Análise do Valor & Engenharia do Valor
Agradeço ao material gentilmente cedido por:• Roger Gama Veloso – DER MG• Marcos Augusto Jabôr - DER MG• Prof Fernando Correa – CEFET RJ
Blibliografia :Análise do Valor – Rodolfo Rodrigues Pereira Filho - NobelAnálise de Valor – Romeu Carlos Lopes de Abreu - QualitymarkAnálise do Valor – João Mário Csillag- AtlasAnálise de Valor agregado em Projetos – Ricardo Viana Vargas - BrasportGestão de Valor na Empresa – Fábio Frezatti - Atlas
Como Melhorar o Desempenho e Racionalizar os Custos do
seu Projeto ou Produto
Preambulo: O alerta, O Resultado, O Custo, Os Recursos Visão de Redução de Custos
Contexto: Histórico, Aplicações,Conceitos de AV e EV AV/EV como redutor de custos, EV versus AV Ciclo de Negócios, Desperdícios Revisão Conceitos Contábeis, Produtividade, Fórmula do Valor, Variações da Fórmula Ponto de Operação de EV, Melhor Fase para
Aplicação de AV Metodologia de AV e EV, Fatores de Sucesso Lucratividade AV/EV Opções de escolha do uso de AV
Tópicos a serem abordados
Agregando Valor:
Ferramentas de Apoio: Brainstorm Pareto Decisões de Consenso Matriz de Interdependência Seleção por Ponderação Diagrama FAST Diagrama de Causa e Efeito Análise de Campo de Forças Avaliação Numérica Ponderada
Tópicos a serem abordados
Os resultados:RESULTADO = RECEITA – CUSTOSRESULTADO = (Q x PV) – (CF + CV)
“as organizações que desejarem garantir sua sobrevivência deverão mudar seu comportamento em relação aos seus custos:- em vez de repassá-los aos consumidores, deverão desenvolver esforços para contê-los e otimizá-los”
(Romeu Carlos Lopes de Abreu)
O Alerta!
O custo:O custo é a quantificação financeira dos recursos consumidos para a produção de um bem ou prestação de um serviço.
Recursos
Tudo que está disponível em uma organização para a realização de suas atividades fins, por ex:
Atenção: Visão Redução de Custos
Materiais Financeiros Instalações Humanos Tecnológicos Contratados
A ação deve ser sobre aqueles recursos que possuem maior peso na formação de custos e sobre aqueles que oferecem maiores condições de serem otimizados.
Histórico
Começou na General Eletric (GE) durante a Segunda Guerra Mundial
Entre 1947 e 1952 Larry Miles desenvolveu a técnica hoje conhecida como EV (análise das funções era a chave para melhorar valor)
Anos 50 - Expansão na GE e adoção em agências governamentais dos EUA
Final anos 50 - Indústrias americanas
Anos 60 - Europa e Austrália
Anos 70 - Japão implantou e integrou a EV em seus negócios, inclusive nos processos da indústria automobilística (produção enxuta)
Histórico
Estudos para Projetos de Construção, processos Estudos para Empreendimentos diversos Estudos para Obras em andamento, com o objetivo
de aproveitar as oportunidades que acontecem durante a execução dos mesmos
Estudos de Produtos, para aprimorar os padrões de itens de engenharia e reduzir custos de produção
No Brasil, a partir de 1970, grandes empresas industriais vêm se utilizando dessa metodologia, tais como: Volkswagen Freios Varga Petrobrás Telebrás
FIAT BASF Consul Valec
Panasonic Mercedes Benz General Motors
Klabin IBM TRW
Aplicações:
Engenharia do ValorA Engenharia do Valor é um processo sistemático de análise de um produto, projeto, sistema ou serviço sob a ótica das funções a que se destina, de maneira a estimular a busca de alternativas que cumpram estas funções com menores custos de investimento e operação.
(Roger Veloso/Marcos Jabôr)
A Análise do Valor é um método sistemático para aumentar o valor de um produto, sistema ou serviço por meio da identificação e avaliação das funções necessárias para o fornecedor e consumidor ou usuário, permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relação.
(Rodolfo R P Filho)
Análise do Valor
Os Conceitos
Complementando EV/AV
O processo se realiza criativamente por uma equipe multidisciplinar, desenvolvendo alternativas e orientações precisas para a redução de custos.
A Engenharia do Valor/ Análise do Valor tem como objetivo estabelecer um equilíbrio de rendimento, qualidade e funcionalidade do projeto, produto ou serviço, ao mais baixo custo de construção, operação e manutenção.
