Adaptado de Administração – Princípios e Tendências – Francisco Lacombe – Editora Saraiva, HFSAdministração – Princípios e Tendências – Francisco Lacombe – Editora Saraiva
Capítulo 24
APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS
PARTE 9
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REENGENHARIA
“É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam a alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.”
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REENGENHARIA
FUNDAMENTAL
Deve-se questionar tudo
1. Por quê fazemos isto?
2. O que deveríamos fazer no lugar disto?
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REENGENHARIA
RADICAL
Tudo pode ser mudado
DRÁSTICA
Mudanças por saltos e não evolução
PROCESSO
Ênfase nos processos
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PROCESSOS
Conjunto de atividades ou ações
Inputs Valor agregado
Proporcionam vantagens competitivas
TI
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O ambiente empresarial e tecnológico mudamO ambiente empresarial e tecnológico mudam
A empresa cresce A empresa cresce Novos componentes são inseridos Novos componentes são inseridos Antigos componentes são adaptados
Antigos componentes são adaptados
A definição dos processos é dinâmica A definição dos processos é dinâmica
http://serraneves.locaweb.com.br/ProcEmpres.ppt
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Estrutura organizacional por processos
• Ortogonalidade
Pesquisa deMercado
Pesquisa deMercado ProtótipoProtótipo
Logística de Entrada
Logística de Entrada
Logística de Saída
Logística de Saída
Vendas e MarketingVendas e Marketing
Assistência Técnica
Assistência Técnica
Operações Entrada
Operações Entrada
Elos
Depto de Compras
Depto de Produção
Depto de Distrib.
Depto de Vendas
Mkt
Depto de Pós-Venda
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Escopo do PDP
desenvolver produtos
planejamento estratégico
desenvolver produtos
produção
alta cúpula marketing engenharia manufatura
novo escopo
produçãoplanejamentoestrategico
pessoas de diversas áreas
situ
açã
o tr
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desenvolver produtosdesenvolver produtos
planejamento estratégico
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Customer Relationship ManagementGestão da relação com o cliente
Supply Chain ManagementGestão da Cadeia de SuprimentosSupplier Relationship Management Gestão de relações com fornecedores
Enterprise Resource PlanningPlanejamentode recursos empresariais
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POR QUE É NECESSÁRIA A REENGENHARIA?
A concorrência e a necessidade de qualidade;
O poder do cliente;
A velocidade das mudanças;
A necessidade de redução de custos.
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TI: IMPACTOS E EXPLICAÇÕES
IMPACTO EXPLICAÇÃO
Automacional Diminuição do trabalho humano
Informacional Captação on-line da informação sobre o processo
Seqüencial Modifica a seqüência de processo, ou possibilita o parelelismo
Acompanhamento Monitoramento rigoroso da situação do processo
analítico Melhora a análise da informação e tomada de decisão
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IMPACTO EXPLICAÇÃO
Geográfico Coordenação dos processos à distância
Integrativo Coordenação entre tarefas e processo
Intelectual Captação e disseminação de bens intelectuais
Desintermediação Eliminação de intermediários num processo
TI: IMPACTOS E EXPLICAÇÕES
Fonte: DAVENPORT, T.H. Reengenharia de processos: como inovar por meio da tecnologia
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PRINCÍPIO BÁSICO DA REENGENHARIA
O princípio básico da reengenharia é a organização do trabalho em torno dos processos.
PROCESSO
“É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para ação.”
Thomas Davenport
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TIPOS DE ATIVIDADES NUMA ORGANIZAÇÃO
Aquelas que: Adicionam valor ao produto ou serviço;
Não adicionam valor (são necessárias) exemplo: coordenação e de controle.;
São inúteis (não trazem vantagem) requeridas, por força do hábito, ou para satisfazer a
pessoas que compõem a organização.
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O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Um ponto importante da reengenharia é o uso intensivo da tecnologia da informação.
TI – as unidades individuais autônomas,
Organização desfruta da economia de escala propiciada pela centralização.
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O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Trabalho mais diversificado, requerendo profissionais mais preparados e com conhecimentos mais abrangentes.
