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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Importância do Clima Organizacional e os impactos da

Pesquisa no desempenho da Caixa Econômica Federal

Por: Élida Quirino Ribeiro

Orientador

Prof. Mário Luiz Trindade

Brasília/DF

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Importância do Clima Organizacional e os impactos da

Pesquisa no desempenho da Caixa Econômica Federal

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Élida Quirino Ribeiro.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus todo poderoso, que permite ter força, saúde,

paciência, perseverança, e ousadia para conseguir conquistar esta grande vitória.

Aos meus pais, Sebastião e Maria Rosa Quirino Ribeiro, a quem sou grata

por todo o amor, apoio, confiança e investimento financeiro em minha vida.

Ao meu marido, Sílvio Alex amigo confidente pela dedicação, companhia e

compreensão dispensada.

Aos meus filhos Dayana Cristina e Gabriel Lemes, pela alegria, colaboração e

compreensão diárias.

Ao Professor Mário Luiz e à Professora Glória Jesus que contribuíram

significativamente para o meu aprendizado.

À empresa estudada, pela oportunidade em compartilhar novos

conhecimentos e experiências, necessários para que este trabalho se tornasse

realidade.

Enfim, a todos que, de alguma forma, contribuíram positivamente, meus

sinceros agradecimentos.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se à memória de minha mãe, por seu

amor, por seus ensinamentos e pelas

abdicações diárias dispensadas em meu

benefício. Suas recordações de perseverança

e carinho serão sempre lembradas. Neste

momento único e grandioso, sei que

compartilhas do mesmo orgulho e satisfação

que carrego. Que estejas com Deus. Obrigada

mãezinha querida!

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RESUMO

Com as crescentes transformações que vêm acontecendo nas organizações, a

pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta de grande valia para as

empresas, que orienta os gestores a conhecerem melhor o ambiente de trabalho, os

meios necessários para melhoria do clima organizacional e o conseqüente sucesso

da empresa. Este trabalho tem como função principal apresentar a importância do

clima organizacional nas empresas e a forma como este influencia no

comportamento e atitude dos funcionários, sendo representado pelos seus

sentimentos, expectativas e percepções a respeito da empresa que trabalham. O

desenvolvimento deste trabalho está baseado na Pesquisa de Clima realizada pela

empresa Caixa Econômica Federal, que trata-se de uma ferramenta estratégica da

empresa voltada para a valorização do público interno – os empregados – de modo

a atraí-los e a retê-los.

Palavras-chave: Clima Organizacional. Pesquisa de Clima. Ferramenta

Estratégica.

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METODOLOGIA

O presente estudo será abordado conforme a metodologia apresentada por

Vergara (1997), que o qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e

quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória, visto que, não se verifica,

atualmente, estudos que abordem o Clima Organizacional, pelo ponto de vista pelo

qual a pesquisa tem a intenção de abordá-lo.

Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, pois para a fundamentação

teórico-metodológica do trabalho, serão realizadas algumas investigações baseadas

em autores que anteriormente trataram do assunto, especificamente: livros (fontes

primárias e secundárias) e redes eletrônicas.

Essa pesquisa está baseada inicialmente nos seguintes autores:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 1999; DIAS, Reinaldo. Cultura

Organizacional. 1999 e LUZ, Ricardo. Gestão do Clima. 2003.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Breve Histórico 11

CAPÍTULO II - Influência da Pesquisa de Clima Organizacional 21

CAPÍTULO III - Perfil da Empresa Estudada 27

CAPÍTULO IV – Impactos da Pesquisa de Clima e Resultados esperados na Caixa

Econômica Federal 32

CONCLUSÃO 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

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INTRODUÇÃO

Da mesma forma que o clima de uma região influencia o seu

desenvolvimento, o clima de uma empresa influencia em seu crescimento.

Atualmente os empregados são chamados de colaboradores e seus antigos

chefes, são os chamados gestores, o que nos distancia da visão mecanicista do

passado. A gestão de pessoas objetiva à valorização do capital humano da

organização, diferentemente do departamento de pessoal, cuja visão técnica e

mecanicista do profissional encontra-se ultrapassada.

O Clima Organizacional, tema desta monografia, é uma construção diária e

coletiva, impactada pela atitude de cada empregado. Todos possuem papel ativo na

empresa e poder para mudar e aprimorar a realidade local.

A questão central deste trabalho monográfico é o fato de o Clima

Organizacional afetar as pessoas, toda a organização e influenciar nos rumos da

empresa.

Os resultados da empresa estão intimamente ligados ao ambiente que é

construído no interior da empresa e das condições externas que interferem

diretamente na produtividade do grupo. Desta forma, nenhuma empresa pode

sobreviver se não souber tratar adequadamente o clima organizacional.

A partir da reflexão sobre o papel de cada um na gestão do ambiente de

trabalho, pode se propor ações simples e viáveis que certamente refletirão

positivamente no ambiente de trabalho e surtirão impactos nos resultados da

empresa.

O tema sugerido é de fundamental relevância; pois, conforme definição, o

Clima Organizacional é um fenômeno cuja função é orientar os comportamentos

individuais.

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Daí decorre a importância de gerir o clima de uma organização: uma vez que

sua percepção é real, o fenômeno tem força suficiente para que suas

consequências também o sejam.

A empresa em estudo – Caixa Econômica Federal, concernente ao Clima

Organizacional, adota a definição de Koys e DeCotiis (1991) abaixo:

Fenômeno perceptual duradouro, construído com base na experiência,

multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da

organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos

individuais de acordo com os padrões determinados por ela. (Koys e

DeCotiis, 1991, p.266).

A Gestão do Clima Organizacional deve funcionar como uma ferramenta que

auxilia os administradores a canalizarem a atenção para aspectos relevantes da

organização.

É, portanto, objetivo desta pesquisa: Demonstrar a importância da Pesquisa

de Clima Organizacional nas empresas e, principalmente, na a Caixa Econômica

Federal.

No que tangem aos objetivos específicos, esta monografia visa verificar a

utilidade da Pesquisa de Clima nas empresas e na Caixa Econômica Federal,

efetuar comparações entre a Pesquisa de Clima da Caixa e outras empresas,

quantificar a adesão à Pesquisa na Caixa, avaliar sua aplicabilidade face às metas

esperadas, analisar seus principais impactos e analisar seus aspectos mais

relevantes.

A pesquisa em questão abordará, inicialmente, como surgiram os estudos

relacionados ao Clima Organizacional e como evoluíram de forma a ganhar a

relevância atual.

