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7/17/2019 Apostila UFF

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MBA Gestão Estratégica da Produção e Manutenção

PLANEJ AMENTO E

CONTROLE

DAMANUTENÇÃO

Marcelo Arese, M.Sc.



Planejamento e Controle da Manutenção Marcelo Arese 2

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO, pág. 4

1.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO, pág. 41.2 OS MÉTODOS DE MANUTENÇÃO, pág. 41.3 AS FUNÇÕES DE APOIO DA MANUTENÇÃO, pág. 71.4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA MANUTENÇÃO, pág. 101.5 A INFORMATIZAÇÃO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL, pág. 131.6 SISTEMAS ERP, pág. 151.7 INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS NA EMPRESA, pág. 161.8 O CONCEITO DE BANCO DE DADOS RELACIONAL, pág. 16

CAPÍTULO 2 - O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO SIM, pág. 19

2.1 O PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO, pág. 192.2 O DESENHO / REDESENHO DO PROCESSO, pág. 202.3 O CADASTRO BÁSICO, pág. 222.4 TREINAMENTO, pág. 282.5 PRODUÇÃO ASSISTIDA, pág. 28

CAPÍTULO 3 - O PROCESSO DE PLANEJAMENTO, pág.29

3.1 CLASSIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS, pág. 293.2 CARACTERIZAÇÃO DAS FALHAS, pág. 313.3 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO, pág. 323.4 DETALHAMENTO DAS AÇÕES E PADRONIZAÇÃO, pág. 333.5 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS, pág. 36

3.6 A MANUTENÇÃO SISTEMÁTICA NO SIM, pág. 373.7 A MANUTENÇÃO PREDITIVA NO SIM, pág. 40

CAPÍTULO 4 - O PROCESSO DE PROGRAMAÇÃO, pág. 41

4.1 ORGANIZAÇÃO, pág. 414.2 PRIORIZAÇÃO, pág. 41

CAPÍTULO 5 - O PROCESSO DE EXECUÇÃO, pág. 46

CAPÍTULO 6 - UMA ROTINA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DEMANUTENÇÃO NO SIM, pág. 47

6.1 A SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO, pág. 486.2 A APROVAÇÃO E O PLANEJAMENTO DO SERVIÇO, pág. 496.3 A ELABORAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO SEMANAL, pág. 506.4 A EXECUÇÃO, pág. 516.5 O RETORNO DAS INFORMAÇÕES, pág. 526.6 O FECHAMENTO DA OS, pág. 54

CAPÍTULO 7 - RELATÓRIOS GERENCIAIS DE MANUTENÇÃO, pág. 55

7.1 RELATÓRIO 1 - RELATÓRIO MENSAL DE PCM, pág. 557.2 RELATÓRIO 2 (O RELATÓRIO MENSAL DE ANÁLISE CRÍTICA), pág. 63




CAPÍTULO 8 - O SISTEMA DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS E FALHAS, pág.68

8.1 INTRODUÇÃO, pág. 688.2 ESTUDO DE CASO: ORIENTAÇÕES PARA CONDUÇÃO DO TRATAMENTO DE ANOMALIAS EM EQUIPAMENTOS EM UMA EMPRESA DE PROCESSO, pág. 71

CAPÍTULO 9 - O FATOR HUMANO NA IMPLEMENTAÇÃO DO SIM, pág. 78

9.1 RESUMO, pág. 789.2 OS RECURSOS DE PLANEJAMENTO, pág. 789.3 STARTANDO A IMPLANTAÇÃO, pág. 799.4 INÍCIO DA OPERACIONALIZAÇÃO - DESENVOLVENDO A MOTIVAÇÃO DO USUÁRIO,pág. 799.5 AS REUNIÕES DE IMPLANTAÇÃO, pág. 819.6 BARREIRAS HUMANAS (AS ATITUDES NEGATIVAS), pág. 83

9.7 O SISTEMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO, pág. 849.8 DIVULGAÇÃO, pág. 879.9 CONCLUSÃO, pág. 87

CAPÍTULO 10 - PORQUE ALGUMAS IMPLEMENTAÇÕES DE C.M.M.S. NÃODÃO BONS RESULTADOS? pág. 88

10.1FALTA DE PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO, pág. 8810.2FALTA DE RECURSOS, pág. 8810.3 FALTA DE COMUNICAÇÃO, pág. 8810.4 FALTA DE CONHECIMENTO, pág. 8810.5 FALTA DE TREINAMENTO, pág. 8910.6 EXPECTATIVAS, pág. 8910.7 RESISTÊNCIA VERSUS COLABORAÇÃO, pág. 8910.8 NÃO TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES, pág. 8910.9 INFORMAÇÕES POBRES, pág. 8910.10 IMPLEMENTAÇÕES POBRES OU INCOMPLETAS, pág. 9010.11 CONCLUSÃO, pág. 90

REFERÊNCIAS, pág. 91

OBRAS CONSULTADAS, pág. 92

APÊNDICE A – RELATÓRIO DE ANOMALIAS E FALHAS, pág. 94

APÊNDICE B – FLUXOGRAMA DE CIRCULAÇÀO DO RELATÓRIO DE ANOMALIAS E FALHAS, pág. 95

APÊNDICE C – FLUXOGRAMA DE COMUNICAÇÃO DE ANOMALIAS E FALHAS,pág. 96

APÊNDICE D – ORDEM DE SERVIÇO, pág. 97

APÊNDICE E – RELATÓRIO DE EXECUÇÃO DE SERVIÇO, pág. 98

APÊNDICE F – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO, pág. 99

APÊNDICE G – MODELO DE JORNAL INTERNO, pág. 100



CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO

No fim do século XIX, com o surgimento da mecanização das indústrias, surgiua necessidade dos primeiros reparos. Até 1914 a manutenção tinha importânciasecundária e as indústrias praticamente não possuíam equipe para execução destetipo de serviço, fazendo os reparos com o mesmo efetivo de produção. Com oadvento da 1ª Guerra Mundial, as fábricas passaram a ter que manter uma produçãomínima e, em conseqüência, sentiram necessidade de criar equipes que pudessemcorrigir as falhas das máquinas operatrizes no menor tempo possível. Assim, surgiuum órgão subordinado à produção, cujo objetivo básico era de execução demanutenção, hoje conhecida como manutenção corretiva.

Esta situação se manteve até a década de 30, quando em função da 2ª GuerraMundial (pela necessidade de aumento de rapidez de produção) a alta administraçãoindustrial se preocupou, não só em corrigir falhas, como, também, evitar seuaparecimento. Isso levou os técnicos de manutenção a desenvolverem processos deprevenção de falhas, que, juntamente com a correção, completavam o quadro geralde manutenção, formando uma estrutura de manutenção tão importante quanto deprodução.

De 1940 a 1966, o desenvolvimento da aviação comercial acarretou aexpansão dos critérios de manutenção preventiva, uma vez que não era admissível

executar corretivas na maioria dos equipamentos de uma aeronave emfuncionamento. Surgiu então dentro da Gerência de Manutenção, um órgãoespecializado em nível departamental, chamado ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO,que passou a desenvolver estudos e controles visando aumentar a confiabilidade defuncionamento dos equipamentos, através de execução de Manutenção Preventiva,segundo métodos técnico-científicos. As equipes de execução da manutençãotambém tiveram que ser desenvolvidas através da especialização de mão-de-obra etreinamento programado.

A partir de 1966, até a época atual, com a expansão da indústria e difusão doscomputadores, a engenharia de manutenção passou a desenvolver processos mais

sofisticados de controle e análise, utilizando fórmulas matemáticas mais complexasvisando predeterminar os períodos mais econômicos de execução de manutençãopreventiva. Estes critérios, conhecidos como controle preditivo de manutenção, aindaestão em desenvolvimento e são aplicados, conjunta ou separadamente, através deanálise de sintomas e processos estáticos.

1.2 OS MÉTODOS DE MANUTENÇÃO

Os métodos de manutenção também são conhecidos por estratégias demanutenção. Branco Filho (1996), classifica os métodos de manutenção emmanutenção corretiva, manutenção preventiva, manutenção preditiva e manutenção

de melhoria. Para Xenos (1998) além desses métodos se incluí a prevenção demanutenção, que “consiste de atividades que são conduzidas juntamente com ofabricante, desde a fase de projeto do equipamento, visando a reduzir o volume de




serviços de manutenção durante sua operação”. Já Pinto & Xavier (1999) separa amanutenção corretiva em planejada e não planejada, e inclui manutenção detectivae engenharia de manutenção. A seguir são apresentados e definidos os métodos demanutenção:

a) Manutenção Corretiva

Todo o trabalho de manutenção realizado em máquinas que estejamem falha, para sanar esta falha. A manutenção corretiva pode serplanejada ou não planejada. Se manutenção corretiva deve ser feitaimediatamente, porque graves conseqüências poderão advir, poderáser chamada de manutenção corretiva de emergência (BRANCOFILHO, 1996).

Na manutenção corretiva, deve-se efetuar as seguintes tarefas:

• Uma análise das causas de falha;• O restabelecimento da função normal do equipamento (retirado do estado de

falha / reparo);• Um melhoramento eventual (correção), visando evitar a reincidência da pane,

ou minimizar seus efeitos sobre o sistema;• A colocação em memória da intervenção (histórico do serviço executado),

permitindo uma exploração pormenorizada mais tarde.

b) Manutenção Preventiva

É todo o serviço de manutenção realizado em máquinas que nãoestejam em falha, estando com isso em condições operacionais, ouem estado de defeito. Existe dentro deste tipo de manutenção, destaatividade, a manutenção sistemática que é prestada a intervalosregulares (quilômetros, horas de funcionamento, ciclos de operação,etc.), a inspeção, a preditiva, as atividades de lubrificação, etc.(BRANCO FILHO, 1996).

c) Manutenção Preditiva

A manutenção preditiva é um método de manutenção de equipamentos

baseado em detectar, por monitoração e medição de parâmetros, as condições deum item até que sejam atingidos limites de deterioração pré-determinados. Assim,deve-se fazer as curvas de tendência combinando os dados obtidos e executar umamanutenção pró-ativa. A manutenção preditiva auxilia no diagnóstico dos problemasprematuramente, contribuindo para evitar falhas inesperadas. Através damanutenção perceptiva é possível trocar os componentes no momento adequado,antes que a falha ocorra, o que resulta na otimização do custo de manutenção.Desta forma, pode-se utilizar os componentes quase por toda a sua vida útil, semocorrer falhas e conseqüentes perdas de produção.

A Manutenção Preditiva deve abranger as seguintes ações:

• Definição do parâmetro que será controlado e que possa dar uma indicação clarado estado de deterioração do equipamento (pontos de medição).




• Determinação das periodicidades entre os controles.• Escolha do método e ferramental a ser utilizado.• Definição de um critério de julgamento.• Controle da tendência do parâmetro (Figura 1.1)

Figura 1.1 – Gráfico de tendência na manutenção preditivaFonte: O próprio autor

Branco Filho (1996) define manutenção preditiva como

tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar amáquina ou as peças, por monitoramento, por medições ou porcontrole estatístico para tentar prever ou predizer proximidade daocorrência de uma falha. É uma tarefa enquadrada como

Manutenção Preventiva, pois deverá ser feita com ela ainda emfuncionamento ou em condições de funcionar para executar a tarefapara qual se destina.

d) Manutenção de Melhoria

“Alteração efetuada em um item, da qual se espera/obtém um aperfeiçoamentode sua função” (BRANCO FILHO, 1996). Já Xenos (1998) define melhoria comomanutenção de melhoria (ou kaizen dos equipamentos - a palavra “kaizen” é deorigem japonesa e significa fazer melhorias), que significa melhorá-los gradativamentee continuamente para além de suas especificações originais. A Figura 1.2 a seguir

coloca em forma de diagrama os métodos de manutenção.




ManutençãoPreventiva

ManutençãoSistemática

ManutençãoCondicional

ManutençãoCorretiva

Manutenção deMelhoria

MANUTENÇÃO

ManutençãoPreditiva

Figura 1.2 – Os tipos de manutençãoFonte: Adaptado de MIRSHAWKA & OLMEDO (1993)

1.3 AS FUNÇÕES DE APOIO DA MANUTENÇÃO

Segundo Xenos (1998), para permitir o gerenciamento eficiente damanutenção deve-se colocar em prática – juntamente com as estratégias demanutenção citadas – algumas funções de apoio importantes. São elas:

1.3.1 Planejamento da manutenção

A elaboração dos planos de manutenção para todos os equipamentos, a partirdos manuais dos equipamentos e dos resultados reais da manutenção, é essencialtanto para a execução de tarefas de manutenção adequadas e no momento certo,quanto para a elaboração do orçamento e para o controle das peças reservas. Osplanos de manutenção definem as necessidades de inspeção, troca de peças erevisão geral, com suas periodicidades.

Para Xenos (1998), planejar a manutenção significa preparar os serviços demanutenção em um determinado período, bem como prever a mão-de-obra,materiais e ferramentas necessários. O planejamento das ações preventivas permiteo dimensionamento correto destes recursos, dando previsibilidade ao processo demanutenção.

Mirshawka & Olmedo (1993) citam ainda que para se ter eficiência e eficáciana organização da manutenção:

• Todo trabalho de manutenção deve ser planejado e ter sua execuçãoprogramada.

• Todo serviço deve ser processado como backlog semanalmente. Defini-se

backlog como o tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar paraconcluir todos os serviços pendentes, com toda sua força de trabalho, e se




não forem adicionadas novas pendências durante a execução dos serviços(BRANCO FILHO, 1996).

• O planejador tem como responsabilidade o backlog e a programaçãosemanal.

• O supervisor tem a responsabilidade pelo trabalho e pela programação diária.

1.3.2 Padronização da manutenção.

Através da elaboração de procedimentos e padrões de execução e inspeção,é possível garantir a qualidade no cumprimento das atividades de manutenção. Aodescrever as tarefas passo-a-passo e ao estabelecer parâmetros para avaliar ascondições dos equipamentos, é possível minimizar o risco de ocorrerem erros. Alémdisso, os procedimentos e padrões escritos são úteis no treinamento dosfuncionários e auxiliam na supervisão das tarefas. A padronização garante aretenção do know how de manutenção na empresa.

Para Xenos (1998), a padronização da manutenção é a utilização dosprocedimentos e padrões técnicos e gerenciais relacionados com as atividades demanutenção, catálogos de peças, padrões de inspeções procedimentos de teste deequipamentos. De forma mais abrangente, é o sistema de elaboração, atualização,arquivamento e controle dos documentos técnicos relativos aos equipamentos.

1.3.3 Peças reservas e almoxari fado.

O objetivo desta função é o de adquirir, armazenar e controlar peças dereposição e materiais de consumo dos equipamentos, conforme suas necessidadesde manutenção preventiva. Esta é uma das funções de apoio mais críticas e quepode dificultar a execução da manutenção se não for gerenciada com eficiência. Obom funcionamento dos equipamentos depende da disponibilidade de peças dereposição de boa qualidade, baixo custo, na quantidade e no momento certo(XENOS, 1998).

1.3.4 Tratamento de falhas de equipamentos.

O Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas visa principalmente o relatoe registro das anomalias e falhas, a identificação de suas causas e o seu bloqueio

através de ações corretivas eficazes. Também permite identificar problemas crônicosde manutenção na área. É necessário buscar exaustivamente a causa fundamentalde todas as anomalias e falhas para que seja possível eliminá-las, evitando suareincidência. Este é um aspecto fundamental de uma boa manutenção.

Para Xenos (1998), estas são as atividades de remoção dos sintomas dasfalhas e identificação de causas fundamentais para estabelecer contra medidasadequadas. Inclui também o registro e análise dos dados sobre as falhas maisfreqüentes e em que equipamentos ocorrem.

1.3.5 Orçamento da manutenção.

A função manutenção está correlacionada com a lucratividade, na medida emque suas ações influenciem a capacidade e os custos de produção. Lucros é uma




função dos custos. Para maximizar lucros, é fundamental entender o comportamentodos custos. Nesse contexto, torna-se essencial o estabelecimento de modelospadronizados para a apropriação, medição, análise e controle dos custos, visandootimizá-los. A ferramenta que centraliza essas informações é o relatório de OS

(ordem de serviço).

Após a realização dos serviços de manutenção é feita a apropriaçãonecessária para a apuração do custo do serviço. Essa apropriação é feita norelatório de OS. As especialidades e tempos de mão-de-obra própria, gastos emcada atividade, compõem a parcela de custos de pessoal; o registro dos materiais esobressalentes utilizados compõem a parcela de gasto de material; os contratos e osserviços de terceiros, compõem a parcela de custo de contratação; os tempos deindisponibilidade dos equipamentos compõem a parcela de faturamento cessante; efinalmente o tempo de vida dos equipamentos das oficinas e gastos de ferramentariacompõem a parcela de depreciação de bens da área de administração (TAVARES,

1996). Essas cinco parcelas, que compõem os custos de manutenção, sãodetalhadas a seguir:

a) Pessoal

• Diretos - Salários e Comissões.• Indiretos - Encargos sociais e benefícios (transporte, alimentação, auxílio

médico/hospitalar/odontológico, moradia, recreação, esportes, auxílio escolaretc.)

• Administrativos - rateio dos gastos das áreas de recursos humanos e

capacitação, em função da quantidade de empregados do órgão demanutenção

b) Material

• Diretos - custo de reposição do material.• Indiretos - capital imobilizado, custo de energia elétrica, armazenamento

(instalações), água e pessoal de almoxarifado.• Administrativos - rateio dos gastos das áreas de compra e administração de

material em função do tempo de ocupação do pessoal para atendimento amanutenção.

c) Serviços

• Diretos - custos dos contratos e custo dos serviços empreitados.• Indiretos - utilidades e serviços utilizados por terceiros e custeados pela

empresa (transporte, alimentação, área ocupada etc).• Administrativos - rateio dos gastos das áreas de administração de contratos,

financeira e contábil em função do envolvimento com os contratos com a áreade manutenção.

d) Depreciação

• Diretos – custo de reposição.• Indiretos – capital imobilizado.




• Administrativos - rateio dos gastos das áreas de contabilidade, controle depatrimônio e compra no levantamento, acompanhamento e aquisição demáquinas e ferramentas para a área de manutenção.

e) Perda de Faturamento

• Diretos – perda de produção.• Indiretos – perda de matéria-prima, perda de qualidade, devolução e

processos.• Administrativos - rateio dos gastos das áreas de controle de qualidade,

vendas, marketing e jurídica em função do envolvimento devido àmanutenção.

Como exemplo, a Figura 1.3 a seguir apresenta a composição média doscustos de manutenção das empresas brasileiras no ano de 2001, onde material eserviço respondem por mais de 50% do custo total.

Material29%

Serviço27%

Outros10%

Pessoal34%

Figura 1.3 - Composição do custo de ManutençãoFonte: Documento Nacional 2001 (Abraman)

1.3.6 Educação e treinamento

É o conjunto de atividades de transferência e prática do conhecimento quevisa a formar pessoal capacitado a desempenhar funções dentro do departamentode manutenção. Com o treinamento inadequado, a manutenção pode acabarintroduzindo falhas nos equipamentos, ao invés de preveni-las (XENOS, 1998).

1.4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA MANUTENÇÃO

Sistema de informação é definido como um conjunto organizado de pessoas,hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta,transforma e dissemina informações em uma organização (O’BRIEN, 2001). A

importância de um sistema de informação em uma empresa está diretamenterelacionada com o envolvimento dos tomadores de decisão e é fundamental para osucesso da empresa e do próprio sucesso dos gestores, isso porque o sistema de




informação permite que as empresas aumentem seus lucros e baixem seus custos(ALBERTÃO, 2001).

O uso de computadores no suporte a processo de negócios teve início na

década de 60, essencialmente com aplicações financeiras. Os equipamentos eramcaros, lentos e tinham capacidade muito limitada. Além disso, a oferta de softwareaplicativo era incipiente, o que obrigava as organizações usuárias a desenvolversuas próprias aplicações. Isso limitou o uso de informática nas áreas de operaçõesquase exclusivamente a controle de estoques. A tecnologia era utilizada para aautomação de processos informacionais que anteriormente eram realizadosmanualmente (COLANGELO FILHO, 2001).

Nos anos 70 os computadores se tornaram mais poderosos e baratos esurgiram os sistemas MRP (materials requeriments planning – planejamento dosrecursos de materiais), voltados para aplicações em empresas manufatureiras,

controlando os estoques e dando apoio as funções de planejamento e controle deprodução e compras (COLANGELO FILHO, 2001). Começaram a surgir também osprimeiros CMMS. Os CMMS, definidos como um grupo de programas e arquivos dedados desenhados para provir ao usuário uma maneira lucrativa de gerenciar dadosde manutenção, materiais e compras (CATO & MOBLEY, 1999), foramdesenvolvidos para organizar e monitorar todas as atividades da funçãomanutenção. Para Mirshawka e Olmedo (1994) as principais vantagens de seimplementar um CMMS são:

1- Sistematizar uma rotina para se cumprir as atividades da manutenção. Comisso tem-se o estabelecimento de uma filosofia de como a manutenção deveoperar;

2- Possibilita o registro mais rápido e padronizado de todas as informações;3- Permite uma análise das informações de manutenção em tempo real;4- Estabelece um método de integração da manutenção com todos os outros

sistemas de informações da empresa;5- Permite a análise do histórico dos serviços para a predição futura do estado

de um equipamento (manutenção preditiva).

