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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO GESTOR NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL E
SEUS ASPECTOS CULTURAIS
Por: Ana Paula Simões Lemos
Orientador: Prof. Dr. Antonio Fernando Vieira Ney
Rio de Janeiro
2010
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO GESTOR NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL E
SEUS ASPECTOS CULTURAIS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em
Administração Escolar.
Por: Ana Paula Simões Lemos
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu esposo Lenine Lemos
por sempre me apoiar e acreditar em
meu potencial.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os meus
alunos e ex-alunos que fazem parte
efetivamente da minha história, me
fazendo sentir vontade de aprender cada
vez mais sobre a vida e o mundo.
Aos funcionários que trabalharam sob
minha liderança na FAETEC, por
proporcionar o aprendizado prático
dessa pesquisa.
5
“Estar vivo é estar em conflito
permanente, produzindo dúvidas,
certezas sempre questionáveis. Estar
vivo é assumir a educação do sonho
cotidiano. Para permanecer vivo,
educando a paixão, desejos de vida e
de morte, é preciso educar o medo e a
coragem. Medo e coragem em ousar.
Medo e coragem em assumir a solidão
de ser diferente. Medo e coragem em
romper com o velho. Medo e coragem
em construir o novo.”
Madalena Freire
6
RESUMO
Esta monografia tem o objetivo de analisar a Cultura Organizacional, ou seja,
de investigar o universo “invisível” das instituições. Isso porque para se
conhecer uma organização efetivamente é necessário identificar a sua cultura,
ou melhor, suas características próprias, seu modo de ser, sua identidade.
Todavia, a cultura aqui investigada é voltada à instituição escolar, abordando-se
as necessidades e o papel do gestor escolar frente às inovações e mudanças nas
escolas de Educação Básica Brasileira. Para tanto, dividiu-se o tema em três
capítulos. No primeiro capítulo aborda-se a Cultura Organizacional,
discorrendo-se sobre sua origem, seu desenvolvimento e seus componentes
fundamentais. No capítulo 2, trata-se da cultura organizacional relacionando-a
aos aspectos concernentes à mudança, mas voltados à instituição escolar. E,
finalmente, no capítulo 3 o enfoque é dado ao papel do gestor escolar,
apontando a importância da liderança e da implantação do processo de mudança
e da gestão inovadora na escola. Vale salientar que o gestor escolar precisa se
empenhar em prol da reestruturação da escola, visto que a aprendizagem agora
ocupa toda a vida das pessoas, além da escola, fazendo com que elas adquiram
conhecimentos em diversos espaços, seja no familiar, seja no social ou no
espaço virtual.
7
METODOLOGIA
A pesquisa acerca da “Cultura Organizacional” tem sido objeto de
uma multiplicidade de abordagens teóricas e metodológicas, que, em alguns
casos, se assemelham ou se complementam, já em outros, se excluem
mutuamente. E, no caso desta monografia, o tema pretendeu destacar a
influência dos aspectos culturais no processo de mudança na instituição escolar,
ao visar evidenciar o papel do gestor escolar nesse processo.
Para tanto, o projeto se viabilizou ao optar pela metodologia teórica,
em que o espaço de investigação foi delimitado na atuação da gestão das
escolas de Educação Básica no Brasil. Trata-se, assim, de uma pesquisa
qualitativa, social descritiva, de cunho bibliográfico, que contou com o auxílio
das referências de importantes autores da área de administração e da área
educacional, como: Chiavenato (2004); Fleury & Fischer (1999); Lück (2002);
Paro (1997); Pires & Macêdo (2006); Santos (2002); Schein (1982, 2001); entre
outros.
Vale ressaltar que para a execução do estudo foram utilizadas fontes
de sites de livros, sites da internet, revistas, artigos científicos, monografias e
dissertações já aprovadas. E de posse do material selecionado a redação do
texto foi iniciada.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 09
CAPÍTULO I - CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................ 11
CAPÍTULO II - A CULTURA ORGANIZACIONAL, ASPECTOS
RELACIONADOS À MUDANÇA E À INSTITUIÇÃO ESCOLAR .................. 19
CAPÍTULO III - O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR FRENTE ÀS
INOVAÇÕES E MUDANÇAS ......................................................................... 27
CONCLUSÃO ................................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 40
ÍNDICE .......................................................................................................... 43
9
INTRODUÇÃO
A presente monografia teve o objetivo de se remeter ao universo
“invisível” das instituições: a Cultura Organizacional. Isso porque se acredita
que para se conhecer uma organização, efetivamente, é necessário identificar a
sua cultura, ou melhor, suas características próprias, seu modo de ser, sua
identidade.
Todas as instituições têm o comportamento das pessoas nelas
inseridas influenciado pelas normas formais e informais de conduta, pelas
crenças, pelos valores, pelos hábitos e outros condicionantes do comportamento
humano. O estudo da cultura organizacional permite o conhecimento da
experiência que o grupo adquire e se torna uma variável importante no estudo
das organizações.
Muitos são os avanços e os processos de mudança no atual mundo
globalizado, tão presentes no que alguns autores denominam de pós-
modernidade. E à medida que o mundo vem se tornando cada vez mais
complexo, o universo organizacional também vem se modificando. Dentro desse
contexto, a Escola de Educação Básica Brasileira - nesse caso, caracterizada
como uma “organização” - precisa buscar a reflexão no que diz respeito aos
desafios dos seus gestores, com vistas ao processo de mudança que busca
adequar as organizações escolares aos novos padrões da sociedade atual, por
meio da inovação e da prática de gestão participativa.
Desse modo, este estudo teve o propósito de abordar as necessidades
e o papel do gestor escolar frente às inovações e mudanças nas escolas de
Educação Básica Brasileira, identificando os motivos que levam à formação da
10
cultura organizacional de uma escola e como se caracteriza o processo de
mudança nesse ambiente. E, por isso, pretendeu-se responder a seguinte
questão: Quais são os olhares, as ações desenvolvidas e as necessidades do
gestor escolar frente às inovações e mudanças no ambiente escolar?
