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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MATRIZ SWOT COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

ESTRATEGICA DE VENDAS

Vinícios Lacerda Carriço

ORIENTADOR: Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Vendas. Por: Vinícios Lacerda Carriço

MATRIZ SWOT COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

ESTRATEGICA DE VENDAS

Rio de Janeiro 2016

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AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos de turma e familiares que me

deram força para concluir mais esta etapa.

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DEDICATÓRIA

Dedico a minha mãe, filhas e esposa.

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RESUMO

Este estudo possibilitou entender que hoje, no mundo coorporativo

as empresas precisam ter um forte conhecimento dos ambientes interno e

externo da empresa. O conceito utilizado como gestão estratégica para apontar

esta importância foi a Matriz SWOT, que tem como base a análise do ambiente

interno e ambiente externo de uma organização. A análise ambiente interno,

que é dividido em duas partes: Fraqueza e Fortaleza, vai permitir que a

empresa busque um posicionamento frente à fraqueza, sabendo onde é

necessário a busca da melhoria, mediante várias medidas e ações, e na

fortaleza que são destacados o que a empresa tem de melhor, serve como

diferencial competitivo frente aos concorrentes. Quando analisamos o ambiente

externo é dividido em duas partes: as ameaças e as oportunidades, que são

expostas pelo mercado o qual a organização pertence. Sendo verificado nas

ameaças abertura para os concorrentes, os quais podem se posicionar

ganhando mercado, sendo assim necessário se proteger para não perder

mercado para a concorrência, e nos casos da oportunidade canalizar todo o

seu potencial para as oportunidades oferecidas com o objetivo de conquistar

cada vez mais mercado do concorrente. Considerando-se que a Matriz SWOT,

sendo utilizado como instrumento da gestão estratégica, orientam as empresas

de forma assertiva e factível a ter penetração de mercado, logo possibilitando

obter sucesso no seguimento que atua e longa permanência, o presente estudo

expressou a importância de usar ferramentas de estratégia no intuito de tornar

as empresas cada vez mais preparadas para um mercado competitivo.

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METODOLOGIA

Na condução da investigação, foi adotada a metodologia exploratória

pelo objetivo de expandir as informações sobre o tema central do estudo. De

início, partiu-se para uma pesquisa de natureza bibliográfica, para o

embasamento teórico das questões de estudo contribuindo para a fase da

coleta de informações. Neste momento, foram adotados, como marco teórico

referencial os seguintes autores: Eliezer Arantes da Costa com o seu livro,

Gestão Estratégica, 2012, que vai contribuir principalmente mostrando que a

organização precisa de um propósito a ser alcançado no futuro, a sua vontade

e seu desejo de ser e agir baseando na visão, missão, abrangência, princípios

e valores e com Thomas S. Bateman e Scott A. Snell com o livro:

Administração Novo Cenário Competitivo, 2012, que tem informações que vai

me contribuir possibilitando mostrar que o Planejamento Estratégico e a

Administração se integram em um processo único.

Ainda em termos de marco referencial foram procurados mais

autores para embasar a importância do objetivo, que são Idalberto Chiavenato

no livro Introdução à Teoria Geral da Administração, 2004, diz que “Os

objetivos são os valores visados ou o resultado desejado pela organização”.

Mas vai me contribuir mostrando que os objetivos formam base do

planejamento e o Autor Alexandre Luzzi Las Casas, 2010, possibilitando

mostrar que os objetivos podem ser fragmentados em metas, sendo assim

melhorando a monitoração e o controle em um tempo mais curto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A Importância da Estratégia 10

CAPÍTULO II

Análise SWOT 19

CAPÍTULO III

A Formulação da Estratégia de Vendas 30

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA 43

ÍNDICE 44

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INTRODUÇÃO

Nas bases de investigação inicial, percebe-se que existem várias

ferramentas de análise dentro da Gestão Estratégica, com a finalidade de nutrir

as organizações de informações e assim possibilitando ser definido um

posicionamento e um planejamento assertivo da empresa para manter ou

conquistar um mercado.

Entre todos os instrumentos de análise, foi escolhido a Matriz Swot

que possibilita fazer uma análise dos ambientes internos, que faz um

levantamento das fraquezas e fortalezas, e do ambiente externo que torna mais

perceptível as oportunidades e as ameaças. No entanto são observadas que

muitas empresas hoje utilizam este instrumento para facilitar o planejamento de

sua estratégia, mediante este posicionamento são muito bem sucedida no seu

segmento. E outras empresas que se tornam resistente no levantamento

minucioso acabam perdendo mercado e ficando em posição delicada, podendo

até mesmo não fazer parte do mercado, pois acaba atuando com força de

forma dispersa e não no foco. Tal prática que vem sendo observada que foi

responsável pela formulação da seguinte questão-problema: Mediante um

mercado cada vez mais competitivo, como uma organização pode, de forma

assertiva, elaborar uma estratégia que possibilita se fortalecer internamente,

ser competitivo e atender as necessidades do mercado?

As leituras iniciais sobre esse tema geraram a hipótese que está na

base dessa investigação: A importância dos instrumentos de análise

estratégica, como a Matriz SWOT facilita nutrir as empresas de informações

para se planejar estrategicamente e os benefícios de estar bem preparado num

mercado competitivo.

Esta situação despertou o interesse por um estudo que pudesse

apontar algumas possíveis respostas dentro do quadro apresentado. Por isto, o

objetivo geral desta investigação é: Compreender o que é Matriz Swot como

instrumento estratégico.

Na busca de alcançar esse objetivo, foram definidos, como objetivos

específicos de estudo: Apontar benefícios da Matriz Swot na estratégia de

venda.

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Ao final deste estudo, espera-se ter respondido às seguintes

questões: O que é gestão estratégica? O que é Matriz SWOT? Quais

benefícios da Matriz SWOT? Qual a importância das organizações estarem

preparadas para o mercado competitivo?

A gestão estratégica é um processo de transformação voltado para o

futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administração da

entidade, com a colaboração da média gerência, dos supervisores e demais

colaboradores. Mediante este posicionamento tornasse importante converter

este método de análise SWOT, que possibilitam fazer uma avaliação mais

precisa e assertiva, em ferramentas que possam traçar futuros objetivos.

10

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA

Um mercado mundial é consequência do primado unificador da

tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso

que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser

pensados em escala mundial, ficando o Estado - Nação em xeque e a

gravitação dos novos interesses pairando em torno de blocos econômicos.

As empresas, por seu lado, iram deparar com a necessidade de

competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gestão, novas filosofias

empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas. A

evolução do processo de planejamento estratégico está relacionada ao ritmo

acelerado das transformações que ocorrem em nosso ambiente.

As empresas vêm investindo na qualificação profissionais, em

pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca

de melhores resultados, com isto o mercado acaba ficando cada vez mais

competitivo. Já contando com os pontos anteriores as oscilações econômicas

acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas,

chegando a uma conclusão que o mundo dos negócios está instável.

Atualmente a maioria dos executivos tem uma mentalidade

imediatista, só conseguem visualizar o que vai acontecer em curto prazo,

dentro de um mês, e o que se passa no máximo dentro da organização.

Pessoas que enxergam muito bem de perto e à curto prazo, mas não tem a

menor ideia do que vai acontecer a médio e longo prazo, esta atitude é

chamada de miopia estratégica. É importante um executivo bem preparado que

saiba discernir duas mentalidades fundamentais para formação de uma

estratégia de sucesso que é a mentalidade operacional que se baseia nos fatos

cotidiano e nas demandas, onde possibilitara entender o seu horizonte

espacial, digamos em 12 meses, e a mentalidade estratégica onde irá

possibilitar uma visão do futuro, retirando mentalmente informações do

momento presente, projetando uma visão de cinco a dez anos a partir de um

futuro desejado.