Entre as razões descritas incluem-se a redução de documentos em forma depapel e do trabalho administrativo relacionado, além de facilitar o acesso à informação

sobre disponibilidade de materiais, custos por tarefa, setor ou tipo de trabalho,elevando a eficácia do planejamento, programação e acompanhamento de custos.

Para Cato & Mobley (1999) os principais módulos de um CMMS são:

• Módulo de equipamentos – Neste módulo é feito o cadastro dos ativosgerenciados pela manutenção (equipamentos) com suas característicastécnicas e peças sobressalentes.

• Módulo de manutenção preventiva – Neste módulo são criados os planosmestres de manutenção preventiva com tarefas padrões e freqüência das

execuções. As OS’s de manutenção preventiva são originadas do planomestre que, como todo serviço planejado, descreve qual serviço será feito,quem irá fazê-lo e os materiais e ferramentas necessários.




• Módulo de gestão de OS - Este módulo permite a criação, aprovação,planejamento, execução e fechamento das OS’s. As OS’s também sãooriginadas de solicitações de serviço que após aprovadas se transformam emOS’s. As OS’s de manutenção preventiva são geradas automaticamente pelo

sistema, em função de sua freqüência de execução.

• Módulo de inventário – Neste módulo é feito o cadastro e gerenciamento dositens em estoque.

• Módulo de compras e recebimentos – Utilizado pelo departamento decompras, este módulo faz a gestão de todo o processo de compra, desde acriação da SC (solicitação de compras), cadastro de fornecedores até orecebimento do pedido.

• Módulo de mão-de-obra – Neste módulo é feito o registro das informações dopessoal de manutenção, tais como período de trabalho, função, custo-hora. AFigura 1.4 mostra a tela principal de um CMMS, com seus principaismódulos.

S.I.M. /S.I.M. / SistemasSistemas dede InformaçãoInformação nana ManutençãoManutenção

CadastramentoCadastramento

SolicitaçãoSolicitação dede ServiçoServiço

OrdemOrdem dede ServiçoServiço

PadrõesPadrões

GrupoGrupo de Tag’sde Tag’s

ManutençãoManutenção PreventivaPreventiva

Apropriação de Mão de ObraApropriação de Mão de Obra

InventárioInventário

4444LoginLogin

SenhaSenha 4444

SIMULADOR DE UM SISTEMA DESIMULADOR DE UM SISTEMA DEINFORMAÇÃO DE MANUTENÇÃOINFORMAÇÃO DE MANUTENÇÃO

Bem vindo aoBem vindo ao

Entrar

Figura 1.4 - Tela principal de um CMMSFonte: O próprio autor

O Figura 1.5 apresenta a participação por continente no mercado de CMMS e aTabela 1.1 a participação de mercado das principais empresas de CMMS.




Figura 1.5 - Faturamento por continente no mercado de CMMSFonte: TAVARES (1999)

Tabela 1.1 - Participação no mercado mundial das principais empresas de CMMS Empresa % Mercado

Indus International19,6

PSDI 10,9Mincom 8,7Datastream 7,7SAP 6,8Marcam 3,3IFS 3,3Frontec 3,1

Fonte: TAVARES (1999)

1.5 A INFORMATIZAÇÃO DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL

Até a década de 70 os Sistemas de Planejamento e Controle da Manutenção,

no Brasil, eram todos manuais. Em 1964 foi desenvolvido o primeiro programa decomputador, para ser utilizado no planejamento de parada de manutenção naRefinaria de Duque de Caxias – Rio de Janeiro. Já em 1970, Furnas Centrais Elétricasdesenvolveu um software para planejamento e controle da manutenção rotineira. Apartir de então, as empresas passaram a desenvolver internamente os softwares paracontrole da manutenção, que eram processados em máquinas de grande porte. Emmeados da década de 80 surgiram no mercado programas importados, processadosem computadores de médio e grande porte. Com o microcomputador, cresceusensivelmente a oferta de softwares, inclusive por empresas nacionais (PINTO &XAVIER, 1999), como mostra o Quadro 1.1. Em pesquisa realizada em 2001 pela Abraman (Associação Brasileira de Manutenção) mostrada na Tabela 1.2, percebe-se

que a utilização de softwares próprios é cada vez menor, sendo substituídos porpacotes externos.

América do

Norte56%

Europa28%

Ásia eOceania

10%

Américalatina

6%




Tabela 1.2 - Tipos de softwares utilizados na manutenção (%)

Ano PrópriosExternos

Adaptados

Externo

Pacotes

Própriose

Externos

Planilha

Eletrônica

Nãoutiliza

Software

2001 18,59 17,31 19,87 33,33 5,77 5,13

1999 23,85 13,85 26,15 24,62 8,45 3,08

1998 25,19 20,74 11,85 28,15 8,15 5,92

1995 46,89 12,43 16,95 23,73 - -

Fonte: Doc Nacio manumento nal (Abra , 2001)

Nome comercial Empresa

AMOS-D Apectec / Moerbeck ARTEMIS D&ISI AVANTIS-PRO Marcam SolutionsCHAMPS Thornix InformáticaCMC PTCCOMAC DELTA SetUpCOMPASS Boone and MooreCOSWIN Siveco (Protam)ENGEMAN Chips InformáticaGERCOM CompuscienseLS MAESTRO Logical Soft Informática LtdaMAC ACTIVE SAM-Sist. De Automação de ManutençãoMAIN SERVER EngequalMANTEC Semapi SistemasMÁXIMO PSDIMMS Inter-Unde Engenharia QuímicaMP2 Datastream Systems Inc.MS2000 Micro Mains Corp.OOPS Falcon SystemPLACOM Micro ConsultPROTEUS Eagle Technology Inc.

SIAM MR Bachelany Adm. E InformáticaSIEM M&F Consultoria e ProjetosSIGMA PetrobrásSIM Astrein InformáticaSMI SPES Engenharia de SistemasTEROMAN Promon Engenharia / SD ScionTMA-CMMS TMA SystemsULTIMAINT Pearl Computer Systems Inc.

Principa

Quadro 1.1 - is CMMS a venda no BrasilFonte: PINTO & XAVIER (1999)




1.6 SISTEMAS ERP (PLANEJAMENTO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS)

Para Haberkorn apud Barrella (2000), ERP é o termo usado para denominar osoftwa

al comunicação é realizada através de um banco de dados que interage comum co

ata-se de uma arquitetura em que a informação é disponível e

igura 1.6 – Desenho esquemático de uma estrutura de ERP

re multimodular que executa um conjunto de atividades, com o objetivo de

auxiliar a gestão de uma empresa nas importantes fases de seu negócio. Em outraspalavras, ERP caracteriza uma arquitetura de software que facilita o fluxo deinformações entre todas as atividades da empresa.

Tnjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio

em um único ambiente computacional. (CORRÊA apud BARRELLA ,1997). Albertão(2001) define ERP da seguinte maneira:

tr circula por todas as atividades da empresa, tais como logística,manufatura, finanças, recursos humanos; portanto, estamos falandode um sistema integrado de gestão. Utiliza um banco de dados único,operando em uma plataforma comum, interagindo com as diversasaplicações, e integrando todas as operações do negócio em um sóambiente operacional. (ALBERTÃO, 2001).

0

10

20

30

40

50

Semana1 Semana2 Semana4 Semana5

h

s

Utilizada

Disponível

BB CC

A

BB CC

A

MRP

Compras

Planejadas

Produção

Planejada

Parâmetros

Estruturas

Plano Mestre de Produção

Multinível

Códigos de PlanejamentoItens de Planejamento


Multinível


Previsão

de Vendas

Mat. e Rec.Críticos

Análise

Bruta


Multinível



Multinível


Previsão

de Vendas

Mat. e Rec.Críticos

Análise

Bruta

Análise

Bruta

Roteiros

Estoques

Análise

Detalhada

Compras ProduçãoVendas

Reais

Estatísticas Dados Reais Custos

EstoquesContas a

Pagar

Projetos

Manutenção

F Fonte: O próprio autor




1.7 INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS NA EMPRESA

EAI (Enterprise Application Integration – Aplicação de integração Empresarial)é um conjunto de tecnologias que propicia a integração de processos de negócio

suportados por diferentes aplicações (softwares), e aumenta a habilidade de umaorganização em responder e adaptar-se às mudanças.

DataWarehouse Business

Intelligence

Aci onistas/ Invest idores

Executivos daRio Polímeros

Manutenção

CustomerRelationship

Mgt..

Enterprise Application Integration Sales Force Automation

Clientes

Fornecedores

ManufacturingExecutionSystem

SDCDEnterprise Resource Planning

RH

IntegraçãoLogística Outros Sistemas

SupplyChain Mgt.

Gestão Documentos Workflow Gestão Conhecimento

Portal Corporativo

BalancedScorecard

Funcionários daRio Polímeros

C a m a d a

O p e r a c i o n a l

C a m a

d a d e

I n t e g

r a ç ã o

C a m a d a

G e r e n c i a l

P o r t a l

E x t

e r n o

B 2 C

P o r t a l

E x t

e r n o B 2 B

Extract

TransformLoad

MercadoRelatóriosGerenciais

Figura 1.7 – Desenho esquemático de uma estrutura de EAI

.8 O CONCEITO DE BANCO DE DADOS RELACIONAL

Os princípios de modelo relacional foram definidos primeiramente pelo Dr.E.FCodd

s RDBMs (relational database management systems) em breve se tornarammuito

1.8.1 Defin ição de banco de dados relacional

Um BDR (banco de dados relacional) usa relações ou tabelas bidimensionaispara a

Fonte: Accenture

1

em 1970 em um estudo chamado “A relational model of data for large shareddata banks”. Nesse estudo foi proposto o modelo relacional de sistemas de banco dedados. Os modelos mais populares usados naquele tempo eram hierárquicos derede ou mesmo de estrutura de dados de arquivos simples.

Opopulares, especialmente pela facilidade de uso e flexibilidade na estrutura. Além disso, vários fornecedores inovadores como a Oracle® ofereciam o RDBM comum conjunto eficiente de desenvolvimento de aplicações e produtos para usuários,formando uma solução completa.

rmazenar informações. Por exemplo, você pode armazenar informações sobretodos os funcionários da manutenção. Em um BDR são criadas tabelas para se

armazenar os dados.




.8.2 Terminologia de banco de dados

Um banco de dados relacional pode conter uma ou mais tabelas. Uma tabelaé uma

. Uma linha

Figura 1.8 – Tabelas de um banco de dadosFonte: Adaptado de Kochhar (1999)

1

estrutura de armazenamento básica de um RDBMS. Ela armazena todos osdados necessários sobre algo do mundo real. A figura anterior mostra o conteúdo darelação ou tabela FUNC.

1 simples ou dupla que representa todos os dados necessários para um

. Uma coluna

funcionário específico. Cada linha de uma tabela deve ser identificada por umachave primária, que não permite linhas duplicadas. A ordem das linhas não éimportante; especifique essa ordem quando os dados forem recuperados.

2 ou atributo que contém o número do funcionário, que é também a

. Uma coluna que não é um valor de chave. Uma coluna representa um tipo de

. Uma coluna que contém a especialidade, que é também uma chave estrangeira.

. É possível encontrar um campo

chave primária. O número do funcionário que identifica um único funcionário natabela FUNC. Uma chave primária deve conter um valor.

3dado em uma tabela; no exemplo, o nome de todos os funcionários. A ordem das

colunas não é importante durante o armazenamento de dados; especifique essaordem quando os dados forem recuperados.

4Uma chave estrangeira é uma coluna que define como as tabelas se relacionamuma com as outras. Uma chave estrangeira se refere a uma chave primária ou auma chave exclusiva em outra tabela. No exemplo E.ESP identifica comexclusividade uma especialidade da tabela ESP.

5 na interseção entre uma linha e uma coluna.Só

. Um campo pode não conter nenhum valor (o valor é nulo).

E.ESP E.DESCRIÇÃO F.MAT F.NOME E.ESPINS INSTRUMENTISTA 4567 JOÃO DA SILVA INS

MEC MECÂNICO 2345 PEDRO LIMA MECENC ENCANADOR 5600 JONAS MELO MEC

ELE ELETRICISTA 3498 FLÁVIO CRUZ ELE

Nome da tabela: ESP Nome da tabela: FUNC

B NCO DE

D DOS

pode haver um valor nesse campo.

6




Cada tabela contém dados que descrevem exatamente uma entidade. Porexemplo, a tabela FUNC contém informações sobre funcionários. As categorias dedados são listadas ao longo da parte superior de cada tabela e os casos individuaissão listados abaixo da tabela. Usando o formato de tabela, você pode visualizar,

entender e usar informações imediatamente. Como os dados sobre entidadesdiferentes são armazenados em tabelas diferentes, talvez você precise combinarduas ou mais tabelas para responder a uma pergunta específica. Por exemplo,talvez você queira saber a especialização de um funcionário. Nesse cenário vocêprecisa de informações da tabela FUNC e da tabela ESP (vide figura a seguir).

Um RDBMS permite relacionar os dados de uma tabela aos dados de umaoutra usando as chaves estrangeiras. Uma chave estrangeira é uma coluna ou umconjunto de colunas que se refere a uma chave primária na mesma tabela ou emoutra tabela.

Nome da tabela: FUNC Nome da tabela: ESPF.MAT F.NOME E.ESP E.ESP E.DESCRIÇÃO4567 JOÃO DA SILVA INS INS INSTRUMENTISTA

2345 PEDRO LIMA MEC MEC MECÂNICO

5600 JONAS MELO MEC ENC ENCANADOR

3498 FLÁVIO CRUZ ELE ELE ELETRICISTA

Chave primária Chave primáriaChave estrangeira

Figura 1.9 – Relacionamento entre tabelas

Fonte: Adaptado de Kochhar (1999)

O recurso de relacionar dados de uma tabela a dados de outra permiteorganizar informações em unidades gerenciáveis separadas. Ë possível manterlogicamente os dados dos funcionários separados dos dados das especialidadesarmazenando-os em uma tabela separada.

Figura 1.10 – Sistema de gerenciamento de banco de dados relacional

Servidor

Tabelas de usuários Dicionário de dados

Clientes

Fonte: Adaptado de Kochhar (1999)




CAPÍTULO 2 - O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃODO SIM

Neste capítulo são apresentadas as etapas de uma implementação desistema, conforme esquematizado na figura a seguir:

1. Planejamento2. Desenho/redesenho de processo3. Cadastramento básico4. Treinamento5. Produção assistidas

2.1 O PLANEJAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO

Segundo Cato & Mobley (1999), desenvolver um planejamento para aimplementação e segui-lo são os 2 principais fatores que garantem o sucesso da suaimplementação e proporcionam a infra estrutura necessária para que esse sucessose perpetue ao longo de sua utilização. A figura a seguir apresenta um cronogramade implementação de um CMMS em uma indústria petroquímica. Vamos entãoanalisar suas etapas.

Figura 2.1 – O processo de planejamentoFonte: O próprio autor




2.2 O DESENHO / REDESENHO DO PROCESSO

Colangelo Filho (2001) chama de processo o conjunto de atividades que levaa um resultado predefinido (ex: controle de OS). Domínio ou macroprocesso é um

conjunto de processos de mesma natureza (ex: gestão da manutenção). Umprocesso é composto por atividades, que é um conjunto de tarefas rotineiras. Umexemplo de atividade é aprovação da OS. As tarefas são passos necessários paracompletar uma atividade, como, por exemplo: preencher a OS.

Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho notempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramenteidentificados, enfim, uma estrutura para ação (DAVENPORT apud LEAL, 2003). Oprocesso também pode ser encarado como um grupo de tarefas interligadaslogicamente, que utiliza os recursos da organização para gerar os resultadosdefinidos, de forma a apoiar os seus objetivos (HARRINGTON apud LEAL, 2003).

Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento depossíveis soluções de melhorias a processos, segundo Barnes apud Leal (2003).São eles:

• Eliminar todo trabalho desnecessário;• Combinar operações ou elementos;• Modificar a seqüência das operações;• Simplificar as operações essenciais.

No processo de serviço, a idéia de valor que o cliente faz é variável (ADAIR eMURRAY apud LEAL, 2003). Assim sendo, o foco voltado para o cliente e ainovação em todos os setores tornam se os principais atributos que descrevem aempresa que maximiza o valor do cliente. Com isso, para a organização prosperar,ela deve superar o valor mínimo aceitável, pois se igualar a este valor estará apenassobrevivendo, enquanto que o fracasso inevitável estará reservado àquelas queficarem aquém do valor esperado pelo cliente.

A literatura apresenta algumas técnicas de mapeamento com diferentesenfoques. A correta interpretação destas técnicas torna-se fundamental no processode mapeamento. Estas técnicas são:

• Fluxograma / Mapofluxograma (BARNES apud LEAL, 2003): técnica para seregistrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolospadronizados. A representação do fluxograma do processo em uma planta deedifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve caracteriza ummapofluxograma;

• IDEF3 (Tseng et al., 1999): diagramas que representam a rede de“comportamentos” do cliente;

• UML (Booch et al., 2000): fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre ao

longo do tempo.




Em sua obra clássica Motion and Time Study, cuja primeira edição ocorreuem 1937, Barnes descreve em seu trabalho o fluxograma do processo, ou gráfico dofluxo do processo, a fim de se tornar possível uma melhor compreensão de

processos e sua posterior melhoria.

A figura a seguir apresenta um mapeamento de processo realizado durante aimplementação de um CMMS na planta da Rio Polímeros, no Rio de Janeiro.

Figura 2.2 – Fluxograma de processo

Fonte: Sigga e Riopol

Redesenho de processo significa um redesenho total de toda a extensão doprocesso e pode promover melhoria radical de processo (50% ou mais). Talredesenho requer análise do modelo de processo nos níveis altos da hierarquia daorganização tal como pesquisa para identificar onde tecnologia da informação podeser usada para eliminar inteiramente algumas atividades do processo.

O mesmo deve ser realizado quando há suporte dos dirigentes, quando oprocesso a ser redesenhado é crítico para o alcance dos objetivos da organização equando há coordenação de reengenharia apropriada.




2.3 O CADASTRO BÁSICO

Para iniciar a operação do seu sistema, algumas tabelas devem ser

preenchidas com valores padrões. As principais serão citadas a seguir .

igura 2.3 - Tela de cadastro básico de um CMMS

.3.1 Sistema operacional

É o conjunto de equipamentos necessários para a realização de uma funçãoespec

CÓDIGO DESCRIÇÃO

F

S.I.M. /S.I.M. / SistemasSistemas dede InformaçãoInformação nana ManutençãoManutenção

CadastramentoCadastramento

SolicitaçãoSolicitação dede ServiçoServiço

OrdemOrdem dede ServiçoServiço

PadrõesPadrões

GrupoGrupo de Tag’sde Tag’s

ManutençãoManutenção PreventivaPreventiva

Apropriação de Mão de ObraApropriação de Mão de Obra

InventárioInventário

Sistema OperacionalFamília de EquipamentoEquipamentoTag

EstratégiasPrioridade de ProgramaçãoPrioridade de ExecuçãoStatusEmpresaEspecialidadeMão de ObraMaterial e Ferramenta

Árvore de Falha

Fonte: O próprio autor

2

ífica dentro da unidade industrial, organizados de maneira lógica na forma de

uma hierarquia ou uma rede.

Un1 Unidade operacional 1Un2 Unidade operacional 2Un3 Unidade operacional 3

Quadro 2.1 – Tabela de sistema operacional

A figura a seguir exemplifica uma tela de cadastro geral de um CMMS.





S.I.M. /S.I.M. / CadastroCadastro / / SistemaSistema OperacionalOperacional

SistemaSistema OperacionalOperacional

UNIDADE DE PRODUÇÃO 3SOP3



DescriçãoCódigo




DescriçãoCódigo

Figura 2.4 - Tela de cadastro básico de sistema operacional de um CMMSFonte: O próprio autor

2.3.2 Família de equipamento

Identificação funcional do equipamento.

CÓDIGO DESCRIÇÃOBBC Bomba centrífugaCOM CompressorVEN Ventilador

Quadro 2.2 – Tabela de família de equipamentoFonte: O próprio autor

2.3.3 Equipamento e TAGsEquipamento é o objeto físico individual, mantido como unidade autônoma em

uma instalação, que realiza uma atividade que justifique a existência de históricos demanutenção e de custos e a sistematização de planos de manutenção. Já alocalização ou TAG é o local onde se encontra fisicamente instalado o equipamentona área. Por quê construir uma árvore de equipamentos? Porque nos permitevisualizar:

1. Os filhos, o(s) pai(s) e o caminho para as posições;2. A posição de um determinado equipamento;

3. O equipamento instalado em uma certa posição;4. Os sistemas a que uma posição ou equipamento pertencem e quais serãoafetados pelo serviço em um equipamento naquela posição;




5. Todas as OS’s e Planos de Preventiva para uma posição selecionada ouum certo equipamento;

6. Uma variedade de informações de rolagem de custos e utilização derecursos humanos e materiais;

7. Rastreabilidade de um equipamento na planta e fora dela;8. Monitorar o histórico de serviços nas posições e nos equipamentos nelasinstalados.