Vale lembrar ser imperativo o investimento na transformação da
atitude dos profissionais da instituição escolar, no sentido de orientar suas
práticas pedagógicas e administrativas para a garantia de uma educação formal
contínua e de qualidade aos alunos. Portanto, a escola deve estar de acordo com
os interesses da sociedade atual, assumindo as características de uma instituição
que atenda às exigências geradas por tais fatores.
Cada vez que a sociedade se depara com transformações
significativas em suas bases sociais e tecnológicas, novas atribuições são
exigidas à escola. O gestor escolar precisa se empenhar em prol da
reestruturação da escola, visto que a aprendizagem agora ocupa toda a vida das
pessoas, além da escola, fazendo com que elas adquiram conhecimentos em
diversos espaços, seja no familiar, seja no social ou no espaço virtual.
Nesse sentido, para responder a questão central, dividiu-se o tema em
três capítulos. No primeiro capítulo aborda-se a Cultura Organizacional,
discorrendo-se sobre sua origem, seu desenvolvimento e seus componentes
fundamentais. No capítulo 2, trata-se da cultura organizacional relacionando-a
aos aspectos concernentes à mudança, mas voltados à instituição escolar. E,
finalmente, no capítulo 3 o enfoque é dado ao papel do gestor escolar frente às
já citadas inovações e mudanças, apontando, assim, a importância da liderança
e da implantação do processo de mudança e da gestão inovadora na escola.
11
CAPÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
Neste primeiro capítulo, aborda-se o conceito de Cultura
Organizacional, discorrendo-se sobre sua origem, seu desenvolvimento e seus
componentes fundamentais.
Quando se fala em “Cultura”, significa abordar a capacidade de
adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual se pertence. E a partir da
construção do significado social e normativo, a cultura permite que um grupo se
fortaleça ou se desintegre. No que diz respeito às organizações, a noção de
cultura é que determina como a organização será administrada. A organização
depende das pessoas para atingir seus objetivos. É através da interação entre as
pessoas que se definem os propósitos das organizações.
1.1. O Que é Cultura Organizacional?
Pode-se dizer que uma das palavras-chave para se compreender as
ações humanas está no conceito de “Cultura”, esta que funciona como um
padrão coletivo que identifica os grupo. Mais do que um conjunto de regras, de
hábitos e de artefatos, cultura implica na construção de significados partilhados
pelo conjunto de pessoas inseridas em um mesmo grupo social.
12
À medida que um grupo de pessoas se reúne para desenvolver uma
determinada atividade, esse grupo inicia também a construção de seus hábitos,
sua linguagem e sua cultura.
O conceito de cultura é necessário e muito utilizado
porque atende a várias necessidades e vários interesses da
sociedade e dos próprios pesquisadores. A cultura implica
estabilidade, enfatiza demonstrações conceituais, serve
como fator aglutinador para levar os membros do grupo
em direção ao consenso, implica dinâmica e padronização.
(PIRES & MACÊDO, 2006, p.83).
Nos anos 1960, foram identificadas mais de cem diferentes
definições do conceito de cultura, o que fez com que se constasse os inúmeros
significados desse vocábulo, sendo todos derivados de sua raiz latina, que faz
referência à plantação no solo. Em diversas línguas ocidentais, a cultura denota
civilização ou refinamento da mente e, em especial, os resultados desse
refinamento, por exemplo, a educação, a arte e a literatura. “À medida que um
grupo de pessoas se reúne para desenvolver uma determinada atividade, esse
grupo inicia também a construção de seus hábitos, sua linguagem e sua
cultura”. (PIRES & MACÊDO, 2006, p.83).
A cultura se traduz em um complexo e multidimensional conjunto de
tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais, podendo ser descrito,
de forma sintetizada, como o reflexo dos modos “de pensar, de sentir e de agir,
mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo
partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem de maneira ao mesmo
tempo objetiva e simbólica” (PIRES, MACEDO, 2006, p.84), e passam a
integrar essas pessoas em uma coletividade distinta de outras. Assim, a cultura
é resultante de ações cujos componentes e determinantes são compartilhados e
transmitidos pelos membros de um dado grupo.
13
1.2. A Criação e o Desenvolvimento da Cultura Organizacional
A partir da década de 1980, a evolução dos estudos organizacionais
privilegiou o termo “cultura organizacional”. Esse termo surgiu como modismo,
que, por vezes, caracteriza um campo de conhecimento. Entretanto, para o atual
mercado, o tema se apresenta praticamente obrigatório nas discussões de
análises administrativas, no cotidiano das empresas modernas, fazendo parte do
escopo da Teoria das Organizações (GOMES, 2010).
No contexto das organizações, a ideia de cultura pode ser
considerada um fenômeno relativamente novo, ou seja, de se compreender as
organizações como culturas, sistemas de visão, ou de significado
compartilhado. Até poucas décadas atrás se encaravam as organizações como
instrumentos racionais, sob uma visão tipicamente mecanicista, para coordenar
e controlar um grupo de pessoas.
Departamentos, hierarquias e, mais do que tudo, linhas de autoridade
construíam a visão que se tinha das organizações, incluindo a de seus próprios
trabalhadores. Mas, elas tendiam a ser muito mais do que isso, porque de modo
similar às pessoas, observou-se que elas possuíam sua própria personalidade,
com muitas variações: rígida, flexível, amigável e apoiadora, inovadora ou
conservadora (GOMES, 2010).
As organizações dependem das pessoas para atingir seus objetivos, e
é através da interação entre as pessoas que a compõem que esses objetivos são
definidos. Nesse sentido, as organizações são realidades sociais construídas de
forma compartilhada.
A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos,
missões, descrições de cargos e procedimentos
operacionais padronizados desempenham uma função
interpretativa... atuam como pontos primários de
referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão
14
sentido aos contextos nos quais trabalham. (MORGAN,
1996, p.36).