Corroborando com essa relevância, pretende-se abordar a influência da

Pesquisa de Clima Organizacional nas empresas em geral.

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No quarto capítulo será apresentado o perfil da empresa Caixa Econômica

Federal, que é uma organização diferenciada em relação aos demais bancos

comerciais e instituições financeiras que atuam no mercado, em razão do seu

imenso portfólio de produtos e serviços que vai desde o banco comercial

propriamente dito, até atividades de penhor e loterias, passando por todas as

atividades de benefícios sociais dispostas para a população, uma vez que a Caixa

representa o principal agente de políticas públicas do Governo Federal.

Por conseguinte, analisará os impactos da Pesquisa de Clima na Caixa

Econômica e os resultados que influenciam positivamente ou negativamente para a

realidade que a empresa busca atingir, decorrentes da aplicação desta.

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CAPÍTULO I

BREVE HISTÓRICO

O mundo passa por transformações revolucionárias que alteram o modo

como as pessoas e as organizações se relacionam. Há uma busca constante da

perfeita simetria, visando o alcance de resultados que satisfaçam ambas as partes.

Na concepção de Luz (2003), o cenário mudou rapidamente, devido à

globalização. As organizações estão em constantes transformações e, mediante

esta acirrada competição, adotaram uma série de estratégias, para sobreviverem.

Entre elas, podemos destacar: processos de fusões, aquisições, privatização,

terceirização, downsizing , reengenharia, Programa de Demissão Voluntária (PDV),

além da redução de seus quadros de pessoal, intenso uso da automação e alianças

estratégicas.

Tudo isso, influencia no estado de ânimo das pessoas, gerando insegurança,

desconfiança, perda de lealdade, apreensão, insatisfação. Nos dias atuais, mais do

que no passado, é comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde

trabalham.

Não bastassem esses aspectos conjunturais, deparamo-nos ainda no dia-a-

dia das organizações com a velocidade das mudanças e com o modelo de gestão,

que contribuem para a redução do nível de qualidade de vida no trabalho. Por isso,

“ao mesmo tempo em que há uma transformação, há também exclusões. Nem

todos estão aptos para trabalhar em um ambiente em que a mudança e agilidade

são as palavras da ordem” (Baptista, 2007, p. 19).

Soto (2002) entende que os administradores do presente e do futuro

funcionarão em um mercado global, em que as empresas trabalharão dentro e fora

de suas fronteiras nacionais. As constantes mudanças das circunstâncias

econômicas, os avanços tecnológicos acelerados e as grandes alterações do

terreno político representam alguns dos obstáculos para realizar negócios globais.

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Dessa forma, Soto (2002) conclui que os gestores terão que pensar de forma

mais aberta onde irão localizar suas operações e que tipos de empregados irão

realizá-las, para aproveitar ao máximo o baixo custo da mão-de-obra. Meneghelli;

Grosch (2002) asseguram que, o termo “globalização” está cada vez mais presente

na vida das pessoas e das organizações. Este é um fenômeno que envolve as

integrações econômicas, culturais, governamentais e política dos povos em todo o

mundo.

Os autores ressaltam que as organizações funcionam dentro de um conjunto

de interesses próprios e gerais que, com outras organizações, formam uma grande

rede de relacionamentos, tornando-se aptas a participarem do complexo

competitivo. O que se quer afirmar é que todo processo produtivo e de geração de

riquezas só se torna viável através da participação conjunta de diversos parceiros,

escala esta elevada com o efeito do processo de globalização.

Nesta nova realidade de negócios, as organizações precisam modernizar não

só os aspectos estruturais e tecnológicos, mas também os aspectos humanos,

culturais e intelectuais. Naisbitt; Aburdene (1986 apud WOOD, 2000, p. 19) mostram

a iminência de uma nova era corporativa, para a qual a sobrevivência das

organizações depende de sua capacidade de adaptação. Nessa nova era a

sociedade de informações substituirá a sociedade industrial, mudando de forma

radical as estruturas sociais.

Os mesmos autores consideram que a chave para enfrentar com sucesso o

processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, ou seja, é fundamental

manter o alto nível de motivação e evitar frustrações. O grande desafio não é a

mudança tecnológica e sim a mudança nas pessoas e cultura organizacional, com

possibilidades de renovação de valores para ganhar vantagem competitiva.

A partir da análise do comportamento e da satisfação do trabalhador nas

organizações, que o clima organizacional passou a ser levado em consideração. De

acordo com Frederick W. Taylor a função do gestor é estudar o caráter, a natureza e

o desempenho de cada trabalhador, com o objetivo de descobrir suas limitações e

as possibilidades de desenvolvimento através do treinamento.

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Com o passar dos anos, muitos teóricos dedicaram-se ao tema, surgindo

inúmeras pesquisas e publicações. Percebe-se que, quanto mais passam as

décadas, mais o tema se torna-se atual, instigante e inovador, pois no centro de

qualquer ação estão as pessoas. Por mais que a tecnologia se modernize, as

pessoas são e serão de extrema importância para o resultado das organizações.

Neste complexo, de transformações aceleradas, as organizações, bem como

os recursos humanos, necessitam ter ousadia para a inovação e criatividade, a fim

de corresponderem a algo inusitado, frente às adversidades ambientais, no entanto,

com possibilidades de desenvolver potencialidades diferenciadas frente ao

concorrente, visando principalmente uma vantagem sustentável.

Os autores Roethlisberger, Elton Mayo, Kurt Lewin, Homans, Argyris e

Herzberg destacaram-se como referências nos estudos do comportamento humano

no trabalho. (LUZ, 1996).

Desse modo, houve a valorização das pessoas nos resultados da produção

das organizações. E foi nesta visão sistêmica que surgiu com maior força o conceito

de clima organizacional.

Na literatura encontram-se diversas definições de clima organizacional.

Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional é a atmosfera psicológica de

cada organização. Se existe elevada motivação no ambiente das organizações, o

clima será de colaboração. Baixa motivação irá gerar um clima de desinteresse e

apatia.

De acordo com Luz (1996), o clima organizacional é considerado um conjunto

de valores, atitudes e padrões de comportamentos existentes em uma organização,

que retrata o grau de satisfação das pessoas no trabalho. É o reflexo do estado de

espírito ou do ânimo das pessoas em um determinado período.

Para Chiavenato (1999a), além dos desafios da administração, com relação

às diversidades das organizações e à complexidade do ambiente nas quais estão

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inseridas, outros fatores influenciam, de maneira que complicam o panorama com o

qual os administradores se defrontam. Assim, torna-se um desafio adaptar-se e

administrar num mundo empresarial que passa por mudanças radicais.