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O período de mudança está cada vez menor, impondo que o tempo

de reação das empresas e das organizações diminui cada vez mais. Vendo por

um lado, tendências, mudanças de valores, novas tecnologias e grande

agentes do mercado ocorrem hoje com mais frequência, e com menor

horizonte de previsibilidade do que há uma e duas décadas. Já por outro lado

oportunidade e ameaças de longo amadurecimento aumenta cada vez mais. A

expectativa é que os dirigentes saibam discernir a diferença entre eles, pois os

dois aspectos são verdadeiros. Apenas bons profissionais e bem treinados

devem ser capazes de aceitá-los e saber como lidar com eles.

Alguém poderia fazer a seguinte pergunta: “Por que é de tal

importância essa visão distanciada do cotidiano? Não seria perda de tempo,

uma vez o dia a dia é tão repleto de demandas?” Embora podesse achar que a

resposta é tão simples, estes dois pontos são relevantes e conflitantes, fazem

parte do nosso mundo atual.

Mudanças de estilos de vida, demográfica, geopolíticas e novas

tecnologias tem bastante peso para que possa afetar positiva ou

negativamente os negócios ou atividades da organização. Podem acabar

gerando oportunidades de negócios a serem investidas ou ameaça que devem

ser blindadas em momentos futuros e locais distantes, e com isto demandar

ações imediatas com segurança.

Atualmente se presencia um ambiente de incerteza, onde para

alcançar a sobrevivência da organização está ligado a ter um objetivo bem

claro e um caminho traçado de possível sucesso para alcança-lo. Todos os

setores da organização podem ser beneficiadas com a implantação da

estratégia, seja marketing, finanças, recursos humanos e etc., com intuito de

alcançar o equilíbrio e a interação entre ambas. Pode-se dizer que a estratégia

não é o ponto decisivo de vitória ou derrota de uma empresa. A elaboração e a

aplicação adequada, baseada em análises fiéis e um objetivo coerente podem

levar uma organização a ter excelentes resultados.

A Gestão Estratégica passou a ter muitos benefícios reais, como a

formulação clara da visão e da missão da organização, consensual e

compartilhada pela alta direção, pela média gerência e por todos os

profissionais; a explicitação dos princípios e valores da empresa, facilitando o

12

envolvimento e o comprometimento de todos os colaboradores; clareza quanto

às grandes estratégias, resultando no maior alinhamento da alta e média

gerência; conhecimento das lacunas internas de capacitação que estão a exigir

ações imediatas para não comprometerem os resultados assumidos. Também

são benefícios os conjuntos estruturados de planos de ação, com cronogramas

rígidos, articulados de forma a representarem os esforços e investimentos

necessários para o aumento da competitividade e para crescimento ou

expansão no mercado; revisão cuidadosa e isenta dos segmentos de mercado

atuais da organização, principalmente dos mais antigos, visando

reestruturações do portfólio de produtos e serviços da empresa.

As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto

os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns

aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de

formação da estratégia são objetos de abordagens muito diversas que

assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o

seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e

situacional e isso dificulta uma definição de consenso.

Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de

estratégia?

Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há

aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava

que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o

que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são

obtidas”.

O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando,

inicialmente, “arte do general” , adquirindo, posteriormente, uma conotação

voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército

por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade

administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar

habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde,

no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades

empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo

global.

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Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir

exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio

de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido

a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto

empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de

estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”,

como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-

se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a

superioridade sobre o inimigo.

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um

conjunto de ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento

da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões

práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no

empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo

teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no

decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.

O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a

integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo

registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é

empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas,

metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado

de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um

curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu

ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma

organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e

empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns

aspectos é complementar e, noutros, divergente.

Michael E. Porter, um dos nomes mais importantes da administração

contemporânea, apresentou diversas contribuições ao pensamento em

administração estratégica, como a as três abordagens genéricas das quais

uma empresa deve fazer uso para superar as outras empresas em um setor

(liderança no custo total, diferenciação e enfoque) e, também a análise de

forças que dirigem a concorrência na indústria (poder de barganha de

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fornecedores, poder de barganha de compradores, pressão de produtos

substitutos, ameaça de novos entrantes e rivalidade entre empresas existentes)

O termo estratégia competitiva é frequentemente usado no lugar

de estratégia empresarial e vice-versa.

O termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa

decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de

seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável

O direcionamento estratégico possibilita selecionar as prioridades

em função da gravidade dos problemas enfrentados pela organização, para

isso há diferentes tipos de gestão estratégica: gestão da estratégia da

competitividade, gestão estratégica do portfólio, gestão da flexibilização e da

vulnerabilidade e gestão estratégica da capacitação.

A gestão da estratégia da competitividade diz respeito ao resultado,

positivo ou negativo, de um confronto da instituição em questão com seus

concorrentes, na disputa pela preferência do seu público alvo. Já gestão da

estratégica do portfólio é o conjunto das áreas estratégicas da entidade, atuais

e futuras na qual cada área estratégica é uma particular combinação de

produto ou serviço com um segmento de mercado ou de público alvo para a

qual a instituição decide formular uma estratégia específica.

Gestão da flexibilização e da vulnerabilidade compreende que a

sobrevivência das entidades pode estar ligada mais à sua flexibilidade e

agilidade para enfrentar desafios e ameaças do que ao seu porte, à sua

liquidez ou estabilidade ou ao seu poder e domínio. Por fim a Gestão

estratégica da capacitação entende-se como o grau de preparação e

adequação da empresa ou entidade para atender seu mercado, atual e futuro e

executar as ações estratégicas necessárias para o cumprimento de seu

propósito.

Este processo de gestão irá implementar o plano, objetivando a

obtenção dos melhores resultados, reavaliando e reformulando constantemente

todo o processo, conforme as exigências e mudanças nos contextos do

ambiente organizacional interno e externo, visando suprir o maior desafio da

gestão estratégica que é a efetividade prática no alcance dos objetivos

organizacionais. Como toda função de Gestão, é evidente a necessidade de

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uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento,

avaliação, ajuste e reajuste.

Gestão estratégica de empresas (em língua inglesa: strategic

enterprise management — SEM) é um termo que se refere às técnicas de

gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software)

concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto

nível.

Toda empresa que possui estratégia precisa ter uma missão e uma

visão. Com estratégia uma empresa atinge seus objetivos, antecipa seus

problemas, além de ter uma vida mais longa, diminuindo o risco de insucesso.

Há vários tipos de estratégias, tais como, redução de custo,

estabilidade,infração, parceria. Toda a empresa que possui estratégia tem que

ter uma "missão visão".

Gestão traz autonomia para um planejamento, administração de

uma empresa ou empreendimento, o profissional que atua como gestor é

esperado ter uma visão ampla ao seu redor em relação ao objetivo proposto

dentro de uma empresa, junto com essa função logo apresenta Estratégia para

poder desenvolver com habilidade com sucesso na missão que foi

apresentada.

Na área da saúde o Enfermeiro tem características dentro da

estratégia, a começar pela constante busca de conhecimento e atualização,

com a habilidade de Administrar, gerenciar, planejar e colocar em prática seus

conhecimentos adquiridos em cursos específicos, mostrando assim que tem

base para poder exercer a função para trabalhar em equipe sabendo usufruir

de recursos em um bem comum, entre a empresa (hospital) e a quem a

procura, uma das estratégias utilizada, é o atendimento humanizado ao cliente,

quem faz uso desse recurso já esta um passo a frente de outras instituições,

pois o cliente se mostrando satisfeito com atenção lhe prestada, volta a

procurar o serviço de atendimento em caso de necessidade retornando a

mesma instituição para atende lo.