Schein (2001) diz que a cultura pode ser observada como um
processo organizado e heterogêneo que é passado de uma geração para a outra,
tanto na sociedade como nas organizações. Todavia, o que é essencial à cultura
não é revelado de imediato aos novos membros, mas somente após participarem
dos círculos em que os valores são partilhados. Pode-se dizer, então, que toda
organização se insere em um espaço cultural e social que determina a sua
administração, recebendo influência do seu contexto cultural. Daí a necessidade
de se analisar tanto a cultura quanto os valores organizacionais difundidos
dentro dela.
Conforme Sour (1998 apud COSTA, 2010) são em número de quatro
os campos do saber para se analisar a cultura nas organizações: 1) o saber
ideológico, que se refere às evidências doutrinárias, não-demonstráveis,
retóricas; 2) o saber científico, que se refere ás evidências explicativas,
demonstráveis; 3) o saber artístico, que se refere às expressões estéticas; e 4) o
saber técnico, que se refere aos procedimentos, às regras operatórias, ou
melhor, ao “know-how”.
Diante desse cenário, a cultura organizacional pode ser
compreendida pelas normas e valores que auxiliam na interpretação dos eventos
e da avaliação do que é apropriado e inapropriado. A isso, acrescenta-se o
pensamento de que essas normas e valores podem ser ainda entendidos como
sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia, pois levam a um alto
grau de conformação, da mesma maneira em que conferem elevada sensação de
autonomia.
A cultura expressa os valores e as crenças que os membros
desse grupo partilham. Tais valores manifestam-se por
meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e
15
uma linguagem especializada, orientando os indivíduos de
uma referida cultura na forma de pensar, agir e tomar
decisões. (PIRES & MACÊDO, 2006, p.84).
Ao concordar com Pires & Macedo (2006), as ideias de Fleury e
Fischer (1999) assinalam que a cultura é um conjunto de valores e pressupostos
básicos demonstrados em elementos simbólicos, que em sua capacidade de
ordenar, atribuindo significações e construindo a identidade organizacional,
atua tanto como elemento de comunicação e consenso, quanto oculta e
instrumentaliza as relações de dominação.
Há também um fator relevante na formação da cultura organizacional
a ser lembrado: para Fleury e Fischer (1999), a cultura organizacional equivale
ao modo de vida da empresa, considerando todos os seus aspectos e
representando, de fato, o conjunto de crenças e hábitos dos membros da
organização. Portanto, reflete a mentalidade de dirigentes e funcionários,
motivo pelo qual está diretamente ligada ao modelo de gestão das pessoas. “A
cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem
uma característica própria de cada empresa.” (CHIAVENATO, 2004, p.164).
16
1.3. Os Componentes da Cultura Organizacional
As principais funções da cultura organizacional, de acordo com
Schein (1982) são divididas em dois tipos de funções: externas e internas. A
primeira se volta à adaptação ao meio externo, enquanto que na segunda ocorre
a integração e organização interna. Para o autor, quando os gestores possuem o
conhecimento dessas funções e do universo cultural da organização uma
atuação mais efetiva pode ser exercida, realizando as transformações
organizacionais necessárias à sobrevivência e o desenvolvimento da mesma.
Lima & Alban (2002) argumentam que a cultura organizacional é o:
conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém
unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões
hierárquicos, perante as dificuldades, operações do
cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a
cultura organizacional que produz junto aos mais
diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o
conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que
chamamos de imagem corporativa. (LIMA & ALBAN,
2002, p.34).
As organizações inseridas dentro desse novo mundo que começa a se
delinear tendem cada vez mais a ampliar seu papel, deixando de serem somente
unidades de produção de bens e serviços para constituírem também espaços
sociais. Isto é, onde indivíduos e grupos possam realizar aprendizagens mais
significativas para o desenvolvimento dos seus potenciais e onde tenham
oportunidade de usar seus talentos em favor do próprio desenvolvimento e do
desenvolvimento da organização como um todo.
17
Segundo Chiavenato (2004), a cultura organizacional pode ser
dividida em dois níveis: visível e invisível. No nível visível estão os padrões e
estilos de comportamento dos empregados, e parece ser muito mais difícil de
mudar. E no nível invisível estão os valores compartilhados e crenças que
permanecem durante um longo período de tempo.
Mamede (2010) cita como indicadores da cultura organizacional:
Ø Iniciativa individual - Nível de responsabilidade, liberdade e
independência das pessoas.
Ø Direção - Clareza em relação aos objetivos e expectativas de
desempenho.
Ø Integração - Capacidade de as unidades trabalharem de maneira
coordenada.
Ø Identidade - Grau de identificação das pessoas com a organização
como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão.
Ø Controle - Volume de regras e regulamentos, e de supervisão
direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos
empregados.
Ø Contatos gerenciais - Disposição dos gerentes para fornecer
comunicações claras, assistência e apoio aos subordinados.
Ø Sistema de recompensa - Associação entre recompensas e
desempenho.
Ø Tolerância ao risco - Nível de encorajamento da agressividade,
inovação e riscos.
Ø Tolerância ao conflito - Grau de abertura para a manifestação de
conflitos e críticas.
18
Ø Padrões de comunicação - Grau de restrição das comunicações aos
canais hierárquicos.
Portanto, a cultura organizacional pode ser determinada pelas normas
e valores que auxiliam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e
inapropriado, e estes ainda podem ser apreendidos como sistemas de controle,
capazes de alcançar grande eficácia por levarem a um alto grau de conformação,
da mesma forma em que conferem elevada sensação de autonomia.
19
CAPÍTULO II
A CULTURA ORGANIZACIONAL, ASPECTOS
RELACIONADOS À MUDANÇA E À INSTITUIÇÃO
ESCOLAR
Este segundo capítulo trata da cultura organizacional relacionando-a
aos aspectos concernentes à mudança, mas voltados aos aspectos culturais da
instituição escolar.
Atualmente, não apenas a escola desenvolve a consciência da
mudança, porém a própria sociedade - globalizada e com a economia centrada
no conhecimento - cobra que ela o faça. A escola se encontra no centro de
atenções da sociedade por reconhecer que a educação constitui grande valor
estratégico para o seu desenvolvimento assim como condição relevante para a
qualidade de vida dos indivíduos.
