domingues_2013

Joo Pedro Diogo Domingues

Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN E SEIS SIGMA NUMA INDSTRIA DE SISTEMAS DE

FIXAO

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial

Orientador: Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita, Professor Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de

Lisboa.

Coorientador: Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo, Professor Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa

Jri:

Presidente: Professor Doutor Virglio Antnio Cruz Machado

Vogais: Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso

Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita

Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo

Setembro de 2013

III

Joo Pedro Diogo Domingues

Licenciado em Cincias de Engenharia e Gesto Industrial

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN E SEIS SIGMA NUMA INDSTRIA DE SISTEMAS DE

FIXAO

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial

Orientadora: Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita, Professor Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da

Universidade Nova de Lisboa.

Coorientador: Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo, Professor Auxiliar, Faculdade de Cincias e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa

Jri:

Presidente: Professor Doutor Virglio Antnio Cruz Machado

Vogais: Professora Doutora Ana Paula Ferreira Barroso

Professora Doutora Maria do Rosrio de Meireles Ferreira Cabrita

Professor Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo

Setembro de 2013

V

Aplicao de ferramentas Lean e Seis Sigma numa indstria de sistemas de fixao

Copyright: Joo Pedro Diogo Domingues, Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Cincias e Tecnologia

A Faculdade de Cincias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa tm o direito, perptuo e sem limites geogrficos, de arquivar e publicar esta dissertao atravs de exemplares impressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser inventado, e de a divulgar atravs de repositrios cientficos e de admitir a sua cpia e distribuio com objetivos educacionais ou de investigao, no comerciais, desde que seja dado crdito ao autor e editor.

VII

Agradecimentos

Quero aqui deixar os meus profundos agradecimentos e o meu reconhecimento a quem deixou a sua marca, de alguma forma, no desenvolvimento deste trabalho e na minha pessoa.

Professora Maria do Rosrio Cabrita e ao Professor Jos Gomes Requeijo, pela orientao da dissertao e por todos os conselhos transmitidos. Agradeo-lhes toda a disponibilidade dispensada e por todos os ensinamentos transmitidos.

Ao Engenheiro Antnio Cruz, pela oportunidade que me proporcionou e pelo acompanhamento que me deu, na empresa onde o estudo de caso foi aplicado.

Aos meus pais, pelo apoio e dedicao que me proporcionaram ao longo de toda a minha vida. Tenho a agradecer-lhes a educao que me foi dada e o investimento que realizaram para que fosse possvel a minha caminhada at aqui. Por todos os sacrifcios e por acreditarem em mim, deixo o meu profundo e perptuo agradecimento.

Aos meus irmos, pelo exemplo e pela grande amizade que sempre me transmitiram.

Joana, que mais que o companheirismo, valorizo a grande amizade. Agradeo por me ter transmitido sempre o melhor apoio e ateno, para que eu pudesse sempre encontrar o rumo certo, com mais motivao.

A todos os Docentes do Departamento de Engenharia e Gesto Industrial da Universidade Nova de Lisboa, dos quais tive o prazer de receber ensinamentos. Agradeo todas as competncias que me foram transmitidas.

A todos os meus amigos e colegas, que de alguma maneira contriburam para o meu desenvolvimento pessoal, agradeo todo o apoio e fora transmitidos.

Por ltimo, mas no menos importante, em recordao da Professora Zulema Lopes Pereira, cuja memria no partir to cedo.

IX

Resumo

O crescente dinamismo dos mercados e a recesso econmica mundial implicam, cada vez mais, o abandono dos mtodos de gesto tradicionais e a necessidade de adotar estratgias e abordagens de gesto inovadoras, que permitam a subsistncia e o crescimento das organizaes. Como tal, cada vez mais as empresas procuram metodologias de gesto que lhes permitam aumentar a eficcia e a eficincia dos seus processos, atravs da melhoria da qualidade dos seus produtos, da reduo de custos e do aumento de satisfao dos seus clientes. O paradigma de gesto Lean, integrado com a filosofia Seis Sigma, um meio que permite atingir esse fim.

A integrao dos conceitos Lean e Seis Sigma originam um paradigma que visa, por um lado, a eliminao do desperdcio inerente aos processos praticados, definido como tudo aquilo que desnecessrio, e, por outro lado, a reduo da variabilidade dos processos. Para esse efeito, existe uma panplia de ferramentas e metodologias disponveis, dependendo do objetivo que se pretende atingir e do problema existente. Uma metodologia de implementao importante e reconhecida consiste no ciclo DMAIC Define, Measure, Improve, Analyze, Control -, que se trata de um mtodo sequencial bem estruturado para a implementao de melhorias num processo.

A presente dissertao incide no estudo da implementao de ferramentas Lean e Seis Sigma, sustentada pelo ciclo DMAIC, numa empresa responsvel pela produo de parafusos. Numa fase inicial foi definido o projeto, atravs de requisitos e metas propostas por um cliente, que incidiam na melhoria de certos parmetros associados a um determinado produto. Nesse sentido, foram aplicadas diversas ferramentas Lean Seis Sigma, com o intuito de acrescentar valor aos processos e de eliminar desperdcio a que lhes estava inerente, tendo em conta os objetivos delineados inicialmente.

O estudo de caso realizado permite reconhecer a importncia e o impacto que a aplicao da integrao dos conceitos Lean e Seis Sigma tem numa empresa, assim como a excelncia associada utilizao da metodologia de implementao DMAIC. Pretende-se, assim, proporcionar um estudo de caso que possa servir como exemplo para a aplicao desta filosofia noutras empresas. Alm disso, este projeto constitui valor para a empresa onde foi aplicado, pois permitiu atingir os objetivos delineados, aumentando assim a eficcia e a eficincia dos processos associados ao produto em estudo.

Palavras-chave: Lean, Seis Sigma, DMAIC, eficcia e eficincia, produo de parafusos.

XI

Abstract

The growing dynamism of markets and the world economic recession increasingly imply the abandonment of traditional management methods and the need of adopting strategies and innovative management approaches, which allow the subsistence and growth of organizations. Therefore, the companies increasingly seek new management methodologies that allow them to increase the effectiveness and the efficiency of their processes, by improving the quality of their products, reducing costs and increasing their costumers satisfaction. The paradigm of Lean management, integrated with the philosophy Six Sigma, is a way to achieve that end.

The integration of the concepts Lean and Six Sigma originate a paradigm that aims, on the one hand, the elimination of waste thats inherent to the practiced processes, defined by everything thats unnecessary, and, on the other hand, the reduction of processes variability. For this purpose, there is a range of tools and methodologies available, depending on the goal to be achieved and on the existing problem. An important and recognized implementation methodology consists in the DMAIC cycle Define, Measure, Improve, Analyze and Control -, which is a sequential method thats well structured to implement improvements in a process.

The present dissertation focuses on the study of the philosophy Lean Six Sigma implementation, supported by the DMAIC cycle, in a company responsible for bolts manufacturing. Firstly, it was defined the project, through the requirements and goals proposed by a client, which relate to improvements of certain parameters associated with a certain product. Thus, several Lean Six Sigma tools were applied, in order to add value to the processes and to eliminate waste from them, bearing in mind the goals that were initially outlined.

The case study carried out allows the recognition of the importance and the impact that Lean Six Sigma application can conduct in a company, as well as the excellence associated with the use of implementation methodology DMAIC. Thereby, it is intended to provide a case study that can be an example for the application of Lean Six Sigma in other companies. Furthermore, this project constitutes value to the company where it was applied, as it allowed achieving the proposed goals, increasing the effectiveness and the efficiency of the processes associated with the product in study.

Keywords: Lean, Six Sigma, DMAIC, effectiveness and efficiency, bolts manufacturing.

XIII

ndice de matrias CAPTULO I Introduo...... 1 1.1. Enquadramento. 1

1.2. Objetivos... 2 1.3. Metodologia...... 3

1.4. Estrutura da dissertao 5

CAPTULO II Reviso bibliogrfica........ 7 2.1. Fundamentos e conceitos no mbito do paradigma Lean. 7

2.1.1. Origem e definio do paradigma Lean. 8

2.1.2. Pilares conceptuais do Toyota Production System..... 11

2.1.3. Princpios do paradigma Lean 14

2.1.4. Tipos de desperdcio.. 17

2.1.5. Benefcios do paradigma Lean... 20

2.1.6. Obstculos implementao do paradigma Lean.. 22

2.1.7. Como implementar o pensamento Lean 23

2.2. Ferramentas e metodologias do paradigma Lean..... 23

2.2.1. Kaizen. 25

2.2.2. Value Stream Mapping... 26

2.2.3. 5S 31

2.2.4. Single Minute Exchange of Die.. 34 2.2.5. Spaghetti diagram. 38

2.2.6. Overall Equipment Effectiveness... 39 2.2.7. Kanban... 41

2.2.8. Configurao de layouts. 43

2.3. Fundamentos e conceitos no mbito da filosofia Seis Sigma... 45

2.3.1. Origem e definio da filosofia Seis Sigma... 45

2.3.2. Implementao da filosofia Seis Sigma. 48

2.4. Ferramentas Seis Sigma... 52

2.4.1. Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers.............................................. 53

2.4.2. Voice Of the Customer... 53 2.4.3. Critical-To-Quality Tree 53 2.4.4. Project charter.. 54 2.4.5. Key Performance Indicators.. 54

XIV

2.4.6. Diagrama de Ishikawa 55

2.4.7. Anlise de Modos de Falhas e Efeitos... 56

2.4.8. Diagrama de Pareto... 57

2.4.9. Matriz de prioridades. 58

2.4.10. Brainstorming 58

2.5. Lean e Seis Sigma.... 59

CAPTULO III Caraterizao da empresa..... 61 3.1. Misso, viso e objetivos.. 62 3.2. Produtos 63

3.3. Mercados.. 64

3.4. Tecnologias e capacidade produtiva. 64

3.5. Fluxo produtivo 64

3.6. Projetos Lean na empresa. 66 3.6.1. 5S 66

3.6.2. Overall Equipment Effectiveness... 69

CAPTULO IV Estudo de caso. 71 4.1. Metodologia do estudo de caso 71

4.2. Ciclo DMAIC... 72

4.2.1. Definir.... 73

4.2.2. Medir...... 74

4.2.3. Analisar.. 74

4.2.4. Melhorar. 75

4.2.5. Controlar 75

4.3. Aplicao prtica do mtodo 76

4.3.1. Definir.... 79

4.3.2. Medir...... 84

4.3.3. Analisar.. 89

4.3.4. Melhorar. 99

4.3.5. Controlar 112

CAPTULO V Concluses e recomendaes. 115 6.1. Concluses do estudo... 115

6.2. Limitaes do estudo 119

XV

6.3. Contribuies 120

6.4. Propostas para trabalhos futuros... 121

Referncias bibliogrficas..... 123

Anexos 131

Anexo A. Registo histrico dos Key Performance Indicators... 131 Anexo B. Matriz de prioridades. 135

Anexo C. Single Minute Exchange of Die.. 139 Anexo D. Spaghetti diagram. 147

Anexo E. Novo procedimento de mudana de ferramentas... 155

XVII

ndice de figuras Figura 1.1. Estrutura da dissertao. 6

Figura 2.1.