Com tudo que é apresentado sobre Gestão Estratégia de Empresa,

é fundamental que o profissional que estará atuando como gestor, apresente

dinamismo, pro - atividade, ter habilidade para desenvolver o projeto ou

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organizar uma equipe com missão, visão, valores alcançando tudo com

conhecimento cientifico para facilitar o objetivo em outras palavras ter

competência, para se enquadrar as exigências.

Dentro do assunto de Estratégia, é relacionado a criatividade de

organização, sabendo usar recursos que lhe foi apresentado desde de matéria

prima a mão de obra, destacando com bom uso e resultado satisfatório com

baixo custo.

As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram

à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a

venda aos grandes clientes. O desconto que os grandes clientes exigem,

porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de

lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação no pagamento dos bens

ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas necessidades de

fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado

aquele que compra volumes elevados) também é superior quando

comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo

dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem

grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.Quando as empresas

categorizam os clientes pela dimensão percebem logo a diferença no lucro

obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro

em função da quantidade (sinônimo de volume).Para que a estratégia de

vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades)

tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou semi

automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas

tecnologias, assim é possível aumentar o numero de operações com a mesma

estrutura de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em associar

a estratégia de vendas à internet por diversas razões:-ter uma página na net

capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a

hipótese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panóplia de

produtos e soluções que a empresa tem,reduz o tempo necessário e

dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem

este canal para efetivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto

posterior serve para que seja possível enviar publicidade direcionada para as

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compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos,promoções ou

outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito

reduzidos.O custo deste tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade

do público alvo, quanto maior menor o custo.Este sistema de divulgação tem

ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos visados pela

publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interativo, pode garantir a

evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos

produtos, mas sempre associado à estratégia de vendas.

Utilizar as funções e as ferramentas a seu favor será o grande

diferencial das empresas, a estratégia é de grande importância para o sucesso

das organizações independente se elas são grande, médio ou pequeno porte,

pois para se tornar mais competitiva é necessário implantar estas ferramentas

reduzindo assim as incertezas, prever as situações inesperadas e

problemáticas com antecedência, e suas possíveis soluções. Portanto, colocar

em prática a estratégia formulada vai possibilitar que as organizações tenham

avanços e desenvolvimento, sendo essencial para os administradores das

organizações aproveitarem os bônus de se planejar antes de atuar e pensar

antes de executar.

É exirgido dos gestores responsáveis da formulação da estratégia

muita atenção, colaboração, responsabilidade, participação nos processos de

implantação e desenvolvimento do planejamento e das estratégias

organizacionais, pois a definição partirá deles sobre produto e tecnologias que

a empresa irá desenvolver, onde e para quem os produtos ou serviços serão

vendidos e como a organização irá adquirir vantagens competitivas sobre seus

concorrentes.

Todas estas atividades serão desenvolvidas em qualquer ordem e

será a base para o processo de desenvolvimento de estratégia e objetivos

proporcionando identificar as dificuldades e facilidades do ambiente. É um

processo com muitas etapas que requer responsabilidade, compromisso e

dedicação. Ter uma sintonia total contribui para o sucesso da organização,

possibilitando que a empresa defina os seus objetivos nos próximos anos, com

previsão a médio e longo prazo:

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Segundo Peter e Certo (2004, p.9)

“Uma organização pode obter diversos benefícios praticados

apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais

importante seja a tendência de tais organizações seus níveis de lucro.

Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da

lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da

administração estratégica, um significado número de pesquisas

recentes sugere que um eficiente efetivo sistema de administração

estratégica pode aumentar a lucratividade”.

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CAPÍTULO II

ANÁLISE SWOT

Os tomadores de decisão estratégica depositam confiança nas

análises dos ambientes, tanto externo como interno, que vão dar base que eles

precisam para iniciar um processo de formulação da estratégia empresarial, de

negócios e funcionais da organização. Os ambientes que envolvem a

organização devem ser estudados de forma minuciosa por seus gestores,

sendo de fundamental importância para quem está iniciando um

empreendimento. Uma das melhores formar de aumentar o ciclo de vida da

empresa e inserir em seu negócio a análise de ambiente. Um instrumento que

foi desenvolvido na escola de negócio de Harvard na década de 70, que

passou a ser uma das cadeiras de ensino de planejamento estratégico das

escolas de negócio, que faz uma comparação de forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças que é denominada análise SWOT.

Análise SWOT, que é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro

elementos – chave desta análise estratégica, força (Strengths), fraqueza

(Weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (Threats) é uma forma

difundida de fazer um diagnóstico assertivo estratégico da empresa. O objetivo

da análise é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da

empresa com as tendências mais importantes que se verificam no envolvente

global da empresa, seja ao patamar do mercado global, mercado específico, da

conjuntura econômica, das imposições legais, etc... Por exemplo, um

atendimento de primeira é uma força de sua empresa, uma vez que além de

ser positivo, ela possibilita sua influencia direta, seja em treinamento ou

metodologias. Posteriormente é feita uma averiguação das ameaças e

oportunidades que envolvem sua empresa, no mercado e no ambiente global.

O modelo SWOT é conhecido como modelo de Harvard, já que sua

metodologia se baseia no modelo de Harvard, o principal objetivo da matriz e

permitir um olhar objetivo das forças que compõem o seu negócio, isto

possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua estratégia

empresarial.

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Segundo Bateman (2011, p. 13) “Análise SWOT é uma comparação

de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que ajuda os executivos e

formular estratégias”.

A Matriz SWOT é dividida em duas variáveis que são o envolvente

externo que engloba as oportunidades e ameaças, e a organização que está

dividida em forças e fraquezas.

A Envolvente Externa corresponde às expectativas sobre a evolução

do meio envolvente e que, de alguma forma, podem vir a influenciar o

desempenho da organização, tais como oportunidades e ameaças, e a outra

variável é a Organização que corresponde aos aspectos internos e diretamente

geriveis pela organização e que a diferenciam dos seus concorrentes, tais

como forcas e fraquezas

2.1. Ambiente Externo.

Tanto a missão e a visão dão razões para o processo de gestão

estratégia: análise do ambiente externo, que na verdade nada mais é que o

conjunto de indivíduos, grupos e organizações que se encontram no meio

externo da organização e que tem o poder de influenciar e ser influenciados por

ela. A gestão estratégica bem definida tem como base uma avaliação

ambiental precisa e completa.

De acordo com as experiências do mercado, é possível perceber

que os principais fatores que possibilitam a construção do futuro sucesso de

uma organização estão mais fora do que dentro. Todos estes fatores externos

dão como base sólida a possibilidade de formar o ambiente da organização.

Todos estes fatores variam com o tempo e de forma cada vez mais rápida. O

ambiente externo, das quais o clima e a temperatura proporcionam situações

cada vez mais inesperadas. Com base nestes fatores seria de suma

importância orientar um planejamento voltado para aproveitamento das

oportunidades identificadas e se proteger das consequências negativas

apresentadas pelas as ameaças.

A análise externa verificam as oportunidades que são situações que

ocorre fora da empresa e independem da vontade da empresa, podendo ser

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atuais ou futuras e se aproveitadas de forma estratégica, podem trazer muito

benefícios à organização, já as ameaças são situações também de fora da

organização, fora de seu controle, que criam obstáculos à sua estratégia, mas

poderão ser evitadas desde que conhecida em tempo hábil, sendo assim não

afetado negativamente o desempenho da empresa. A empresa deve olhar para

fora, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.