Segundo o autor, o sucesso das organizações dependerá de sua capacidade

de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças, identificar

oportunidades ao seu redor, para responder pronta e adequadamente a elas, de um

lado, e ainda identificar ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las,

do outro. À medida que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, em que se

alteram as necessidades dos clientes ou consumidores ou, ainda, mudam os

hábitos ou tendências do público, as organizações precisarão modificar sua linha de

ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.

Valendo-nos desses aspectos ressaltados por Chiavenato (1999a),

entendemos que é essencial realizar o diagnóstico do clima organizacional, pois é

um importante instrumento que pode maximizar as relações da organização com

seus colaboradores. Mediante os resultados, podem ser oferecidas condições de

trabalho adequadas, que proporcionam oportunidades de desenvolvimento e

estabelecem um ótimo ambiente, favorecendo significantemente o perfeito

funcionamento da organização e, dessa maneira, captando as oportunidades para

se tornarem mais competitivas no mercado e, ao mesmo tempo, gerando satisfação

interna.

Ainda de acordo com esse autor, ambientes onde há um clima organizacional

ruim, onde predominam a desmotivação da equipe, a ausência de integração de

pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a ausência de

objetivos individuais e coletivos, a falta de comprometimento das pessoas com o

negócio, a falta de respeito do ser humano, a ausência da transparência na gestão,

a comunicação deficiente, a rotatividade elevada, são enormes geradores de

problemas e de custos invisíveis para o negócio.

Durante a história da administração, o Clima Organizacional era tratado de

forma simplista, uma vez que não havia conhecimento suficiente sobre o

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comportamento humano, além da ideologia liberal culturalmente arraigada que não

dava muita relevância as classes trabalhadoras e sim a classe burguesa.

Diante disso, os processos motivacionais vigentes nas organizações, de

acordo com Bergamini (1989), se davam através do “chicote e cenoura” onde os

fatores de satisfação e insatisfação eram puramente econômicos e punitivos,

respectivamente.

Por ser a empresa é um sistema aberto que interage continuamente com os

elementos de seu ambiente e que toda ação está relacionada aos recursos

humanos, passam a ser essenciais para as empresas terem o diferencial

competitivo exigido pelos mercados atuais. Devido o mercado se encontrar instável

e imprevisível, as empresas precisam se adaptar, mas muitas vezes encontram

dificuldades, porque as pessoas que nelas atuam resistem às mudanças, o que

pode vir a prejudicar o seu bom desenvolvimento.

Na década de 60 e 70, os conceitos sistêmicos de organização aberta e a

ênfase no desenvolvimento dos funcionários ganharam espaço no mundo das

organizações.

Da mesma forma, aquelas organizações que historicamente experimentaram

períodos prolongados de sucesso tendem a ser também resistentes a mudanças.

Robbins (2005a) concorda com essa visão, pois acredita que o trabalho do gerente

seria bem mais fácil se a maioria das pessoas aceitasse mudanças. Mas não é o

que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre

comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros

são mesmo resistentes a mudanças.

De certo modo, acrescenta o autor, essa resistência é positiva. Proporciona

certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não

houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de

casualidade caótica. A resistência a mudar também pode ser uma fonte de conflito

funcional. A resistência contra um plano de reorganização, por exemplo, ou uma

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mudança em determinada linha de produtos pode estimular um debate saudável em

torno dos méritos da idéia e resultar em uma decisão melhor.

Existe, porém, uma séria desvantagem na resistência à mudança, ou seja, ela

impede a adaptação e o progresso tanto das organizações como das pessoas que

as compõem, porque estas sentem medo do desconhecido e do resultado a ser

obtido. A insegurança também dá força ao medo, que faz com que o principal

administrador mantenha seu modo de pensar, levando a empresa a perder

mercado, baixar a lucratividade e fortalecer a concorrência. Para banir essa

resistência, as organizações terão que ter uma visão do novo e preparar seus

recursos humanos, identificando necessidades e potencialidades. Silva (2008)

acredita que a tendência do mundo atual é a valorização das pessoas.

Durante a revolução industrial, o principal setor da empresa era o tecnológico,

mas na atualidade nota-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das

organizações são as pessoas que fazem parte de seu universo, ou seja, os recursos

humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura.

É perceptível que o capital humano é o setor mais importante e, a partir disto,

percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento

interno da organização. O autor ressalta que a moderna gestão procura tratar as

pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos

organizacionais.

Dessa maneira, rompe-se a forma tradicional de tratá-las meramente como

meios de produção, porque até há pouco tempo elas eram tratadas como objetos e

como recursos produtivos, quase da mesma forma como se fossem máquinas ou

equipamentos de trabalho, ou seja, como meros agentes passivos das

administrações.

Após o movimento da administração científica e com os estudos das ciências

comportamentais, observa-se o surgimento de várias teorias que tratam sobre

motivação humana. Uma das correntes mais conhecidas é classificada como

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motivação pela deficiência onde se encontram teóricos como Maslow, Herzberg,

McClleland, entre outros.

De acordo com essas teorias, as pessoas motivam-se para completar algo

que lhes falta. Maslow, na sua teoria das necessidades, estabeleceu uma hierarquia

onde necessidades inferiores, que quando não satisfeitas inviabilizam que

indivíduos se motivem por motivos mais nobres.

Herzberg, entretanto, dividiu os fatores que orientam o comportamento em

fatores motivacionais e fatores mantenedores. Os primeiros motivam, são

intrínsecos e despertam a energia interior do indivíduo e se não atendidos não

geram insatisfação, por sua vez, os fatores mantenedores se não atendidos geram

insatisfação, mas não motivam se forem atendidos, pois são extrínsecos,

provenientes do ambiente.

Em complemento a essa teoria, W. Edwards Deming, conhecido como o pai

do movimento da Qualidade Total, ressalta que, de acordo com Flannery et

al.(1997), não se pode motivar pessoas com recompensas extrínsecas, pois elas

nascem com motivação intrínseca e por elas são motivadas.

Outras correntes teóricas surgiram para explicar o fenômeno chamado

motivação, a teoria da expectativa é uma delas. Fiorelli (2000) sustenta que o

indivíduo move-se mais facilmente pela crença de uma recompensa decorrente de

seus esforços. Além disso, o autor enfatiza as situações da formação do indivíduo

na aplicação dessa teoria, por exemplo, se uma pessoa é criada superprotegida ela

se comportará diferentemente de uma criada com a percepção de que “batalhando

tudo se consegue”, pois não assumirá riscos e não irá ultrapassar os limites de sua

“zona de conforto”. O autor afirma que isso decorre das expectativas que ele criou

ao longo de sua existência.

