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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Controladoria como Meio de Crescimento para Startup
Por: Débora de Freitas Gonçalves
Orientador
Prof. ANA CLAUDIA MORRISSY
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Controladoria como Meio de Crescimento para Startup
Apresentação de monografia à AVM
Faculdade Integrada como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Finanças e
Gestão Corporativa.
Por: . Débora de Freitas Gonçalves
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar
entendimento e me capacitar para
alcançar meus objetivos e aos amigos
e parentes que me incentivaram a
continuar .
4
DEDICATÓRIA
Dedico essa grande conquista a
minha querida mãe.
5
RESUMO
Esta pesquisa apresenta um estudo sobre Startup e Controladoria,
mostrando como a controladoria pode ser usada como uma forte ferramenta
de crescimento e solidificação de um STARTUP. Tornando assim um negócio
saudável e sustentável.
Se utilizando dos controles financeiros como alavanca de crescimento,
desta maneira a controladoria passa a trabalhar com o monitoramento e
acompanhamento do empreendimento podendo assim avaliar se as ações do
empreendedor estão dando certo ou não, capitando dados suficientes que
facilitem no planejamento e controle. Tendo o controller com a função de
diagnosticar antecipadamente possíveis desvios e com isso gera soluções
viáveis para correções, ajudando assim na diminuição de risco e aumentando
a sustentabilidade para a implementação de um SPIN-OFF a ser lançada ao
mercado.
Palavra chave: Inovação, Startup, Controladoria, Empreendedorismo.
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METODOLOGIA
Essa pesquisa se dará por estudo de caso e bibliográfico. Estudo de
casos, pois se utilizará da Startup ALTA GEOTECNIA AMBIENTAL para o
estudo de caso e bibliográfica, pois as fontes de pesquisadas serão livros e
trabalhos científicos conforme serão mencionados ao fim nas referencias
bibliográficas ao fim da pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Inovação 10
CAPÍTULO II - Controladoria 17
CAPÍTULO III – Controles Financeiros 26
CAPÍTULO IV - Spin-Off 31
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
8
INTRODUÇÃO
Inovação esta e a palavra revolucionaria do novo século, hoje onde o
mundo globalizado se faz acessível. E como se lançar assim em um mercado
cada vez mais exigente, como sobreviver, como conseguir investidores para
novos negócios, os empreendedores tiveram que se reinventar e com esta
ideia de inovação nasceram as startup, empresas novas, até mesmo
embrionárias ou ainda em faze de constituição, que conta com projetos
promissores, e uma constante busca por um modelo de plano de negócio
inovador, este modelo de negócio e a maneira como a Startup gera valor, ou
seja, transforma seu trabalho em dinheiro, ligados a pesquisa, investigação e
desenvolvimento de ideias inovadoras a serem implantadas no mercado o
termo se tonou conhecido internacionalmente durante a bolha da internet,
quando grande número de empresas ponto com foram fundadas, mais Startup
não são somente empresa de internet.
Por serem empresas jovens e estarem implantando novas ideias ao
mercado, uma característica e possuir risco envolvido no negócio, mas apesar
disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente
escaláveis, ou seja possuem uma expectativa de crescimento muito grande
quando dão certo. Algumas empresas já solidificadas no mercado e lideres em
seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay, também são
consideradas Startups.
E De acordo com o pensamento moderno, a utilização de planos
estratégicos ou de negócios é um processo dinâmico, sistémico, participativo e
contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e ações da
organização, assume-se como um instrumento relevante para lidar com as
mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso
das organizações. É uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade
empresarial. O plano de negócio é um documento vivo, no sentido de que deve
9
ser constantemente atualizado para que seja útil na execução dos objetivos
dos empreendedores.