A análise voltada para fora da organização tem uma conformidade

ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações dos fatores

ao longo tempo e suas consequências voltadas para a empresa, tendo como

base as percepções das áreas em que as decisões estratégicas de uma

empresa deverão ser tomadas, o importante é identificar os pontos mais

relevantes do ambiente e, logo após, examinar quanto à situação de

oportunidade ou ameaças que podem sofrer a empresa. Análise externa é

utilizada em duas situações geralmente: Em Tempo Real quando tem uma

interação entre a empresa e o ambiente, que exija alguma decisão estratégica

para resolver um problema imediato e futuras oportunidades e ameaças que

ainda não foram percebidas pela empresa de forma clara.

A análise de ambiente começa em compreender a natureza do

ambiente, que nada mais é que ter um olhar inicial à natureza, percebendo o

quanto incerta ela é para a empresa, possibilitando um foco adequado para

análise. Seguindo o pensamento, a auditoria às influências ambientais tem

como principal objetivo identificar as influências macro-ambiental que tendem a

afetar o desenvolvimento e desempenho das organizações, construir um

cenário pode ser de grande valia para verificar aonde a estratégia poderá ser

alterada. Já identificar as forças competitivas mais importantes possibilita a

identificação do foco do ambiente imediato da empresa, com isto, acaba vindo

à tona a visão dos desenvolvimentos realmente importantes em torna da

organização. Por último a identificação da posição competitiva mais importante

que seria como a organização se comporta no meio competitivo, o objetivo

desta análise é identificar e compreender em quais oportunidades identificadas

que a empresa pode ter mais benefícios e quais ameaças que a empresa deve

se proteger para não ter perdas, levantando assim pontos fortes e fracos para

elaboração de uma estratégia coerente e sólida.

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Para uma empresa ou entidade é preciso examinar dois pontos

fundamentais e de suma importância para a formulação de uma análise externa

assertiva que é a Tendência e a Descontinuidade. Na presença de um mercado

cada vez mais competitivo e dinâmico é preciso planejamento estratégico com

passos delineados com base em uma visão voltada para o futuro.

As tendências são de fácil percepção, já num prazo de um a dois

anos é de grande visibilidade e neste sentido pode ser chamada de tendência

de evolução rápida tendo como exemplo a redução de emprego formal e

aumento das ocupações informais, já outra tendência, chamadas de tendências

de evolução lenta tem um prazo mais dilatado, extrapolando às vezes toda uma

geração como exemplo o aumento da expectativa de vida.

Essas tendências mencionadas tem igual importância, devem ser

acompanhadas e medidas de forma atenciosa pelo motivo de que se forem

percebidas tarde demais podem causar algum prejuízo para a organização.

Segundo Costa (2012, p70):

“Tendências são variações nos ambiente externo, lentas ou

rápidas, mas persistente, que podem afetar de forma leve ou

profunda os negócios ou as atividades da instituição, de seus

clientes, de seus concorrentes, de seus fornecedores ou da

sociedade em geral.”

A descontinuidade nada mais é não continuar, embora ocorra de

forma mais brusca e repentina, tem a mesma importância que as tendências

nas atividades das organizações, podendo impactar positivamente ou

negativamente. Pode ser mencionado como exemplo mudanças de políticas

governamentais.

Segundo Costa (2012, p72)

“Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo

à organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo,

como uma revolução, uma mudança de governo, uma

explosão, um terreno, um choque de trens, ou a morte

repentina de alguma pessoa muito importante.”

Analisando o ambiente externo não pode deixar de fora o Público

interessado que são chamados de Stakeholders, que pode ser definida como

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qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente

organizado, que tenha de algum tipo de interesse que possa afetar ou ser

afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho,

resultado presentes ou futuros da organização em questão. Os Stakeholders

são de tal importância que o planejamento de uma empresa deve conter a

opinião e ser baseado nas conveniências dos acionistas que são os principais

interessados no presente e no futuro da empresa. Mas a parte interessada não

e só formada pelo os acionistas, faz parte também as instituições, empresas,

associações, e grupo de pessoas que tem interesse no negócio. É reconhecido

que os grupos de interesse têm poder de influência crescente sobre os poderes

executivos, imprensa, opinião pública, mídia, órgãos ou agências reguladores.

Segundo Bateman (2011, p. 126)

“Público de interesse (stakeholders) são grupos e pessoas que

afetam e são afetados pelo atingimento da missão, objetivo e

estratégia de uma organização”.

Análise externa do meio ambiente deve também examinar outras

forças, como, por exemplo, fatores externos, sendo uma tarefa crítica em

análise ambiental que é mapear as condições externas da organização no

sentido prever tendências futuras formulando assim um cenário para análise.

Os fatores externos envolvem:

Análise do setor e do mercado que vai proporcionar um

levantamento das principais linhas de produtos e segmentos do mercado

comparando com crescimento do setor e do segmento baseado em taxas para

ter um balizador.

Análise dos concorrentes que é levantar o perfil, os principais

concorrentes e suas participações no mercado, destacar as principais

vantagens do concorrente para que possa formular uma estratégia e objetivo

de forma assertiva para alcançar a liderança.

Análise social buscando averiguar questões sociais e seus efeitos

que possam de alguma forma influenciar no setor de atuação.

Análise macroeconômica são fatores que dentro de um setor afetam

a oferta, a demanda, o crescimento, a concorrência e a lucratividade

denominada também de condições macroeconômicas.

24

Análise tecnológica são as principais inovações de grande impacto

que iram proporcionar ao mercado métodos científicos ou técnicas

diferenciadas que acabam afetando o setor.

As oportunidades são os aspectos externos que contribuem

positivamente para o desempenho da organização, mas que não temos

controle sobre elas, muitas vezes podem vir através de algum aspecto

econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de

filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, as ações políticas

do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura entre outros.

As ameaças são os aspectos externos que não sofrem sua

influência e contribuem negativamente para o desempenho da organização.

Podendo ser considerada como um desafio imposto à empresa e que pode

deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. É de grande importância o

monitoramento pelos os gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um

risco muito maior que a capacidade de retorno. Por isto é necessário que a

empresa elabore um plano de ação para combater as ameaças.

A partir do conhecimento e compreensão destes elementos e fatores

oferecidos pelo ambiente externo possibilita a empresa se preparar de forma

que possa se blindar para as ameaças e ser mais assertivo no aproveitamento

das oportunidades, por que frequentemente, a diferença entre uma

oportunidade e uma ameaça depende de como uma empresa se posiciona

estrategicamente.

Segundo Maximiano (2006) diz que:

“A análise do ambiente externo é um dos pilares do

planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e

complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.

2.2. Ambiente Interno.

Mesmo sabendo que a análise externa tem sua importância, não é

inteligente, estrategicamente falando, não conhecer a organização

internamente. É preciso fazer um levantamento minucioso para se conhecer

internamente, e com isto conhecer seus problemas e planejar um tempo para

25

lidar com eles, se não planejar um tempo para resolver os problemas a

administração ficará difícil. Fazendo uma avaliação interna possibilitará

encontrar os pontos fortes e fracos, que são as bases da análise interna, que

são fundamentais para uma construção de uma estratégia sólida. A análise

interna irá dar subsídios significativos para que os tomadores de decisão

estratégicos tenham uma visão das habilidades e recursos da organização,

também dos níveis de desempenho gerais e funcionais.

O ambiente interno da empresa é formado pelo conjunto de recursos

físicos, humanos e financeiros, entre outros, sobre os quais é possível exercer

controle, pois resultam das estratégias definidas pelos gestores. Nesse

ambiente é possível identificar os pontos fortes, correspondentes aos recursos

e capacidades que juntos se transformam em uma vantagem competitiva para

a empresa em relação aos seus concorrentes, e os pontos fracos que são as

deficiências que a empresa apresenta em comparação com os mesmos pontos

dos seus concorrentes atuais ou em potencial.

A análise do ambiente interno se dá por um diagnóstico de com a

organização se encontra e como esta preparada para futuros desafios que

naturalmente surgem, no mercado competitivo que a empresa se encontra.