2.1. Mudança Organizacional e Aspectos Culturais
O processo de mudança é uma passagem do presente para o futuro,
envolvendo forças positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e
tratadas de forma adequada, pois são elas que permitem que a transformação se
efetive. Assim, a mudança significa a passagem de um estado para outro
20
diferente, constituindo-se na transição de uma situação para outra, que envolve
transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da sua
intensidade.
Já é lugar comum afirmar que esta é uma época de mudança.
Contudo, a mudança mais significativa que se pode registrar é a do modo como
a realidade é vista e de como dela as pessoas participam, estabelecendo sua
construção.
No geral, em toda a sociedade, observa-se o
desenvolvimento da consciência de que o autoritarismo, a
centralização, a fragmentação, o conservadorismo e a
ótica do dividir para conquistar, do perde-ganha, estão
ultrapassados, por conduzirem ao desperdício, ao
imobilismo, ao ativismo inconseqüente, à
desresponsabilização por atos e seus resultados e, em
última instância, à estagnação social e ao fracasso de suas
instituições (LÜCK, 2000, p.12).
No caso das transformações culturais, sabe-se que essas são
complexas e demoradas, mas as tentativas de mudanças efetivas não acontecem
sem a real mudança da cultura, pois assim, invariavelmente, elas tropeçam,
demandando muito mais tempo ou falhando. Em contrapartida, as mudanças
quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da
estratégia da organização, possibilitando às pessoas menor carga psíquica e, por
conseguinte, menor sofrimento.
O fator comportamental parece ser crucial no processo de mudança,
já que se mostra como o condicionamento do comportamento das pessoas e a da
cultura da organização. E o seu resultado faz com que o sujeito venha a
apresentar diferentes atitudes frente às pessoas e ao sistema considerado.
21
De acordo com Stahl & Bounds (apud MAMEDE, 2010),
transformações organizacionais efetivas são, na realidade, transformações, já
que a mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais
significativos se mantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e
maiores defensores não estejam mais atuantes na organização. A transformação
estará, então, incorporada à nova cultura da corporação.
Schein (1982) cita que o processo de mudança em relação à cultura
envolve algumas fases:
a) A fase da percepção, que é o ponto de partida para qualquer
mudança e se relaciona ao momento de tomada de consciência de que algo não
vai bem ou não acontece conforme as expectativas das pessoas.
b) A fase da mudança de atitude - que se relaciona ao
descongelamento, ou seja, a pessoa muda e aceita com humildade o fato de não
saber tudo e de cometer erros, passando a adotar nova atitude e a compreender e
aceitar os comportamentos nos outros.
c) A mudança de comportamento - que é a fase que se concretiza
com a implementação de ações, implica na externalização sustentada de algo
que já foi decidido, aprendido ou realizado.
d) A fase de fixação do novo comportamento - é aquela que diz
respeito à habilidade de aprender a aprender, ou seja, quando a pessoa perde o
medo de mudar.
De acordo com Motta, 2001 (apud TRES, 2010, p.2404), “mudar é
confrontar a organização com novas perspectivas, iniciativas e modelos mentais
(paradigmas); usar o pensamento sistêmico e desenvolver o aprendizado
colaborativo entre pessoas de capacidade equivalente”.
Todavia, embora haja a importância do reconhecimento do processo
de mudança para a sobrevivência de qualquer organização, elas podem vir a
causar os mais variados tipos de reação dos sujeitos organizacionais. Reações
22
que podem variar desde a adesão imediata à proposta de mudança até à
completa resistência. E são muitos os determinantes dessas diferentes reações: o
fato da mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional; questões
relacionadas ao indivíduo, por exemplo, o requerimento de novas competências
para o trabalho; ou, até mesmo, a alteração no próprio modo de se encarar o
trabalho (BRESSAN, 2004).
Chiavenato (2004) acredita que muitos esforços de mudança
fracassam porque, na maioria das vezes, as pessoas são desfavoráveis ou inábeis
para mudar atitudes ou comportamentos que já estão há longo tempo
estabelecidos. Isso quer dizer que existem pessoas que não aceitam a mudança
por motivos pessoais ou grupais, ou elas ainda não sabem incorporar a mudança
por não poderem ou, simplesmente, por não saber fazê-lo.
Geralmente, a resistência é uma das reações mais frequentes à
mudança organizacional. Segundo Motta (1999 apud BRESSAN, 2004, p.7), “A
mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira de pensar,
agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para a sua própria vida”.
Assim, a resistência à mudança, pode acontecer de forma individual
ou organizacional. A mudança no âmbito do indivíduo se refere às suas
características subjetivas e pessoais, abarcando aspectos como: hábitos,
necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de
conhecimento e questões econômicas. E a resistência organizacional se volta
aos aspectos globais, abrangendo a organização como um todo, relacionando-se
à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança – por exemplo,
mudanças apenas em um setor - e às percepções de ameaça advindas da
mudança.
(...) a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não
ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o
desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da
mudança é favorável, quem nos garante, a priori, que ela
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seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a
fuga. (PEREIRA, 1995 apud BRESSAN, 2004, p.7).
O modelo sequencial do processo de mudança para Chiavenato
(2004) se compõe três fases, tomando como base a Teoria do Campo de Forças,
que são: o descongelamento, a mudança e o recongelamento. A primeira fase, a
do descongelamento, ocorre quando a necessidade de mudança se torna evidente
para que possa ser rapidamente entendida e aceita.
A segunda fase, a da mudança, ocorre quando há descoberta e adoção
de novas atitudes, valores e comportamentos, promovidos com a ajuda de
processos de identificação e internalização, ou seja, nesta fase as novas ideias e
práticas são aprendidas de maneira que as pessoas começam a pensar e a
executar de forma diferente. E a fase do recongelamento se refere à
incorporação do novo padrão de comportamento, utilizando-se de mecanismos
de suporte e de reforço, de modo que ele se torne a nova norma, significando
que o aprendido foi integrado à prática.