Pilares conceptuais do Toyota Production System....

11

Figura 2.2. Evoluo para Jidoka 13

Figura 2.3. Princpios do paradigma Lean... 15

Figura 2.4. Atividades que acrescentam valor e desperdcio... 16

Figura 2.5. Problemas encobertos pelo desperdcio de stock.. 17

Figura 2.6. Diagrama de Ishikawa representativo dos 7 desperdcios e seus efeitos.. 19

Figura 2.7. Benefcios da aplicao de Lean... 21

Figura 2.8. Classificao de algumas ferramentas Lean.. 25

Figura 2.9. Fluxo da melhoria contnua atravs do VSM 27

Figura 2.10. Sequncia de etapas de aplicao do VSM... 28

Figura 2.11. Exemplo de tempo de ciclo e ao lead time 29

Figura 2.12. Atividades constituintes do 5S.. 33

Figura 2.13. Principais causas da existncia de elevados tempos de setup... 36

Figura 2.14. As fases conceptuais a seguir na aplicao da tcnica SMED.. 37

Figura 2.15. Redues do tempo de setup conseguidas em algumas empresas. 38

Figura 2.16. Exemplo de aplicao da ferramenta Kanban... 41

Figura 2.17. Variao da taxa de defeitos consoante o nvel sigma do processo.. 46

Figura 2.18. Modelo de implementao da filosofia Seis Sigma.. 50

Figura 2.19. Ganhos obtidos em empresas com a implementao do Seis Sigma 50

Figura 2.20. Metodologias e ciclos mais utilizados na filosofia Seis Sigma. 51

Figura 2.21. Ferramentas utilizveis em cada fase do ciclo DMAIC 52

Figura 2.22. Vantagens da juno Lean Seis Sigma na perspetiva do produtor e do cliente 60

Figura 3.1.

Organigrama geral da empresa PSF..

62

Figura 3.2. Exemplos de produtos fabricados na empresa PSF... 63

Figura 3.3. Fluxo produtivo geral da empresa PSF. 65

Figura 3.4. Resultado da aplicao da metodologia 5S organizao 66

Figura 3.5. Resultado da aplicao da metodologia 5S arrumao de ferramentas.. 67

Figura 3.6. Resultado da aplicao da metodologia 5S reas delineadas e organizadas.. 68

Figura 3.7. Exemplo de aplicao da ferramenta OEE numa estampadora. 69

Figura 3.8. Especificao de perdas associadas produo de um determinado produto... 70

XVIII

Figura 4.1. Fases componentes do ciclo DMAIC 72

Figura 4.2. Ferramentas Lean Seis Sigma utilizadas no estudo de caso em cada fase do ciclo DMAIC.

79

Figura 4.3. Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers... 80

Figura 4.4. Voice Of the Customer.. 81 Figura 4.5. Critical-To-Quality Tree... 81 Figura 4.6. Project Charter.. 83 Figura 4.7. Layout da fbrica com o respetivo fluxo produtivo do produto MCS... 84

Figura 4.8. VSM do produto MCS.. 85

Figura 4.9. Diagrama de Ishikawa para as perdas com a mudana de ferramentas na estampagem...

90

Figura 4.10. Anlise de Modos de Falhas e Efeitos do abastecimento de bobines na estampagem...

92

Figura 4.11. Layout inicial da seco de escolha e embalagem 93

Figura 4.12. Diagrama de Pareto para a sucata. 95

Figura 4.13. Quantidade relativa de cada tipo de defeito detetado 97 Figura 4.14. Diagrama de Ishikawa para as perdas associadas com fissuras no produto final 98

Figura 4.15. Causas de inconformidades no torque e na rosca.. 98

Figura 4.16. Causas identificadas para realizao de aes de melhoria... 99

Figura 4.17. Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (1).. 101 Figura 4.18. Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (2) . 101 Figura 4.19. Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (3) . 102 Figura 4.20. Diferenas implementadas com a ferramenta SMED (4) . 102 Figura 4.21. Impactos da implementao da ferramenta SMED... 103

Figura 4.22. Quadro Kanban de matria-prima existente junto mquina de estampagem. 105 Figura 4.23. Carto Kanban utilizado na empresa PSF. 105

Figura 4.24. Nmero de bobines consumidas na mquina de estampagem para o produto MCS...

107

Figura 4.25. Impactos da implementao do sistema Kanban de matria-prima.. 108

Figura 4.26. Layout implementado na seco de escolha e embalagem 109

Figura 4.27. Impactos da implementao de uma clula de produo.. 110

Figura 4.28. Impactos da implementao de melhorias na qualidade... 112

Figura 4.29. Diagrama representativo das tarefas de controlo a desempenhar.. 114

Figura 5.1.

Resumo dos ganhos obtidos atravs das ferramentas utilizadas na fase Improve

117

XIX

Figura A.1. Histrico do tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem.. 132

Figura A.2. Histrico do nvel de stock aps a decapagem e associado ao produto MCS... 133

Figura A.3. Histrico do nvel de sucata na escolha e associado ao produto MCS.. 134

Figura A.4. Histrico do nvel de OEE na estampagem e associado ao produto MCS 135

Figura A.5. Histrico do nvel de OEE na escolha e associado ao produto MCS 135

Figura D.1.

Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (1) ...

147

Figura D.2. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (2) ... 148 Figura D.3. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (3) ... 149 Figura D.4. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (4) ... 150 Figura D.5. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (5) ... 151 Figura D.6. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem (6) ... 152 Figura D.7. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem aps melhorias

(1) .

153

Figura D.8. Spaghetti Diagram da mudana de ferramentas na estampagem aps melhorias (2) .

154

XXI

ndice de tabelas Tabela 1.1. Planeamento das tarefas a desempenhar ao longo da dissertao. 4

Tabela 2.1.

Comparao de produo Lean e produo em massa..

9

Tabela 2.2. Definio de produo Lean.. 10

Tabela 2.3. Obstculos implementao do paradigma Lean. 22

Tabela 2.4. Fatores que determinam a eficcia de um layout.. 44

Tabela 2.5. Diferentes definies da filosofia Seis Sigma... 47

Tabela 2.6. Critrios de definio dos valores de cada ndice da AMFE 57

Tabela 2.7. Comparao entre mtodos tradicionais e mtodos baseados em Lean Seis Sigma.........

60

Tabela 4.1.

Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma no ciclo DMAIC

77

Tabela 4.2. Mtricas relevantes no mbito do projeto a desenvolver.. 89 Tabela 4.3. Detalhe de perdas relacionadas com paragens de produo da mquina de

estampagem (em horas).

91

Tabela 4.4. Produo total e no conforme por trimestre no ano de 2012... 94

Tabela 4.5. Tabela geral de resultados com a implementao da ferramenta SMED.. 103

Tabela 4.6. Aes de melhoria propostas para a diminuio do nvel de sucata. 111

Tabela 4.7. Calendarizao das atividades de controlo a desempenhar no futuro... 113

Tabela 5.1.

Comparao entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos no projeto..

119

Tabela A.1.

Histrico do tempo de mudana de ferramentas na mquina de estampagem..

131

Tabela A.2. Histrico do nvel de stock associado ao produto MCS 132

Tabela A.3. Histrico do nvel de sucata no processo de escolha associado ao produto MCS 133

Tabela A.4. Histrico do nvel de OEE na estampagem e na escolha associado ao produto MCS...

134

Tabela B.1.

Ponderao a utilizar para as alternativas e critrios.

136

Tabela B.2. Matriz de prioridades dos critrios.... 137

Tabela B.3. Matriz de prioridades para facilidade de implementao de melhorais.... 137

Tabela B.4. Matriz de prioridades para minimizao do custo financeiro de implementao de melhorias..

138

XXII

Tabela B.5. Matriz de prioridades para minimizao do tempo de implementao de melhorias...

138

Tabela B.6. Matriz de prioridades para frequncia de ocorrncia do problema... 138

Tabela B.7. Coeficientes de ponderao das alternativas por critrio.. 139

Tabela B.8. Matriz de prioridades de comparao entre alternativas e critrios.. 139

Tabela C.1.

Ganhos obtidos com a implementao de melhorias na mudana de ferramentas

140

Tabela C.2. Fase preliminar e fase 1 da aplicao da ferramenta SMED (1)... 141 Tabela C.3. Fase preliminar e fase 1 da aplicao da ferramenta SMED (2)... 142 Tabela C.4. Fase preliminar e fase 1 da aplicao da ferramenta SMED (3)... 143 Tabela C.5. Fase preliminar e fase 1 da aplicao da ferramenta SMED (4)... 144 Tabela C.6. Fase 2 e fase 3 da aplicao da ferramenta SMED (1).. 145 Tabela C.7. Fase 2 e fase 3 da aplicao da ferramenta SMED (2).. 146

Tabela D.1.

Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (1)...

147

Tabela D.2. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (2)... 148 Tabela D.3. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (3)... 149 Tabela D.4. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (4)... 150 Tabela D.5. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (5)... 151 Tabela D.6. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas (6)... 152 Tabela D.7. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas aps

melhorias (1) .................................

153

Tabela D.8. Descrio das atividades desempenhadas na mudana de ferramentas aps melhorias (2) .................................

154

XXIII

Lista de abreviaturas

AMFE Anlise de Modos de Falhas e Efeitos;

CO Changeover;

CTQ Critical-To-Quality;

DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify;

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control;

DPMO Defeitos Por um Milho de Oportunidades;

DPO Defeitos Por Oportunidade;

DPU Defeitos por Unidade;

JIT Just-In-Time;

KPI Key Performance Indicator;

MP Matria-Prima;

MRP Materials Requirement Planning;

OEE Overall Equipment Effectiveness;

OF Ordem de Fabrico;

SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers;

SMED Single Minute Exchange of Dies;

TPM Total Productive Maintenance;

TPS Toyota Production System;

TS Tratamento de Superfcie;

TT Tratamento Trmico;

VOC Voice of the Customer;

VSM Value Stream Mapping;

WIP Work In Progress.