Em compensação, será possível prestar melhores serviços com menos pessoas.
A tecnologia da informação permite não apenas que as formas de trabalho
sejam aperfeiçoadas, mas principalmente a introdução de novas formas e
novos processos de trabalho.
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ETAPAS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS
Ponto de partida: seleção dos processos;
Apoio e participação do pessoal de topo;
Repensar a empresa a partir do zero;
Equipe de implantação;
Metodologia de mudança.
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CONDIÇÕES PARA UMA REENGENHARIA BEM SUCEDIDA
Estabeleça uma meta agressiva de desempenho;
Destine de 20% a 50% do tempo do principal executivo ao projeto;
Conduza uma revisão abrangente das necessidades do cliente, pontos de equilíbrio econômico e tendências do mercado;
Indique um executivo de alto nível para ser responsável pela implantação;
Faça um teste piloto abrangente do novo projeto.
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QUATRO FORMAS DE FRACASSAR
Indique para o projeto pessoas com desempenho médio;
Controle apenas os resultados finais do plano;
Contemporize em favor do status quo;
Não dê importância às comunicações.
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REENGENHARIA
Características da Reengenharia
Onde estavam anteriormente
Foco no cliente Trabalhos do Peter Drucker
Qualidade Total
Organização por processo Organização e Métodos
Ampliação do trabalho
Uso da Telemática Análise de sistemas
Informações gerenciais
Líder do processo Estrutura matricial(só projetos com prazo)
Pensar a empresa a partir do zero Orçamento-base-zero
Mudança radical da organização Desenvolvimento organizacional
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MÉRITOS E PROBLEMAS DA REENGENHARIA
MÉRITOS:Definição do “dono” (responsável pelo processo, que pode ser um processo permanente);Esforço metodológico para juntar conceitos existentes e aplicá-los de forma coerente e consistente;Sinalização da importância das atividades que agregam valor ao produto e que devem ser privilegiadas.
DEFEITOS:Diminuição da lealdade e do compromisso dos empregados em relação às empresas;Riscos de aplicação inadequada do processo, causando desconfianças não só no método como na própria empresa.
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RESULTADOS DAS REFORMULAÇÕES
A reorganização dos trabalhos em torno dos processos produz várias conseqüências:
eliminação de passagens de tarefas de um órgão e de uma pessoa para outra, com diminuição de erros, atrasos e reparos;
maior necessidade de delegar decisões aos níveis de execução, isto é, maior descentralização;
maior necessidade de qualificação do pessoal.
Isto pode requerer retreinamento e, às vezes, necessidade de outras pessoas para executar o trabalho. A tendência é no sentido de se implantarem serviços mais complexos após a reengenharia, mas também mais desafiadores e mais gratificantes do ponto de vista profissional e pessoal. Substituem-se trabalhos simples que requerem muitas coordenações e geram processos complexos por trabalhos mais complexos que requerem menos coordenações e geram processos mais simples.
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CRÍTICA DE HILMER E DONALDSON
A reengenharia foi a mais significativa boa/má notícia dos últimos 100 anos. A parte boa é que ajudou as organizações a ver o quão ineficientes eram e a redesenhar os processos para melhorá-los. A má notícia é que destruiu lealdade e o compromisso. Em longo prazo, são fatores mais importantes do que a reengenharia dos processos... A reengenharia propiciou o surgimento de um ambiente no qual o comprometimento das pessoas com as companhias caiu. E muitas organizações incentivam a idéia de que você não vai estar trabalhando lá nos próximos cinco anos. Quanta estupidez! Que tipo de comprometimento um funcionário vai ter comigo, se afirmo que daqui a cinco anos ele não vai estar mais empregado? Com o sucesso de quem estará comprometido? Não o da companhia, mas apenas o seu próprio.
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DOWNSIZING
Reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização.
Este procedimento pode trazer vantagens em relação a este objetivo, mas, se o processo for levado a extremos, pode causar problemas com a perda do espírito de equipe e da “memória” da organização, isto é, perda de pessoal experiente, que domina o “know-how” e o conhecimento do negócio.