24
2.2. Os Elementos Essenciais da Cultura de uma Escola e a
Importância das Mudanças
Quanto à instituição escolar, assim como as demais organizações,
esta sofre influências externas, de ordem diversa, determinando a cultura
organizacional. Penin & Vieira (2002 apud TRES, 2010) afirmam que as
mudanças culturais sofridas na escola se relacionam aos momentos históricos
que a sociedade vive. Segundo eles, “sempre que a sociedade defronta-se com
mudanças significativas em suas bases sociais e tecnológicas, novas atribuições
são exigidas à escola” (PENIN; VIEIRA, 2002 apud TRES, 2010, p.2403).
Tudo isso faz com que se entenda que a escola deve estar sempre
atenta aos interesses da sociedade atual, devendo assumir as características de
uma instituição que responda às exigências geradas por esses fatores.
As mudanças no contexto sociopolítico que penetram e
permeiam o cotidiano escolar se articulam com as
mudanças ocorridas no próprio modo de produção
capitalista na contemporaneidade. O sistema de automação
influencia o modelo de produção das indústrias, com
implicações em diferentes instituições dos diversos
campos sociais, inclusive da escola. (...) Desse modo, a
participação é afirmada como um meio de se ter um bom
crescimento da empresa, possibilitando a solução de
problemas. (SILVA, 2010, p.1-2).
A escola deve ser um espaço de livre articulação de ideias, devendo-
se comportar como uma instituição que busca a socialização do saber, da
ciência, da técnica e das artes produzidas socialmente, comprometendo-se
politicamente, e sendo capaz de interpretar as carências que a sociedade revela,
25
para, assim, direcionar essas necessidades aos princípios educativos que
consigam responder as demandas sociais. No entanto, tal socialização demanda
uma gestão democrática e participativa, focando tanto as soluções de problemas
quanto a tomada de decisões que irão influenciar diretamente a escola (PAULA,
R. L.; SCHNECKENBERG, 2008).
De acordo com Paro (1997, p.17), “cabe aos profissionais da
educação fazerem valer o seu papel de educador, dando ênfase a um ensino
mais democrático, com diálogos abertos, com informações que provoquem
reflexões a respeito dos fatos sociais existentes”. Daí a relevância de se
trabalhar sempre com o concreto, estimulando o educando a criar situações
dentro de um processo democrático, porém, não se esquecendo da necessidade
da prévia reflexão a respeito dos obstáculos e potencialidades que a realidade
apresenta para a ação.
A realidade pode ser mudada só porque e só na medida em
que nós mesmos a produzimos, e na medida em que
saibamos que é produzida por nós. Tal compreensão é o
fundamento da gestão democrática, que pressupõe a idéia
de participação, isto é, do trabalho associado de pessoas,
analisando situações, decidindo sobre o seu
encaminhamento e agindo sobre elas, em conjunto. Desse
trabalho compartilhado, orientado por uma vontade
coletiva, cria-se um processo de construção de uma escola
competente compromissada com a sociedade. (KOSIK
apud LÜCK, 2000, p.27).
Portanto, as mudanças que vêm acontecendo no seio da sociedade,
sobretudo, na última década, devem levar à reflexão acerca do real papel das
instituições de ensino no processo de socialização dos indivíduos. E isso remete
a se pensar de que modo a instituição escolar vem contribuindo na preparação
dos educandos para o enfrentamento dos desafios que lhes são impostos
26
cotidianamente, sejam nas relações profissionais ou pessoais. Assim, tal
questão deve reportar a sociedade à escola em si, focando-se no modo como
esta instituição tem conduzindo seus processos internos, suas relações internas,
o modelo de gestão adotado, e, de maneira especial, no papel do gestor escolar
nesse contexto.
27
CAPÍTULO III
O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR FRENTE ÀS
INOVAÇÕES E MUDANÇAS
No capítulo 3 o enfoque é dado ao papel do gestor escolar frente às
já citadas inovações e mudanças, apontando, assim, a importância da liderança
e da implantação do processo de mudança e da gestão inovadora na escola.
A gestão escolar constitui uma dimensão importantíssima da
educação, pois por meio dela pode-se observar a instituição escolar e os
problemas educacionais globalmente, e, ainda, se busca abranger, por meio da
visão estratégica e de conjunto, como também pelas ações interligadas, tal como
uma rede, os problemas que, de fato, funcionam de modo interdependente.
3.1. Aspectos Relacionados à Liderança
Líderes surgem em quase todas as sociedades e organizações, sejam
grandes ou pequenas, simples ou complexas, em todos os períodos históricos e
em todas as partes do mundo. O termo “liderança” já vem sendo utilizado na
língua inglesa há aproximadamente duzentos anos, acreditando-se que ele tenha
aparecido por volta do ano 1.300 d.C (CESPEDES, 2005).
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A liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que
deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar
mais de 3.000 livros e artigos sobre liderança, escrito ao
longo dos últimos quarenta anos, certo pesquisador
concluiu que não se sabe muito mais a respeito desses
assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a
confusão teve início (CLEMENS, J.K & MAYER, D.F,
1989 apud CESPEDES, 2005, p.10).
A questão da liderança veio à tona desde a percepção do surgimento
de líderes, e isso data da época em que os homens, procurando segurança,
trocavam sua liberdade de viver só por viver em grupo, formando o que se
conhece hoje como sociedade. A preocupação com a liderança é tão antiga
quanto à história escrita, sendo um exemplo a obra de Platão chamada A
República, o qual relata a adequada educação e treinamento dos líderes
políticos, assim como da grande parte dos filósofos, que, naquela época,
procuraram lidar com esse problema (FIEDLER apud CESPEDES, 2005).
Portanto, a liderança tem se constituído como uma particular
preocupação nas democracias, nas quais, por definição, não se pode repousar
sobre uma ocorrência acidental, tendo em vista a procura de líderes. Pode-se
observar que onde existe aristocracia hereditária, cada homem é potencialmente
um líder, e a sociedade tem que conseguir ainda identificar e treinar
adequadamente aquele homem que será capaz de conduzir suas instituições.
