Download - 2789311 Qualidade Total Na Igreja
I N S T I T U T O M E T O D I S T A B E N N E T T
MONOGRAFIA
U M A R E F L E X Ã O S O B R E N E C E S S I D A D E D A
Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A
I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L
ALUNO
I L Í D I O C H R I S T I N O D E O L I V E I R A J U N I O R
ORIENTADORA
M A G A L I C U N H A
FACULDADE
T E O L O G I A
DATA
J U N H O D E 2 0 0 0
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. PANORAMA HISTÓRICO, CONCEITUAL E FERRAMENTAL
DA QUALIDADE TOTAL. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1 QUALIDADE TOTAL: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO. ........................................................9
2.2 QUALIDADE TOTAL: CONCEITOS E DEFINIÇÕES. ..................................................12
2.3 QUALIDADE TOTAL: PONTOS COMUNS NA FILOSOFIA UTILIZADA.........................15
2.4 QUALIDADE TOTAL: PROGRAMAS E FERRAMENTAS.............................................16
3. PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1 TOTAL QUALITY CONTROL (TQC). ......................................................................18
3.1.1 Estudo de Caso. .......................................................................................19
3.2 KAIZEN.................................................................................................................21
3.2.1 Estudo de Caso. .......................................................................................22
3.3 KANBAN ...............................................................................................................25
3.3.1 Estudo de Caso. .......................................................................................26
4. FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1 FLUXOGRAMA. .....................................................................................................30
4.1.1 Estudo de Caso. .......................................................................................30
4.2 DIAGRAMA DE PARETO.........................................................................................32
4.2.1 Estudo de Caso. .......................................................................................33
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4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA
ESPINHA DE PEIXE. .......................................................................................................34
4.3.1 Estudo de Caso. .......................................................................................35
4.4 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO .............................................................................36
4.4.1 Estudo de Caso. .......................................................................................37
4.5 CICLO PDCA........................................................................................................38
4.5.1 Estudo de Caso. .......................................................................................39
5. CONCLUSÃO. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6. BIBLIOGRAFIA: .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7. ANEXOS ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
7.1 ANEXO 1: VANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL: ..................................................45
7.2 ANEXO 2: CALENDÁRIO DE EVENTOS DO ANO 2000 DA CATEDRAL METODISTA
DO RIO DE JANEIRO (IGREJA METODISTA DO CATETE). ................................................47
7.3 ANEXO 3: OS DEZ INDICADORES DA ESPIRITUALIDADE CRISTÃ...........................49
7.3.1 Capacidade de Orar ................................................................................49
7.3.2 Capacidade de Meditar na Palavra de Deus ..........................................50
7.3.3 Capacidade de Servir à Igreja com Humildade ......................................51
7.3.4 Capacidade de Lidar com o Dinheiro .....................................................51
7.3.5 Capacidade de Dominar a Língua ..........................................................52
7.3.6 Capacidade de Resistir aos Sofrimentos e Provações ............................53
7.3.7 Capacidade de Praticar Obras................................................................54
7.3.8 Capacidade de Perdoar...........................................................................55
7.3.9 Capacidade de Resistir às Tentações ......................................................55
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7.3.10 Capacidade de Confiar em Deus.............................................................56
7.4 ANEXO 4: QUAIS OS MOTIVOS DA AUSÊNCIA DE MEMBROS NOS RETIROS? ...........58
7.5 ANEXO 5: DIAGRAMA DE ISHIKAWA: POR QUE A IGREJA NÃO CRESCE
NUMERICAMENTE?........................................................................................................61
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1 . I N T R O D U Ç Ã O
Tendo em vista as dificuldades de se solucionar problemas de ordem
administrativa, financeira, social, política, comportamental, e a freqüência de suas
repetições na vida e na missão da Igreja Metodista no Brasil, esta monografia se propõe
a fazer uma reflexão sobre as formas de adaptação de algumas ferramentas da
QUALIDADE TOTAL à gestão eclesiástica do pastor e da pastora metodista no Brasil.
No desenvolvimento das atividades do pastor e da pastora metodista em seu
local de trabalho, a igreja local, observa-se uma passividade externalizada pela
inoperante ação do pastor e da pastora metodista diante das diferentes e freqüentes
situações de possíveis melhoras. Esta reflexão à respeito da aplicabilidade das
ferramentas da QUALIDADE TOTAL sugere o seu desenvolvimento e análise dentro da
vida coletiva dos membros da Igreja Metodista local, devendo começar dos
coordenadores e coordenadoras de ministérios, e por conseguinte, com os membros de
ministérios, no entanto, tudo isto a partir do pastor e pastora metodista.
Não obstante, nota-se uma despreocupação em resolver os problemas. Os de
ordem administrativas, como por exemplo, as reuniões no âmbito da liderança da igreja
local, Coordenadoria Local de Ação Missionária. Nessas reuniões, todos os ministérios
defendem a urgência da liberação de verba para execução de seus projetos. Se na igreja
não há uma política definida de distribuição de quotas orçamentárias, fica difícil de se
definir quais serão atendidas e quais não seriam. Sob esta perspectiva, a condição de
inércia diante deste fato se dá, não porque não seja prioridade, mas sim, porque a
incapacidade de se trabalhar perante esta situação ocorre pela falta de uma instrução e
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preparo adequados nesta direção. Quando o pastor e a pastora metodista são movidos a
agirem em prol de uma solução, observa-se que esta iniciativa se dá sem uma consciente
idéia e origem dos fatos geradores do problema em questão, e suas conseqüências, o
que, evidencia a notoriedade de se ampliar esta reflexão em âmbito acadêmico-pastoral.
Os métodos, as aplicações, os aprendizados, os acompanhamentos, a
continuidade, são práticas que vêm fortalecendo um motivo comum entre pastores e
pastoras metodistas de se amenizar, e até eliminar, os problemas que ocorrem na rotina
dos trabalhos desenvolvidos na Igreja Metodista no Brasil. Esta preocupação nos leva a
amadurecer a prática da gestão pela excelência na igreja local, como também, nas áreas
distritais, regionais e nacional.
Este tema tem um grau de relevância, tendo em vista que, dentro e fora da Igreja
Metodista no Brasil esta nova forma de se conduzir a metodologia de trabalho facilita a
localização e o tipo de problema para que, de posse deste instrumental, sabermos quais
as ferramentas da QUALIDADE TOTAL que poderão ser usadas, e também, para que
possam nortear caminhos à solução.
Entretanto, existe no ambiente eclesiástico brasileiro de algumas denominações
evangélicas, um estigma em que a palavra “QUALIDADE TOTAL” está associada ao
neoliberalismo, conforme nos diz o professor Jung Mo Sung em seu artigo no jornal
“Contexto Pastoral”, matéria intitulada: “Neoliberalismo, Eficiência e Pastoral”1. Nesse
documento tornam-se evidentes os aspectos culturais, políticos, sociais e econômicos
argumentados, os quais impossibilitam a aplicação do ferramental da QUALIDADE
1 Sung, Jung Mo. Neoliberalismo, Eficiência e Pastoral. Rio de Janeiro: Contexto Pastoral, (VII)
36, Jan/Fev, 1997. p. 5.
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TOTAL. Contudo, os impeditivos apresentados à utilização dos instrumentos
proporcionados pela QUALIDADE TOTAL às igrejas evangélicas brasileiras transmitem
um desconhecimento e, até mesmo, a interpretação pré-conceitual de sua aplicação. Esta
monografia não se propõe a focalizar nos problemas, mas sim, no oferecimento de
possibilidades à solução, e isto, a partir do uso das ferramentas da QUALIDADE TOTAL
para solução dos mesmos.
Segundo a Fundação Dom Cabral, o resultado apresentado em pesquisas em
empresas realizado por grupos de trabalhos, demonstrou que na atmosfera brasileira de
1964 ao início de 1980 predominou o autoritarismo e a absoluta falta de informação2.
Nesse período, o Brasil viveu sob o comando de governos militares totalitários,
privando-nos da prática da democracia, que é uma condição fundamental aos
desenvolvimentos de pessoas e grupos3. Durante vinte anos viveu-se dentro deste
modelo, e com isso, observa-se resquício de sociedade escravagista e de uma
acentuada diferença de classes sociais. Aparentemente estava dando certo, conforme o
“Milagre Brasileiro”, propaganda enganosa, na década de setenta, avalizava este
comportamento4. Segundo a Fundação Dom Cabral, os executivos brasileiros que
lideravam e dirigiam as empresas brasileiras absorveram, por osmose, os padrões do
governo brasileiro predominantes no período da ditadura militar, tais como:
autoritarismo, centralização, individualismo, controle excessivo, penalização do erro.
2 Fundação Dom Cabral. Programa de Gestão Avançada: temas para excelência. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1993. p. 180.
3 Id. Ibid.
4 Id. Ibid.
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Na história da Igreja, Jean-Louis Schonberg relata como o papa Hildebrando
(1073), conseguiu ampliar o domínio da Igreja. O papa sustentava uma tese política
desprovida de toda humildade. Ele conflitava argumentos de forma que viessem a gerar
uma incompreensão proposital para benefício próprio. A princípio confunde com
argumentos a intangibilidade da realeza, adoptando a teoria da origem popular do
poder. Na igualdade natural dos homens, a realeza afigura-se a este aldeão como uma
dignidade fictícia. Nesse momento, o papa Hildebrando apresenta o Estado possuidor de
um caráter diabólico, e com isso, a necessidade urgente de uma liderança superior.
Donde a necessidade de uma total subordinação do Estado à Igreja divina, e seu direito
de depor os príncipes, bem como de desligar os súditos destes do juramento de
fidelidade. [Destarte], a Igreja ia transformando a sua autoridade, limitadora da força
secular, em soberania judicial e política5. Outrossim, pastores e pastoras metodistas do
Brasil, como também os membros que ocupam cargos de liderança na igreja local,
absorveram as mesmas influências históricas da Igreja, como também, as formas de
governo que surgiram no Brasil.
