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Mestrado em Gesto de Recursos Humanos
Trabalho Final de Mestrado
Dissertao
A Motivao e Desmotivao nas Organizaes:
Estudo Realizado na Empresa Zara
Aluna: Renata Fabiana Portugal Moreira
Setembro 2013
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Mestrado em Gesto de Recursos Humanos
Trabalho Final de Mestrado
Dissertao
A Motivao e Desmotivao nas Organizaes:
Estudo Realizado na Empresa Zara
Aluna: Renata Fabiana Portugal Moreira
Orientadora: Prof. Doutora Maria Clara Santos
Setembro 2013
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I
RESUMO
Este estudo teve por objetivo recolher as opinies dos colaboradores sobre o que
os motiva e desmotiva, e verificar as estratgias utilizadas pela gesto de recursos
humanos para motivar os colaboradores.
A pesquisa foi realizada aos colaboradores das trs lojas Zara (cadeia de lojas
multinacional da rea txtil) situadas no Algarve. Esta constituda por cerca de 125
colaboradores.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa e qualitativa que usou, como
instrumentos de colecta de dados, o inqurito por questionrio e a entrevista.
Os resultados recolhidos foram submetidos anlise estatstica e interpretados
luz da teoria sobre a motivao. Estes indicam que o que motiva os trabalhadores so
principalmente os fatores de motivao pessoal, no entanto, e de uma maneira geral, os
participantes no esto muito motivados para a actividade desenvolvida.
Segundo os trabalhadores, as causas da desmotivao devem-se no s a fatores
extrnsecos ao trabalho como o ambiente de trabalho e o salrio, mas tambm a fatores
intrnsecos ao trabalho, como o reconhecimento profissional e a natureza da tarefa.
Palavras- chave: motivao, desmotivao, automotivao e teorias da motivao.
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II
ABSTRACT
This study has, as a main objective, to collect the opinions of workers about
what motivates and demotivates them and to verify the strategies used by human
resources management to motivate the workers.
The research was conducted on workers of the three Zara shops (multinational
textile shops chain), located on Algarve. The research has the collaboration of 125
workers.
It was conducted a quantitative and qualitative research that used, as a data
collecting device, the inquiry by questionnaire and the interview; the results gathered
underwent a statistics analyses and interpreted based on the theory about motivation.
The final results indicate that what motivates the workers is mainly the personal
motivation factors, but, in general the participants arent largely motivated for the
developed activity.
According to the workers the causes of demotivation are due, not only to factors
intrinsic to the job, as the professional recognition and the nature of the task, but also
factors extrinsic to the job, as the work environment and the salary.
Key words: motivation, demotivation and auto motivation.
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III
AGRADECIMENTOS:
famlia por tudo
aos professores por me ensinarem
aos colegas por me acompanharem
aos amigos por me ajudarem a ser feliz.
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IV
NDICE
CAPITULO 1-INTRODUO
1.1.Justificao do Estudo________________________________________________11.2.Objetivos do Estudo__________________________________________________1
1.3.Questo de Investigao_______________________________________________2
1.4.Estrutura do Estudo__________________________________________________2
CAPITULO 2REVISO BIBLIOGRFICA
2.1.Comportamento Humano na Organizao_________________________________2
2.2.Definio de Conceitos: Motivao, Desmotivao e Automotivao___________4
2.3.Fatores Motivacionais_________________________________________________7
2.4. Evoluo do Comportamento Organizacional - Modelos Motivacionais_________9
2.5. O Ciclo Motivacional_______________________________________________11
2.6.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Contedo___________________12
2.6.1.Teoria das Necessidades de Maslow___________________________________12
2.6.2.Teoria de ERG de Clayton Alderfer___________________________________13
2.6.3.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg__________________________________14
2.6.4.Teoria das Necessidades de McClelland________________________________17
2.7.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Processo____________________18
2.7.1.Teoria da Equidade________________________________________________18
2.7.2.Teoria das Expectativas_____________________________________________20
2.7.3. Teoria da Definio de Objetivos_____________________________________21
2.7.4.Teoria do Reforo_________________________________________________23
2.8. Motivao/Desmotivao no Trabalho__________________________________24
CAPITULO 3ESTUDO EMPRICO
3.1. Metodologia/Procedimento___________________________________________26
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V
3.2. Descrio da Amostra_______________________________________________27
3.3.Instrumento________________________________________________________28
CAPITULO 4 -. RESULTADOS
4.1. Anlise da Fiabilidade da Escala_______________________________________30
4.2.Escalas de Motivao________________________________________________30
4.3. Estatstica Descritiva _______________________________________________31
4.4.Comparao de Mdias nas Variveis em Estudo__________________________32
4.5 Anlise de Correlaes entre Variveis__________________________________33
4.6. Anlise de Contedo da Entrevista_____________________________________34
CAPITULO 5CONCLUSES
5.1.Concluso_________________________________________________________37
5.2.Contributos do Presente Estudo________________________________________38
5.3.Limitaes do Estudo________________________________________________39
5.4.Sugestes para Investigaes Futuras____________________________________39
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS______________________________________41
ANEXO 1Resumo das Teorias da Motivao______________________________45
ANEXO 2 -Caracterizao da Instituio___________________________________47
ANEXO 3Questionrio________________________________________________48
ANEXO 4Quadro dos Itens Seleccionados________________________________52
ANEXO 5Tabelas Estatsticas__________________________________________53
ANEXO 6Caracterizao dos Entrevistados_______________________________58
ANEXO 7Resumo das Entrevista________________________________________59
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VI
NDICE DE FIGURAS
Figura 1Teorias da Motivao___________________________________________6
Figura 2O Ciclo Motivacional__________________________________________11
Figura 3Pirmide das Necessidades de Maslow_____________________________12
Figura 4Comparao entre Teoria de ERG e Teoria das Necessidades de Maslow__13
Figura 5Teoria de ERG________________________________________________14
Figura 6Teoria dos Dois Fatores________________________________________15
Figura 7Teoria das Necessidades Adquiridas_______________________________18
Figura 8Teoria da Equidade____________________________________________19
Figura 9Teoria da Expectativa_________________________________________20
Figura 10 - Caractersticas dos Objetivos___________________________________21
Figura 11Teoria do Reforo____________________________________________24
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VII
NDICEDETABELAS
Tabela 1Estatstica descritiva dos itens e consistncia interna__________________53
Tabela 2Carga fatorial para 16 itens______________________________________54
Tabela 3Composio final de cada um dos trs fatores_______________________55
Tabela 4Estatstica descritiva das variveis em estudo (n = 80).________________55
Tabela 5Mediana das dimenses da motivao por nvel de escolaridade.________56
Tabela 6 Mdia e desvio padro dos diferentes tipos de motivao de acordo com a
carga horria._________________________________________________________56
Tabela 7 Coeficientes de correlao de Pearson entre os tipos de motivao e as
variveis em estudo____________________________________________________57
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1. INTRODUO
1.1. Justificao do Estudo
Actualmente vivemos numa poca de globalizao, com um mercado altamente
competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes, em que a tecnologia, as
estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes. Deste modo torna-se
necessrio satisfazer os desejos dos clientes e atend-los com eficincia mas a
verdadeira vantagem competitiva s poder surgir das competncias dos recursos
humanos.Os colaboradores deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo,
passando a ter maior destaque, devido ao facto de serem a imagem da organizao e o
elo de ligao entre as organizaes e os clientes, por isso os colaboradores devem estar
motivados para trabalhar.
Em tempos de crise econmica, revoluo tecnolgica, de notcias com previses
nada agradveis sobre o futuro, o empreendedor deve estar mais atento motivao dos
colaboradores.
Estar motivado trabalhar produzindo mais e melhor, atuar de forma mais
completa, atendendo aos clientes como eles desejam serem atendidos, sem que haja m
vontade ou sentido de obrigao em estar ali.
Assim sendo, este tema permitir proporcionar uma melhor viso do que a
motivao e qual a importncia de se trabalhar motivado, colaborando assim para que os
colaboradores atuem melhor nas organizaes.
1.2. Objetivos do Estudo
Este estudo tem como principal finalidade recolher as opinies dos
colaboradores sobre o que os motiva e desmotiva; e verificar as estratgias utilizadas
pela Gesto de Recursos Humanos para os motivar.
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2
Os objetivos especficos do estudo so: (1) Caracterizar a motivao dos
empregados nas organizaes; (2) Determinar os fatores estratgicos na motivao dos
empregados; (3) Compreender os fatores que ocasionam a motivao e a no motivao
dos funcionrios para as tarefas do dia-a-dia; (4) Compreender quais as estratgias
utilizadas pelos colaboradores para se manterem motivados; (5) Compreender como os
trabalhadores combatem a desmotivao atravs da automotivao.
1.3.Questo de Investigao
De que forma a Gesto dos Recursos Humanos promove a motivao e
desmotivao dos seus colaboradores? E qual a opinio dos colaboradores em
relao ao papel da Gesto dos Recursos Humanosnesta rea?
1.4. Estrutura do Estudo
O presente trabalho divide-se em cinco captulos. O primeiro captulo (introduo)
diz respeito justificao do estudo e definio dos objetivos do mesmo. Em seguida,
surge a reviso bibliogrfica, onde so apresentados os conceitos sobre motivao e as
suas teorias. O terceiro captulo diz respeito ao estudo emprico, onde referida a forma
de recolha de dados e a descrio da amostra. , ainda, referida a estrutura do
questionrio aplicado, assim como as escalas que foram utilizadas para o desenvolver.
No penltimo captulo so apresentados os resultados e por fim no ltimo captulo
so expostas as concluses, bem como as limitaes do estudo e as sugestes para
futuras investigaes.
2. REVISOBIBLIOGRFICA
2.1. Comportamento Humano na Organizao
Segundo Bergamini, (1990a) para compreender a motivao importante
compreender o Comportamento Humano. Este influenciado por uma fora, que
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aproxima ou afasta as pessoas das situaes, as pessoas procuram sade, conforto, bem-
estar e fogem das condies que ameaam essas mesmas necessidades.
O Homem devido a vrios fatores (ambientais, culturais ou sociais) sofre estmulos
e vivncias que o vo transformando ao longo da sua vida, tornando-o num ser nico ,
(Bergamini, 1990b).
As organizaes no devem tentar mudar o indivduo, pois cada pessoa tem as suas
prprias motivaes, a melhor forma de perceber a motivao humana consiste em
individualizar as pessoas, tendo em ateno a sua vida particular (Bergamini, 1998 cit.
inFernandes, 2009).
As pessoas caracterizam o sistema social interno da organizao. As organizaes
so sistemas sociais, que combinam tecnologia e humanismo, por isso importante
saber como funcionam para as poder gerir com sucesso (Davis & Newstrom, 1992).
O comportamento organizacional sofre constantemente influncias sociais,
influenciado pelo contexto onde est inserido e pelas situaes, o que tornam possveis
algumas escolhas e eliminam outras (Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., e Cabral-
Cardoso, C., 2007).
Por exemplo, um estudo de Ryan, Schmit et Johnson sobre as influncias sociais
(1996) cit. in Cunha et al. (2007) mostra que o nvel de satisfao dos clientes
influencia as atitudes dos trabalhadores.
O estudo do Comportamento Humano nas Organizaes trar benefcios para estas,
pois quanto mais soubermos dos aspetos pessoais e grupais, mais eficazes sero os
investimentos nas pessoas, e melhores sero os resultados que estas nos propiciaro.
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2.2.Conceitos: Motivao, Desmotivao e Automotivao
2.2.1.Motivao
A Motivao fundamental para o bom funcionamento das organizaes (Davis
&Newstrom, 1992). Muitasvezes, a palavra Motivao utilizada como sinnimo de
foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno, etc.
(Bergamini, 1990b).
O estudo da Motivao humana sempre foi considerado, pelos psiclogos, uma
tarefa muito difcil, especialmente porque a motivao algo interno do organismo
(Locke, 1996).
Na literatura vrias so as definies para Motivao, este no um conceito
fcil de definir, pois trata-se de um constructo invisvel, de utilizao generalizada nas
cincias humanas e abordvel segundo uma grande multiplicidade e perspectiva .
(Cunha et al., 2007).
Para Goleman (1999) cit. in Branco (2004)Motivao como saber usar as
nossas preferncias mais profundas, para avanar e nos guiar para os nossos objetivos,
para nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficiente e para preservar face a
contrariedade e frustraes.
Para Bilhim (2009a) a Motivao pode ser entendida como desejo pessoal para
fazer o melhor possvel o seu trabalho ou para fazer todo o esforo que for possvel para
cumprir as tarefas ou atingir os objetivos que foram propostos e aceites.
Os conceitos de Motivao incluem quase sempre elementos de estimulao, de
ao e esforo, de movimento e persistncia e de recompensa. (Cunha et al., 2007)
De acordo, com Lvy- Leboyer (1994) a Motivao no nem uma qualidade
individual nem uma caracterstica do trabalho. Os indivduos no esto sempre
motivados, nem as tarefas so igualmente motivadoras para todos. A fora, a direo e a
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prpria motivao dependem da maneira pessoal como cada um assimila, compreende e
avalia a sua situao no trabalho.
A Motivao um processo psicolgico resultante da interao entre o indivduo
e o ambiente (Latham & Pinder, 2005) varia de pessoa para pessoa e, tambm, varia
numa mesma pessoa ao longo do tempo, depende das situaes e circunstncias.(Ryan
& Deci, 2000).
A Motivao , muitas vezes, descrita como sendo de origem extrnseca e/ou
intrnseca. A Motivao extrnseca uma construo que surge sempre que uma
atividade feita para alcanar algum resultado( Ryan & Deci, 2000).
Em contraste, a Motivao intrnseca, traduz-se por alegria e prazer pessoal,
no algo que se obtm atravs ou como consequncia da atividade; mas sim pela sua
vivncia, e durante a atividade que se sente um prazer interior que refora o sentido de
auto- conceito e auto-realizao. (Branco, 2004), ou seja, surge da capacidade do
indivduo e visa satisfazer as suas necessidades de auto-realizao (Bilhim, 2009a), no
tem a ver com qualquer tipo de recompensa/reforo/recompensa material ou at mesmo
afetiva, mas somente com o prazer pessoal, ao desenvolver uma determinada atividade.
Contraria o conceito de incentivo(Branco, 2004).
Dada a multiplicidade de teorias sobre a Motivao em ambiente laboral, alguns
autores procuraram sistematiz-las de acordo com dois critrios: um relacionado com os
fatores que motivam os indivduos, as chamadas teorias de contedo, e outro que tem o
seu foco na forma como se expressa a motivao, as teorias do processo (Rocha, 2005
cit. inLopes, 2012). Ver figura 1.
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Figura 1: Teorias da Motivao
2.2.2-AutoMotivaoA Automotivao um dos componentes da inteligncia emocional, o conceito
de Automotivao est relacionado com a inteligncia emocional, no sentido de que as
emoes so em si mesmo um fator de motivao (Branco, 2004)
Segundo Daniel Goleman, a Automotivao uma fora interna, capacidade de
dirigir as emoes, que estimula o comportamento das pessoas e as estimula a reagir de
determinada maneira, com carcter de adaptao e sobrevivncia, a partir de um estado
interno de activaocit. inBranco (2004).
A Automotivao manifesta-se quando, o indivduo acha que, faz sentido para
enfrentar qualquer situao independentemente da dificuldade que esta apresente. Auto
motivar-se implica controlo de impulso, o optimismo e a esperana e o chamado
estado de fluxo (Branco, 2004)
Nas organizaes, a capacidade de automotivao provoca diretamente efeitos
no desempenho dos trabalhadores e, consequentemente, no sucesso da empresa.
2.2.3.Desmotivao
Para Ryan & Deci (2000), a pessoa que no sente nenhum impulso ou inspirao
para agir, caraterizado como desmotivado. Os indivduos esto desmotivados quando
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percebem a falta de contingncia entre o seu comportamento e os resultados. (Vallerand
& Bissonnette, 1992).
A motivao implica movimento, mudana, sair de um estado onde estamos para
um estado desejado. Muitas vezes, a ausncia de motivao e/ou a passividade das
pessoas considerada uma virtude, mas nunca o para o prprio individuo, que por isso
abdica da alegria de estar vivo (Bergamini, 1990b).
A falta de motivao , geralmente, associada ao desempenho cognitivo, afeto
negativo, e, s vezes, baixa auto-estima (Vallerand & Bissonnette, 1992).
Lvy-Leboyer (1994) explica que de alguma forma, as pessoas precisam de
trabalho, uma vez que ele atende as necessidades econmicas, no sentido de adquirir o
necessrio para a sobrevivncia; as necessidades sociais de pertencer a um grupo e
quelas necessidades que buscam autorrealizao. Os colaboradores procuram cargos
que tenham algum significado e permitam a autorrealizao.
Independentemente dos fatores que causam desmotivao nos colaboradores,
esta , muitas vezes, identificada pelos indicadores de produtividade, de qualidade e de
absentismo. (Lvy-Leboyer, 1994).
2.3.Factores Motivacionais
Praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou
possuem uma causa (Davis & Newstrom, 1992).
Os Fatores Motivacionais sofrem alteraes em virtude do contexto em que se
situa a organizao, das caractersticas dos distintos ramos de actuao (Gregolin, M.
Patzlaff, A., Patzlaff, P., 2011), e esto de acordo com a forma pela qual as pessoas
percebem o seu trabalho, encaram as suas vidas, a provenincia e a cultura na qual
crescem, ou seja, a famlia, a escola, a religio (Davis & Newstrom, 1992; Gregolin et
al., 2011).
http://newsearch%28%22dp%201990%22%29/http://newsearch%28%22dp%201990%22%29/ -
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Segundo Bergamini (1990b), algumas pessoas afirmam que a motivao
provocada pelos outros, que nasce de fatores externos, que so de certa forma,
soberanos e alheios vontade, enquanto outras acreditam que esta provocada pelo
prprio indivduo, que o prprio ser humano traz em si o seu potencial e a fonte de
origem do seu comportamento motivacional. Assim sendo, quando os fatores externos
desaparecem, a atividade comportamental termina, mas quando a motivao interna a
pessoa continua a agir por si at que a sua necessidade interior seja satisfeita
(Bergamini, 1990b).
Num estudo elaborado e verificado empiricamente por Schwartz (1992,2001) cit.
inTamayo & Paschoal (2003) em diversas culturas enumeras vezes, foram identificados
dez tipos motivacionais, a autodeterminao, estimulao, hedonismo, realizao e
poder social (expressam metas e interesses individuais), a benevolncia, tradio e
conformidade, (expressam interesses e metas colectivas) e a segurana e o
universalismo (constitudos por metas e interesses tanto individuais, quanto colectivos).
Estes tipos de motivao resumem-se em duas dimenses bipolares.
A primeira dimenso, procura de mudana versus estabilidade, num dos plos
encontra os tipos motivacionais estimulao e autodeterminao (motivao para
inovar, criar, descobrir, se autodeterminar, ter autonomia e ter desafios na vida e no
trabalho) e, no outro, os tipos segurana, conformidade e tradio (foras motivacionais
que levam a pessoa procura de segurana, de ordem social, de autocontrole, de
moderao, de estabilidade e de respeito pela tradio). A segunda dimenso,
autotranscendncia versus autopromoo, apresenta num dos extremos, os tipos
motivacionais universalismo e benevolncia (marcado pela motivao do empregado
com os resultados do grupo, da sua rea, da organizao como um todo) e, no outro
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poder, realizao e hedonismo (d nfase aos seus prprios resultados, sem preocupao
com os resultados colectivos) (Tamayo & Paschoal, 2003).
Conhecer os Fatores Motivacionais de cada trabalhador ajuda a compreender as
atitudes destes e, assim, permitir organizao lidar com cada empregado de maneira
particular (Davis & Newstrom, 1992).
2.4. Evoluo do Comportamento Organizacional - Modelos
Motivacionais
Antes da Revoluo Industrial, as pessoas trabalhavam sozinhas ou em grupos
to pequenos que as suas relaes poderiam ser facilmente resolvidas. As pessoas
trabalhavam, para sobreviver, em condies brutais e dolorosas (Davis & Newstrom,
1992).
Com o surgimento da Revoluo Industrial, os grandes investimentos exigiam
retornos recompensadores e comeou a surgir a preocupao em melhorar os
procedimentos na forma de trabalhar.
A partir do estudo Taylorista, por volta de 1911, acreditava-se que a maioria dos
trabalhadores escolheria, principalmente, os seus empregos pela perspetiva de
remunerao e no pelo tipo de trabalho ou pelo contedo dos cargos, considerava-se
que com um sistema de incentivos salariais era possvel motivar os trabalhadores, o que
permitia obter o desempenho esperado dos colaboradores. A remunerao foi o primeiro
grande fator motivacional na histria das organizaes (Tamayo & Paschoa, 2003;
Gregolin et al., 2011).
Por volta de l930, surgiu a Escola das Relaes Humanas, com o intuito de
melhorar as condies de trabalho e no do trabalhador (Cunha et al.,2007).
Elton Mayo, no seu estudo sobre o comportamento humano, concluiu que a
organizao um sistema social e que o trabalhador o fator mais importante desse
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sistema, para o mesmo autor, enquanto a repetitividade e o mecanicismo de muitas
atividades podiam provocar desmotivao, as relaes sociais contribuam para
aumentar, criar e manter a motivao (Davis & Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).
Era importante considerar o indivduo como um todo, comearam a admitir as
restries impostas pelas diferenas individuais. Estas concluses rejeitaram, assim, a
ideia de que o salrio era o principal fator de motivao no trabalho (Davis &
Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).
Mais tarde, McGregor lana a ideia de que os trabalhadores so, por natureza,
ativos, fazendo todo o possvel para atingir sua prpria autorrealizao atravs do
trabalho (Bergamini, 1998), este tece crticas ao modelo das relaes humanas, como
sendo um mtodo mais sofisticado de manipular os empregados, assim como o modelo
tradicional, fixava-se apenas no fator como dinheiro ou relaes humanas.
Dessa forma, identificou dois conjuntos de suposies, criando assim a teoria
X e a teoria Y. A teoria X, o modelo tradicional, considera que o trabalho
desagradvel para os empregados que devem ser motivados atravs da fora, de
dinheiro ou de elogios, por sua vez, a teoria Ypressupe que as pessoas s desejam
trabalhar e que, sob circunstncias certas, obtm muita satisfao trabalhando e podem
assumir responsabilidades dentro da empresa. Pressupe uma administrao
democrtica e baseada nos valores humanos (Chiavenato, 1992).
Para McGregor, se as pessoas forem impedidas de satisfazer as suas
necessidades atravs do trabalho, comportar-se-o com apatia, passividade e m
vontade, ficando sob a responsabilidade da empresa os nveis de imaturidade
motivacional dos seus trabalhadores. como se essas organizaes acabassem presas
aos laos que elas mesmas prepararam. (Bergamini, 1998).
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2.5. O Ciclo Motivacional
De acordo com Chiavenato (1992), o Ciclo Motivacional ocorre segundo uma
sequncia que passam por diversas etapas: Equilbrio Interno, Estmulo ou Incentivo,
Necessidade, Tenso, Comportamento ou aco, Satisfao.
Figura 2: Ciclo Motivacional
O Ciclo Motivacional inicia com uma fora dinmica e persistente (necessidade)
que provocam comportamentos. Esta causa um estado de tenso em substituio ao
anterior estado de equilbrio, esta tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de
descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio.
No entanto, pode ocorrer um bloqueio ou impedimento da conquista do objetivo
e a necessidade no ser satisfeita. No sendo satisfeita a necessidade, dois estados
podem surgir: frustrao ou compensao (ser transferida para outro objetivo, pessoa ou
situao). Caso surja a frustrao da necessidade, a tenso provocada pelo surgimento
da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para a sua libertao.
Quando no encontrada a sada adequada, a tenso, contida no organismo,
poder sair por via psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso
emocional, indiferena) ou por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses
cardacas ou digestivas) (Chiavenato, 1992).
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2.6.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Contedo
As Teorias de Contedo tm por objetivo explicarem quais os fatores que
motivam as pessoas, esto baseadas no pensamento e no sentimento (Davis &
Newstrom, 1992).
2.6.1.Teoria das Necessidades de Maslow
Maslow (1943) classificou conforme uma escala ascendente de hierarquizao
cinco necessidades. As necessidades fisiolgicas (so as necessidades de sobrevivncia
como por exemplo, a fome, a sede, o sono), asnecessidades de segurana (incluem o
abrigo, a segurana, a estabilidade, a proteo contra danos fsicos e emocionais), as
necessidades sociais (abrangem a integrao social, carinho, companheirismo e
amizade), as necessidades de autoestima (so fatores internos de carinho com outrem,
autorrespeito, amor-prprio, capacidade e realizao, fatores externos de estima, como
status, reconhecimento e considerao) e, por fim as necessidades de autorrealizao
(crescimento, autossatisfao e a realizao do potencial pessoal) (Maslow, 1943 cit. in
Latham & Pinder, 2005).
Figura 3: Pirmide das Necessidades de Maslow
Cada tipo de necessidade deve ser satisfeito suficientemente, antes de ascender a
outros, colocados nos nveis mais altos na escala proposta. medida que as
Necessidades Primrias
Necessidades Secundrias
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necessidades do nvel hierrquico inferior vo sendo satisfeitas, surgem como
predominantes s de categoria imediatamente superior, as quais passam, ento, a
motivar mais intensamente o comportamento (Prez-Ramos, 1990).
Maslow (1943) considera que nenhuma necessidade plenamente satisfeita, uma
necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas. A forma especfica das
necessidades variam muito de pessoa para pessoa, enquanto um indivduo preocupa-se
com segurana pessoal, outro pode privilegiar a obteno de estima.
Existem variaes individuais, especialmente no que diz respeito
intensidade das necessidades, e ao momento em que se manifestam como prevalecentes
(Prez-Ramos, 1990; Bergamini, 1990a).
2.6.2.Teoria de ERG (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Clayton
Alderfer
A Teoria de ERG pode ser considerada uma reviso da Teoria das Necessidades
de Maslow. Clayton Alderfer sugeriu uma hierarquia modificada de necessidades que
apresentam somente trs nveis.
Figura 4: Comparao entre Teoria de ERG e Teoria das Necessidades de Maslow
As necessidades de existncia as quais combinam fatores fisiolgicos e de
segurana, como por exemplo, salrios, condies fsicas do ambiente e segurana no
trabalho, encontram-se no primeiro nvel, so as que os empregados esto inicialmente
interessados em satisfazer. O nvel seguinte envolvem as necessidades sociais e estima,
Teoria de Erg Teoria das necessidadesde Maslow
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e abrangem o facto de o indivduo ser compreendido e aceite pelas outras pessoas, so
chamadas necessidades de relacionamento. No ltimo nvel encontram-se as
necessidades de crescimento e envolvem tanto o desejo de autoestima como o de
autorrelao (Davis & Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).
Figura 5: Teoria de ERG
De acordo com Alderfer (1959) cit. inDavis & Newstrom, (1992); Cunha et al.
(2007), a progresso dos nveis no rigorosa, possvel que o indivduo se sinta
motivado por necessidades de vrios nveis ao mesmo tempo. Por outro lado, tambm
aponta que um indivduo insatisfeito em qualquer um dos dois nveis mais altos, pode
levar a uma regresso do mesmo at a uma necessidade de nvel inferior (Davis &
Newstrom, 1992).
2.6.3.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A teoria proposta por Herzberg (1966) veio demonstrar a importncia da
motivao no meio organizacional, atravs de uma situao real de trabalho (Prez-
Ramos, 1990). O mtodo consistiu em pedir s pessoas que detalhassem as situaes de
grande satisfao e de insatisfao no trabalho. (Ferreira, J., Neves, J., Caetano, A.,
2001).
Esta teoria defende que os indivduos possuem dois grupos de necessidades
independentes, que actuam de forma distinta (Bilhim, 2009b): as necessidades de
motivao (principais determinantes da satisfao dos funcionrios) e as necessidades
Frustrao
Regresso
Satisfao
Progresso
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de higiene (determinantes na insatisfao dos funcionrios) (Hackman & Oldham, 1976;
Furnham, A., Eracleous, A.,& Premuzic, T., 2009).
Os fatores de motivao so fatores intrnsecos ao trabalho, na sua maioria
centrados no trabalhador, esto relacionados com as tarefas e atividades realizadas
(reconhecimento profissional, realizao, natureza da tarefa, responsabilidade)
(Hackman & Oldham, 1976; Davis & Newstrom, 1992; Furnham et al., 2009) e
obedecem a uma dinmica de crescimento que produzem um efeito duradouro de
satisfao e felicidade (Marques & Cunha, 2000; Cunha et al., 2007). Os fatores de
motivao quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao, mas quando
esto ausentes no chegam a causar insatisfao, mas apenas a ausncia de satisfao
(Bergamini, 1990b). Estes fatores podem ser geridos atravs do enriquecimento das
funes e conduzindo o desempenho de acordo com as capacidades. (Hackman &
Oldham, 1976; Marques & Cunha, 2000).
Os fatores de higiene esto principalmente relacionados com o meio de
trabalho, (Davis & Newstrom, 1992) so de natureza extrnseca ao trabalho (condies
do ambiente do trabalho, o salrio, politicas da empresa), no geram motivao ou
produtividade a longo prazo, apenas evitam a dor e o alvio a curto prazo (Hackman &
Oldham, 1976; Cunha et al., 2007; Furnham et al., 2009).
Os fatores higinicosquando esto ausentes proporcionam grande insatisfao,
mas quando esto presentes no proporcionam satisfao, apenas evitam a insatisfao.
(Bergamini, 1990b; Ferreira et al., 2001).
Figura 6: Teoria dos Dois Fatores
Presena
Ausncia
Presena
Satisfa o
No Satisfa o
No Insatisfao
Fatores de Motiva o
Fatores higinicos Insatisfao
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Esta teoria caracteriza os fatores de higiene como necessrios, mas no
suficientes e os fatores de motivao como um potencial para aumentar o empenho dos
trabalhadores. (Hackman & Oldham, 1976; Davis & Newstrom, 1992).
A descoberta de Herzberg leva a afirmar que o contrrio de satisfao a no-
satisfao, assim como o contrrio de insatisfao nenhuma satisfao. (Bergamini,
1990b; Ferreira et al., 2001) As necessidades de motivao e higiene devem ser geridas
separadamente e de forma distinta, uma vez que estimula o comportamento e podem
desencadear a instabilidade do desempenho (Marques & Cunha, 2000).
Segundo Davis & Newstrom (1992), as crticas revelam que o modelo
motivacional de Herzberg no universalmente aplicvel, ele mais adequado para os
nveis de gerncia e administrativos, e que sempre que o salrio, o status e o
relacionamento com as pessoas sejam reconhecidos como fatores de higiene vo
diminuir o impacto motivacional. Para Hackman & Oldham (1976), a principal crtica ,
o facto desta teoria, no especificar como a presena ou a ausncia de fatores de
motivao possa ser medida por postos de trabalho existentes, o que aumenta a
dificuldade de testar a teoria em contnuo nas organizaes.
Enquanto para Maslow, a motivao gerada tanto por recompensas externas
quanto internas, para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar
motivao.
A Teoria de Dois Fatores de motivao afirmou que satisfao e insatisfao no
eram dois extremos opostos do mesmo continuum, mas duas entidades separadas
causadas por diferentes facetas do trabalho. (Furnhamet al., 2009)
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2.6.4.Teoria das Necessidades de McClelland
Segundo McClelland, a realizao, a afiliao e o poder so os trs impulsos
bsicos que apresentam uma grande variao entre as pessoas e o que motivam o seu
desempenho (Ferreira et al., 2001).
O motivo de realizaopode definir-se como um desejo de querer ser excelente
e de ser bem sucedido em situaes de competio, (Ferreira et al., 2001), representa
uma orientao para a excelncia, uma preferncia por riscos moderados, a procura do
feedback tendo em vista melhorar o desempenho (Cunha et al., 2007)
O motivo de afiliao consiste no desejo e vontade de ter amizades e ser aceite
pelos outros indivduos. Com esta necessidade em grau elevado, os trabalhadores
preferem situaes mais cooperantes do que competitivas e desejam relacionamentos
que impliquem elevado grau de compreenso mtua (Ferreira et al., 2001).
De acordo com Cunha et al. (2007) h razes para presumir que o motivo de
afiliao, embora no seja importante para a eficcia de liderana em culturas como a
Amrica, pode s-lo em pases como Portugal. Para o mesmo autor, as barreiras para
afiliao esto relacionados com a dificuldade em avaliar os subordinados de uma forma
rigorosa, e dificuldade de investir mais na promoo do relacionamento grupal do que
no alcance dos objetivos de desempenho do grupo ou organizao (Cunha et al., 2007).
O Motivo de poder consiste no forte desejo de influenciar e controlar o
comportamento de outros, motivando mais o estatuto, o prestigio e ganhar influencia
sobre os outros, do que no desempenho eficaz (Ferreira et al., 2001; Cunha et al., 2007).
Uma elevada motivao est associada a actividades competitivas e assertivas,
assim como em alcanar e manter prestgio e reputao (Cunha et al., 2007).
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Figura 7: Teoria das Necessidades Adquiridas
Esta motivao deve ser combinada com elevada inibio de ao, para permitir
o alcance de objetivos de autoengrandecimento (Cunha et al., 2007).
Estes motivos so consistentes ao longo do tempo, em mltiplas situaes e
resistentes mudana, no entanto tem como desvantagem o facto de variarem inter e
intra individualmente em diferentes lugares e tempos. (Ferreira et al., 2001)
2.7.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Processo
As Teorias de Processo tem como objetivo explicar como funciona a
motivao, ou seja, como os trabalhadores procuram satisfazer as suas necessidades e
determinam as suas escolhas, para serem bem-sucedidos.
2.7.1.Teoria da Equidade
A Teoria da Equidade desenvolvida por Adams centra-se na ideia de que quem
mais investe na organizao mais deve ganhar, ou seja, deve haver correspondncia
entre os investimentos e os ganhos de cada um. (Cunha et al., 2007; Islam & Ismail,
2008). Esta teoria reconhece que os indivduos esto preocupados, no s com a
absoluta quantidade de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com
a relao deste valor ao que os outros recebem. (Islam & Ismail, 2008).
A Teoria da Equidade defende que os trabalhadores procuram justia quanto s
recompensas recebidas, estabelecendo como parmetro as recompensas que os seus
colegas de trabalho recebem, pelo desenvolvimento de atividades semelhantes na
Motivo para o
desempenho
(variam depessoa para
pessoa)
De Realizao
De Afiliao
De Poder
Desejo de querer ser excelente e de ser bemsucedido em situaes de competio.
Desejo e vontade de ter amizades e ser aceite pelos
outros indivduos.
Desejo de influenciar e controlar o comportamentode outros.
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mesma organizao (equidade interna) e fora da organizao (equidade externa) (Cunha
et al., 2007).
Figura 8: Teoria da Equidade
O modelo da equidade tem uma dupla comparao, na qual h confrontao
entre a percepo que o empregado possui sobre as contribuies e os resultados face
comparao com alguma pessoa tomada como referncia, em termos das recompensas
que recebe o seu nvel de contribuies (Davis & Newstrom, 1992). Essas comparaes
podero provocar iniquidade, assim, a iniquidade existe quando um indivduo se
apercebe que o rcio dos seus resultados sobre os seus inputs e o rcio dos resultados
dos outros sobre os seus resultados no so iguais (Rocha, 2005 cit. inLopes, 2012).
Quando os trabalhadores se sentem injustiados, podem apresentar
comportamentos de rebeldia e a criar tenso, e tomam medidas que consideram
adequadas (Islam & Ismail, 2008). Asestratgias utilizadas pelas pessoas para manter a
equidade podem assumir vrias formas como mudar os seus inputs, aumentar ou
diminuir a quantidade ou qualidade do seu trabalho ou, tambm, podem tentar mudar os
seus resultados (Rocha, 2005 cit. inLopes, 2012).
Os trabalhadores procuram: Justia(nas recompensas recebidas)
Externa(comparao com colegas de trabalho em atividades semelhantesfora da organizao)
Interna(comparao com colegas de trabalho em atividadessemelhantes na mesma organizao)
Equidade- Os trabalhadores investem de acordo com os ganhos.
Iniquidade-Os trabalhadores apresentam comportamentos de rebeldia e tenso,-Aumentam ou diminuem a quantidade ou qualidade do seu trabalho- Tentam mudar os resultados
Pode rovocar:
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Esta teoria essencial para a gesto, uma vez que demonstra que quanto mais as
pessoas se apercebem que existe uma relao de possibilidade entre ganhos e
investimentos, mais elas esto satisfeitas (Cunha et al., 2007).
2.7.2.Teoria das Expectativas
A Teoria das Expectativas uma abordagem de base cognitiva, considera que o
processo motivacional desenvolvido conforme as percepes que o indivduo tem da
relao entre os esforos, resultado de uma escolha do consciente para alcanar um
determinado objetivo, ou meta, e o valor que lhes atribui. O comportamento escolhido ,
em regra, aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa. (Prez-Ramos, 1990;
Jurkiewicz,C., Tom, Jr e Roger G., 1998; Ferreira et al., 2001; Cunha et al., 2007).
Segundo Vroom (1964), o principal representante da Teoria da Expectativa, a
intensidade dos esforos, depende da interaco dos trs fatores cognitivos, a valncia
(quanto uma pessoa deseja uma recompensa), instrumentalidade (expectativa de que
aquele desempenho resultar no recebimento da recompensa) e expectativa (sua
estimativa da probabilidade que o esforo resultar num desempenho bem sucedido)
(Prez-Ramos, 1990; Davis & Newstrom, 1992; Jurkiewicz et al., 1998).
Quanto maior a intensidade das foras que incidem nesses fatores, tanto maior
ser o nvel motivacional resultante. Dado o carcter multiplicador dos mesmos, quando
um deles apresenta um valor zero ou negativo, o nvel motivacional tambm ser nulo
ou negativo (Prez-Ramos, 1990;Cunha et al., 2007).
Figura 9: Teoria da Expectativa
Quanto a intensidade alta o nvel demotivao alto.
Motivao paraproduzir
depende da:
Valncia - (quanto uma pessoa deseja uma recompensa),Instrumentalidade - (expectativa de que aquele desempenho resultara norecebimento da recompensa),
Expectativa - (sua estimativa da probabilidade que o esforo resultar numdesempenho bem sucedido).
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Segundo Cunha et al. (2007), esta abordagem sugere, por exemplo, que a
organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em relao as
metas traadas, as chefias devem gerir as expectativas dos subordinados, de forma a
melhorar a sua motivao e deve ser considerada a possibilidade de pessoas diferentes
poderem escolher prmios diferentes.
A Teoria da Expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores
no esto motivados nos seus trabalhos e apenas fazem o mnimo necessrio para
sobreviver, enquanto outros melhoram o seu desempenho para serem recompensados
(Jurkiewicz et al., 1998).
2.7.3. Teoria da Definio de Objetivos
Segundo esta teoria, os objetivos so vistos como motivadores de desempenho,
na medida em que trabalhar para alcanar um objectivo se revela uma fora
impulsionadora da aco. A intensidade dessa fora tanto maior quanto mais
desafiadores forem os objetivos (Locke, 1996; Ferreira et al., 2001; Latham & Pinder,
2005).
De acordo com Cunha et al. (2007), os objetivos eficazes devem combinar um
conjunto de caractersticas reunidas no acrnimo SMART: Specific (especficos,
desejavelmente quantitativos), mensurveis, acordados e alcanveis, realistas (mas
difceis), com prazos (timed) (Locke, 1996; Cunha et al., 2007; Islam & Ismail, 2008).
Figura 10: Caractersticas dos Objectivos
Quando a intensidade zero ou negativa onvel de motivao zero ou negativo.
Objetivos:
Especifico Mensurveis
Acordados Realistas Com prazos
motivamDesempenhoelevado
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Para a fixao dos objetivos necessrio a presena de 4 elementos: aceitao
dos objetivos, especificidade, desafio, feedback pelo desempenho (Davis & Newstrom,
1992). Na ausncia do feedback, a pessoa no dispe de informao sobre a
aceitabilidade do plano ou do esforo realizado para o alcance de objetivos. (Cunha et
al., 2007)
Os objetivos so definidos pelos chefes juntamente com os subordinados, quanto
mais os trabalhadores participarem na fixao dos mesmos, mais estes percebem a
importncia dos seus esforos para o desempenho, recompensas e satisfao pessoal
(Davis & Newstrom, 1992; Locke, 1996; Ferreira et al., 2001), quando mais as pessoas
acreditarem que so capazes e que depende delas mesmas atingir um objetivo, mais fcil
ser atingir o objetivo. Para que isso acontea necessrio: ajustar a meta a atual
capacidade da pessoa; elevar a capacidade da pessoa atravs do fornecimento de
formao e experincia, ou mudar a perspectiva da pessoa em relao sua capacidade,
atravs de expresses de confiana e de modelagem de papel (Locke, 1996), o grau de
alcance do objectivo deve ser revisto periodicamente (Ferreira et al., 2001).
O humor e as emoes influenciam a realizao de metas complexas de longo
prazo (Latham & Pinder, 2005). Autodefinir objetivos pode, tambm, ser altamente
eficaz na obteno de compromisso, embora possam no ser sempre definidos to alto
quanto outra pessoa iria atribuir (Locke, 1996). O estabelecimento de objetivos
combinado com o reforo e o feedback propem um enfoque balanceado a respeito da
motivao (Davis & Newstrom, 1992), e o grau de alcance dos objetivos que ser o
critrio para a atribuio das recompensas (Ferreira et al., 2001).
Tal como outras teorias esta tambm recebeu algumas crticas, a maior o facto
de que os clculos que exige so excessivamente demorado e muitas vezes excedem a
capacidade de memria de trabalho (Latham & Pinder, 2005).
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2.7.4.Teoria do Reforo
A Teoria do Reforo pressupe que a motivao, para o trabalho, resulta do
encorajamento dos comportamentos adequados e do desencorajamento de
comportamentos inapropriados. De acordo com esta teoria, o comportamento
resultado das consequncias (Ferreira et al., 2001).
De acordo com Skinner, o reforo pode ser positivo ou negativo. O reforo um
fator extremamente eficaz no processo de estruturao e extino de comportamentos.
Com o reforo positivo aumenta a probabilidade de repetio desse
comportamento (Locke, 1996), reforos como o elogio, a remunerao ou a incentivo
pessoal faro com que as pessoas adoptem elevados desempenhos, sempre que sejam
recompensadas por tal e imediatamente a seguir ao desempenho (Ferreira et al., 2001).
Num estudo feito com ratos e pombos, Skinner descobre que, a cada vez que os animais
recebem o alimento, porque bicaram ou acionaram um certo dispositivo, eles passam a
repetir o comportamento que foi recompensado. Ele chama, ento, de reforo positivo
(Bergamini, 1990a).
O reforo negativo representa um acontecimento punido (Bergamini, 1990a),
comportamentos com consequncias desagradveis ou negativas so menos provveis
de serem repetidos (Locke, 1996).
Segundo Davis & Newstrom (1992),o reforo pode ser contnuo ou parcial. Este
considera que o reforo contnuo ocorre quando o responsvel pelo reforo acompanha
todos os comportamentos corretos exibidos pelo trabalhador. Este tipo de reforo ,
muitas vezes, fundamental para encorajar a rapidez da aprendizagem, mas no de forma
rotineira, pois muitas vezes no possvel recompensar o colaborador por cada
comportamento correto.
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O reforo parcial ocorre, somente, quando alguns comportamentos corretos so
reforados. (Davis & Newstrom, 1992).
Figura 11: Teoria do Reforo
O modelo da Teoria de Reforo sofreu alguma ateno, alguns crticos
demonstraram receio que a modificao de comportamento d excessivo poder aos
administradores, levando seguinte questo: quem ir controlar os controladores?
(Davis & Newstrom, 1992)Manifestaram a preocupao de que as pessoas possam ser
tratadas como ratos de laboratrio, quando na realidade so indivduos inteligentes, que
podem pensar e controlar-se a si mesmas, sendo capazes de fazer as suas prprias
escolhas e talvez motivar-se a si mesmo. (Davis & Newstrom, 1992)
2.8. Motivao/Desmotivao no trabalho
O trabalhador quando procura uma organizao para trabalhar, o seu principal
objetivo satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objetivos, e no os objetivos
da organizao, como tal, se o trabalhador no encontrar meios para satisfazer as suas
metas ele sentir-se- explorado, por sua vez, a organizao tambm tem os seus
objetivos explcitos relacionados com o desempenho. A organizao quer que os
funcionrios executem as tarefas bem definidas no tempo previsto. A interao entre os
REFORO
(fator extremamente eficaz noprocesso de estruturao eextin o do com ortamento
Negativo-Punio- Consequnciasdesagradveis
Positivo- Elogio- Remunerao-Incentivo Pessoal
Consequncia:Faz com que o comportamentoseja repetido.
Consequncia:Faz diminuir ocomportamento.
Continuo(quando o responsvelacompanha todos oscomportamentoscorretos do trabalhador)
Parcial(Quando algunscomportamentos soreforados)
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interesses dos empregados e da organizao pode trazer alguns problemas de motivao.
(Tamayo & Paschoal, 2003).
Para Bergamini (1990b), a soluo desses problemas motivacionais est em
diagnosticar e planear medidas que possam ir ao encontro das necessidades fsicas e
psicolgicas dos trabalhadores e das necessidades da organizao. No entanto, um
programa de motivao no pode ser elaborado de forma individual, mas tendo em
conta os interesses especficos para os diversos sectores organizacionais, de acordo com
o perfil motivacional dos seus membros (Tamayo & Paschoal, 2003). Os trabalhadores
altamente motivados dispem de maior probabilidade de serem altamente produtivos.
(Bilhim, 2009a).
Assim como existem situaes que motivam os trabalhadores, tambm existem
situaes desmotivantes provocadas pela organizao, como por exemplo, a falta de
objetivos claros, mau ambiente de trabalho, atividades rotineiras e sem significados,
desvalorizao das intenes do trabalhador, ausncia de responsabilidade e
credibilidade da equipa (Gregolin et al., 2011).
Este tipo de situaes traz algumas consequncias para a organizao, segundo
Erez (1997) cit. inTamayo & Paschoal (2003), empregados insatisfeitos no apresentam
disposio para dedicar esforo, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho,
o que provoca baixar a produtividade. Para se manter competitiva, a organizao deve
valorizar os seus empregados (Tamayo & Paschoal, 2003) e estimular os funcionrios
desmotivados para se tornarem mais colaborantes (Gregolin et al., 2011). Os
funcionrios podem ser estimulados atravs do reconhecimento e da recompensa,
quando se faz um bom trabalho; ter a confiana dos chefes e dos colegas na empresa;
das perspetivas de crescimento na empresa; dos benefcios da empresa e melhores
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salrios. Estes fatores levam os funcionrios a trabalharem felizes, buscarem
conhecimentos, ter ideias novas e aumentar a produtividade. (Gomes & Michel, 2007).
Segundo Bergamini (1990 b), a grande preocupao no deve ser a de procurar o
que deve ser feito para motivar as pessoas, mas deve estar particularmente orientada no
sentido da busca de estratgias, que visam evitar desmotivar aqueles que chegaram
motivados para o seu primeiro dia de trabalho.
3.ESTUDOEMPIRICO
3.1- Metodologia/Procedimento
Este estudo foi realizado numa empresa multinacional de comrcio e retalho (Zara)
e tem como base os dados recolhidos a partir das respostas dadas ao questionrio em
anexo (anexo 3) e entrevista.
Este estudo tem por base 80 questionrios, previamente foi realizado um pr-teste de
contedo e forma a dez colaboradores, com o objetivo de aferir a clareza do mesmo, o
que permitiu concluir que o questionrio no apresentava dificuldades no seu
preenchimento. No entanto, foi necessrio alterar a ordem das questes, para no tender
no facilitismo/mecanizao das respostas por parte do inquirido.
O inqurito foi aplicado de forma direta, num perodo temporal de 30 dias e
na presena do inquiridor sempre que possvel, de forma a poder esclarecer dvidas
quando necessrio e realar a sua confidencialidade. Antes da aplicao do questionrio,
o inquiridor explicou o objetivo do mesmo e garantiu o anonimato e a confidencialidade
das respostas.
Nesta pesquisa foram, tambm, realizadas entrevistas individuais a 8
colaboradores com o objectivo de complementar a pesquisa sobre o tema e conhecer a
opinio dos entrevistados. O entrevistador esclareceu o objetivo da entrevista e foi
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pedida a opinio sincera aos entrevistados, garantindo mais uma vez a
confidencialidade. Foi dividida em duas partes, a primeira direcionada para a
caracterizao do sujeito e a segunda para questes abertas sobre o tema em estudo.
Finalmente, procedeu-se ao tratamento estatsticos dos dados do questionrio,
atravs do programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) verso 21
(anexo 5) e dos dados descritivos da entrevista por meio de anlise de contedo (anexo
6).
3.2. Descrio da Amostra
A populao em estudo so, todos os, colaboradores das trs lojas Zara (cadeia
de lojas multinacional da rea txtil), situadas no Algarve.
A amostra foi constituda por 80 inquiridos, sendo 67 (83,8%) do gnero
feminino e apenas 13 (16,3%) do gnero masculino. Da totalidade dos inquiridos, 6
(7,5%) tm menos de 20 anos, 47 (58,8%) entre 21 e 30 anos, 26 (32,5%) entre 31 e os
40 anos e apenas 1 (1,3%) entre 41 anos e 50 anos.
Quanto ao estado civil dos sujeitos, 23 (28,8%) eram casados, 55 (68,8%)
solteiros e apenas 2 (2,5%) so divorciados.
A escolaridade mais frequente dos sujeitos da amostra, 51 (63,8%), o ensino
secundrio, sendo que apenas 20 (25%) dos inquiridos tinham escolaridade superior ao
12 ano, desses 16 (11,3%) frequentaram a licenciatura e 4 (5%) frequentaram o
mestrado. A escolaridade dos restantes 9 (11,3%) o 3 ciclo do ensino bsico.
No que diz respeito ao tempo de servio, a maioria 35 colaboradores (43,8%)
tinha entre 1 a 5 anos de trabalho na empresa, 19 (23,8%) entre 6 e 10 anos, 14 (17,5%)
entre 11 e 15 anos, 9 (11,3%) menos de um ano de trabalho e apenas 3 (3,8%) entre 16 e
20 anos de antiguidade.
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Dos 80 inquiridos, 48 (60%) trabalham na loja do Forum Algarve, 19 (23,8%)
no Algarve Shopping e 13 (16,3%) na loja da Baixa de Faro. Relativamente carga
horria, 42 colaboradores (52,5%) trabalham em regime de full-time e 38 (47,5%) em
regime de part-time.
Para a realizao das entrevistas, a amostra escolhida de forma aleatria simples
foi constituda por 8 colaboradores, com apenas 1 entrevistado do gnero masculino
(10%) e 7 do gnero feminino (90%) e idades compreendidas entre 24 e 35 anos.
Relativamente s habilitaes literrias, 4 frequentaram o ensino secundrio
(50%), 3 a licenciatura (40%) e apenas um frequentou o mestrado (10%). Sendo 5
solteiros (60%) e 3 casados (40%). No que diz respeito ao tempo de servio varia entre
os 2 e os 12 anos (anexo 6).
3.3.Intrumentos
Os instrumentos utilizados neste estudo foram a entrevista e o questionrio. O
questionrio constitudo por 52 questes (anexo 2) dividido em trs partes: motivao,
satisfao e dados demogrficos.
A primeira parte constituda por 38 questes relativas motivao e incluem
questes sobre a motivao intrnseca, motivao extrnseca e motivao pessoal,
distribudas de forma aleatria. Das 38 questes foram objeto de estudo 16 (anexo 4),
em conformidade com o nmero de questionrios respondidos e com as respostas mais
significativas estatisticamente.
Estas questes tm por base o Work Values Questionnaire (WVQ) de Furnham
et al. (2005).
A escala de resposta do tipo Likert, com 5 tipos de resposta alternativa (nada
importante, pouco importante, importante, muito importante, extremamente
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importante), onde assinalada com um (X) a alternativa que corresponde opinio do
inquirido.
A segunda parte referente opinio dos trabalhadores sobre a sua satisfao no
trabalho constituda por 8 questes. A escala de resposta do tipo Likert, com 5 tipos
de resposta alternativa (Muito motivado, motivado, indiferente, desmotivado, muito
desmotivado), onde assinalada com um (X) a alternativa que corresponde a opinio do
inquirido.
A ltima parte diz respeito a questes demogrficas que incluem o gnero, a
idade, o estado civil, o tempo de trabalho na empresa e o grau de escolaridade.
Foram, tambm, realizadas oito entrevistas estruturadas, constitudas por
questes abertas, a colaboradores escolhidos de forma aleatria.
O objetivo da realizao das pequenas entrevistas individuais era aprofundar a
pesquisa sobre o tema e conhecer a opinio dos entrevistados. Os entrevistados tiveram
a oportunidade de desenvolver a sua opinio de forma livre e sincera, sem distores,
uma vez que estes foram informados que a pesquisa no identifica os funcionrios.
As entrevistas foram realizadas e registadas por escrito pela pesquisadora, com o
prvio esclarecimento dos objetivos do estudo.
A entrevista inclua as seguintes questes: O que para si a motivao? Como
o seu dia-a-dia no local de trabalho? Quais podem ser as possveis causas da motivao
e desmotivao no local de trabalho? Sente que a empresa onde trabalha preocupa-se
com a sua motivao, de que forma? O que acha que a sua empresa tem proporcionado
aos colaboradores em relao a este tema? O que acha que a empresa devia fazer?
Quando se sente desmotivado no trabalho que estratgia utiliza para se automotivar?
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4.RESULTADOS
4.1. Anlise e Fiabilidade da Escala
Os dados foram analisados com o programa IBM SPSS 21.0. A informaorelativa mdia, desvio padro, correlao item-total corrigida, alpha de Cronbach se o
item for apagado e simetria apresentada na tabela 1 (anexo 5).
No que diz respeito estatstica, todos os itens apresentam desvios-padro entre
0.80 para o item 10 e 1.20 para o item 12, o que significa que as respostas diferem mais
neste item. Todas as correlaes item-total apresentam valores entre 0.32 e 0.74 (acima
dos 0.30 referidos por Nunnally & Bernstein, 1994). Neste sentido, todos os itens foram
mantidos, resultando numa escala com uma consistncia interna elevada ( = 0.85), que
se encontra acima do valor de 0.70 referenciado por Nunnally (1978).
4.2. Escala de Motivao
A estrutura fatorial da escala de motivao foi analisada atravs de uma anlise
exploratria dos 16 itens (anexo 4). O valor de KMO foi de 0.78 (acima do valor de
0.60 recomendado por Martnez-Arias, 1995) e o teste de Bartlett foi significativo (2=
639.332; DF = 120; p < 0.001). A anlise fatorial, usando o mtodo de estimao de
componentes principais com rotao varimax e o critrio de valores de eigenvalue
superior a 1.00, produziu uma soluo fatorial de trs fatores que explica 60.65% da
varincia (35.43% para o fator 1, 16.37% para o fator 2 e 8.85% para o fator 3). Os
fatores so identificados como motivao pessoal (fator 1), motivao intrnseca (fator
2) e motivao extrnseca (fator 3), com eigenvalues de 5.67, 2.62 e 1.41,
respetivamente. O valor das cargas fatoriais para os 16 itens, que compem estes
fatores, so apresentados na tabela 2 (anexo 5).
De acordo com as indicaes de Stevens (2002), escolhemos reter os fatores com
uma carga fatorial superior a 0.40. O primeiro fator composto por seis itens, o
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segundo por cinco e o terceiro igualmente por cinco. Todos os valores so superiores a
0.43, indicando que, apesar de relacionados, os itens so relativamente independentes.
Trs itens (10, 13 e14) apresentam uma carga fatorial em dois fatores, optando-se por
mant-los no fator com maior carga.
Desta forma, at este momento, todos os itens foram aceites: o fator 1 seria
composto pelos itens 8, 12, 13, 14, 15 e 16, o fator 2 pelos itens 2, 3, 4, 6, 9 e o fator 3
pelos itens 1, 5, 7, 10 e 11. No que se refere ao Alpha Cronbach, o fator 1 apresenta um
valor de 0.87, o fator 2 de 0.51 e o fator 3 de 0.74. Para o fator 2, observou-se que a
eliminao do item 6 aumentaria de forma significativa a consistncia interna da
subescala. Nesse sentido, optou-se por eliminar esse item e o fator 2 passou a apresentar
um alpha de Cronbach de 0.79. Na tabela 3 (anexo 5), mostra-se a composio final dos
3 fatores.
Ao analisar-se cada subescala de motivao denominaram-se como motivao
pessoal o fator 1, pois ao analisar-se os itens verificou-se que este possui itens
preponderantemente alusivos a convenincia do trabalhador, (como por exemplo: ter
um trabalho que no stressante e trabalhar num local conveniente e de fcil
acesso).
O segundo factor foi denominado por motivao intrnseca, pois diz respeito a
itens alusivos ao trabalho em si.
Finalmente o factor 3 constitudo essencialmente por itens referentes s
condies exteriores ao trabalho, por isso foi denominado por motivao extrnseca.
4.3. Estatsticas Descritivas das Variveis em Estudo
A tabela 4 (anexo 5) mostra a estatstica descritiva das variveis utilizadas no
estudo. Como se pode observar, a motivao pessoal (fator 1) apresenta o valor mdio
mais elevado (M = 3.61), encontrando-se acima do ponto mdio da escala (de 1 a 5).
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Por outro lado, a varivel com o valor mdio mais baixo o grau de motivao (M =
2.54), o que mostra que, no geral, os participantes no se encontram muito motivados
para a atividade desenvolvida.
4.4. Comparao de Mdias nas Variveis em Estudo
No que se refere comparao entre os diferentes tipos de motivao, o teste t
para amostras emparelhadas mostra a existncia de diferenas significativas entre a
motivao pessoal (fator 1) (t(79)= 9.391, p < .001) e a motivao extrnseca (fator 3) e
entre a motivao intrnseca (fator 2) e extrnseca (fator 3) (t(79) = 15.696, p < .001).
Atravs da estatstica descritiva, observa-se que a motivao extrnseca (fator 3)
apresenta uma mdia inferior (M = 2.73) motivao pessoal (fator 1 (M = 3.61) e
motivao intrnseca (fator 2) (M = 3.60).
No que diz respeito comparao entre os diferentes grupos sociodemogrficos
no que se refere s trs subescalas da motivao, em primeiro lugar no se regista
qualquer diferena entre gnerospara o fator 2 e fator 3 (p > .05), mas o teste de Mann-
Whitney revela que h diferenas significativas no que diz respeito ao fator 1 (U =
272.000, p = .033): os homens (Md = 27.92) apresentam uma menor motivao pessoal
(fator 1) do que as mulheres (Md = 42.94).
Por outro lado, o teste de Kruskal-Wallis no regista diferenas significativas
nas variveis idade,estado civile tempo na empresa(p > .05) em relao a nenhuma
das subescalas de motivao, o que significa que a idade, o estado civil e o tempo na
empresa no tm influncia nos diferentes tipos de motivao.
Por outro lado, no que se refere escolaridade (tabela 6), o teste de Kruskal-
Wallis permitiu identificar diferenas significativas apenas para o fator 1 (H(3)= 12.417;
p = .006). De acordo com o teste de Mann-Whitney com correo de Bonferroni ( =
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.008), os licenciados (Md = 3.00) apresentam valores significativamente mais baixos (U
= 14.000; p < .001) do que os participantes com o nvel bsico (Md = 4.50).
Em relao carga horria (tabela 7), o teste t para amostras independentes
coloca em evidncia diferenas significativas entre os grupos para o fator 3 (t (78) =
2.138, p = 0.36), ou seja, os indivduos que trabalham em full-time (M = 2.85)
apresentam valores superiores de motivao intrnseca do que aqueles que trabalham em
part-time (M = 2.60).
Por fim, em relao loja a que os participantes estavam afiliados, de acordo
com o teste de Kruskall-Wallis tambm no se verifica diferenas estatisticamente
significativas para nenhum dos fatores (p > .05).
4.5. Correlaes das Variveis do Estudo.
Atravs da anlise dos coeficientes de correlao de Pearson, foi possvel
encontrar associaes estatisticamente significativas e positivas entre os diferentes tipos
de motivao (p< .01), com valores de correlao de 0.334 (fator 1 e 3), 0.470 (fatores
1 e 2) e 0.588 (fatores 2 e 3), o que significa que, quanto maior um tipo de motivao
maior ser o outro.
Na tabela 7 (anexo 5), pode observar-se as correlaes existentes entre os trs
tipos de motivao e as restantes variveis em estudo.
Atravs dos dados descritos na tabela, verifica-se que o fator 1 apresenta
correlaes positivas e significativas (p < .05) com as atividades desenvolvidas (r =
.230) e o gnero (r = .258), o que significa que os nveis deste tipo de motivao
aumentam no s quando as pessoas se encontram muito desmotivadas em relao s
atividades desenvolvidas mas tambm quando os participantes so mulheres. Este fator
tambm apresenta uma correlao negativa com o grau de escolaridade (r= -.278), ou
seja, graus de escolaridade mais elevados correspondem a menores nveis de motivao.
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No que diz respeito ao fator 2, este encontra-se positiva e significativamente (p