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Apostila Fundamentos da Administração
Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico-
informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato.
Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional
[email protected] https://sites.google.com/site/profvaldec
EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS
1. Programas de Educação e Treinamento para desenvolvimento dos
Recursos Humanos da empresa, com expressiva participação de todos os
funcionários.
2. Melhorias Contínuas nas atividades do negócio. O gerenciamento e a
administração focados na Medição de Desempenho dentro da organização.
3.Dedicação para o desenvolvimento de Vantagem Competitiva baseada
em qualidade do produto superior e máximo nível de serviços ao cliente.
4. Utilização de Sistemas de Informação do negócio integrados, ligando
pessoas e processos em tempo real.
5. Flexibilidade, Velocidade de Entrega, Tecnologia e Produto disponível no
mercado mundial.
EMPRESA DE CARÁTER MUNDIAL
Reconhecem a importância da estratégia centrada em regras para
sustentar a satisfação do CLIENTE, por meio dos seguintes
elementos: qualidade; custos; flexibilidade; confiabilidade;
inovação.
O ADMINISTRADOR CONTEMPORÂNEO 1. Amplo conhecimento das mais diversas funções organizacionais; 2. Tomada de decisões; 3. Gerenciamento dos recursos humanos; 4. Habilidade em lidar com os eventos internos e externos.
PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO
1. Crescimento das Empresas: fusões e incorporações. 2. Acirramento da concorrência. 3. Uso de tecnologia sofisticada. 4. Utilização de Técnicas Modernas de Gestão. 5. Internacionalização dos Negócios. 6. Maior Visibilidade das Empresas: Ética e Meio Ambiente
MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
(NECESSIDADES DE MUDANÇAS CADA VEZ MAIS RÁPIDAS)
MUDANÇA NA
REGULAMENTAÇÃO
GLOBALIZAÇÃO PRESSÕES PELO
MEIO AMBIENTE
GERÊNCIA
PARTICIPATIVA
PARCEIRIAS
POTENCIAIS
MUDANÇAS NOS CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO
MUDANÇAS NOS
FORNECEDORES
VALORES DOS
RECURSOS HUMANOS
REVOLUÇÃO
TECNOLÓGICA
ACIRRAMENTO DA
CONCORRÊNCIA
NOVOS
NEGÓCIOS
ORGANIZAÇÃO
(EMPRESA)
O QUE É ADMINISTRAÇÃO: DEFINIÇÃO E VISÃO GERAL
“Administração é o ato de realizar coisas através das pessoas” Presidente da
American Management Association (Associação Americana de
Administração),1979.
Um conceito mais atualizado:
“Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar
os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.”
Quais as diferenças entre essas duas definições:
1. Dá maior ênfase ao elemento humano na organização;
2. Focaliza a atenção nos resultados a serem alcançados, isto é, nos
objetivos em vez de nas atividades;
3. Inclui o conceito de que a realização dos objetivos pessoais de seus
membros deve ser integrada à realização dos objetivos organizacionais.
A Teoria Geral da Administração (TGA): É o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, nas organizações lucrativas ou não-lucrativas. O Administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc. Há três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar eficazmente: 1. Habilidade Técnica;
2. Habilidade Humana; 3. Habilidade Conceitual.
1. Habilidade Técnica:
Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa- mentos
necessários para a realização de tarefas específicas, por meio da
experiência.
2. Habilidade Humana:
Consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz.
3. Habilidade Conceitual:
Consiste na habilidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Esta
habilidade permite que a pessoa faça abstrações, desenvolva filosofias e
princípios de ação.
À medida que se sobe para níveis mais elevados da
organização, diminui a necessidade de habilidades
técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade
conceitual.
A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual,
embora não deixe de lado as habilidades humanas e
técnicas.
A TGA propõe desenvolver a capacidade de pensar, de
definir situações organizacionais complexas, de
diagnosticar e de propor soluções.
NÍVEIS ADMINISTRATIVOS
Institucional (Alta Direção)
-----------------------------------
Intermediária (Gerência)
------------------------------------
Operacional (Supervisão)
Habilidades Necessárias
Técnicas
Humanas
Conceitual
------------------------------------------------------
------------------------------------------------------
CONTEÚDO E O OBJETIVO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência
para) e minister (subordinação ou obediência), e significa
aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,
isto é, aquele que presta um serviço a outro.
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir
e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
A tarefa da Administração é interpretar os objetivos
propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional, por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em toda
as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos da maneira mais adequada.
TAREFA DA ADMINISTRAÇÃO
Tarefas
Pessoas
Tecnologia Ambiente
Estrutura
As cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração
ORGANIZAÇÃO
Todo profissional de gestão deve
levar em consideração os cenários:
econômico, político e social.
Principalmente a competitividade
organizacional e profissional.
COMPETITIVIDADE A PALAVRA CHAVE NA GESTÃO
Planejar Organizar Dirigir Controlar
Feedback
Executar
OBJETIVO
A NATUREZA DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO
O profissional de Gestão
deve se basear na busca,
permanente, de um padrão
de excelência,
principalmente a
capacidade de liderança.
O ser humano é o fator
estratégico na organização.