Existem 2 modelos de se construir essa árvore:

Opção de montagem 1

• Criar posições operacionais (tags) e associar cada equipamento a umaposição;

• As relações hierárquicas são determinadas pelas conexões entre os

registros de posições operacionais.

LocalizaçãoPai

LocalizaçãoFilho 1

Equipamento 2

Equipamento 1

Localização

Filho 2

LocalizaçãoPai



Equipamento 2Equipamento 2

Equipamento 1Equipamento 1

Localização

Filho 2

Localização

Filho 2

Figura 2.5 – Opção de hierarquia 1Fonte: O próprio autor

Opção de montagem 2

• Criar uma posição operacional (tag) e associar o nível mais alto de umahierarquia de equipamentos com a posição;

• As relações hierárquicas são determinadas pelas conexões entre osregistros de equipamentos.

LocalizaçãoLocalizaçãoPaiPai

EquipamentoEquipamentoPaiPai

EquipamentoEquipamentoFilho 1Filho 1

EquipamentoEquipamento

Filho 2Filho 2

LocalizaçãoLocalizaçãoPaiPai






Filho 2Filho 2


Filho 2Filho 2

Figura 2.6 – Opção de hierarquia 2Fonte: O próprio autor




Exemplo de relação TAG e equipamento

Figura 2.7 – TAGs e equipamentos

.3.4 Estratégias

Já exploradas no item 1.2 , podemos ter o seguinte cadastro

CÓDIGO DESCRIÇÃO

Equipamento25076 = Bomba centrífuga, marca, modelo

25075 = Motor,marca, modelo

1-C-D-06-BB04 = Bomba de circulação do cozinhador NR 4Localização

Celulose

Cozimento Descontínuo

Cozimento

Cozinhador Nº 4

Celulose

Cozimento Descontínuo

Cozimento

Cozinhador Nº 4


2

CO CorretivaCOE e emergênciaCorretiva d

COU Corretiva de urgênciaPV PreventivaPVC e condiçãoPreventica dPD PreditivaME MelhoriaOF Serviço de oficina

Quadro 2.3 – Tabela d

.3.5 Priori dades

Serão exploradas no capítulo 6.

e estratégiasFonte: O próprio autor

2




2.3.6 Status (ou s ituação)

Situação em que se encontra a OS ao longo de sua vida.

CÓDIGO DESCRIÇÃO AAPRV Aguardando Aprovação APRV Aprovada APROG o Programação Aguardand AREC Aguardando RecursoPROG ProgramadaEXEC Em ExecuçãoCOMP CompletadaFECH FechadaCANC Cancelada

Quadro 2.4 – Tabela d

.3.6 Empresa

Cadastramento das empresas prestadoras de serviço.

CÓDIGO DESCRIÇÃO

e statusFonte: O próprio autor

2

CEGELEC CegelecJPMAN JP ManutençãoSIEMENS Siemens

ABB ABB ServiceQuadro 2.5 – Tabela d

.3.7 Especialidade

Área de atuação da mão-de-obra ou especialidade do serviço a ser

CÓDIGO DESCRIÇÃO

e empresaFonte: O próprio autor

2

executado

MEC Mecânica

ELE ElétricaINS InstrumentaçãoCALD Caldeiraria

Quadro 2.6 – Tabela de especialidade

.3.8 Mão-de-Obra

São cadastrados todos os funcionários e suas correspondentes


2

especialidades, já previamente cadastradas na tabela de especialidade.




CÓDIGO DESCRIÇÃO ESPECIALIDADE4567 JOÃO DA SILVA INS2345 PEDRO LIMA MEC5600 JONAS MELO MEC

3498 FLÁVIO CRUZ ELEQuadro 2.7 – Tabela d

.3.9 Material e ferramenta

Os materiais e ferramentas são cadastrados na mesma tabela. O processo

e mão-de-obraFonte: O próprio autor

2

é similar ao cadastro do equipamento, onde são criadas famílias de itens e seusrespectivos atributos.

igura 2.8 – Tela de item mestre do CMMS MAXIMO versão 5.2

.3.10 Árvore de falha

Uma “Árvore de falha” é o nível mais alto de uma hierarquia de falha. A“Hiera

FFonte: MRO software

2

rquia de Falha” é usada para controlar as causas das falhas e suas soluções.

Uma “Hierarquia de Falha” padrão é sub dividida em quatro níveis:




1. Classe de Falha – A “Classe de falha” é a família dos equipamentos (Ex.bomba centrífuga, motores de corrente contínua, etc.) e seráautomaticamente preenchida pelo sistema.

2. Problema – É a primeira visão do solicitante mediante a uma falha. (Ex.vazamento de óleo, vibração excessiva, curto circuito, etc.). Será preenchidopelo solicitante através de uma lista de valores fornecida pelo sistema.

3. Causa – É o que originou o “problema”. (Ex. o que causou vazamento de óleona bomba foi selo mecânico danificado, então a “Causa” será “Selo MecânicoDanificado”). Este campo será preenchido pelo planejador no ato daconclusão da “OS” através de uma lista de valores fornecida pelo sistema, eposterior análise da Engenharia de Manutenção.

4. Solução – É a ação tomada para a “Solução” do “Problema”. (Ex. seguindo o

exemplo acima do selo danificado, a ação foi substituir o selo, portanto asolução é “Substituído”). Este campo será preenchido pelo planejador no atoda conclusão da OS através de uma lista de valores fornecida pelo sistema.

Classe deFalha

Descrição Classe deFalha

Problema Descrição Problema Causa Descrição Causa ReparaçãoDescriçãoReparação

BOCENT Bomba Centrífuga PMBEDRBaixa Eficiência por Desgaste doRotor

CMABRA Abrasão AMREPR Reparado


CMABRA Abrasão AMSUBS Substituído

BOCENT Bomba Centrífuga PMVBDB Vibração por Desbalanceamento CMBALI Balanceamento Incorreto AMBALD Balanceado


CMCAVI Cavitação AMREPR Reparado

BOCENT Bomba Centrífuga PMFPEQFalha na Partida por EixoQuebrado

CMCAVI Cavitação AMREPR Reparado

BOCENT Bomba Centrífuga PMFPEQFalha na Partida por EixoQuebrado

CMCAVI Cavitação AMSUBS Substituído

Quadro 2.8 – Tabela de classe de falha de bomba centrífugaFonte: O próprio autor

2.4 TREINAMENTO

Este assunto será abordado no capítulo 9

2.5 PRODUÇÃO ASSISTIDA

Nesta etapa é feita a homologação do sistema, através de um roteiro de teste,onde todas as funcionalidades do sistema são testadas. Uma vez homologado, édado início ao acompanhamento da operação do CMMS, que pode levar de umasemana à um mês.




CAPÍTULO 3 - O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O processo de planejamento é de responsabilidade do grupo deacompanhamento da manutenção (Engenharia) e compreende as atividadesindicadas na Figura 3.1 a seguir.

CLASSIFICAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS

CARACTERIZAÇÃO DOS TIPOSDE FALHAS

DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

DETALHAMENTO DAS AÇÕES

DEFINIÇÃO DOS RECURSOS

PROCESSO DEPLANEJAMENTO

Figura 3.1 – O processo de planejamento


3.1 CLASSIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

O objetivo da classificação dos equipamentos é o de agrupá-los de acordocom a influência de suas falhas para o processo produtivo, qualidade do produto,segurança de pessoas, danos ao meio ambiente e custo de produção.

A classificação é efetuada para cada equipamento, através de umalgoritmo, apresentado na Figura 3.2, em que 7 quesitos são avaliados e deacordo com estas avaliações cada equipamento é inserido nas classes A, B ou C.

Esta atividade deve ser coordenada pelo acompanhamento da manutenção(engenharia), porém deve ter a participação de toda a equipe de produção, poisdefinirá uma hierarquia entre os diversos equipamentos, instrumentos e sistemas,visando a definição de prioridades para execução de serviços, análise de resultadose implementações de melhorias.




igura 3.2 – O processo de classificação de equipamentos

s equipamentos classe A são os mais críticos da planta industrial, sendoque p

avaliação destes quesitos necessita o comprometimento de todo o gruporespon

1 SEGURANÇA E RISCOSPARA O MEIO AMBIENTE

2 e 3

LEGENDA 1 QUALIDADE DO1- ALTA PRODUTO2- MÉDIA 2 e 33- BAIXA

1

2 e 3

N S

1 e 2 TEMPO DEREPARO

3

1 CUSTO DEREPARO

2 e 3

1 e 2 FREQÜÊNCIADE FALHA

3

PROCESSO DE CLASSIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

PRODUÇÃO

EQUIPAMENTO

RESERVA

CB A

FFonte: O próprio autor

Oara ser assim classificado, o equipamento precisa ser avaliado em pelo

menos 1 dos 3 primeiros quesitos, com avaliação 1, isto é, alta influência de suafalha à segurança e riscos ao meio ambiente ou à qualidade do produto ou àprodução, e não possuir equipamento reserva, no caso dos 2 últimos quesitos.

Asável pela avaliação. Para os equipamentos que não obtiverem a

classificação A, será efetuada a avaliação dos 3 últimos quesitos do algoritmo, para adefinição entre as classes B e C. A avaliação destes 3 últimos quesitos deverá serbaseada em históricos de manutenção ou experiências pessoais dos integrantes do

grupo de avaliação. Como base para estas avaliações é utilizado quadro constanteda tabela a seguir.




Tabela 3.1 – Quesitos para classificação de equipamentosQUESITO Avaliação 1 Avaliação 2 Avaliação 3

Tempo médio de reparo > 12 hs > 2 hs e

< 12 hs

< 2 hs

Custo médio de reparo > R$ 5.000,00 > R$ 2.000,00e< R$ 5.000,00

< R$2.000,00

Freqüência de falhas < mensal < 6 meses e> mensal

> 6 meses

F

equipamentos pelas classes deverá se aproximar dadistribuição proposta a seguir, para que possa ser prestada maior atenção aosequipa

Classe B: 30%

3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS FALHAS

fetuada para cada equipamento (pelaEngenharia) baseada em históricos de manutenção, documentação técnica eexperi

onte: O próprio autor

A distribuição dos

mentos classe A, que são os equipamentos críticos.

- Classe A: 20%-

- Classe C: 50%

A caracterização de falhas é e

ência pessoal de acordo com a seguir.

Tabela 3.2 – Caracterização das falhasSINTOMA

FREQÜÊNCIADETECTÁVEL NÃO DETECTÁVEL

ALTA 11 12BAIXA 21 22


ão de alta freqüência de falhas são utilizadas asavaliações 1 e 2 da classificação de equipamentos, sendo a avaliação 3 utilizadapara a

nho inadequado do equipamento, que implica na paradaimediata do mesmo, por não atendimento a performance prevista no projeto

• deuma futura falha, podendo o equipamento operar por um período determinado,

• entos, por meio de instrumentos, ou

inspeções com a utilização do tato, da audição, do olfato ou visuais, quepermitem a identificação de defeitos durante a operação de equipamentos.

Para caracterizaç

caracterização de baixa freqüência. Neste ponto cabe a inclusão de

algumas definições:• Falha - Desempe

ou colocar em risco a sua integridade ou de pessoas ou do meio ambiente.

Defeito - Desempenho inadequado do equipamento, que permite a previsão

antes de alcançar as condições de falha.

Sintoma - Sinais detectáveis nos equipam




A detecção de sintomas não se refere apenas aos obtidos através do usoanalisadores de vibração, instrumentos para termografias ou outros, mas

luem também qualquer meio de inspeção que detecte defeitos, comodeinc porexemplo, a verificação de vazamentos de maneira visual, ou a detecção de

vibraç

mbém chamadas de tipos deanutenção, são na verdade os diversos motivos pelos quais se decide iniciar

gias de manutençãoestão relacionadas na tabela a seguir.

ão ou aumento de temperatura através do tato. Estas inspeções requeremuma certa experiência, porém são mais ágeis e não oneram os custos com aaquisição de uma grande quantidade de instrumentos. Esse assunto é maisexplorado no item 3.7 (Manutenção preditiva).

3.3 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO

As estratégias de manutenção, tamas atividades de reparos dos equipamentos. As estraté

Tabela 3.3 – Estratégias de manutenção

CÓDIGOS DESCRIÇÃOI CORRETIVAII PREDITIVAIII PREVENTIVAIV MELHORIA


Novas definições relação a AÇÃO DE REPA

- Estratégia na qual a ação de reparo é efetuada sempreapós a falha, isto é, o motivo da ação é a falha.

PREDITIVA - Estratégia na qual não existe a ação de reparo. A ação

a detecção do defeito,fazendo com que a ação se antecipe a falha.

•

menor que esta vida útilprevista, no qual devem ser efetuados os reparos, isto é, o motivo da

•

os, não de reparo, isto é, o motivo da ação éo de melhorar os índices de desempenho do equipamento.

Nã

devendoestratégia preventivaé a possibilidade de planejamento do reparo, possibilitando a prévia definição do

, em RO:

• CORRETIVA

•

de reparo é efetuada sempre após a detecção de sintomas de umdefeito pela preditiva, isto é, o motivo da ação é

PREVENTIVA - Estratégia na qual a ação de reparo é efetuadasempre a partir de um plano, que através do conhecimento da vida útil

do equipamento define um intervalo de tempoação são as definições contidas no plano, também fazendo com que aação se antecipe a falha.

MELHORIA - Estratégia na qual a ação é efetuada para melhorar odesempenho do equipamento, nesse caso a ação é de alteração deprojeto ou de procediment

o existe uma estratégia que seja melhor para todos os equipamentos,

ser analisado cada caso, para que seja possível a definição damais adequada. A grande vantagem das ações de preditiva e




detalhamento das ações, de materiais e recursos necessários, e da programação. Aanálise dos equipamentos que definem a estratégia a ser utilizada é efetuada, apartir da classificação dos equipamentos e das suas características de falhaconforme a tabela abaixo.

Tabela 3.4 – Definição das estratégiasCLASSE

FALHAS A B C

11 I ou II e IV I e IV I e IV12 I e IV I e IV I e IV21 II II ou I I22 III III ou I I

Fonte: O própr

Considerações sobre a Tabela 3.4:

A) Independente da classe, um equipamento com alta freqüência de falhas necessitade uma ação de melhoria para redução da freqüência

) A ação de melhoria tem como um de seus objetivos reduzir a freqüência de

ão de obra que seria ocupadaara reparos em equipamentos classe C.

tempo de planejamento para execução doparo.

não existe.

s gerais, na manutenção temos 4 tipos de padrões:

2. Tarefas de troca de peças / equipamentos;

. Plano de manutenção - a freqüência das tarefas acima são a sua base

io autor

Bfalhas, possibilitando a utilização de estratégias de preditivas e preventivas para osequipamentos classe A e B e a disponibilização de mp C) Em alguns casos de altas freqüências de falhas, mesmo que o sintoma de defeito

seja detectável, não adianta a utilização de preditiva ou preventiva, pois o tempopara o equipamento falhar é menor que ore D) Para equipamentos classe C ou alguns B's, a utilização de preditiva ou preventivanão é compensatória em termos de custo já que a perda de faturamento pela paradada planta E) A classificação de equipamento, a caracterização de falhas e a definição deestratégias devem ser revistas durante as análises de resultados e após a execuçãode melhorias.

3.4 DETALHAMENTO DAS AÇÕES E PADRONIZAÇÃO

Em linha

1. Tarefas de inspeção - lista de inspeção;

3. Tarefas de revisão / reparo;4

(citado no tópico anterior).




As listas de inspeção (OS's de inspeção de rota) devem detalhar:

Itens a inspecionar;Locais a serem inspecionados (se possível inserir figuras ou croquis);

• Parâmetros a serem medidos;ção;

;uipamentos (carga, rotação, etc.);

das quando os parâmetros estiverem fora dos.

fiabilidade,pois é ter

pontos marcados para verificar o aquecimento e para auscultar com o estetoscópio.s padrões de troca e de revisão devem contemplar:

• Métodos de teste em vazio (inclui padrão de avaliação);

íticas. Por exemplo:as tarefas em que ocorrem mais erros, as mais repetitivas, as que envolvem maiornúmer os fabricantes,

os resultados reais e na experiência das equipes de manutenção e operação.

artesais importantes e mais consultadas dos manuais em língua estrangeira sejam

traduz

o de PREVENTIVA definindo as ações a serem efetuadas e suaseqüências, sendo de responsabilidade do grupo de Engenharia.

dos manuais dosfabricantes dos equipamentos. As ações devem ser efetuadas em intervalosregula

••

• Métodos da inspeção;

• Parâmetros de avalia• Dispositivos de medição;• Critérios de julgamento• Condições de utilização dos eq• Providências a serem toma

limites especificados

Caso estas listas não estejam detalhadas, a inspeção perde a con feita no sentimento do inspetor. Por exemplo: em um rolamento deve-se

O

• Procedimentos de troca ou de revisão;• Pontos importantes (padrão de precisão de alinhamento e ajustagem,

cuidados em relação à segurança, etc.);

• Registro dos resultados;• Registro do estado de degradação das peças (quantificação)

Deve-se iniciar a elaboração dos padrões pelas tarefas cr

o de pessoas. Os padrões devem ser baseados nos manuais dn

O pessoal de manutenção deve ser treinado para que execute suas tarefascom base nos padrões e manuais dos fabricantes (se necessário) e os supervisoresdeverão ser orientados para garantir que isto seja feito. Sugere-se que as pm

idas para o português, permitindo sua utilização por todo o pessoal demanutenção.

O detalhamento das ações, na fase de planejamento da manutenção, podeser dividido em macro e micro detalhamento. O macro detalhamento se refere àsações do planfr

O macro detalhamento deve elaborar também os planos de LUBRIFICAÇÃO

e PREDITIVA, com as respectivas freqüências de execução. Estas ações devem serdefinidas a partir dos históricos dos equipamentos e de indicações

res, menores que as vidas úteis das várias partes.




O macro detalhamento descreve "O QUE FAZER", conforme exemplo aseguir:

- Alinhar tubulão do calcinador.

Trocar e revisar atomizador.

Limpar e calibrar sensor de Ph.

vitados exageros comuns nestes planos, Muitas vezes ações que tem comoalhas tem como resultado a introdução de defeitos

tendia evitar. Este fato é explicado pela Figura 19 aseguir, que é conhecida como curva da banheira.

fase intermediária verifica-se que o número de falhas é extremamente reduzido,voltan

-- Limpar e regular os componentes de gaveta de comando elétrico.-

S.I.S.I.M. /M. / PadrãoPadrão

Co o ?Como ?

Figura 3.3 – Tela de padrão do SIMFonte: O próprio autor

Deve se ter atenção na definição destas ações de preventiva, para seremeobjetivo evitar a ocorrência de f

que se preque levam as falhas

Esta curva é apresentada com o eixo das abscissas representando o tempo eas ordenadas o número de falhas de um conjunto de peças ou de equipamentosiguais, que são acompanhados durante a sua vida útil. Verifica-se na fase inicial deoperação, um número elevado de falhas, o que se chama mortalidade infantil. Na

do a se elevar na fase final da curva.

Em manutenções preventivas, partes são substituídas ou desmontadas para

inspeção e depois remontadas. Estas ações fazem com que as partes novas ouremontadas reiniciem a sua CURVA DA BANHEIRA, o que possibilita falhas logo aoreiniciar-se a operação. Este fato é chamado de re-serviço, já que um novo reparo é

m

3:00LIMPAR BANDEJAS DOS FILTROS COM HIDROJATO100:30RETIRAR CURVA DOS COLETORES5

DuraçãoTarefaSeq.

3:00LIMPAR BANDEJAS DOS FILTROS COM HIDROJATO100:30RETIRAR CURVA DOS COLETORES5

DuraçãoTarefaSeq.

1

1

Quantidade

3:00

0:30

Duração

ENCANADOR

ENCANADOR

Descrição

90,00ENC10

15,00ENC5

CustoEspecialidadeSeq.

1

1

Quantidade

3:00

0:30

Duração

ENCANADOR

ENCANADOR

Descrição

90,00ENC10

15,00ENC5


RecursosRecursos

MãoMão--dede--obraobra

1

1

Quantidade

MÁQUINA DE HIDROJATO

KIT DE LIMPEZA DE FILTRO

Descrição

0,00MAQHID10

40,00M-00002310

CustoMaterialSeq.

1

1

Quantidade

MÁQUINA DE HIDROJATO

KIT DE LIMPEZA DE FILTRO

Descrição

0,00MAQHID10

40,00M-00002310

CustoMaterialSeq.Material e FerramentaMaterial e Ferramenta

PV-0045CóCó mpPADRÃO LIMPEZA DE FILTROS BHSddigo do Padrãoigo do Padrão




efetuado. Este fenômeno não invalida as ações de preventiva, porém devem sertomad

ferramentas e equipamentos necessários.

micro detalhamento é elaborado na forma de procedimentos, sendorespon

xecutantes, apresentando as principaisdificuldades na execução dos serviços e introduzindo as soluções encontradas nocampo

, PREDITIVA e LUBRIFICAÇÃO. Devemer definidos os recursos necessários a execução dos serviços previstos nestes

No plano de PREVENTIVA, a partir dos detalhamentos das ações, estes

recurs evistos. No plano de PREDITIVA, devem ser previstos apenasos recursos para execução das inspeções, ficando o detalhamento e a definição derecurs defeitos, pela programação. Já no

os os cuidados nas fases de planejamento e execução para não seremintroduzidos novos defeitos ou ações desnecessárias. Alguns profissionaisdenominam tais ações desastrosas de manutenção "DESTRUTIVA".

