A G I L E P R O D U C T M A N A G E M E N T T O O L B O X 2 . 0
A L B E R T O C A E I R O , C S P O , C S M , P M P 2 5 M A R 2 0 1 7
Quanto mais completa sua "caixa de ferramentas" melhor.
C O N T E X T O
• O Scrum é ótimo, mas ás vezes ele (sozinho) não é suficiente.
• Quanto mais complexo o seu produto, contexto, projeto e a sua empresa, mais difícil é você sobreviver usando só o Scrum.
• Conhecer o “mundo lá fora”, ajuda a você se adaptar melhor as situações.
• Existem muitos BoK em diversas disciplinas. Desprezar isso sem conhecer é desperdiçar oportunidades.
Q U A L O N O S S O F O C O A Q U I H O J E ? ? ?
• Análise Organizacional
• Gestão de Stakeholders, Programas e Portfolios
• Alinhamento
• Gestão de Times
• Riscos
• Comunicação
• Maturidade quanto a Tarefa
• O que não vamos falar?
• FDPs
• Retrospectivas
• Plannings, Dailys, etc
• Reviews
• Planning PokerX
AN
ÁL
I SE
O
RG
AN
I ZA
CIO
NA
L
A N Á L I S E O R G A N I Z A C I O N A L
• Como é estrutura da sua empresa?
• Como e onde se encontra a área de Produto?
• Em uma gerência unificada?
• Espalhada nas demais áreas?
• Como é a cultura?
• Heróis vs Times
• Produtos vs Serviços
• Qual o relacionamento organizacional entre produto, engenharia, qa, infra, etc?
• Qual a “escola" de produto da empresa?
• Quão ágil é o mindset da área de produto?
• E as áreas não técnicas (vendas, marketing, operações, finanças)? Elas também são ágeis?
G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S
G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S
• É um trabalho quase que invisível do PO.
• São todas aquelas pessoas com quem ele precisa “alinhar" alguma coisa…
• Já aconteceu de você ter o problema de “cada pessoa no cliente falar uma coisa diferente”?
• E quando o “diferente" é na verdade “o oposto”?
• Dependendo do contexto do seu projeto/produto, você pode estar tirando várias pessoas importantes da zona de conforto.
G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S
A L I N H A M E N T O
A L I N H A M E N T O
• ( ) OKRs
• ( ) #now, #next, #later
• ( ) MoSCoW
• ( ) Adhoc
• (X) Todas as alternativas acima…
G E S TÃ O D E R I S C O S
Por que nem todo risco é funcional
G E S TÃ O D E R I S C O S
• Nem todo risco se gerencia colocando ou tirando Users Stories do Backlog.
• Nem sempre todos os riscos estão sob controle do time
• Ainda mais se você usa o “scrum" fora do domínio de software (hoje em dia muita gente faz isso).
• Você tem “espaço" no seu projeto para gerenciar os “unknowns-unknowns”?
• Estratégias Comuns de Gestão de Risco
• Aceitação
• Transferência
• Mitigação
• Eliminação
Riscos = Probabilidade x Impacto
C O M U N I C A Ç Ã O
C O M U N I C A Ç Ã O
• Fator crítico de sucesso
• O desenvolvimento do produto vai fluir tão bem quanto fluir sua comunicação dentro e fora do time
• Pessoas (dentro e fora) do time possuem necessidades de informação distintas
• Não é mais fácil colocar todo mundo na daily?
• É mais fácil você mapear quem precisa de qual informação, quando e em que formato, e passar a gerenciar ativamente isso.
• Possui diversos aspectos:
• Verbal vs Não Verbal
• Escrito vs Falado
• Contexto
Depende!!!
• O processo de comunicação
• Matriz RACI
• Responsible
• Accountable
• Consulted About
• Informed About
• Release / Sprint Notes / Breaking Changes
• Wikis, Intranets, etc.
C O M U N I C A Ç Ã O
• Se você fala A e a pessoa entende B, de quem é a responsabilidade?
• Cuidado com o “Curse of Knowledge”
• É difícil você se “despir" do conhecimento que você já tem.
• O que é óbvio para você pode não ser para o outro
G E S TÃ O D E T I M E S
A U T O -G E R E N C I AV E L ?
• Um grupo de pessoas não é um time.
• Um time de verdade demora para se construir.
• Sem um mínimo de estrutura você acaba dependendo do talento individual das pessoas
• É lindo falar de times auto-gerenciáveis, mas chegar lá é bem mais difícil do que parece.
• Se um time se “auto-gerencia” mas não entrega valor, o time não se auto-gerencia.
• Se um time acaba voltando sempre para os mesmos pontos, a auto-gestão não está funcionando
• Atingir alta performance é difícil. Manter a alta performance é ainda mais difícil.
C I C L O D E V I D A & C A R A C T E R Í S T I C A S D E U M T I M E D E A LTA P E R F O R M A N C E
M AT U R I D A D E D O T I M E
M AT U R I D A D E E M R E L A Ç Ã O A TA R E FA
• Task-Relevant Maturity Level
• Não é por que você tem alta maturidade em uma atividade que você vai ter em outra
• Até você ter uma maturidade mínima em determinada tarefa você precisa de ajuda
• Maturidade mínima significa que você consegue entregar dentro dos parâmetros mínimos de prazo, escopo e qualidade E que consegue se adaptar as variações cotidianas
• Você pode ser um ótimo leader de um grupo de 10 pessoas. Não indica que automaticamente você é o mesmo “ótimo" leader de um grupo de 150 pessoas.
• Você pode ser um excelente piloto de carro, mas ninguém espera que você seja automaticamente excelente pilotando um avião
• Por que fazemos isso no nosso dia a dia?
A L B E R T O A C A E I R O J U N I O R , C S P O , C S M , P M P
That is the end!! Questions?
Obrigado!