Esta monografia pretende destacar para o meio acadêmico a relevância de se
identificar as principais mudanças que devem ocorrer dentro da prática bíblica na vida e
nos atos dos membros da Coordenadoria Local de Ação Missionária, da mesma forma,
nos pastores e pastoras metodistas, ressalvando-se que não são todas as mudanças
propostas que se aplicam à totalidade dos atuais.
5 Schonberg, Jean-Louis. Verdadeira história dos concílios. s. l.: Publicações Europa-América, s.
d.. p. 107.
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2 . P A N O R A M A H I S T Ó R I C O , C O N C E I T U A L E F E R R A M E N T A L D A Q U A L I D A D E T O T A L .
2.1 QUALIDADE TOTAL: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO.
Segundo Geraldo e Claudia Caravantes, os padrões de QUALIDADE para produtos
e serviços nos séculos XVIII e XIX, como também os de controle de produção, se
distanciam da concepção atual de QUALIDADE6. Naquela época, tudo era fabricado pelos
artífices e artesãos capacitados. A execução das tarefas fabris se realizava por
intermédio de trabalhadores e trabalhadoras experientes ou aprendizes supervisionados
por seus mestres de ofício7. Essas pessoas, artesãos e artífices, transcorriam longos
períodos de tempo atuando como aprendizes até o momento em que suas tarefas
manufatureiras viessem a lhes dar o reconhecimento e legitimidade como artesãos e
artífices. Para J. M. Juran, nos séculos XVIII e XIX a supervisão para a QUALIDADE se
fundamentava em dois preceitos: o primeiro era o do exame dos produtos pelo
consumidor e consumidora (o qual é utilizado nos comércios atuantes em aldeias), e o
6 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Administração e qualidade: a superação
dos desafios. São Paulo: Editora Makron Books, 1997. p. 62.
7 Garvin, David. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992, apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley, Id. ibid.
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segundo preceito era o de artesanato, pelo qual, compradores e compradoras confiavam
na técnica e na reputação de artesãos e artífices treinados e experientes8.
A necessidade de se instituir uma formalidade na inspeção deu-se a partir da
produção de massa e da necessidade de peças intercambiáveis.9 Todavia, a expansão
comercial e o crescimento da tecnologia, conceitos e ferramentas adicionais, foram
criados com o objetivo de atender o gerenciamento para a QUALIDADE: a) verificação
por amostragem; b) garantias de qualidade nos contratos de venda.10
EDWARD DEMING nasceu no dia 14 de outubro de 1900, na cidade de Sioux, no
estado do Iowa, nos Estados Unidos da América. Filho de William e Pluma Irene
Edwards Deming, DEMING foi herdeiro de uma tradição americana antiga em que sua
avó materna, Elizabeth Grant, era parente do General Ulysses S. Grant. Pelo lado
paterno, o parente mais importante foi o Major Jonathan Deming que serviu como
oficial na Armada Britânica durante a Revolução Americana. O Major Jonathan Deming
trabalhou como mercador próspero e construiu sua casa na cidade Colchester, no estado
de Connecticut, nos Estados Unidos da América, da qual, sua sala de visitas foi
transportada para o Museu Americano em Bath, Inglaterra, como um símbolo do
conforto colonial burguês11. DEMING morava com sua família numa casa na Rua Bluff,
Cidade de Sioux, Iowa, Estados Unidos da América, até seu segundo aniversário. Ao
8 Juran, J. M. Qualidade desde o Projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em
produtos e serviços, São Paulo: Pioneira, 1992, apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley,
Id. ibid.
9 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Ibidem.
10 Juran, J. M. Op. cit. apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Id. ibid.
11 Gabor, Andréa. O homem que descobriu a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora
Ltda., 1994. p. 39.
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nascer seu irmão, Robert Deming, a família se mudou para a fazenda de 300 acres do
seu avô, perto da cidade de Polk, no estado de Iowa, nos Estados Unidos da América.
Ele e sua família passaram momentos difíceis como de quando ele se lembra que andava
descalço pela fazenda onde morava usando macacões parecidos como pijamas. Até seus
quatro anos, DEMING nunca tinha visto um carro, até o dia em que viu o médico chegar
para tratá-lo de difteria, e esta, adquirida pelo esmagamento de sua unha do pé pelo
desprovimento de calçados para usar12.
A história de vida de DEMING ajudou a construir normas e padrões, o que nós
chamamos hoje QUALIDADE, não só para sua vida particular, como também, para sua
vida secular. Segundo Andréa Gabor, a aversão de DEMING pelo desperdício, sua
diligência e frugalidade têm suas raízes na infância e perduraram pelo resto da vida13.
Na sua vida particular, como por exemplo, DEMING e sua irmã Linda Deming
presenciavam o seu pai colocando datas nos ovos na geladeira com uma caneta de
ponta de ferro, para ter certeza de que os mais velhos fossem consumidos primeiro, de
modo que nenhum fosse desperdiçado14. Na sua vida de negócios, DEMING definiu que a
responsabilidade dos gerentes é amparada por nenhuma outra autoridade menor que
Deus15. DEMING é guiado por convicções religiosas. A variação explica a lógica da sua
filosofia de gerenciamento. A religião é responsável pela paixão evangélica com que
ele a defende16. Segundo Gabor, num depoimento não publicado dado em 07 de
setembro de 1988, DEMING diz: A alegria no trabalho é um direito de nascença de
12 Ibid. p. 40.
13 Id. Ibid. p. 42.
14 Id. Ibid.
15 Id. Ibid. p.70.
16 Ibid.
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todas as pessoas. Alegria no trabalho não significa alegria para um só, mas alegria em
cooperar com outras pessoas para que também elas possam ter alegria no seu
trabalho17. Protestante devoto18, DEMING tinha uma certeza religiosa que norteou sua
crença de que os negócios possuem uma responsabilidade social em sobreviver, crescer
e “proporcionar empregos e mais empregos”19. Como um dos grandes mentores da
QUALIDADE TOTAL, DEMING acreditava que aprender a compreender a variação, a
otimização dos processos e a melhoria contínua é o requisito crucial para a obtenção
da saúde de longo prazo e a sobrevivência de uma empresa de negócios20.
2.2 QUALIDADE TOTAL: CONCEITOS E DEFINIÇÕES.
Apresentar alguns conceitos e definições da QUALIDADE TOTAL torna-se
relevante, pois, segundo Geraldo e Claudia Caravantes, o termo é facilmente mal
entendido21, e com isso, estarão sendo apresentados esboços de opiniões diversas para
uma compreensão mais abrangente do termo QUALIDADE TOTAL.
De acordo com Luciano Raizer Moura, o conceito é algo conhecido e intuitivo, e
por isso, todos nós sabemos o que é QUALIDADE22. A definição de QUALIDADE para
Moura é: “tudo aquilo que nos agrada ou nos atende o definimos com de QUALIDADE”.
17 Id. Ibid.
18 Id. Ibid. p. 27.
19 Id. Ibid. p. 70.
20 Id. Ibid.
21 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Op.cit. p. 58.
22 Moura, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. p.
16.
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Conforme David Garvin, os sinônimos de QUALIDADE se estendem de luxo e mérito até
excelência e valor23. Para G. S. Oakland, a noção de Qualidade depende
fundamentalmente da percepção de cada um24. O conceito de Qualidade no dicionário
Aurélio Buarque de Holanda é: propriedade, atributo ou condição das coisas ou das
pessoas capaz de distingui-las das outras e de determinar a natureza25, e no dicionário
de Celso Pedro Luft é: propriedade específica, condição natural de um ser vivo ou
inanimado26. Desse modo, Moura define QUALIDADE como: modo de organização e
gestão de empresas que visa garantir aos produtos e serviços características que os
clientes percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas27.
Conforme Garvin, QUALIDADE como conceito já é conhecido28, mas o uso no
meio empresarial, como forma de gestão, se deu a partir de um processo evolutivo e
contínuo que permanece atuante29. Para Juran, QUALIDADE é “fitness for use” –
adequação ao uso30 – ou seja, o cliente acredita que o produto ou serviço atende àquilo
que foi designado (ver anexo um). Claus Moller indica que a QUALIDADE se dá em dois
fatores: a QUALIDADE Técnica, que visa atender às expectativas e exigências reais e
materiais, como por exemplo, tempo, função, durabilidade, taxa de defeitos, segurança;
23 Garvin, David. Op.cit. apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Op.cit.
24 Oakland, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel, 1994 apud Id. ibid.
25 Holanda, Aurélio Buarque de. Minidicionário Aurélio. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira,
2ª ed: 1977.
26 Luft, Celso Pedro. Minidicionário Luft. São Paulo: Editora Ática, 7ª ed.
27 Moura, Luciano Raizer. Op. Cit. p. 17.
28 Garvin, David. Op. cit. apud Id. ibid.
29 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur, Wesley. Id. ibid. p. 58 e 59.
30 Juran, J. M. Op. cit. p. 16. apud Id. ibid.
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e a QUALIDADE Humana, que objetiva corresponder às esperanças e desejos emocionais,
tais como, lealdade, comprometimento, consistência, credibilidade. Entretanto, Moller
ressalta a importância dos conceitos de QUALIDADE Técnica e QUALIDADE Humana se
complementarem31.
Sob a ótica de James Teboul, a QUALIDADE é a aptidão de atender as
necessidades; tanto na hora da aquisição, quanto no uso, no melhor custo possível,
minimizando as perdas, e sendo superior aos seus concorrentes32. Para K. Ishikawa, a
gestão da QUALIDADE consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais
econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador33.
Sob a égide da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, QUALIDADE centrada
no cliente é “um conceito estratégico voltado para a manutenção de clientes e para a
conquista de novas fatias de mercado, demandando sensibilidade constante em relação
às novas exigências dos clientes e do mercado, à determinação dos fatores que
promovem a satisfação e a manutenção dos clientes, bem como à percepção dos
desenvolvimentos ocorridos na tecnologia, e resposta rápida e flexível aos requisitos
dos clientes e do mercado”34. E também, nas normas da ISO 9000, QUALIDADE TOTAL é
31 Moller, Claus. O Lado Humano da Qualidade: maximizando a qualidade de produtos através
de desenvolvimento das pessoas. São Paulo: Pioneira, 1992. p. 14 apud Id.ibid.
32 Teboul, James. Gerenciando a Dinâmica da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. p.
32 apud Id. ibid.
33 Ishikawa, K. What is TQC? The japanese way. New Jersey, Englewood Cliff: Prentice Hall,
1993 apud Id. ibid.
34 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência – O Estado da Arte da
Gestão da Qualidade Total. São Paulo: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, 1993. p. 3. apud Id.
ibid.
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atuar de forma planejada e sistêmica para fixar-se e praticar, num ambiente no qual o
aperfeiçoamento seja contínuo e que em todas as relações fornecedor/cliente da
organização, quer interna, quer externa, haja satisfação mútua35.
2.3 QUALIDADE TOTAL: PONTOS COMUNS NA FILOSOFIA UTILIZADA.
De acordo com Michael Brassard, nas empresas, a melhoria da qualidade, pela
remoção das causas de problemas nos sistemas, leva a aumentar a produtividade36. No
âmbito eclesiástico, a melhoria da QUALIDADE nos cultos metodistas levaria ao aumento
da freqüência dos participantes, pela remoção das causas dos problemas no sistema de
culto. Por exemplo, em todos os cultos de algumas Igrejas Metodistas a preparação do
ministério de louvor ou de música se dá momentos antes do início do culto. Preparação
como: a escolha de cânticos, a passagem das músicas, a arrumação e testes de
instrumentos musicais e de sonorização, são feitas durante a entrada dos membros e dos
visitantes à igreja. Por que deixar para última hora a preparação de todo o ministério de
louvor ou de música? Por que permitir que eventuais falhas nas aparelhagens que
possam eventualmente ocorrer durante o culto, e comprometer a QUALIDADE de culto na
igreja?
Segundo Brassard, para melhorar um sistema, podem ser alcançados resultados
melhores trabalhando-se em conjunto do que fazendo esforços isolados37. Na igreja
local, a estrutura metodista desenvolvida no calendário de atividades internas, tem
35 Keneth Arnald. Guia Gerencial para a ISO 9000. Rio de Janeiro: Campus, 1991 apud Id. ibid.
36 Brassard, Michael. Qualidade – Ferramentas para uma melhoria contínua. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora Ltda., 1985. p. 4.
37 Ibid.
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caminhado em contraposição a esta definição, ou seja, na direção da não participação
totalitária do efetivo de membros daquela comunidade. A exemplo disto, temos o
“Calendário de Eventos do Ano 2000” da Igreja Metodista do Catete, onde apresenta,
conforme o Anexo 2, as responsabilidades dos eventos atrelados aos ministérios e/ou
grupos societários. Por que colocar a responsabilidade de eventos sobre os
coordenadores e coordenadoras de ministérios e/ou grupos societários, se eles já têm
sobre si a tarefa de gerenciar todas as pessoas que trabalham? Quem pode garantir a
presença dos integrantes de outros ministérios ou grupos societários, se a
responsabilidade daquele evento não é de ministério ou de grupo societário? Por que
não eleger duas pessoas para compor um grupo de trabalho (membros de qualquer
ministério que não sejam coordenador ou coordenadora de ministério ou grupo
societário) para estar somente gerindo o evento específico? Por que não facilitar a
gestão de pessoas por parte dos coordenadores e coordenadoras de ministérios e de
grupos societários, uma vez que a solicitação foi feita pelo grupo de trabalho ao
coordenador e coordenadora de ministério ou de grupo societário? Sobre estas e outras
formas possíveis de aplicação dos Programas e Ferramentas da QUALIDADE, veremos
nos estudos de casos aqui apresentados.
2.4 QUALIDADE TOTAL: PROGRAMAS E FERRAMENTAS.
Segundo Moura, o Programa ou Sistema da QUALIDADE é a ação planejada que
tem como objetivo adequar o modo de gestão da empresa, fazendo uso dos conceitos e
técnicas da qualidade. Definir quais as técnicas que serão utilizadas em uma
expectativa38. Este autor define, também, a Ferramenta da QUALIDADE como
38 Moura, Luciano Raizer. Op. cit. p. 28.
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instrumentos que permitem a aplicação dos conceitos da Qualidade de modo simples e
prático39. Para os Caravantes e Bjur, os sistemas gerenciam os processos e as
ferramentas são usadas para fazê-los progredir ainda mais no ciclo de
melhoramentos40. Sem a pretensão de esgotar o assunto da QUALIDADE TOTAL, serão
apresentados alguns Programas e algumas Ferramentas que podem ser aplicados na
Igreja Metodista local na sua totalidade, como em parte ou área da igreja local.
39 Id. Ibid.
40 Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Op.cit. p. 89.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 1 7 D E 1 7 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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3 . P R O G R A M A S D E Q U A L I D A D E T O T A L .
Segundo o profeta Jeremias, Maldito o que faz com negligência o trabalho de
Iahweh! (Jeremias 48.10), observamos a preocupação do profeta, especificamente sobre
a forma de se conduzir o trabalho do Senhor e o cuidado que se deve dispensar na
preparação individual e/ou coletiva da igreja. Na doutrina transmitida por João Wesley
em seus sermões, da mesma forma encontramos em vários momentos a QUALIDADE
TOTAL se apresentando e sendo apresentada, sem, contudo, da forma sistêmica e
normatizada como a conhecemos hoje. Neste capítulo, programas de QUALIDADE TOTAL
serão apresentados e propostas as suas possibilidades de aplicações através de estudos
de casos, tendo por base, sempre, a Palavra de Deus e/ou as doutrinas metodistas.
3.1 TOTAL QUALITY CONTROL (TQC)41.
Segundo a Fundação Dom Cabral, o TQC é um programa que dimensiona o
envolvimento de todos os funcionários no controle e melhoria dos processos, visando à
qualidade produzida no próprio processo (Do-It-Right-The-First-Time42) e não na
inspeção43. No momento em que cada um é responsável por cada etapa do processo da
QUALIDADE, começa-se a infundir a mentalidade de que prevenir é mais importante que
identificar defeitos. O TQC é um movimento que visa ao aprimoramento do
41 Controle de Qualidade Total (CQT).
42 Fazer certo e na primeira vez.
43 Fundação Dom Cabral. Op. cit. pp. 126 e 127.
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U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
desempenho em todos os níveis. Ele abrange: garantia de Qualidade, redução de custo,
cumprimento de cotas de produção, cumprimento de programas de entrega, segurança,
desenvolvimento de novos produtos, melhoria da produtividade, parceria com o
fornecedor e, mais recentemente, passou a incluir o marketing, as vendas e também o
serviço44. Nas diversas peculiaridades do TQC é pertinente destacar a preocupação do
treinamento por meio da chefia imediata, com objetivo de instituir maior empenho entre
chefe e subordinado na busca do defeito zero45.
Nota-se neste programa que a abrangência de sua atuação pode ser estendida ao
âmbito eclesial. Atuação do TQC priorizaria a melhoria da QUALIDADE de vida,
individual e coletiva, como também, espiritual e material dos e das membros metodistas
no seio da Igreja, através do envolvimento e participação ativa destes membros nos
ministérios e grupos societários da igreja local. Sendo assim, a análise realizada em
cada estudo de caso poderá oferecer subsídio para sua implementação na esfera da
igreja local.
3.1.1 Estudo de Caso.
Na concepção do TQC, Luís Filipe Sousa Dias Reis utiliza o conceito na
atividade bancária, definindo que: mais do que captar novos clientes é importante
manter os clientes atuais – conceito de “zero clientes perdidos” – imagem institucional
da organização com um banco de Qualidade46. A importância da retenção de clientes e
44 Ibid.
45 Ibid.
46 Reis, Luís Filipe Sousa Dias. Gestão da Excelência na atividade bancária. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora Ltda., 1998. p. 7.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 1 9 D E 1 9 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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o conceito “Zero Clientes Perdidos”, nos leva a amadurecer esta perspectiva dentro das
Igrejas Metodistas. Se migrarmos a terminologia conceituada por Reis do âmbito
empresarial para o eclesial, parafraseando-o, teríamos o seguinte conceito: “Mais do que
captar novos membros é importante manter os membros atuais – conceito de ‘Zero
Membros Perdidos’ – imagem institucional da organização como uma Igreja de
QUALIDADE”.
A exemplo desta análise temos a preocupação da Igreja Metodista do Jardim
Botânico onde, percebeu-se a necessidade de se trabalhar especificamente com os
membros e as membros afastados. Essa ênfase deveria ser trabalhada rapidamente, pois,
quantitativamente, a igreja estava deixando de crescer, tendo em vista a urgência de
definição do rol de membros ativos da Igreja Metodista no Jardim Botânico. Para isto
foi definido convidar um irmão metodista, que tem atuado especificamente neste
problema – membros afastados e afastadas, para que realizasse nas dependências da
igreja um trabalho pró-ativo neste sentido47.
No entendimento de Wesley, a espiritualidade no metodismo perpassa um
equilíbrio de forma sistemática, organizada e com boa liderança, para se ter condições
para uma nova configuração da espiritualidade. Apesar da época de crise em que
surgiu o metodismo, a importância da organização, a disciplina, o senso de testemunho
comum, a solidariedade e a reciprocidade no desenvolvimento pessoal da vida cristã,
levou Wesley a conceber uma visão de espiritualidade que implicava que um não pode
47 Ata da reunião do Ministério de Apoio Administrativo (MAAD) da Igreja Metodista do Jardim
Botânico, realizada no dia 21 de outubro de 1998. Item oito. p. 2.
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subsistir sem o apoio do outro, um não pode subsistir sem o respeito do outro, todos
devem crescer dentro de um princípio de equilíbrio e de disciplina comum48.
Nesse contexto, Wesley estava fazendo menção do TQC na excelência de se
preocupar com os outros, e, principalmente nos dias de hoje, com membros afastados e
afastadas da convivência da família da fé, a igreja local. Este cuidado, quando
despertado no seio da Igreja, promove a mesma numa temática ímpar de objetivos
unificados e esforços concentrados em aditamento aos planos e propósitos do Reino de
Deus.
3.2 KAIZEN 49.
A palavra KAIZEN significa contínuo aprimoramento envolvendo a todos50. De
acordo com a Fundação Dom Cabral, nesse programa, a QUALIDADE do produto ou do
serviço pode ser melhorado, e isto começa a partir do reconhecimento dos problemas de
ordem administrativos, políticos, financeiros, gerenciais, processuais e sistêmicos
presentes na estrutura em vigor. Contudo, esses problemas, que até então eram
recebidos de forma negativa na instituição, agora são sempre bem-vindos e sua estada
representa uma grande possibilidade de crescimento em melhorias e as pessoas são
incentivadas a analisar sob a perspectiva de algo bom. O recado da estratégia do
KAIZEN é que nenhum dia deve se passar sem algum tipo de melhoramento. A
48 Caminhando. Revista Teológica da Igreja Metodista: n° 6. p.53.
49 Melhoria Contínua.
50 Fundação Dom Cabral. Op. cit. p. 127.
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acomodação é arquiinimiga do KAIZEN, é o oposto da máxima famosa “em time que
está ganhando não se mexe”51.
Bem assim, observa-se uma oportunidade de aplicação deste programa na igreja
local, não só na vida do membro e da membro metodista, como também, na vida da
comunidade cristã metodista.
3.2.1 Estudo de Caso.
O apóstolo Paulo exorta a igreja de Filipos a não ficar satisfeita com a atual
condição espiritual de suas vidas, como está escrito na carta aos filipenses, ...
desenvolvei a vossa salvação com temor e tremor..., para que vos torneis
irrepreensíveis e sinceros, filhos de Deus inculpáveis no meio de uma geração
pervertida e corrupta, na qual resplandeceis como luzeiros no mundo;... (Filipenses
2.12-17). Ele os chama ao não-conformismo, a uma mudança pró-ativa no modo de
vida, e isso num sentido sem término, pois o apóstolo Paulo os desafia a tornar suas
vidas irrepreensíveis e sinceras. Mais adiante nesse mesmo livro, ele estimula a
prosseguir para a conquista, ou seja, ele estabeleceu metas, um alvo a ser alcançado e
sempre com o mesmo objetivo de crescer em graça, como: ... prossigo para conquistar
aquilo para o que também fui conquistado... não julgo havê-lo alcançado;... prossigo
para o alvo... (Filipenses 3.12-14).
Wesley desenvolveu na mesma direção essa doutrina, definindo a partir da
seguinte passagem na epístola aos Filipenses,: não que eu o tenha já recebido ou tenha
já obtido a perfeição; mas prossigo para conquistar aquilo para o que também fui
51 Ibid.
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conquistado por Cristo Jesus (Filipenses 3.12). Wesley define assim: quanto mais alto
tenha subido o homem, por mais elevada que seja o grau de sua perfeição, ele ainda
tem necessidade de “crescer em graça” e avançar diariamente no conhecimento e no
amor de Deus seu Salvador52. A máxima da necessidade de crescer aponta diretamente
para este programa, o KAIZEN, no sentido do desenvolvimento da salvação, contudo, há
possibilidades de se aplicar este programa em outras áreas, não só na vida individual do
membro e da membro metodista, mas também, na coletividade, na comunidade,
procurando dar crescimento e subsídios, no sentido wesleyano, de forma total e
igualitária na membresia atuante da igreja local.
A Igreja Presbiteriana da Gávea concebeu, na pessoa do membro Luiz Antônio
Jóia53, um estudo intitulado “Fortalecimento da Espiritualidade Cristã”, conforme
apresentado em anexo (Anexo 3). Este estudo tem por base estabelecer de forma
mensurável o capital espiritual daquela classe de escola dominical especificamente, e,
por conseguinte, o da igreja como um todo. O material de colhimento de dados definiu
dez indicadores da espiritualidade cristã, onde se determinará, depois de preenchido de
forma anônima, o capital espiritual daquela classe de escola dominical ou igreja. Uma
vez apuradas as respostas dos questionários (material de colhimento de dados), as
mesmas serão quantificadas e inseridas num gráfico que estabelecerá o ponto ideal do
capital espiritual daquela classe de escola dominical ou igreja e o ponto real do capital
espiritual daquela classe de escola dominical ou igreja.
52 Wesley, João. Sermões pelo Reverendo João Wesley. São Paulo: Imprensa Metodista, 1954.
Vol. II. p. 286.
53 Engenheiro e professor da Fundação Getúlio Vargas no curso de pós-graduação em
Administração de Empresas.
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A análise poderá ser feita sob duas modalidades: a global ou individual. A
análise global efetuará uma diagnose geral da classe de escola dominical e/ou da igreja
em relação ao padrão de perfeição cristã proposto pelos “Indicadores de Espiritualidade
Cristã”. Somar-se-ão todos os graus respondidos no questionário “Indicadores de
Espiritualidade Cristã”, individualmente e anonimamente, e com isso, se fará uma
comparação, no cômputo geral, do capital espiritual real da escola dominical e/ou da
igreja com o pretendido pelo questionário “Indicadores de Espiritualidade Cristã”.
A análise individual do capital espiritual da escola dominical e/ou da igreja será
feita a partir do somatório de todos os graus de apenas um indicador da espiritualidade
cristã. Com isso, o resultado geral demonstrará especificamente a capacidade daquele
indicador está em relação ao padrão de perfeição cristã estabelecido pelos “Indicadores
de Espiritualidade Cristã”.
Diante deste exame, poder-se-á realizar uma estratégia de crescimento do capital
espiritual, definindo-se qual a área (individual) ou as áreas (global) que devem ser
enfatizadas e priorizadas no trabalho do pastor e/ou da pastora, para se melhorar e
aumentar, de forma contínua e progressiva, o capital espiritual da classe de escola
dominical ou da igreja local. No âmbito eclesial metodista, sugere-se a sua realização a
partir dos ministérios e grupos societários presentes na vida e missão da igreja local.
Perante esta forma de aplicação do KAIZEN, percebe-se o potencial oferecido por
este programa à igreja. Sob a coordenação do pastor e/ou da pastora, este ou esta irá
conduzir a igreja ao crescimento em graça e no conhecimento do amor de Deus, pois os
resultados advindos dessa análise serão organizados de forma mensurável, concretos e
de fácil percepção às orientações cabíveis que deverão ser adotadas após esta
apreciação, pelo pastor e pastora metodista. O que antes era totalmente abstrato, a
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quantificação da espiritualidade cristã, percebe-se que de posse desse instrumental a
Igreja poderá pautar sua potencialidade e estabelecer estratégias para o fim único da
Igreja, sinalizar o Reino de Deus.
3.3 KANBAN
O programa KANBAN tem por base a contenção e redução de todo tipo de
desperdício54. Empresas no Brasil têm utilizado esse programa como forma de reduzir
custos à companhia. Segundo a pesquisa “Qualidade & Produtividade na Indústria
Brasileira”, realizada em 1994 pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), Confederação Nacional da Indústria (CNI) e o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), observou-se que houve inegáveis
avanços nos últimos três anos55. Das 1356 empresas participantes, a utilização do
programa KANBAN se apresentou da seguinte forma: 7% em fase de implementação, 9%
para baixa utilização, 9% para média utilização, 5% para alta utilização e apenas 70
empresas não utilizam. Nesse universo, notou-se que 41% das empresas que utilizam
esse programa estão no setor de Material de Transporte56.
Igualmente, a Igreja deve observar que seu serviço e a administração dele
serviços devem ser orientados a minimizar custos e maximizar o potencial contido em
sua abrangência, pois assim, o bom do uso do KANBAN levará os ministérios, grupos
54 Fundação Dom Cabral. Op. cit. p. 129.
55 VVAA. Qualidade & Produtividade na Indústria Brasileira. Rio de Janeiro: BNDES, CNI,
SEBRAE, 1996. p. 51.
56 Id. ibid. p. 52-53.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 2 5 D E 2 5 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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societários e a própria Igreja a avançar investindo no Reino de Deus, interna e
externamente, como também, em frentes missionárias e congregações.
3.3.1 Estudo de Caso.
O primeiro caso analisado está na orientação do apóstolo Paulo ao pastor jovem,
Timóteo. A instrução recebida estava direcionada ao desperdício do tempo, levando-se
em consideração que a velocidade das novas seitas e religiões que avançavam
avassaladoramente em seu tempo e se tornava expressivo na religiosidade circunstante,
o apóstolo Paulo ordenou-lhe que pregue a palavra, insta, quer oportuno, quer não,
corrige, repreende, exorta com toda a longaminidade e doutrina...sê sóbrio em todas as
cousas, suporta as aflições, faze o trabalho de evangelista, cumpre cabalmente o teu
ministério (II Timóteo 4.2-5). O desperdício do tempo em outras coisas que não faziam
parte do seu ofício, pastor, era considerado ocioso. A relatividade expressa nesse
contexto está, não na invalidez de seu trabalho pastoral, ou ainda, na inércia de sua
atividade proclamatória das boas-novas, mas sim, na ocupação exacerbada das religiões
e seitas nos espaços sociais espiritualmente carentes do seu tempo presente. O KANBAN
se apresenta nesse contexto como, um programa de aproveitamento das oportunidades
emergentes de sua sociedade.
O segundo caso analisado encontra-se na eclesiologia de João Wesley, quando
ele oferece uma orientação indelével no documento denominado Regras Gerais. Nesse
documento são apresentadas orientações em relação aos perigos da ociosidade e o
desperdício, já que a Primeira Regra proibia a prática do mal, como por exemplo, o uso
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 2 6 D E 2 6 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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de ouro e de vestimenta cara, o ajuntar tesouros sobre a terra, etc57. Na perspectiva do
KANBAN, Wesley aponta normativas para as quais a conduta cristã se coloca contra os
desperdícios em gastos que poderiam se reverter em cumprimento de observâncias
divinas, como a prática dos atos de misericórdias. Debalde seria continuar agindo da
mesma forma como antes em suas vidas, então, o cumprimento da Primeira Regra
exigia compulsoriamente o cumprimento da Segunda Regra. Como decorrência
imediata desses atos, suas práticas se realizariam em dando alimento aos famintos,
vestindo os nus, visitando ou ajudando os que estão doentes ou na prisão58.
Da mesma forma, encontramos o relato na ata da Coordenação Local de Ação
Missionária da Igreja Metodista do Jardim Botânico, onde foi debatido o uso da casa
alugada ao lado da igreja. Essa casa é utilizada, na data presente da ata, somente no
período de 10:30 horas às 12 horas do domingo. Nessa reunião foi questionada a relação
custo-benefício da casa, cuja a utilização se dá num período reduzido59. Do ponto de
vista do KANBAN, esta preocupação ímpar de procurar não onerar com desperdícios ou,
ainda, ociosidades, está na dimensão da responsabilidade moral e espiritual de cada
cristão e cristã em contribuir para o crescimento do Reino de Deus, através do seu
investimento em participação ativa, não somente com suas contribuições financeiras,
mas também, na boa utilização dos recursos, assim disponibilizados.
57 Eclesiologia de João Wesley. Caminhando – Revista Teológica da Igreja Metodista – n° 6, p.
45.
58 Ibid.
59 Ata da 14ª reunião da CLAM da Igreja Metodista do Jardim Botânico, realizada no dia 25 de
agosto. p. 2.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 2 7 D E 2 7 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
A implementação do KANBAN está diretamente alinhada à eliminação da
ociosidade presente na comunidade, a minimização dos custos administrativos, e na
maximização do aproveitamento das oportunidades, levando em conta que esses
recursos são provenientes dos dízimos e ofertas dos membros e das membros do Corpo
de Cristo, conforme foi escrito pelo profeta Malaquias: Trazei todos os dízimos à casa
do tesouro, para que haja mantimento na minha casa, e provai-me nisto, diz o Senhor
dos Exércitos, se eu não vos abrir as janelas do céus, e não derramar sobre vós bênção
sem medida (Malaquias 3.10). A atribuição de administrar bem, sem desperdício e não
permitindo as ociosidades, estão inerentes a estas pessoas, tais como: CLAM, MAAD e
pastores e pastoras.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 2 8 D E 2 8 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
4 . F E R R A M E N T A S D A Q U A L I D A D E T O T A L
Segundo Moura, as Ferramenta das Qualidade são instrumentos que permitem a
aplicação dos conceitos da Qualidade de modo simples e prático60. Da mesma forma,
Brassard entende que os benefícios proporcionados pelas Ferramentas da Qualidade são
de extrema valia para quem as usa. Dentre as vantagens apuradas pelas Ferramentas da
Qualidade estão: prioriza os problemas; permite descrição do problemas em termos de
sua especificidade, onde e quando ocorre e sua extensão; estabelecem um quadro
completo de todas as possíveis causas do problema; confirma a causa básica do
problema; desenvolve uma solução efetiva e aplicável e estabelecer um plano de ação; e
implementa a solução e estabelece o necessário procedimento de retroalimentação e
respectivos gráficos61.
Neste trabalho não há nenhuma pretensão de se esgotar o assunto, contudo,
objetiva-se apontar algumas possibilidade de utilização dessas Ferramentas da
Qualidade na vida e missão da Igreja Local, tendo por base que, o sucesso de sua
aplicabilidade se dará quando o empenho do pastor e da pastora, ou ainda, da
Coordenação Local de Ação Missionária, for perceptível à membresia.
60 Moura, Luciano Raizer. Op. cit. p. 28.
61 Brassard, Michael. Op. cit. p. 6.
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4.1 FLUXOGRAMA.
De acordo com Brassard, essa Ferramenta é uma representação gráfica
mostrando todos os passos de um processo62. O Fluxograma é de fácil visualização para
se observar os passos do processo e o seu relacionamento entre eles, e com isso,
consegue-se descobrir eventuais erros e possíveis fontes de problemas.
Segundo Robin McDermott, os fluxogramas apresentam visualmente a atividade
e os passos de decisão necessários para concluir um processo63. Assim sendo, pode
direcionar a área ou as áreas que necessitem de melhorias em seus processos.
4.1.1 Estudo de Caso.
Essa Ferramenta auxilia o entendimento dos processos em qualquer instância de
qualquer tipo de organização. No caso da Igreja Metodista, segundo os seus Cânones –
Lei Ordinária (1998) – nos artigos 191 e 192, a utilização do Fluxograma para
apresentar o processo da aquisição, recebimento de doações e legados e troca por bem
de maior valor, pode ser apresentado, para a sua fácil visualização e compreensão, da
seguinte forma:
62 Id. ibid. p. 9.
63 McDermott, Robin E. Qualidade impulsionada pelos empregados. São Paulo: Makron Books,
1996. p. 138.
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Segundo Michael Brassard, as vantagens d
Fluxograma são: define claramente os limites do pr
[retângulos – processos e losangos – decisões]; a
o
Entrega da solicitação do órgão ao Concílio
Aprovadoo
Entrega da comprovação de viabilidade financeira
Cumprimento das exigências
Aprovado
Recebe a autorização para a codo subestabelecimento de pro
Remessa da ata à Secretaria ExAssociação da Igreja Meto
m
Aprovado
Secretaria Executiva da Associação da Igresubestabelecimento da procuração Associa
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 3 1 D E 3 1
Nã
SimNã
Simncessão curação
ecutiva da dista
Não
Si
e utilização e interpretação do
ocesso; utiliza símbolos simples
ssegura solução para todas as
ja Metodista concede o ção da Igreja Metodista
I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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alternativas; usualmente, uma única seta sai do retângulo “processo”. De outra forma,
pode ser necessário o losango “decisão”64.
Na Igreja Metodista, o pastor ou a pastora poderá utilizar o Fluxograma, para
demonstrar algumas leis, normas, rotinas ou padrões. Tendo em vista a melhor forma de
visualização, assimilação e compreensão por parte dos membros e das membros de sua
comunidade, essa ferramenta facilitará do desenvolvimento dos processos (entendendo
processos como: trâmites, passo-a-passo) ali utilizados, como por exemplo, inscrição de
acampamento de Carnaval, inserção de novos membros por batismo, solicitação de
verba ao MAAD, e outras possibilidades que surgirem no seio da igreja local.
4.2 DIAGRAMA DE PARETO.
Segundo McDermott, um Diagrama de Pareto ajuda-nos a concentrar esforços
nos poucos problemas ou áreas de melhoria vitais em vez dos muitos triviais. O
Diagrama de Pareto é uma combinação de gráfico de barras/gráfico linear que
apresenta os dados em ordem decrescente de importância. Isso nos permite concentrar
nossos esforços no cerne do problema65. Para Brassard, o Diagrama de Pareto é uma
forma especial de gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais
problemas resolver e qual a prioridade66.
Durante a avaliação de qualquer processo, deve-se observar se as informações
estão sendo alinhavadas dentro dos parâmetros estabelecidos pelo problema. Destarte,
64 Brassard, Michael. Op. cit. p. 13.
65 McDermott, Robin E. Op. cit. p. 137.
66 Brassard, Michael. Op. cit. p. 17.
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as possibilidades de aplicação dessa ferramenta da QUALIDADE na vida da Igreja são
cabíveis e oportunas, pois, situações comuns no dia-a-dia do pastor e da pastora
metodista podem ser instrumentalizadas pelo uso desta ferramenta para soluções de
problemas e geração de idéias.
Segundo Maria Cristina Catarino Werkema, o gráfico de barras verticais dispõe
a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação
assim disposta, também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem
alcançadas67.
4.2.1 Estudo de Caso.
Um bom exemplo de utilização do Diagrama de Pareto na vida e missão da
Igreja Metodista está nos retiros, eventos, campanhas evangelísticas, trabalhos sociais, e
outras necessidades de definições de prioridades e desenvolvimento de possíveis
melhoras nesses eventos. Quando uma Igreja se prepara para realizar um acampamento
de Carnaval, nem todas pessoas podem ir. Por que?
Na construção do Diagrama de Pareto, os membros e as membros nortearam as
possíveis melhoras com as informações recebidas. Poderíamos responder a questão da
não-participação no retiro espiritual de carnaval com as seguintes respostas (Anexo 4):
dificuldades financeiras (32) e trabalhando (14). Assim sendo, a primeira atitude a ser
tomada é de saber o porquê da dificuldades financeiras. Segundo o levantamento feito,
encontramos as seguintes variáveis: desemprego (26) e família numerosa (6).
Continuando a tarefa de se chegar ao cerne do problema e tentar levar o maior número
67 WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos. Minas Gerais: Fundação Cristiano Ottoni, 1995. p. 43.
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de pessoas ao retiro espiritual, deve-se continuar a pesquisa até o momento em que o ou
os pesquisadores possam identificar a origem dos problemas.
De acordo com a investigação realizada, observou-se o porquê do desemprego, e
chegou-se a seguinte conclusão: dispensado pela empresa (22) e pediu demissão (4).
Conforme a análise, o item “dispensado pela empresa” foi o de maior evidência, então,
por que a empresa o dispensou? As próprias empresas responderam o seguinte:
contenção de despesa (15) e falência (7).
Graficamente, a visualização destas respostas fica mais fácil de se perceber e
demonstrar aos membros da Igreja, e com isso, sob a visão de gestão participativa, todos
poderão contribuir com idéias para que no próximo retiro a presença dos membros e das
membros seja mais expressiva.
4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU
DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE.
De acordo com Brassard, o Dr. Ishikawa desenvolveu graficamente uma relação
entre o “efeito” e as possíveis “causas” que incidem sobre esse “efeito”. Do lado direito
é colocado o efeito ou problema e do lado esquerdo, todas as possibilidades de causas.
O Diagrama de Ishikawa formatou propositalmente causas e efeito, tal que, as variáveis
que indicam as causas do problema estarão agrupadas por classes. Assim sendo, para
cada efeito existem várias causas68.
68 Brassard, Michael. Op. cit. p. 24.
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Segundo McDermott, trata-se de uma técnica visual para captar idéias para
resolver um problema específico ou melhorar qualquer situação69. Para Werkema, o
Diagrama de Causa e Efeito é utilizado para apresentar a relação existente entre um
resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões
técnicas, possam afetar o resultado considerado70.
Outrossim, Brassard afirma que o diagrama bem detalhado tomará a forma de
uma espinha-de-peixe e daí o nome alternativo de Diagrama de Espinha-de-Peixe.
Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema71. Essa ferramenta é
bastante abrangente e demonstra o quanto se pode alcançar na separação dos itens que
influenciam um problema à geração de idéias a caminho da solução.
4.3.1 Estudo de Caso.
Neste estudo, analisemos o motivo de uma Igreja não crescer. Na construção do
Diagrama de Ishikawa (Anexo 5) poderemos separar as seguintes áreas: materiais,
métodos, máquinas/equipamentos, pessoas e meio ambiente. Da mesma forma, cada
pessoa poderá colocar as causas em cada área construindo uma rede de informações que
infundem sobre o efeito do não crescimento numérico da Igreja. Essa forma de
agrupamento de informações pode ser feita em aberto, ou seja, em um salão, ou, então,
organiza-se um grande quadro, com o esqueleto do peixe para que as pessoas possam
colocar ao longo da semana suas idéias.
69 McDermott, Robin E. Op. cit. p. 160.
70 Werkema, Maria Cristina Catarino. Op. Cit.
71 Brassard, Michael. Op.cit. p. 25.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 3 5 D E 3 5 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
Na área de Materiais teríamos: boletins, folhetos, dinheiro, e suas respectivas
subdivisões. A exemplo disto, poderíamos dizer que os boletins têm um lay-out
cansativo, têm letras pequenas, no caso dos folhetos eles são poucos interessantes, de
difícil compreensão, não diz nada com respeito à vida do não-cristão. No caso do
dinheiro, os recursos são escassos porque a arrecadação é pequena, os membros não são
dizimistas e a comunidade tem baixo poder aquisitivo.
Da mesma forma em que se constrói essa variável, também se organizam as
outras, até que ao final encontramos o arranjo da espinha-se-peixe. Depois de pronto,
ficará fácil de se visualizar a maioria das causas que influenciam esse resultado nas
Igrejas. É muito importante identificar as raízes do problema, para que depois,
possamos eleger qual área será a primeira a ser trabalhada pelo pastor e pela pastora
metodista.
4.4 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
Essa ferramenta é considerada uma das mais eficazes na determinação de uma
escala de prioridade quando formatado as causas originárias de um problema. A Técnica
Nominal de Grupo permite aos integrantes a possibilidade de participação na seleção de
problemas. Tendo em vista as dificuldades que se apresentam na hora de se eleger as
prioridades, essa ferramenta permite que a opinião de cada um tenha a oportunidade de
decidir pela maioria, sem a influência daqueles que falam mais ou que falam mais alto,
ou ainda, daqueles que têm maior poder de eloquência. No entanto, ao se definir as
prioridades, ninguém irá se indispor, pois, o resultado não foi o de uma pessoa, mas
sim, o resultado das opiniões do grupos, e isto, sem privilégios para ninguém.
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4.4.1 Estudo de Caso.
Conforme foi avaliada pelo exemplo da ferramenta anterior, as causas do
problema do não crescimento numérico da Igreja foi separado em quatro grupos:
Materiais, Métodos, Pessoas e Máquinas/Equipamentos. Se os pastores e pastoras
reunirem a CLAM para definir qual área será priorizada, eles precisariam distribuir
folhas contendo esses itens.
Como se têm quatro itens, então, a numeração se fará da seguinte forma: de
acordo com a gravidade do problema e a necessidade urgente de uma solução para os
problemas, os integrantes da CLAM colocarão em sua folha o número quatro naquele
que ele achar mais importante. Consecutivamente, ele irá colocar o número três no
segundo mais importante, e assim, sucessivamente. Quando todos tiverem colocado os
números em ordem de prioridade, do maior para o menor, então, se colocará os quatro
itens numa folha e somar-se-á os números de todos somente daquele item. Da mesma
forma com os outros três, sendo assim, cada item terá uma nota que corresponde ao
somatório de todos naquele item. O item que possuir o maior número será o primeiro a
ser atendido.
Da mesma forma que se fez com a áreas, poder-se-á fazer com os sub-ítens
daquela área até chegar no primeiro problema a ser atendido.
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4.5 CICLO PDCA.
Segundo Werkena, o ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões
para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização72.
Ele é composto de quatro etapas: em primeiro lugar o Planejamento (do inglês “Plan”,
que quer dizer Planejar). O Planejamento tem por objetivo estabelecer metas e método
para alcançar as metas propostas.
Em segundo lugar vem a Execução (do inglês “Do”, que quer dizer Fazer).
Nesse item compreende a execução das tarefas exatamente como foi previsto na etapa
de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação
do processo. Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no
trabalho.
Em terceiro lugar está a Verificação (do inglês “Check”, que quer dizer
Verificar). De acordo com dados coletados na Execução, comparar o resultado
alcançado com a meta planejada.
Em quarto lugar encontramos a Atuação Corretiva (do inglês “Action”, que quer
dizer Ação). A etapa da Atuação Corretiva, consiste em atuar no processo em função
dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis: adotar como padrão
o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada, como também, agir sobre as
causas do não-alcance da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
O Ciclo do PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser
seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Para que possamos
72 Werkena, Maria Cristina Catarino. Op. cit. p. 17.
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entender o manuseio dessa ferramenta de QUALIDADE, devemos enfatizar que a meta
(resultado) é alcançada por meio do método (PDCA). No funcionamento do Ciclo do
PDCA, os objetivos de manter e melhorar resultados acontecerá quando girar o PDCA.
Quanto mais girar o PDCA, mais perto do alvo a organização estará.
4.5.1 Estudo de Caso.
Uma atividade de fácil utilização do PDCA é a confecção de boletim, por
exemplo. O boletim do culto matutino da Igreja Metodista do Catete, no dia 17 de
setembro de 2000, apresenta uma mensagem na primeira página, com os dados da Igreja
no cabeçalho, como também, à direita do boletim, uma coluna com o nome dos pastores
e horários dos cultos. Quando abrimos o boletim, encontramos duas colunas em cada
página de notícias e informações. Na última página do boletim, encontramos a liturgia
do culto.
Esta formatação é bastante parecida com a das Igrejas Metodistas de
Copacabana e do Jardim Botânico. Na aplicação do PDCA, ou no giro do PDCA, a
Igreja deveria reunir semestralmente, por exemplo, e planejar (“P”) as melhorias que
deveriam ser feitas para facilitar e estimular a leitura do boletim. Uma vez planejado,
chegou a hora de executar (“D”). Uma vez executado, deve-se checar (“C”) para saber
se as alterações foram boas e alinhavar os pontos positivos e negativos. Com os pontos
negativos serão necessárias melhorias, então, a atuação corretiva (“A”) para não
ocorrerem mais pontos negativos. No próximo semestre tudo recomeçaria, girando,
assim, o PDCA.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 3 9 D E 3 9 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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A melhoria da qualidade da informações, do material utilizado, das fontes, do
lay-out, deverá ser analisado, neste exemplo, mantendo sempre este movimento para
que nada perca o padrão de qualidade dentro da Igreja.
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5 . C O N C L U S Ã O .
Este estudo tem por base despertar no meio eclesial metodista a possibilidade de
utilização dos Programas e Ferramentas da Qualidade Total, por pastores e pastoras, por
líderes de ministérios e grupos societários que compõe a CLAM, pelos integrantes de
ministérios e grupos societários. Essa discussão deve ser mais usual dentro de nossas
comunidades para que a Igreja seja beneficiada.
Independente de algumas opiniões de pastores e de pastoras e de membros
metodistas, de que igreja não deve ser dirigida como uma empresa, ao serem analisadas
as propriedades da Qualidade Total em sua abrangência, apoio, auxílio, desembaraço e
exame que se faz da Igreja por intermédio desse instrumental aqui redigido e
apresentado, são notadamente visíveis os benefícios advindos de sua utilização. Sem
criticar opiniões e pontos de vista, observamos que a diversidade de posições
acrescentam dados ao trabalho executado, e também, como nos orienta o KAIZEN, os
problemas são bem-vindos, pois são uma oportunidade de melhorias.
Diante desta posição, sem a pretensão de induzir a Igreja a usar estes
instrumentos, pretende-se, ao confeccionar esta monografia, propor que se procure
tomar ciência desta modalidade de abordagem de problemas, de decisões, de geração de
idéias, pois o objetivo é somente de tentar construir uma Igreja de Qualidade, não só
espiritual, mas também, uma Igreja de Qualidade ética, profissional e social. O desafio
de iniciar um novo milênio com a perspectiva de melhorar a qualidade de vida da cada
metodista, com vista ao padrão de referência cristã, como João Wesley foi na Inglaterra,
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 1 D E 4 1 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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nós podemos ser cada dia mais e mais melhores cristãos e cristãs do que fomos ontem, e
com isso, desenvolvendo a salvação.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 2 D E 4 2 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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6 . B I B L I O G R A F I A :
BARBOSA, Ricardo – A Igreja no Mercado e o Profissionalismo Religioso. São Paulo:
Contexto Pastoral, ano VII, n° 36; jan/fev 1997, p. 6-7.
BRASSARD, Michael. Qualidade – Ferramentas para uma Melhoria Contínua. Rio de
Janeiro: Qualitymark Editora Ltda., 1985.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). São
Paulo: Ed. Atual, 2ª ed., 1992.
CÂNONES. da Igreja Metodista. São Paulo: Imprensa Metodista, 1998.
CARAVANTES, Geraldo R. & Claudia e BJUR, Wesley E. Administração e qualidade: a
superação dos desafios. São Paulo: Editora Makron Books, 1997.
CAVALCANTI, Robinson Neoliberalismo e Neomundanismo. São Paulo, Contexto
Pastoral, ano VII, n° 36, jan/fev 1997, p. 8.
FUNDAÇÃO DOM CABRAL. PGA, Programa de Gestão Avançada: Temas Para
Excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.
GABOR, Andréa. O homem que descobriu a Qualidade: as histórias da Ford, da Xerox e
da Florida Power & Light. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1994.
JOIA, Luiz Antônio. Fortalecimento da Espiritualidade Cristã. Rio de Janeiro: Igreja
Presbiteriana da Gávea, 2000. Paper.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 3 D E 4 3 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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MCDERMOTT, Robin E. Qualidade impulsionada pelos empregados. São Paulo: Makron
Books, 1996.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total. Rio de Janeiro: Qualitymark
Editora, 1997.
REIS, Luis Filipe Sousa Dias. Gestão da excelência na atividade bancária. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ltda. Ed., 1998.
SCHONBERG, Jean-Louis. Verdadeira história dos concílios. s.l.: Publicações Europa-
América. s.d.
SUNG, Jung Mo. Neoliberalismo, Eficiência e Pastoral. São Paulo: Contexto Pastoral,
ano VII, n° 36, jan/fev 1997, p. 5.
VVAA. Qualidade e Produtividade na indústria brasileira. Rio de Janeiro: BNDES,
CNI, Sebrae, 1996.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento
de Processos. Minas Gerais: Fundação Cristiano Ottoni, 1995.
WESLEY, João. Sermões pelo Rev. João Wesley. São Paulo: Imprensa Metodista, Vol II,
1954.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 4 D E 4 4 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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7 . A N E X O S
7.1 ANEXO 1: VANTAGENS DA QUALIDADE TOTAL:
Q U A L I D A D E M A I S A L T A P E R M I T E Q U E A E M P R E S A 73:
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS QUE ATENDEM NECESSIDADES DE
CLIENTES AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIA
aumente a satisfação com o produto
torne os produtos vendáveis
atenda à competição
reduza freqüência de erros
reduza trabalho, desperdício.
reduza falhas de campo, despesas com
garantia.
aumente a participação no mercado
forneça faturamento de vendas
consiga preços vantajosos
reduza insatisfação do cliente
reduza inspeção, teste.
diminua o tempo necessário para
colocar novos produtos no mercado
aumente o rendimento, capacidade.
melhore o desempenho de entrega
o principal efeito reside nas vendas
geralmente, mais qualidade custa
mais.
o principal efeito reside nos custos
geralmente, mais qualidade custa
menos.
73 Juran, J. M. Op.cit. p. 58 apud Caravantes, R. Geraldo & Claudia e Bjur,Wesley. Op.cit.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 5 D E 4 5 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
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As definições da palavra QUALIDADE incluem certas palavras-chaves que,
segundo Juram, requerem, elas próprias, definições:
Produto: é a saída de qualquer processo. Produto consiste principalmente de bens e
serviços.
Característica do Produto: uma característica de produto é uma propriedade possuída
por um produto com a intenção de atender a certas necessidades dos clientes e, dessa
maneira, prover satisfação ao mesmo.
Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou processo. Os clientes
podem ser internos, são afetados pelo produto e também são membros da empresa que
fabrica o produto, ou externos, são afetados pelo produto, mas não são membros da
empresa que o produz.
Satisfação com o Produto e Satisfação do Cliente: atinge-se a satisfação com o produto
quando as características do mesmo respondem às necessidades do cliente.
Deficiência: deficiência de um produto é a falta de um item ou aspecto que resulta na
insatisfação com o produto74.
74 Id. Ibid.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 6 D E 4 6 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
7.2 ANEXO 2: CALENDÁRIO DE EVENTOS DO ANO 2000 DA CATEDRAL
METODISTA DO RIO DE JANEIRO (IGREJA METODISTA DO CATETE).
DIA EVENTO MINISTÉRIO
RESPONSÁVEL HORA LOCAL
4ª feira 01/03/2000 Dia Mundial de
Oração Soc. De Mulheres
4ª feira 01/03/2000 Jejum e Oração Soc. De Mulheres /
Equipe Pastoral 08:00 Templo
4ª feira 01/03/2000 Início da Organização
do Museu Ministério da Memória Salão Social
5ª feira 02/03/2000
Reunião mensal
Campanha Financeira
LAMAG
Soc. De Mulheres 15:00
Capela e
Salão de
Recepção
5ª feira 02/03/2000 Culto Regular – Culto
de Libertação Equipe Pastoral 19:00 Templo
Domingo
05/03/2000
Culto da Escola
Dominical
Superintendente da
Escola Dominical 08:45 Templo
Domingo
05/03/2000 Escola Dominical
Sup. da Escola
Dominical e Ministério
de Ensino
09:45 às
10:45
Prédio da
Escola
Dominical
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 7 D E 4 7 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
DIA EVENTO MINISTÉRIO
RESPONSÁVEL HORA LOCAL
Domingo
05/03/2000
Início do Curso de
Capacitação
Ministério de
Capacitação e Ensino
09:45 às
10:45
Prédio da
Escola
Dominical
Domingo
05/03/2000
Culto de Louvor e
Adoração Equipe Pastoral 11:00 Templo
Domingo
05/03/2000
Culto de Louvor e
Adoração Equipe Pastoral 19:00 Templo
3ª feira 07/03/2000 Atendimento Social –
Plantão da Eq. Médica
Ministério de Ação
Social
15:00 às
16:00
Prédio da
Escola
Paroquial
3ª feira 07/03/2000 Culto Regular –
Estudo Bíblico Equipe Pastoral 19:00 Templo
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 8 D E 4 8 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
7.3 ANEXO 3: OS DEZ INDICADORES DA ESPIRITUALIDADE CRISTÃ 75
ROMANOS 12:9-21
7.3.1 Capacidade de Orar
MATEUS 26.40-46
Indica a capacidade do cristão em estar em constante comunhão com o Pai,
através de orações formais e não-formais. Consiste também em ter-se satisfação em
conversar com Deus e entender a oração, acima de tudo, como um forma de nos
submetermos à vontade de Deus, entendendo claramente a Sua soberania.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão não ora, seja por desinteresse ou falta de tempo.
(2) O cristão ora mecanicamente e de forma indisciplinada. Não procura verificar como
Deus responde à sua oração e entende o ato de orar como uma obrigação e um fardo
pesado de carregar.
(3) O cristão ora mecanicamente, porém de forma disciplinada. Não procura verificar
como Deus responde à sua oração e entende o ato de orar como uma obrigação, mas não
como um fardo.
75 Estudo desenvolvido por Luiz Antonio Joia para aplicação na Escola Dominical da Igreja
Presbiteriana da Gávea, classe “FORTALECIMENTO DA ESPIRITUALIDADE CRISTÔ. Primavera
de 2000.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 4 9 D E 4 9 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
(4) O cristão ora sempre que sente necessidade, de modo formal ou informal. Entende a
oração como uma conversa com Deus e sente prazer nela. Procura verificar como Deus
responde à sua oração mas não tira lições para sua vida espiritual.
(5) O cristão ora sempre que sente necessidade, de modo formal ou informal. Entende a
oração como uma conversa com Deus e sente prazer nela. Procura verificar como Deus
responde à sua oração e tirar lições para sua vida espiritual.
GRAU: ( )
7.3.2 Capacidade de Meditar na Palavra de Deus
EFÉSIOS 6.10-20 E HEBREUS 4.12
Indica a capacidade que o cristão tem de entender a Palavra de Deus como a
única fonte da revelação da Sua vontade para conosco. Consiste também em meditar na
Palavra, entendendo que a fé se alicerça nos ensinamentos de Deus.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão não lê, nem tampouco conhece a Palavra de Deus.
(2) O cristão conhece razoavelmente a palavra de Deus a partir de estudos passados,
mas ou não a lê mais, ou a lê muito pouco.
(3) O cristão lê a palavra de Deus indisciplinadamente e de forma corrida, não
procurando tirar lições para sua vida espiritual diária.
(4) O cristão lê a palavra de Deus disciplinadamente, mas não medita com paciência na
mesma.
(5) O cristão lê a palavra de Deus disciplinadamente, e sem pressa, meditando com
paciência na mesma e procurando entendê-la sistêmicamente, relacionando-a com a sua
vida espiritual.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 0 D E 5 0 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
GRAU: ( )
7.3.3 Capacidade de Servir à Igreja com Humildade
JOÃO 13.12-17; I PEDRO 4.10; MATEUS 25.14-30, I CORÍNTIOS 12. 4-30
Indica a capacidade que o cristão tem de entender que, como Cristo, ele também
deve servir ao invés de ser servido. O cristão procura descobrir o(s) seu(s) dom(ns) e
aplicá-los, conforme mandamento bíblico, no trabalho à Igreja.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão não serve à Igreja, pelo contrário, entende que a Igreja é que deve serví-lo.
(2) O cristão serve à Igreja, sem necessariamente estar usando seu dom ( o qual muitas
vezes sequer conhece), procurando a vaidade e o reconhecimento pessoais, ao invés da
aprovação divina.
(3) O cristão já descobriu o(s) seu(s) dom(ns), mas usa-os no serviço à Igreja buscando
mais o reconhecimento pessoal do que a aprovação divina.
(4) O cristão serve à Igreja com humildade, no entanto ainda não descobriu claramente
seu(s) dom(ns).
(5) O cristão serve à Igreja com humildade (quer servir ao imvés de ser servido), usando
o dom que possui. Não liga para o reconhecimento humano, ao contrário, espera receber
a aprovação exclusiva de Deus.
GRAU: ( )
7.3.4 Capacidade de Lidar com o Dinheiro
MATEUS 19.16-22; LUCAS 12.13-21
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 1 D E 5 1 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
Indica a capacidade do cristão entender que o dinheiro é tão somente um dom de
Deus, e não um fim em si mesmo. O cristão entende que o ato de dar, e o próprio
desapego ao dinheiro, são mais importantes do que o dinheiro propriamente dito.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão é prisioneiro do dinheiro, que passa a ser um fim em si mesmo. Sua vida
gira em torno do mesmo.
(2) O cristão ama o dinheiro, mas colabora esporadicamente com a Igreja, sem entender
a necessidade de desapegar-se do dinheiro.
(3) O cristão entende que o dinheiro é dom de Deus, colabora constantemente com a
Igreja, mas ainda tem dificuldade em desapegar-se do dinheiro.
(4) O cristão sabe os perigos da riqueza, sabe que está devolvendo a Deus o dinheiro,
tem desapego ao dinheiro, contribuí continuamente para a Igreja, mas espera ser
abençoado materialmente por Deus por isso.
(5) O cristão sabe os perigos da riqueza, sabe que está devolvendo o dinheiro a Deus,
tem desapego ao dinheiro, contribuí continuamente para a Igreja, e não espera nada em
troca disso.
GRAU: ( )
7.3.5 Capacidade de Dominar a Língua
MATEUS 15.7-20; TIAGO 3.1-12
Indica a capacidade de controlar a língua e usá-la de forma construtiva,
guardando-a para o Louvor a Deus e não para maledicências, discensões ou ofensas.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 2 D E 5 2 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
(1) O cristão não tem nenhum controle sobre sua língua, é um boquirroto, e da mesma
forma que louva a Deus com sua língua, difama o irmão com quem convive, às
escondidas.
(2) O cristão entende o perigo da língua, mas não consegue controlá-la.
(3) O cristão controla a maior parte do tempo a sua língua, mas volta e meia é traído por
ela.
(4) O cristão controla a maior parte do tempo a sua língua, mas em alguns momentos
usa-a inadequadamente, pedindo perdão a Deus e ao irmão, rapidamente, pelo seu mau
uso.
(5) O cristão tem total controle sobre sua língua, sabendo-a usar na hora certa, da forma
certa, com a pessoa certa e pelo motivo certo.
GRAU: ( )
7.3.6 Capacidade de Resistir aos Sofrimentos e Provações
JÓ 1.13-22; 42.1-6
Indica a capacidade do cristão em resistir ao sofrimento e à provação, aceitando-
os como vindos de Deus para o seu próprio benefício, ainda que momentaneamente sem
poder entendê-los. Compreende também que a provação traz o crescimento espiritual,
quando vista pela ótica da soberania de Deus.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão, quando sofre ou é provado, rompe a aliança com Deus, por se considerar
traído.
(2) O cristão se desespera com Deus e não aceita o seu sofrimento, considerando-o uma
maldição.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 3 D E 5 3 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
(3) O cristão se desespera com Deus, mas aceita o sofrimento sem procurar entender o
seu porquê.
(4) O cristão aceita passivamente o seu sofrimento, mas não procura tirar nenhuma lição
para a sua vida espiritual.
(5) O cristão aceita o sofrimento e procura fazer com que ele fortaleça a sua fé e sua
espiritualidade cristãs, procurando entender de que forma Deus quer falar-lhe.
GRAU: ( )
7.3.7 Capacidade de Praticar Obras
LUCAS 6.43-45; MATEUS 7.15-23; TIAGO 2.14-18; MATEUS 5.16
Indica a capacidade de aplicar na prática os ensinamentos de Cristo, de modo a
assistir os enfêrmos, os necessitados, enfim, todos aqueles que possam precisar de
algum tipo de ajuda, não apenas espiritual (aconselhamento, visitação e intercessão),
mas também material.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão busca apenas o seu crescimento espiritual sem se preocupar com os
problemas do seu semelhante.
(2) O cristão pratica esporadicamente algumas obras, sem que haja convicção da
constante necessidade dessa prática.
(3) O cristão pratica esporadicamente algumas obras, tendo a convicção da sua
necessidade.
(4) O cristão se envolve em vários trabalhos sociais de forma individual, por entender
que a fé sem obras é morta.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 4 D E 5 4 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
(5) O cristão se envolve em vários trabalhos sociais por entender que a fé sem obras é
morta, e luta para que a sua Igreja também se engaje em trabalhos sociais, liderando
movimentos de cunho social dentro da comunidade.
GRAU: ( )
7.3.8 Capacidade de Perdoar
MATEUS 18.21-22; LUCAS 17.4
Indica a capacidade de perdoar o semelhente, da mesma forma como Cristo
perdoou os seus perseguidores, independentemente da ofensa recebida.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão não consegue perdoar seu irmão, mesmo nas menores coisas.
(2) O cristão só consegue perdoar o irmão nas menores coisas. As ofensas consideradas
maiores, são por ele guardadas no coração com rancor.
(3) O cristão perdoa o irmão, mas não esquece a ofensa sofrida, e retorna a ela volta e
meia.
(4) O cristão perdoa e esquece, desde que o irmão venha falar-lhe e tome a iniciativa.
(5) O cristão perdoa e esquece, tomando ele próprio a iniciativa do encontro,
independente de quem é o culpado.
GRAU: ( )
7.3.9 Capacidade de Resistir às Tentações
MATEUS 4.1-11; I CORÍNTIOS 10.12-13
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 5 D E 5 5 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
Indica a capacidade do cristão em perceber e discernir a tentação, enfrentá-la e
vencê-la em o nome de Jesus Cristo e pelo poder e unção do Espírito Santo.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão cai facilmente em tentação e não se dá conta disso.
(2) O cristão cai facilmente em tentação, se dá conta disso, mas nada faz para melhorar.
(3) O cristão cai ocasionalmente em tentação, e nada faz para melhorar.
(4) O cristão cai em tentação em algumas circuntâncias, mas pede perdão a Deus,
procurando melhorar espiritualmente.
(5) O cristão consegue enxergar a tentação antecipadamnte, preparando-se para ela e a
vencendo-a, com a ajuda do Espírito Santo.
GRAU: ( )
7.3.10 Capacidade de Confiar em Deus
MATEUS 6.25-34; LUCAS 12.22-34
Indica a capacidade do cristão entregar sua vida à Deus e confiar que Ele é
poderoso para fazer mesmo o impossível, em qualquer circunstância.
Em termos numéricos, pode-se entender que:
(1) O cristão vive eternamente ansioso por qualquer coisa.
(2) O cristão se perturba com as dificuldades maiores e busca resolver sozinho a questão
(3) O cristão se perturba com as dificuldades maiores, mas busca Deus para ajudá-lo.
(4) O cristão confia em Deus para resolver os seus problemas, mas ainda assim fica
ansioso.
(5) O cristão entrega tudo a Deus e descansa em paz Nele.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 6 D E 5 6 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
GRAU: ( )
Esse estudo pode ser usado livremente, desde que para a honra e glória de
Nosso Senhor e Salvador Jesus Cristo, e desde que citada a Igreja Presbiteriana da
Gávea como fonte do mesmo. O nome do autor não precisa necessariamente ser citado,
já que ele é tão somente um instrumento do Espírito Santo, o verdadeiro Autor do
estudo.
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 7 D E 5 7 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
7.4 ANEXO 4: QUAIS OS MOTIVOS DA AUSÊNCIA DE MEMBROS NOS
RETIROS?
0
5
10
15
20
25
30
35
dificuldades financeiras trabalhando
Por que nem todas as pessoas podem ir ao Retiro?
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 8 D E 5 8 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
0
5
10
15
20
25
30
desemprego família numerosa
Quais sao as dificuldades financeiras?
0
2
4
6
8
10
12
14
dispensado pela empresa pediu demissão
Por que ficou desempregado?
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 5 9 D E 5 9 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
0
2
4
6
8
10
12
14
16
contenção de despesas falência
Por que foi dispensado pela empresa?
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A P Á G I N A 6 0 D E 6 0 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R .
U M A R E F L E X Ã O S O B R E A N E C E S S I D A D E D A Q U A L I D A D E T O T A L N A V I D A E M I S S Ã O D A I G R E J A M E T O D I S T A N O B R A S I L .
7.5 ANEXO 5: DIAGRAMA DE ISHIKAWA: POR QUE A IGREJA NÃO
CRESCE NUMERICAMENTE?
1
Pessoas
Sem compromisso
Sem acompanhamento Mal
preparados
c
Materiais
s
Métodos
Não falam à vida da pessoa
s
I . M . B E N N E T T / F A C U L D A D E D E T E O L O G I A
Boletim
Lay-out cansativo
Visitan
Não são bemrecebidos
Não sãocadastrad
Não teorganiza
Min
Sem ompromisso
gua
P Á G I N A 6 1
Letras pequenas
tes
os
Maq/Equip Sem filtro
Por
que
a Ig
reja
não
m ção
istérios
Música
Pouco ensaio
Bebed
Água quenSem sala para rdar instrumentos
Instrumentos velhos
D E 6 1 I L Í D I O C . D E O L I V E I R A J R
Folhetos
o
Difícil compreesãDinheiro
men
te ?
Baixo poder aquisitivo
Cartas
Mal redigida
Extraviadas
Eventos
Mal preparado
a
PoucosAtrasadas
cres
ce n
umer
ic
Membros
ouro
te
.