- 1 -

CAPTULO I - Introduo

Com o presente captulo, pretende-se fazer uma introduo ao trabalho desenvolvido. Em primeira instncia, identifica-se o enquadramento do tema e os objetivos a atingir. Seguidamente, justificada a escolha do tema e apresentada a metodologia a seguir, para atingir os objetivos delineados. Por fim, para uma melhor viso global da estrutura da dissertao, apresentado um esquema representativo da mesma.

1.1. Enquadramento

Atualmente, a competitividade que existe no mundo empresarial cada vez maior, sendo que a tendncia para o futuro que esta rivalidade assuma contornos cada vez mais dinmicos. Neste mercado competitivo, esperado que as organizaes experienciem grandes mudanas no ambiente de negcios em que esto envolvidas. Esta capacidade de uma organizao cumprir a sua misso, com mais xito que outras organizaes que atuam no mesmo mercado, um dos principais focos que a gesto de topo deve ter, para que o sucesso seja alcanado. O ciclo de vida dos produtos cada vez menor, as foras competitivas foram a grandes mudanas em termos de conceo de produtos e as necessidades dos clientes obrigam a uma grande diferenciao de marcas e produtos. Aliada competitividade, a conjuntura econmica atual outro fator que implica a necessidade de melhorar a eficcia e a eficincia dos processos praticados pelas organizaes. Deste modo, a crise econmica pode ser enfrentada como uma oportunidade de melhoria e de crescimento das organizaes, se forem tomadas decises que levem melhoria dos mtodos e processos praticados pelas mesmas.

CAPTULO I Introduo

- 2 -

As estratgias empresariais tradicionais j no fazem sentido e revelam-se insuficientes para garantir a sobrevivncia das organizaes nos mercados, pelo que a inovao e a aplicao de novas metodologias de produo devem ser procuradas. Como tal, a melhoria de todos os parmetros de uma organizao, ao longo de toda a cadeia de abastecimento onde est inserida, deve ser constantemente procurada. A otimizao destes parmetros, apesar de utpica, deve ser sempre procurada, em qualquer processo, de forma a haver uma melhoria contnua.

A produtividade, traduzida matematicamente pelo quociente entre o output e o input, tem vindo a ser calculada atravs da identificao, to completa quanto possvel, das variveis que afetam o numerador (que se quer maximizar) e o denominador (que se pretende minimizar) (Machado, 2007).

A implementao do paradigma de gesto Lean na produo um meio que permite s organizaes atingir os objetivos pretendidos, para uma melhor competitividade no mercado. Este paradigma, juntamente com as vrias metodologias que lhe esto associadas, permite a uma organizao focar-se na racionalizao e na reduo/eliminao de todas as atividades que no agregam valor aos produtos. Consequentemente, com a reduo do desperdcio, pode-se verificar um aumento da flexibilidade de produo, assim como da qualidade dos produtos. Por outro lado, a filosofia Seis Sigma um meio que permite a reduo significativa da variabilidade existente nos processos praticados por uma empresa. Desta maneira, a implementao de Lean e Seis Sigma na produo possibilita a uma empresa atender, de maneira competitiva, as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente os custos de produo.

Os resultados alcanados pela maioria das organizaes, que adotaram este paradigma de gesto, tm sido considerveis, permitindo obter melhorias significativas atravs da reduo de esforo humano, de espao e de tempo de produo (Womack & Jones, 2003).

Citando Suzaki (2010), muitas pessoas estavam preocupadas com o intensificar da competitividade e procura de formas de recuperar a vantagem competitiva das suas empresas. Existem muitos casos de sucesso a acontecerem em vrias empresas. Est a crescer o entusiasmo no cho de fbrica. A questo est em como acelerar o ritmo das mudanas necessrias.

1.2. Objetivos

A presente dissertao tem como principal objetivo a descrio e anlise da implementao da gesto da produo Lean e Seis Sigma numa organizao portuguesa, responsvel pela fabricao de sistemas de fixao. Para isso, foram primeiramente identificadas oportunidades de melhoria no sistema de produo da organizao, para que fosse possvel a identificao de aes de melhoria a desenvolver.

CAPTULO I Introduo

- 3 -

Mais concretamente, foi requerido empresa a melhoria de alguns parmetros associados produo de um determinado produto. Como tal, o problema a tratar ser como responder aos requisitos de melhoria de processos, definidos pelo cliente, referentes fabricao desse mesmo produto.

Atravs de uma detalhada reviso bibliogrfica, ser possvel a compreenso do paradigma de gesto Lean e da filosofia Seis Sigma, atravs do estudo de conceitos e da referncia de estudos recentes efetuados. Assim, ser permitido um melhor entendimento dos seus principais objetivos, como atingi-los e como implement-los na produo. Depois de um extensivo e objetivo estudo incidente nos conceitos referidos e na sua aplicao na produo, ser realizado um estudo de caso prtico real, para aplicao dos conhecimentos estudados, na empresa j referida. Com a aplicao prtica deste estudo de caso, estabelecem-se trs objetivos principais:

1) Identificao e caraterizao do sistema produtivo da empresa, especificando a sequncia de processos de um determinado produto;

2) Identificao de oportunidades de melhoria nos processos definidos no ponto anterior;

3) Definio de propostas de melhoria que conduzam a um aumento da eficincia e eficcia dos processos identificados, atravs da aplicao de ferramentas inerentes ao paradigma Lean e filosofia Seis Sigma.

A escolha do tema abordado na dissertao fundamentou-se no interesse do autor no paradigma de gesto Lean e na filosofia Seis Sigma, assim como no interesse na aproximao ativa ao mundo empresarial. Desta maneira, foi possvel aplicar conhecimentos tcnicos, adquiridos em contexto universitrio, numa situao real.

1.3. Metodologia

Para a redao desta dissertao, foi utilizada a seguinte metodologia, apresentada de modo sequencial:

1) Numa primeira fase, tendo em conta os interesses do autor, foi escolhido o tema da dissertao, embora sem especificidade. Foi decidido que a dissertao iria incidir sobre o paradigma Lean e a filosofia Seis Sigma, aplicados na produo. Simultaneamente, surgiu a oportunidade de realizar um estudo prtico numa fbrica de sistemas de fixao. Com isto, foi imediatamente iniciado um estudo incidente sobre os conceitos referidos, sendo assim possvel a realizao da reviso bibliogrfica;

CAPTULO I Introduo

- 4 -

2) Numa segunda fase, foi visitada a fbrica referida, a qual foi estudada e analisada intensivamente por alguns dias, de modo a que fossem detetados problemas relacionados com a produo, para que fossem identificadas oportunidades de melhoria. Os projetos desenvolvidos e em estado de desenvolvimento na empresa foram tambm estudados, com o intuito de analisar a possibilidade de execuo de projetos complementares teis;

3) Por fim, depois de estar completamente definido o objetivo do projeto a desenvolver na empresa, foram recolhidos todos os dados necessrios, para posterior anlise, tratamento e aplicao de aes de melhoria. Com isto, foram calculados certos indicadores de desempenho, antes e depois da implementao das aes de melhoria, para posterior comparao. Assim, foi possvel a execuo do projeto, o qual descrito nesta dissertao.

Deste modo, a metodologia a utilizar a de estudo de caso, baseada na obra de Robert Yin (2009). Dos trs tipos de estudo de caso existentes referidos por Yin (2009) descritivo, exploratrio e explicativo - o presente trabalho ir incidir no tipo descritivo e no tipo exploratrio. Numa primeira instncia, sero descritos e analisados os projetos Lean que esto a ser desenvolvidos e implementados na empresa, assim como os impactos que esto a ser verificados. Aps esse estudo, ser explorado um projeto proposto empresa, com o intuito de melhorar os processos associados fabricao de um produto especfico.

Foram definidas e impostas, pelo prprio autor desta dissertao, as tarefas e metas a atingir ao longo deste projeto, representadas na tabela 1.1.

Tabela 1.1: Planeamento das tarefas a desempenhar ao longo da dissertao. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul.

Reviso bibliogrfica Estudo do sistema produtivo da fbrica e dos projetos Lean em curso e j completos

Identificao de oportunidades de melhoria Estudo sobre as aes de melhoria a implementar

Implementao das aes de melhoria e respetiva anlise dos resultados obtidos

Concluses e consideraes finais Redao de artigo cientfico

CAPTULO I Introduo

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1.4. Estrutura da dissertao

Esta dissertao est estruturada em seis captulos, incluindo o captulo atual, referente introduo.

No segundo captulo, efetuada a reviso bibliogrfica. Este enquadramento terico serviu de apoio ao desenvolvimento do estudo de caso. Neste captulo, sero explorados conceitos inerentes ao Lean e ao Seis Sigma, assim como as principais metodologias e ferramentas que lhes esto associadas, aplicveis na produo. Foram tambm referidos os estudos mais recentes, relevantes para o tema adotado.

No terceiro captulo, abordada a metodologia aplicada no estudo de caso desenvolvido. feita uma reviso bibliogrfica incidente na metodologia utilizada e analisado o modo como esta ser aplicada no estudo de caso.

No quarto captulo, feita a caraterizao da organizao que se disponibilizou para o desenvolvimento deste projeto e estudado o sistema de produo da mesma. So apresentados, de modo fundamentado, os projetos Lean que foram e esto a ser desenvolvidos na empresa, assim como os resultados obtidos derivados da implementao desses mesmos projetos.

O quinto captulo, baseado na reviso bibliogrfica efetuada, incidir sobre o estudo de caso propriamente dito. Aqui, ser definido o projeto a desenvolver, sero analisadas e exploradas oportunidades de melhoria, tendo em considerao as necessidades e os interesses da empresa, complementando, ao mesmo tempo, os projetos j em desenvolvimento pela empresa. Este captulo ser baseado numa metodologia sequencial que se inicia com a definio do problema e finaliza com as propostas e implementao de melhorias.

Por fim, no sexto captulo, avaliado o cumprimento dos objetivos estipulados para este projeto, assim como as limitaes do estudo. Para alm disso, so recomendados possveis caminhos a enveredar para realizao de trabalhos futuros no mbito do tema abordado no presente trabalho.