A palavra liderança apresenta forte apelo para aqueles que dirigem e
para aqueles que são dirigidos, e, assim, refletem, aparentemente, diferentes
conceitos para diferentes pessoas. Moro e Denardin (2006) ainda completam
essa ideia dizendo que:
desde que o mundo é mundo os líderes existem. Nos
vários tipos de sociedade, o líder tem papel fundamental,
29
seja para conduzir uma nação ou para seus seguidores
espelharem-se. Entre os animais, o líder é escolhido
conforme as necessidades de cada espécie, que pode ser
através da força ou não. Nas sociedades primitivas, o
líder, geralmente, o mais velho do grupo, é o detentor do
conhecimento e tem a responsabilidade de transmitir às
próximas gerações (PAIVA; Miranda, 2003 apud MORO;
DENARDIN, 2006, p.3).
A liderança deve incluir não somente a presença e o espírito do
indivíduo que comanda, mas também, o relacionamento que ela forma com as
pessoas chefiadas. O líder do atual milênio deve compreender sistemas, caso ele
pretende gerenciar de forma adequada suas tomadas de decisão. A partir dessa
abordagem, fica certo que a liderança empresarial distingue-se do cargo, sendo
tanto o acúmulo de ‘atributos’ pessoais (firmeza, carisma, perseverança, visão
etc.) quanto uma ‘arte’, isto é, uma habilidade pessoal de convencer que algo
pode ser almejado e empreendido (SCHOLTES, 1999).
Davel e Machado (2001), ao argumentar sobre os relacionamentos
entre líder e liderados, concluem que a liderança é, sobretudo, um
relacionamento, um processo mútuo de ligação entre líder e seguidor. Tal
processo envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos e expectativas mútuas.
Nesses termos, não se poderia dizer que a liderança fica apenas a
cargo do líder. O processo de influência não está unicamente assegurado pela
vontade do líder, mas, pela conjunção desta vontade com as imagens, desejos e
crenças compartilhados pelo grupo, ou seja, de sua cultura.
30
3.2. Liderança e Implantação do Processo de Mudança
Na apreciação de Kisil (1998 apud TRES, 2010, p.2405) “um dos
grandes marcos do mundo contemporâneo é o fenômeno da mudança”. A partir
dessa assertiva, torna-se, cada vez mais, notória a necessidade de investimentos
no aumento da capacidade de criação e de inovação da escola. Entretanto, como
já exposto neste estudo, na maioria dos casos, o processo de mudança na cultura
de uma organização pode vir a gerar resistência.
Nesse sentido, na instituição escolar cabe ao gestor fazer com que
essa resistência seja vencida de forma construtiva, não impondo o novo modelo,
porém promovendo o comprometimento de todos os atores para que a mudança
seja adotada e cultivada. Mas, antes de tudo, deve-se lembrar que para a
implantação de mudanças significativas, as quais possibilitem, principalmente,
a elevação do padrão da escola e a busca do efetivo espaço democrático e
participativo, o gestor escolar deve estimular uma mudança radical na atitude
das pessoas inseridas no mencionado espaço.
O conceito de gestão deve conter a concepção de coordenação e de
participação. Para Pazeto (2000 apud SILVA, 2010), a participação constitui
um dos componentes indispensáveis da gestão, e o autor complementa
afirmando que a participação:
articularmente quando ela é fruto do quadro de atores,
quando ela é da sua atuação responsável. A diversidade de
formas de participação e a intensidade com a qual ela é
exercida correspondem ao grau de identificação e de
comprometimento dos integrantes com a missão e com o
projeto da instituição. A solidariedade, a reciprocidade e o
compromisso são valores que justificam a participação no
processo de gestão. (PAZETO, 2000 apud SILVA, 2010,
p.2).
31
O propósito do gestor deve ser fazer com que os profissionais da
escola comecem a encarar a inovação como um desafio, estimuladas pela
motivação pessoal e, então, se tornem aptos a prosseguir ir além dos seus
próprios limites. Assim, a atitude das pessoas que trabalham na escola deve ser
analisada pelo gestor para que seja diagnosticado o grau de interesse
profissional com a instituição a qual fazem parte e a partir daí haja a
intervenção que aprofunde o nível de envolvimento desses profissionais com as
questões pedagógicas e administrativas da instituição.
O gestor escolar deve atuar como líder, ou seja, formar
pessoas para acompanhá-lo em suas tarefas e prepará-las
para serem abertas às transformações. Isso requer um
constante aprendizado. Sendo assim, os gestores devem
conscientizar-se de que seu papel na escola de hoje é
muito mais de um líder que de um burocrata. Espera-se
dele que assuma a direção como um membro ativo da
comunidade escolar. (SANTOS, 2002 apud TRES, 2010,
p.3).
De acordo com Lück et al (2002, p. 35), a liderança é: “a dedicação,
a visão, os valores e a integridade que inspira os outros a trabalharem
conjuntamente para atingir metas coletivas”. Assim sendo, uma liderança eficaz
é observada como a capacidade de conseguir influenciar positivamente os
grupos e de inspirá-los a se unirem em ações comuns coordenadas. Isso reforça
a necessidade de um gestor/líder para que todos sejam participantes da gestão
da escola.
A liderança é uma habilidade que pode e deve ser desenvolvida e
exercida a cada dia. O gestor escolar deve agir como líder, pensando no
progresso de todos que fazem parte de sua equipe. Isso implica em dizer que um
gestor que atua como líder tem a capacidade de desenvolver o potencial de
32
trabalho de toda sua equipe, fazendo com que essa equipe consiga transformar e
realizar efetivamente todos os projetos desenvolvidos pela escola.