Se utilizando assim da controladoria, como uma solução viável,
ajudando assim os empreendedores a companha as informações internas e
externas do negócio. A controladoria tem como função gera informações
seguras, supervisionar os setores de administração e finanças, contábeis,
P&D, recursos humanos, retendo de conhecimento híbrido que recebe
conceito e conhecimento da contabilidade e da administração. A controladoria
deve promover a eficácia organizacional, viabilizando a gestão econômico-
financeira e participar ativamente do planejamento e controle das operações,
sendo utilizado como uma ferramenta e ajudando na tomada de decisão dos
gestores diminuindo assim os risco e ajudando na captação de novos
investidores.
Sendo assim a presente pesquisa se-subdividiu em quatro capítulos
que irão transmitir ao leitor, seja conhecedor da área contábil e administrativa
ou não, uma visão do que se pode entender de Startup, Controladoria,
Empreendedorismo.
Desta forma a pesquisa delimita-se em capitulo I, conceito de
Inovação, o que são Startup e o que espera do mercado, como os novos
investimentos podem melhora a economia do pais; capitulo II, Conceito de
controladoria e Como se aplica o processo de gestão empresarial ; Capitulo III
Controles financeiros e como o empreendedor pode se utilizar desta
ferramenta para a diminuição de riscos e tomada de decisão para a
implementação de novos projetos; Capitulo IV, Estudo de Caso Alta Geotecnia
Ambiental, uma empresa startup de soluções técnicas aplicadas às áreas de
Geotecnia e Meio Ambiente.
10
CAPÍTULO I - INOVAÇÃO
1 - Inovação
1.1 - Conceito de Inovação
.
Podemos dar inúmeras definições para inovação, bem como tipologias
que devem ser consideradas, oriundas de áreas distintas. O conceito de
inovação é bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicação.
De forma sucinta, pode-se considera que inovação é a exploração com
sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa
aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de
lucro, entre outros benefícios.
Para Joseph Schumpeter (1950), é a seguinte:
“É o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a
engrenagem da economia”.
De acordo com a teoria neo-schumpeteriana, os desenvolvimentos
tecnológicos seguem grandes ondas de desenvolvimento onde, através do
surgimento de uma grande inovação-chave, outros setores econômicos
desenvolvem-se.
Assim como, Manual de Oslo (1997) descreve que:
“Uma inovação é a implementação de um novo ou aprimorado (
de forma significante) produto (bem ou serviço), ou processo, um
novo método mercadológico, ou uma nova prática organizacional
interna, organização de local de trabalho ou relações externas”
11
A inovação pode apresenta como tipologias principais: as inovações
incrementais e as inovações radicais ou descontinuas. Muzyka e Churchill
(1997), classificaram a inovação incremental, evolucionária e descontínua.
A inovação incremental seria a adição de valores a um produto ou
serviço já existente, sejam através de novos mercados, novas funcionalidades,
ou melhoramento que ampliem seu tempo de vida do produto ou serviço.
A inovação evolucionária seria aquela em que os novos produtos
lançados apresentam grandes mudanças em relação aos anteriormente
estabelecidos.
As inovações descontínuas ou radicais são marcadas pela presença
de produtos que alteram drasticamente os paradigmas e os mercados em que
competem, apresentando tecnologias ou modelos de negócios até então não
praticados, porém sendo o conceito que mais se destaca no mercado atual.
1.2 - O que são Startup
De uma forma simples Startup significa o ato de começar algo.
Empresas startup são empresas jovens e extremamente inovadoras em
qualquer área ou ramo de atividade, que procuram desenvolver um modelo de
negócio escalável e repetível. A ideia tornou-se popular durante o período da
chamada “bolha da internet”, entre 1996 e 2001, principalmente nos Estados
Unidos. �
Muitos teóricos de economia dizem um startup é uma empresa com
baixos custos de estrutura e manutenção, mas com capacidade de
crescimento rápido e de gerar lucros razoáveis. Porém, com a massificação e
popularização do conceito de empreendedorismo, o conceito de startup vem se
apurar e, hoje em dia, definiu-se que existem duas condições para o que é um
Startup, verdadeiramente: tem de ter um plano de negócio repetível e tem
ainda de ser escalável, e crescer num cenário de incerteza económica.