O clima organizacional depende das motivações e do perfil dos indivíduos

para que a empresa possa criar um ambiente propício à motivação, pois o motivo é

interno e a organização só pode manter indivíduos motivados criando um ambiente

que não gere a insatisfação.

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Luz (1995) enfatiza que o clima organizacional é reflexo do estado de espírito

das pessoas em um determinado período e destaca o fator tempo justamente

porque o clima organizacional sofre influências de diversas variáveis. Isso

pressupõe que o ambiente de trabalho é resultado de eventos que ocorrem dentro e

fora da empresa, relacionados com a percepção que os membros da organização

têm sobre esses acontecimentos, no que tange à influência deles sobre a empresa

e suas vidas em particular afetando, assim, seu padrão comportamental refletindo

no clima organizacional.

Em conformidade com isso, Contijo et AL (2004) colocam que as pessoas, no

local de trabalho, sempre estão procurando algo que possa proporcionar-lhes certa

estabilidade e se comportam, muitas vezes, a procurar esta estabilidade das mais

diversas formas como uma constante busca pela satisfação no trabalho.

A forma que as pessoas se comportam nas organizações dita os níveis de

produtividade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes. É por

isso que os administradores buscam indicadores para estabelecer um padrão

comportamental desejado. Esses indicadores são utilizados em processos de

recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, planejamento dos sistemas de

remuneração, programas de treinamento e desenvolvimento, e nas próprias

relações interpessoais, principalmente, envolvendo líder e subordinado, tudo sendo

interligado para não ocorrer desvios comportamentais que afetariam os objetivos

organizacionais e seu clima.

Técnicas gerenciais como essas são muito utilizadas e estão sendo moldadas

para formar um grupo de profissionais mais qualificados, com maiores habilidades e

mais flexíveis para trabalhar entre as diversas funções dentro das organizações,

pois, devido às reestruturações e aos enxugamentos, menos pessoas serão

necessárias para absorver um maior número de atividades.

Dentre essas atividades, Fiorelli (2000) coloca que estão aquelas rotineiras,

repetitivas e banais, que possivelmente afetem o comportamento desses novos

19

profissionais, com grandes capacidades e com uma visão mais sofisticada do todo,

frustando-os sobremaneira, pois talvez não tenham sido essas as suas expectativas.

Chiavenato (2006) explica que, tanto as pessoas como as organizações,

desejam alcançar objetivos. De um lado, as organizações recrutam e selecionam

pessoas, para com elas e por meio delas alcançarem objetivos organizacionais,

como produção, rentabilidade, qualidade, produtividade, atendimento ao mercado,

satisfação do cliente, entre outros. Todavia, de outro lado, as pessoas uma vez

recrutadas e selecionadas, têm objetivos individuais que lutam para alcançar e,

muitas vezes, se servem da organização para atingi-los mais adequadamente.

Nesse sentido, segundo as idéias de Soto (2002), Luz (2003), Robbins

(2005a), Chiavenato (2006) e Baptista (2007), é fundamental lembrar sempre que,

quando o colaborador é valorizado e motivado, existe maior dedicação,

envolvimento e comprometimento do mesmo para com a organização, porque passa

a amar o que faz e isto faz todo um diferencial, contribuindo, então, no alcance das

metas propostas, tornando-se verdadeiros empreendedores, deixando de ser meros

empregados, porque participam de fato de todo o processo organizacional.

Para alcançar sucesso dentro da organização, é preciso que se transformem

gerentes em grandes líderes, uma vez que estes, além de comprometidos e

envolvidos com toda organização, serão sabedores da importância da delegação de

tarefas, criando um vínculo de confiança entre os demais envolvidos no processo e

o resultado será um só: aumento de produtividade, com qualidade.

Segundo as opiniões de Soto (2002), Luz (2003), Robbins (2005a),

Chiavenato (2006) e Baptista (2007), algumas empresas ainda não possuem uma

administração de recursos humanos adequada. Isso torna o seu desempenho mais

difícil, pois empresas que apresentam problemas com funcionários não funcionam

bem e nem terão competência para competir.

Deste modo, de acordo com as opiniões desses autores, é de suma

importância que essas empresas planejem a trajetória de seus funcionários. Isso

significa apostar nos talentos de hoje e também nos de amanhã. O trabalho não é

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fácil, mas deve ser iniciado o quanto antes. É preciso identificar novas

potencialidades e desenvolvê-las, pois proporcionará aos funcionários chances de

crescimento dentro da empresa, aumentando o grau de motivação. Quando a

empresa foca nos seus talentos, o futuro tende a ser promissor, uma vez que ela

consegue realizar um planejamento melhor do trabalho em longo prazo.

A visão da cultura e do clima organizacional fornece indícios ao agente de

mudanças para discernir sobre quais técnicas ou abordagens funcionarão melhor

para cada caso. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o

desenvolvimento de conceitos e ações adequados à organização, que serão

potencialmente valiosos nos resultados a ser alcançados.

A realização de uma pesquisa de diagnóstico do clima é de vital importância

para a organização uma vez que ela revela como os empregados percebem a

gestão e ambiente da empresa.

21

CAPÍTULO II

INFLUÊNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Dentro de uma organização, cada indivíduo tem tendência a desenvolver

certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural, no qual está

inserido, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho, encaram

suas vidas, o que, consequentemente, influencia os resultados da empresa. Essas

forças refletem os elementos de cultura, como família, escola, religião, na quais as

pessoas cresceram.

Dependendo do grau de empregabilidade (aquilo que o funcionário deve fazer

para se manter empregado) e do grau de empresabilidade (aquilo que a empresa

precisa para manter o seu quadro de pessoal) pode haver harmonia e convergência

de objetivos, bem como ações que congreguem diferentes interesses com

vantagens para ambos. Por outro lado, as relações podem ser divergentes e

distorcidas.

O poder institucional é a necessidade de influenciar o comportamento dos

outros para o bem de toda a organização, na qual as pessoas procuram esse poder

através de meios legítimos e ascendem a posições de liderança através de sucesso

no desempenho. Assim, para Gil (2001), a maneira de agir dos gestores influencia

expressivamente no comportamento dos colaboradores.