Toda a estrutura da dissertao est esquematizada na figura 1.1.

Introduo

Reviso bibliogrfica

Metodologia

Caraterizao da empresa

Estudo de caso

Concluses

CAPTULO I

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Figura 1.1: Estrutura da dissertao.

Enquadramento;Objetivos;Metodologia;Estrutura da dissertao.

Lean;Seis Sigma;Integrao entre Lean e Seis Sigma;Ferramentas Lean Seis Sigma.

Reviso bibliogrfica

Ciclo DMAIC;Aplicao da metodologia no estudo de caso.

Misso, Viso e Objetivos;Produtos e Mercados;Tecnologias e capacidade produtiva;Projetos Lean.

Estudo de caso (ancorado no ciclo DMAIC).

Concluses do estudo;Limitaes do estudo;Contribuies;Propostas para trabalhos futuros.

CAPTULO I Introduo

Aplicao da metodologia no estudo de caso.

Estudo de caso (ancorado no ciclo DMAIC).

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CAPTULO II Reviso bibliogrfica - Introduo

O presente captulo constitui uma base de conhecimentos, recorrendo reviso da literatura existente, relativamente ao paradigma Lean e filosofia Seis Sigma, incidindo nos princpios e nas ferramentas existentes que se podem aplicar nos sistemas de produo. A informao pesquisada estar distribuda por trs seces. Na primeira, ser explorada toda a informao existente relativa ao paradigma Lean, desde a sua histria at sua aplicao na produo, abordando-se as metodologias e ferramentas conhecidas e utilizadas para aplicao deste paradigma numa organizao. Segue-se uma explorao relativa filosofia Seis Sigma, assim como s ferramentas e metodologias que lhe esto inerentes. Por fim, feita uma pesquisa incidente na complementaridade entre o paradigma Lean e a filosofia Seis Sigma, gerando o conceito de Lean Seis Sigma.

A reviso bibliogrfica envolveu a consulta de artigos em revistas da especialidade, dissertaes de mestrado, livros e Internet. Para artigos e dissertaes de mestrado, para uma conveniente utilizao de informaes e estudos recentes, foi definido um horizonte temporal de 10 anos, com excees de alguns artigos cujos estudos e autores continuam a ser uma referncia.

2.1. Fundamentos e conceitos no mbito do paradigma Lean

Os fundamentos e conceitos relativos ao paradigma Lean so apresentados, de forma estruturada, em vrios subcaptulos. Primeiramente, estudada a origem e a definio do paradigma, para uma apropriada contextualizao do tema. Nesse seguimento, so apresentados os conceitos que constituem os pilares deste paradigma de gesto, assim como os seus princpios. Por fim, atravs da referncia a

CAPTULO II Reviso bibliogrfica

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vrios estudos de caso, so apresentados os benefcios e os obstculos passveis de se obter com a implementao do paradigma Lean, assim como modos de implementao do mesmo.

2.1.1. Origem e definio do paradigma Lean

O paradigma Lean teve a sua origem na empresa Toyota, nos finais da Segunda Guerra Mundial, na altura designada por Toyota Production System (TPS) (Monden, 2012). Este sistema de produo baseava-se na inteno de produzir num fluxo contnuo e no reconhecimento de que apenas uma pequena frao do tempo total e esforo, dedicados ao processamento de um produto, acrescentavam valor ao mesmo (Womack et al., 2007). O paradigma Lean surgiu em total contraste com os sistemas de produo praticados na altura, onde as empresas ocidentais produziam em massa, concentrando-se apenas em grandes volumes de produo, com o mnimo de flexibilidade dos respetivos sistemas (Womack & Jones, 2003).

Segundo Womack et al. (2007), Eiji Toyoda, fundador da Toyota Motor Company, e o seu diretor de produo, Taiichi Ohno, concluram que a produo em massa nunca funcionaria no Japo. Da, tendo em considerao algumas restries governamentais que surgiram e os objetivos que tinham para a empresa, criaram o TPS. Essas restries consistiam na grande variedade de produtos requeridos pelo mercado; na manifestao dos trabalhadores por melhores condies de trabalho e pela atribuio de maior importncia aos mesmos dentro das organizaes; na impossibilidade de importao em massa de tecnologias produzidas no Ocidente; na elevada competitividade existente no mercado automvel. Assim, segundo Ohno (1996), a Toyota Motor Company desenvolveu o TPS, que apresenta como principais objetivos a eliminao do desperdcio e o foco na satisfao do cliente.

De acordo com o TPS, a melhoria da qualidade seria obtida, essencialmente, atravs da reduo de falhas e de retrabalho nos processos de produo. Este sistema de produo tinha tambm como objetivo a reduo de custos, principalmente dos custos de investimento, de no qualidade, de servios, de manuteno dos equipamentos, de matria-prima e de horas extra. Tambm se definiram como objetivos a reduo dos tempos de entrega e de processo de produo, a reduo da quantidade de matrias-primas, produtos em vias de fabrico e produtos acabados e, tambm, o aumento da disponibilidade dos equipamentos (Womack et al., 2007).

Segundo Sugimori et al. (1977), o TPS, quando surgiu, tinha como base dois princpios bsicos: produo Just-In-Time e o desenvolvimento das competncias dos trabalhadores. O objetivo deste sistema de produo consistia em aumentar a produtividade na produo e reduzir os custos atravs da eliminao de todos os tipos de desperdcios (desperdcios esses que so tambm conhecidos por mudas termo em japons).


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Longe vai o tempo em que o investimento em mquinas ou em alta tecnologia significava vantagem competitiva. As mquinas no substituem os operadores quando toca a ter capacidade de pensar, de criar, de desenvolver, de arranjar uma soluo ou de ter a flexibilidade suficiente para fazer qualquer tarefa (Takeuchi et al., 2008).

O termo Lean Production (Produo Magra) foi utilizado pela primeira vez pelo investigador John Krafcik, do Massachusetts Institute of Technology, numa publicao para designar o TPS por este usar menos de tudo na produo comparado com o sistema de produo em massa, i.e. menos esforo humano, menos espao fabril, menos investimento em ferramentas, menos horas de desenvolvimento de um novo modelo, menos defeitos e menos stocks (Womack et al., 2007). Uma comparao sumarizada entre a produo em massa e a produo Lean est representada na tabela 2.1.

Tabela 2.1: Comparao de produo Lean e produo em massa (adaptado de Melton, 2005). Produo em massa Produo Lean Base Henry Ford Toyota Trabalhadores design

Pessoal especificamente

qualificado Equipas de trabalhadores polivalentes, com competncias em todos os nveis da organizao

Trabalhadores produo

Pessoal no qualificado ou pouco qualificado

Equipas de trabalhadores polivalentes, com competncias em todos os nveis da organizao

Equipamento Mquinas dispendiosas e com um nico propsito

Sistemas manuais e automatizados, capazes de produzir grandes volumes e em grande variedade de produtos

Mtodos de produo

Elevados volumes de produo de produtos standard

Produzir somente sob as encomendas do cliente

Filosofia organizacional

Hierrquica responsabilidade atribuda unicamente administrao

Fluxo de valor, utilizando nveis adequados de capacitao atribuio de responsabilidades a todos os nveis da organizao

Objetivo O bom suficiente procura da perfeio

O sistema de produo em massa permitia manter uma longa produo de produtos standards, os quais asseguravam que o cliente obtinha um custo de aquisio reduzido. Isto fazia com que a variedade de produtos fabricados fosse reduzida, o que implicava um modo de operao tedioso por parte da fora de trabalho (Melton, 2005). Por outro lado, possvel encontrar algumas definies, referenciadas na tabela 2.2, que, conjuntamente, caraterizam o sistema de produo Lean.


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Tabela 2.2: Definio de Produo Lean. Definio Referncia

Pretende reduzir continuamente o tempo entre o pedido do cliente e a entrega, eliminando tudo o que acrescenta custo e tempo.

Bhasin & Burcher (2006)

Sistema que requer metade do esforo humano, metade do espao fabril, metade do investimento e metade do tempo necessrio para o desenvolvimento de um novo produto.

Womack et al. (2007)

Preocupa-se com a otimizao dos processos, procurando reduzir ou eliminar as atividades que no acrescentam valor.

Machado (2007)

Sistema social e tcnico que tem como principal objetivo a eliminao do desperdcio, reduzindo ou minimizando fornecedores, clientes e a variabilidade interna.

Shah & Ward (2007)

Sistema que minimiza os custos associados a elevados lead times, excessos de stock ou de capacidade.

Hopp &

Spearman (2011)

A Produo Lean evoluiu para um paradigma de pensamento, o Pensamento Lean, cujo objetivo se centra na procura contnua da eliminao de todos os desperdcios, ambicionando a melhoria contnua de uma organizao (Womack & Jones, 2003). Assim, atualmente, o conceito Lean aplicvel em todos os elos de uma cadeia de abastecimento e, tambm, noutras reas, como nos servios. Todo o sistema produtivo, quer se trate de produzir um produto ou fornecer um servio, suscetvel de produzir desperdcio e no afetar valor ao cliente. No caso da comercializao de produtos, os aspetos relacionados com a entrega em boas condies rapidez, qualidade, local, atendimento deu origem ao conceito de Servio Lean (Swank, 2003; Cullen et al., 2005). Surgiu, deste modo, o conceito Kaizen (termo japons que significa melhoria contnua), que foi evoluindo ao longo dos anos e est atualmente bastante estruturado como um processo de melhoria contnua baseado na inovao, envolvendo toda a organizao (Caffyn, 1999).

Segundo Machado (2007), a globalizao da economia acelerou as trocas comerciais entre as empresas, o que criou a necessidade de melhorar os seus sistemas de produo para fazer face s questes de competitividade internacional. Para dar resposta ao supramencionado, surgiram recentemente outros paradigmas, aplicveis na produo. A necessidade de garantir a sustentabilidade do desenvolvimento econmico da sociedade conduziu ao surgimento do conceito de Produo Verde, centrando-se na preservao ambiental e no controlo da poluio. Outro paradigma consiste na Produo gil, o qual surgiu da necessidade de reao rpida de uma empresa perante as mudanas no mercado. Por fim, a Produo Resiliente um paradigma que assenta na capacidade de reao rpida a perturbaes geradas por fatores exgenos s condies normais de mercado. Como foi referido, um grande nmero de estudos recentes centra-se nas perspetivas de desenvolvimento e de integrao


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destes paradigmas de gesto, juntamente com o Lean, os quais podem ser aplicados na produo e noutros elos de uma cadeia de abastecimento.