Mediante estas condições uma análise assertiva deve levar em consideração

não só os aspectos mais relevante ou fortes da empresa, como exemplo, a

motivação, sua disciplina operacional e capacitação dos funcionários ou

mesmo portifólio de sua carteira de cliente, resultante ou não do nome da

empresa, como também os aspectos nos quais a empresa precisa aprimorar-se

ou fortalecer-se, que podem contemplar aspectos como a entrada de novos

concorrentes, a desatualização de suas instalações industriais, a briga interna

por sucessão, que tende a ocorrer em empresas ditas familiares, entre outros

aspectos enfatizados por vários autores podemos mencionar os recursos que a

empresa tem à sua disposição para cumprir sua missão e atingir seus objetivo,

características internas, principais ponto de vista estratégico, principais causas

das forças e fraquezas e desempenho interno comparativo ao desempenho da

concorrência. Dessa mesma importância força e fraqueza de uma organização

são características internas que podem facilitar ou prejudicar o cumprimento da

missão e dos objetivos da empresa.

26

A força designa o conjunto de vantagens internas mais fortes da sua

empresa, aquelas que estão sobre a sua influência e de alguma forma podem

ser utilizada como diferencial competitivo. Fazendo a seguinte pergunta facilita

a identificação, o que você faz de bem? O que sua empresa tem de melhor?

Quais são os recursos que você tem? O que faz os clientes voltarem à sua

empresa?

Respondendo este questionário facilita identificar os pontos fortes

para desenvolver a análise, lembrando que quanto maior a vantagem

competitiva, mais importante ela é dentro da sua análise.

O principal aspecto é a vantagem competitiva que tais força podem

trazer para o negocio quanto mais vantagem competitiva em relação à

concorrência ela troxer, mais relevante ela será para análise SWOT.

As fraquezas designa o conjunto de desvantagens internas da

organização que estão sobre sua influência, mas que de alguma forma,

atrapalham ou não geram vantagens competitiva. Para identificar é necessário

fazer algumas perguntas como: Colaboradores são capacitados para suas

funções? Onde eu deveria melhorar minha empresa? Quais são as deficiências

dos meus colaboradores? Por que os clientes não voltam depois da compra?

As fraquezas para serem revertidas em forças e necessário serem bem

estudadas e mensuradas. Uma pequena parte das causas costuma causar a

maior parte dos problemas.

As fraquezas encontradas precisam ser examinadas e observadas

de formas isoladas, para que assim, seja possível nulificar os problemas que

ocasionam. Se não for possível resolver as fraquezas à curto prazo, o ideal que

sejam estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorna-los

de modo que se tornem forças relevantes para o negócio.

O reconhecimento dos recursos disponíveis na empresa é o ponto

de partida para todo o processo de análise do ambiente interno. Esses

processos podem ser divididos em dois pontos: Tangíveis que vão englobar

máquinas, equipamentos, instalações e edificações, matérias primas e etc... Os

outros são intangíveis são dados com marcas e patentes, métodos de

processos, pesquisas e desenvolvimento, confiança por parte dos

consumidores e funcionários, tradição no mercado, entre outros. Baseada nos

27

recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente possibilita

a formação da estrutura básica de funcionamento de uma empresa.

A definição assertiva na área de atuação da empresa, viabilizar o

sucesso estratégia formulada, levando em conta aquilo que a empresa faz de

melhor. Isto não quer dizer que a empresa vai abandonar as áreas que não

estão capacitadas, e sim a formação de um planejamento para o processo

corretivo da fragilidade apresentada.

Dentre os fatores que tem peso na formulação de um planejamento

corretivo, abaixo é mencionado alguns dos principais componentes de uma

análise de recurso interno:

Análise financeira examina pontos fortes e fracos por meio de

demonstrativo financeiros, como balanço patrimonial e demonstrativo de

faturamento, e compara tendências históricas com projeções setoriais, liquidez

e lucratividade.

Avaliação de recursos humanos examina os pontos fortes e fracos

de todos os níveis de administração e dos empregados e focalizam as

atividades-chaves de recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,

alocação, treinamento, relações trabalhista, compensação, promoção,

avaliação de qualidade de vida, planejamento de recursos humanos,

rotatividade, sistema de incentivos e absenteísmo.

Auditoria de marketing examina os pontos fortes e fracos das

principais atividades de marketing e identificam mercados, segmentos de

mercados-chaves e a posição competitiva da organização em seus mercados-

chaves, além de estratégia de preço, estratégia de promoção e estratégia de

distribuição.

Análise de produções e operações examina os pontos fortes e fracos

de fabricação, produção ou serviço da organização, layout das instalações da

fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia, aquisição de matéria-

prima, controle de estoque e uso de subcontratação.

Outras análises de recursos internos examinam, na medida da

necessidade e da adequação, os pontos fortes e fracos de outras atividades

organizacionais, como pesquisa de desenvolvimento, administração de

sistemas de informações, engenharia e compras.

28

Todas as empresas se defrontam com problemas de identificar o

que está em sua volta, mas as pessoas que a envolvem conseguem identificar

facilmente, são chamados de ponto cegos. Em alguns casos a situação é ainda

pior, pessoas da organização preferem fingir que não estão enxergando os

problemas, colocando a culpa em outros, ou dizendo que é aquilo mesmo e

que não tem como mudar. Este conceito e conhecido como Janela de Johari,

no qual evidencia que, no binômio eu x outro, quando informações sinceras e

francas são trocadas entre ambos, amplia-se, muito, o campo do conhecimento

próprio de cada um.

As dificuldades de detectar pontos fortes, enfrenta-los e melhora-los

são decorrentes, às vezes, da rigidez de paradigmas estabelecidos há muitos

anos, desde a época da fundação da própria empresa, que passaram a serem

as verdades absolutas. Isto que e necessário identificar e modificar, com intuito

de montar plano de mudanças na estratégia de organização. Outra causa que

afeta as empresas é a falta de cultura de análise de problema e

aperfeiçoamento continuo. É costume das empresas encontrar culpados e em

seguida aplicar algum tipo de punição para quem foi julgado culpado.

A forma de solucionar este problema que afetam várias empresas e

a aplicação desde uma cultura voltada para resolver e aperfeiçoar,

continuamente, o que está afligindo a organização. Nesta nova cultura, as

pessoas, e as equipes são avaliadas e reconhecidas pelo desempenho dos

processos de mudanças e pelo seu alinhamento com as estratégias

estabelecidas. A partir da identificação dos pontos fracos e a sua solução irá

obter a diminuição da culpa dos problemas.

A análise do ambiente interno tem por objetivo deixar em evidência

as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os

pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua

atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva

para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas

concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa que lhe

proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial, podendo ser

consideradas como positivas, que favorecem o cumprimento do seu propósito.

29

Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe

proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial, podendo

ser consideradas negativas, que prejudicam no cumprimento do propósito.

Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas

não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o

cumprimento do seu propósito.

Hoje tem uma variedade de ferramentas que podem ser aplicadas

na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional por

meio de questionários ou entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking

com os concorrentes, brainstorming de forças e fraquezas, caixas de sugestões

e reclamações, e avaliações de desempenho individual, de equipes ou de

setores.

A prática de benchmarking pode beneficiar muito a análise dos

pontos fortes, fracos e a melhorar, mostrando a posição atual da empresa e

fazer uma comparação aos processos aplicados a outras empresas nacionais

ou no mundo. Mas de forma inicial é recomendado utilizar o brainstorming, de

forma livre, de preferência com participação de pessoas de fora, sem nenhum

roteiro especifico sem censuras ou recriminação, usando apenas a percepção

das pessoas presentes. Se a empresa tiver algum sistema de reclamações de

clientes, de funcionários ou fornecedores, este material também poderá ser

usado para enriquecer a análise com casos reais.