Com esta nova forma se pretende construir um novo hábito de pensamento, evitando preconceitos, prejulgamentos, bloqueios etc
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.R$
Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.R$
Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Área de Lucro
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.
Área de Prejuízo
R$Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Área de Lucro
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.
Área de Prejuízo
Função Custo após AV
R$Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Área de Lucro
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.
Área de Prejuízo
Função Custo após AV
R$Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Área de Lucro
Nova área de Lucro
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.
Área de Prejuízo
Função Custo após AV
R$Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Área de Lucro
Nova área de LucroNova área de Prejuízo
Análise do Valor – Redutor de Custos
A análise de valor é uma técnica de redução de custos, que dá ênfase às funções e características dos recursos de que dispomos e consumimos na realização das atividades.
Área de Prejuízo
Função Custo após AV
R$Função Receita
Função Custo
Qtd produzida
CustoFixo
Área de Lucro
Nova área de LucroNova área de Prejuízo
EV versus AV – Uma visão Acadêmica
EV – aplicada a recursos que ainda estão na fase de concepção e projeto.
AV – aplicada a recursos e processos já existentes.
ANTES DAFABRICAÇÃO
T
%ECONOMIA
EV
DEPOIS DAFABRICAÇÃO
AV
FUNÇÃO
InsumosInsumos ProcessosProcessosProdutosProdutos
Projeto do Produto
Projeto do Produto
Análise doMercado
Análise doMercado
MERCADOMERCADO
Ciclo de Negócios
Tipos de soluções: Tempo de operações Máquinas e equipamentos Recursos humanos Movimentações internas Produtos
Projetos Processos Espaço Estoques Tecnologia
Eliminação de retrabalhos
Diminuição de refugos Adequação do uso Segurança Durabilidade
Pontos de desperdícios:
Outros Desperdícios
Utilização de recursos em quantidade e qualidade acima dos padrões realmente necessários
Descarte de recursos que ainda podem ser utilizados
Não aproveitamento de recursos e oportunidades disponíveis
Desempenho de atividades inúteis
Consumo de produtos ou serviços que não tenham uma utilidade definida
A não utilização de medidas preventivas e de proteção de bens
Gestão conflitante, objetivos paradoxais entre áreas
Falta de conhecimento, treinamento, qualidade
Crescimento vegetativo, marasmo, desperdício de talentos
Revisão de Conceitos Contábeis
Receita Encaixe vindo de vendas que aumenta o Ativo Atenção – empréstimos bancários
Gasto (dispêndio) Aquisição de bens ou serviços Pagamento no ato (desembolso) ou futuro
(dívida)
Desembolso Desencaixe que sai do caixa para pagamentos Gasto gera desembolso Atenção - amortização de empréstimo bancário
Perda Gasto involuntário, anormal Redução do Ativo (normalmente)
Revisão de Conceitos Contábeis
Ganho Encaixe vindo de outras fontes
Custo Ação contábil que resulta da utilização
de recursos (ex-gastos) para gerar ativos
Mão-de-obra, energia, matéria prima, Atenção - Visão industrial
Despesa Consumo de bens e serviços para
obtenção de receita Normal, previsível, orçável Atenção – Lei das S/A
Quando o foco não é
adequado Problema da Nasa: as canetas não funcionariam
com gravidade zero.
Foco no Problema:
Contratação da Andersen Consulting.
Empregaram uma década de pesquisas.
12 milhões de dólares de custo.
Conseguiram desenvolver uma caneta que escrevesse com gravidade zero, de ponta cabeça, debaixo d'água, em praticamente qualquer superfície incluindo o cristal.
Variações de temperatura desde abaixo de 0°C até mais de 300°C.
Foco na Função: Os russos usaram um lápis...
Produtividade
P = Pr / Fp P = Pr / Fp
Produzir mais com os mesmos recursos.
Eliminar erros
Aumento da contribuição de cada elemento
Volume de produção estável.
Redução de recursos
Busca de áreas ociosas
Produtividade =Produção
Fator de Produção
O aumento dos índices de produtividade também é obtido pela redução e otimização dos custos, sendo a Análise do Valor, uma ferramenta eficiente neste processo.
Análise do Valor
A Análise do Valor usa a criatividade, o conhecimento e a experiência das pessoas em busca de produtos que atendam às necessidades dos consumidores sem faltas e sem excessos.É a aplicação sistemática de técnicas com o objetivo de:
identificar as funções de um produto;
fixar um valor para estas funções;
prover funções ao menos custo possível;
garantir qualidade igual ou melhor ao produto que é oferecido ao consumidor.