Na visão de Chiavenato (2001), apesar de estas duas maneiras extremas

serem aparentemente distintas, ambas repousam essencialmente no mesmo

pressuposto básico, ou seja, o trabalho produtivo é uma forma pouco natural de

comportamento para a maioria das pessoas e que alguma pressão ou persuasão

deve ser aplicada para que se obtenha algum resultado. Desse modo, crê que a

liderança tem um papel fundamental na construção de um clima positivo nas

organizações, o que leva ao alcance dos seus objetivos.

Segundo Spector (2002), a liderança é o processo de conduzir um grupo de

pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam

22

da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. É um termo

crescentemente evocado no campo do desenvolvimento. O sucesso de uma

iniciativa social é, muitas vezes, atribuído à qualidade da liderança. Também é

comum o uso do termo para se referir a sua ausência, ou a problemas de liderança

nas organizações. Normalmente, ao se falar em liderança, faz-se referência a uma

pessoa, aquela que está à frente dos processos, em posição de tomada de decisão.

Segundo Kolb (1978) os padrões de motivos dos membros das organizações

ao combinar-se com os estilos de liderança da organização, com suas normas, com

seus valores e com a estrutura organizacional, criam o que se convencionou chamar

de “clima organizacional”.

O clima organizacional tem relação direta com as motivações das pessoas e

suas relações com a organização. Quando há elevada motivação entre os

participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de

satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes.

Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por

barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a

baixar.

A motivação refere-se aos empregados de forma individualizada, já o clima

diz respeito aos aspectos coletivos que envolvem a organização, no que tangem ao

relacionamento entre pessoas e organizações e estas estão continuamente

engajadas no processo de adequação a uma variedade de situações no sentido de

satisfazer suas necessidades e manter certo equilíbrio individual e,

consequentemente, o equilíbrio organizacional.

De acordo os ensinamentos de Chiavenato (2002): Tal ajustamento não se

restringe apenas à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança - as

chamadas necessidades vegetativas, mas envolve também a satisfação das

necessidades sociais, de estima e de auto-realização - as chamadas necessidades

superiores. Como a satisfação das necessidades superiores depende muito de

outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade,

toma-se importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das

23

pessoas. O ajustamento, tal como qualquer outra característica de personalidade,

varia de uma pessoa para outra e, no mesmo indivíduo, varia de um momento para

outro.

Clima organizacional associa-se com liderança e a motivação humana. Para

que pessoas possam estar permanecerem motivadas, os líderes devem descobrir

suas necessidades para direcioná-las aos objetivos da organização.

O Clima organizacional é um instrumento voltado para análise do ambiente

interno a partir do levantamento das necessidades da empresa, cujo objetivo é

mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos

funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências,

expectativas e aspirações.

Procura-se criar uma base de informações, com o fim identificar e

compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, bem como

orientar a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e,

conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Conforme Fiorelli (2000), o comportamento é influenciado por fatores ligados

ao indivíduo (seus conhecimentos, provenientes da experiência, dos estudos e da

sua formação familiar), fatores ligados à sociedade (aspectos culturais) e fatores

ligados ao meio, ao ambiente, tanto interno da organização quanto externo a ela.

Nesse último encontra-se a situação de desemprego, que assola o ambiente global

e organizacional, ameaçando as pessoas com relação aos seus empregos, sua

segurança de permanecer incluído na sociedade.

Considerando esse fator, as pessoas encontram-se perdidas, pois não sabem

como manter seus empregos dentro de uma sociedade globalizada, tudo isso,

devido a sua formação.

A estabilidade no emprego também é uma variável que afeta o clima

organizacional, pois a ameaça de demissão gera insegurança. Talvez se possa ir

além, afirmando que essa situação traz um sentimento de ansiedade, pois a pessoa

24

não sabe quando isso pode ocorrer nem quem está ameaçando sua situação, até

então cômoda. Será o seu superior, que foi ferido em algum conflito de

relacionamento? Será a situação econômica que obrigará as empresas a demitir?

Em pleno século XXI, era do conhecimento e da informação, é inaceitável a

existência de gerentes intratáveis, que não respeitam seus subordinados, não os

apóiam em seus afazeres, líderes totalmente autoritários que vivem para ordenar e,

quando parecem democráticos, na verdade já estão com opinião formada e fingem,

ao dizer que são adeptos à participação, que são modernos e competitivos. Esses

líderes, conforme Vergara (2000), embora ultrapassados, ainda existem.

Nesse cenário, o clima organizacional representa a qualidade do ambiente

que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia

o seu comportamento, ou seja, é a “atmosfera psicológica” que percebemos quando

entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade

para ali permanecer, interagir e realizar. É o ambiente humano dentro do qual as

pessoas de uma organização fazem seu trabalho, tendo em vista fatores como

motivação, desempenho humano, satisfação no trabalho.

Lidar com comportamento humano não é apenas uma questão interna das

organizações, pois ele é demasiadamente complexo em função dos fatores que

interferem na sua formação que darão origem a maneira do indivíduo perceber o

mundo que o cerca, de construir sua própria realidade.

A preocupação com os clientes externos é notória desde o início da

administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a

importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos

resultados da organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas,

no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias, a

aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra

para o funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.

O clima organizacional depende de algumas condições que os faz piorarem

ou melhorar, portanto, torna-se vital para o sucesso das organizações, o tema desta

25

monografia, face à necessidade de identificar os fatores que dificultam a

manutenção de um clima organizacional produtivo, caso tiver mos o objetivo de

intervir de forma significativa, condições econômicas, estrutura organizacional,

oportunidade de pessoal e estilo de liderança. Como também o clima influencia

diretamente no resultado da empresa, no maior envolvimento dos funcionários,

melhora o desenvolvimento, desenvolve a pró-atividade. O clima pode ser avaliado

através da Pesquisa de Clima Organizacional, a qual identifica e analisa atitudes e

padrões de comportamento.

Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas

funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking

de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos

humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações

obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos.

Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada

com uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da

pesquisa, e evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos

resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir

que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças

(inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.

A pesquisa de clima organizacional torna-se, então, indispensável como

processo para avaliação da satisfação e bem estar dos funcionários quando a

empresa tem por objetivo conquistar o prêmio nacional de qualidade total no

gerenciamento da empresa, de seus produtos e serviços. Um dos critérios de

avaliação para a certificação da empresa é satisfação e motivação dos

colaboradores da empresa. (LUZ, 2007, p.1).

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa

para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o

ambiente de trabalho.