Qualquer gestor deve levar em consideração que cada tipo de
organização apresenta características próprias, pois cada uma delas busca
alcançar os seus objetivos propostos. Sob tal perspectiva, o gestor escolar deve
se apresentar como um líder que trabalha para desenvolver uma equipe que se
compõem de pessoas que unidas serão responsáveis para garantir o sucesso da
escola. E o gestor escolar deve lembrar de que sua equipe não se limita:
a alunos, professores e demais funcionários internos da
instituição. A equipe escolar é composta também pelos
pais dos alunos e por toda a comunidade de forma geral,
que deve ser mobilizada para que juntos possam promover
o principal objetivo de toda equipe escolar: a
aprendizagem dos alunos (ARMELIN, 2008, p.2).
Vale ressaltar que o maior objetivo de uma instituição escolar deve
focar o sucesso de seus aprendizes no processo de ensino-aprendizagem,
viabilizando-o ao longo de sua trajetória. Todavia, a reflexão sobre o princípio
educativo só é possível com a compreensão de seu processo de desenvolvimento
e aprendizagem, não é possível compreender esses aspectos desarticulados, pois
eles adquirem significados pela forma como se produzem na sociedade,
estabelecendo relações que determinam e que são determinadas.
O sentido de educação e de escola se torna mais complexo
e requer cuidados especiais. O aluno não aprende apenas
na sala de aula, mas na escola como um todo: pela maneira
como a mesma é organizada e como funciona; pelas ações
globais que promove; pelo modo como as pessoas nela se
relacionam e como a escola se relaciona com a
comunidade, pela atitude expressa em relação às pessoas,
33
aos problemas educacionais e sociais, pelo modo como
nela se trabalha, dentre outros aspectos (LÜCK et al,
2002, p.8).
Para Armelin (2010), quando a escola viabiliza o sucesso escolar de
seus alunos tem nesse fator sua maior propaganda de marketing, visto que
justamente por se sentirem satisfeitos com o sucesso escolar de seus filhos, os
pais se empenharão mais em cooperar com o desenvolvimento das atividades
escolares, projetos e até mesmo na divulgação do nome da instituição de ensino.
A Escola precisa ser interessante à sua clientela, cativá-la,
ser referencial e seus colaboradores devem ser capacitados
e conscientes do papel de “transformadores de cidadãos”,
devem repensar suas práticas, reformularem seu
planejamento visando facilitar o processo de ensino e
aprendizagem dos alunos e para então se empenharem em
elevar o nível intelectual da escola (LOPES, 2010, p.3).
Assim, o sucesso da aprendizagem exerce um papel relevante para o
ser humano, como indivíduo e como espécie, em todas as culturas. É um
processo altamente complexo, em que toda a sociedade, praticamente, contribui
para o seu êxito através de suas forças mais expressivas: a família, a instituição
escolar e a solidariedade do meio social, no sentido mais amplo da palavra.
34
3.3. Gestão Inovadora na Instituição Escolar
Pode-se perceber que o principal destaque da liderança é o papel de
ensino, visto que gestor/líder deve auxiliar a desenvolver as habilidades dos
outros participantes, para que compartilhem a gestão na unidade.
As escolas atuais necessitam de líderes capazes de
trabalhar e facilitar a resolução de problemas em grupo,
capazes de trabalhar junto com professores e colegas,
ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação
e a adquirir as habilidades necessárias (LÜCK et al, 2002,
p. 34).
Segundo Glatter (1992 apud TRES, 2010, p.2405) o processo de
mudança se divide em três fases: 1) iniciação; 2) implementação e 3)
institucionalização. Na primeira, a iniciação, deve haver a introdução de novas
idéias e práticas e procurar o apoio institucional; na implementação deve haver
a operacionalização das idéias; e na outra, a institucionalização (ou
estabilização) deve se constituí-las em normas e rotinas, para que se tornem
parte integrante do cotidiano escolar.
Segundo Santos (2002 apud TRES, 2010), na implantação de um
processo de mudança na instituição o gestor necessita elaborar um planejamento
participativo que tenha como propósito alcançar os seguintes aspectos:
responder às transformações impostas pela sociedade;
compreender que a comunidade escolar é o foco dessas
mudanças; motivar os profissionais para atingirem os
objetivos da organização escolar; desenvolver uma cultura
organizacional de desafio constante; realizar reuniões
periódicas com a equipe escolar para discutir propostas de
35
mudanças estratégicas na organização e apresentar os
benefícios que todos poderão tirar disso. (SANTOS, 2002
apud TRES, 2010, p. 2405).
“O conceito de gestão participativa envolve, além dos professores e
outros funcionários, os pais, os alunos e qualquer representante da comunidade
que esteja interessado na escola e na melhoria do processo pedagógico” (LÜCK
et al, 2002, p. 15). Isto é, trata-se do retrato do envolvimento de pessoas
interessadas nas questões da instituição escolar bem como no seu processo de
tomada de decisões.
Tudo isso envolve uma atuação democrática do gestor, ao opinar e
propor medidas que se disponham ao aprimoramento dos trabalhos escolares, ao
sucesso da instituição, além do exercício da sua liderança administrativa e
pedagógica, ou seja, suas atitudes devem ser executadas com vistas à
valorização e ao desenvolvimento de todos os componentes na escola.
Frente às inovações e mudanças o gestor deve ter sempre em mente
que para a condução de sua equipe deve haver um propósito a ser concretizado
e uma estratégia de ação para a conquista dos objetivos. Para Armelin (2008,
p.1) “esse é o ponto de partida para que as ações da equipe escolar sejam bem
sucedidas e quando uma de suas estratégias falha, o gestor educacional
incentiva sua equipe a descobrir o que é necessário fazer para dar um passo a
diante”.
Outro fator fundamental a ser lembrado sobre o gestor é a habilidade
que este profissional de ter em gerenciar conflitos, já que toda instituição
escolar, assim como qualquer outra instituição, muitas vezes, se depara com
conflitos que podem incidir entre os membros da equipe. Cada sujeito possui
características individuais, e os conflitos podem ser ocasionados por fatores
externos ou internos ao ambiente de trabalho.