O PROFISSIONAL DE GESTÃO
O profissional de gestão
associa a eficiência e eficácia
exigida pelo mercado, que
deve se materializar na
capacidade de compreensão
e realização do objetivo,
meta(s) e estratégia(s) de
uma organização.
O PROFISSIONAL DE GESTÃO
O profissional formado em
gestão deverá procurar,
continuamente, a busca das
melhores soluções técnicas,
que permitam a crescente
melhoria da competitividade e
produtividade nas mais diversas
organizações.
O PROFISSIONAL FORMADO GESTÃO
GESTOR PROFISSIONAL
O papel principal do gestor profissional é tomar
decisões.
DESEMPENHO DO GESTOR PROFISSIONAL
EFICIÊNCIA
Eficiência significa fazer as coisas direito, bem feitas.
Fazer as coisas direito significa minimizar os custos dos
recursos necessários para alcançar as metas.
EFICÁCIA
Eficácia significa fazer a coisa certa, com resultados
positivos.
Fazer a coisa certa significa selecionar objetivos
adequados e, depois, alcançá-los.
O GESTOR PROFISSIONAL
O profissional que irá trabalhar
como gestor, tem de:
1. Mostrar competências e
habilidades.
2. Ser líder, saber tomar
decisões acertadas, trabalhar
em equipe, trazer resultados
positivos para as empresas.
COMPETÊNCIA
Capacidade de realização com qualidade
C.H.A. Conhecimento + Habilidades + Atitudes
(Saber) (Saber Fazer) (Querer Fazer)
O gestor profissional precisa ser
criativo, comunicativo e deve estar
sempre motivado.
O gestor profissional tem como
tarefa a construção de novos
mercados e novas
competências organizacionais
e profissionais, principalmente,
em um contexto competitivo
internacionalizado.
O GESTOR PROFISSIONAL
GESTOR PROFISSIONAL
A maioria dos profissionais de
gestão iniciam suas carreiras
como estagiários, trainees e
tornam-se grandes
executivos.
CARREIRA DE SUCESSO
Mas, para conseguir um
resultado diferente da maioria,
o gestor tem de ser um
profissional especial.
Se fizer igual a todo mundo,
obterá os mesmo resultados,
portanto, o gestor profissional
tem de fugir do senso comum.
LIDERANÇA É...................... l
Para saber mais acesse:
https://sites.google.com/site/profvaldec
• Definições:
Planejamento - método integrado, formal e sistemático de tomada de decisão, que busca assegurar que a organização alcance seus objetivos.
Estratégia - conjunto de ações para ordenar e alocar os recursos organizacionais, de modo viável e particular, referenciado nas competências e falhas internas, e nas mudanças previstas no ambiente.
Planejamento
Algumas modificações provocadas pelo planejamento
Planejamento
Provoca modificações em:
Pessoas Tecnologia Sistemas
Níveis de decisão e tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões
estratégicas
Planejamento
estratégico
Decisões
táticas
Planejamento
tático
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
Nos níveis de decisão e tipos de planejamento,
podem-se distinguir três tipos de planejamento:
planejamento estratégico (alta direção), planejamento
tático (detalhamento – departamental ou de gestão),
planejamento operacional (unidades operacionais).
Portanto, pode-se afirmar que o Planejamento
Estratégico é o processo de desenvolver a estratégia,
isto é, a relação da organização com o seu ambiente.
São as decisões que afetarão a empresa no longo
prazo.
CONTABI-
LIDADE
CONTAB.
CUSTOS
PATRI-
MONIO
PRODU-
ÇÃO
MATE-
RIAIS
CUSTOS
FOLHA
PAGTO.
BENE-
FÍCIOS
CARGOS /
SALÁRIOS
TESOU-
RARIA
CONTAS
RECEBER
CONTAS
PAGAR
INFOR-
MÁTICA
PESQUISA
DESEN-
VOLVI-
MENTO
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
GESTÃO
GERAL
VENDAS
PESQUISA
MERCADO
PROMOÇÃO/
PROPAGANDA
TÁTICO
OPERACIONAL
ESTRATÉGICO
Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Planejamento
mercadológico
Planejamento
financeiro
Planejamento
da produção
Planejamento
de RH
Planejamento
organizacional TÁTICO
ESTRATÉGICO
NÍVEL TIPO
Planejamento estratégico
Plano de
preços
e produtos
Plano de
despesas
Plano de
promoção
Plano de
investimento
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
distribuição
Plano de
fluxo de caixa
OPERACIONAL
Plano de
pesquisa
de mercado
Plano
orçamentário
Plano da
capacidade
de produção
Plano do
controle
da qualidade
Plano de
estoque
Plano de
utilização
da Mão-de-Obra
Plano
expedição
de produtos
Plano
diretor de
sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de
rotinas
administrativas
Plano de
informações
gerenciais
Plano de
comunicações
Plano de
recrutamento
e seleção
Plano de
treinamento
Plano de
cargos
e salários
Plano de
promoções
Plano
capacitação
interna
Desenvolvimento de planejamentos táticos
Planejamentos
táticos
Mercadológico
Financeiro
Recursos
Humanos
Produção
Organizacional
Planejamento
estratégico Planejamentos
operacionais
Resultados
esperados
pela unidades
organizacionais
Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais
Retroalimentação e avaliação
O que é Estratégia?