Fórmula do Valor
Função = É o efeito ou ação de um produto que responde a uma necessidade do consumidor ou usuário
Custo = custo da função
Desempenho = Definido por critério específico de projeto
Custo = Custo estimado durante vida útil
DESEMPENHO
CUSTOVALOR =
EV
VALOR =FUNÇÃO
CUSTO
AV
VALOR =Produto + Elementos AgregadosAVC
Preço + Condições de Pagamento
Fórmula do Valor vista pelo Consumidor:
VALOR ACEITÁVELBOM VALOR
PERDA DE VALORVALOR IGUAL
AUMENTO DE VALOR
F C
VALORFUNÇÃO
CUSTO=
(-)(+) (-) (+)igual igual
Variações da Fórmula do Valor
Ponto de Operação da Eng Valor
Oportunidade de reduzir custos e aprimorar desempenho
Tempo ideal dentro da fase
OPERAÇÃO
FASES DE DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
PO
TE
NC
IAL
DE
A
GR
EG
AR
VA
LO
R
PL
AN
.
ES
T.
AM
B.
PR
OJ.
BÁ
S.
PR
OJ.
E
XE
C.
OB
RA
MA
NU
T.
Melhor
Distribuição de Freqüência de Adotantes no Tempo
Ações Catalizadorasde Transição **
Massa Crítica
* Gerando Identidade Cognitiva
Inovadores
MaioriaPré
MaioriaPós
Retardatários
2,5 % 13,5 % 34 %34 % 16 %
45% 15% 5%35%
Esforço de Vendas ($)
Startup
Last Call
Adotantes Iniciais
Melhor Fase para a Análise de Valor
Planejamento
Organização do Estudo
Preparação dos Dados
Iniciação do Estudo
Análise
Formar a Equipe
Formar a Equipe
AnalisarFunções
AnalisarFunções
Criar IdéiasCriar Idéias
Apresentar asAlternativas
Apresentar asAlternativas
Desenvolver asAlternativas
Desenvolver asAlternativas
Avaliar asIdéias
Avaliar asIdéias
Criticar as Alternativas
Criticar as Alternativas
Decisão
Avaliar as Alternativas
Resolver asAlternativas
Apresentar osResultados
A Metodologia
EV
A Metodologia (Lawrence Miles)
DecisãoSeleção da Alternativa
Análise
RelaçõesCusto / Função
RelaçõesCusto / Função
Escolha da Função
Escolha da Função
AnáliseCusto / Função
AnáliseCusto / Função
Sintonia Mental
Coleta de Informações
Aplicação da Criatividade
Aplicação da Criatividade
Planejamento
AV
A Metodologia (DIN 699910)
Preparatória Escolha dos recursos e do grupo
Informativa Coleta de dados sobre a função
Crítica Análise dos dados obtidos
Criativa Alternativas de menor custo
Analítica Análise das alternativas
Escolha A melhor alternativa
Recomendação Apresentação da escolhidaDe
cis
ão
An
ális
eP
lan
eja
me
nto
AV
Fatores de Sucesso
Líder treinado e com experiência 5 a 8 membros na equipe para garantir sinergia Equipe multidisciplinar, com experiência técnica Experiência relacionada com o escopo do projeto Treinamento em EV desejável, mas não obrigatório Disposição adequada para participação como membro
de equipe sob o controle do líder Pode incluir a participação dos projetistas e dos
parceiros do projeto
Formação da Equipe:
Parâmetros de Medição: elaborar a matriz de critério de desempenho,
identificando os critérios de desempenho do projeto e os pesos desses critérios
Identificar a variação dos parâmetros dos índices de desempenho
Medir o índice de desempenho do projeto atual ou do “No Build”
Anos 70 Anos 00
1:12,5
1:50
1:8 1:3
Brasil
USA
Lucratividade AV/EV
Taxa deRetorno
Opções para escolha de uma AV
Curva “abc” de custos Produtos de baixa demanda Produtos com baixa lucratividade Reclamações de clientes Produtos com baixo índice de nacionalização Fornecedores Áreas com baixa eficácia Áreas terceirizadas Existência de desperdício já conhecido Produto novo Processos com muitas etapas
Use a Ferramenta Adequada!
