros.
e) O vínculo ao ocupante e não ao cargo.
(ENC 2002). Leia o texto abaixo e responda às questões 3 e 4.
“A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações. Há bem pouco tempo atrás, as organizações almejavam a liderança do mercado e as grandes margens de lucro. Já o presente tem-se revelado como a era da sobrevivência organizacional. Quanto ao futuro”...
Questão 3Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posição deve adotar uma organização?
a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e
se curvar às suas conseqüências.
b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança
e de adaptação.
c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a
autopreservação das “ilhas de eficiência”.
d) Manter as zonas de conforto imanentes e
inerentes de acordo com os propósitos da cultura
organizacional.
e) Ignorar a acomodação associada à burocratização das
organizações.
Questão 4Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional?
a) A competição entre empresas diferentes passa a
evitar a competição entre empresas totalmente
similares.
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Questão 9Os princípios e padrões que orientam o comportamento no mundo dos negócios significam a ética empresarial. Normalmente os stakeholders é que determinam se um comportamento específico é certo ou errado, ético ou antiético. Quem são os stakeholders?
a) Apenas os agentes que participam internamente
na organização, tais como funcionários, gerentes, a
diretoria executiva da empresa e os proprietários;
b) Apenas os agentes que participam externamente
à organização, tais como acionistas, clientes e
comunidades.
c) Agentes que participam do desempenho da
organização, tais como funcionários, acionistas e
sindicalistas.
d) Agentes que participam do desempenho da
organização, tais como funcionários, acionistas,
clientes, comunidades e governos.
e) Agentes internacionais que participam do
desempenho da organização.
Questão 10Por volta do ano 2000, a BOVESPA criou o Novo Mercado, ou seja, uma relação da empresas que possuíam as melhores práticas de governança corporativa. Analise a seguir as afirmações sobre as principais características das empresas com boas práticas de governança do novo mercado:
I. Realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.
II. Conselho de Administração com mínimo de cinco membros e mandato unificado de um ano.
III. Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de conflitos societários.
IV. Apresentação das demonstrações bancárias, extratos e aplicações financeiras.
V. Introdução de melhorias nas informações prestadas anualmente, entre as quais a exigência do balanço patrimonial, livro caixa, livro razão e do DRE.
Estão corretas as afirmações:
a) I, II e III.
b) I, III, e IV.
c) II, III e V.
d) II, IV e V.
e) III, IV e V.
Questão 7Atualmente, muitas empresas deparam com o desafio de competir num mundo em que conhecimento - e não apenas os recursos naturais e mão-de-obra abundante e barata - constitui vantagem competitiva e a necessidade de administrar o conhecimento surge mediante o fato de ele poder conferir à organização vantagem competitiva, uma vez que por meio de um conjunto de conhecimento e habilidades uma empresa está apta em inovar produtos, processos e serviços, ou ainda aprimorar aqueles existentes de modo eficiente e eficaz. A importância do conhecimento fez com que as empresas se dedicassem a gerenciá-lo e a forma como de administra esse sistema de gerenciamento gera uma grande vantagem competitiva. Esse processo é gerado através de diversas ações, entre as quais a construção do conhecimento explícito através do diálogo, do feedback e do pensamento coletivo. Essa construção recebe o nome de:
a) Internalização.
b) Externalização.
c) Socialização.
d) Combinação.
e) Democratização.
Questão 8(SCHERMERHORN, 2008). Dois funcionários conversam sobre ética no local de trabalho. Sean diz que treinamento em ética e códigos de conduta ética é inútil. Maura, por sua vez, afirma que essas são as únicas formas de assegurar o comportamento ético por parte de todos os empregados. Quem está certo, e por quê?
a) Sean. Ninguém liga para isso.
b) Maura. Somente a organização pode influenciar o
comportamento ético.
c) Nem Sean e nem Maura. Treinamentos e
códigos podem encorajar, mas nunca garantir o
comportamento ético.
d) Nem Sean e nem Maura. Somente a ameaça de uma
punição legal fará com as pessoas ajam eticamente.
e) Sean e Maura estão certos. Falar de ética é ser
mesmo contraditório e o oposto de tudo.