Segundo Certo e Peter (2004, p. 47).

“O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que

está dentro da organização e normalmente tem implicação

imediata e especifica na administração da organização. Ao

contrario dos componentes de ambiente geral e operacional,

que existem fora da organização, os componentes do ambiente

interno estão dentro dela.”

30

CAPÍTULO III

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE VENDAS

Segundo Littler ET al. (2000), o processo de formulação de

estratégia de uma empresa, representa o mapa de informações antecipadas,

para a organização competir no mercado.

A solução a estas edições encontra-se em construir uma ponte

sobre a abertura entre o formulation da estratégia e a execução; isto é, a

integração do conceptualisation e da comunicação da estratégia com os

sistemas de informação para monitorar sua realização. É esta integração que

remove parcialmente a distinção entre a estratégia e a formulação de

estratégia.

Segundo Wright et al. (2000, p.41), “a formulação de estratégias

ocorre em três níveis organizacionais: empresarial (corporate), de

unidade de negócios e funcional”. A formulação da estratégia em cada um

desses níveis deve procurar responder as seguintes perguntas:

a) Nível empresarial: “Em que negócios ou setores a empresa

deveria estar atuando?”.

b) Nível de unidade de negócios: “como deveria uma empresa

competir em cada um de seus negócios ou setores em que escolheu atuar?”.

c) Nível funcional: “Como deve atuar cada área funcional da

empresa (produção, marketing, P&D, finanças, etc.)?”

Independente do nível em que esteja sendo formulada, para Porter

(1991, p.61), “a essência da formulação estratégica é lidar com a competição”.

Ele argumenta que o potencial de lucro de um setor depende de cinco forças

competitivas básicas do setor.

Essas forças ajudam a determinar a posição da empresa em relação

a concorrentes no ambiente da indústria.

Cinco forças que afetam a competição:

1- Novos entrantes potenciais: as necessidades de capital e a

economia de escala são exemplos de duas barreiras potenciais de entrada que

podem afastar novos concorrentes.

31

2- Poder de barganha dos compradores: os clientes informados

tornam-se clientes poderosos. A influência dos clientes sobre a empresa

aumenta à medida que eles se educam por meio de promoção e todos os

preços e opções de produtos disponíveis no mercado.

3- Poder de barganha dos fornecedores: a concentração de

fornecedores e a disponibilidade de fornecedores substitutos são fatores

significativos na determinação do poder dos fornecedores.

4- Ameaça dos produtos substitutos: o poder das alternativas e dos

substitutos para o produto de uma empresa pode ser afetado com mudanças

de custos ou tendências, como o crescimento da conscientização saudável que

desviará a lealdade do comprador com a empresa.

5- Rivalidade entre concorrentes: as disputas e as jogadas para

conseguir uma posição, o autor denominou de “artimanhas de promoção”,

essas rivalidades são influenciadas pelas quatro forças precedentes, assim

como custo e diferenciação dos produtos.

A força conjunta desses cinco elementos competitivos determina a

habilidade das empresas em um setor para auferir, em média, taxas de retorno

e investimentos superiores ao custo do capital. Vale destacar, que a

intensidade das cinco forças varia de setor para setor e pode se alterar quando

um setor evolui. A chave da competição eficaz está em a empresa encontrar

uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas cinco forças

em seu benefício, ou defender-se contra elas (WRIGHT, et al 2000).

Procurando explicar a maneira como as estratégias são formuladas e

implementadas em uma organização, Mintzberg e Quinn (2000) definem dois

tipos de estratégias: pretendida e realizada. A estratégia pretendida é aquela

planejada para o futuro, enquanto que a realizada corresponde aquelas

realmente executadas.

As intenções plenamente realizadas conforme os planos iniciais são

chamadas, de estratégias deliberadas. As não realizadas podem ser chamadas

de estratégias irrealizadas. Há ainda um terceiro caso, onde a estratégia

implementada não foi exatamente igual a planejada. Essas são chamadas de

estratégias emergentes.

32

A maioria das estratégias é emergente, enquanto que uma minoria é

irrealizada ou deliberada, pois as irrealizadas indicam que não existiu nenhum

tipo de controle eficiente e as deliberadas, que não houve nenhum aprendizado

ao longo do percurso. Estratégias deliberadas e emergentes

As estratégias eficazes são aquelas que têm capacidade de prever e

reagir a acontecimentos inesperados, que por sua vez é a mistura entre

deliberadas e emergentes. Sendo que, os gerentes podem criar e executar

suas próprias plantas estratégicas eficientes, para adaptar-se às mudanças

que melhoram a competitividade da empresa no mercado (CHRISTENSEN,

1997).

Uma organização pode utilizar-se das mais variadas estratégias no

decurso de sua história e, neste sentido, na compreensão do processo de

formulação de estratégias, será importante identificar se as estratégias são

deliberadas ou emergentes. De acordo com tal categorização, pode ser

possível identificar um ou mais dos tipos estratégicos já esboçados (RINALDI,

2001).

O processo de formulação e implementação de estratégias

empresariais representa um dos aspectos mais importantes que os

administradores têm de enfrentar, e espera-se que o processo seja

desenvolvido da melhor maneira possível, resultando numa otimização dos

resultados da empresa.

A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende

de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam ao longo do

tempo. Mintzberg (apud OLIVEIRA, 1991) aponta as seguintes características

da formulação de estratégia:

• A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os

administradores tomam decisões significativas para o seu futuro, lançando

novas luzes sobre o horizonte estratégico da empresa;

• A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade

inteligente: algumas decisões estratégicas são motivadas por problemas

impostos aos administradores, enquanto outras resultam da busca ativa em

direção a novas oportunidades. No primeiro caso ocorrem estratégias de

33

solução de problemas e, no segundo, estratégias de procura de novas

alternativas;

• As decisões estratégicas não são programadas e muito menos

previstas com antecipação. Elas são tomadas quando as oportunidades e os

problemas ocorrem. Nesse sentido, as decisões estratégicas são

contingenciais e baseadas em juízo de valor;

• Como não é possível prever com clareza quando os problemas e

as oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes

decisões estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva;

• Os administradores são pessoas preocupadas com muitas

demandas e solicitações simultâneas e são continuamente bombardeados com

informações, ideias e problemas. Ademais, o ambiente de formulação de

estratégias é complexo demais, pois os executivos são incapazes de

desenvolver com profundidade certas análises de questões estratégicas.

Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver problemas e

a avaliação das consequências dessas alternativas são geralmente conduzidos

sem muita precisão;

• Os administradores não têm programas definidos para lidar com

assuntos de estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto,

com informações novas e incertas e o executivo pode assumir estreita e

bitolada direção para a qual tende a levar sua empresa, como também pode

avaliar impropriamente as oportunidades de acordo com sua visão das coisas;

• O administrador alterna-se entre a procura de oportunidades e a

resolução de problemas; entretanto, o primeiro aspecto ocorre com pouca

freqüência, e sempre que o executivo aproveita eficazmente oportunidades

relevantes, sua visão de estratégia empresarial torna-se cada vez mais

realista. Comenta Ansoff (1993, p. 74) que, o processo de formulação de

estratégias não resulta de nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as

direções nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá.

Freqüentemente a empresa precisa lidar com dois problemas muito difíceis:

1. Como escolher as direções certas para crescimento futuro,

dentre muitas alternativas conhecidas com precisão?

34

2. Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na

nova direção escolhida?

As respostas a essas questões representam a essência da

formulação e implantação de estratégias. Neste sentido, a estratégia passa a

ser uma ferramenta de gestão essencial e de grande necessidade à empresa.