2.1.2. Pilares conceptuais do Toyota Production System

Segundo Liker (2004), a ideia que est subjacente ao TPS passa pela manuteno de um fluxo contnuo de produtos em linha, que facilmente se possa adaptar a alteraes na procura. Deste modo, este sistema de produo assenta fundamentalmente em 2 pilares, representados pelo Just-in-Time (JIT) e pelo Jidoka, como pode ser observado na figura 2.1, tendo ainda como base as pessoas, a estabilidade e propsito dos processos, estando sustentada por esta estrutura uma melhor qualidade, um custo reduzido e um menor tempo de entrega.

Figura 2.1: Pilares do Toyota Production System (adaptado de Liker, 2004).

A. Just-In-Time

Como visvel na figura 2.1, o JIT um dos pilares fundamentais para a implementao do TPS (Liker, 2004). Hirano (2008) refere que o sistema de gesto JIT, criado pela cultura japonesa em meados da dcada de 1950, composto por prticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer organizao, tendo por objetivo a melhoria contnua de um processo produtivo.


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Para satisfazer os conceitos inerentes ao JIT, necessrio implementar um sistema produtivo que permita um fluxo contnuo de produo. Desta necessidade surge o sistema pull, o qual assenta na ideia de que seja o cliente a puxar a produo, i.e. o produto s produzido a partir do momento em que o cliente o solicita. Deste modo, controla-se o volume de produo, permitindo assim que se produza as quantidades necessrias, no momento certo (Womack & Jones, 2003).

Para se entender melhor como e porque apareceu o sistema pull, conveniente conhecer a base do sistema de produo que o precedeu o MRP (Material Requirements Planning). A utilizao do MRP implica um planeamento da produo baseado em fontes estatsticas, sendo a produo empurrada para o cliente (sistema push). Por outro lado, o sistema pull deixa que seja o cliente a puxar a produo, o que permite produzir o que o cliente quer no momento em que o pretende (Hopp & Spearman, 2004).

De acordo com Liker (2004), a prtica de JIT diferencia-se da abordagem tradicional de gesto da produo, tendo-se as seguintes metas:

Zero defeitos;

Tempo nulo em setups;

Zero stocks;

Zero movimentos;

Lote unitrio (uma pea).

A implementao deste sistema de gesto possibilita a produo e entrega de produtos em pequenas quantidades, em reduzidos prazos de entrega, de forma a responder s necessidades do cliente. Para alm disso, a sua aplicao resulta na diminuio de inventrios, de Work in Progress (WIP), de esperas, de transportes e de defeitos, reduzindo ao mesmo tempo os custos de produo e melhorando a qualidade dos produtos (Hay, 1988; Womack & Jones, 2003).

Apesar da reduo de custos ser o objetivo principal deste sistema de gesto, este deve, tambm, permitir atingir outros trs objetivos que ajudam a alcanar o seu objetivo central (Altekar, 2005):

1. Controlo de quantidade permite ao sistema uma adaptao s flutuaes da procura, relativamente a quantidade e variedade;

2. Garantia de qualidade assegura que cada processo ir fornecer aos processos seguintes apenas unidades conformes;


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3. Respeito pelo trabalhador deve ser cultivado o respeito pelos trabalhadores, sempre que o sistema utilize recursos humanos com o objetivo de reduzir custos.

No entanto, a converso de um sistema de produo para a lgica pull pode no ser uma tarefa fcil, dado que a empresa necessita de realizar profundas mudanas na programao da produo, que devero ocorrer simultaneamente em todos os processos (Monden, 2012).

B. Jidoka

Para alm do sistema de gesto JIT, o Jidoka, termo japons que significa autonomao, constitui outro pilar base de todo o TPS (Liker, 2004). Segundo Silveira e Coutinho (2008), este conceito consiste na automao das mquinas, de forma a permitir um maior rendimento e controlo dos processos. Para alm disso, o Jidoka permite que um operador seja autnomo para parar a produo quando detetada uma anomalia, permitindo um maior controlo da qualidade, uma vez que o problema pode ser resolvido no instante em que detetado. Isto permite evitar o retrabalho no final do processo, aumentando assim os ndices de qualidade e a credibilidade do trabalho junto do cliente.

Normalmente, as mquinas no tm capacidade para detetar problemas durante o seu funcionamento ou determinar quando devem parar. Da resulta a necessidade de ter operrios a vigiar o seu funcionamento. Isto no acrescenta qualquer valor ao produto, mas sim custo. Se for possvel eliminar este desperdcio de tempo, separando operrios e mquinas, dar-se- mais capacidade de trabalho aos operrios (Suzaki, 2010). A evoluo deste conceito representada na figura 2.2.

Figura 2.2: Evoluo para Jidoka (fonte: Suzaki, 2010, p. 121).


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O Jidoka permite libertar o operador da constante vigilncia de uma nica mquina, podendo o mesmo supervisionar um conjunto de equipamentos ou desempenhar outro tipo de tarefas (Liker, 2004). Ohno (1996) refere que o Jidoka permite atribuir ao operador e mquina a autonomia de paralisar um processamento sempre que for detetada qualquer anomalia.

Como j foi referido, o conceito de Jidoka no se aplica s s mquinas, podendo ser aplicado nas linhas de produo manual. Neste contexto, qualquer operador pode interromper a produo caso seja detetada alguma irregularidade, o que implica o evitamento da gerao e propagao de defeitos ao longo da linha. Ao parar a linha de produo, o problema identificado pode ser prontamente resolvido, apurando as suas causas e adotando medidas para prevenir a sua reincidncia. Deste modo, reduz-se o tempo em que o sistema se encontra imobilizado devido reincidncia de irregularidades no processo (Ghinato, 2006).

Hinckley (2007) refere que a melhor definio de Jidoka automao com toque humano, sugerindo os seguintes atributos fundamentais:

Distino entre o trabalho do operador e da mquina;

Independncia entre a mquina e o operador;

O setup, carregamento e descarregamento do equipamento devem ser prova de falha.

Resumidamente, o Jidoka est relacionado com a capacidade das mquinas detetarem algum tipo de problema e serem capazes de parar o processo, evitando a propagao de defeitos ao longo do fluxo produtivo e impedindo a ocorrncia de anomalias no processamento (Liker & Meier, 2006). Sem este conceito, uma mquina pode trabalhar para o operador, mas no pelo operador (Suzaki, 2010).

2.1.3. Princpios do paradigma Lean

A Produo Lean um paradigma de gesto que adota fundamentalmente os seguintes 5 princpios, representados na figura 2.3 (Womack & Jones, 2003):

1) Valor Especificao, de forma precisa, do valor de um determinado produto, que o cliente realmente deseja. Isto , devem-se identificar as caratersticas e funcionalidades dos produtos que satisfazem as necessidades e expectativas dos seus clientes requisitos de qualidade, quantidade, tempo e servio. Segundo Ohno (1996), este princpio contraria o tradicional, onde os valores dos produtos fabricados eram impostos ao mercado como resultado de um dado custo de fabrico, ao qual

era adicionada a margem de lucro pretendida. Assim, o consumidor final teria de suportar todo o custo, mesmo que este resultasse de ineficincia do sistema produtivo.

2) Cadeia de Valor Identificao e anlise do fluxo de valor para cada produe definir a sequncia de atividades e processos envolvidos na cadeia de valor e, consequentemente, identificar as atividades que no acrescentam valor ao produto.

3) Fluxo Estabelecimento de um fluxo contnuo de valor. Aps estar idevalor e os desperdcios, a organizacapacidade de produzir somente o que necessrio para o momento.de fluxo contnuo de valor nos processos de produo a principal responsvel pelos enormes existentes em armazm e ao longo da linha de produo, responsveis pelo consumo de capital humano.

4) Pull Deixar que o cliente puxe o produto, atravs da implementao do sistema sistema de produo procura deixar o cliente liderar os processos, i.e. permite produzir somente quando efetuado o pedido pelo cliente. Assim, esta a nica forma de produzir apenas quando necessrio, pois apenas produzido o que o cliente realmente deseja.

5) Perfeio Procura pela perfeio. Aps a aplicao e sustentao dos princpios referidos anteriormente, a organizao deve procurar constantemente a inovao econsequentemente a perfeio nos processos de eliminao dos desperdcios e na criao de valor. Desta forma, s as atividades que acrescentam valor devem estar presentes nos processos.

Figura

Perfeio


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era adicionada a margem de lucro pretendida. Assim, o consumidor final teria de suportar todo o custo, mesmo que este resultasse de ineficincia do sistema produtivo.

dentificao e anlise do fluxo de valor para cada produe definir a sequncia de atividades e processos envolvidos na cadeia de valor e, consequentemente,

que no acrescentam valor ao produto.

stabelecimento de um fluxo contnuo de valor. Aps estar identificada a cadeia de os desperdcios, a organizao deve criar um fluxo contnuo, o qual caraterizado pela

capacidade de produzir somente o que necessrio para o momento. Segundo Melton (2005), a falta de fluxo contnuo de valor nos processos de produo a principal responsvel pelos enormes existentes em armazm e ao longo da linha de produo, responsveis pelo consumo de capital

iente puxe o produto, atravs da implementao do sistema sistema de produo procura deixar o cliente liderar os processos, i.e. permite produzir somente quando efetuado o pedido pelo cliente. Assim, esta a nica forma de produzir apenas quando necessrio, pois apenas produzido o que o cliente realmente deseja.

Procura pela perfeio. Aps a aplicao e sustentao dos princpios referidos anteriormente, a organizao deve procurar constantemente a inovao e a melhoria contnua, e consequentemente a perfeio nos processos de eliminao dos desperdcios e na criao de valor. Desta forma, s as atividades que acrescentam valor devem estar presentes nos processos.

Figura 2.3: Princpios do paradigma Lean.