• Definições clássicas
– Plano da administração superior para atingir metas consistentes com as missões e objetivos da organização
– Posicionar uma organização para ter vantagem competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionários, fornecedores, etc.)
Estratégia – O que é?
• Estratégia é o caminho para criar e sustentar posição competitiva vantajosa e exclusiva no mercado
• Estratégia é exercer opções excludentes na competição: escolher o que não fazer.
• Estratégia é criar compatibilidade entre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e da integração entre elas.
Estratégia segundo Michael Porter
Estratégia segundo Prahalad e Hammel
“Muitos defendem que estratégia é
compatibilizar recursos com
oportunidades.
Na realidade, estratégia é o
estabelecimento de metas que
forçam a empresa a buscar
resultados além do que seus
executivos imaginam ser possível””
• Possibilitar a tomada das melhores decisões, nos momentos certos
• Prover direcionamento, foco, motivação
• Otimizar relações e sinergias internas
• Alocar recursos de forma racional
• Influenciar mudanças no ambiente de negócios
• Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos
Estratégia – Benefícios
Estratégia: alinhamento para as ações executivas
Organização com estratégia
alinhada
Organização com estratégia
desalinhada
Estratégia e Governança
Transparência Equidade
Responsabilida
de Corporativa
Prestação
de Contas
ESTRATÉGIA
Estratégia e Governança
“Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma
decisão arriscada. Durante três dias, nos meses de junho e julho, o banco
reuniu de uma única vez 102 pessoas – entre fornecedores, clientes,
funcionários, especialistas, funcionários do governo e de ONGs – com o
propósito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratégia de
sustentabilidade apresentada no último relatório. Na prática, o Bradesco deu
a cara para bater...”
(Revista Exame, 25/02/2009)
O que tem isso a ver com Estratégia e Governança?
Bases da Estratégia
Missão, Visão e Valores são profundamente inter-relacionadas e dão base à Estratégia
“Fotografia” do nosso futuro
Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar
Unifica e desenvolve esforços sinérgicos
Atua como catalisador para o espírito de equipe
Nosso negócio
Razão de ser da
organização
Identifica o(s)
negócio(s) onde
atua a empresa
Responsabilidade
perante acionistas
VALORES
Padrão de comportamentos
Um conjunto de princípios
MISSÃO VISÃO
Missão - exemplos
• RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade”
• LOCALIZA NATIONAL "Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência”
• MCDONNALDS
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“
• PETROFÉRTIL "Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável"
Visão e Estratégia Exemplo – conglomerado do setor químico
4 EIXOS ESTRATÉGICOS PRINCIPAIS
• Enfocar as unidades de negócio como portfolio de negócios • Entender o negócio em seu nível mais baixo
• Atribuição diferenciada de recursos • Criação de uma organização que aprende
• Concentrar esforços em negócios chaves • Terceirizar os negócios que não são chaves
• Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento • Concentração nas tecnologia nas quais a Empresa é única
Visão: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negócios em 5 anos
Desagregação
Maximização
do Valor
Foco
Tecnologias
chave
Processo de desenvolvimento da estratégia
• Futuro baseado em desejos e ambições
• Alta Administração provê a visão e a liderança do processo
• A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza.
Envolvimento e Comprometimento
• Não há uma estrutura formal permanente de planejamento
• Processo contínuo, renovado periodicamente
O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior sucesso
A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo,
estão relacionados com suas metas, objetivos e valores.
Da Visão à Estratégia
A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista
• Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível?
• Temos capacidade financeira para materializá-la?
• É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor, mercado,
tecnologia, sociedade?
• A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada?
• Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la?
• Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?
Da Visão à Ação
Estratégia começa na Visão
e
continua na Ação!
Níveis de Decisão Empresarial
Produtos e Mercados
Receitas e Despesas
Margem
Ativos Produtivos
Uso Rentável de Ativos
Resultado e Caixa
Estratégia e Alocação de Recursos
Rumo e Risco
Atingimento de Metas
Patrimônio Desejo Variação Patrimonial
Célula de Planejamento
Unidade de Negócios
Administração Superior
Acionistas
Nível de Tomada de Decisão
Característica Principal
Problema Gerencial
Variável de Controle
Níveis Estratégicos
• Desejo
• Uso de recursos Societário
• Portfólio
• Estrutura de Capital x Risco Corporativo
• Ativos
• Produtos x Mercados
Unidade de Negócio
• Operações, Marketing
• Finanças Funcional
Tópicos de discussão
Estratégia – o que é?