Figura 3.4 – Curva da banheira Fonte: O próprio autor

O micro detalhamento se refere à descrição de ações em nível de "COMOFAZER", detalhando-se os serviços de maneira mais minuciosa, definindo

NÚMERODE FALHAS MORTALIDADE VIDA ÚTIL ENVELHE-

INFANTIL CIMENTO

TEMPO

Osabilidade da Supervisão de Execução os treinamentos necessários. A

Engenharia coordena todo o processo, sendo que a elaboração dos procedimentosdeve ter uma intensa participação dos e

, com seus conhecimentos práticos.

3.5 DEFINIÇÃO DE RECURSOS

A atividade de definição de recursos complementa o detalhamento de ações,na elaboração dos planos de PREVENTIVAsplanos em termos de

- Mão de Obra;- Serviços de Terceiros;- Materiais, Equipamentos e Ferramentas.

os devem ser pr

os para as ações resultantes da detecção de




plano de LUBRIFICAÇÃO, devem ser previstos os recursos para sua execução.Serviç

- Para completar a mão de obra necessária.

PREVENTIVA e deLUBR 3.6 MA

al de Manutenção Preventivaigura 3.5). Nesse cronograma devem constar:

1. As unidades/setores onde é realizada manutenção preventiva, subdividido

XIMO por especialidade.

os de terceiros devem ser previstos nos planos, quando:

- A execução dos mesmos for esporádica;

- A execução necessitar mão-de-obra especializada;- A execução necessitar equipamentos/ferramentas de uso esporádico e dealto custo;

Os materiais a serem usados nos planos deIFICAÇÃO devem ser definidos e quantificados.

NUTENÇÃO SISTEMÁTICA NO SIM

O plano de manutenção preventiva pode ser controlado em uma planilha a

parte do SIM, em excel, intitulada de Cronograma Anu(f

em sistemas de produção;2. A duração da preventiva e a quantidade de preventivas por ano;3. O código do plano de preventiva no MA

Unidade Sistema Código Horas Paradas Horas MesesParadas por Ano /Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

120 Alumina 16 10 3 30 10 10 10HCCP 10 10 3 30 10 10 10

130 Cogel 07 10 4 40 10 10 10 10Nay 06 10 4 40 10 10 10 10S-1307 Dr.M 32 8 4 32 8 8 8 8

140 Cloreto de amonia 08 8 3 24 8 8 8 8140.1 Troca Iônica 01T 10 4 40 10 10 10 10

Secagem 01S 12 2 24 12 12Calcinação 01C 30 2 60 30 30

140.2 Troca Iônica 02T 10 4 40 10 10 10 10Secagem 02S 12 2 24 12 12Calcinação 02C 30 2 60 30 30

150 In 09I 10 6 60 10 10 10 10 10 10Out 09O 10 6 60 10 10 10 10 10 10

10 10 10 1012 12

30 30180 Centrifuga - In 31I 12 4 48 12 12 12 12

Coluna - Out 31O 24 2 48 24 24350 Natal - Sulfato de Al. 15 10 3 30 10 10 10

Boc 13 10 3 30 10 10 10Caulim 12 10 6 60 10 10 10Cloreto Terras Raras 14 10 3 30 10 10 10

510 BO-5101A 03 120 1 120 120 8BO-5101B 04 120 1 120 120 8

580 DE-5801A 33 16 3 48 16 16 56DE-5801B 34 16 3 48 16 56 16

160 Ressusp./filtração 11F 10 4 40Secagem 11S 12 2 24Calc.final (Filtros 165) 11M 30 2 60

Planilha expandida com planos por especialidade

Unidade Sistema Código Horas Paradas Horas MesesParadas por Ano /Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

120 Alumina 16 10 3 30 10 10 10PMP16M X X XPMP16I(n) (onde n=1,2 ou 3) 1 2 3

1 2 3PMP16V(n)(onde n=1,2,3,4,5 ou 6)PMP16E X X X

HCCP 10 10 3 30 10 10 10PMP10M X X XPMP10I(n) (onde n=1,2 ou 3) 1 2 3

PMP10V(n)(onde n=1,2,3,4,5 ou 6) - 1 2- - - -

Figura 3.5 – Cronograma anual de manutenção preventivaFonte: O próprio autor

Para facilitar o setor de programação, dever se elaborado um calendário paracada mês do ano, com as preventivas do Cronograma Anual de ManutençãoPreventiva distribuídas por semana (Figura 3.6).




Figura 3.6 –

em ser cadastradas na tela deManu r especialidade,

nidade e por uma letra que indica a especialidade;

3.

, pois sempreque esse plano for ser executado, as OS’s geradas vão direto para a

Antes de preencher o campo Grupo de TAG’s, deve-se criar primeiro a rota.Para o SIM, Grupo de TAG’s significa um conjunto de equipamentos que sofrerãouma m uestão, são

dos os equipamentos da Unidade 120, subsistema Alumina, que sofrerãopreven

Calendário mensal de manutenção preventivaFonte: O próprio autor

Essas manutenções preventivas devtenção Sistemática do SIM (figura 3.7), por unidade/setor e poseguindo a seqüência a seguir:

1. Preencher o campo Manutenção com o código da preventiva. Esse códigopode ser elaborado da seguinte forma: começa com as letras PMP,seguido do código da u

2. Preencher o campo Descrição, com a descrição do código;

Preencher o campo Supervisor;

4. Preencher o campo Status da Ordem de Serviço com PROG

programação semanal;

5. Preencher o campo Estratégia com o código PV (preventiva).

anutenção em um mesmo período. No caso da preventiva em qto

tiva da especialidade mecânica. O Grupo de TAG’s é criado na tela de Grupode TAG’s do SIM (Figura 3.8).

04/04/03 11:44

FEVEREIRO DE 2002

SEG TER QUA QUI SEX

28/jan 29/jan 30/jan 31/jan 1

COGEL HCCP

4 5 6 7 8

S-4301B U180 IN CENTRÍF. U 350 BOC

11 12 13 14 15

G-1302A

18 19 20 21 22

S-4309 U 130 NAY ROTA1 TROCA ION. ROTA2 SECAGEM G-1303B

25 26 27 28 01/mar

G-1303F U 150 IN U 160 RES/FILT. G-1302C

LEGENDAPLANO A - DE TERÇA A QUINTA-FEIRAPLANO B - SEGUNDA E SEXTA-FEIRADIA SEM PROGRAMAÇÃO DE PREVENTIVAFERIADO

HISTÓRICO DE REVISÃORev0 09/01/02 Emissão primeira

K:/PASSAGEM/PÚBLICO/ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO/PLANO DE MANUTENÇÃO/Plano anual 2002.xls

PLANO ANUAL DEMANUTENÇÃO PREVENTIVA

S M

0 6

S M 0

5

S M

0 7

S M

0 8

S M

0 9

BO-5101B (28/01 A 01/02)




Figura 3.7 – Tela de Manutenção Sistemática do SIMFonte: O próprio autor

Figura 3.8 – Tela de Grupo de TAG’s do SIMFonte: O próprio autor

S.I.M. /S.I.M. /ManutençãManutençãSistemáticSistemátic

5 Prioridade Prioridade Código Código PVEstratégiaEstratégiaPROGStatusStatus

DadosDados para para a OSa OS gerada gerada

Onde Onde ? ?

Como ? Como ?

Onde Onde + Como ? + Como ?

Quando Quando ? ?

OO que que ? ?

PMP16M Código Código da da M.S.M.S. mp

4444 TAGTAG

EquipamentoEquipamento 4444

PadrãoPadrão

G120AM Grupo Grupo dede TAG’sTAG’s GRUPO DE TAGS PREVENTIVA U120 MEC NICA

Freq. Freq. Unid Unid . . PróximaPróxima Correção Correção

Primeira Primeira PrevistaPrevista 15/07/2002 ltima ltima

PLANO DE PREVENTIVA U120 MEC NIC

10/10/2002Data deData de Programação Programação JPMANEmpresaEmpresa MEC Especialidade Especialidade

S.I.M. /S.I.M. /GrupoGrupodedeTAGs ouTAGs ou

OndeOnde e Como ? e Como ?

OO que que ? ?

G120AM Grupo Grupo GRUPO DE PREVENTIVA U120 MEC NIC

PADR O LIMPEZA DE FILTPV-MEC-0045FILTRO TELA DE ALUMINAS - 1203 3 PADR O REVIS O AGITAPV-MEC-0025AGITA DOR T-1209M - 1205 2 PADR O LIMPEZA DE TROPV-MEC-0015TROCADOR RESFRIAM. SULFATOH - 1204 1

Descrição PadrãoDescriçãoEquipamento TAG Seq.

PADR O LIMPEZA DE FILTPV-MEC-0045FILTRO TELA DE ALUMINAS - 1203 3 PADR O REVIS O AGITAPV-MEC-0025AGITA DOR T-1209M - 1205 2 PADR O LIMPEZA DE TROPV-MEC-0015TROCADOR RESFRIAM. SULFATOH - 1204 1

Descrição PadrãoDescriçãoEquipamento TAG Seq.




O campo Padrão é uma reprodução da tela de planejamento. Esse plano de

Na maioria dos SIM, é desenvolvida uma tela de monitoramento deparâmetro, para o registro das medidas realizadas individualmente de cada ponto doequipamento que é monitorado. Mas na prática essas medições (feitas comcoletores de dados) são descarregadas em um software específico / especialistapara o tratamento desses valores. O SIM serve apenas como uma agenda parastartar a medição e registrar o Hh do executante.

trabalho é codificado e vinculado a um TAG, conforme a figura anterior. Quando asOS’s de manutenção preventiva forem geradas, elas já estarão planejadas, prontaspara serem executadas.

3.7 A MANUTENÇÃO PREDITIVA NO SIM

O plano de manutenção preditiva é criado da mesma forma que o plano demanutenção preventiva, a diferença é que no caso da preditiva, a freqüência deexecução é controlada diretamente pelo SIM, e não por um cronograma conforme apreventiva (vide figura 3.9). Quando a data prevista é atingida, o sistema gera asOS’s automaticamente.

Figura 3.9 – Tela de manutenção preditiva do S.I.M.

Fonte: O próprio autor.

S.I.M. /S.I.M. / Manutenção SistemáticaManutenção Sistemática

OndeOnde ??

Como ?Como ?

OO queque ??

PMD16MCódigo daCódigo da M.S.M.S. mp

4444TAGTAG

EquipamentoEquipamento 4444

5PrioridadePrioridade CódigoCódigoPDEstratégiaratégiaEstPROGStatusStatus

DadosDados parapara a OSa OS geradagerada

OndeOnde + Como ?+ Como ?

QuandoQuando ??

PadrãoPadrão

U120AMGrGrupoupo dede TAG’sTAG’s GRUPO DE TAGS PREDITIVA U120 MECÂNICA

78Freq.Freq. 26/03/2004SEMANASUnidUnid.. PróximaPróxima CorreçãoCorreção11/03/2002PrimeiraPrimeira 27/09/2002PrevistaPrevista 27/09/2002ÚltimaÚltima

PLANO DE PREDITIVA U120 MECÂNICA

DData de Programaçãoata de Programação JPMANEmpresaEmpresa MECEspecialidadeEspecialidade

Data da próximaData da próximapreditivapreditiva a sera serrealizadarealizada




CAPÍTULO 4 - O PROCESSO DE PROGRAMAÇÃO

4.1 ORGANIZAÇÃO

Para o grupo responsável pela atividade de programação convergem todas assolicitações de serviços de manutenção (SS). A primeira tarefa da programação é ode receber as SS’s, organizá-las de maneira que as mesmas possam ser facilmenteconsultadas e verificadas a situação na qual se encontram. A organização destasSS’s é efetuada através do seu registro e da priorização dos serviços. O registro dassolicitações no sistema de gerenciamento de manutenção deve identificar entreoutros os seguintes dados:

- Número da solicitação de serviços;

- Solicitante;- Data da solicitação;- Tag do equipamento a ser reparado;- Unidade onde o equipamento está instalado;- Descrição da solicitação;- Prioridade do serviço;- Necessidade de parada de equipamento ou unidade.

de PREVENTIVA, PREDITIVA erepetitivos, atendendo a uma freqüência fixa e previamente

determinada. Para estes serviços não existi

TAG do equipamento a ser reparado;Unidade do equipamento a ser reparado;Código da OS padrão a ser utilizada;Descrição do serviço resumida;Necessidade de parada de equipamento ou unidade.

serviço a ser executado, contida na solicitação de serviços,de programação e de operação, levando

em co

Os serviços originados nos planosLUBRIFICAÇÃO são

rão as solicitações de serviços, devendo

o sistema possuir uma maneira típica de organizá-los, contendo as seguintesinformações:

- Data da última execução do serviço;- Data de próxima execução do serviço;- Freqüência de execução;-----

4.2 PRIORIZAÇÃO

A prioridade dodeve ser definida em conjunto pelos grupos

nta a classe do equipamento envolvido e as necessidades operacionais,tendo-se como definição e metas, as seguintes condições de atendimento mostradasna tabela a seguir.




Tabela 4.1 – Prioridade de serviço

PRIORIDADE DEFINIÇÃOTempo máximo

para inícioTempo máximopara execução

A EMERGÊNCIA IMEDIATO 1 DIA

B URGÊNCIA 7 DIAS 7 DIASC NORMAL 30 DIAS 30 DIASFonte: O próprio autor

Assim como as classes de equipamentos, as prioridades são definidas paraatendi

ou que coloquem em risco a segurança de pessoas, das instalações eente.

- Prior nos e os que devem ser programados

Prior s serviços.

Se com o agravamento da situação,ser

• Se u paralisados, passamautomaticamente para prioridade B.

nos de: PREVENTIVA, PREDITIVA e LUBRIFICAÇÃO, temcomo definição prioridade B.

ara as SS’s, incluindo as ações solicitadas pela inspeção preditiva, é deresponsabilidade da programação o detalhamento das ações e definição derecursos, sendo então elaboradas as OS’s. Os materiais necessários, que nãoestejam disponíveis no almoxarifado, deverão ser providenciados pela programação,

om apoio da Engenharia, através da emissão de solicitações de compra. Devemdados:

01- Número da OS;02- Solicitante;03- Data da solicitação;04- Prioridade;

ento envolvido;

0- Duração de cada tarefa;11- Dependência de outra tarefa;

mento mais rápido aos serviços mais importantes, portanto, as metas dedistribuição de serviços por prioridades são:

- Prioridade A: 10% - São serviços que, caso não efetuados, paralisarão a produçãono mesmo diado meio ambi

idade B: 30% - São os serviços dos plapara inicio até 7 dias depois da solicitação.- idade C: 60% - São os outro • rviços cuja prioridade é B podem, de acordo

em alterados para prioridade A.

rviços de prioridade A, não iniciados no mesmo dia o

• Serviços dos pla

• Serviços de prioridade B, não iniciados dentro do prazo de 7 dias ou paralisadospelo mesmo prazo, passam automaticamente para prioridade C, exceto os dosplanos.

P

cconstar das OS’s os seguintes

05- TAG do equipam06- Unidade ou Sistema Operacional;07- Necessidade de parada do equipamento ou unidade;08- Descrição do serviço;

09- Descrição de cada tarefa;1




12- Função/especialidade do executante para cada tarefa;13- Quantidade de executantes para cada tarefa;14- Materiais e ferramentas necessárias;

item 15 se refere às situações citadas no capítulo 2:

de grande incidência devem ser elaboradaserviço Padrão onde constam os itens de 09 a 17, que facilitam a

PREVENTIVA, PREDITIVA e LUBRIFICAÇÃO, já possuem detalhamento de açõesdefinição de recursos, portanto, para estes serviços também devem ser elaboradas

programados, sendo o procedimento a ser seguido mostrado a seguir.

15- Situação (ou STATUS);

16- Data programada.

O

Para todos os serviços típicos eOrdens de Selaboração da Ordem de serviço. Os serviços que tiveram origem nos planos de

eOrdens de Serviço padrão. Serviços de prioridade A, obviamente não são

Operação ou segurançaEncaminha a soli citação e acorda

prioridade "A" com a programação

ProgramaçãoComunica a supervisão

IMEDIATO

Supervisãoções e recursos

ão de obra

IMEDIATO

Supervisão

açãoRegistra a paral isação ereprograma os serviços

Defini aReloca m

Inicia os serviços

Informa a programação ossserviços paralisado

Program

Solici tações de ServiçoPrioridade "A"

Figura 4.1 – Solicitações de serviço com prioridade AFonte: O próprio autor




Caso todos os serviços em andamento sejam de prioridade A, o supervisordeverá solicitar imediatamente a programação e a operação que sejam definidos osserviços que irão ser paralisados. As Ordens de Serviço prioridades B ou C, caso

ão em condições de serem programadas (aguardando

programação).

Os serviços que requeiram parada de unidades deverão ser programados emconjunto com a programação de produção, devendo ser emitido juntamente com asOrdens de Serviço um cronograma de todos os serviços da parada, o que facilita asupervisão no acompanhamento das tarefas. Nos períodos nos quais se desenrolamparadas de grande utilização de mão-de-obra, não serão programadas outras OS’sque não necessitem da parada da unidade em questão.

Durante os períodos de paradas de grande porte, apenas serviços deemergência (prioridade A) poderão ser executados, além dos serviços previstos.Os

serviços que não necessitam de parada de unidade devem ser programadossemanalmente, visando o período posterior. A mão-de-obra reservadapara a programação semanal deverá ser composta de 80 % do total de homens-horas disponíveis, os 20 % restantes formarão a equipe para atendimento das OS’sde emergência, prioridade A.

A escolha das funções que comporão a equipe de emergência deverá seracordada entre programação e s de execução. Ficando esta equipededicada a estes serviços. A definiç ’s que serão programadas é efetuadaatendendo a seguinte ordem.

1. Serviços de prioridade B;2. Serviços com data marcada;3. Serviços de data de solicitação mais antigas;4. Serviços de equipamentos classe A;5. Serviços de equipamentos classe B;6. Serviços de equipamentos classe C.

A escolha dos serviços deve ter como objetivo a máxima ocupação da mão deerão ser emitidas para

nterior a semana programada.

ara facilidade de acompanhamento dos serviços ao longo da semana, seráemitido para a supervisão de execução e

não haja impedimentos, est

da semana

upervisãoão das OS

obra disponível. As OS’s selecionadas pela programação devsupervisão de execução na 5a feira a

Poperação, um cronograma dos serviços

previstos indicando data, hora e mão de obras programadas. Para melhorvisualização ver resumo da programação na figura seguinte.




bilidade do grupo deprogramação, o registro dos históricos de serviços e a elaboração de relatóriosmensais. Estes relatórios deverão conter informações sobre o desempenho dosserviços conforme as necessidades indicadas no processo de análise de resultados.

Figura 4.2 – Resumo do processo de programaçãoFonte: O próprio autor

Além da programação dos serviços é de responsa

Registro ePriorização

S N

NDetalhamentoNivelamento

Período 1 semana

Emissão daCronograma da parada Programação Semanal

S

DetalhamentoNivelamento

Período da parada

Emissão da

SUPERVISÃO

Solicitação deServiço

Prioridade A

Serviço deParada




CAPÍTULO 5 - O PROCESSO DE EXECUÇÃO

O grupo de execução é dividido em 2 equipes (1 equipe de mecânica etubulação e outra de instrumentação e elétrica), com seus respectivos supervisorese executantes.

As principais tarefas dos executantes são:

- Utilizar equipamentos de proteção individual previstos;- Executar as tarefas de modo seguro;- Executar as tarefas conforme procedimentos elaborados;- Manter os equipamentos e ferramentas utilizadas em bom estado;- Informar ao supervisor anormalidades encontradas;

- Emitir os históricos de serviço, nos campos para esta finalidade da OS. As principais tarefas do supervisor são:

- Treinar os executantes nos procedimentos elaborados;- Garantir a segurança dos executantes durante a execução dos serviços;- Providenciar os materiais, equipamentos e ferramentas necessárias àexecução dos serviços;- Distribuir os serviços para os executantes de acordo com a programação;- Fazer cumprir os prazos programados;- Garantir a qualidade de execução dos serviços;

nicial para anormalidades;Detectar problemas crônicos;

Os materiais, ferramentas e equipamentos deverão ser providenciados com aantecedência necessária e periodicamente inspecionados quanto ao seu estadoadequado para a utilização prevista. As tarefas previstas na programação deverão ser cumpridas na ordem e nosprazos indicados, sendo utilizada apenas a mão-de-obra indicada.Os desvios de programação, que se fizerem necessários, deverão serimediatamente informados, pelo supervisor ao grupo de programação, paracorreções futuras.O cumprimento da programação é fundamental para a confiabilidade dasprioridades, evitando-se assim o acúmulo de serviços de emergência (prioridades A).O executante, ao se deparar com alguma anormalidade não prevista nosprocedimentos de execução, deverá consultar o supervisor para elaboração dasolução inicial e posterior emissão de relatório. Não obtendo sucesso, este

deverá solicitar auxílio da Engenharia ou do restante da estrutura de produção. Ao término da execução dos serviços, é obrigatório o preenchimento da OS e docartão de tempo (apresentado no item 9.5).