Valor

Cadeia de valor

Fluxo contnuo

Sistema Pull

Perfeio

Reviso bibliogrfica

era adicionada a margem de lucro pretendida. Assim, o consumidor final teria de suportar todo o

dentificao e anlise do fluxo de valor para cada produto. Deve-se analisar e definir a sequncia de atividades e processos envolvidos na cadeia de valor e, consequentemente,

ntificada a cadeia de , o qual caraterizado pela

Segundo Melton (2005), a falta de fluxo contnuo de valor nos processos de produo a principal responsvel pelos enormes stocks existentes em armazm e ao longo da linha de produo, responsveis pelo consumo de capital

iente puxe o produto, atravs da implementao do sistema Pull. Este sistema de produo procura deixar o cliente liderar os processos, i.e. permite produzir somente quando efetuado o pedido pelo cliente. Assim, esta a nica forma de produzir apenas o necessrio,

Procura pela perfeio. Aps a aplicao e sustentao dos princpios referidos a melhoria contnua, e

consequentemente a perfeio nos processos de eliminao dos desperdcios e na criao de valor. Desta forma, s as atividades que acrescentam valor devem estar presentes nos processos.

Tendo em conta os princpios referidosda criao de valor atravs da reduo do desperdcio, ou seja, criar mais valor com menos recursos. Uma organizao Lean compreende o que definio, foca-se nos processos chave para aumentperfeito de criao de valor para o cliente, procurando continuamente (Marchwinski et al., 2008).

De acordo com Monden (1998), ser classificada em trs categorias: trabalho casual, trabalho de valor acrescentado e despetrabalho casual consiste em atividades que no acrescentam valor ano sistema de produo, como por exemplo os controlos de qualidade. acrescentado consistem em todas as atividades que adicionam valor ao produto. O desperdcio trade qualquer atividade no necessria

Em muitos casos, mais de 95% do tempo de um operrio na fbrica no est a ser utilizado para acrescentar valor ao produto. Relativamente ao material em curso de fabrico, maispassado em armazm espera de ser transportado, processado ou inspecionado. mquina pode estar a produzir artigos desnecessrios ou defeituosos, avariada ou a precisar de manuteno (Suzaki, 2010). Segundo Liker (200pode representar at 95% do seu tempo total, sendo que, tradicionalmente, as organizaes tendem a orientar o seu esforo para tentar aumentar a produtividade nas zonas que j acrescentam valor aos produtos, em vez de eliminar as atividades que no o fazem.valor e desperdcio est representado na figura 2.4.

Figura 2.4: Atividades que acrescentam valor e desperdcio (adaptado de Suzaki, 2010).


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referidos, o principal objetivo do paradigma de gesto da criao de valor atravs da reduo do desperdcio, ou seja, criar mais valor com menos recursos.

compreende o que constitui valor para o cliente, sendo que, a partir dessa se nos processos chave para aument-lo. O objetivo final ser a criao

perfeito de criao de valor para o cliente, procurando continuamente a melhoria

den (1998), referido por Chen et al. (2010), qualquer atividade numa fbrica pode ser classificada em trs categorias: trabalho casual, trabalho de valor acrescentado e despe

atividades que no acrescentam valor ao produto mas que so necessriano sistema de produo, como por exemplo os controlos de qualidade. As tarefas acrescentado consistem em todas as atividades que adicionam valor ao produto. O desperdcio trade qualquer atividade no necessria, que no acrescenta valor ao produto.

Em muitos casos, mais de 95% do tempo de um operrio na fbrica no est a ser utilizado para acrescentar valor ao produto. Relativamente ao material em curso de fabrico, maispassado em armazm espera de ser transportado, processado ou inspecionado. mquina pode estar a produzir artigos desnecessrios ou defeituosos, avariada ou a precisar de manuteno (Suzaki, 2010). Segundo Liker (2004), num qualquer processo genrico, o desperdcio pode representar at 95% do seu tempo total, sendo que, tradicionalmente, as organizaes tendem a orientar o seu esforo para tentar aumentar a produtividade nas zonas que j acrescentam valor aos

, em vez de eliminar as atividades que no o fazem. Este rcio de tarefas que acrescentam valor e desperdcio est representado na figura 2.4.

: Atividades que acrescentam valor e desperdcio (adaptado de Suzaki, 2010).

5%

95%

Valor

Desperdcio

Reviso bibliogrfica

de gesto Lean o aumento da criao de valor atravs da reduo do desperdcio, ou seja, criar mais valor com menos recursos.

valor para o cliente, sendo que, a partir dessa lo. O objetivo final ser a criao de um processo

a melhoria do mesmo

qualquer atividade numa fbrica pode ser classificada em trs categorias: trabalho casual, trabalho de valor acrescentado e desperdcio. O

o produto mas que so necessrias As tarefas de valor

acrescentado consistem em todas as atividades que adicionam valor ao produto. O desperdcio trata-se

Em muitos casos, mais de 95% do tempo de um operrio na fbrica no est a ser utilizado para acrescentar valor ao produto. Relativamente ao material em curso de fabrico, mais de 95% do tempo passado em armazm espera de ser transportado, processado ou inspecionado. Por outro lado, uma mquina pode estar a produzir artigos desnecessrios ou defeituosos, avariada ou a precisar de

4), num qualquer processo genrico, o desperdcio pode representar at 95% do seu tempo total, sendo que, tradicionalmente, as organizaes tendem a orientar o seu esforo para tentar aumentar a produtividade nas zonas que j acrescentam valor aos

Este rcio de tarefas que acrescentam

: Atividades que acrescentam valor e desperdcio (adaptado de Suzaki, 2010).


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2.1.4 Tipos de desperdcio

Taiichi Ohno (1996) e Womack et al. (2007) referem que o desperdcio est inerente a qualquer atividade que consome recursos, adicionando custos e no gerando valor ao produto ou servio. Seguindo essa definio, os mesmos autores identificaram sete tipos de mudas:

Sobreproduo: A Toyota concluiu que este um dos piores desperdcios que normalmente existem nas fbricas. Este desperdcio ocorre quando o que produzido superior ao que encomendado pelo cliente. Isto implica um consumo desnecessrio de matrias-primas, uma ocupao dos meios de armazenamento e de transporte, um stock elevado e a respetiva mo-de-obra para o controlar. Segundo Suzaki (2010), quando o mercado est em ascenso, este desperdcio pode no ser relevante. No entanto, quando esta procura abranda, os efeitos deste desperdcio agravam-se e muitas vezes as organizaes encontram problemas por terem stock adicional de mercadoria no vendida.

Stocks: Existncia de materiais, peas e produtos em excesso, relativamente s necessidades do processo ou do cliente, interno ou externo. Este tipo de desperdcio requer mais manuseamento, espao, pessoas, papelada, entre outros. Suzaki (2010) refere que quando se comea a reduzir o nvel de stock surgem outros problemas, estando alguns exemplos representados na figura 2.5, que precisam de ser resolvidos antes de continuar com essa reduo.

Figura 2.5: Problemas encobertos pelo desperdcio de stock (fonte: Suzaki, 2010, p.38).

Transporte desnecessrio: Este desperdcio passa pela existncia de movimento de produtos que no acrescenta valor, implicando duplo ou triplo manuseamento dos materiais. Este tipo de desperdcio pode surgir como consequncia de um mau planeamento de layouts, que resulta em movimentaes de materiais mais do que o necessrio. O mltiplo manuseamento dos materiais pode


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ocorrer, por estes terem sido armazenados de forma desorganizada ou por estarem constantemente a mudar de local. Segundo Suzaki (2010), para eliminar este desperdcio, deve-se ter em considerao melhorias do layout, sincronizao de processos, meios de transporte, arrumao e organizao do posto de trabalho.

Tempo de espera: Trata-se do perodo em que o material, pessoas, equipamento ou informao no esto disponveis, quando necessrios. As principais causas deste tipo de desperdcio passam por avarias de equipamentos, retrabalho das peas, mudanas de ferramentas de trabalho, atrasos ou falta de materiais e de mo-de-obra, interrupes de sequncias de operaes, gargalos de produo e ineficincia do layout.

Sobreprocessamento: O prprio processo em si pode ser uma fonte de problemas, resultando em desperdcio desnecessrio. O processamento em excesso significa a existncia, no processo de produo, de esforos que no acrescentam valor a um produto ou servio. Este tipo de desperdcio surge maioritariamente quando existe uma definio inadequada dos requisitos dos clientes ou um fraco esclarecimento relativamente s instrues de trabalho.

Movimentos desnecessrios: Este tipo de desperdcio est associado a todo o tipo de movimentos de pessoas que no acrescenta valor ao produto. Este desperdcio deve-se principalmente falta de organizao de trabalho, incorreta disposio dos equipamentos ou ferramentas de trabalho e utilizao de prticas de trabalho incorretas. Segundo Suzaki (2010), algo que no deve ser esquecido que movimento no necessariamente igual a trabalho. Um operrio consegue manter-se ocupado durante trs horas procura de ferramentas por toda a fbrica sem acrescentar um nico cntimo de valor ao produto. Em vez disso, adicionou trs horas do seu salrio ao custo do produto e trs horas ao lead time do produto antes de este ser entregue ao cliente.

Defeitos: Os defeitos esto relacionados com erros ou falhas em produtos, que implique a sua rejeio ou necessidade de retrabalho. Este tipo de defeito surge como resultado de problemas internos de qualidade. Segundo Suzaki (2010), quando acontecem defeitos num posto, os operrios dos postos seguintes tm desperdcios de espera, acrescentando custo e lead time ao produto. A situao mais grave quando os clientes encontram defeitos depois da entrega do produto, o que leva a custos com garantias e entregas adicionais, podendo-se mesmo perder negcios futuros com o cliente e quota de mercado. Para eliminar este tipo de desperdcio, deve ser desenvolvido um sistema que permita a identificao dos defeitos e das condies que os podem originar, de modo a que qualquer pessoa consiga tomar uma ao corretiva imediata.

Moreira et al. (2010) sintetizam os 7 desperdcios e os efeitos da sua existncia atravs de um diagrama de Ishikawa, o qual est representado na figura 2.6. Neste diagrama, os efeitos esto


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representados do lado direito do diagrama, sendo as suas causas (associadas a cada desperdcio) discriminadas do lado esquerdo do diagrama. Adicionalmente, Liker (2004) ainda considera um oitavo tipo de desperdcio, no sendo, no entanto, facilmente quantificvel e a sua inexistncia no resulta em impactos negativos para a organizao: o no aproveitamento da criatividade dos operadores.

Figura 2.6: Diagrama de Ishikawa representativo dos 7 desperdcios e seus efeitos (fonte: Moreira et al., 2010).