Ferramentas e Processo de Desenvolvimento
Implementação e Controle da Estratégia
Estratégia – Envolvimento da Alta Administração
Governança e Gestão
Conselho de
Administração
Conselho
Fiscal
Acionistas
Finanças Comercial Operações
Auditoria
Independente
CEO
Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle
Presidente
Do Conselho
G
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G
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a
F u n c i o n á r i o s
Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa
Relações na Alta Administração
Foco da Competência do CEO
Prover liderança à organização para que se
obtenham os resultados objetivados pelos acionistas
Fazer “acontecer” a Missão e a Visão, implementando a
estratégia e cumprindo com os planos e orçamentos
O CEO e os Pilares da Governança
Transparência
Eqüidade
Prestação de
Contas
Responsabilidade
Corporativa
Para o Conselho e
Stakeholders
Com todos os
stakeholders
Dos atos da
administração
Com a sociedade e
o meio ambiente
O CEO deve ter também profundo conhecimento das boas práticas de governança, e adotá-las:
Conselho de
Administração
CEO
Diretoria Executiva
Colaboradores
Direcionamento estratégico
• Missão, Visão, Valores
• Objetivos estratégicos
• Políticas
Formulação do plano estratégico
• Análise do meio ambiente externo e interno
• Estudo de alternativas estratégicas
• Proposição de estratégia
• Dimensionamento de recursos
• Orçamentos
• Plano de ação
Inte
ração
• Participa
• Aprova
• Monitora
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
Liderança na formulação do plano estratégico
• O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenação a um executivo de alto nível. Mas continua sendo o responsável
• Consultor externo como apoio
– Aporta metodologia, “cabeça e braços”, experiência e sugestões
– Prove coaching ao Coordenador
– Não é “dono” do processo, nem “dita” a estratégia
O CEO deve ser o líder dos trabalhos de formulação da estratégia, mas a aprovação é do Conselho.
• Envolvendo o Conselho durante todo o processo
• Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciação
• Apresentando os resultados à medida que eles evoluem. Realizando sessões específicas do Conselho
• Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos
• Aprovando a estratégia e o plano de ação
Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia
Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as
informações e proposições, e toma decisões mais fundamentadas
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos
O Comitê de Estratégia
Composição: Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulação da estratégia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e análise de informações junto com um Grupo de Trabalho liderado pelo Coordenador)
Atribuições Acompanhamento dos trabalhos; debate de idéias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revisões de conclusões e recomendações preliminares, antes de sua apresentação ao Conselho
Assegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos
Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da Estratégia, teremos:
• Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa
• Interação com a direção executiva aportando ideias e questões
• Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação
• Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho
• Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas
• Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho
• Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
Relações na Alta Administração
Assembleia de
Acionistas
Conselho CEO/Diretoria
Executiva
Controle e avaliação
Resultados
Estratégias, diretrizes,
informações
• O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negócio através de conversas com seus Diretores Executivos e áreas da empresa, além de estudos de documentos relacionados.
• O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo
Entendimento do negócio da empresa
Entendendo o Ambiente de negócios
A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo às expectativas do mercado
A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades de consumo locais
Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de uma informação básica é fundamentalmente estratégico: a estrutura de custos da indústria
Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental no desenvolvimento da estratégia
5 Questões para a Estratégia
1. Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região?
2. Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que mudaram a paisagem competitiva?
3. O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem competitiva?
4. O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois anos para alterar a paisagem competitiva?
5. O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?”
Jack Welch
“O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5 perguntas que dão vida ao planejamento estratégico:
Entendendo o Negócio
• Pesquisa de mercado
• Análise dos processos de negócio
• Cadeia de valor
• Esquema Porter das forças de mercado
• Forças externas
• Análise SWOT
• Outros...
Instrumentos que ajudam a entender o negócio
Análise externa
Dados primários Dados
secundários Especialistas
setoriais
Análise do mercado: produtos
atuais, novos produtos,
concorrência
Análise de imagem e satisfação de consumidores
Tecnologias Benchmark
Inteligência competitiva
Vantagens competitivas
Entendendo a estrutura do ramo de negócio
Esquema Porter das 5 forças de competição
Novos concorrentes
Compradores
Produtos
substitutos
Fornecedores Empresa
Concorrentes atuais
As Cinco Forças de Porter
Entendendo a estrutura do negócio
Estratégia
competitiva
Fraquezas
Forças
Riscos
Oportunidades
Ambiente Interno Ambiente Externo
Análise SWOT
Análise SWOT - Exemplo Automação Industrial Ltda – Análise SWOT
Forças
Equipe jovem e tecnicamente bem
preparada
Estrutura econômica e operacional da
empresa
Relativa independência quanto à tecnologia
a empregar
Capacidade de absorver conhecimento
Compromisso com o cliente
Know-how em soluções de integração de
sistemas
Oportunidades
Concorrentes carecem de qualidade no
tratamento com o cliente (impessoal)
Segmento de utilidades nas indústrias
química, farmacêutica, siderúrgica, papel e
celulose, alimentos
Segmento de Segurança Eletrônica
industrial
Segmento de automação dos edifícios sede
das empresas
Debilidades
Time jovem
Conhecimento de processos industriais
limitado aos setores químico e farmacêutico
Conversão de propostas em contratos
Organização administrativa do setor
Falta de agressividade comercial e de
organização de vendas
Ameaças
Situação de instabilidade política e
econômica retardando investimentos
Concorrência de grandes multinacionais
Atratividade dessas multis para jovens
talentos
Custos crescentes para atualização
tecnológica
Custo de pós-venda e garantia
Margens decrescentes
Níveis de mudanças
O processo pode também abranger os alguns aspectos de mudança:
– negócios;
– objetivos;
– funções;
– tecnologias;
– estruturas; e
– pessoas.
Naturalmente, pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos.