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Questões para Discussão
Questão 1Em relação à primeira parte do caso, que trata do contexto geral, o que o novo funcionário, este recém formado, deve fazer? Uma opção é apenas esquecer o assunto e adotar a abordagem “Vou fazer apenas o meu trabalho”. Vamos desconsiderar esta opção. Como você pode ser um líder de mudança eficaz no seu novo emprego?
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Questão 2Como você pode usar as estratégias de mudança e lidar com a resistência do seu chefe e dos colegas de trabalho, de maneira a criar para si uma reputação de alguém com boas ideias para a mudança positiva?
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8Estudo de caso elaborado pelo autor, com base em partes de algumas considerações e conceitos disponíveis na obra de Schermerhorn (2008). O exemplo da empresa citada é hipotético, e qualquer semelhança com localização e tipo de empresa será, rigorosamente, mera coincidência.
Estudo de Casos
• 1ª. Parte do estudo de caso – Contexto geral
Uma das experiências mais comuns com os recém-
formados nos cursos de administração ou demais cursos
ligados à gestão empresarial, tem em seus primeiros
empregos é que eles “descobrem as coisas que precisam
ser modificadas” nestes novos empregos.
Eles aprenderam na faculdade sobre diversas
tecnologias de gestão, ferramentas de gestão e outros
temas contemporâneos inovadores e que são utilizados
pelas organizações de sucesso. Eles são cheios de
idéias novas, e estão prontos para desafiar as formas
existentes de fazer as coisas. Eles são entusiasmados e
bem intencionados e conseguem visualizar que no atual
emprego muita coisa ainda precisa ser feita em diversas
áreas da empresa.
Porém, com mais frequência do que a maioria
provavelmente espera, seus novos superiores hierárquicos
acabam se mostrando céticos, sem muito interesse ou até
mesmo irritados com essas idéias de mudanças e de novos
“sistemas de gestão”. E seus colegas de trabalho que já
estão na empresa há algum tempo devem se sentir da
mesma maneira. Acham que está tudo funcionando bem
até o presente, não há necessidade de mudanças.
• 2ª. Parte do estudo de caso – Exemplo mais específico
Isto infelizmente ocorre em qualquer tipo e tamanho
de empresa. Mas para este estudo de caso, imagine que
esta empresa é inteiramente brasileira, de origem familiar,
com mais de 40 anos de existência que esta buscando
agora profissionalizar a sua gestão. É uma empresa de
médio porte, ligada à área industrial, localizada no interior
de São Paulo, com 200 funcionários. Tem um modelo
de gestão “tradicional” que tem funcionado até hoje.
A empresa tem um bom faturamento, e mesmo com a
atual crise econômica, sua produção não foi tão afetada,
pois sua produção tem vários clientes certos, alguns
inclusive são empresas multinacionais instaladas próximas
à empresa. Ela tem poucos concorrentes que fazem os
seus produtos com a mesma tradição e qualidade. Os
proprietários entendem que o número de funcionários
é enxuto e que não há desperdícios na produção. A
empresa não tem quase nenhum projeto ou programa
de mudanças ou de implantação de novas tecnologias
de gestão ou mesmo de políticas de gestão de recursos
humanos. Até agora tudo funcionou muito bem. Você foi
contratado como trainee dessa empresa, para trabalhar
em alguma área da administração da fábrica8.
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Questão 3Já em relação à segunda parte do caso, que analisa uma situação imaginária, apenas para exercício, responda:
A cada dia novos temas e abordagens de tecnologias de gestão surgem no mundo corporativo. Alguns têm a fama de serem passageiros e simples “modismos da administração”. Outros temas e tecnologias parecem ser fundamentais, oportunos e determinantes para o sucesso das organizações que o aplicam. Como separar e distinguir, qual assunto ou tecnologia é importante para a organização em que você trabalha, sem cair nos modismos, que normalmente acarretam muitos gastos da empresa para sua implantação, mas que trazem poucos resultados práticos? Considerando a cultura, os valores e a visão da organização, é possível implantar diversas tecnologias e ferramentas simultaneamente, mesmo que haja a resistência por parte da chefia e dos colegas conforme descrito no caso? Sim ou não? Justifique sua resposta.
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