- Garantir a emissão dos históricos;- Elaborar solução i-- Emitir relatórios sobre anormalidades e problemas crônicos.

• Os executantes deverão ser treinados nos procedimentos elaborados na fase deplanejamento e deverão propor alterações e revisões, quando necessárias.

•

•

•

•

•

•




CAPÍTULO 6 - UMA ROTINA DE PLANEJAMENTO EONTROLE DE MANUTENÇÃO NO SIM

licitações de serviços, que são abertas no S.I.M.. Os serviçosolicita ação, que analisa sua viabilidade,

aprova fas, materiais e recursos humanosneces pela programação oRelató solicitados que foramprogra a. A programaçãode pre amento eContro alendáriomensa ita a

anut paraeraçã amentos. Uma reunião mensal de

avaliaç ra análise dos resultados do mês.

C

A rotina de Planejamento e Controle de Manutenção proposta éesquematizada na Figura 22. As necessidades dos clientes internos são recebidastravés das soa

s dos são recebidos pelo setor de programe planeja sua execução, definindo as tare

sários para sua realização. Semanalmente é emitidoto pelos serviçosrio de Programação Semanal, compos

mados, mais os serviços do plano de manutenção preventivventiva é discutida em conjunto com o setor de P.C.P. (Planej

proposta no cle de Produção), com o objetivo de confirmar a datal de preventiva para a liberação da unidade de produção onde será fe

enção. Após a execução dos serviços, são feitos os apontamentosmg o dos históricos e índices dos equip

o da manutenção deve ser realizada paã

Figura 6.1 – Rotina de P.C.M.Fonte: O próprio autor

Usuários AcompanhamentoSolicitação de Serviço da Manutenção

utenção

Preventivaanutenção

Preditiva

mento dos serviços

- Plano de Man

Programação Aprovação - Plano de M

Programação - Plano de InspeçãoPlanejamento

ProgramaçãoElaboração da Programação Semanal

ExecuçãoExecução e aponta

Acompanham ento da ManutençãoGeração de Índices e Análi se de Históricos

S S

N N

Início

ExecutaMelhorias

RevisaPlanos

Fim




6.1 A SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO

Para se abrir uma solicitação de serviço (SS) é necessário ter em mãos as

seguin

Figura 6.2 – Tela de Solicitação de Serviço do SIMFonte: O próprio autor

Após o preenchimento da SS o solicitante salva as informações clicando com omouse no botão no alto a esquerda com o desenho de um disquete. A SS então érecebida pelo setor de programação já na forma de OS (Figura 6.3), com seu status

em AAPRV (aguardando aprovação).

tes informações: o problema ou sintoma que o equipamento estáapresentando, o TAG (localização) do equipamento e o nome do solicitante (Figura6.2).

S.I.M. /S.I.M. / SolicitaçãoSolicitação dede ServiçoServiço

OndeOnde ??

DetalhesDetalhes

OO queque ??

100894OrdemOrdem dede ServiçoServiço

P-1515A444TAGTAG BOMBA DE ALIMENTAÇÃO DE SISOL

EquipamentoEquipamento BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40BBC0001

O vazamento começou as 10 hs e depois da meia noite aumentou muito.

3PrioridadePrioridade

AAPRVStatusStatus

17/06/2002Data deData de aberturaabertura

DescritivoDescritivo Vazamento pelo selo

PEDRO OPERADORSolicitanteSolicitante




asso é alterar o status da OS para APRV (aprovada) e salvar as informaçõeserda com o desenho de um disquete. A

OS então é recebida pelo programador de manutenção da empresa responsável paralanejamento. O programador então, ao receber a OS para planejamento, executa as

Serviço”;3. Acessa o formulário “Planejamento”, cadastra as tarefas com duração, mão-

de-obra, material e ferramenta a ser utilizada.4. Altera o status da OS para APROG (aguardando programação);5. Salva as informações clicando com o mouse no botão no alto, à esquerda

com o desenho de um disquete.

Após o planejamento da OS (Figura 6.4), ela passa a fazer parte do backlogda manutenção. Branco Filho (1996) define backlog como o tempo que uma equipe

Figura 6.3 – Tela de Ordem de Serviço do SIMFonte: O próprio autor

6.2 A APROVAÇÃO E O PLANEJAMENTO DO SERVIÇO

O auxiliar de programação recebe a SS e verifica no sistema se já existe outraSS aberta em duplicidade (mesmo problema/sintoma para o mesmo TAG). Ele entãopreenche o campo da especialidade do serviço e a empresa responsável. O próximopclicando com o mouse no botão no alto a esqu

pseguintes tarefas:

1. Prioriza a OS, preenchendo o campo “Prioridade da OS”;2. Preenche o campo “Tipo de

de manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda

sua força de trabalho, e se não forem adicionadas novas pendências durante aexecução dos serviços.

S.I.M. /S.I.M. / OrdOrdemem dede ServiçoServiço

OndeOnde ??

OO qqueue ??


P-1515ATAGTAG BOMBA DE ALIMENTAÇÃO DE SISOL


22SOPSOP

AAPRVStatusStatus




QuandoQuando ??

PlanejamentoPlanejamento

TérminoTérmino

ProgramaçãoProgramação

InInícioício

ExecuçãoExecução

QuemQuem ??

CEGELECEmpresaEmpresa MECEspecialidadeEspecialidade

Executante líderExecutante líder

COTipoTipo dede serviçoserviço BBCClasseClasse dede falhafalha BBC001SintomaSintoma

PrioridadePrioridadeB

2TAGTAG

18/07/2002ememJOÃO PLANEJADORAlterado porAlterado por

ProgProg

ExecExec

Código da ProgramaçãoCódigo da Programação




lanejamento de serviço do SIMFonte: O próprio autor

a program rio de Programação Semanal” (Figura 6.5)ara d

S.I.M. /S.I.M. / OrdemOrdem dede ServiçoServiço

Como ?Como ?

DadosDados geraisgerais PlanejamentoPlanejamento RealizadoRealizado HistóricoHistórico

0:30TESTAR E DAR BAIXA NA PT20

2:00SUBSTITUIR SELO10

DuraçãoTarefaSeq.

0:30TESTAR E DAR BAIXA NA PT20

2:00SUBSTITUIR SELO10

DuraçãoTarefaSeq.

1

1

Quantidade

0:30

2:00

Duração

MECÂNICO

MECÂNICO

Descrição

12,50MEC20

50,00MEC10


1

1

Quantidade

0:30

2:00

Duração

MECÂNICO

MECÂNICO

Descrição

12,50MEC20

50,00MEC10


RecursosRecursos

MãoMão--dede--obraobra

1

Quantidade

SELO MECÂNICO

Descrição

3.000,00M-00043510

CustoMaterialSeq.

1

Quantidade

SELO MECÂNICO

Descrição

3.000,00M-00043510

CustoMaterialSeq.

Material e FerramentaMaterial e Ferramenta

100894 APRVStatusStatusVazamento pelo selo

OO queque ??

FacilitadorFacilitador

Manutenção SistemáticaManutenção SistemáticaPadrãoPadrão

Figura 6.4 – Tela de p

6.3 A ELABORAÇÃO DA PROGRAMAÇÃO SEMANAL

Semanalmente o programador emite a programação semanal. Ele seleciona osserviços em função da prioridade e do valor do Homem-hora disponível para aespecialidade (já descontado o necessário para as manutenções preventivas dasemana). O programador então, executa as seguintes tarefas:

1. Seleciona a OS e preenche o campo Código de Programação (esse códigopode ser alfanumérico, formado pelas letras SM, de semana, e a semana eo ano. Ex: SM18/02);

gramada);2. Altera o status da OS para PROG (pro

3. Salva as informações clicando com o mouse no botão no alto a esquerdacom o desenho de um disquete.

O auxiliar de programação, após os programadores terminarem a elaboraçãoação semanal, emite o “Relatód

p istribuir aos supervisores.




Figura 6.5 – Relatório de programação semanal

Fonte: Solftware gerador de relatórios QUEST, 2002

.4 A EXECUÇÃO

1. altera o status da OS para EXEC (em execução)

2.

. imprime a mesma, entregando a OS impressa para o executante.

Na figura a seguir, mostramos os campos preenchidos no SIM.

SM24/02

6 O supervisor, conforme seleciona a OS da programação para ser executada,

acessa a tela de OS do S.I.M. e:

informa o executante líder e

3




Figura 6.6 – Iniciando a execução do serviçoFonte: O próprio autor

ução dos serviços, o executante preenche a OS impressa com ohistórico do serviço e o cartão de tempo. Essas informações são registradas no S.I.M.pelo d

para COMP (completada) e salva as informaçõesclicando com o mouse no botão no alto à esquerda com o desenho de um disquete.

O preenchimento da árvore de falha é importantíssimo para futuras estatísticas.Ele pode ser preenchido tanto pelo supervisor, quanto pelo técnico de planejamento.

principaiserviços ou em serviços executados em equipamentos classe A.


OndeOnde ??

OO queque ??100894OrdemOrdem dede ServiçoServiço



22SOPSOP

PROGStatusStatus




QuandoQuando ??

PlanejamentoPlanejamento TérminoTérmino

ProgramaçãoProgramação

InícioInício


QuemQuem ??

CEGELECEmpresaEmpresaMECEspecialidadeEspecialidade

Executante líderExecutante líder



2

A

TAGTAG



PREENCHE O EXECUTANTE LIDER

PASSA OPARA

STATUSEXEC

ProgProg

ExecExec

PREENCHE A DATAPROGRAMADA

6.5 O RETORNO DAS INFORMAÇÕES

Após a exec

igitador do setor de programação (vide figura a seguir). Após a digitação, odigitador altera o status da OS

A engenharia também pode “conferir” esse preenchimento, noss




Figura 6.7 – Apontamento de serviço no SIM - tela 1



OndeOnde ??

OO queque ??100894OrdemOrdem dede ServiçoServiço




22SOPSOP

EXECStatusStatus




QuandoQuando ??

PlanejamentoPlanejamento TérminoTérmino

23/06/2002ProgramaçãoProgramação

InícioInício


QuemQuem ??


CARLOSExecutante líderExecutante líder


PrioridadePrioridade

B

2

A

TAGTAG



ProgProg

ExecExec

PREENCHE AS DATAS/HORASDE INÍCIO E TÉRMINO

S.I.M. /S.I.M. / Ordem de ServiçoOrdem de Serviço

Figura 6.8 – Apontamento de serviço no SIM - tela 2

OndeOnde ??

His rico detalhadoHistórico detalhadotó

OO qqueue ??

100894O.S.O.S.

P-1515A444TAGTAG BOMBA DE ALIMENTAÇÃO DE SISOL

quipamentoquipamentoEE BOMBA RHEINHUTTE MODELO RN 40BBC0001

L o após a troca do selo, o vazamento parou. O selo retitado foi enviado para a Flowserv para reparo.og

EXECStatusStatusVazamento pelo selo

ÁrvÁrvore de falhasore de falhas

BBCClasseCl sse dede falhafalhaa

BBC001SintomaSintoma

BBC007CausaCausa

BBC038IntervençãoIntervenção

ResponsávelResponsável

24/06/2002DataData do relatodo relato

CARLOS MECÂNICORelatorRelator

PASSA O STATUSPARA COMP

PREENHE A ÁRVORE DE FALHAS, E OHISTÓRICO DETALHADO

dosdos geraisgeraisDaDa PlanejamentoPlanejamento RealizadoRealizado HistóricoHistórico




6.6 O FECHAMENTO DA OS

Semanalmente o supervisor ou o técnico de planejamento seleciona todas asOSs com status COMP, analisa o histórico, faz as correções, se necessário e altera

o status da OS para FECH (fechada).

Figura 6.9 – Fechamento da OS no SIMFonte: O próprio autor


OndeOnde ??

OO queque ??




22SOPSOP

COMPStatusStatus




QuandoQuando ??

PlanejamentoPlanejamento

TérminoTérmino

23/06/2002ProgramaçãoProgramação

InícioInício

23/06/2002 09:00ExecuçãoExecução 23/06/2002 11:00

QuemQuem ??


CARLOSExecutante líderExecutante líder



2

A

TAGTAG



ProgProg

ecec

APÓS CONFERIR,ALTERA O STATUS

PARA FECH

ExEx




CAPÍTULO 7 - RELATÓRIOS GERENCIAIS DE

da respectiva organização. Se a organizaçãouda e o sistema de mensuração permanece inalterado, ele será ineficaz. Os

indicadores tradicionais revelam à gerência sua situação efetiva no esforço decumprimento das metas, mas não informam aos membros da equipe o que devemfazer para melhorar o seu desempenho. De que maneira, então, reformular osistema de medição de desempenho para maximizar a eficácia das equipes demanutenção?

Segundo TAVARES (1999), para fac avaliação das atividades de

manutenção, permitir tomar decisões e estabelecer metas devem ser geradosrelatórios concisos e específicos formados por tabelas de índices, alguns dos quaisacompanhados com seus respectivos gráficos, projetados de forma que sejam defácil análise e adequados a cada nível gerencial. Neste capítulo vamos explorar doistipos de relatórios gerenciais. O primeiro é o relatório do setor de PCM. O segundo éuma ata da reunião mensal de análise crítica da manutenção e das empresasterceiras.

7.1 RELATÓRIO 1 - RELATÓRIO MENSAL DE PCM

7.1.1 Objetivo

Temos abaixo a situação de alguns Índices de Manutenção que sofremacompanhamento do Planejamento e Controle de Manutenção (PCM), sob a formade gráficos de Status e Backlog de cada disciplina, Disponibilidade e Atendimento de

reventiva, Relação de OS’s de Emergência / Programada, além de dados sobreal e Emissão de OS’s.

.1.2 Índices de Manutenção

1.2.1 Status de OS's

MANUTENÇÃO

O projeto de qualquer sistema de mensuração do desempenho deve refletiros pressupostos operacionais básicosm

ilitar a

P Atendimento a Programação Seman 7 7.

No gráfico abaixo, apresentamos a tendência de alguns Status de OS's,rupando-os da seguinte forma: OS’s não detalhadas, no item Detalhar; as OS’stalhadas e aguardando programação, no item APROOG; as OS’s detalhadas eogramadas no item PROG; as OS’s em execução no item EXEC; e as OS’secutadas e com retorno de Hh e histórico no item COMP.

Em Janeiro/04, podemos observar um pequeno aumento no número de OS’sStatus Detalhar. Este fato deve-se a uma maior demora no detalhamento de

strumentação, Civil e Tubulação. Temos, também, um aumento na quantidade deS’s em Status APROGG devido a baixa programação de Civil.

Temos uma queda, no início do período, na quantidade de OS's em StatusROG e EXEC devido ao esforço de verificação de OS’s antigas no sistema,

agdepr ex

emInO

P




especialmente da Instrumentação e da Mecânica. O aumento posterior ocorre emção de baixa atualização de OS’s de Válvulas (PROG) e pela demora em incluir o

temos uma menor quantidade de OS’s, no início do mês,evido ao esforço de fechamento de OS’s antigas de Válvulas e Mecânica noistema. O aumento posterior ocorreu em função do baixo fechamento de OS’s pela

Mecân

funretorno das OS’s de Mecânica no sistema (EXEC).

No Status COMP,ds

ica. É importante lembrarmos que os serviços realizados fora de contratonecessitam de uma OS com SC/AF. Para o fechamento desta OS, necessitamos aconclusão do processo de AF. Para uma OS normal, é preciso aguardar 4 dias parafecha-la, em função do tempo necessário para o Sesup digitar o material consumido.

É necessário uma continuidade no processo de retorno das OS’s executadas.permitindo, assim, que estas OS’s sejam completadas e fechadas.

ACO

7.1.2.2 Análise de OS's em Status EXEC

No gráfico abaixo, podemos observar a grande redução de OS’s em StatusXEC no sistema. Estamos com aproximadamente 300 OS's em Status EXEC, queE

correspondem a 6% das OS'svantados no início de Janeiro

ativas do sistema. Comparando com os dados/04, temos uma redução superior a 45% ao longo do

e de OS’s antigasinda ativas no sistema.

lemês.

Podemos observar que este resultado é fruto do trabalho realizado pelaCegelec e pela FCC Instrumentação para reduzir a quantidada

MPANHAMENTO DE STATUS DE OS'S - 2004

0

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Semana

40

600

800

1000

1200

1400

1600

N ú m e r o d e O S ' s

200

0

DETALHAR APROGG PROG EXEC AMATER ATS COMP

OS's em Status EXEC

0100200300400500600

12/2003 1/2004

N ú m e r o d e

O S ' s

2/2004

Mê sEXEC




Entretanto, é importante frisar que cerca de 40% destas OS’s foramcolocadas no Status EXEC em data inferior a 01/jan/04, portanto a mais de 30 dias.

OS's em Status EXEC07/01/2004 OS's em Status EXEC03/02/200422

7.1.2.3 Análise de OS's em Status COMP

No gráfico abaixo, podemos observar um aumento de OS’s em Status COMPe 1400 OS's em Status COMP, que

do sistema. Comparando com os dadosmos um aumento de 14% ao longo do mês.

no sistema. Estamos com aproximadamentcorrespondem a 28% das OS's ativaslevantados no início de Janeiro/04, te

Podemos observar o crescimento das OS’s em Status COMP na ResiglassS’s são Mecânica e 32% são de Válvulas.

Entretanto, é importante frisar que cerca de 32% destas OS’s foram

colocadas no Status COMP em data inferior a 01/jan/04, portanto a mais de 30 dias.

.1.3 Backlog

Tubulação e na Cegelec, onde 68% das O

7

1 45

36

220

233

313

69

4261

86Resiglass Civil

EletPow

Resiglass Tub

SUPENG

FCC Instrum.

Cegelec

Resiglass Civil

EletPow

Resiglass Tub

SUPENG

FCC Instrum.

Cegelec

OS's em Status COMP

11001200

130014001500

1/2004 2/2004

Mês

N ú m e r o

d e O S ' s

COMP

OS's em Status COMP16/01/200428

311385

5

133

382

Resiglass Civil

EletPow

Resiglass Tub

SUPENG

FCC Instrum.

Cegelec

OS's em Status COMP04/02/200413

427431

29

128398

Resiglass Civil

EletPow

Resiglass Tub

SUPENG

FCC Instrum.

Cegelec




7.1.3.1 Backlog Geral

ACOMPANHAMENTO DE BACKLOG - 2004

Temos uma queda contínua do Backlog de Mecânica e de Instrumentaçãodevido ao retorno de Hh e histórico de inúmeras OS’s antigas. No caso daInstrumentação, temos, também, a melhor separação do Backlog de Instrumentação

m Instrumentos e Válvulas. Esta alteração promoveu o aumento do BacklogeV

deálvulas. A queda do Backlog de Elétrica é função do retorno de OS’s em Status

APROGG. A Tubulação apresenta-se estabilizada, porém, com um valor muito

elevado.

É importante o retorno contínuo das OS’s em Status EXEC que já foramrealizadas, para obtermos um Backlog real.

0

25

50

75

100

125

150

175

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Semana

D i a s

MECÂNICA TUBULAÇÂO INSTRUMENTOS VÁLVULAS ELÉTRICA

ACOMPANHAMENTO DE BACKLOG - 2004

200250300350

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

Semana

400450

500550600

D i a s

CIVIL

Devido a baixa programação e execução de OS’s temos uma curva crescentede Backlog. Podemos observar o salto do Backlog na semana 02/04 devido a




colocação de um grande número de OS’s em Status PROG (equivalente a 5000 Hh).vil engloba a mão-de-obra de civil e pintura.

ventiva

7.1.4.1 Disponibilização de Preventivas

O Backlog de Ci 7.1.4 Manutenção Pre

Através deste gráfico, podemos observar que não estamos atendendo a meta

do Índice de Disponibilização das OS’s dos Planos de Preventiva com umaantecedência de 7 dias.

Plano de Manutenção Preventiva provocou 17% de não

Janeiro/04 U-150 Out, antecipada devido produção de PRA (diminuir impacto);U-180 In, antecipada devido produção de PRA (diminuir impacto);

7.1.4.2 Atendimento de Preventiva

83%

17%

Ao longo do ano este aproveitamento de oportunidades operacionais para

Disp. Atendida Disp. Não Atendida

Meta Anual: 90%

PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA - 2004DISPONIBILIZAÇÃO DE OS's

Jan a Dezembro/04

execução dodisponibilização de OS’s (equivalente a 2 Planos de Manutenção Preventiva). Sãoeles:

Em Janeiro/04, foi executado todo o Plano de Manutenção Preventiva previstopara o período e foi executada por oportunidade a Preventiva da U180 In, previstapara Fevereiro/04.Não ocorreu qualquer furo de programação nas ManutençõesPreventivas realizadas em Dezembro/03.




PLANO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA - 2004Jan a Dezembro/04

67%

33%

Exec. na Data Exec. Reprog. Furo Prog. Não Executada

Meta Anual: 96%

as OS’s pertencentes a Programação

Semanal (corretivas e preditivas), estando excluídas as OS’s de ManutençãoPreventiva. Apresentamos o Atendimento a Programação Semanal calculado comoa razão entre o “total de Hh previsto das OS’s executadas da programação semanal

7.1.5 Os's de Emergência vs Programada

Neste cálculo é considerado o Hh das OS's retornadas no sistema Maximo.Sendo adotado como Emergência, o Hh das OS’s que possuem o Tipo de ServiçoCOE. Podemos observar que o percentual de Hh utilizado em OS’s de emergência,em Janeiro/04, está dentro da meta de 15%. Devemos diferenciar o tipo de serviçoCOE (Emergência) do tipo de serviço COU (Urgência) cujo índice, no período, é de5,77%). É importante ressaltar que este índice depende da continuidade no retornode Hh e histórico de OS’s.