Para Oliveira (1991) o desenvolvimento de uma estratégia deverá

remontar ao processo de uma análise do objetivo empresarial e incorporar ao

processo a máxima aplicação de imaginação e criatividade. Grande atenção

deve ser dada ao problema para o qual se formulou a estratégia, porque

nenhuma estratégia tem valor quando se refere ao problema errado. Grande

atenção deve ser devotada à criação e exploração das alternativas. O

desenvolvimento de alternativas de imaginação, que tenham o máximo valor, é

uma tarefa muito criativa. Deve-se compreender que é necessário usar a

intuição administrador da empresa na formulação de estratégias.

Neste sentido, descreve-se a seguir alguns processos de formulação

de estratégias na indústria existentes na literatura, com o objetivo de obter

subsídios para o processo de formulação.

Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986), apresentam um modelo

de formulação de estratégia onde programas e ações, são determinados com

base na análise dos ambientes internos e externos à organização e das

crenças e objetivos da organização. Este modelo é dividido em 7 conjuntos de

atividades:

1. Definição das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da

organização – são informações que servem de base para decisões e ações

que irão permitir que a empresa atinja seus objetivos.

2. Formulação da missão organizacional - razão pela qual a empresa

existe. Define os limites de sua operação e previne a organização negligenciar

qualquer campo correlato de esforço.

3. Formulação da filosofia e políticas da organização – estabelece

os valores e crenças que guiam o comportamento de seus membros todos os

aspectos das atividades de negócio.

35

4. Determinação dos objetivos estratégicos – são os resultados

globais que a organização deseja alcançar em um determinado período de

tempo.

5. Determinação da estratégia da organização – é a definição,

identificação, avaliação e seleção de estratégias.

6. Implementação da estratégia da organização – é a implantação

propriamente dita que pode ser desenvolvida através de diversas ferramentas

administrativas e que podem ser agrupadas em três grupos: ferramentas

estruturais, ferramentas de processo e ferramentas comportamentais

7. Controle da estratégia da organização - consiste basicamente em

medir a performance atual e comparar com a prevista, identificar possíveis

divergências, seus motivos e tomar ações corretivas para solucionar o

problema. Estas etapas conceitualmente são desenvolvidas seqüencialmente,

contudo, na prática, este processo é dinâmico e as atividades interativas por

natureza.

O modelo de formulação proposto por Hill (1995), tem como

característica principal a integração entre os objetivos corporativos do negócio

e as estratégias de marketing e de operações, ressaltando ainda, a separação

entre os critérios competitivos qualificadores e ganhadores de pedidos.

Para a identificação da direção estratégica geral da empresa,

englobando a definição dos objetivos corporativos em conjunto com os

indicadores de avaliação da consecução desses objetivos. A segunda etapa

consiste na compreensão da estratégia de marketing, ocasião em que são

analisados os segmentos de mercado em que a empresa atua, o mix de

produtos, os volumes vendidos de cada produto, a padronização ou

customização dos produtos, o grau de inovação dos produtos fabricados, bem

como a opção da empresa em ser líder ou seguidora no mercado em que atua

(XAVIER, 2005, p. 57).

A terceira etapa refere-se à ligação entre a estratégia de

marketing e o desempenho da função de operações necessária para suportá-

la. Esta ligação é feita por meio da análise dos atributos de valor prioritários

para os clientes, feita por consenso da opinião dos gestores. Hill (1995)

36

distingue os atributos competitivos da empresa em duas classes (BARROS

NETO; FORMOSO, 2002):

a) os critérios qualificadores: aqueles que devem estar em um

patamar mínimo

exigido pelo mercado, ou seja, para um produto competir no

mercado, o mesmo deve satisfazer a um padrão mínimo de desempenho; e

b) os critérios ganhadores de pedido: aqueles que devem oferecer

um desempenho superior ao da concorrência de tal forma que aumente a

competitividade da empresa e ganhe mercado da concorrência.

Vale enfatizar que a seleção entre critérios qualificadores e

ganhadores de pedido depende das circunstâncias do mercado no qual a

empresa atua. A partir destes conceitos, ressalta-se a priorização dos critérios

competitivos e reforça-se a necessidade de as empresas se concentrarem no

que realmente interessa para o cliente (BARROS NETO; FORMOSO, 2002). A

quarta etapa do modelo compreende a elaboração da estratégia de operações,

que resultará na adaptação e na capacitação da empresa para atender aos

critérios competitivos priorizados. Esta adaptação é feita por meio da tomada

de decisões relativas tanto aos aspectos estruturais das operações, quanto aos

seus aspectos infra-estruturais (XAVIER, 2005, p. 58).

O modelo proposto por Hill inova o conceito de critérios competitivos

qualificadores e ganhadores de pedido, bem como o destaque que confere à

ligação entre as estratégias de marketing e de operações.

De acordo com Christensen (1997), o processo de formulação da

estratégia envolve três etapas. Primeiramente, precisa-se de idéias para o que

necessita ser feito e iniciativas ligadas a cada força. Em segundo, tem que se

traçar aquelas iniciativas em uma matriz e delimitar um sentido de como cabem

juntas. Em terceiro lugar, devem-se criar os mapas que trazem explícito como

cada grupo funcional na organização contribuirá a conseguir a estratégia.

Quinn e Voyer (apud MINTZBERG, 2001) retratam a formulação de estratégia

como um processo de aprendizado interativo, no qual o estrategista desenvolve

gradativamente a estratégia em sua mente e orquestra sua aceitação na

organização. Este contexto demonstra a relevância de um estrategista no papel

central, fazendo a articulação com todos os demais elementos da organização.

37

Wack (1998) propõe um modelo de formulação de estratégias baseado na

elaboração de cenários. O modelo consiste nas seguintes etapas:

1. Formulação de cenários de primeira geração – são exploratórios

e de compreensão e não dão base para a ação.

2. Compreensão das forças que regem a indústria onde está a

empresa - estudo aprofundado dos principais atores que compõem o ambiente

da empresa.

3. Criação dos cenários de decisão – elaborados em função das

conclusões extraídas de estudos aprofundados, descrevendo quantitativamente

os impactos de cada um.

4. Avaliação em conjunto com a alta administração – reunião com a

alta gerência para avaliação e escolha dos cenários.

5. Avaliação com a média gerência – reunião com os gerentes da

linha de frente para que estes incorporem os cenários desenvolvidos a seus

padrões pessoais de decisão.

Dyson (2004) desenvolveu um estudo, que enfocou a análise de

SWOT como um método eficaz para ajudar na formulação de estratégias.

Estudou a aplicação deste método na formulação da estratégia e sua

incorporação no processo. A análise permitiu identificar as forças e as

fraquezas da organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente

estratégico do desenvolvimento da universidade.No entanto, da mesma

maneira, o processo pode se inclinar em direção às qualidades de uma escola

ou outra, em direção à escola empreendedora no período inicial ou quando há

necessidade de uma reviravolta radical, em direção à escola de aprendizado

sob condições dinâmicas, quando é quase impossível se fazer uma previsão,

etc. Também, às vezes, o processo precisa ser mais individualmente cognitivo

do que socialmente interativo como no caso das pequenas empresas, por

exemplo. Oliveira (1991) afirma que o processo de formulação de estratégias

passa pelas seguintes fases:

Fase 1 — Formulação das estratégias

Fase 2 — Estabelecimento das estratégia alternativas

Fase 3 — Escolha das estratégias

Fase 4 — Implementação das estratégias

38

Fase 5 — Controle e avaliação das estratégias

Segundo Littler et al. (2000) argumentam que a formulação de

estratégias não deve ser tarefa somente do administrador ou da alta

administração, mas deve atingir todos os escalões da pirâmide organizacional

da empresa, a fim de maximizar a entrada criativa e informativa de todos os

colaboradores.