26

É um instrumento voltado para análise da organização a partir do

levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos

relevantes que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa

através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Procura-se criar uma base de informações, com o fim identificar e compreender os

aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, bem como orientar a

definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e,

conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Atualmente, diante de tantas transformações, em meio à globalização, fusões

e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de

competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus

Recursos Humanos - motivados, contentes e orgulhosos dos valores compartilhados

com a organização.

27

CAPÍTULO III

PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA

Fundada em 12 de janeiro de 1861 pelo imperador D. Pedro II com a missão

de conceder empréstimos e incentivar a poupança popular, a CAIXA Econômica

Federal consolidou-se ao longo de um século e meio de atividades como uma das

mais importantes instituições públicas do Brasil, com presença em todo o território

nacional.

Com sede e foro em Brasília, a CAIXA tem prazo de duração indeterminado,

podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, dependências e

outros pontos de atendimento nas demais praças do país e no exterior. Vinculada

ao Ministério da Fazenda, subordina-se às suas decisões e à sua disciplina. Como

integrante do setor financeiro e por executar serviços delegados do governo federal,

submete-se ainda à fiscalização do Banco Central e do Tribunal de Contas da União

– TCU.

A Missão da Caixa é atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento

sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e

parceira estratégica do Estado brasileiro.

A Visão é estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo

a liderança como agente de políticas públicas.

Seus principais valores são:

• Trabalho pautado na implementação de políticas públicas, promoção da cidadania e

desenvolvimento sustentável do País, oferecendo produtos e serviços a preço justo,

pois considera importante para a melhoria da condição e da qualidade de vida da

sociedade brasileira.

• Ser mais que um banco. Fazer parte do desenvolvimento sustentável do País.

Persistir, trabalhar em equipe e buscar sinergia entre as diversas pessoas e áreas

28

da empresa, para que possam realizar sempre mais, com união de propósito e

significado.

• Ações e relacionamento com os interlocutores internos e externos pautados por

Respeito, Honestidade, Compromisso, Transparência e Responsabilidade.

• Valorizar as pessoas com as quais se relacionam e respeitar as diferenças, ideias e

opções de colaboradores e de toda sociedade.

• Atuar com foco em soluções criativas e inovadoras.

De acordo com o Planejamento Estratégico os objetivos da Caixa Econômica

são:

• Ser reconhecida como uma das empresas em excelência nas práticas de gestão de

pessoas;

• Ter sistemática de reconhecimento e valorização apoiada na Meritocracia;

• Ter cultura organizacional voltada para o resultado estratégico;

• Ter empregados conscientes da estratégia;

• Ter as competências demandadas pela estratégia;

• Ser equipe de alta performance;

Pelo porte das operações, pela abrangência geográfica da atuação e pela

complexidade das responsabilidades a ela outorgadas, a CAIXA é uma instituição

com grandes diferenciais competitivos, o principal deles é o fato de ser o principal

agente de políticas pública do Governo Federal.

Para que esteja presente em todo o território nacional, inclusive em locais de

difícil acesso, a CAIXA dispõe de uma rede de atendimento itinerante composta por

uma agência-barco e por 15 unidades acopladas a caminhões.

29

Com foco na cidadania e na inclusão bancária, essas agências itinerantes

oferecem atendimento às comunidades em municípios que têm menor infraestrutura

ou que enfrentam algum tipo de dificuldade de acesso a serviços bancários, como

no caso da ocorrência de enchentes, dentre outras situações.

REDE DE ATENDIMENTO DA CAIXA TIPO QUANTIDADE

TOTAL 22.350 19.482 2010 2011

REDE DE CANAIS PRÓPRIOS Pontos de

venda Agências 2.206 2.309

Postos de Atendimento Bancário (PAB)

532 567

Unidades móveis 1 16 Salas de auto-atendimento 2.747 2.876

Postos de Atendimento Eletrônico (PAE) 1.456 1.913 Correspondentes lotéricos 10.573 11.273

CAIXA Aqui 22.008 25.560 TOTAL 39.523 44.514

REDE DE CANAIS COMPARTILHADOS Rede Banco 24 Horas 16.322 15.524

Equipamentos compartilhados com o Banco do Brasil

6.028 3.958

Fonte: Último Relatório de Sustentabilidade da CAIXA - 2011

De acordo com o último relatório de sustentabilidade, ao final de 2011,

contava com mais de 120 mil colaboradores, entre empregados concursados,

estagiários, adolescentes, jovens aprendizes e trabalhadores terceirizados.

Colaboradores da CAIXA 2010 2011

Total de empregados(as) concursados(as) 83.185 85.633 Prestadores(as) de serviço 24.274 31.766 Adolescentes aprendizes* 3.695 1.710

Estagiários(as) 9.782 10.774 Jovens aprendizes* 685 1.072

Nº de empregados(as) acima de 45 anos 30.887 33.100

* A contratação de adolescentes e jovens aprendizes passou por alterações trazidas pelo Decreto Nº 5598/2005 e pelas Portarias nº 615/2007 e 1.003/2008, do Ministério do Trabalho de Emprego, com metas de contratação a partir de fevereiro 2012.

30

Colaboradores da CAIXA Por escolaridade Analfabeto(a) 0 0

Ensino Fundamental 156 151 Ensino Médio 18.949 23.035

Ensino Técnico 0 0 Ensino Superior 43.760 42.826 Pós-graduação 19.236 18.606

Mestrado ou doutorado 1.082 1.012 Outros 0 0

Não informado 2 3 Por faixa etária

Menor de 18 anos 0 0 De 18 a 35 anos 31.869 33.312 De 36 a 60 anos 50.866 51.734

Maior de 60 anos 430 587

A CAIXA tem como um de seus desafios estratégicos ser reconhecida como

uma das melhores empresas para se trabalhar. Essa ambição é decorrência da

visão segundo a qual a sustentabilidade empresarial só pode ser efetivamente

alcançada se, ao êxito nos negócios, na prestação de serviços e no atendimento

aos clientes, forem somados a satisfação, a motivação e o bem-estar dos

colaboradores.

Essa diversidade faz com que a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL tenha

colaboradores com os mais variados perfis trabalhando à disposição da empresa.

Desta forma, para que os resultados obtidos sejam os esperados, é extremamente

necessário que as expectativas das pessoas que compõem o corpo funcional

estejam plenamente satisfeitas.