7.1.6 Atendimento a Programação Semanal

Neste cálculo são consideradas

Jan Mar Mai Jul Set NovFev Abr Jun Ago Out Dez

Média

40

60

80

20

0

100

% Hh

Programada Emergência

Relação de OS's Emergência vs Programada - 2004




e o total de Hh previsto das OS’s programadas da programação semanal”. EmJaneiro/04, apenas a Instrumentação FCC e a Eletric Power obtiveram resultadosdentro da meta. Foi observado que a Resiglass Tubulação e a Cegelec Supmecobtiveram valores próximos a 50%, devido a execução de OS’s não programadas

por oportunidade. Devemos lembrar que as programações PT estão inclusas nocálculo.

É importante observar que, ao mesmo tempo que temos uma maior emissão's canceladas semelhante ao obtidouidado na abertura de OS's e a um

Atend imento a Programação SemanalQuantidade de Hh

M. Anual Jan/04 MetaCegelec Supins 77% 77% 90Cegelec Supmec 50% 50% 90FCC Supins 87% 87% 85Eletric Power 100% 100% 90Resiglass (Tub) 54% 54% 95

Resiglass (Civil) 74% 74% 95

7.1.7 Emissão de Os's

Neste primeiro mês de 2004, temos uma média mensal de OS's superior amédia anual de 2002 e dos anos anteriores.

de OS's no sistema, temos um número de OSm 2002. Podemos creditar isto a um maior ce

contínuo gerenciamento do sistema, permitindo o cumprimento do ciclo completo daOS.

2001 2002 2003 20040

500

1000

1500

Q u a n t i d a d e d e O S ' s

OS Mensal

Média Mensal

2000

2500

3000

Emissão de OS's - 2004




Em Janeiro/04, temos um número de OS’s abertas de forma automáticasemelhante a média obtida durante o ano de 2003, e um número de OS’s manuaissemelhante aos valores de Novembro e Dezembro/03. É importante observar quetemos um baixo número de OS's canceladas. Podemos creditar isto a um maior

cuidado na abertura de OS's e a um contínuo gerenciamento do sistema, permitindoo cumprimento do ciclo completo da OS.

CO e

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez0

300

600

900

1200

1500

Q u

a n t i d a d e d e O S ' s

OS Canc OS Autom OS Manual

Emissão de OS's - 2004

Analisando as OS’s manuais abertas em Dezembro/03, observamos que

cerca de 60% destas OS’s foram dos tipos de serviço Reativo (sendo, 34%26% COE e COU) e 40% de tipo de serviço Proativo. Este índice de OS’s manuaisProativas abertas é bem superior ao obtido em Novembro/03 (33% de OS’sProativas) e mais próximo, embora inferiores, aos valores obtidos desde Julho/03.

61,8%

38,2%

ReativoProativo

Emissão de OS's - 2004OS's Manuais por Tipo de Serviço

Jan




7.2 RELATÓRIO 2 (O RELATÓRIO MENSAL DE ANÁLISE CRÍTICA)

7.2.1 Indices Gerais

7.2.1.1 Disponibilidade De Equipamento (D.E.)

O gráfico a seguir mostra a evolução do DE por unidade desde o ano de2000. A partir de 2001 os impactos da U-150 na U-160 passaram a ser computados.O segundo gráfico apresenta a evolução do DE mensal do ano de 2003. Os valoresde meta de DE foram renegociados com a Diretoria: A unidade de Zeólita passou de92% para 90% e a unidade de FCC, de 94% para 89%.

DISP = THDP – THEP

Para o cálculo da disponibilidade foi utilizada a fórmula:

, ondeTHDP

THDP: Total de horas disponíveis no mês para produçãoTHEP: Total de horas de equipamento parado que impactam na produção

seguir mostramos o total de horas paradas de horas somados dos DE's dasnidades 1,2 e 3, extratificados por tipo de serviço (primeiro gráfico) e por empresasponsável (segundo gráfico).

85

93

9088

90

88

92 92

89 90

87

77

90

86

89

84

93

8687

8987 87

93

83

79

84

89

8583

8684

83

86

8485

8990 90

9394

9090

70

75

80

85

90

95

100

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Méd. Meta

Un 1

Un 2

Un 3

Evolução do DE em 2003 (%)

Evolução do DE (%)

91 93

94

91 92 9391 9390

8785

9093

8990

80

85

90

95

100

75

Un 1 Un 2 Un 3

2000 2001 2002 2003 Meta

Aure




Indisponibilidade por tipo de serviço (em horas paradas)

1 2 6

9 6

8 9 1

3 1

1 1 6

2 4 0

1 7 4

1 0 5

6 4

7 9

3 5 5 2

0

50

300

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Med Meta

450 Emergênci as (

7 7 9

2

350

400

2 0 0

2 1 1

2 2 0

2 2 2

2 2 6

2 2 4

7 0

1 1 9

1 3 0

8 7

7 3

6 6

1 0 8

1 2 9

1 3 4

1 1 2

9 9

1 0 6

3 2

5 0

0

4 3

4

7 0

6 4

4 9

4 1 1

5 1

100

150

200

250

COE) Programação Semanal Plano de Preventiva (PV)

Indisponibilidade por responsável (em horas paradas)

4 0

8 1

7 9

6 1

1

8 5

1 1 9

7 8

4 0

4 5

5

2

5 4

4 8

4 6

6 3

4 1

3 6

5 8

4 9

6 6

9

4 5

1 2

1 2

2 9

2 4

3

2 0

1 8

1 6

1

0

0

0

0

9 7

8 0 7

4 1

2 5

7 9

4 1

1 1 8

3 0

3 7

1 0 2

6 4

5 2

5 8

0

0

1 8

7

2 8

5 0

1 3

2 2

3 1

1 9

2 7

2 3

2

0

150

200

250

300

350

400

450

ar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Med Meta

1 5

9

1

7 8

2 0 8

2 4

6 1

4 8 3

3

100

8 050

0

Jan Fev M

VálvulasEngenhariaGerênciaElétricaTubulaçãoInstrumentaçãoMecânica

7.2.1.2 Apropriação De Mão De Obra O gráfico a seguir apresenta a relação da mão-de-obra apropriada em serviços de

mergência e serviços programados. No mês de DEZEMBRO voltamos a média de5% de apropriação relativa em serviços de emergência, fechando o ano com aédia de 11%.

e1m

% Emergências vs. % Seviços programados

7984 85

83

9086

92 9388

86 8683

86

80

17

11 12 108

13

7 610 11 13 15

11 15

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média Meta

PG EM




7.2.2 Índices Por Empresa

Os indicadores a seguir são apresentados por empresa. Neste casopresentaremos apenas os valores da empresa responsável pelos serviços de

ecânica.

O primeiro indicador apresentado é o atendimento a programação semanal.ara o calcular este indicador basta dividir o número de OS’s programadas para aemana em questão, e que foram executadas, pelo número total de OS’srogramadas para a semana.

O segundo indicador é a eficiência de programação. Este indicador é obtidoela divisão entre o total de Hh apropriado nas OS’s realizadas da programaçãoemanal, pelo total de Hh programado das OS’s realizadas.

O terceiro indicador compara o Hh apropriado em serviços reativos ( COE –orretiva de emergência, COU – corretiva de urgência e CO – corretiva programada )

ja, todos os outros tipos de estratégias de

A fórmula de cálculo da disponibilidade de equipamento por empresa émesma utilizada anteriormente, porém só é levado em conta para o termo THEP,

a

m

Psp

ps

Programação : Atendimento vs Eficiência

49,1

88,2

72,763,4

73,4

57,9

80,269,3

90,0

72,4

129,1

163,2

111,2 108,6

141,3

121,0

100,0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180


%

Atendimento

Eficiência

ce o Hh apropriado em iniciativas ou se

anutenção.m

Hh Reativo (Serv iços Corretivos) vs Iniciativas (Serv iços Preventiv os)

0 8

1800

2000

1 1 0 5

1 6 6 6

1 0 5 6

1 2 7 7

1 1 4 1

9 3 9

1 1 5 8

1 1 9 2

8 5 3

1 4

9 8

1 7

9 6 1

9 5 3

7 2 6

7 4 8

1 0 6 4

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600


Reativo Iniciativa

a




as OS’s ou seja, as horas de equipamento parado nas OS’s de responsabilidade dampresa em questão.

Nos gráficos abaixo são apresentados, em forma comparativa, os indicadorese apropriação de mão-de-obra e backlog das empresas contratadas.

A seguir são mostrados os indicadores de bônus e ônus de contrato.

e

Disponibilidade de Equipamento

100

%

9 2 ,

6 9 3 ,

9 8 ,

3

7 9 8 ,

5

9 2 ,

7

, 0

9 3 ,

9 9 ,

1

9 8 ,

4

9 8 ,

4

, 0

9 2 ,

2 9 3 ,

9 9 ,

0

92

98


2

9 7 ,

9 7 ,

3

9 5 ,

8

9 8

9 6 ,

1

4

9 7 ,

4

9 6 ,

7

9 7 ,

1 9 8

9 3 ,

9

9 7 ,

4

9 4 ,

5

9 6 ,

5 9 7 ,

0

2

9 5 ,

0

94

96

Un 1

Un 2Un 3

88

90

7.2.3 Apropriação de mão-de-obra e backlog

d

7.2.4 Bônus e Ônus de Contrato

Empresa Especialidade TOTALIndisp (%) Horas Indisp (%) Horas

XXX Engenharia 2,00 14,40 2,00 14,40 28,80 Instrumentação 1,50 10,80 1,00 7,20 18Mecânica 2,00 14,40 1,00 7,20 21,6Válvula 1,00 7,20 1,00 7,20 14,4

Un 1 Meta < 8% Un 3 Meta < 6%

METAS DE DE POR EMPRESA

XXXXXXXXXXXX Tubulação 1,00 7,20 0,70 5,04 12,24

XXX Eletrica 0,50 3,60 0,30 2,16 5,76Total 8,00 57,60 6,00 43,20 100,8

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

110,0

120,0

130,0

140,0

150,0

160,0

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

Apropriação de mão-de-obra (%)

meta > 98%

0,0

200,0

250,0

J a n

F e v

M a r

A b r

M a i

J u n

J u l

A g o

S e t

O u t

N o v

D e z

Cegelec Mec

Cegelec Valv

E.Power Inst. FCC

Res Caldeiraria

Res Serv Comp

BACKLOG (Dias)

50,0

100,0

150,0




ITEM INDICE BÔNUS EUn1 Un3 ÔNUS

CONTINUIDAD DE > = 99,5 > = 99,7 BÔNUS

OPERACIONA < 99,5 < 99,7 ÔNUS * + - 0,5% + - 0,5% VALOR

QUALIDAD ATENDIMENTO A BÔNUS PROGRAMAÇÃ ÔNUS

VALOR APROPRIAÇÃO BÔNUS MÃO DE ÔNUS

VALOR < 98,0

+ - 0,5%

> = 98,0

METAS

> = 90,0< = 85,0+ - 0,5%

ELÉTRICA

O primeiro quadro (METAS DE D.E. POR EMPRESA) apresenta os

percentuais de indisponibilidade e seus respectivos valores em horas, para as

nidades de produção Um 1 e Um 3, respectivamente.

nta os demais indicadores de bônusônus com seus respectivos valores para a especialidade (ou empresa) elétrica.

discutidos enegociados para o mês de outubro.

u

Já o quadro seguinte (ELÉTRICA) apresee

A tabela a seguir apresenta os resultados das empresas, já

DE da Un 1 (%) 97,3 99,2 99,9 99,8 98,5 92,3DE da Un 3 (%) 96,5 99,9 99,9 97,8 97,1 83,2

Atendimento a Progr amação (%) 73,4 90,9 96,9 91,3 90,0 -

Apropriação de M.D.O. (%) 103,4 87,6 107,2 101,8 92,9 -

SALDO (% sobre valor contratual) -0,25 0,50 2,00 1,00 -1,00

Legenda: Bônus Neutro Ônus

TABELA DE BÔNUS E ÔNUS - OUTUBRO 2003

ÍNDICE EMPRESA XXX XXX XXX XXX XXX DISP

Mecânica Válvula Elétrica Instrum. Tubulação GERAL




CAPÍTULO 8 - O SISTEMA DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS E FALHAS

8.1 INTRODUÇÃO

Todos os dados gerados no processo da busca da causa fundamental sãoimportantes para se executar uma boa manutenção, pois são a chave para setrabalhar de maneira eficaz na redução drástica da ocorrência de anomalias e falhas,além de se tornarem parte essencial do know how da manutenção de equipamentos.

Tendo em vista estas considerações, há a necessidade de consolidar umSistema de Tratamento de Anomalias e Falhas. Este sistema deve incluir:

• Relatório de anomalias e falhas;• Análise das causas fundamentais das anomalias e falhas;• Contramedidas para bloqueio das causas fundamentais (plano de ação);• Acompanhamento (follow up) da implementação das Contramedidas;• Analise periódica dos relatórios de anomalias e falhas;• Bloqueio das anomalias e falhas crônicas priorizadas com o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action).

Para melhorar o nível da manutenção, é essencial executar um ataque eficazmetódico visando à eliminação definitiva das anomalias e falhas nos

quipamentos. Para conseguir isso, é necessário realizar toda a sistemáticaropos

omalias e Falhas, incluindo

da

- Tempo de reparo (tempo gasto pela manutenção para a remoção do sintoma);- Última troca/reparo (data e hora, km rodado, horímetro, etc. - referência daúltima intervenção neste equipamento e componente);- Descrição da anomalia ou falha;- Descrição do reparo (métodos empregados no reparo, incluindo a descriçãodos subconjuntos, componentes e partes substituídas ou reparadas);- Causas, contramedidas e planejamento de sua execução (Plano de ação);- Informações sobre data de preenchimento, quem preencheu e visto dossuperiores.

2. Descrever as anomalias ou falhas de forma que não haja dúvidas,

desdobrando todos os equipamentos até o nível de peças. Isto é a base docontrole de equipamentos. (a maioria dos SIM permite o desdobramento dosequipamentos até o nível de peças).

eep ta do seu Sistema de Tratamento de Anomalias e Falhas. Para tal, devem serimplementadas diversas medidas, dentre as quais destacam-se:

1. esenvolver um formulário de Relatório de AnD(vide Apêndice A):

Código do equipamento (localização da anomalia ou falha, que será utiliza-na priorização);- Data da detecção;- Hora inicial, hora final e tempo total (tempo que afetou a produção);




3. Definir um padrão para a emissão e circulação do Relatório de Anomalias eFalhas (ver exemplo no Apêndice B), evitando o julgamento puramentesubjetivo. Há a necessidade de definir:

- Quem vai preencher o relatório (mecânico, supervisor ou staff );- Para quem será enviado e em que prazo;- Quem o analisará;- Após a circulação do relatório, quem irá arquivá-lo, onde arquivar, etc.

4. Padronizar o fluxo de comunicação sobre a ocorrência das falhas (ApêndiceC).

5. Analisar as anomalias e falhas. Os técnicos, supervisores e engenheirosdevem aplicar o "Princípio dos 3 Gen" para verificar na área as condições da

ocorrência das falhas e o "Método dos Porquês". Isto é de suma importânciapara se determinar à causa fundamental das anomalias e falhas.

Entende-se como "Princípio dos 3 Gen", a iniciativa de ir a área (Genba) everificar o equipamento que falhou (Genbutsu) para se ter uma visão real dofenômeno (Genslio), ao invés de analisar os problemas "a distância".Somente assim é possível identificar a causa fundamental das falhas.Para utilizar o método dos Porquês, deve-se perguntar porque ocorreu talanomalia ou falha, desta forma, se obtém uma causa superficial. Novamentese pergunta porque, obtendo uma causa mais profunda. Assim por diante,até que se obtenha uma causa que se possa tomar uma contramedida quegaranta que a anomalia ou falha não ocorra novamente, esta é a causafundamental.

ano de Ação). Deve-se definir quais asas, quem as executará, e em que prazo.

a execução das contramedidas para bloquear as causasdas anomalias e falhas (follow up). Deve-se realizar Reuniões

sugestãoe valia. Para estas reuniões, há a necessidade de

6. Planejar as contramedidas adequadas ao bloqueio das causas fundamentaisdas anomalias e falhas (Plcontramedidas que serão tomad

7. Acompanhar

fundamentaisMensais de Avaliação para:

- Verificar o andamento das melhorias apontadas nos relatórios;- Discutir os méritos das suas aplicações;- Aprofundar os conhecimentos dos responsáveis pela manutenção.

Ao se realizar estas reuniões de avaliação, os responsáveis da manutenção deequipamentos serão por si só treinados (na busca da causa fundamental ede melhorias) e passam a ter granddefinir:

- Os membros que irão participar;

l);- Sua periodicidade (semanal, quinzenal ou mensa - O responsável pela elaboração da ata e a sua circulação.




8. Analisar periodicamente as anomalias e falhas (priorização). Devem ser feitas

, para a tomada decontramedidas para bloquear as causas fundamentais das anomalias e

Periodicidade (3, 6 ou 12 meses);

el pela definição das próximas diretrizes com base nestes

Figura 8.1 – Método de análise de anomalias e falhasFon

revisões periódicas de todas as anomalias e falhas ocorridas e registradas noperíodo, com a finalidade de detectar problemas crônicos e/ou evidenciar osequipamentos críticos do ponto de vista de tempo de parada e do número de

ocorrências (anomalias e falhas), usando ferramentas estatísticas comoEstratificação e Análise de Pareto dentro do Ciclo PDCA

falhas, conforme ilustrado a seguir na Figura 8.1. Há a necessidade de definir:

-

- Para quem comunicar os resultados;- O responsáv

resultados.

EQUIPAMENTO A

55

UNIDADE 150 FALHA A1

97

119

A B C D E a b c d e

te: O própro autor

O ciclo PDCA, segundo CAMPUS (1996), é considerado o método universalpara atingir metas. Quatro etapas compõem o ciclo:

1. Planejamento – representado pela letra P, do inglês plan – nesta etapasão estabelecidas as metas e os métodos para atingi-las.

31

15

7

28 A1 A2 A3 A4 A5 921 TIPO DE FALHA 6

18 515 4

EQUIPAMENTO CAUSAS

N º D E F A L H A S N

º D E F A L H A S

N º D E F A L H A S

A P

DC




2. Execução – representado pela letra D, do inglês do – nesta etapa aspessoas envolvidas são treinadas nos métodos utilizados e o plano écolocado em prática.

3. Verificação – representado pela letra C, do inglês check – nesta etapa éfeita a verificação nos resultados do trabalho executado para saber suaprogressão em direção a meta.

noprocesso em função dos resultados atuais.

princip rência de uma falha, aplicando o "Princípio dos 3en" e o "Método dos Porquês". Assim, as pessoas envolvidas terão condições de

melho azes para aazer verificações que ajudem na

o instruiros executores na perfeita condução dos trabalhos. Deve-se ressaltar a importânciada bus

UDO DE CASO: ORIENTAÇÕES PARA CONDUÇÃO DO TRATAMENTODE ANOMALIAS EM EQUIPAMENTOS EM UMA EMPRESA DE PROCESSO.

nduzido em doisíveis:

•

•

Nível 2: O Tratamento de Anomalias Nível 2 (Figura 8.3) complementa oa-dia e é feito para as falhas crônicasv ), identificadas através da coleta e

Pareto. As causas das ocorrências crônicas e prioritárias são investigadas,isando propor contramedidas para evitar sua reincidência.

4. Ação – representado pela letra A, do inglês action – Caso os resultadosnão estejam progredindo em direção a meta, é feita uma atuação

É importante que as pessoas se acostumem a circular pela área,almente por ocasião de ocor

G

r avaliar a profundidade da ocorrência, elaborar planos eficremoção do sintoma e o seu cronograma, f descoberta da causa fundamental, estabelecer as contramedidas, bem com

ca da causa fundamental e o planejamento de melhorias adequadas.

8.2 EST

O Tratamento de Anomalias em Equipamentos deve ser con

Nível 1: O Tratamento de Anomalias Nível 1 (Figura 8.2) é conduzido no chãode fábrica através da investigação das causas imediatas das falhas nosequipamentos e da proposição de contramedidas para bloquear estas causasfundamentais. Este tratamento é de responsabilidade dos supervisores damanutenção e coordenadores de turno (COOTUR) e deverá envolver tanto osexecutantes da manutenção quanto os operadores industriais.

tratamento nível 1 conduzido no dia-(e entos repetitivos ao longo do tempoanálise periódica de dados de parada da planta e elaboração dos gráficos de

v




Fig Fonte:

ANOMALIA

Detecção daanomalia

(Operador Industrial)

Abertura da Ordemde Serviço (OS)

(PCM)

A anomalia érelevante?