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Por “incerteza económica” entenda-se que o contexto económico não
permite perceber se o projeto ou empresa terão ou não sucesso.
Por “escalável” entenda-se a capacidade que a empresa ou projeto tem
de comercializar o seu produto ou serviço em mercados e países diferentes,
sem mudar o plano de negócio.
E Quando falamos de Startup outra palavra que surge com frequência
e investimento. Devido ao ambiente de incerteza que é desenvolvido o
negócio, até que o plano de negócio certo seja encontrado, o investimento
utilizado é de risco. Mas existe uma série de investidores que buscam por
empresas startups para investirem, por isso o empreendedor que desenvolve
um bom plano de negócios possui mais chances de sucesso em encontrar
investidores.
1.3 - Melhorando a economia
Podemos dizer que de uma forma geral que o surgimento das
micro e pequenas empresa se tornaram essências para a economia do pais e
um dos principais pilares de sustentação, gerando com isso um aumento
considerável de geração de emprego em diversas áreas. Pesquisa do
SEBRAE revela que nos últimos anos, temos visto um forte aumento na
criação de novas empresas e de optantes pelo Simples Nacional, regime fiscal
diferenciado e favorável aos Pequenos Negócios. Em dezembro de 2012,
havia 7,1 milhões de empresas registradas nesse regime. Este número ficou
26% acima do verificado em dezembro do ano anterior. Em 2011, a expansão
já havia sido de quase 30%.
Segundo estatísticas, 25% do Produto Interno Bruto (PIB) já são
gerados por empresas deste segmento, cerca de 60% do trabalho formal
brasileiro o equivalente a 14 milhões de emprego, e compõe 99% dos
estabelecimentos formais que existem, ou seja, Seis milhões das empresas
existentes no mercado, segundo dados do IBGE.
13
As mudanças que temos vivenciado no nosso país, no contexto das
políticas em favor dos Pequenos Negócios, têm proporcionado uma verdadeira
revolução no ambiente desses empreendimentos. São exemplos, a criação da
Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas em 2006, q implantação do
Microempreendedor Individual (MEI) em 2009, e a ampliação dos limites de
faturamento do Simples Nacional em 2012.
O crescimento do número de novas empresas, se associado à melhora
na competitividade, tende a gerar impactos expressivos na economia brasileira,
seja em termos de maior oferta de empregos, melhores salários, ampliação da
massa salarial e da arrecadação de impostos, a melhor distribuição de renda e
o aumento do bem-estar social.
Percebendo o retorno considerável e conforto econômico que este novo
mercado de empreendedores estava trazendo para a economia brasileira o
governo decidiu que, era viável dar um apoio, modificando assim, algumas leis
para que pudessem sobreviver e se tornarem sustentais rendendo assim,
ainda mais do que fora nos últimos anos.
1.4 - O que espera do mercado
E com tantas inovações o que pode se espera do mercado. As Startup são
empresas da área de tecnologia, inovadoras e sem medo de arriscar. Em geral,
são comandadas por jovens empreendedores com pouco dinheiro e muitos
sonhos. No Brasil, existem mais de 10 mil empresas com esse perfil. Só em 2012,
elas movimentaram quase R$ 2 bilhões.
14
Diante disso uma reportagem do site
(http://exame.abril.com.br/pme/noticias/ 02/04/2014) indicam que mudanças
em modelos de negócios e mais investidores-anjos estão entre as apostas dos
especialistas para o mercado no próximo ano.
São Paulo – Investimentos milionários, apoio governamental e falências.
Este ano foi crucial para o mercado de startups brasileiro. Segundo
dados da Anjos do Brasil, associação que reúne investidores, entre
junho de 2012 a julho de 2013, o investimento-anjo, destinado a
startups, cresceu 25% no Brasil, somando 619 milhões de reais.
Um mercado mais bem preparado leva a dois movimentos, mais
empresas focadas em resultados e possivelmente mais fechamentos.
“Vamos ver empreendedores mais educados, baseando seus projetos
em metodologias consagradas e aprendendo com os erros”, diz Pedro
Waengertner, co-fundador da Aceleratech. “Creio que algumas
experiências negativas de cases brasileiros tenham dado uma freada na
entrada de amadores”, afirma Camila Farani, investidora-anjo
Para Riva, as startups mais enxutas devem dominar o mercado. “Vai ser
um ano de startups enxutas e muito “bootstrapping” (autofinanciamento)
e de uma gradual mudança de modelo de negócios, passando de cópias
para modelos mais arriscados e inovadores”, indica.
Porém apesar das grandes expectativas pesquisa do SEBRAE apontam
para um grande índice de mortalidade para novos empreendimentos, tendo
sua vida extinta em dois anos, como se justificar tal mortandade a negócios tão
promissores.
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Segundo Dornelas ( 2014),
“[...] O interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos
negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico.
Político porque as micro e pequenas empresas funcionam como fator de
equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as
grandes empresas. Econômico porque geram grande número de
empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na
produção de bens”.
Desta forma Dornelas (2014) completa citando que:
“No entanto, muitos empresários não conseguem manter as
portas de suas empresas abertas por muito tempo”
Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas
de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de
existência.
O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras
sobrevivam aos trancos e barrancos?
O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez
de recursos próprios, entrada de novos concorrentes e mudanças das políticas
do governo. Mas, uma das causas mais frequentes do fracasso está ligada,
diretamente, aos próprios empreendedores, isto é, à falta de habilidade
administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a
vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada a essa
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vontade tem que haver a disposição para adquirir conhecimentos e para
desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos.
Pesquisas feitas com empresários de sucesso identificaram qualidades
especiais comuns a todos eles e que foram responsáveis por garantir o seu
lugar no mercado. Dentre uma destas qualidades, está a importância que os
empresários dão ao plano de negócios, utilizado não apenas como um
documento para captação de recursos, mas como uma ferramenta de gestão
empresarial, sendo visto como um mapa que guiará a empresa ao seu destino
e ao cumprimento de seus objetivos.
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CAPÍTULO II - CONTROLADORIA
2 - Controladoria
2.1 - Conceito de Controladorias
E fato que o controle organizacional esteja plenamente ligado à
capacidade de alta administração empresarial, unindo as áreas e o
administrator em um único objetivo, com o intuito de facilitar a gestão e o
crescimento, sendo utilizado como mediador de conflitos operacionais
investigando e diagnosticando eventuais desvios entre os resultados e as
perspectivas esperadas pelos empreendedores.
Diante disso, Oliveira (2004, p.13) menciona que:
“a controladoria pode ser compreendida como o departamento,
responsável pelo projeto, elaboração, execução e manutenção do
sistema de integração, das informações operacionais, contábeis e
financeiras de certa entidade, impondo assim uma nova e
evoluída prática de contabilidade”.
Com isso, pode-se dizer que a controladorias se apresenta como uma
grandiosa base para atividades empresaria de maneira multidisciplinar, de
modo a facilitar nas informações e consequentemente nas tomada de decisões
dos investidores.
Desta forma, Mossimann e Fisch (1993, p.72) descreve de forma sucinta
a existência de duas grandes possibilidades de haver uma troca de ambas às
partes por representarem categorias lógicas distintas e cita que:
18
“A controladoria consistem em um corpo de doutrina e
conhecimento relativo a gestão econômica”.
Mediante a isso pode ser dizer que as que as responsabilidades
intrínsecas na controladoria abrangem planejamento, controle e avaliação de
desempenho operacional, elaboração e interpretação as informações
concedidas, a contabilidade de custo em geral, e gestão econômico-financeira.
Assim, Catelli (2001, p.344) cita que:
“A controladoria enquanto ramo de conhecimento apoia na teoria
da contabilidade e numa visão multidisciplinar, é conceituais
necessárias para a modelagem, construção e manutenção de
sistema de informações e modelo de gestões econômicas, que
supram adequadamente as necessidades informativas dos
gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando
requeridos. A tomarem decisões ótimas”.
Com isso podemos dizer que a controladoria tendo uma visão
multidisciplinar deve presta conta de resultados a gestores tendo controles
confiáveis e atualizados promovendo uma organização clara e objetiva de
grande eficácia para a manutenção das operações, analisando diferentes
dados obtidos, administrando e executando controle das operações e dando
suporte necessário para as tomadas de decisão em tempo hábil.
Seguindo esse pensamento, Oliveiras (2004, p. 18) diz que:
“O papel da controladoria é auxiliar as diferentes gestões da
empresa, fornecendo referências das alternativas econômicas e,
por meio das visão sistêmicas agregar informações e reporta-las
para promover o processo decisório” .
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De fronte disso, Anthony (2001), ressalta que:
“[...]o controle gerencial e o procedimento pelo qual os executivos
influenciam outros membros da organização para que sigam a
estratégia adotada”.
Assim a controladoria tem como sua grande responsabilidade atentar-se
para à viabilização da fluência da gestão da empresa, buscando cada vez mais
o aperfeiçoamento das análises através de controles, criando assim uma
grande confiabilidade dos gestores nas tomadas de decisões.
Sendo a controladoria uma atividade de um amplo conhecimento
híbrido, que recebe conceitos e conhecimentos da Contabilidade, e
da Administração, sendo responsável pelo suprimento de informações aos
empreendedores. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente
em controladoria administrativa e controladoria contábil, mas na prática
profissional isso não é muito comum, pois ambas as partes costumam ficar sob
a responsabilidade de um único gestor, ainda do ponto de vista contábil, em
função desse relacionamento estreito com a Administração, a controladoria
pode ser considerada como pertencente ao ramo especializado
da contabilidade administrativa.
2.2 - Processos de Gestão empresarial
A controladoria, tendo como uma das suas vertentes ser responsável
por suprir as necessidades de informações dos empreendedores de um
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empreendimento, necessita de uma estratégia de trabalho que lhe permita fluir
as suas responsabilidades e atividade de forma mais dinâmica e eficaz
possível. Sabendo que o mundo empresarial anda em passos cada vez mais
competitivos e exigentes se torna necessário para o crescimento.
Assim, Catelli (2001), afirma que:
“[...]as empresas possuam um procedimento de gestão
estruturada na forma do ciclo planejamento, execução e controle”
A esta metodologia de trabalho é dado o nome de processo de controle.
A controladoria precisa desempenhar um atuante papel em diferentes etapas
no processo de gestão.
Com isso, Cartelli (2001) completa citando que:
“A controladoria tem como auxiliar a divisão funcional do trabalho
que são indicadas as suas funções e atos a serem realizados aos
seus determinados objetivos na empresa acrescida ainda que no
caso da controladoria as funções geradas que estão vinculadas a
um conjunto de objetivos, quando realizadas viabilizam, o
processo econômico”.
Porém como tudo e constante, o conceito de controladoria também
passou por diversas modificações, tanto no parâmetro cientifico, como nas
suas principais técnicas e processos éticos, para poder se enquadra nas
necessidades atuais do mercado e se atualizar com a complexidade e
velocidade das informações, criando assim, modelos para facilitar nas
avaliações, analises e tomadas de decisões, viabilizando o processo de gestão
empresarial.
Desta forma, Nakagawa (1993, p. 39) completa citando que:
“[...] a gestão é a atividade de se conduzir uma empresa com o
resultado desejado (eficácia), ou seja, a controladoria tem a
21
viabilidade de monitora, analisar e direcionar os resultados da
empresa”.
A necessidade de manter a empresa sempre competitiva exige uma
equação que une produtividade e eficiência, à alta lucratividade a custos
menores; então, uma função que antes era apenas de suporte, passa a ter
uma importância estratégica, mas suprir a demanda da controladoria tem sido
um dos grandes problemas para as empresas.
2.3 – O Profissional de Controladoria
Este profissional e conhecido como “Controller” é um profissional
responsável por analisar os números, reunindo todas as informações
quantitativas necessárias como, rentabilidade, taxas, investimentos, resgates,
despesas, captação, custo, empréstimos, riscos, Cash Flow e outros
indicadores financeiros. Tem pleno conhecimento da vida financeira da
empresa.
O "Controller" promove o conhecimento do conjunto de todas as
variáveis relacionadas ao abrangente campo da controladoria organizacional,
consolidando uma visão estratégica e integrada da gestão de finanças e
controladoria empresarial, buscando a relação entre os diversos
desempenhos.
Para ser um bom controller é necessário ter o conhecimento em gestão
organizacional, de recursos humanos, supply (gestão da cadeia de
suprimentos) e produção, por exemplo. Este conhecimento vem de um controle
preciso de indicadores da empresa, que envolvem um melhor gerenciamento
da contabilidade, dos custos, das finanças e da tecnologia da informação,
dentre outros. O controle precisa envolver auditorias complexas e que
cheguem ao nível de detalhes não demonstrados diretamente em relatórios
contábeis.
Dessa forma, Broni (2010, p. 35) cita que:
22
“ Os Controllers são os principais atores neste processo, eles são
os grandes responsáveis pela mensuração do desempenho,
contribuindo ainda com o auxilio na escolha dos indicadores e na
avaliação de desempenho, inclusive Fornecendo base
informativas para facilitação da analise dos gestores”.
Assim, Nakagawa (1993, p. 14) completa que:
“Controller é o gesto de sistema integrado dentro da empresa na
qualidade das informações”.
Com essas afirmativas podemos concluir que o Controller”, tem como
finalidade adaptar dados importantes aos relatórios e ao sistema que e
integrado ao orçamento e a contabilidade da empresa, sendo assim a pessoa
chave que terá que ter uma interação ampla com os vários departamentos da
organização na busca dos melhores resultados. Podendo ser apresentado
como a coesão do Contador e do Administrador, que tem por objetivo reduzir
custos e maximizar os lucros, usando as práticas contábeis, aliada às formas
de gerenciamento administrativas.
2.4 - Planejamento
Considerando que o Planejamento é uma das ferramentas de gestão
empresarial amplamente utilizada pela controladoria para auxiliar os gestores
nas tomadas de descisões.
Com isso Orlickas (2010, p.37) destaca que:
“[...] o planejamento visa prever e minimizar os inibidores dos
resultados e maximizar os facilitadores no processo de tomada de
decisão, pois permitem que o gestor tome decisões mais
assertivas”.
23
Assim pode se afirma que o planejamento e uma estruturação de ações
que são direcionadas para realização de resultados pretendidos.
Para Chiavenato (2004), o planejamento consiste na tomada antecipada
de decisões sobre o que fazer, antes de a ação ser necessária Sob o aspecto
formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer
previamente os cursos de ação necessários e os meios adequados para atingir
os objetivos.
Para Lopes (1976, p. 54), temos que estabelecer missões e objetivos
afirmando que:
“A sofisticação tecnológica, os imensos mercados que se
abriram e as maneiras de se chegar a eles, a produção em
massa, a concepção de tecnoestrutura empresarial, a acirrada
competição Inter e intranacional exigem do administrador
extraordinária atenção a necessidade de, com razoável
antecedência, estabelecer missões e objetivos da empresa,
estudar e selecionar os caminhos alternativos, implantar a
estrutura e implementar os planos e ideias escolhidas. Em outras
palavras PLANEJAR”.
Com a afirmação do autor podemos entender que o planejamento é
uma ferramenta, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos,
construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar
todo o processo a que o planejamento se destina.
Sendo, portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo
de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando
os resultados esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma
possível, alguns objetivos pré-definidos.
Uma atividade premeditada exige deliberação quando se volta para
novas situações ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com ações
menos familiares. O planeamento também é necessário quando a adaptação
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das ações é coagida, por exemplo, por um ambiente crítico envolvendo
alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais alguém, ou
por uma atividade que necessite estar sincronizada com um sistema dinâmico.
Uma vez que o planejamento é um processo muito complicado, que consome
muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando é
realmente necessário ou quando a relação custo-beneficio nos obriga a
planejar. Além disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viáveis
ao invés de planos ótimos.
É importante que o planeamento seja entendido como um processo
cíclico e prático das determinações do plano, o que lhe garante continuidade,
havendo uma constante realimentação de situações, propostas, resultados e
soluções, lhe conferindo assim dinamismo, baseado
na multidisciplinaridade, interatividade, num processo contínuo de tomada de
decisão.
2.4.1 - Planejamentos Estratégicos
O planejamento Estratégico é efetuado pelos gestores, pois quase
sempre, são os que possuem a visão sistêmica ou global da empresa e tem
melhores condições para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo.
Sendo assim, Oliveira (2009, p. 67), cita que:
“este planejamento é a metodologia administrativa que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao
maior grau de interação com o ambiente, onde estão os fatores
não controláveis pela empresa”.
O Planejamento Estratégico é o mais amplo e abrange toda a
organização. Assim CHIAVENATO, (2004, p. 42) destaca suas características:
“ É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
estendidos a vários anos pela frente”.
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“Envolve a empresa como totalidade, abrange todos os recursos
e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em
nível organizacional”.
“É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão
subordinados”.
Assim, Maximiano (2009, p.15) vai afirma que:
“A estratégia empresarial é o curso de ação que uma
empresa adota para assegurar seus objetivos de desempenho
como sua sobrevivência, o tamanho que pretende alcançar, os
concorrentes que deseja enfrentar ou a posição que pretende ter
no mercado”.
Isso se torna particularmente importante nas organizações
orientadas por valores porque existem sempre coalizões de pessoas com
aspirações diferentes que precisam ser integradas para que a organização
progrida.
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CAPÍTULO III - CONTROLES FINANCEIROS
3. Controles Financeiros
3.1 - Utilizando os controles financeiros
Já vimos no capitulo 1.4 que, os problemas de natureza financeira nos
novos empreendimentos são decorrentes de decisões empresariais tomadas
sem planejamento como, por exemplo, investimentos na expansão do negócio,
substituição de equipamentos antigos ou investimentos na construção de uma
sede própria.
Em outras situações, a falta de controles gerenciais e informações para
a gestão de capital de giro (compras, estoques, contas a receber e contas a
pagar), gestão de preços e margens de lucro, provocam um permanente
aperto financeiro, aumentando a tensão do dia-a-dia e, nessas situações, os
empreendedores passa a administrar sob forte pressão dos credores;
consequentemente, grande parte de seu tempo e esforços são dedicados para
apagar incêndios.
À medida que as decisões empresariais são tomadas com base em
planejamento, controle e avaliação de desempenho operacional, elaboração e
interpretação as informações confiáveis concedidas o empreendedor pode
solucionar ou minimizar seus problemas, evitando futuros problemas.
Para uma empresa manter sua liquidez confortável e obter resultados
satisfatórios, há necessidade de tomadas de decisões diariamente. A
existência de controles, em especial os financeiros, é essencial para que essas
atitudes sejam as mais corretas possíveis.
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Com isso, Brasil (2005, p. 01) cita que:
“Ao empresário, interessa ter em mãos um instrumental que lhe
permita conduzir o barco ao porto, com relativa segurança ou,
pelo menos, ter condições de avaliar os riscos que está correndo,
para tomar a tempo as medidas corretivas que se fizerem
necessárias”.