ROTATIVIDADE DOS COLABORADORES 2010 2011

Número de empregados no final do período 83.185 85.633 Número total de desligamentos no período 3.824 2.270

Número total de admissões no período 5.901 4.885 Percentual de desligados acima de 45 anos

de idade em relação ao número total de desligados

72,48% 61,59%

Rotatividade 4,60% 2,60%

31

Rotatividade dos Colaboradores Por faixa etária

Menor de 18 anos - - De 18 a 35 anos 2,50% 2,20% De 36 a 60 anos 5,29% 2,88%

Maior de 60 anos 15,59% 7,84% Por gênero

Mulheres 5,15% 2,88% Homens 3,52% 2,46%

Por região Norte 3,14% 2,33%

Nordeste 4,24% 2,43% Centro-Oeste 4,29% 2,31%

Sul 4,56% 2,63% Sudeste 4,26% 2,88%

Com base nessa perspectiva, a CAIXA atua de modo a manter uma política

de gestão de pessoas que priorize o desenvolvimento pessoal e profissional das

equipes, a valorização da diversidade e das diferenças sociais e culturais, a

igualdade de oportunidades para evolução na carreira e o tratamento equânime

entre homens e mulheres no ambiente de trabalho.

A manutenção de um ambiente de trabalho ético, respeitoso, motivador e

participativo é precondição para que a CAIXA continue sua trajetória de bons

serviços ao país. Um dos mais importantes recursos da gestão de pessoas é o

estímulo permanente à contribuição individual e coletiva dos empregados para o

aperfeiçoamento das condições de trabalho, dos processos internos e da eficiência

das operações empresariais. A garantia do direito à livre manifestação apresenta-se

como elemento fundamental para o alcance desses objetivos.

Evolução das manifestações para a ouvidoria interna da Caixa

2009 2010 2011 Denúncia 957 1.174 1.262

Elogio 1.082 975 979 Reclamação 22.040 24.400 21.902

Sugestão 7.570 7.075 6.470

32

CAPÍTULO IV

IMPACTOS DA PESQUISA DE CLIMA NA CAIXA

ECONÔMICA FEDERAL

O Clima Organizacional traduz a realidade percebida pelas pessoas que

fazem uma organização. Uma vez que o Clima influencia e é influenciado por

nossas ações, as pesquisas se tornam ferramentas fundamentais de gestão. Isso

porque além de medir, é possível gerir o Clima Organizacional a partir da

identificação dos caminhos para a sua melhoria.

Por acreditar na gestão do clima como ferramenta de gestão de pessoas e de

negócios, a Caixa Econômica Federal realiza pesquisa de clima organizacional em

nível nacional a cada dois anos, esta pesquisa reflete resultados e posteriormente

planos de melhorias para toda a empresa.

O objetivo é o de conhecer a importância do clima para os resultados da

unidade, cada gestor deve envolver sua equipe para engajar-se na melhoria

contínua do ambiente de trabalho.

Parte da percepção que os empregados têm a respeito da Sobrecarga e

Estresse decorre da forma como eles percebem o clima da empresa.

Sendo a pesquisa de clima organizacional um instrumento voltado para o

ambiente interno, a partir do levantamento das necessidades identificadas, por meio

da pesquisa de clima, uma vez que o objetivo é o de retratar o momento

motivacional dos funcionários e da empresa, há o alinhamento dos recursos e dos

colaboradores com as estratégias da empresa.

A CAIXA possui também ritos estruturados para a apuração de eventuais

descumprimentos do Regulamento de Pessoal e das normas do Código de Ética.

Além disso, todas as denúncias relativas a desrespeito dos direitos humanos no

ambiente de trabalho são obrigatoriamente apuradas, com a adoção das medidas

33

necessárias de correção e de sanções aos infratores, assegurado o pleno direito de

defesa.

Parte da percepção que os empregados têm a respeito da Sobrecarga e

Estresse decorre da forma como eles percebem o clima da empresa.

Abaixo citam-se os fatores avaliados na Pesquisa de Clima de 2012:

AVALIAÇÃO COMPARATIVA DO CLIMA CAIXA: 2011

Identificação Sintonia com a missão50, o papel social, os valores; amor e orgulho pela instituição; reconhecimento externo, segurança

e status.

Justiça e Transparência

Percepção de justiça e clareza quanto as estratégias organizacionais e práticas de crescimento profissional;

equidade na distribuição de oportunidades e variedade das atividades.

Relacionamento com a Chefia

Percepção quanto a forma de gerenciar e ao relacionamento entre o gestor e seus subordinados.

Relacionamento entre Pares

Relacionamento interpessoal no grupo; suporte social dos colegas de trabalho.

Suporte ao Desempenho

Recursos que a organização disponibiliza (ambientais e técnicos) à execução eficaz do trabalho e recompensas

atribuídas

Como resultado da pesquisa, obtiveram os seguintes resultados:

Média dos Fatores na CAIXA Identificação 4,08

Justiça e Transparência 3,46 Relacionamento com a Chefia 3,76 Relacionamento entre Pares 3,86 Suporte ao Desempenho 2,94

34

Obs: As médias variaram de 1 A 5; quanto mais próxima de 5, melhor é a

avaliação do fator

Os fatores tiveram como detalhamento:

Identificação

1 - As pessoas sentem orgulho em trabalhar na CAIXA ;

3,98; 14%

3 - A CAIXA tem a credibilidade da sociedade ; 4,29;

15%

4 - Dá status trabalhar na CAIXA ; 3,46; 12%

5 - Os empregados identificam-se com os valores da CAIXA ;

3,76; 13%

7 - Como empregado da CAIXA eu contribuo para

realizar mudanças na sociedade brasileira;

4,4; 15%

2 - Eu me identifico com o papel de banco público da CAIXA ; 4,37; 15%

6 - A CAIXA é importante para a

sociedade brasileira ; 4,78; 16%

Justiça e Transparência

1 - Considero as minhas atividades desafiadoras ; 4,14;

17%

3 - Participo da definição das estratégias para

alcance das metas da minha unidade; 3,21;

13%

7 - Eu percebo perspectivas de melhoria na minha carreira ; 3,35; 13%

6 - As conquistas profissionais são comemoradas na

minha unidade; 3,64; 15%

2 - A ascensão profissional, na minha unidade, se dá com base em critérios

claros para todos; 3,33; 13%

4 - O meu trabalho é dinâmico ; 4,03; 16%

5 - A CAIXA tem um plano de carreira claro

para todos os empregados; 3,14;

13%

35

Relacionamento com a Chefia

1 - O relacionamento entre o gestor

imediato e a equipe é bom ; 3,99; 16%

3 - O meu gestor imediato promove uma gestão

participativa ; 3,69; 14%

5 - Os gestores da minha unidade estão bem preparados para realizar a gestão de pessoas; 3,27; 12%