Ferramentas de Apoio a Decisão
Brainstorm Gráfico de Pareto Matriz de Interdependência Seleção por Ponderação Diagrama FAST Diagrama de Causa e Efeito Análise do Campo de Forças Avaliação Numérica Ponderada
“As ferramentas devem sempre ser usadas para suportar ou ajudar na Decisão e não para determinar qual a Decisão”“A precisão das ferramentas será diretamente proporcional a consistência dos dados coletados”
“A estruturação da informação é a base para uma boa análise”
Regras Básicas para um Brainstorming
Obtenção de idéia: Não fazer nenhuma avaliação, crítica ou
julgamento Estimular todas as idéias, inclusive as “malucas” Construir em cima das idéias já apresentadas Busca da quantidade e não qualidade
Obtenção do consenso: Evitar polemizar para prevalecer a sua idéia Não aceitar por aceitar, concordar para acabar
logo etc Encarar as diferentes opiniões como
oportunidades de construção Não usar votação, média, conchavos, sorteios etc Usar o conceito de grupo
TempoAceitação +-
Influência do Gerente
Decisões de Consenso
TempoAceitação +-
Influência do GerenteDecisão Unilateral
Decisões de Consenso
TempoAceitação +-
Influência do Grupo
Decisões de Consenso
TempoAceitação +-
Influência do Grupo
Decisão Compartilhada
Decisões de Consenso
TempoAceitação +-
Influência do Grupo
Influência do Gerente
Decisão Compartilhada
Decisão Unilateral
Decisões de Consenso
100 75 45 25
100
200
50
150
A1 A2 A3 A4
Percentual de Participação
Intensidade dos Eventos
Eventos = 245
Gráfico de Pareto
100 75 45 25
100
200
50
150
40.8 %
A1 A2 A3 A4
Percentual de Participação
Intensidade dos Eventos
Eventos = 245
Gráfico de Pareto
100 75 45 25
100
200
50
150
175 71.4 %
40.8 %
A1 A2 A3 A4
Percentual de Participação
Intensidade dos Eventos
Eventos = 245
100
100
Gráfico de Pareto
100 75 45 25
100
200
50
150
175
22089.8 %
71.4 %
40.8 %
A1 A2 A3 A4
Percentual de Participação
Intensidade dos Eventos
Eventos = 245
100
100
75
Gráfico de Pareto
100 75 45 25
100
200
50
150
175
220245 100 %
89.8 %
71.4 %
40.8 %
A1 A2 A3 A4
Percentual de Participação
Intensidade dos Eventos
Eventos = 245
100
100100
7575
45
Gráfico de Pareto
Muitos Triviais
Poucos Vitais
Contribuem Menos
Contribuem Mais
Princípio de Pareto
80%
20%
20%
80%
Lucro
Custos
Preço
Qualidade
Quantidade
Função
Lu
cro
Cu
sto
s
Pre
ço
Qu
alid
ad
e
Qu
an
tid
ad
e
Fu
nção
#
#
#
#
#
#
0
1
0
0
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1
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1
1
1
0
0
0
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
0
1
0
0
4
2
5
3
3
Total
Matriz de Interdependência de Variáveis
Problemas ou Soluções
A1
A2
Controle1 2 3 4 5pouco muito
Importância
1 2 3 4 5pouca muita
Dificuldade
1 2 3 4 5muita pouca
Tempo1 2 3 4 5muito pouco
Retorno1 2 3 4 5pouco muito
Recursos1 2 3 4 5muitos poucos
Total de Pontos
Até aonde o grupo controla o item
Método de Seleção por Ponderação
Problemas ou Soluções
A1
A2
Controle1 2 3 4 5pouco muito
Importância1 2 3 4 5pouca muita
Dificuldade1 2 3 4 5muita pouca
Tempo1 2 3 4 5muito pouco
Retorno1 2 3 4 5pouco muito
Recursos1 2 3 4 5muitos poucos
Total de Pontos
Até aonde o grupo controla o item
A seriedade ou urgência do P/ S
Método de Seleção por Ponderação
Problemas ou Soluções
A1
A2
Controle1 2 3 4 5pouco muito
Importância1 2 3 4 5pouca muita
Dificuldade1 2 3 4 5muita pouca
Tempo1 2 3 4 5muito pouco
Retorno1 2 3 4 5pouco muito
Recursos1 2 3 4 5muitos poucos
Total de Pontos
Até aonde o grupo controla o item
A seriedade ou urgência do P/ S
Qual o grau para chegar até o fim
Método de Seleção por Ponderação
Problemas ou Soluções
A1
A2
Controle1 2 3 4 5pouco muito
Importância1 2 3 4 5pouca muita
Dificuldade1 2 3 4 5muita pouca
Tempo1 2 3 4 5muito pouco
Retorno1 2 3 4 5pouco muito
Recursos1 2 3 4 5muitos poucos
Total de Pontos
Até aonde o grupo controla o item
A seriedade ou urgência do P/ S
Qual o grau para chegar até o fim
Necessidade para chegar ao fim
Método de Seleção por Ponderação
Problemas ou Soluções
A1
A2
Controle1 2 3 4 5pouco muito
Importância1 2 3 4 5pouca muita
Dificuldade1 2 3 4 5muita pouca
Tempo1 2 3 4 5muito pouco
Retorno1 2 3 4 5pouco muito
Recursos1 2 3 4 5muitos poucos
Total de Pontos
Até aonde o grupo controla o item
A seriedade ou urgência do P/ S
Qual o grau para chegar até o fim
Necessidade para chegar ao fim
Expectativa de retorno
Método de Seleção por Ponderação
Problemas ou Soluções
A1
A2
Controle1 2 3 4 5pouco muito
Importância1 2 3 4 5pouca muita
Dificuldade1 2 3 4 5muita pouca
Tempo1 2 3 4 5muito pouco
Retorno1 2 3 4 5pouco muito
Recursos1 2 3 4 5muitos poucos
Total de Pontos
Até aonde o grupo controla o item
A seriedade ou urgência do P/ S
Qual o grau para chegar até o fim
Necessidade para chegar ao fim
Expectativa de retorno
Total de recursos necessários
Método de Seleção por Ponderação
Como? Por que?
Análise de Funções Diagrama Fast (Functional Analysis System Technique)
Objetivo do Estudo
Quando?
Como? Por que?
Função de
Entrada
Análise de Funções Diagrama Fast (Functional Analysis System Technique)
Função de maior Nível
Objetivo do Estudo
Quando?
Como? Por que?
Função de
Entrada
Análise de Funções Diagrama Fast (Functional Analysis System Technique)
Função Secundári
a
Função Básica
Função de maior Nível
Objetivo do Estudo
Função Secundári
a
Quando?
Funções Freqüent
es
Funções Casuais
Como? Por que?
Função de
Entrada
Análise de Funções Diagrama Fast (Functional Analysis System Technique)
Função Secundári
a
Função Básica
Função de maior Nível
Objetivo do Estudo
Função Secundári
a
Quando?
Funções Freqüent
es
Funções Casuais
Caminho crítico
Diagrama de Causa e Efeito
Efeito
Sub-Causa
Sub-Causa
Causa
CausaCausa
Causa
Problema
Causasprimária
s
Efeito
Sub-Causa
Sub-Causa
Máquinas
MétodosMão de obra
Materiais
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama dos 4Ms
Análise do Campo de Forças
Como é feito hoje Como deveria ser
LacunaObjetiv
o
Análise do Campo de Forças
Como é feito hoje Como deveria ser
Lacuna
ForçasImpulsora
s
Objetivo
Análise do Campo de Forças
Como é feito hoje Como deveria ser
Lacuna
ForçasRestritiv
as
ForçasImpulsora
s
Objetivo
Analise do Campo de Forças
VendasConvencionais
VendasConsultivas
Lacuna
pessoas
prêmios
motivação processos
preconceitos
terceiros
Avaliação Numérica Ponderada
Total Pct
função
função
função
função
função
A
E
BC
D
B C D E
A1 A2 A3 A4 A5
Obs: Faixa de ponderação: (exemplo para A)
100
As funções devem ser
comparadas aos pares
TOTAL %
Segurança A A A A A A A A 7 25,0%
Acessibilidade B B/C D E B/F G B 2 7,1%
Potencial de Utilização C C/D E C C/G C 3,5 12,5%
Operação / Manutenção D D D D D 5,5 19,6%
Meio Ambiente E E E/G E 4,5 16,1%
Conforto F G F 1,5 5,4%
Impacto Sócio-Econômico G G 4 14,3%
Facilidade de Construção H 0 0,0%
28 100,0%
A Mais importância A/B Igual importância
MATRIZ DE CRITÉRIO DE DESEMPENHODER/MGNome do Projeto
Medidas de Desempenho
REFLEXÃO
“Seja o que for que você possa fazer,
ou sonhe em fazer… Comece! A Ousadia envolve Talento, Poder e Magia.”
Goethe