Ante ao exposto cabe salientar que a escolha de um modelo de

formulação da estratégia deve ser cautelosa, pois precisa levar em

consideração as diversas características e especificidades presentes na

organização como o tamanho, setor, o nível de maturidade, a cultura

organizacional, estrutura organizacional, estilo de gestão, entre outros. Os

modelos em si não garantirão o sucesso e a qualidade da estratégia formulada,

pois o modelo selecionado junto com ferramentas estratégicas adequadas deve

ser colocado na perspectiva da empresa e adequado ao seu estágio de

desenvolvimento para que se possaobter maiores chances de êxito (FRANÇA;

RODRIGUES, 2006). Mintzberg (2001) lembra também que a estratégia lida

com o desconhecido, não o incerto. Envolve tantas forças, a maioria das quais

tem grande poder para combinar, em um sentido probabilista, que não é

possível prever oseventos. Portanto, a lógica dita que se proceda, flexível e

experimentalmente, de idéias gerais para comprometimentos específicos.

Assim, a incrementação lógica significa boa administração, consciente e ativa.

Permite aos administradores mesclar análise, política organizacional e

necessidades individuais em uma única e coesa direção.

Realizada uma contextualização sobre formulação de estratégias, a

seguir discorre-se sobre cultura corporativa e competências gerenciais, que

serão pano de fundo do modelo de formulação de estratégias a ser proposto

no presente estudo.

A melhor forma de utilização da matriz SWOT e cruzar as

informações da força com as oportunidades, assim utilizando os pontos fortes

para conseguir vantagens no aproveitamento das oportunidades. Da mesma

forma e desenvolver estratégias para ultrapassar os pontos fracos e aproveitar

as oportunidades utilizando os pontos fracos com as oportunidades. Quando

for utilizar os pontos fortes com as ameaças será a oportunidade de evita-las

39

ou para tranformar em oportunidades. Sobrando assim os extremos mais

sensíveis onde com os pontos fracos e as ameaças será o momento de reduzir

ou liquidar o negócio ou realizar acordos estratégicos com outras organizações,

com todas estas informações elaboradas ira proporciona bases sólidas para os

tomadores de decisão.

A elaboração do diagnóstico estratégico da empresa através do

modelo SWOT deve levar à formulação de objetivos estratégicos para a

empresa. É evidente que os objetivos que formem definidos devem ser

coerente com as conclusões a que se chegou no ponto anterior.

Para elaborar e escolher as metas a atingir, é fundamental não

esquecer alguns princípios:

Na coerência horizontal os objetivos dos órgãos situados no mesmo

nível organizacional devem estar em consonância a ser coerentes entre eles

para evitar conflitos e incompatibilidades.

Na coerência vertical os objetivos de um nível organizacional devem

ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente

superior.

Na comunicação total os objetivos globais da organização devem ser

conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquico da empresa.

Além dos pontos mencionados anteriormente para alcanças

resultados úteis para a organização é necessário definir um horizonte temporal,

escolher um responsável, definir uma unidade de medida para avaliar os

avanços dos vários objetivos e que estes objetivos estejam quantificados.

A análise SWOT dá base solidas para o resumo dos executivos dos

principais fatos e previsões derivadas das analises externa e interna. A

formulação de estratégias baseia-se na análise SWOT para utilizar os pontos

fortes da organização para buscar as oportunidades, enfrentar as ameaças e

aliviar os pontos fracos internos. Em resumo, a formulação de estratégia parte

de uma simples análise para conceber um curso de ação coerente.

Segundo Chiavenato (2004, p. 195)

“No planejamento estratégico formulam-se as alternativas que

a organização pode adotar para alcançar os objetivos

organizacionais pretendidos, tendo vista as condições internas

40

e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos

de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus

objetivos globais. De modo geral, o planejamento estratégico

refere-se ao produto (bens produzido pela organização ou

serviços prestados) ou ao mercado (onde a organização coloca

seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços)”

41

CONCLUSÃO

Durante a realização do estudo foi observado que o mercado está

cada vez mais competitivo e as organizações têm que estar preparadas, de

forma adequada, para enfrentar as turbulências que possam surgir ou

aproveitar as oportunidades de forma eficaz. Com isto, confirma a importância

da gestão estratégia e a importância das empresas estarem preparadas para

este cenário. Mas esta preparação só será possível após a realização de uma

análise estratégica utilizando uma das ferramentas disponíveis, que neste

estudo é a matriz SWOT, com este instrumento os tomadores de decisão serão

capazes de identificar os pontos fortes e fracos da organização de forma mais

assertiva e clara, assim como pontuar situações perante o mercado e outros

fatores externo, tudo isto é possível por que a análise SWOT tem o papel de

grande importância na definição da estratégia e na formulação do plano de

ação, pois tem a proposta de identificar os pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças, levando em consideração o ambiente interno e

externo.

A utilização do mapeamento mental ou por matriz possibilita

estruturar de forma contundente as informações da organização, com base no

ambiente interno ou externo. Sendo auxiliado pela analise SWOT, é possível

traçar um caminho simples e eficaz na criação de uma estratégia assertiva para

a sobrevivência da empresa e seu crescimento. O conhecimento das forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças por parte dos tomadores de decisão é de

suma importância para um posicionamento assertivo no mercado. Mas é de

grande relevância saber que está analise serve como medidor de

desenvolvimento, pois os pontos fracos de hoje podem não ser os mesmos em

momentos futuros, sendo assim denotando uma evolução da empresa ou não.

Consequentemente, sendo mostrada a simplicidade e eficácia da

Matriz SWOT, pode-se dizer que não é restrito a sua utilização no mundo dos

negócios, podendo ser aplicado em situações do dia a dia das pessoas, desde

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que tenha o propósito de ter conhecimento sobre alguma situação ou cenário, e

a partir deste ponto formar um plano de ação focado para o objeto em análise.

A pesquisa alcançou seu objetivo proposto, que era o

esclarecimento da importância dos instrumentos de análise estratégica, como a

Matriz SWOT facilita a nutrir as empresas de informações para se planejar

estrategicamente e os benefícios de estar bem preparado num mercado

competitivo. Contudo, como neste estudo é voltado para empresa, é de

extrema importância que, na forma mais básica, as características que fazem

parte da Análise SWOT sejam levadas em consideração, mesmo as pequenas

variações administrativas.

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BIBLIOGRAFIA

COSTA, ELIEZER ARANTES. Gestão Estratégica Fácil. São Paulo: Saraiva, 2012. LAS CASAS, ALEXANDRE L.. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2010. BATEMAN, THOMAS S.. Administração: novo cenário competitivo/ Thomas S. Bateman, Scott A. Snell; tradução Bazán Tecnologia e Linguística Ltda. revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves. – 2. Ed. – 4 reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 3ª edição, Rio de Janeiro, Elsevier 2004. Da SILVA BUENO, ANDRÉ. A arte da guerra: os trezes capítulos originais / Sun Tzu; adaptação e tradução de André da Silva Bueno. São Paulo: Jardim dos Livros, 2011. GAGLIARDI, GARY. A Arte da Guerra: A Arte da Administração e Negócios. São Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda, 2008. CERTO, SAMUEL C.. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégica.Tradução: Flávio Deni Steffen. Revisão técnica: Alberto Henrique da Cruz Feliciano. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993. MINTZBERG, HENRY. Safári de estratégia: um roteiro pela a selva do planejamento estratégico / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; tradução: Lene Belon Ribeiro; revisão técnica: Carlos Alberto Vargas Rossi. – 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2010.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I A IMPORTANCIA DA ESTRATÉGIA 10 CAPÍTULO II ANÁLISE SWOT 19 2.1. AMBIENTE EXTERNO 20 2.2. AMBIENTE INTERNO 24 CAPÍTULO III A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE VENDAS 30 CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 43 ÍNDICE 44