6 - O meu gestor imediato está atento às necessidades da equipe ; 3,71; 14%

7 - O gestor imediato faz parte da equipe ;

3,98; 15%

2 - O meu gestor imediato reconhece o bom desempenho dos empregados;

3,76; 14%

4 - Na minha unidade, há boa comunicação

entre o gestor imediato e sua

equipe; 3,81; 15%

Relacionamento entre Pares

4 - As relações entre os colegas da minha unidade amenizam as situações de dificuldade no trabalho;

3,91; 20%

5 - Na minha unidade, os momentos de celebração são respeitados; 3,94;

20%

2 - Na minha unidade, há um bom relacionamento entre as pessoas; ; 0%

3 - As pessoas, na minha unidade, formam uma equipe eficaz ; 3,9; 21%

6 - Entre os colegas da minha unidade eu tenho verdadeiros amigos; 3,75;

20%

1 - As pessoas gostam de trabalhar na minha unidade ; 3,73; 19%

36

Suporte ao Desempenho

4 - O ambiente físico da minha unidade contribui para que se trabalhe tranqüilo; 3,28; 17%

5 - Os empregados da minha unidade recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas;

2,79; 14%

6 - Os sistemas informatizados da CAIXA

são adequados à realização das tarefas;

2,33; 12%

1 - Na CAIXA, a política de distribuição de lucros é

justa ; 2,59; 13%

7 - Na minha unidade, há condições adequadas à realização do trabalho com qualidade; 3,06; 15%

3 - As informações necessárias ao

desempenho das tarefas estão disponíveis aos empregados da minha unidade em tempo hábil;

3,17; 16%

2 - A remuneração é compatível com a

responsabilidade envolvida no trabalho realizado; 2,57;

13%

Em linha gerais, está relacionada abaixo o resumo da pesquisa:

RELATÓRIO GERAL

FATORES EXCELENTES IDENTIFICAÇÃO Pontos fortes da CAIXA

(médias entre 4 e 5)

FATORES FAVORÁVEIS

RELACIONAMENTO COM A CHEFIA, RELACIONAMENTO ENTRE PARES, JUSTIÇA E

TRANSPARÊNCIA

Oportunidades de Melhoria (médias entre 3 e 3,99)

FATORES DESFAVORÁVEIS SUPORTE AO DESEMPENHO Desafios para a CAIXA

(médias entre 2 e 2,99)

FATORES CRÍTICOS NENHUM Necessidade de atenção

imediata (médias entre 1 e 1,99)

As políticas e práticas adotadas repercutem naturalmente na visão dos

empregados a respeito das condições disponibilizadas para o exercício profissional.

Um dos mecanismos de monitoramento dessa percepção é a Pesquisa de Clima

Organizacional. Em sua edição 2011, o levantamento apontou a existência de

significativos avanços em relação à qualidade do ambiente de trabalho.

Seguem abaixo alguns destaques da pesquisa:

37

ü Crescimento de 7% nas opiniões positivas a respeito dos temas justiça

e transparência do sistema de recompensas.

ü Crescimento de 3,9% na avaliação positiva a respeito do nível de

conhecimento dos empregados em relação aos resultados que a

CAIXA deseja alcançar.

ü Aumento de 8,5% na satisfação dos colaboradores no que diz respeito

à clareza do plano de carreira e de 5,7% em relação às oportunidades

de ascensão profissional na empresa.

ü Evolução de 9,46% na percepção positiva sobre respeito à jornada de

trabalho.

ü Avanço de 14,23% na avaliação positiva sobre conciliação entre

trabalho e tempo dedicado à família e a outros assuntos pessoais.

ü Melhoria de 4,52% na avaliação sobre problemas de saúde atribuídos

ao trabalho.

38

CONCLUSÃO

O presente trabalho, assim como as idéias apresentadas e defendidas

em seu contexto, contribuíram para o entendimento e compreensão a respeito

do estudo de clima organizacional.

Por meio das pesquisas realizadas no decorrer desta monografia,

verificou-se que estudo do clima organizacional em uma organização é de

fundamental relevância para melhoria do ambiente de trabalho, melhor

qualidade de vida, relacionamentos mais saudáveis na empresa, além de

contribuir para o sucesso da organização.

O clima organizacional é o termômetro de satisfação e interação dos

funcionários com os aspectos e características da empresa, com a cultura

organizacional, o sistema de gestão, os programas de recompensas, dentre

outros. A empresa necessita desenvolver e trabalhar métodos e fatores que

proporcione um clima favorável na empresa, criando interação entre os

diversos elementos que influenciam o clima, de forma a conduzi-los de forma

harmônica.

É de suma importância que a empresa acompanhe as mudanças e a

evolução que acontece constantemente nas organizações. Os fatores

tecnológicos são ferramentas que facilitam os processos e atividades, porém, o

capital humano é fundamental e representa o maior diferencial competitivo da

empresa, que determina o sucesso ou fracasso da organização.

Com isso, tentou-se propiciar uma visão geral e abrangente dos

aspectos positivos, negativos, conjunturais e diferenciais destas teorias e

abordagens, bem como a importância da identificação dos desafios, face à

necessidade de se conhecer os empregados e o ambiente da organização, por

meio da Pesquisa de Clima com vistas ao progresso de toda a empresa.

39

Conclui-se portanto que, a importância do clima organizacional na

empresa, visto a sua interferência direta no desempenho dos funcionários e

consequentemente nos resultados da organização. O gestão dos recursos

humanos é um fator de grande valia para a empresa e precisa estar cada vez

mais motivado para realizar as atividades na empresa, propensos assim a ter

melhores relacionamentos no trabalho, além de uma vida psicologicamente

mais saudável tanto na empresa, como fora do trabalho.

40

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VERGARA, Syllvia Constant, Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. São Paulo: Editora Atlas, 1997.

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Breve Histórico 11

CAPÍTULO II - Influência da Pesquisa de Clima Organizacional 21

CAPÍTULO III - Perfil da Empresa Estudada 27

CAPÍTULO IV – Impactos da Pesquisa de Clima e Resultados esperados na

Caixa Econômica Federal 32

CONCLUSÃO 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – UCM

Título da Monografia: Importância do Clima Organizacional e os impactos da

Pesquisa no desempenho da Caixa Econômica Federal

Autor: Élida Quirino Ribeiro

Data da Entrega: 05/04/2013

Avaliado por:

Conceito: