Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
A QUALIDADE COMO RESULTADO DA GESTÃO SISTEMATIZADA DO ATENDIMENTO INTERNO NA SECRETARIA DE FAZENDA DE MINAS (SEF/MG): UM ESTUDO DE CASO SOB
O ÂMBITO DAS 2a E 3
a GERAÇÕES DO
“CHOQUE DE GESTÃO
Maurinéia Pinto de Sousa Natália Peixoto Calijorne
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Painel 35/131 Estratégias para a melhoria do clima organizacional
A QUALIDADE COMO RESULTADO DA GESTÃO SISTEMATIZADA DO ATENDIMENTO INTERNO NA SECRETARIA DE FAZENDA DE
MINAS (SEF/MG): UM ESTUDO DE CASO SOB O ÂMBITO DAS 2a E 3a GERAÇÕES DO “CHOQUE DE GESTÃO
Maurinéia Pinto de Sousa Natália Peixoto Calijorne
RESUMO A qualidade como resultado da Gestão Sistematizada do Atendimento Interno na Secretaria de Fazenda de Minas – SEF/MG. Um estudo de caso sob o âmbito das 2ª e 3ª gerações do ―Choque de Gestão‖. Em consonância com a nova Administração Pública, a Superintendência de Recursos Humanos da Secretaria de Estado de Fazenda - MG (SRH/SEF), implementou um sistema unificado de atendimento ao servidor. O projeto surgiu da necessidade de melhorar o atendimento aos servidores desta Secretaria, os quais se deparavam com uma recepção ineficiente. Visando atendê-los, e sanar gargalos, criou-se o Setor de Atendimento - DAPE, cujo resultado insere-se nas 2ª e 3ª gerações do Choque de Gestão. O projeto busca alcançar metas de atendimento previamente pactuadas no Acordo de Resultados com a alta Administração, proporciona um canal de comunicação direta com os servidores, possibilita mensurar qualitativa e quantitativamente suas reais demandas, promove a Gestão Participativa, alinha-se à Estratégia da SRH e cumpre com a ação de atender com excelência.Por meio dos indicadores de satisfação, verificou-se que o atendimento apresenta hoje mais de 90% de avaliação positiva, agregando valor aos serviços prestados, fortalecendo o vínculo com os servidores e contribuindo com o trabalho das gerências locais. Palavras-chave: Clima Organizacional. Choque de Gestão. Acordo de Resultados. Indicadores. Service Desk.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 04
2 AS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTAO EM MINAS GERAIS.................. 06
3 HISTÓRICO........................................................................................................ 09
4 SETOR DE ATENDIMENTO DAPE................................................................... 10
5 CONCLUSÃO..................................................................................................... 25
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 26
ANEXO I – RETORNOS DADOS AO SETOR DE ATENDIMENTO DAPE.......... 28
ANEXO II – MAPA ESTRATÉGICO DA SRH..................................................... 29
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1 INTRODUÇÃO
Os movimentos de vanguarda de reforma do aparelho estatal trazem
consigo uma profunda mudança na relação do Estado com a sociedade. O cidadão
deixa de ser um contribuinte e passa a ser enxergado como consumidor dos
serviços públicos, incorporando-se o chamado gerencialismo estatal, que em outras
palavras, consiste na administração voltada para resultados, orientada para os
anseios do cidadão/usuário. Segundo Pereira (1998-a), a nova administração
pública se diferencia da administração pública burocrática por seguir os princípios do
gerencialismo. Para alcançar seus objetivos, o novo modelo de gestão, deveria
enfatizar a profissionalização e o uso de práticas de gestão do setor privado.
Neste contexto, no Brasil, a Emenda Constitucional nº 19, ao acrescentar
o princípio da eficiência, dentre os demais princípios constitucionais da
Administração Pública brasileira, traz consigo este movimento de vanguarda da
Reforma da Administração. Neste processo, o Estado passa a assumir um papel de
gestor, de forma a buscar sempre os melhores resultados, mudando-se o foco dos
processos para os resultados.
Já no âmbito do Poder Executivo Estadual, e em consonância com as
diretrizes federais, o Estado de Minas Gerais buscou implementar também a sua
Reforma Administrativa. Portanto, estabeleceu-se o ―Estado para Resultados‖,
através do instituto do Acordo de Resultados. Este acordo é um instrumento de
contratualização de resultados, no qual os dirigentes de órgãos ou entidades do
Poder Executivo pactuam objetivos e metas com aqueles que os são
hierarquicamente superiores ou seus supervisores. Tais metas são alinhadas ao
planejamento estratégico do Governo; a fim de medir o desempenho de cada uma
destas instituições.
É neste contexto de apuração de resultados e na eficiência da prestação
dos serviços públicos que surge a necessidade de criação de um setor de
atendimento aos clientes internos da SEF. Assim, os gargalos que se mostraram
alarmantes no processo de atendimento ao cliente interno da Secretaria não
condiziam com os movimentos de reforma gerencial do aparelho do Estado. Para
tanto, no segundo semestre de 2011, a DAPE implantou a modalidade de
atendimento ao servidor intitulada ―DAPE Atende‖. Devido às crescentes demandas,
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bem como ao êxito deste projeto, foi criado o Setor de Atendimento – DAPE, com
objetivo de oferecer ao servidor fazendário ativo, inativo e pensionista uma
prestação de serviços que prima pela qualidade, pela segurança da informação e
pela celeridade na solução de pendências.
O presente trabalho trata-se de um estudo de caso sobre a criação e a
implementação do Setor de Atendimento DAPE.
O aspecto metodológico deste trabalho fundamenta-se em pesquisa
documental realizada nos arquivos da Diretoria de Administração de Pessoal
(DAPE) da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG). Utilizou-se
também coleta de dados por meio de pesquisa de clima organizacional e relatórios
gerenciais apresentados mensalmente pelo Setor de Atendimento DAPE. Além
disso, ressaltamos que a experiência pessoal das autoras, presente na rotina deste
setor, constituiu uma fonte adicional de conhecimento, permitindo uma validação
para os resultados dos relatórios e da pesquisa. Dessa forma, essas fontes
conjugadas ofereceram um conjunto de dados que garantiram um entendimento
detalhado do processo de implantação e funcionamento do Setor de Atendimento
DAPE, e assim, compreender o papel da unidade no contexto de reforma estatal em
Minas Gerais.
Dessa maneira, este artigo está organizado em cinco capítulos,
considerando esta introdução e os demais que a seguem. Para tanto, o segundo
capítulo versa sobre o Choque de Gestão em Minas Gerais. Nele abordam-se,
brevemente, as etapas de implantação da reforma estatal mineira e a
contextualização do processo de criação e implantação do Setor de Atendimento
DAPE neste cenário.
No terceiro capítulo, trabalha-se com o histórico que fomentou a criação
deste setor, para posteriormente localizarem-se as políticas gerenciais necessárias
para solucionar os gargalos de atendimento aos clientes internos da SEF.
O quarto capítulo, por fim, irá introduzir e pormenorizar a estruturação do
Setor de Atendimento DAPE. Para tanto, discutir-se-á os objetivos estabelecidos na
criação no setor, juntamente com suas aferições por meio de indicadores qualitativos
e quantitativos e suas respectivas metas. Busca-se descrever, também, a maneira
de implementação do setor, desde sua divulgação até a utilização de pesquisa de
satisfação pós-atendimento. Ainda nesta seção, apresentaremos os resultados
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obtidos através da análise dos relatórios gerenciais e dos relatórios produzidos na
apuração das metas pactuadas no Acordo de Resultados.
Por último, o quinto capítulo apresenta as principais conclusões obtidas,
além de possíveis sugestões para pesquisas futuras, bem como possíveis melhorias
para o próprio Setor de Atendimento DAPE.
2 AS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTAO EM MINAS GERAIS
O século XX passou pela história econômica mundial deixando um legado
de mudanças profundas na relação Estado e sociedade. No cenário internacional,
deparou-se com a crise do Estado social1, que apresentava uma Administração
Pública incapaz de prestar serviços com a eficiência demandada pela sociedade.
A reforma do Estado, que se tornou tema central nos anos 90 em todo o mundo, é uma resposta ao processo de globalização em curso, que reduziu a autonomia dos Estados de formular e implementar políticas, e principalmente à crise do Estado, que começa a se delinear em quase todo o mundo nos anos 70, mas que só assume plena definição nos anos 80. (Pereira, pág. 269, 1996).
Em consonância com as tendências mundiais, o Estado brasileiro
promove, em 1995, a Reforma Administrativa, que foi apresentada no Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). O discurso governamental, à época
do lançamento do plano, era pensar a crise sob o foco do desafio de sua superação,
donde a noção de que havia que se "reformar", "reconstruir" o Estado, "de forma a
resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas
públicas". (PDRAE. 1995:15).
Seguindo as tendências internacionais e nacionais, pensou-se no Choque
de Gestão mineiro. Para tanto, a análise do estudo de caso proposto por este artigo
começa por uma breve apresentação da política de gestão de Minas Gerais, uma
vez que o Setor de Atendimento DAPE inevitavelmente insere-se neste contexto.
Entretanto, ressalta se que não se buscará abordar os impactos, a consolidação e
os resultados deste modelo de Administração Pública, mas apenas fornecer
1Estado social é um tipo de organização política e econômica que coloca o Estado como agente da
promoção social e organizador da economia. Neste modelo, Estado é o agente regulamentador de toda sociedade, política e economia do país. Cabe ao Estado do bem-estar social garantir serviços públicos e proteção à população. (Krugman & Obstfeld, 2005).
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subsídios ao leitor para melhor entendimento do processo de implementação do
Setor de Atendimento DAPE.
Entre semelhanças das reformas implantadas no Governo Federal e o
Governo Mineiro, em ambos destaca-se o enfrentamento do problema da
governabilidade estatal. Assim, o ―Choque de Gestão‖ foi o nome dado à nova
política de governo implementada em Minas Gerais no ano de 2003, época em que
o estado encontrava-se num contexto de grande crise fiscal e vários problemas de
gestão (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006). Essa política é definida como ―o conjunto
integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento‖
(VILHENA, 2006). O intuito primordial era a criação de uma administração pública
empreendedora e intensiva em gestão, com a incorporação de práticas e conceitos,
além da mobilização dos gestores para iniciar um processo de mudança mental no
modo como administravam a ―coisa pública‖.
Corroborando o afirmado, de acordo com Vilhena, Martins e Marini
(2006), as gestões governamentais anteriores ao choque de gestão deixaram a
herança de déficit fiscal, descrédito internacional, a ineficiência da máquina pública e
ausência de legitimidade do governo ante a sociedade.
Para tanto, o Choque de Gestão está dividido em três fases. A primeira,
ocorrida no período de 2003 a 2006; segunda, proposta para o ano de 2007 a 2010
e a terceira, iniciada em 2011.
A primeira geração do Choque de Gestão consiste na busca pelo
equilíbrio das contas públicas, por meio do planejamento das ações em curto, médio
e longo prazo. Assim, como consequência do equilíbrio fiscal buscava-se uma
retomada do potencial de investimentos. De acordo com Fabris (2007:2), a primeira
geração do Choque de Gestão ocupou-se de racionalizar as despesas em 2003,
aumentar a receita em 2004 a fim de controlar as contas públicas e possibilitar o
crescimento de investimentos nos anos subsequentes, 2005 e 2006.
Segundo Vilhena, Martins e Marini (2006), o tamanho descrédito adquirido
pela máquina estatal vincula-se ao fato de os governos anteriores não terem
trabalhado na linha de uma gestão para resultados. Para tanto, diversas práticas
administrativas foram introduzidas na gestão mineira, como a contratualização de
resultados com a utilização do ―Acordo de Resultados‖. Assim, a segunda geração
do choque de gestão estruturou um sistema de metas, com o acompanhamento dos
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projetos dos órgãos e entidades da Administração Pública, por meio de indicadores
previamente estabelecidos. Assim, ainda segundo Fabris (2007:2), o segundo
choque de gestão teve como foco a agilidade e a qualidade dos gastos públicos,
principalmente na área social, em busca da ―equidade entre as pessoas e as
diferentes regiões do Estado‖; uma administração já não mais voltada para a
administração de dívidas, mas sim para a gestão de resultados.
É a partir deste ponto que se insere o Setor de Atendimento DAPE, que
conforme será abordado nas próximas seções, foi criado com fins de trazer uma
mentalidade gerencial na prestação de serviços oferecidos pela SRH/SEF. Por meio
de metas de atendimento pactuadas com os órgãos centrais, busca-se a efetivação
de um atendimento rápido e eficaz aos servidores fazendários.
Por sua vez, a terceira geração do choque de gestão possui foco na
participação da sociedade civil e do cidadão, tratando-se de uma Administração
voltada para o exercício da cidadania, trazendo consigo a chamada ―governança em
rede‖, que se subdivide em: Gestão Regionalizada e a Gestão Participativa. Ao que
interessa o estudo deste artigo, a Gestão Participativa configura-se no
desenvolvimento e no fortalecimento de um espaço de participação da sociedade
civil organizada na gestão da coisa pública. Desta forma, de acordo com a
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), além de alinhar
informações entre o governo e a sociedade, a Gestão Participativa também fornece
subsídios para que haja uma priorização de estratégias de acordo com as
necessidades sociais, permitindo-lhe uma participação ativa da sociedade civil,
contribuindo para o estabelecimento do diálogo entre o Estado e o cidadão.
Dentro dos novos rumos que a Administração Pública mineira está
seguindo, o Setor de Atendimento DAPE foi criado de modo consonante à terceira
geração do choque de gestão. Desta maneira, ao criar um espaço aberto ao servidor
por meio de um canal de atendimento especializado há também a pretensão de se
criar subsídios para a elaboração de novas políticas de recursos humanos no âmbito
da SEF/MG. Deste modo, a partir das reclamações/sugestões do servidor, transfere-
se a este um posicionamento mais ativo, permitindo-lhe colaborar com a construção
conjunta de políticas de desenvolvimento de carreiras desta Secretaria e
enfatizando-se o exercício da Gestão Participativa.
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3 HISTÓRICO
A Superintendência de Recursos Humanos da Secretaria de Estado de
Fazenda de Minas Gerais (SRH-SEF/MG) e sua Diretoria de Administração de
Pessoal – DAPE, desde o ano de 2.007, esteve diante do desafio de atender com
qualidade seus servidores e usuários internos da Secretaria. Este desafio, por sua
vez, perpassava por um público interno de quase 12.000 servidores/pensionistas,
dos quais 4.273 servidores ativos, 4.101 inativos e 3.539 pensionistas.
Logicamente, a preocupação em promover o bom atendimento aos
servidores da SEF justifica-se com a própria missão da SRH de atuar
estrategicamente na gestão de pessoas com qualidade, ética, responsabilidade e
transparência, utilizando-se de práticas inovadoras e eficazes para promover um
ambiente motivador, integrador, produtivo e saudável para o desenvolvimento
pessoal.
Atualmente a SRH está estruturada em duas Diretorias (Diretoria de
Administração de Pessoal - DAPE - e Diretoria de Gestão do Desempenho e
Desenvolvimento de Pessoas - DGDP) e um Gabinete com três Assessorias
(Assessoria Técnica, Assessoria Financeira e Assessoria de Atos), que contam com
a colaboração de 103 servidores para o desempenho de suas atribuições legais e
condução de projetos estratégicos.
Ao que importa ao desenvolvimento deste estudo de caso, a Diretoria de
Administração de Pessoal - DAPE tem como finalidade atender, dirigir, controlar e
executar as atividades relativas à administração de pessoal; orientar o servidor
quanto a seus direitos e deveres e analisar, processar e informar expedientes e
documentos relativos à concessão de direitos, vantagens e aposentadoria de
servidores da Secretaria. Gerenciar e executar o pagamento, armazenar e proteger
registro de dados e documentos relativos aos servidores da Secretaria,
organização e manutenção de cadastro funcional. Assim, para o cumprimento de
suas atividades, a DAPE conta presentemente com uma equipe de
aproximadamente 52 servidores, estruturando-se da seguinte forma: (i) Diretor; (ii)
Assessoria; (iii) Coordenação de Arquivo Funcional; (iv) Coordenação de
Atendimento; (v) Coordenação de Cadastro e Benefícios; (vi) Coordenação de
Contagem de Tempo e Pagamento e (vii) Serviço Funcional.
10
Neste contexto estrutural, devido aos fatores mais diversos possíveis,
notou-se ao longo do tempo um crescente grau de insatisfação dos
servidores/usuários pelos serviços prestados pela área de Recursos Humanos2.
Eram constantes as reclamações por parte de muitos
servidores/usuários que necessitavam de informações junto à SRH, considerando
o atendimento oferecido como ineficiente, uma vez que: ocorriam transferências
sucessivas de telefonemas, ausências de respostas, demandas esquecidas, falta
de informação ou informação ―errônea‖ ou desatualizadas, inexistência de prazos
formais entre outras falhas.
Além disso, foi detectado um grande descontentamento, principalmente
por parte dos servidores do interior, que muitas vezes se sentiam excluídos e
isolados por falta de informação, e todo esse quadro influenciava de forma
negativa na percepção de qualidade do trabalho prestado pela SRH. E por outro
lado alguns setores internos da SRH estavam sobrecarregados com excesso de
demandas, muitas vezes dirigidas inadequadamente ao setor, que além de
responsáveis pela execução dos processos rotineiros, ainda deveriam atender o
público interno da SEF.
Diante da percepção destas falhas e visando sanar tais gargalos, foi
criado o Setor de Atendimento DAPE da SRH no segundo semestre de 2011,
unicamente direcionado para atender ao servidor ativo, inativo e pensionista de
forma a criar um espaço de comunicação entre o público interno da SEF e esta
Superintendência.
4 SETOR DE ATENDIMENTO DAPE
Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo
organizacional para o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos
humanos e na adoção de estilos de gestão mais democráticos e participativos
que satisfaçam as necessidades dos funcionários. Dessa maneira, o novo estilo de
gestão decorre da necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento
do Estado, com intuito ao atendimento das demandas atuais através da implantação
de programas voltados para o aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos
serviços prestados (FERREIRA, 1996).
2 Pesquisa de clima da SRH e Visitas realizadas nas unidades
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Diante dessas perspectivas, neste estudo, busca-se ressaltar a relevância
da gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance
dos objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de
mudança. Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e
implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados
desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das
organizações. São as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crítico no
processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).
Dentro dos objetivos estratégicos da SRH, está a melhoria do
atendimento aos clientes internos e a consequente promoção da melhoria do clima
organizacional da SEF.
Nesta linha de atuação, a SRH-SEF diagnosticou a necessidade de
implantar um canal facilitador que suprisse a delonga no atendimento das demandas
de seus servidores e usuários da SEF/MG, de maneira a melhorar as condições do
clima organizacional da Secretaria. O clima, por sua vez, poderá ser entendido como
o conjunto das percepções que os indivíduos têm a respeito da organização em que
trabalham e que influenciam o seu comportamento e desempenho. As abordagens
tradicionais nos estudos de clima organizacional têm associado este conceito ao de
motivação e, portanto, a fatores comportamentais tais como liderança, relações
interpessoais, satisfação no trabalho, entre outros (SIQUEIRA, 1996).
Neste caminho, foi criado o Setor de Atendimento da Diretoria de
Administração de Pessoal - DAPE viabilizando adequação ao novo modelo de
gestão da Administração Pública pelo qual está diretamente direcionado às diretrizes
da 2ª e 3ª gerações do Choque de Gestão. Buscou-se, assim, agregar valor ao
serviço prestado pela DAPE, de forma a caracterizá-lo como ágil e eficaz perante os
servidores fazendários, de forma a melhor satisfazê-los em relação às suas
demandas específicas.
Para tanto, relacionado com o Segundo Choque de Gestão, cria-se metas
de atendimento de medições qualitativas e quantitativas, de maneira a mensurar e
identificar as demandas dos clientes internos da SEF. Já o Terceiro Choque de
Gestão encontra-se inserido na viabilidade da participação do servidor por meio da
abertura deste canal de comunicação direta entre os clientes internos da SEF e
aqueles que planejam a política institucional de recursos humanos, de forma a
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permitir uma construção conjunta na identificação de demandas gerais das carreiras
institucionais, destacar o reconhecimento do capital humano na Secretaria e
promover, por fim, uma melhoria no clima organizacional da SEF.
4.1 Objetivos
De acordo com o PMBOK (2008), os objetivos estratégicos são áreas de
atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário
para o êxito no cumprimento da missão e no alcance da visão de futuro da
organização. Os objetivos devem ser definidos por pessoas do nível estratégico da
organização e determinam onde ela deve concentrar seus esforços. Deve-se
escolher um número limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios assegurarão
um desempenho adequado para a organização. Os objetivos estratégicos são
desafios que, se alcançados, são suficientes para implementação da estratégia e a
concretização da visão de futuro da organização.
Dentre tais objetivos da SRH (vide ANEXO II), tem-se o oferecimento de
um atendimento de excelência a todos os servidores e demais usuários internos,
prestando serviço que primam a segurança da informação e pela celeridade na
solução de pendências. Para tanto, foi necessária a criação de um método de
atendimento viável e que permite potencializar a força de trabalho, de modo a
atender o maior número possível de demandas com a menor relação custo-
benefício possível.
Tendo em vista o histórico do atendimento que a DAPE prestava, notou-
se que este era esparso e descentralizado, o que gerava ambiguidade em
informações prestadas, a demora em atender a demanda do servidor/usuário e a
falta de resposta de questões suscitadas pelos mesmos. Tendo em vista o contexto
mencionado, implantou-se o Setor de Atendimento, visando atingir objetivos
específicos mencionados. Para tanto, buscou-se centralizar a demanda de
atendimento de toda a DAPE em único setor, de modo a facilitar o controle e o
registro quantitativo de demandas, criando bases estatísticas para dimensionar a
real necessidade da força de trabalho para prestar um atendimento de qualidade.
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Tendo em vista as políticas de gestão de Minas Gerais e o segundo
choque de gestão, objetivou-se o cumprimento de metas estabelecidas no Acordo
de Resultado. Ao que tange a Gestão Participativa, no terceiro Choque de Gestão,
buscou-se uma maior aproximação com os servidores, atendendo as demandas por
informações de forma eficiente por meio de um canal indistintamente aberto a todos
os servidores, principalmente aqueles alocados em cidades distantes da capital, que
devido à distância encontravam maior dificuldade em obter informações e resolver
suas pendências funcionais.
4.2 As Metas do Setor de Atendimento DAPE
O Setor de Atendimento DAPE é composto por três pilares: o número de
solicitações recebidas, o número de pessoas que o demandam e o tempo médio de
duração dos atendimentos. As metas e parâmetros precisam ser tangíveis e
específicos de acordo com o serviço demandado pelo cliente interno da SEF.
Segundo o PMBOK (2008), a partir dos indicadores são traçadas as
metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos
propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a
ser alcançado ou mantido. Assim, o estabelecimento de metas permite um melhor
controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observáveis, quantificadas por
meio dos indicadores, determinar prazos de execução e definição de
responsabilidade. É importante frisar que a definição das metas deve estar focada
na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente. Para tanto, as
metas devem possuir algumas características fundamentais, tais como: (i)
desafiantes, (ii) importantes para o alcance dos objetivos; (iii) claras e objetivas, (iv)
específicas, (v) mensuráveis, e quantificadas por meio dos indicadores.
Para tanto, foram estabelecidas metas, entre elas:
Atender às solicitações dos servidores, demandadas por e-mail, em um
prazo de até dois dias úteis;
Alcançar em nível de satisfação, no mínimo 85% dos servidores
satisfeitos com atendimento recebido;
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Priorizar o Atendimento oferecendo um serviço de qualidade,
assegurando padronização, confiabilidade e integridade das
informações prestadas;
Cumprir os prazos estabelecidos e conquistar credibilidade junto ao
servidor;
Incentivar o uso de e-mail para que, no mínimo 70% das consultas
sejam por solucionadas por meio eletrônico;
Melhorar as condições de trabalho das equipes da SRH, atendendo no
mínimo 75% das demandas eletrônicas e telefônicas, sem necessidade
de repassar para os setores responsáveis, permitindo que os mesmos
concentrem exclusivamente nas atividades de rotina e execução;
4.3 Divulgação
A primeira etapa do projeto aconteceu no segundo semestre de 2011 com
um amplo trabalho de divulgação, inicialmente dentro da própria DAPE e SRH por
meio de reuniões e eletronicamente, visando à captação de apoio e conscientização
sobre o novo modelo de Atendimento. Posteriormente, após a resolução das
questões internas, foi feita uma ampla divulgação para os servidores das demais
unidades da SEF/MG. O conteúdo básico do material de divulgação eram
informações acerca de como os servidores poderiam acessar o novo canal de
atendimento, que priorizava e incentivava o uso de e-mail, comprometendo com uma
meta de até 02 dias úteis para resposta.
4.4 Implantação
Segundo Chiavenatto (2001), para serem eficientes, as pessoas precisam
estar preparadas e precisam saber aplicar o conhecimento, com habilidade e
competência, com fins de enfrentar os desafios inerentes ao seu trabalho.
Por sua vez, quem trabalha no atendimento ao público deve estar
preparado para lidar com a variedade de situações que podem ocorrer neste setor.
Assim, o grande desafio na implantação do Setor de Atendimento DAPE,
foi equacionar a mão de obra necessária para fazer frente à demanda, pois o
diagnóstico inicial de problemas focava principalmente nas questões relacionadas à
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qualidade, entretanto, era carente de dados estatísticos que permitissem a
quantificação precisa da força de trabalho necessária à demanda. Aliado a isso, era
necessário selecionar em um ambiente restrito e com carência de pessoal,
servidores predispostos e com perfil adequado para trabalhar exclusivamente com
atendimento.
Considerando ainda, o objetivo de obter a melhor relação custo-benefício-
possível,o setor foi criado com uma estrutura de apenas cinco servidores visando
atender quase 12.000 usuários e traçar um perfil inicial da demanda. Mesmo diante
da previsível insuficiência no quantitativo de pessoal, foi possível traçar um
diagnostico estatístico da real demanda que antes estava pulverizada entre todos os
setores da DAPE/SRH. A partir desse diagnóstico inicial, possibilitou estabelecer um
plano de ação, contendo as estratégias e recursos necessários ao bom
funcionamento do Atendimento de forma perene. O diagnostico primordial
demonstrou que a demanda está dividida em questionamentos simples e rotineiros,
questões de média especificidade, que somente podem ser respondidas pela
DAPE/SRH. Cerca de 70% das demandas concentram-se nas questões de média
especificidade, 10% são questões simples e recorrentes e 20% de questões
extremamente específicas.
Diante do quadro encontrado foram implementadas algumas medidas. As
questões mais simples e de média especificidade são respondidas pela própria
equipe de atendimento e as questões extremamente específicas são repassadas
aos setores especializados que elaboram a resposta ao servidor, estando todo o
processo mantido sob o controle da equipe de atendimento, que verifica os prazos,
padroniza e encaminha a resposta ao servidor. Outra medida, diante do diagnóstico
estatístico da grande demanda que seria atendida pelo Setor de Atendimento, foi
definida com base nos dados colhidos, ficando estabelecido que o Setor de
Atendimento deveria ser composto por 07 servidores com perfil adequado e
devidamente treinados, com previsão para mais dois servidores a medida que a
SRH for conseguindo recompor seus quadros. A equipe de Atendimento
frequentemente passa por treinamentos, buscando cada vez mais aprimorar o
conhecimento para ampliar a capacidade de solucionar independentemente as
demandas sem repasse para outros setores.
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4.5 Dos canais de Comunicação
A comunicação interna é essencial para que os colaboradores sintam-se
integrados à instituição, bem como para a integração de qualquer trabalho, sendo
um dos maiores desafios do administrador de recursos humanos.
Segundo Chiavenato (2000, p. 142), a comunicação é a troca de
informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou
informação. Já segundo Scanlan (1979, p. 372), a comunicação pode ser definida
simplesmente como o processo de se passar informações e entendimentos de uma
pessoa para outra.
A situação anterior do atendimento ao servidor fazendário, como foi
mencionado no histórico deste artigo, não era favorável. Havia um atendimento
precário, demorado e com contradições informacionais.
De acordo com Carvalho (1995, p. 82), o ruído é identificado na
comunicação humana como o conjunto de barreiras, obstáculos, acréscimos, erros e
distorções que prejudicam a compreensão da mensagem em seu fluxo: emissor x
receptor e vice-versa. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor deseja
informar é precisamente aquilo que o receptor decifra e compreende. Já para Gil
(1994, p.34), entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação
da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, visual, escrita
etc. E é este o desafio das comunicações nas instituições.
Cabe ressaltar que a SEF é composta por unidades regionais dez
Superintendências Regionais da Fazenda - SRF com sede nos municípios de Belo
Horizonte, Contagem, Divinópolis, Governador Valadares, Ipatinga, Juiz de Fora,
Montes Claros, Uberaba, Uberlândia, Varginha. Desta forma, cada uma destas
regionais abrange determinada região do Estado, de modo a contemplar todos os
municípios mineiros.
Tendo em vista a complexidade da estrutura orgânica da Secretaria, foi
preciso adotar um meio de comunicação que se enquadre à da SEF, com quase
5.000 mil servidores alocados em todas as regiões do Estado. Para tanto, pensou-se
em um atendimento que seja realizado prioritariamente correio eletrônico, de modo a
possibilitar o registro das informações prestadas e formar-se um banco de dados
para consultas para questionamentos repetidos. O atendimento por telefone, por
meio de requerimento e o atendimento presencial são realizados, entretanto estão
sendo cada vez mais desestimulados.
17
Considerando tal fator geográfico, a SRH nomeou 36 servidores com
respectivos suplentes das unidades para serem Representantes de RH atuando
como parceiros3. Dessa forma, o Setor de Atendimento DAPE também se comunica
frequentemente com estes representantes, visando solucionar as demandas de cada
unidade. Uma forma de fortalecer esta parceria foi transmitir aos representantes
informações, notícias ou outros assuntos importantes que devem ser de
conhecimento de todos os servidores.
4.5.1 Por E-mail
O canal de comunicação e-mail, inicialmente, apresentou grandes
obstáculos perante os servidores da SEF, que se demonstravam resistente ao uso
eletrônico. Este fato trazia graves ineficiências ao sistema como um todo, devido ao
grande número de servidores, tornando-se dificultosa a previsão da demanda diária
de atendimento. Para tanto, buscou-se modificar a cultura arraigada no
comportamento deste servidor, que utilizava principalmente o atendimento telefônico
ou presencial.
Assim, o servidor/usuário interno que precisar de qualquer tipo de
atendimento deverá dirigir-se, preferencialmente, ao Setor de Atendimento DAPE
por meio do e-mail [email protected] ou fale conosco da SEF.
O processo de atendimento mostra-se bastante simplificado, de modo a
potencializá-lo. O Atendimento DAPE recebe a demanda e a própria equipe buscará
a solução. Caso seja necessário alguma informação específica, a solicitação será
enviada para um especialista ou órgão responsável. Neste momento a equipe de
Atendimento informará ao servidor/usuário o status da demanda e previsão de
conclusão. Desta forma ao concluir a solicitação o especialista comunica a equipe
de Atendimento que imediatamente informará ao servidor/usuário. As respostas
enviadas ao servidor/usuário são padronizadas e encaminhadas em nome do setor
de Atendimento. Para tanto, serão prestadas no prazo de até 02 (dois) dias úteis,
atendendo ao disposto no inciso III do artigo 21 da Resolução SEPLAG n0 077
de22/11/2011.
3 Dados internos da SRH
18
Assim, no Setor de Atendimento DAPE o principal canal de comunicação
é o e-mail, embora muitas demandas sejam respondidas por meio telefônico e
presencial, incentiva-se o uso do correio eletrônico, com fins de promover uma
mudança gradativa na cultura de atendimento. A escolha por este meio de
comunicação deu-se, dentre outras vantagens, por possibilitar um registro fidedigno
da solicitação e da solução dos questionamentos, proporcionando um maior controle
dos prazos de resposta e redução de falhas de comunicação. Ainda oferece uma
maior eficiência no controle das demandas, permitindo mensurá-las qualitativa e
quantitativamente, o que vem possibilitando catalogar as principais dificuldades e
implantar melhorias para saná-las.
Além disso, o uso do correio eletrônico também é mais vantajoso, uma
vez que possibilita ao usuário avaliar o atendimento recebido, por meio de pesquisas
de satisfação em tempo real, registrando suas principais necessidades. Desta
maneira, a cada resposta enviada o servidor/usuário poderá avaliar os serviços
prestados por meio de um formulário de pesquisa. Portanto, o e-mail permite a exata
mensuração da quantidade de demandas atendidas, bem como o tempo médio
despendido para respondê-las, além de facilitar catalogação das necessidades de
atendimento e ser um canal disponível 24 horas. Com isso, o uso de índices e
indicadores, obtidos por meio da avaliação dos servidores/usuários, é possível
constantemente, reavaliar o sistema como um todo, corrigindo e implementado
melhorias.
4.5.2 Por Telefone
Buscando a adequação do atendimento com os perfis dos usuários
DAPE, os telefones do Atendimento/DAPE serão para uso preferencial dos
servidores inativos e pensionistas, ou servidores resistentes ao uso do e-mail.
4.5.3 Resposta a Requerimento
As solicitações encaminhadas por meio de requerimento para a
DAPE/SRH passarão pelo Ponto Focal (Protocolo) que as enviará ao Setor de
Atendimento. A equipe de Atendimento responderá ou encaminhará para os outros
setores responsáveis pela demanda, registrando em planilha de controle.
19
As solicitações por meio de Requerimento são acompanhadas pelo número de
protocolo denominado SIPRO/SIGED e as respostas serão prestadas no prazo de
até 30 (trinta) dias. Entretanto, este prazo poderá ser ampliado conforme a
peculiaridade da demanda.
4.5.4 Presencial:
O atendimento presencial ainda é realizado, entretanto, deve ser
previamente agendado. Devido às demandas dos colaboradores alocados em
distintos locais, há um núcleo de atenção aos servidores na Cidade Administrativa
de Minas Gerais (CAMG): preferencialmente agendado no horário de 09:00 às 18:00
horas e um apoio do Atendimento DAPE, que funciona em no centro da cidade de
Belo Horizonte, no horário de 10:00 às 16:00 horas.
4.6 Indicadores
Segundo o PMBOK (2008), os indicadores são formas de representação
quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar
e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo.
Por sua vez, as centrais de atendimento podem ser usadas
estrategicamente e ser norteadoras de diversas áreas de uma instituição. Por isso,
torna-se necessário utilizar meios de avaliação que apontem resultados reais. Por
isso, tendo em vista os objetivos traçados para a criação de um setor especializado
no atendimento do servidor e pensionista da SEF, traçaram-se indicadores e suas
respectivas metas para melhor mensuração dos resultados a serem alcançados.
No caminho do Segundo Choque de Gestão, e em conformidade com
atual Administração pública orientada para resultados, monitora-se, por meio de um
conjunto de indicadores, os impactos positivos e negativos dos projetos
desenvolvidos pelo Estado, consolidando-se sistema de metas, com o
acompanhamento de projetos nas Secretarias e Órgãos. Assim, na SRH dentre
outros projetos o atendimento prestado ao servidor/usuário interno passou a ser
medido de acordo com as metas pactuadas no Acordo de Resultados que
atualmente é auditado pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão -
SEPLAG do Estado de Minas Gerais. Dentre as metas estabelecidas estão o Prazo
de Atendimento e Pesquisa de Satisfação.
20
4.6.1 Indicador do Prazo de Atendimento
De acordo com a mencionada Resolução SEPLAG todas as demandas do
cidadão por meio eletrônico deverão ser atendidas dentro de dois dias úteis,
devendo o servidor/usuário ser informado quando receberá a resposta caso esse
prazo não possa ser atendido. Dessa forma, as solicitações recebidas por e-mail são
registradas em planilhas do Excel e tratadas posteriormente.
4.6.2 Indicador de Satisfação
O uso do e-mail é constantemente incentivado tendo em vista as
vantagens já mencionas, e a oportunidade para o servidor/usuário avaliar o
atendimento recebido, por meio de pesquisas de satisfação. A pesquisa tem por
objetivo conhecer a opinião dos usuários, e por meio dela, estabelecer estratégias
visando à implantação de melhorias dos serviços prestados.
Assim, todas as respostas enviadas ao servidor/usuário por meio
eletrônico segue junto o link de uma pesquisa para que o mesmo possa avaliar o
atendimento recebido como ruim, regular, bom ou ótimo, e ao mesmo tempo inserir
comentários sem a necessidade de identificação.
Ao final de cada mês é feito um relatório de trabalho onde é apurado: (i)
quantidade de mensagens recebidas; (ii) prazo de atendimento – média; (iii)
demanda por assunto, (iv) quantidade de requerimentos recebidos/atendidos; (v)
quantidade de telefonemas recebidos diariamente; (vi) Resultado da Pesquisa de
Satisfação; e (vii) desempenho do Setor de Atendimento.
4.6.3 Apuração das metas estabelecidas no Acordo de Resultados
Da mesma forma ao final de cada trimestre são mensuradas as
demandas que fazem parte do Acordo de Resultado e posteriormente encaminhados
à SEPLAG órgão responsável pela auditoria. O desempenho medido é o prazo
médio de atendimento que deverá ser de no mínimo 85% de toda a demanda por e-
mail atendida em até dois dias úteis e a pesquisa de satisfação deverá apresentar
índice satisfatório de no mínimo 85% de avaliação considerando o atendimento
recebido como ótimo ou bom, pelos servidores/usuários.
21
4.7 Os Resultados
Considerando que o Setor de Atendimento está em funcionamento há
mais de um ano, faz-se possível identificar os pontos positivos e os negativos
relacionados ao atendimento. Assim, em análise aos relatórios gerenciais
encontrados nos arquivos da DAPE, em 2012, observam-se basicamente dois
aspectos fundamentais de verificação: o tempo de atendimento e a sua qualidade.
Em relação ao tempo o Setor de Atendimento DAPE recebeu 5.831
mensagens por e-mail, uma média de 24,00 mensagens ao dia. Estas respostas
foram prestadas no prazo médio de 1,52 dias úteis, ou seja, dentro do limite
acordado de 02 dias úteis. Já sob o âmbito da eficácia do atendimento, dos
servidores/usuários atendidos, 90,48% avaliaram o atendimento recebido como
ótimo ou bom4.
Percebe-se que, a centralização do atendimento DAPE surtiu bons
resultados na satisfação dos clientes internos da SEF, de modo que suas demandas
estão sendo solucionadas de maneira mais eficaz, tanto na qualidade, como no
quesito temporal. Outro ponto a se destacar é a diminuição significativa das
demandas por e-mail e telefônica transferidas aos setores de execução da DAPE, de
maneira a proporcionar maior rendimento laboral destas unidades. Além disso, o
servidor está se sentido mais valorizado, de acordo com as pesquisas de satisfação
realizadas pós-atendimento, demonstrando o alinhamento estratégico das ações da
DAPE com os objetivos da SRH de atender com excelência e de melhora do clima
organizacional (vide o Mapa Estratégico da SRH. ANEXO III).
4 Dados extraídos do relatório de Atendimento
22
Gráfico 1-Resultado da Pesquisa de Satisfação apurado em 2012
Fonte: Pesquisa satisfação 2012.
Em análise às críticas dos clientes internos da SEF, em relação ao
atendimento (vide Anexo II), bem como aos relatórios gerenciais, podem-se destacar
como principais gargalos:
O controle manual das demandas das requisições está mais sujeito a
falhas, tendo em vista à grande demanda diária do Setor de
Atendimento DAPE.
A demora em solucionar demandas, tendo em vista que pela
complexidade de algumas é necessário repassá-las para os setores de
execução;
O usuário ainda se recusa enviar e-mail de demandas complexas,
insistindo em ser atendido por telefone;
- Ainda existem problemas em relação à centralização das respostas
aos questionamentos, uma vez que alguns e-mails ainda são enviados
para servidores diversos sem passar pelo Setor de Atendimento, o que
pode ainda acarretar em ambiguidade de respostas.
Ótimo68,92%
Bom21,56%
Ruim4,61%
Avaliação do Atendimento - DAPE / 2012
23
Por sua vez, a média de ligações atendidas diariamente é de 62,64,
lembrando que esta apuração é para controle interno não integrando as metas
pactuadas no Acordo de Resultados5. O que se percebe é que ainda é feito bastante
atendimento via telefone, havendo a necessidade, por parte da DAPE, de maior
estímulo ao uso do e-mail; bem como uma resistência, por parte dos clientes
internos da SEF, de uso do instrumento eletrônico.
Gráfico 2 - Da quantidade de ligações atendidas diariamente em 2012
Fonte: Dados retirados do relatório interno do Setor de Atendimento DAPE.
4.8 Implantação de Melhorias
Em observância aos procedimentos de trabalho de Setor de Atendimento
DAPE, destaca-se que todo o controle das demandas ainda é feito em planilha do
Excel e tratadas manualmente. Além disso, as mensagens eletrônicas possuem
prazo de dois ou no máximo trinta dias para serem respondidas, conforme a
complexidade do caso. Muitas vezes, as mensagens precisam ser reenviadas para
outros setores da DAPE ou até mesmo para outros órgãos, com fins de obtenção de
5 Dados extraídos do relatório interno do Setor de Atendimento DAPE
31,02
67,0771,03
79,1672,15
81,11
65,1273,05
61,40
72,4078,20
48,20
Atendimento por Telefone - média diária em 2012
24
uma resposta definitiva e exata. É de se notar que todo esse trâmite interno exige
enorme esforço de controle para evitar o extravio e a perda de prazo.
Dessa forma é necessário o controle informatizado do trabalho, pois
falhas humanas são inevitáveis diante da complexidade das demanda e do trâmite
interno das mensagens. Além disso, o controle manual dificuldade a apuração dos
resultados por parte da SEPLAG, uma vez que o trabalho do Atendimento, por fazer
parte do Acordo de Resultado, envolve geração trimestral de relatórios acerca do
tempo do atendimento e satisfação, o que demanda a segregação manual de dados
em aproximadamente 1.500 mensagens6.
Assim sendo, faz-se necessário a implantação de um software de controle
que contribuirá, de forma extremamente significativa, para a melhoria do
atendimento, diminuindo ou até mesmo zerando o principal gargalo em relação ao
controle do processo. Isso permitirá a ampliação da capacidade de atendimento,
maior dedicação à qualidade, padronização dos processos e consolidação definitiva
do setor como o principal elo de comunicação do servidor/usuário e a SRH.
Por sua vez, visando solucionar a principal dificuldade detectada, a partir
do segundo semestre de 2013, o Setor de Atendimento será contemplado com um
software já utilizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação da SEF: o
chamado CA SERVICE DESK 7 . As características do referido sistema propicia
destacar algumas utilidades para o Atendimento:
O CA SERVICE DESK permite o registro de todas as demandas de
atendimento e controle automatizado de prazos;
Possibilita a criação de um Banco de Dados com informações sobre as
demandas mais recorrentes e assuntos relevantes;
Geração de um número de protocolo para a localização posterior do
atendimento prestado;
Possibilitará ao servidor/usuário verificar o status da solicitação quando
julgar necessário;
Registro de todo o histórico de um determinado atendimento prestado;
Geração automática de variados tipos de relatórios, que serão
utilizados no Acordo de Resultados;
6 Dados extraídos de relatório trimestral do Acordo de Resultados
7CA SERVICE DESK - software de gerenciamento de serviços
25
Facilidade para servidor/usuário avaliar o atendimento recebido por
meio do próprio software;
Com a implantação deste software, o Setor ganhará em agilidade e
qualidade, evitando o desgastante controle manual e perda de prazos ou de
demandas. O ganho de tempo permitirá um maior aproveitamento do conhecimento
dos servidores do Atendimento, de forma que estes poderão se dedicar ao
desenvolvimento da qualidade do serviço. Haverá, portanto, um maior tempo para
análise das mensagens e outras demandas, bem como um estudo mais
aprofundado da legislação, como forma de proporcionar maior independência do
setor e maior agilidade no atendimento.
Portanto, fica evidenciado que a informatização do controle do
atendimento vai ao encontro dos objetivos estratégicos da SRH e poderá constituir
elemento importante para a valorização do servidor da SEF/MG, por meio do
tratamento adequado de suas demandas.
5 CONCLUSÃO
Em alinhamento com as políticas de gestão do Estado de Minas Gerais,
estratégia da SRH/SEF, na perspectiva dos processos internos de Administração de
Pessoal, a DAPE-SRH busca cumprir com a ação estratégica de ―atender com
excelência‖. Assim, por meio do uso dos indicadores de satisfação, é possível
verificar que o atendimento apresenta mais de 90% de avaliação positiva, agregando
valor aos serviços prestados pela DAPE/SRH.
Com metodologia própria, a gestão sistematizada do atendimento interno
em busca da qualidade e tempestividade das informações prestadas, melhora a
relação entre o servidor e a SRH, influenciando positivamente na percepção de
reconhecimento do servidor, por meio do tratamento adequado de suas demandas,
contribuindo desta forma para melhora do clima organizacional.
Assim, a criação do Setor de Atendimento DAPE centralizou as
necessidades de respostas em tema de Recursos Humanos dos servidores
fazendários, de forma a existirem resultados positivos relacionados a esta mudança
estrutural da SRH. Entretanto, ainda apontam-se alguns gargalos em relação à
26
solução de dúvidas dos clientes internos desta Secretaria. O controle manual das
demandas encontra-se defasado em relação às tecnologias de informação atuais, e
está sendo revisto.
Por último, sugerem-se novos estudos relacionados ao impacto do bom
atendimento em relação ao clima organizacional da SEF, bem como direcionados à
participação destes servidores na construção de uma carreira forte e motivadora,
através da Gestão Participativa possibilitada por estes canais de comunicação.
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KRUGMAN, P. R. e OBSTFELD, M. Economia internacional: teoria e política. São
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27
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MENEZES, Maria José. Estilo democrático de gestão no contexto organizacional:
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VILHENA, Renata; MARTINS, Humberto Falcão; MARINI, Caio. In: VILHENA,
Renata et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para
o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.
28
ANEXO I – RETORNOS DADOS AO SETOR DE ATENDIMENTO DAPE
Retornos Positivos
Período Forma Conceito Comentário
Julho E-mail Ótimo Ontem, em reunião na SRF II Contagem, o atendimento da DAPE foi comentado. As demandas por e-mail têm tido um retorno dentro do prazopactuado e objetiva. Parabéns pela abertura deste canal de comunicação. SRF Contagem
Agosto E-mail Ótimo Mesmo quando a resposta dada ao servidor não é positiva, o mesmo fica contente pela atenção.Parabéns! AF Ituiutaba
Outubro E-mail Ótimo Não esperava tamanha rapidez na resposta. Surpreendeu, já que historicamente o atendimento sempre foi visto com "maus olhos". Agradeço e espero que esta nova visão de atendimento se perpetue na SRH
Novem-bro
E-mail Ótimo Atendimento bastante satisfatório. Além de responder de forma rápida e clara ao e-mail enviado em outubro questionando o contracheque, explicou o motivo de não poder atender de imediato e estipulou uma data para atendimento. O prazo foi cumprido e a DAPE enviou novamente o e-mail na data de hoje (05/11) relembrando o fato. Parabéns.
Dezem-bro
E-mail Ótimo Excelente o Atendimento. Houve um crescimento extraordinário na SRH principalmente na SRH/DAPE. A resposta é sempre quase imediata às nossas perguntas. Parabéns! AF/Formiga
Fonte: Pesquisa de satisfação 2012
Retornos Negativos
Período 2012 Forma Conceito Comentário
Março E-mail Ruim O atendimento deixou muito á desejar uma vez que além da demora na respostanão sanou a dúvida.
Agosto E-mail Ruim 60 dias para responder, isso após várias cobranças e ainda resposta incompleta.
Agosto E-mail Ruim A resposta demorou 30 dias. É muito tempo. Sugiro que vocês informem ao consulente uma previsão com base no tempo médio das respostas a cargo de cada setor.
Outubro E-mail Ruim Penso que precisa melhorar o tempo de resposta, uma vez que já passou um mês que este e-mail foi encaminhado.Ainda bem que no meu caso a resposta foi positiva. Mesmo assim agradeço a resposta mesmo que tardia....
Novembro E-mail Ruim 4 dias de demora para informar me deram tempo de descobrir por meio telefônico informar a Delegacia que tomou as providências necessárias em minutos!
Fonte: Pesquisa de satisfação 2012
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Maurinéia Pinto de Sousa – Gestor Fazendário, exercendo a função de coordenadora do Setor de Atendimento DAPE da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais – Licenciada em Matemática.
Endereço eletrônico: [email protected] Natália Peixoto Calijorne
– Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental e
Administração Pública pela Fundação João Pinheiro e aluna do curso de Direito da Universidade Federal de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]