ATENÇÃO

A relevância da anomalia deve ser determinadacom base em critérios de criticidade (por exemplo,tempo de parada da produção acima de x minutos)

Preenchimento doRelatório de Execução deServiço (RES) impresso

no verso da OS

Sim

Pontos Importantes:

(1) Investigação das CausasFundamentais da Anomalia

(2) Proposição de Contramedidas paraevitar a reincidência da anomalia

(Supervisor da Manutenção, COOTUR, OperadoresIndustriais e Executantes da Manutenção)

Registro da Ocorrência da Anomalia

(Folha de Acompanhamento daContinuidade Operacional)

Não

Execução dasContramedidas Sugeridas no

RES

ura 8.2 - Fluxograma de tratamento de anomalias nível 1O próprio autor

Registro da Ocorrência da Anomalia

(Sistema MAXIMO)

(PCM)

(COOTUR)(Supervisor da Manutenção,

COOTUR)

Acompanhamento daExecução dasContramedidas

(Supervisor da Manutenção,COOTUR)

(Supervisor da Manutenção,

COOTUR)

Condução do Tratamento de Anomalias Nível 2

Ver FluxogramaNível 2

Nível 1



Planejamento e Controle da Manutenção Marcelo Arese 73Planejamento e Controle da Manutenção Marcelo Arese 73

Figura 8.3 - Fluxograma de tratamento de anomalias nível 2Fonte: O próprio autor

Identificaç

Análise das Informaçõessobre Anomalias (Trimestral)

(PCM)

Obtidas via MAXIMO,RES, OSF

ãoe P

dos TAG’sCríticos rioritários(Análise de pareto)

Identificação das AnomaliasCrônicas e Prioritárias

(Análise de Pareto)

(PCM)

Pontos Importantes:

Análise das Causas das Anomalias Crônicas nos

TAG’s Críticos

(1) Investigação as Causas Fundamentais da Anomalia buscando evidências (fatos e dados)

(2) Reunir todas as pessoas que possamcontribuir com a investigação (conhecimento)

Apresentar Propostas deContramedidas para Eliminar

as Causas das Anomalias

(Gerente de Operação, Coordenador de Produção,

Apoio à Manutenção e Apoio à Produção)

Avaliação e Priorização dasContramedidas Propostas

(Apoio à Manutenção, Apoio à Produção,

Supervisor da Manutenção, COOTUR,

Operadores Industriais e Executantes da

Manutenção)

Pontos Importantes:

(1) Levar em consideração a eficácia e o custodas contramedidas, comparando-os com osbenefícios da eliminação

(Apoio à Manutenção, Apoio à Produção,

Supervisor da Manutenção, COOTUR,

Operadores Industriais e Executantes da

Manutenção)definitiva da anomalia

(2) Elaborar plano de ação (5W1H)

(PCM)

Execução das Ações Conforme 5W1H

Elaborar cronograma e orçamento

(Responsáveis pelas Ações)

Acompanhamento da Execução das Ações Conforme Cronograma e

Orçamento

(Gerente de Operação, Coordenador de Produção,

Apoio à Manutenção e Apoio à Produção)

Promover reuniões periódicaspara acompanhamento das ações(follow up do cronograma)

Coleta Contínua de Dados sobre Anomalias (via MAXIMO, RES, OSF)

(PCM)

Análise das Informações sobre Anomalias (Trimestral)

(PCM)

AnomaliaReincidente?

Elaboração ou Revisão de Padrões deOperação e Manutenção

(PCM)

Não

Sim

Nível 2




Características do Tratamento de Anomalias Nível 1:

Foco em resultados, através do estabelecimento de metas (por exemplo,aumento do OSF, redução do número de falhas e do tempo de parada da

produção, redução dos custos, dentre outras metas); Liderança dos Supervisores da Manutenção e Coordenadores de Turno; Acompanhamento periódico pelo Coordenador de Produção; Suporte técnico da engenharia (Apoio à Manutenção e Apoio à Operação); Conhecimento técnico das pessoas que conduzem o tratamento; Definição de critérios claros para selecionar as anomalias a serem tratadas; Visão do tratamento de anomalias com “treinamento no trabalho” (OJT), que é de

responsabilidade da supervisão; Rapidez nas ações de bloqueio às causas imediatas, não se limitando às ações

de contenção (remoção do sintoma).

Características do Tratamento de Anomalias Nível 2:

Foco em resultados, através do estabelecimento de metas (por exemplo,aumento do OSF, redução do número de falhas e do tempo de parada daprodução, redução dos custos, dentre outras metas);

Sistema de informações gerenciais que permita analisar e apresentar dados deanomalias com precisão e rapidez (por exemplo, o SIM);

Conhecimento técnico das pessoas que conduzem o tratamento. Acompanhamento da execução das ações e projetos (contramedidas para

bloquear as causas fundamentais das falhas) pela Engenharia; Acompanhamento dos projetos pelo Gerente de Operação e Coordenador de

Produção; Bloqueio definitivo das causas das anomalias, através de contramedidas

eficazes, rápidas e baratas que incorporem melhorias ao gerenciamento darotina.

8.2.1 Sugestão de Critérios para Análise de Falhas

Qualquer uma das seguintes ocorrências poderá disparar uma análiseiginando um plano de

– preenchimento do RES

. Interrupção funcional da unidade devido à falha de um dos TAG’s críticos daunidade, (levantado através da análise de Pareto) independente do tempo deinterrupção da produção. A lista de TAG’s críticos deverá ser revisadaperiodicamente (sugestão: a cada três meses) em decorrência da análise dePareto para identificar falhas crônicas.

2. Interrupção funcional da unidade que cause perda de produção total acima de120 minutos, independente do TAG que falhou e que deu origem à parada.Entende-se como de perda de produção o intervalo de tempo entre a detecção

da falha ou parada da unidade e o seu retorno à produção, incluindo o tempo deatendimento da manutenção, tempos de espera por recursos e tempo derepartida.

detalhada da falha quanto às suas causas fundamentais, or definitivamente estas causasação para bloquear

etalhado).(d 1




3. Interrupção funcional da unidade por mais de uma vez num período de sete diaspela falha do mesmo TAG, independente do TAG que falhou e que deu origem àparada ou do tempo de interrupção da produção.

4. Ocorrências que causem refugo do produto (fora de especificação), acidentepessoal com afastamento ou impacto ambiental significativo (conforme legislaçãoambiental aplicável), independente do TAG que tenha originado a ocorrência, outempo de interrupção da produção.

5. Quaisquer outras ocorrências que forem julgadas relevantes pelas chefias daprodução.

O Quadro 8.1 a seguir resume as atribuições e responsabilidades relativas aotratamento de falhas e serve como um guia para as pessoas envolvidas, aplicável à

maior parte das situações do dia-a-dia. Eventuais exceções deverão ser tratadasindividualmente, seguindo as orientações da Gerência ou Chefia de Produção.

Funções

At ividades Executante daManutenção

Operador es daProdução

SupervisordaManutenção

COTUR AcompanhamentodaManutenção

Gerência eChefia daProdução

1. Detecção e relato

das falhas noperíodo de turno

Recebe

asprioridade

s deserviços

Prioriza

serviços eos delegapara osexecutantes

Interface da

operaçãocom amanutenção

N/A Se

necessário,recebe“feedback”

2. Reparo da falha(somente pararemoção dosintoma e retornodo equipamento àprodução)

Participa Acompanha

Acompanhae orienta

Semprerecebe“feedback”

N/A Senecessário,recebe“feedback”

3. Investigaçãopreliminar dascausas imediatasda falha durante aremoção dosintoma

Participa Participa Acompanhae orienta


N/A Senecessário,recebe“feedback”

4. Continuação dainvestigação dascausas da falha (sea investigaçãopreliminar não tiversucesso)

Participa Participa Acompanhae orienta


Dásuportetécnico

Senecessário,acompanhae fazcomentários

5

(plano de ação)

para bloquear ascausasfundamentaisdefinitivamente


Dásuportetécnico

Senecessário,acompanha

e fazcomentários

. Proposição de Participa Participa Participacontramedidas




6RES – Relatório de e orienta

emprerecebe

Dásuporte

Senecessário,

. Preenchimento do Participa Participa Acompanha S

Execução deServiços

“feedback” técnico recebe cópiae fazcomentários

7. A ipa Participa Secessário,

recebeack”

companhamento Participa Participa Participa Particda execução das neações propostasno RES “feedb

8

t

re

ck”

. Análise periódicad

Sempre Sempre Fornece Sempre Particos problemas

crônicos erecebe

“feedbacKrecebe“feedbacK

dados eparticipa

recebe“feedbacK’

recebe“feedba

ipa Semp

proposição deemas prioritários

’ ’

para ataque viaPDCA

Qe

ua sponsabilidades pelo Tratamento das Falhas em

atu

ramação abrirá

form s contramedidas

Após o acompanhamento, são atualizadas as datas e, no campo de observação, a

Fon

rela

dro 8.1 - Sugestão de Atribuições e Requipamentos


No tratamento de falhas, o PCM faz a abertura e encerramento das OS’s e aalização dos planos de manutenção preventiva.

8.2.2 Exemplo de controle das análises de falha no CMMS

De posse do Relatório de Anomalias e Falhas, o setor de proguma ordem de serviço com tipo de serviço igual a ADF (análise de falha). No

ulário para detalhamento (planejamento), serão cadastradas a(como sendo tarefas da OS), com seus responsáveis e datas previstas (Figura 8.4).

situação da contramedida.

Figura 8.4 – Plano de ação cadastrado no CMMS MAXIMOte: CMMS MAXIMO, 2002

Para um melhor gerenciamento das contramedidas, pode ser emitido umtório com todas as ordens de serviço com tipo de serviço igual a ADF (separadas




por unidade/setor de produção e por mês de emissão) para a gerência, engenheiros e

Figura 8.5 – Relatório de análise de falha do CMMS MAXIMOwar d relatórios 02

supervisores conforme mostra a Figura 16 a seguir.

Fonte: Soft

e gerador e Quest, 20




CAPÍTULO 9 – HU OIMPLEMENTAÇÃO DO SIM (UM ESTUDO DE CASOEM UMA INDÚSTRIA QUÍMICA)

écnico apresentado no 14° Congresso Brasileiro de ma

9.1

de suc sso a implementação de qualquer sistema de gestão,segundo o IMAM, é: 20% = software + hardware + recursos de processamento dedados, e 80% = políticas + procedimentos + objetivos + relações humanas +

relações humanas + compromisso representam 70% desse

e manutenção com ênfase na, selecionar pessoal,var e envolver toda a

“O primeiro método para se estimar a inteligência de um governante é olharpara os homens que ele tem ao seu redor ” ( Nicollò Machiavelli )

Na tabela abaixo temos os cargos que estão ligados diretamente aoplanejamento de manutenção (embora pertençam a diferentes setores) com suasrespectivas funções e capacidade esperada.

CARGO FUNÇÃO CAPACIDADE ESPERADA

O FATOR MAN NA

Trabalho t nutenção

RESUMO

A relação e n

compromisso. No caso particular de sistemas de gerenciamento de manutenção,

consideramos queucesso.s

Este trabalho técnico tem como objetivo apresentar a estratégia de

plantação de um software de gerenciamento dimadministração dos recursos humanos. Como criar equipes

uebrar paradigmas, gerenciar treinamentos “on the job”, motiqequipe de manutenção, mostrando que a verdadeira dimensão do sucesso daimplantação está nos resultados obtidos no local de trabalho, onde as coisasefetivamente acontecem e se encontra o principal fornecedor de informações para oseu sistema, seja ele manual ou informatizado: o executante de manutenção.

9.2 OS RECURSOS DE PLANEJAMENTO

Eng. dePlanejamento

(setor deacompanha-mento demanutenção)

- Coordenar a operacionalização dosistema informatizado de manutenção;- Preparar o planejamento de curto elongo prazo;- Garantir o cumprimento do plano demanutenção e as rotinas de P.C.M.;- Planejar as paradas de manutenção.

- Capacidade de liderar;- Capacidade de desenvolver o gerenciamentoda rotina;- Capacidade de desenvolver subordinados;- Capacidade de coordenar reuniões;- Capacidade de promover melhorias einovações e- Capacidade de prestar cooperação paraórgãos relacionados.

Técnico de

etor d

- Analisar as Solicitações de Serviço;

l, logística, negociação

apacidade de organizar;

- Capacidade de planejar serviços;

- Capacidade de ensinar serviços e

Planejamento - Providenciar todos os recursos parae manutenção (mão-de-

- CDe

anutençãoos serviços dobra, materiaM

(s esupervisão)

com fornecedores, etc…);- Eventualmente substituir osupervisor;

- Capacidade de realizar melhorias.




- Detalhar os serviços nãopadronizados;- Manter histórico do sistema;- Fazer a interface entre o P.C.M. e aexecução (facilitador).

Programador(setor deP.C.M.)

- Fazer a interface entre o P.C.M. e oP.C.P. (facilitador).

- Capacidade de organizar;- Capacidade de programação e- Capacidade de negociação.

Digitador(setor deP.C.M.)

- Emitir e dar baixa nas O.S.’s;- Manter atualizado o Quadro deProgramação e os arquivos daISO9000.

- Rapidez;

- Capacidade de organizar

Quadro 9.1 – Cargos e funções do PCMFonte: O próprio autor

9.3 STARTANDO A IMPLANTAÇÃO

“Grandes navegadores devem sua reputação aos temporais e àstempestades” (Epicuro)

Para dar o pontapé inicial, foi formado um grupo para trabalhar fulltime naimplantação durante 3 meses. Nesse tempo, o grupo recebeu treinamentos dorepresentante do software em seus principais módulos. Após o treinamento, iniciou-se a transferência de dados do sistema antigo e o cadastro de dados básicosnecessários para colocar o novo sistema em uso. Esse grupo de trabalho foionstituido de: 1Analista de Sistemas, 1Eng. de Manutenção , 1 Técnico de

ção. Ao término dos 3forme organograma abaixo:

cProcesso , 1 Eng. Planejamento , 1 Programador de Manutenmeses, a implantação foi dividida em 3 frentes, con

IMPLANTAÇÃO

CADASTRO EMANUTENÇÃO

DOSEQUIPAMENTOS

OPERA-CIONA-

LIZAÇÃO

CADASTRO EMANUTENÇÃO

DOS TAG'S

ENG.MANUT. TEC.PROCESSO

ENG.PLANEJ.

SUPORTE

ANALISTA

Figura 9.1 – Organograma de implantaçãoFonte: O próprio autor

9.4 INÍCIO DA OPERACIONALIZAÇÃO - DESENVOLVENDO A MOTIVAÇÃO DOUSUÁRIO

base da motivação é a confiança” (Vicente Falconi)

ntes de iniciar a implementação do sistema, alguns executantes damanutenção expuseram suas opiniões a respeito da implementação de um novosistema para gerenciar a manutenção. Os 3 casos abaixo mereceram atenção:

“A

A




1. O eletricista João disse estar desanimado com a empresa, pois está sempredisponível nos fins de semana para serviços extras, sempre resolvendo os pioresproblemas. Na hora de qualquer treinamento semp

ue não repassa o que aprende.

re é selecionado outro funcionário

. O ele, como encanador de empreiteira, seria treinado.

Pereira disse que na empresa Oxiteno, seu antigo emprego, játrabalhou com computador fazendo consultas

ow

e auto-realização).

Em de

am se lv

ss a

, já que fazem parte do mesmo time. Comisso é atendida a necessidade social.

ve na suasõe decisões tomadas com o grupo antes

colo É atendid auto-izaç to é a reunião de implantação.

q 2e

ncanador Sebastião quis saber sobre treinamento para os executantes e se

3. O mecânicode materiais e se prontificou a dar

algumas sugestões.

Estar livre dos Não é possível Vontade de se Vontade de Vontade de sentir perigos de vida ficar sentindo tornar parte integran- trabalhar bem realização no

e da fome. ameaça de ser te de uma coletividade. melhor. trabalho.demitido a Não quer ser Quer ser reconhecido Vontade de ser qualquer momento. marginalizado pelos por outras pessoas. útil a todos

Sindicato dos colegas Vontade de assumir trabalhadores um cargo de chefia

forte e regulamentode trabalho sólido NECESSIDADE DE

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃONECESSIDADE RECONHECIMENTO

NECESSIDADE SOCIAL

NECESSIDADE DE ESTABILIDADEFISIOLÓGICA

SALÁRIO SEGURANÇA REL. HUMANAS TRABALHO

Figura 9.2 – Hierarquia das necessidades de Masl Fonte: Adaptado de Umeda (1996)

Consultando a hierarquia das necessidades de Maslow (figura 9.2), citada em), verifica-se que os três tópicos descritos se encaixam nas colunas deUmeda (1996

relações humanas e trabalho. O eletricista João quer ser reconhecido (necessidadede reconhecimento); o encanador Sebastião não querendo ser diferenciado dosfuncionários da empresa (necessidade social) e o mecânico Pereira, querendoontribuir com sua experiência (necessidade dc

função sta situação, é proposto:

1. Realiz r o treinamento com todos os executantes da manutenção. Emboranenece

2. Incluir os executantes terceirizados

jam usuários do sistema, envoidade de reconhecimento de cad

endo todos, se estará atendendo aexecutante por igual.

3. Envol r os executantes na operacios e sugestões. Discutir todas as

cá-las em execução.

lização do sistema, ouvindoopini

dereal

a assim a necessidade deão. O meio usado para is




9.5 AS REUNIÕES DE IMPLANTAÇÃO

“ Conte -me , e eu vou lembrar. Envolva-me ,

en

lizadas uma vez por mês, podendo serl, em mplantação. Participam todos os envolvidosntaçã fes, e s, supervisores, técnicos,

res e ão). O r retorno aoobre o andamento da implantação e debater as

undo Miller (1995) alguns detalhes importantes devem serobservados para a reunião ser eficaz:

1. Reservar tempo suficiente para a preparação – levar com você algumas

tran

Co

4. Consultar os supervisores para a escolha da melhor data e hora – preferirsempre a parte da manhã, pois os trabalhos de manutenção ainda não terão sidoiniciados.

5. Controlar a duração – evitar ultrapassar 30 min, pois para os executantes podeficar monótono.

6. Registrar – fazer uma ata de reunião e circular pelos participantes. Asferramentas de retorno de informações para o sistema, descritas abaixo, devemser definidas nessas reuniões com total participação dos executantes. É muitoimportante essa sinergia, pois serão eles os principais usuários dessasferramentas:

ífica para cada empresa, elas sãoão-de-obra e equipamentos de cada

upla. Embora os campos desse documento sejam padrões, os

-me , e eu vou esquecer. Mostre

e eu vou ent der.” (Confúcio)

As reuniões de implantação são reaquinzena função do andamento da ina impladigitado

o do Sistema (gerente, cheexecutantes da manutenç

ngenheiroobjetivo principal é da

pessoal de área (executantes) snovas etapas. Seg

sparências com os tópicos da reunião, pois isto prende a atenção dospresentes.

2. nvocar somente pessoas envolvidas diretamente na implantação – convidarapenas aquelas pessoas cujas contribuições serão ouvidas e aplicadas, já que areunião deve ser breve.

3. Escolher um local fora da área de trabalho – essencial para que a reunião nãoseja constantemente interrompida por alguém a procura de um eletricista dizendoque “é rapidinho, ele já volta”.

• A Ordem de Serviço - A ordem de serviço é um instrumento básico para seserviços. Especcontrolar a execução dos

elaboradas em função dos tipos de muma. Existe uma série de dados comuns em qualquer ramo industrial ou deserviços, que devem estar presentes neste instrumento de informações demão dexecutantes devem participar da confecção do lay out, sugerindo tamanho de

nte, espaços para preenchimento, posição do nº da O.S. na folha e outrosfo

campos relevantes (vide Apêndice D).




• O Cartão de Tempo (Figura 9.3) - O cartão de tempo é individual e diário,

da sua criação;b) Participar os executantes da confecção e lay out;

d) Efetuar as modificações sugeridas, em reuniões periódicas;

o de tempo também será usado para registrar serviços deemergência executados sem O.S. emitida. O nº da O.S. não épreenchido sendo anotado o tag na última coluna. É preenchido entãoo relatório de execução de serviço (Apêndice E).

ra no retorno dasssa pela mão do supervisor antes das

sistema, o que, na maioria dos casos, retém

es. Uma boa opção é na oficina de

9

Nº da O.S. INÍCIO FIM TAG

tendo como função apropriar as horas trabalhadas nas O.S.’s. Suaimplantação requer alguns cuidados , assim como a Ordem de Serviço:

a) Explicar o porquê

c) Escolher um grupo piloto (aleatoriamente, para não causar mágoas)para iniciar a implantação;

e) Frisar bem que o cartão de tempo não é cartão de ponto;

O cartã

NOME:

DATA : / /

12345

678

Figura 9.3 – Cartão de tempoFonte: Adaptado de TAVARES (1996)

• O Quadro de Programação (Figura 36) - Um fato comum que faz com que oCMMS não seja atualizado no devido tempo é a demo

1011

Planejamento e Controle

de Manutenção

CARTÃO DE TEMPO

O.S.’s. Geralmente a O.S. painformações serem digitadas noo processo. O quadro de programação tem a função de facilitar a distribuiçãoe o recolhimento das O.S’s e dos cartões de tempo. Nele, cada executantepossui um escaninho onde são colocadas, pela programação, as O.S.’s.