Tendo em conta que o objetivo da melhoria contnua identificar e reduzir, continuamente, a quantidade de desperdcios num sistema, importante identificar e distinguir os desperdcios do trabalho casual e das atividades de valor acrescentado. Aps identificar o desperdcio, o passo seguinte determinar como reduzi-lo. Uma maneira de o fazer atravs do Kaizen, cujo objetivo envolver todos os trabalhadores na filosofia da empresa, de modo a que se originem ideias de pequenas melhorias que se podero efetuar. importante perceber que uma srie de pequenas e estratgicas melhorias podem rapidamente implicar aumentos na eficincia do sistema produtivo (Bodek, 2002, referido por Chen et al., 2010).

Com a eliminao dos desperdcios ao longo do fluxo de valor, so criados processos que necessitam de menos recursos humanos, menos espao, menos capital e menos tempo para fazer produtos a um custo muito inferior e com menos defeitos, quando comparados com os sistemas tradicionais de negcio. As empresas adquirem a capacidade de resposta s mudanas das exigncias dos clientes, com um elevado nvel de qualidade, baixo custo e com tempos muito reduzidos de mudana. Para alm disso, a gesto da informao tambm se torna mais simples e eficaz (Marchwinski et al., 2008).


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2.1.5. Benefcios do paradigma Lean

Inmeros estudos de caso tm demonstrado os benefcios passveis de se obter com a implementao do paradigma Lean nos sistemas produtivos das empresas. Um estudo, protagonizado por Alves et al. (2011), sintetizou os benefcios obtidos atravs da aplicao de 41 projetos diferentes relacionados com o paradigma Lean, em 18 empresas em Portugal. Os vrios benefcios obtidos foram:

Reduo dos tempos de setup das mquinas (27% - 90%);

Simplificao do fluxo de materiais, maior transparncia do processo e maior facilidade de controlo do mesmo;

Maior flexibilidade de produo;

Reduo de espao necessrio para trabalho;

Eliminao de turnos de trabalho e reduo do nmero de trabalhadores;

Reduo de desperdcios relacionados com movimentos e transportes desnecessrios;

Reduo de tamanho de lotes;

Aumento do desempenho das mquinas;

Reduo do WIP (18% - 84%);

Aumento da produtividade (20% - 30%);

Reduo do stock de produtos acabados e de produtos em vias de fabrico;

Reduo dos tempos de ciclo dos processos e dos prazos de entrega ao cliente;

Reduo do esforo humano;

Nivelamento da produo;

Reduo de custos;

Reduo da necessidade de retrabalho e aumento de qualidade;

Para alm dos benefcios referidos, Womack e Jones (2003) ainda destacam:

Maior preciso nas previses dos pedidos de produo;

Reduo do tempo de resposta a alteraes de engenharia e a variaes de mercado;

Maior envolvimento, motivao e participao dos colaboradores nos processos;

Capacidade para identificar os problemas e trat

De uma maneira mais simplista e objetiva, Meltoda aplicao do paradigma Lean

Menos desperdcio nos processos;

Menor lead time do produto;

Menos erros ocorridos na produo e menor necessidade de retrabalho;

Benefcios financeiros;

Aumento da compreenso e clareza dos processos;

Menos stock.

Figura 2.7: Benefcios da aplicao de

Aumento da clareza dos processos

Menos


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o de resposta a alteraes de engenharia e a variaes de mercado;


Capacidade para identificar os problemas e trat-los mais cedo.

De uma maneira mais simplista e objetiva, Melton (2005) destaca 5 principais benefcios, resuLean nas organizaes:

Menos desperdcio nos processos;

do produto;

Menos erros ocorridos na produo e menor necessidade de retrabalho;

Aumento da compreenso e clareza dos processos;

: Benefcios da aplicao de Lean (adaptado de Melton, 2005)

Benefcios do Lean

Menos desperdcio

nos processos

Menor lead time

Menos retrabalho

Benefcios financeiros

Aumento da clareza dos processos

Menos stock

Reviso bibliogrfica

o de resposta a alteraes de engenharia e a variaes de mercado;


principais benefcios, resultantes

(adaptado de Melton, 2005).


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2.1.6. Obstculos implementao do paradigma Lean

Embora haja uma divulgao alargada acerca do paradigma Lean e dos seus benefcios, so muitas as empresas que no a implementam (Maia et al., 2011). Segundo um estudo protagonizado por Silva et al. (2010), as principais razes para esta no implementao so:

Desconhecimento das empresas acerca deste modelo organizacional e de como o implementar;

Falta de conhecimento e de compreenso sobre os princpios Lean;

Falta de apoio da gesto de topo;

Desconhecimento dos benefcios trazidos por este modelo ou no sabem como os quantificar;

Considerao da existncia de custos de investimento.

Segundo Melton (2004), os dois maiores obstculos relacionados com a implementao do paradigma Lean na produo so a perceo de falta de benefcios tangveis e a ideia de que a maior parte dos processos j so suficientemente eficientes. No entanto, ambas as assunes podem ser contrariadas. O mesmo autor refere que a implementao do paradigma Lean poder resultar em melhorias significativas nos resultados financeiros de uma empresa, contrariando o primeiro obstculo referido. Para alm disso, a perceo de que um processo j suficientemente eficiente pode ser uma grande iluso, pois a aplicao do paradigma Lean permite a reviso da cadeia de abastecimento como um todo e a posio do processo em questo dentro da mesma. Isto revela, na maior parte das vezes, grandes gargalos de produo e bastantes ineficincias. Melton (2005) sugere ainda a principal fora resistiva implementao do paradigma Lean, que deve ser contrariada e superada: a resistncia mudana.

Em suma, os obstculos implementao do paradigma Lean esto representados na tabela 2.3.

Tabela 2.3: Obstculos implementao do paradigma Lean. Fonte Obstculos identificados

Silva et al. (2010)

- Desconhecimento das empresas acerca do modelo organizacional, de como o implementar e dos benefcios que podem advir do mesmo; - Falta de conhecimento sobre os princpios Lean; - Falta de apoio da gesto de topo; - Considerao da existncia de custos de investimento.

Melton (2004) - Perceo de falta de benefcios tangveis; - Considerao baseada na impossibilidade de aumentar a eficincia dos processos.

Melton (2005) - Resistncia mudana.


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2.1.7. Como implementar o pensamento Lean

Segundo Melton (2005), o processo de implementao do paradigma Lean pode ser sucinto nas seguintes fases:

1. Documentar e registar o desempenho atual do processo;

2. Definir o valor e depois eliminar o desperdcio, associado a esse processo;

3. Identificar efeitos indesejados e determinar as suas causas, de modo a identificar o problema principal;

4. Resolver o problema e redesenhar o processo;

5. Testar e demonstrar que o valor e o seu fluxo para o cliente ganharam relevncia, comparativamente com o registado antes da implementao.

Para suportar cada passo referido anteriormente, Melton (2005) refere que existem vrias ferramentas que permitem auxiliar a implementao dos princpios Lean numa organizao, as quais so descritas no subcaptulo seguinte.

A implementao da Produo Lean um processo complexo. A adoo das suas tcnicas e ferramentas no condio suficiente para obter os resultados espectveis, pois o objetivo criar condies para o fortalecimento de uma nova mentalidade entre o pessoal da empresa e exportar essa mentalidade para as entidades com quem se relaciona. Nesse sentido, a Produo Lean, influencia as vertentes organizacionais das empresas, sendo de realar os aspetos motivacionais que uma gesto estratgica dos recursos humanos possa proporcionar. A organizao de equipas, a sua gesto e a procura de lderes podero ser determinantes na obteno de uma fora de trabalho flexvel e multifuncional. Para alm disso, a seleo, treino e desenvolvimento do pessoal e da tecnologia, suscitam a necessidade de avaliar o trabalho realizado e gerir continuamente o desempenho (Worley & Doolen, 2006).

2.2. Ferramentas e metodologias do paradigma Lean

A implementao do paradigma Lean poder passar pela utilizao de vrias tcnicas e metodologias, o que deve ser feito de um modo coordenado e estruturado (Hunter, 2004). Devem ser sempre obedecidos os princpios fundamentais do paradigma, j mencionados, podendo as metodologias ser


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agrupadas nas seguintes principais categorias: fluxo de produo; organizao e cultura; controlo de processo; mtricas e logstica (Feld, 2000).

O pensamento Lean, mais do que as suas diretrizes de mudana de paradigmas e mentalidade, fornece uma grande panplia de ferramentas e metodologias, sendo algumas apresentadas nesta seco (Melton, 2005; Suzaki, 2010; Alves et al., 2011):

Value Stream Mapping (VSM);

Metodologia 5S;

Single Minute Exchange of Die (SMED);

Spaghetti Diagram;

Overall Equipment Effectiveness (OEE);

Kanban;

Configurao de layouts;

Tcnica dos 5 Porqus (5 Whys);

Total Productive Maintenance (TPM);

Total Quality Management;

Fluxo One Piece;

Continuous Improvement Process;

Poka-yoke;

Heijunka (Produo nivelada);

Padronizao de tarefas (Standard Work);

Andon Gesto visual;

A3;

Brainstorming;

Cakmakci (2009) sugere uma estrutura de classificao de algumas ferramentas e metodologias, representada na figura 2.8.

Figura 2.8: Classificao de algumas ferramentas

Na aplicao de uma ao de melhoria, existem diversas ferramentas e metodologias como as referidas anteriormente. Como cada caso diferente, a determinao de quais ferramentas e metodologias a utilizar faz parte da deciso da administrao de topo, dependendo dos objetivos que se pretendem atingir e dos problemas existentes em cada caso (Chendissertao, apenas vo ser estudadas e exploradas as ferramentas e relevantes para o estudo de caso realizado.

2.2.1. Kaizen

Kaizen um termo japons que significa melhoria contnua (ferramenta Kaizen baseada nos fundamentos de anlises cientficas, ou seja, os elementos do processo devem ser analisados com o intuito de se compreender o seu funcionamento, de modo a descobrir oportunidades de melhoriaLean, sendo sobre ela que devem atuar todas as ferramentas e metodologias Press, 2002).

Segundo Ohno (1996), para o criador do termo mentalidade no local de trabalho, imcontnua de oportunidades de melhoria, na sua anlise e implementao imediata em toda a

Ferramentas de anlise e melhoria

- Value Strem Mapping (Corrente e Futuro);

- Total Productive Maintenance (Overall Equipment Efficiency);

- Balanceamento de linhas


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Cakmakci (2009) sugere uma estrutura de classificao de algumas ferramentas e metodologias,

: Classificao de algumas ferramentas Lean (adaptado de Cakmakci, 2009)

de melhoria, existem diversas ferramentas e metodologias como as referidas anteriormente. Como cada caso diferente, a determinao de quais ferramentas e

utilizar faz parte da deciso da administrao de topo, dependendo dos objetivos que se pretendem atingir e dos problemas existentes em cada caso (Chen et al., 2010). Nesse sentido, nesta

apenas vo ser estudadas e exploradas as ferramentas e metodologias relevantes para o estudo de caso realizado.

um termo japons que significa melhoria contnua (Kai mudana; zen baseada nos fundamentos de anlises cientficas, ou seja, os elementos do

devem ser analisados com o intuito de se compreender o seu funcionamento, de modo a descobrir oportunidades de melhoria. Este tipo de mentalidade considerado a base de

, sendo sobre ela que devem atuar todas as ferramentas e metodologias Lean

), para o criador do termo Kaizen, Masaaki Imai, quando aplicada esta mentalidade no local de trabalho, implementa-se uma metodologia baseada na identificao contnua de oportunidades de melhoria, na sua anlise e implementao imediata em toda a

Para operaes funcionais- Sistema Kanban;

- Every Part Every Interval;- Fluxo One Piece;

- Linhas de produo em U;- Pokayoke ( Prova de erros);

- Andon;- SMED;- Jidoka. Para gesto das atividades

dirias- Planeamento visvel;

- Ciclo Plan-Planeamento das equipas

-

Ferramentas de anlise e

Value Strem Mapping

Total Productive Maintenance (Overall Equipment Efficiency);

Balanceamento de linhas;Cultura Lean

Reviso bibliogrfica

Cakmakci (2009) sugere uma estrutura de classificao de algumas ferramentas e metodologias,

(adaptado de Cakmakci, 2009).

de melhoria, existem diversas ferramentas e metodologias Lean disponveis, como as referidas anteriormente. Como cada caso diferente, a determinao de quais ferramentas e

utilizar faz parte da deciso da administrao de topo, dependendo dos objetivos que , 2010). Nesse sentido, nesta

metodologias utilizadas e

mudana; zen fazer melhor). A baseada nos fundamentos de anlises cientficas, ou seja, os elementos do

devem ser analisados com o intuito de se compreender o seu funcionamento, de modo a . Este tipo de mentalidade considerado a base de toda a filosofia

Lean (The Productivity

, Masaaki Imai, quando aplicada esta se uma metodologia baseada na identificao

contnua de oportunidades de melhoria, na sua anlise e implementao imediata em toda a

Para gesto das atividades dirias

Planeamento visvel;Plan-Do-Check-Act;

Planeamento das equipas;- 5S.


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organizao. Esta metodologia envolve todos os processos de produo e administrativos, assim como todos os colaboradores de uma organizao.

Para Tripp (2010), uma cultura organizacional que implique o estudo e a procura constante de um indivduo por oportunidades de melhoria uma excelente maneira de promover a aprendizagem, o desenvolvimento de competncias e a melhoria de processos.

Segundo Mika (2006), deve-se elaborar um evento Kaizen sempre que identificada uma rea com problema. No Kaizen devem estar envolvidos todos os elementos da organizao, desde os colaboradores administrao da empresa, adicionando um elemento externo seco, de modo a oferecer uma viso mais crtica sobre o processo. Cada evento Kaizen deve conduzir a respostas/solues para o problema identificado, definindo-se um programa de implementao de melhoria, sendo sempre nomeado um responsvel pelo processo. Mika (2006) ainda refere que o Kaizen uma promessa de mudana, visando sempre um estado futuro melhorado, onde a constante insatisfao e busca por melhorias se consideram fundamentais.

Arajo e Rentes (2006) identificam dois tipos de Kaizen:

Kaizen de fluxo: incide no fluxo de valor, dirigido ao cliente;

Kaizen de processo: incide em processos individuais, dirigido s equipas de trabalho e lderes.

Resumidamente, Kaizen consiste na mentalidade de suporte de todo o paradigma Lean, tratando-se de esforos de melhoria contnua, executados por todos, procurando a eliminao constante de desperdcios. A sua aplicao baseia-se na identificao de eventos Kaizen, os quais se definem pela identificao de oportunidades de melhoria e respetiva implementao das melhorias possveis, utilizando mtodos ou ferramentas de produo Lean, numa rea em particular (Arajo & Rentes, 2006).

2.2.2. Value Stream Mapping

Uma das ferramentas essenciais para se atingir os objetivos delineados pela Produo Lean o Value Stream Mapping (VSM), ou Mapeamento do Fluxo de Valor, sendo o seu principal objetivo a realizao de um diagnstico acerca do fluxo de valor existente numa organizao. Atravs deste diagnstico, possvel verificar a existncia de desperdcio, sendo posteriormente adotadas medidas para a sua eliminao. O estudo realizado a um produto, desde a forma de matria-prima at ao produto acabado, identificando a relao entre o fluxo de material e o fluxo de informao ao longo de toda a produo (Rother & Shook, 2009).


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Segundo Womack e Jones (2003), o VSM uma ferramenta simples e eficaz, onde so mapeados todos os processos utilizados para produzir e enviar o produto, quer sejam processos de valor acrescentado ou no acrescentado, de modo a facilitar a identificao do desperdcio e dos processos que so essenciais para a adio de valor ao produto. Rother e Shook (2009) referem que o VSM bastante til no processo de visualizao do fluxo de valor atual de um processo de produo de uma organizao e consequente definio do fluxo de valor futuro.

O funcionamento do VSM resume-se recolha de dados, com uma posterior anlise destes e propostas de melhorias. O estudo relativo ao mapeamento inclui uma panplia de informaes importantes, inclusive sobre as procuras dos clientes, os fornecimentos de matria-prima, a organizao dos processos produtivos, tempos de ciclo, tempos de setup de mquinas, stocks, nmero de pessoas envolvidas e formas de transporte. A partir destes dados, concebe-se o mapa do estado atual. A partir deste, utilizam-se os princpios e as prticas do paradigma Lean para se trabalhar com o objetivo de melhorar o fluxo de materiais e informao. As propostas de melhoria so tambm desenhadas, realizando-se o VSM futuro, onde podem estar includas propostas relacionadas com, por exemplo, alteraes na organizao da produo, criao de clulas de produo e acordos com fornecedores para alteraes nos abastecimentos de matria-prima (Lima & Zawislak, 2003). Todo este ciclo de procedimentos resumido na figura 2.9.

Figura 2.9: Fluxo da melhoria contnua atravs do VSM (adaptado de Rother & Shook, 2009).

Rother e Shook (2009) definem quatro etapas a seguir, para a aplicao desta ferramenta num contexto prtico, as quais esto representadas na figura 2.10. Sucintamente, aps a seleo do(s) produto(s) sobre o(s) qual(is) o mapeamento vai incidir, deve-se registar o fluxo de valor atual, incluindo todas as etapas, atrasos e fluxos de materiais e informao. Aps o mapeamento atual estar completo, devem-se definir as oportunidades de melhoria, seguindo os princpios Lean e procurando eliminar os 7 tipos de desperdcio identificados no paradigma Lean. A partir da, deve-se definir o mapeamento futuro, o qual deve refletir o fluxo de valor com as melhorias definidas que se pretendem implementar. Por fim, deve-se desenvolver um plano de trabalhos, que incidir sobre as aes de melhoria identificadas e como implement-las.

Mapa futuro

Melhoria contnua

Mapa atual


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Figura 2.10: Sequncia de etapas de aplicao do VSM (adaptado de Rother & Shook, 2009).

Em suma, de acordo com Chen et al. (2010), o VSM consiste simplesmente na representao da informao sobre o fluxo de valor para um mapa, o qual representa o estado atual e o estado futuro do sistema de produo. Neste contexto, o VSM atual representa os fluxos de material e de informao atuais, ao longo de todo o sistema de produo atual. Por outro lado, o VSM futuro representa o estado ideal do sistema de produo.

Ohno (1996) defende a importncia dos dados quantitativos representados no VSM, pois ser a partir dos valores recolhidos que sero tomadas decises em prol da melhoria do fluxo de valor. Nesse sentido, conveniente a definio de alguns termos, que representam dados que podem ser relevantes:

Takt time: Segundo Alvarez e Antunes (2001), o conceito de takt time algo controverso, sendo, no entanto, fundamental para a prtica do paradigma Lean. Referido pelos mesmos autores, Monden (2012) afirma que o tempo de ciclo consiste no tempo em que uma unidade deve ser produzida, sendo dado pela razo entre o tempo efetivo de operao diria e a quantidade diria necessria de produo. No entanto, Ohno (1996) utiliza o mesmo conceito para definir o takt time, o qual dado pela diviso do tempo dirio de operao pelo nmero de peas requeridas por dia. Alvarez e Antunes (2001) ainda referem Iwayama (1997), que afirma que o takt time o tempo destinado produo de uma pea ou de um produto em uma clula ou linha de produo, sendo esse tempo determinado e no efetivo.

Alvarez e Antunes (2001), que realizaram um estudo centrado na controvrsia gerada por este conceito, concluram que a melhor definio para takt-time consiste no ritmo de produo necessrio para atender um determinado nvel considerado de procura, tendo em conta as restries de capacidade da linha ou clula de produo. Por outras palavras, trata-se do tempo que rege o fluxo dos materiais numa linha ou clula de produo, em que a cada intervalo definido pelo takt-time, uma unidade deve ser produzida. Deste modo, o takt time dirio dado pela diviso entre o tempo dirio disponvel para

Seleo do tipo de produto ou

famlia de produtos a mapear.

Construo do mapa

representativo do fluxo de valor

atual.

Construo do mapa

representativo do fluxo de valor

futuro

Definio de um plano de trabalhos, que visa a

implementao das melhorias identificadas

trabalho e a procura diria, tratandoprocura diria.

Tempo de ciclo: Considerandoem funo de dois elementos: os tempos unitrios de processamento em cada posto de trabalho e o nmero de trabalhadores. Genericamente, para uma mquina ou equipamento, o tempo de ciclo consiste no tempo necessrio para a execuincio da produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo, em condies de abastecimento constante (Alvarez & Antunes, 2001).

Alvarez e Antunes (2001) realam que o ciclo no est vinculado aoprocessamento de um produto na linha de produo, pois, se assim fosse, o tempo de ciclo seria dado pelo somatrio dos tempos de operaes executadas em cada posto de trabalho. No sendo assim, o tempo de ciclo da linha d

domingues_2013

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