36
Em contrapartida, é necessário que o gestor acredite no potencial que
cada indivíduo possui, mesmo que esse potencial ainda precise ser
desenvolvido. E, também, ouvir o que os participantes têm a dizer é essencial
quando se pratica a liderança porque parece ser impossível para um líder gestor
desenvolver trabalhos e conquistar sozinho as metas estipuladas. A visão de
cada integrante da equipe é totalmente relevante para a conquista de objetivos
em comum. “O trabalho em equipe, as opiniões diferenciadas e o pensamento
individual de cada um são fundamentais para que se construa o sucesso
coletivo” (ARMELIN, 2008, p.4).
O papel do gestor neste contexto deve ser o de coordenação e de
direção de todas as ações dos profissionais que constituem o sistema escolar,
sempre os alertando em face de o processo de mudança no mundo globalizado, e
possibilitando situações favoráveis para que eles consigam bons desempenhos
nas atividades realizadas a partir dessa realidade educacional.
É um grande desafio para o gestor escolar atuar como líder
e desenvolver formas de organização inovadoras,
empreendedoras e participativas, mas isso é indispensável.
Sendo assim, o gestor para liderar as mudanças e
implantá-las deve ter a consciência da existência de riscos
para que assim possa evitar possíveis erros, por meio de
um planejamento bem elaborado e participativo. (TRES,
2010, p.2404).
O papel do gestor escolar não deve requerer apenas a execução de
decisões, mas sim de preparação de condições, de estímulos, da instituição para
as mudanças que advirem ao longo do processo administrativo. Deve-se lembrar
que a função administrativa se constituiu em uma função comum a todas as
organizações e demanda pessoas bem preparadas para exercê-la.
37
Com efeito, para o sucesso da organização, considera-se relevante
que a gestão da escola busque a participação de todos (coordenadores,
professores, técnico-administrativos, serviços gerais) para uma melhor
implantação dos objetivos almejados. Logo, é necessário que a organização
escolar possua uma gestão participativa, pois a principal alternativa para que a
escola se transforme em um ambiente de crescimento contínuo e integrado é a
participação e o comprometimento de todos (LIBÂNEO, 2001). No entanto, não
basta apenas a tomada de decisões, mas é preciso que elas sejam postas em
prática.
38
CONCLUSÃO
Esta monografia teve como propósito central trazer à tona quais
deveriam ser os olhares, as ações desenvolvidas e as necessidades do gestor
escolar frente às inovações e mudanças nas escolas brasileiras, identificando os
motivos que levam à formação da cultura organizacional de uma escola.
Em primeiro lugar, vale ressaltar que as diversas transformações que
vêm acontecendo na sociedade, sobretudo, na última década - com as
informações cada vez mais rápidas fruto de uma tecnologia cada dia mais
avançada -, faz refletir sobre o papel das instituições de ensino no processo de
socialização dos aprendizes e na contribuição da sua preparação para o
enfrentamento dos desafios que lhes são impostos no cotidiano, tanto nas
relações profissionais quanto pessoais. E quando se pensa sobre esta questão, a
administração da escola aparece como a figura-chave, focando-se no modo
como esta instituição vem conduzindo seus processos internos, nas relações que
dentro dela acontecem, no modelo de gestão adotado e, principalmente, na
figura do gestor escolar.
Desse modo, em resposta a problemática lançada na introdução,
pôde-se constatar que a gestão escolar deveria se empenhar ao máximo para a
promoção de uma gestão participativa para a inovação do ambiente escolar em
todos os aspectos. Compete a essa gestão sustentar e dinamizar a cultura da
escola, de maneira que esta seja orientada para mudança voltada a resultados
satisfatórios, utilizando-se de ações conjuntas, associadas e articuladas.
Para tanto, o papel do gestor não deve se resumir no cumprimento -
ou em fazer cumprir - as leis e regulamentos, decisões ou prazos para o
39
desenvolvimento dos trabalhos na instituição escolar, ou ainda na transmissão à
sua equipe da estratégia a ser adotada no desenvolvimento dessas atividades.
O verdadeiro papel do gestor escolar, cujo exercício se consiste de
importantes atribuições, deve ser de um líder que promove um clima de
transformação de atitudes e estimula a sua equipe de profissionais para o
seguirem rumo a um caminho eficaz para a concretização de uma escola
reflexiva. Afinal mudar a escola denota mudar as pessoas que a formam, ou
seja, a sua cultura organizacional.
Em suma, o gestor para implantar um efetivo processo de mudança
na escola precisa conseguir responder às transformações impostas pela
sociedade atual, motivando seus integrantes a desenvolver uma cultura
organizacional de desafio constante, visando, mais do que tudo, à valorização
de uma cultura aberta às mudanças, e, portanto, que torna a escola uma
instituição forte e longe de dificuldades.
40
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43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................ 02
AGRADECIMENTO ....................................................................................... 03
DEDICATÓRIA .............................................................................................. 04
RESUMO ........................................................................................................ 06
METODOLOGIA ............................................................................................ 07
SUMÁRIO ...................................................................................................... 08
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 09
CAPÍTULO I - CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................ 11
1.1. O Que é Cultura Organizacional? .............................................................. 11
1.2. A Criação e o Desenvolvimento da Cultura Organizacional ....................... 13
1.3. Os Componentes da Cultura Organizacional .............................................. 16
CAPÍTULO II - A CULTURA ORGANIZACIONAL, ASPECTOS
RELACIONADOS À MUDANÇA E À INSTITUIÇÃO ESCOLAR .................. 19
2.1. Mudança Organizacional e Aspectos Culturais .......................................... 19
2.2 Os Elementos Essenciais da Cultura de uma Escola e a Importância das
Mudanças ........................................................................................................ 24
CAPÍTULO III - O PAPEL DO GESTOR ESCOLAR FRENTE ÀS
INOVAÇÕES E MUDANÇAS ......................................................................... 27
3.1. Aspectos Relacionados à Liderança .......................................................... 27
3.2. Liderança e Implantação do Processo de Mudança .................................... 30
44
3.3. Gestão Inovadora na Instituição Escolar ................................................... 34
CONCLUSÃO ................................................................................................. 38
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 40
ÍNDICE .......................................................................................................... 43