Elementos componentes do sistema
Processos
Objetivos
Controle e Avaliações
Retroalimentação
Entradas Saídas
O Ambiente externo e a empresa
EMPRESA
Mercado de
mão-de-obra
Governo
Concorrência
Fornecedores
Sistema
Financeiro
Sindicatos Tecnologia
Consumidores
Comunidade
Empresa como sistema
O gestor deve considerar três níveis de hierarquia de sistemas:
– sistema: é o que se está estudando;
– subsistema: são as partes do sistema; e
– supersistema ou ecossistema: é o todo (visão sistêmica), e o sistema é um subsistema dele.
A palavra organização pode assumir vários significados:
Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.
É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc.
É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização.
Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc.
ORGANIZAÇÃO
Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
• Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
• Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
ORGANIZAÇÃO
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: • Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. • Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. • Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
CONTROLE
O PODER NAS ORGANIZAÇÕES
CONCEITUAÇÃO DE PODER
Usa-se a palavra em vários sentidos:
poder da burocracia, poder do
pensamento positivo, poder do chefe,
poder do mercado, entre outros.
O poder é uma relação porque ele só
existe se existir alguém sobre o qual
ele é exercido.
São as pessoas que exercem poder,
podendo valer-se, para tanto, de
estruturas, estratégias, objetivos,
informações, entre outras coisas.
COMPARTILHAMENTO DO PODER
A visão da empresa deve ser a de
processo, não de hierarquia.
Nesse processo, faz-se necessário
compartilhar o poder porque,
contraditoriamente, se dividido, o poder
se multiplica.
Consequentemente, faz-se necessário
aprender coletivamente, focar o
desempenho nas equipes, adquirir,
produzir e compartilhar informações –
tanto as operacionais quanto as táticas.
Personalidade
Certas características facilitam o exercício do poder – dinamismo, senso de oportunidade, habilidade em negociar, habilidade de relacionamento interpessoal, motivação para o trabalho.
‘Status’ social
A rede de relações (networking) que algumas pessoas conseguem criar não é algo que possamos desprezar
Autoridade formal
A posição na hierarquia também é fonte de poder – não o poder próprio dos líderes, mas o dos chefes.
Autoridade da competência
Diz respeito ao vasto conhecimento que algumas pessoas têm da empresa – forças e fraquezas, legislação. O resultado é todos lhe fazem consultas. Sua palavra é a última. Fonte: VERGARA, 2009
QUATRO ELEMENTOS ASSOCIADOS AO PODER
O PAPEL DA AUTORIDADE
• Necessidade de adaptar o comportamento do indivíduo a um sistema integrado.
• A influenciação apresenta dois aspectos:
– Estímulos;
– Predisposição Psicológica.
Autoridade
Os usos da autoridade A utilização da autoridade como instrumento de coordenação da atividade grupal:
Assegura responsabilidade do indivíduo perante aqueles que possuem autoridade;
Assegura a especialização na tomada de decisões;
Permite a coordenação de atividades.
Ao poder que emana da posição num grupo ou na sociedade, chamamos de AUTORIDADE
"Pode-se definir a autoridade como o poder de tomar decisões que guiam as ações de outrem" (Hebert Simon)
Funções da autoridade
RESPONSABILIDADE
Assegurar conformidade dos indivíduos às normas estabelecidas pelo grupo, ou promulgadas por aqueles de seus membros que possuem autoridade.
PERÍCIA
Obtenção de decisões com um elevado conteúdo de racionalidade e de eficácia.
COORDENAÇÃO
Visa conseguir que todos os membros do grupo adotem a mesma decisão, ou decisões coerentes combinadas para consecução do objetivo estabelecido.
Negociação entre autoridade burocrática e subordinados
• Efeitos primários - Divergência entre interesses pessoais e os formais do sistema organizacional.
• Efeitos secundários - Tensões e conflitos que emergem quando subsistemas e ferramentas são utilizados para supervisionar, monitorar e controlar a conduta dos indivíduos e os resultados do trabalho.
• Entretanto, há regras que permitem a negociação informal entre as partes na organização.
Organização, Política e Cultura
Cultura vista como uma construção política: um instrumento no qual os atores sociais criam e recriam para que as interações ocorram de forma para obter uma cooperação para realização de objetivos do grupo organizacional
• Não adaptação ao modelo.
• Sistema Integrado de Gestão
O poder não é uma substância! Não é tangível, visto que não é uma coisa. Portanto, não é algo que se tem ou não.
• Poder é exercício. É ato. É realização.
• Daí dizermos que o poder não é um jogo de soma-zero, mas uma relação assimétrica entre dois atores políticos.
Os elementos do poder:
• COERÇÃO: obrigar a outros, pela força ou imposição, que façam aquilo que desejamos
• INFLUÊNCIA: fazer com que os outros ajam como se fosse por vontade própria, por persuasão.
Coerção + Influência = Poder
Poder
Recurso de poder é tudo o que nos dá esta condição ou capacidade de dominar. Podemos afirmar, então, que têm mais poder aqueles que têm mais recursos.
Quanto maiores são os recursos de alguém, maior é a sua capacidade de fazer valer a sua vontade!
• econômicos - valores econômicos.
• simbólicos - imagem pessoal, cargos à
disposição de um político para distribuição entre
partidos que o apoiem, informação, conhecimento,
posição ocupada na organização social, capital
social etc.
• subjetivos - qualidades pessoais, competência,
carisma.
• coercitivos - poder militar, poder de polícia,
censura.
Os Recursos do Poder
Não basta possuir recursos de poder... É necessária a
estratégia!
O RECURSO DEPENDE:
DE ESTAR DISPONÍVEL;
DE NOSSA VONTADE DE USÁ-LO;
DE NOSSA CAPACIDADE DE USÁ-LO.
ANÁLISE DO PODER RECURSO + ESTRATÉGIA
As Estratégias do Poder
Dominação tradicional Dominação legal-racional Dominação carismática
Conceito Dominação em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito existentes.
Dominação em virtude de estatuto, de tal modo que qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto à forma.
Dominação em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente, a faculdades mágicas, revelações ou heroísmo, poder intelectual ou de oratória.
Ocorre Sempre que a relação de domínio esteja fundada na dependência pessoal ou na honra estamental, por vínculos de fidelidade e em princípios materiais, com ausência de direito formal.
Sempre que a competência de mando esteja fundada sobre regras estatuídas e que o exercício do direito de domínio seja congruente com o tipo de administração legal.
Sempre que a dominação se dê em função do reconhecimento pessoal e se constitua em dever da comunidade em relação ao líder.
Tipos de Dominação
Delegação de Responsabilidade e Poder
Delegação: ato de atribuir a um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realização de atividades específicas.
Vantagens:
Libera mais tampo para decisões mais importantes; Agiliza a tomada de decisões;
• Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa.
Barreiras à Delegação:
• Desorganização do administrador;
• Inflexibilidade; Insegurança; Medo de reduzir ou perder a autoridade; Sentir ameaçado pelo subordinado (tomar o seu lugar);
• Medo do próprio subordinado em aceitar desafios.
Diretrizes para Delegação eficaz
• Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo do nível mais alto ano nível mais abaixo. (princípio escalar).
• Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar contas a apenas um superior (princípio unidade de comando - em algumas estruturas isto não é possível).
• Atribuir a responsabilidade por tarefas específicas aos níveis organizacionais mais baixos em que exista capacidade e informação suficientes para realizá-las por completo.
• Dar aos subordinados autoridade suficiente para realizar as tarefas delegadas.
• Certificar-se de que os subordinados entendam que são responsáveis por resultados específicos.
• Escolher um bom sistema de feedback.
Desenho Organizacional
O desenho organizacional retrata a configuração estrutural
da empresa e o seu funcionamento.
A configuração da estrutura organizacional representa os
órgãos que compõem a empresa e as suas relações de
interdependência.
De outro lado, o seu funcionamento exige atividade e
coordenação necessárias para levar adiante o alcance dos
objetivos da empresa.
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura
básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida
e atribuída entre departamentos, divisões, grupos, posições e
cargos.
Fatores que afetam o Desenho Organizacional
O desenho organizacional depende dos seguintes fatores
principais: objetivos empresariais, tecnologia utilizada pela
empresa, ambiente escolhido pela empresa e estratégia
empresarial.
Em alguns casos, um ou outro desses fatores assume
prevalência sobre os demais, mas todos eles em conjunto
contribuem sistemicamente para as escolhas estratégicas de
desenho organizacional.
Objetivos Tecnologia Ambiente Estratégia
Desenho
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Comportamento
Organizacional
Principais Fatores que afetam o Desenho Organizacional
Organização Alta e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada”
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff
Estrutura Linear e Linha-Staff
L L L L
L L L L
S
S
S
S
99
Desenho Departamental
O desenho departamental refere-se à estrutura
organizacional dos departamentos ou divisões da
empresa.
O desenho departamental se refere ao nível
intermediário e tem uma abordagem limitada aos
aspectos de relações e ligações entre os objetivos e
decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a
realização das tarefas através da aplicação dos recursos
disponíveis (nível operacional).
Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional 101
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Departamentalização por Funções
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing
Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos
Conceito de Departamentalização
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
“(...) agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (...) em
unidades organizacionais.” (OLIVEIRA, 2002)
“(...) agrupar atividades em frações organizacionais definidas
segundo um dado critério, visando à melhor adequação da
estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.” (ARAÚJO, 2001)
Objetivos
• Aproveitar a especialização.
• Maximizar os recursos disponíveis.
• Controlar: - Delimitação de responsabilidades; - Conflito de interesses.
• Coordenar.
• Descentralizar: Delegação de autoridade e responsabilidade.
• Integrar ambiente e organização.
Como escolher uma estrutura
• Diversificação de produtos e clientes.
• Ênfase dos planos e objetivos.
• Forma de alocação dos recursos.
Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contraindicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização por Produtos/Serviços
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas
107
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
• Inadequada para a área financeira.
Departamentalização Geográfica
Diretor Geral
Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste
108
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Clientes
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
109
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Departamentalização por Processo
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
110
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. • Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. • Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. • É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Departamentalização por Projetos
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução
111
Exemplo de departamentalização combinada
Departamentalização Funcional
Departamentalização por Produtos
Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional
Presidência
Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing
Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem
Setor de Setor de Planejamento Controle
112
Estrutura matricial
Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A
Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B
Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C
Áreas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico
Produtos: Gerente de Produto A
Gerente de Produto B Gerente de Produto C
ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA
Histórico
Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente
da York and Erie Railroad Company (EUA), usou
organogramas para mostrar a aplicação da
Administração Sistemática em ferrovias. Conforme
registros históricos, McCallum foi o criador do
primeiro organograma de que se tem notícia.
Objetivo
Demonstrar os componentes da Estrutura Organizacional como a divisão do trabalho, o tipo de departamentalização, a margem de controle, Cadeia de comando, e a centralização e descentralização.
• A relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos relativos à delegação de autoridade e responsabilidade;
• O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da técnica de elaboração aplicada, poderá evidenciar:
• (a) o detalhamento do tipo de trabalho;
• (b) os cargos existentes;
• (c) os nomes dos titulares das unidades;
• (d) a quantidade de pessoas por unidade;
• (e) a relação funcional, além da relação hierárquica;
Conceito
• Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação.
• O organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.
• A principal função do organograma é apontar os sistemas de responsabilidade e autoridade da organização
Organograma Tipos e Modelos
• Existem diversos tipos e modelos gráficos de organogramas, visto que não existe uma padronização formal. O que se segue são regras e técnicas que auxiliam a construção mais correta, de acordo com a organização/estrutura analisada
• Os organogramas mais comuns são:
• ESTRUTURAL
• CIRCULAR OU SETORIAL
• RADIAL ou SOLAR
• LINEAR DE RESPONSABILIDADE
• INFORMATIVO
Técnicas para Construção
Representação dos órgãos de Assessoria (Staff)
1. Assessores – ligados à linha
2. Assistentes – ligados ao órgão
Diretoria
Assessoria
Diretoria Assessoria
1
2
(do órgão)
(da pessoa)
Técnicas para Construção
Linhas de Responsabilidade Tracejadas Para os órgãos que não existem formalmente/ institucionalmente ou que haja intenção de destacá-los, objetivando um estudo isolado.
Manutenção
Ônibus Automóveis Caminhões Tratores
Organogramas Técnicas para Construção
Representação das Linhas Verticais - Órgãos de decisão
Horizontais – Divisão do trabalho
Horizontais ligadas as Verticais - Órgãos de assessoria
Técnicas para Construção
Representação dos Tipos de Autoridade
Autoridade Colorido Preto / Branco
Deliberativa*
Executiva
Fiscal
Consultiva
Técnica
Coordenadora
* Ação de deliberar; discussão para se estudar ou resolver um assunto, um problema, ou tomar uma decisão.
Técnicas para Construção
Nível dos Órgãos
Nível mais alto – órgãos deliberativos
Nível mais baixo – órgãos operacionais
Se houver mais níveis intermediários, seguir a seguinte ordem
2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
Deliberativos
Executivos
Operacionais Operacionais
Técnicos Técnicos
Operacionais
Técnicas para Construção
124
Nomenclatura dos Órgãos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.
TIPOS DE ORGANOGRAMAS
Organograma Clássico (Vertical ou Retangular)
Mais usado e mostra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e a hierarquia entre eles.
Decisão Superior
Decisão Intermediária
Assessoria
Operacionais Operacionais
Decisão Intermediária
TIPOS DE ORGANOGRAMAS Organograma em SETORES (Setorial) :
São círculos concêntricos, que representam os níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.
TIPOS DE ORGANOGRAMAS
Radial (Solar ou Circular)
Mostra o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
Funcionograma
128
• O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de um organograma, respeitando suas características estruturais, tornando claras as atividades ou funções que o justificam, possibilitando conhecer a interdependência das partes componentes do organismo.
• Conhecido, também como organograma funcional, o funcionograma procura dar uma ideia geral da missão de cada órgão da empresa.
• Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de Organização. É por intermédio do funcionograma que se criam condições de iniciar o processo de análise funcional.
Objetivo • Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
• Fornecer detalhes do órgão em estudo;
• Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
Funcionograma
FLUXOGRAMA
Também chamado de FAP – Fluxo de Análise de Processos, é uma ferramenta gráfica que demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um trabalho, processo informação ou comunicação.
Caracteriza:
• o trabalho que está sendo realizado,
• o tempo necessário para a sua realização,
• a distância percorrida ,
• quem está realizando o trabalho
• como ele flui entre os participantes deste processo.
Conceito:
É a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma clara e sintética, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo.
Sua representação é universal.
Busca através de símbolos convencionais representar de forma dinâmica o fluxo ou a sequência normal do processo/trabalho.
Permite a visualização do fluxo de processos e formulários, entre as diversas unidades organizacionais ou entre pessoas.
Utilizado, também, para pesquisa de distribuição de trabalho, distribuição de funções, delegação de autoridade e atribuição de responsabilidade.
Possui outros nomes:
Carta de fluxo de processo; gráfico de sequência; gráfico de processamento.
FLUXOGRAMAS
Princípios de um Fluxograma
– Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a prevenção contra determinados fatos.
– Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e seu entendimento.
– Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos mais simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles uma certa ordem de execução. – Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e esquecido.
ROTEIRO PARA ELABORAR UM FLUXOGRAMA:
1) COMUNICAÇÃO: Os chefes orientam como o trabalho deve ser feito e os
objetivos do mesmo.
2) COLETA DE DADOS: Usar um roteiro de entrevista com os executores do
trabalho (Cargo e nome? De quem recebe o trabalho? O que é feito? Quem
recebe os resultados? Quantas unidades por dia (se for o caso)? Quanto tempo
gasta (se for o caso)?
3) FLUXOGRAMAÇÃO: Escolher o tipo de diagrama e elaborar o rascunho.
Certificar-se da correção dos dados; colher informações adicionais (se for o caso);
ouvir a opinião dos executores do processo; ajustar as incoerências se houverem.
ROTEIRO PARA ELABORAR UM FLUXOGRAMA:
4) ANÁLISE DO FLUXOGRAMA: Para cada etapa do fluxograma, procurar responder as questões a seguir:
-Qual a utilidade da etapa no processo?
-Há vantagem se for alterada a sequência?
-As operações são feitas por pessoas adequadas às funções que ocupam?
-Cada operação está sendo executada de modo eficiente?
-Os formulários, número de vias e campos estão adequados?
5) RELATÓRIO DE ANÁLISE: Se for exigido, pode ser feito um relatório com os seguintes itens:
a)Situação atual e fluxograma da situação existente;
b)Análise das condições existentes com a indicação de falhas, se houverem (morosidade; desperdício de mão-de-obra; erros; dificuldade de controle);
c)Recomendações.
Simbologia
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Terminal Ponto de início e término do fluxo
Processamento Operações manuais
Documento Relatórios, formulários, documentos, fichas, etc
Emissão Doc. Doc. emitidos p/ computador ou manualmente
Decisão Possibilidade de alternativas (sim/não, +/-, etc)
Pr. Predefinido Ponto limítrofe e de interseção entre processos
Microcomput. Entrada/saída de dados de mini/microcomputadores
Arq. definitivo Arquivo permanente de materiais ou documentos
Arq. provisório Arquivo temporário de materiais ou documentos
Simbologia Complementar
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Fluxo do processo E indica o fluxo de informações e de
operações
Conector de fluxo Conexão do fluxo na mesma página
Conector de
página
Conexão de fluxo de uma pág. para outra
pág.
Conector de
página/fluxo
Conexão de fluxos para páginas diferentes
Teleprocessamento Comunicação, via teleprocessamento
Atenção Falhas e possibilidades de racionalização
X
y
Simbologia Eventual
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Volumes em geral Materiais, peças, e outros tipos de volumes
que fazem parte de um processo
Fita magnética Arquivo magnético em fita (Digital Áudio
Tape, Digital Linear Tape, etc)
Disco Arquivo em disco (óptico, CD-ROM, DVD,
etc)
Informações
adicionais
Observações, explicações ou algo inserido
no processo
Regras Básicas
1. Entrada/Saída: todos os símbolos devem possuir entrada(s) e saída(s), exceto os de término de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores – fluxo e página – possuem entrada e saída conforme o caso, e os de informações adicionais que possuem somente saídas.
2. Término de fluxo (opções possíveis):
FIM
Destruição de
documento
Fluxograma Sintético • Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de
passos) de um determinado processo.
• Representa genericamente o processo.
• Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade.
• Indicado quando:
– É necessário o esboço do processo a ser estudado
– É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas
– O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo:
• Para decidir se vale a pena detalhá-lo
• Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente
Exemplo Fluxograma Sintético Processo de Recebimento de Matéria-prima
Recebe Transportadora
Testes de Qualidade no Laboratório
Devolve lote ao Fornecedor
Envia lote ao Depósito
Consulta Pedido de Compra
• Serve muito bem tanto pra LEVANTAMENTO quanto para
DESCRIÇÃO de rotinas.
• Os setores envolvidos na rotina apresentada aparecem em
forma de colunas.
• Permite evidenciar o fluxo de documentos e informações
dentro e fora da empresa.
• Possui maior quantidade de símbolos que o tipo fluxograma
parcial.
Fluxograma em Blocos
• Como o nome sugere é formado por “colunas verticais”.
• Mais utilizado para DESCRIÇÃO de rotinas.
• Também conhecido como: folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.
• Este tipo é geralmente destinado à representação de rotinas simples em uma unidade específica da empresa.
• Vantagens:
Permite ser impresso como formulário padronizado.
Rapidez no preenchimento (símbolos já se acham impressos).
Facilidade de leitura por parte dos usuários.
Fluxograma vertical
Fluxograma Vertical:
VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO
Professor universitário há 25 anos, formado em administração de
empresas; mestre em administração de empresas; mestre em
educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-
graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Leciona
disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas as áreas de
economia e administração. Coordenador do Curso de Administração
das Faculdades Integradas de Ciências Humanas, Saúde e Educação de
Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,
seminários, workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume
Recursos Humanos, empresas especializada em mão de obra
temporária e efetiva, terceirização, cursos, palestras etc. Autor dos
livros: Empresa eficaz, gestão por competências e humanização nas
empresas / Educação em foco: pedagogia na visão de um
administrador / Inteligência de Mercado (coautor) / Aprendizagem
organizacional: da pedagogia a gestão estratégica de recursos
humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida
profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &
Administração (ensaios sobre liderança) / Emprego, educação e família
no Brasil: os efeitos da globalização na economia brasileira / O Brasil
do Desemprego. .
https://sites.google.com/site/profvaldec