Possui também 2 escaninhos para os cartões de tempo: um para retirada eoutro para devolução. A escolha do local ideal para sua instalação tambémdeve ser discutida com os executantmanutenção, local onde as equipes se concentram antes e depois dostrabalhos.




Figura 9.4 – Quadro de programação

9.6 BARREIRAS HUMANAS (AS ATITUDES NEGATIVAS)

a implantação, encontramos algumas barreiras, que são superáveis,esde que dada a elas a devida importância. Abaixo, os principais casos:

1. O encarregado José, com 20 anos de empresa, diz que prefere registrar

2. O mecânico Pedro diz que nunca usou um computador na vida e nem

ResseTédio. rge da combinação desses fatores, enão de um deles isoladamente. No nosso caso, o que acontece é a dupla:ressentimento + incapacidade de aceitar mudanças. Atualmente, as mudanças sãouma constante nas empresas, e muitos empregados se recusam a aceitar isso por

Fonte: Arquivo da FCC, 2002

“Quebrar o átomo é fácil. Difícil é vencer o preconceito” (Einstein)

Duranted

as ocorrências no seu livro preto, pois ali ele sabe achar as informações,além de ser mais garantido: “- Não precisa do tal de becapi”. Fala tambémque não sabe para que colocar o tal sistema, já que está tudo funcionandotão bem.

sabe para que serve tal coisa. “- Me deixe fora disso!”, solicita.

3. O supervisor de manutenção Raimundo Nonato acha besteira a criação dafunção de técnico de Planejamento. “- Pra que, se eu posso dar conta detudo?”

As seis causas principais da atitude negativa são: Baixa auto-estima, Medo,ntimento, Conflitos não-resolvidos, Incapacidade de aceitar mudanças e A atitude negativa freqüentemente su




uma úverdadprimei queconquistaram.

O primsistema infor uma visão g ntagenssobre o siste amento.Mostre que a

O seg Ao longo dados recursos

desNo terceiro caso a mudança em questão é a criação da função de “Técnico de

Planejamento” que, na verdade, retira algumas atribuições antes de exclusividade dosupervisor de manutenção. Isso pode ser visto como perda de poder, ou como eubatizei, “Fator criptonita”, já que parte das suas tarefas passa a ser dividida com otécnico. A solução deste problema é simples, basta que você, juntamente com os

entar a capacidade através doconhecimento”

produç o são de processo. Para execução dotreinam

Figura 9.5 – Etapas do plano de treinamentoFonte: Adaptado de FCO (1996)

nica razão: têm medo. A resistência a mudança é natural e previsível. Nae, as pessoas mais positivas e bem-sucedidas são as mais resistentes, em

ro momento, pois estão em posição privilegiada e tem medo de perder o

eiro caso está claro: nosso amigo não sabe das facilidades que ummatizado propicia. Aproveite a fase de treinamento (individual) para dareral sobre o sistema; o porquê da sua aquisição, quais as va

einma manual, as etapas da implantação e como vai ser o tr ua contribuição é importante para o sucesso do projeto.s

undo caso requer tempo. Não obrigue o executante a utilizar o micro.implantação, quando a maioria dos executantes já estiver desfrutando

da informática, ele naturalmente, sentirá necessidade de participar

mbre da necessidade social de Maslow).se grupo (le

supervisores, escolham alguém que faça parte de suas equipes de trabalho. Sendopessoa de sua confiança, a situação é amenizada.

9.7 O SISTEMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

“O principal objetivo da educação é aum (Masao Umeda)

A próxima etapa é o treinamento para os executantes da manutenção. Osprincipais clientes para a operacionalização do sistema na manutenção são, namanutenção, os executantes, os técnicos e os supervisores de manutenção; na

os supervisores e operadoresãento foram seguidas as seguintes etapas (resumidas na Figura 9.5):

1. PREPARAR O QUESTIONÁRIO

2. ENTREVISTAR OS EXECUTANTES3. ANALISAR O QUESTIONARIO

4. ELABORAR O PLANO DE TREINAMENTO5. ELABORAR CRONOGRAMA DE TREINAMENTO6. EMITIR UM RELATÓRIO TÉCNICO

7. PREPARAR AS INSTALAÇÕES8. PREPARAR MATERIAL DIDÁTICO9. TREINAR

10. AVALIAR CONHECIMENTO AO LONGO DOTREINAMENTO

11. ACOMPANHAR O USO DO CMMS NA ÁREA

12. TREINAR NOVAMENTE, SE NECESSÁRIO

LEVANTAR

NECESSIDADEDE TREINAR

PLANEJAR

TREINAR

VERIFICAREFICÁCIA




1. Elaboração do questionário de avaliação (Apêndice F).

O questionário deve ser elaborado com questões básicas de múltipla escolhae algumas objetivas, para se ter noção do nível de conhecimento em informática.

2. Preenchimento do questionário.

Os supervisores são responsáveis pelo preenchimento junto com os seussubordinados (vide Apêndice F).

3. Análise do questionário

a. Situação Atual: O objetivo da primeira parte da análise é ter noção do nívelde conhecimento em informática dos executantes de manutenção.b. Forma de Treinamento: A segunda parte da análise é para determinar a

forma de treinamento preferida pelos executantes: em grupo ou individual.

JÁ MANUSEOU JÁ FEZ CURSO CONHECE COMO PREFERE POR QUE ?

UM MICRO ? DE INFO ? W IN 95 ? O TREINAMENTO ?

EM GRUPO APRENDE17% ( 5 ) MELHOR

SIM 100% ( 5 )

NÃO SABE USAR

MICRO 8% ( 2 )

66% ( 8 ) NÃO

SPONDEU

20% ( 5 )

PRENDE

LHOR

72%

( 18 )

SITUAÇÃO ATUAL DOS EXECUTANTES FORMA DE TREINAMENTO

SIM 17% ( 2 )

SIM 33% ( 4 )

40% NÃO

( 12 ) 83% ( 10 ) NÃO

RE

INDIVIDUAL

83%

NÃO ( 25 ) A

60% ME

( 18 )

Figura 9.6 –Fonte: O pró 4. Sistema de educação e treinamento

Os postas douestionário ou da impossibilidade de reter muitos executantes fora da área. O

treinamanterior amicro.

. Elab

Gráfico hipotético da pesquisaprio autor

treinamentos devem ser individuais em função das resq

ento pode ser dividido em 2 etapas, caso a situação hipotética da figuraconteça: Grupo A que não manuseou micro e Grupo B, que já manuseou

5 oração cronograma de treinamento

Elaborado em função da programação de manutenção e dos turnos detrabalho da operação. O fator fundamental é a instalação de um microcomputador na




oficina de manutenção e um na sala de operação, com o sistema de manutençãodisponível.

6. Elaboração de relatório técnico.

. As

fazer o treinamento na salada pro

geral do sistema para que ele saiba e entenda oporquê

rma deraciocínio com relação a operação do sistema. Em função desses fatores o

treinamento pode ser prolongado. Após o término dos cursos, os participantesrecebem os certificados de participação emitidos pela área de treinamento.

11. Acompanhando o aprendizado na área

O que vai servir de parâmetro para se avaliar o aprendizado é aoperacionalidade do sistema nas áreas em que seus colaboradores forem treinados.

12. Retreinamento

É feito na área. Na verdade ele se mistura com o acompanhamento do

aprendizado na área, na hora em que o usuário precisar utilizar o sistema.

A elaboração do relatório técnico, nos modelos de empresa, visa oficializar otrabalho e ter um meio técnico de divulgá-lo. Nele devem constar todos os itensacima, devendo ser divulgado para a gerência, para a área de treinamento (casoprecise de apoio), área de informática e para os supervisores, que se encarregarãode divulgar para sua equipe.

7 instalações de treinamento.

Tratando-se de um treinamento individual, basta uma mesa, um micro com osistema instalado e conectado a uma impressora (para se imprimir o material

didático), 2 cadeiras e canetas coloridas. Uma opção égramação, que possui a infra-estrutura necessária e propicia ao treinando

vivenciar a rotina do setor.

8. Material didático

Como o treinamento é individual, ao longo do mesmo as telas vão sendoimpressas para que o instrutor e os treinandos façam as anotações de aula.

9. O treinamento

O treinamento é realizado individualmente, no setor de programação durantea jornada normal de trabalho. A duração ideal é de aproximadamente de 2,5 horas.É importante passar uma noção

da implantação e a importância da sua participação no processo.

10. Avaliação do conhecimento ao longo do treinamento

Não são feitas provas durante e nem após o treinamento. A avaliação deveser feita observando o comportamento do treinando, suas dúvidas e fo




9.8 DIVULGAÇÃO

presenta um grande avanço na Empresa,timiza

o andamento da implantação, tendo seu nomeentre os empregados. O conselho editorial pode serntação, que deve se reunir uma vez por mês com a

mprepara eda imp

etc. As(vide A 9.9 CONCLUSÃO

“Alguns vêem as coisas como elas são e perguntam: por quê? Prefiro vê-lascomo deveriam ser e perguntar: por que não?” (B. Shaw)

É importantíssima a participação dos executantes na sua implantação. Paraisso devemos:

- Procurar o consenso, através da negociação e valendo-se da suaintegridade moral e competência técnica;- Ouvir diferentes pontos de vista e conhecer as distintas perspectivas;- Conquistar apoios;- Assumir que as pessoas têm interesse em deparar-se com situações

novas, desde que a experiência passada de alguma forma dê suporte àexploração do novo;

- Educar e treinar sempre.

e mudanças profundas em todos os campos, oe todos e de cada um deve ser o de assegurar uma maior

organizações e povos. O envolvimento deoi o ponto forte deste trabalho que, comertez

“O estilo é uma maneira muito simples de dizer coisas complicadas” ( JeanCocteau )

A implantação do sistema reo ndo o trabalho da manutenção e, conseqüentemente, tornando maisprodutivo o trabalho na área de produção. É importante criar um jornal de circulaçãointerna com objetivo de divulgar escolhido em um concursoormado pelo grupo de implaf

e sa contratada de comunicação visual, responsável pela impressão do jornal,scolha dos assuntos. É importante publicar informações sobre o andamentolantação, dicas, principais serviços e melhorias realizadas pela manutenção,

sim, passar informação para todos os níveis da empresa em um único veículoêndice G).p

Nessa era de globalização e dobjetivo prioritário d

solidariedade e harmonia entre pessoas,odos os profissionais da manutenção f tc a, garantirá uma melhor performance do sistema.




CAPÍTULO 10 –PORQUE ALGUMAS IMPLEMENTAÇÕES DE

RESULTADOS?

atizados de gerenciamento de manutenção (CMMS –m ent Systems), após sua implementação, não

ento ou muitas vezes tem sua capacidadeerenc

tratada como um grande projeto, porga duração. Em função disto, é imperativo que se faça um

ronog

CURSOS

ante que o

implementação devemer be

rente dee técnicos até o executante. O

undamental e informações claras eoncis

envolvimento e comprometimento da equipe.

0.4

omando,nham conhecimentos do sistema, de planejamento e controle de manutenção e

onhecimento técnico específico da planta em questão. É essa equipe que irá criar

C.M.M.S. NÃO DÃO BONS

Artigo publicado na revista Manutenção n° 84 Novembro/Dezembro de 2001

Muitos sistemas informCo puterized Maintenance Managematuam como sistema de gerenciamg ial limitada. Outro fato relevante é que “aproximadamente 50% dos CMMSestão fadados a falhar em menos de 2 anos de operação” (WIREMAN, 1998). Asrazões mais comuns para o insucesso são descritas a seguir.

10.1 FALTA DE PLANEJAMENTO DA IMPLANTAÇÃO

A implementação de um CMMS deve serser complexa e de lonc rama definindo as etapas, recursos necessários, responsáveis, planos detreinamento e prazos; e que haja um coordenador experiente para conduzir aimplementação.

10.2 FALTA DE RE

Recursos limitados, tanto humanos ou financeiros, ocorrem em função de ummal planejamento da sua implementação. Não se deve esquecer que: a equipe deapoio a implementação deve ser bem selecionada garantindo que ninguém sejaremanejado, ao longo do projeto, para um de maior prioridade; é importsetor de informática da empresa esteja envolvido desde a seleção do software até ofim do projeto; as necessidades de treinamento da equipe des m definidas e estarem inseridas no custo total do projeto e, que seja previstauma verba para o contrato de manutenção do software.

10.3 FALTA DE COMUNICAÇÃO

Em uma implementação estão envolvidas muitas pessoas, do gemanutenção, passando pelos engenheirosgerenciamento do projeto é um requisito f c as são pontos fortes desta função. Deve-se constantemente informar aosenvolvidos como está o andamento do cronograma da implementação. Atrasos,dificuldades e desvios devem ser tratados claramente e com a participação de todos,pois contribui para o 1 FALTA DE CONHECIMENTO

A equipe de implementação deve ser composta por pessoas que, stec




as rotinas, identificar equipamentos e sobressalentes e realizar treinamentos. Casonenhum dos componentes tenha conhecimento prévio de CMMS, se tornaneces

10.5 ALTA DE TREINAMENTO

sões gerenciais. Mas para isso é necessário saber como tratartro perigo é achar que todos os envolvidos na implementação

déia e alterar as suas rotinas de trabalho de modo que possibilite

cisam ser redefinidas eos registros confiáveis.

indivídunecess i desnegativconflitomudançasaceitar isso por uma única razão: têmprevisível. Na verdade as pessoas mais positivas e bem-sucedidas são as maisresistentes, em primeiro momento, pois estão em posição privilegiada e tem medode per

implementar umMMS: gerenciar a manutenção. A manutenção emite ordens de serviço, oecutante preenche o histórico, mas essas informações nunca são analisadas.

este modo, ninguém vê a importância em fornecer informações e o sistema cai emscrédito.

.9 INFORMAÇÕES POBRES

Para que se faça a análise dos dados, as informações que alimentam ostema devem ser acuradas. Caso contrário, não será possível tomar decisões

sário completar a equipe com um consultor externo.

F

Atenção especial aqui ! Não importa o quão amigável pareça o uso do CMMS,o treinamento deve englobar todos os níveis de usuários, principalmente oexecutante de manutenção. Lembre-se de que as informações fornecidas pelosexecutantes são o principal alimento para o seu sistema.

10.6 EXPECTATIVAS

É comum achar que o simples fato de se implementar um CMMS irá resultarem uma imediata melhora nos resultados da sua manutenção. Ele é uma ferramenta

que irá provir a manutenção de informações formatadas, propiciando melhoresondições para decic

as informações. Ouão comprar essa iv

ao sistema operar efetivamente. Sem uma alteração na cultura de trabalho o CMMSnão irá gerar os benefícios esperados. Rotinas preumpridas, os serviços serem planejados e controlados ec

10.7 RESISTÊNCIA VERSUS COLABORAÇÃO

Em todo trabalho de equipe nos deparamos com atitudes negativas de algunsos. Pessoas negativas costumam dragar as energias da equipe. Éár o que se entenda o porquê dessas atitudes e como superá-las. As atitu

adas por: baixa auto-estima, medo, ressentimento,as geralmente são causs não-resolvidos, incapacidade de aceitar mudanças e tédio. Atualmente as

são uma constante nas empresas e muitos empregados se recusam amedo. A resistência a mudança é natural e

der o que conquistaram. Uma mudança na rotina de trabalho e um aumentodo controle são suficientes para criar receios.

10.8 NÃO TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES

Algumas vezes esquecemos o motivo o qual nos leva aCexDde 10

si




gerenciais baseadas nas informações do sistema. Assim, mais uma vez o sistema

O grande vilão. A maioria dos insucessos tem como causa a nãoimpleme

ão sabeomente 30% dos módulos de um CMMS é utilizado e deste, somente 30% de sua

funcio

m o melhor ou o piordo ao compromisso dos

i er utilizar as informaçõesrnec

cai em descrédito.

10.10 IMPLEMENTAÇÕES POBRES OU INCOMPLETAS

ntação do sistema em sua totalidade. Isso ocorre por não se conhecer our como utilizar toda a capacidade do sistema. “É estimado que, em média,n

snalidade é utilizada. Isto resulta em uma utilização de apenas 9% de toda a

capacidade do seu sistema” (CATO, 1999).

10.11 CONCLUSÃO

Nenhuma das causas estão relacionadas com o software nem com o

ardware, e sim com o peopleware. Não importa se você tehsistema do mundo. O sucesso do seu CMMS está atrela

suár os no cumprimento das rotinas definidas, e em sabufo idas pelo sistema para melhor gerenciar os recursos da manutenção e garantira confiabilidade dos seus equipamentos.



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APÊNDICE A - Relatór io de Anomalias e Falhas

INÍCIO DATA: ___ / ___ / ___ HORA: ___ : ___ DURAÇÃO DO SERVIÇO ............................... :

TÉRMINO DATA: ___ / ___ / ___ HORA: ___ : ___ DURAÇÃO DA PARADA DO EQUIP ............. :

ÚLTIMA INTERVENÇÃO:

RESPOSTA:

PREENCHIDO POR : DATA: ___ / ___ / ___ VISTO DO ENGENHEIRO

O QUÊ VOCÊ FEZ NO EQUIPAMENTO OU INSTALAÇÃO ? ( REPARO )

EMA APRESENTADO NO EQUIPAMENTO OU INSTALAÇÃO ? ( ANOMALIA OU FALHA )

RESPOSTA:

MANTENEDOR : SUPERVISOR :

CONTRAMEDIDA PRAZORESPONSÁVEL

QUAIS SÃO AS CAUSAS FUNDAMENTAIS ?

QUAL O PROBL

TAG: ___________ Nº OS: __________

RELATÓRIO DE ANOMALIAS E FALHAS

Alimenteo MAXIMO




APÊNDICE B – Fluxograma de ci rculação do Relatór io de Anomalias e Falhas

OUTROS

Supervisor Operador Mantenedor Supervisor Staff Chefe SETORES

P

RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBEC PIA C PIA C PIA E C PIA C PIA

ARQUIVA

RECEBE RECEBE RECEBE RECEBE RECEBEC PIA C PIA C PIA E C PIA C PIA

ARQUIVA

RODUÇÃO MANUTENÇÃO

REVISÃO DORELATÓRIO

INVESTIGAÇÃO DA CAUSA DA FALHA NOLOCAL

ELABORAÇÃO DORELATÓRIO DE A. E FALHAS

ELABORA ATA

REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO

DAS AÇÕES




APÊNDICE C - Fluxograma de comunicação de Anomalias e Falhas

GER NCIAOperador Supervisor Mantenedor Supervisor Staff Chefe

FALHA

FALHA

HORÁRIO ADMINISTRATIVOPRODUÇÃO MANUTENÇÃO

HORÁRIO DE TURNO

FALHAS COM PREVISÃO DEPARADA > 4 HORAS





No horário de tu rno tem 1 mecânico e 1 instrumentista de plantão




APÊNDICE D - Ordem de Serviço




APÊNDICE E – Relatório de Execução de Serviço

ORA: _____ : _____

TÉRMINO DATA: _____ / _____ / _____ ORA: _____ : _____

AO EXECUTANTE DE MANUTENÇÃO AS INFORMAÇÕES ABAIXO SÃO DE MUITO VALOR PARA O SISTEMA E PARA VOCÊ TAMBÉM.

ELA FARÁ PARTE DO HISTÓRICO DO EQUIPAMENTO QUE VOCÊ PODERÁ CONSULTAR MAIS TARDE !

QUAL O PROBLEMA APRESENTADO NO EQUIPAMENTO OU INSTALAÇÃO ? ( ANOMALIA OU FALHA )

SUA SUGESTÃO PARA NÃO MAIS ACONTECER O PROBLEMA ( PREVENÇÃO )

COMENTÁRIO DO COTUR / SOLICITANTE

VISTO DO COTUR

O QUÊ VOCÊ FEZ NO EQUIPAMENTO OU INSTALAÇÃO ? ( REPARO )

FOI SUBSTITUIDA ALGUMA PEÇA ? SIM NÃO

POR QUÊ ACONTECEU O PROBLEMA ? ( CAUSA )

O SERVIÇO FOI CONCLUIDO TOTALMENTE ? SIM NÃO

RESPOSTA:

RESPOSTA:

RELACIONAR AS PEÇAS SUBSTITUIDAS:

RESPOSTA:

O QUÊ FICOU PENDENTE ?:

RESPOSTA:

NOMES: ___________________________________________

INÍCIO DATA: _____ / _____ / _____ H

H

Alimenteo MAXIMO RELATÓRIO DEEXECU ÃO DE SERVI O

Nº OS: __________ TAG: ___________




APÊNDICE F – Quest ionário de Avaliação




APÊNDICE G – Modelo de Jornal Interno




O AUTOR:

Marcelo Arese, M.Sc.

Engenheiro Mecânico (Gama Filho), com pós graduação em Administração Financeira (FGV), Análise de Sistemas (UERJ) eEngenharia de Manutenção (UFRJ). Mestre em Sistemas de Gestão(UFF). Coordenador e professor do MBA em Gestão Estratégica daProdução e Manutenção da UFF/Abraman. Trabalhou em planejamentoe controle nas empresas Cosigua, Texaco, Bayer, Santista Alimentos,Votorantim e FCC. Atualmente é coordenador de planejamento da RioPolímeros.

Contatos:

[email protected]@hotmail.com(21) 9311-9961 – celular(21) 2612-8171 – residência(21) 2677-5650 – trabalho (Riopol)

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