Com a colocação do autor podemos dizer que a principal finalidade dos
controles financeiros é gerar informações úteis e confiáveis, em tempo hábil,
para o empreendedor tomar as decisões, e para que isso ocorra, os controles
gerados devem ser organizados.
3.1.1 - Controle de Caixa
Para financiar a continuidade das operações, a empresa necessita de
recursos, sendo que o caixa é o item que está disponível para a empresa no
exato momento, não necessitando de espera para que se torne disponível.
3.1.2 - Controle de Banco
Assim como o caixa, quando a empresa possui saldos em contas de
bancos, poderá utilizar os recursos encontrados nessas contas para
pagamentos imediatos, mas sendo utilizados com cheques.
Conforme, Sanvicente (1980, p. 124) cita que:
“[...] o item “Bancos” refere-se aos saldos mantidos em contas
bancárias movimentáveis a vista contra a emissão de cheque”.
Para controlar a circulação dos recursos nas contas em banco, a
empresa necessitará do extrato fornecido pelo banco, para conferir com sua
movimentação e verificar se os débitos e os créditos realizados pelo banco são
os corretos e que o saldo final confere.
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3.1.3 - Controle de Contas a Receber
Em geral, as empresas trabalham com vendas a prazo, sendo uma
maneira de conquistar os clientes que não tem condições de comprar a vista e
atualmente, é a forma de pagamento mais solicitada.
Mas para que essas vendas a prazo ocorram com segurança, devem
ser estudadas maneiras de analisar a concessão de crédito aos clientes, para
que o número de inadimplência não se torne muito elevadas, tornando-se um
fator que acarrete para a empresa dificuldades financeiras.
Realizada a opção pelas vendas a prazo, a empresa terá que elaborar
um controle, de modo que por meio deste, ela consiga ter informações
necessárias para tomadas de decisões.
3.1.4 - Controle de Estoques
Os estoques não ficam sob a supervisão direta do departamento
financeiro, mas através da administração financeira dos mesmos, permite-se
analisar como investir seus recursos nos diversos tipos de estoques da
empresa.
Numa empresa podem aparecer vários tipos de estoques. O estoque de
matéria-prima é necessário para garantir a continuidade da produção da
empresa, evitando a falta de produtos acabados, que é outro tipo de estoque,
os quais são os produtos acabados e prontos para venda.
3.1.5 - Controle de Contas à Pagar
As contas a pagar são obrigações assumidas pela empresa, que devem
ser saldadas dentro do vencimento. É comum nas empresas, que a mercadoria
necessária para as operações serem adquiridas a prazo, sendo indispensável
à devida quitação dos compromissos assumidos dentro dos prazos
estabelecidos para evitar transtornos nas próximas compras.
29
Para organizar todas as contas assumidas de modo que não fique
nenhuma no esquecimento, causando transtornos, deve-se elaborar controles
que informem os totais a pagar, obedecendo ao seu vencimento, podendo,
assim, quando enfrentar dificuldade financeira, estabelecer prioridades e tentar
negociar com os outros credores.
3.1.6 - Controle de Custos e Despesas
Muitos confundem custos com despesas, que apesar de serem gastos
da empresa, são distintos.
Custos são aqueles gastos utilizados diretamente na produção, na
comercialização ou na prestação de serviço, podendo ser fixos ou variáveis.
Desta forma Sanvicente (1980, p. 236), define o que e custo fixo é
citando que:
“[...] todo aquele item de custo ou despesa que não varia, em
valor total, com o volume de atividade ou operação. Portanto, o
seu valor unitário é que varia com o volume de operação.”
O valor dos custos fixos unitário aumenta ou diminui de acordo com as
diminuições ou os aumentos das operações, mas o valor total sempre será o
mesmo.
As despesas são gastos que a empresa tem que não estão ligados
diretamente com o funcionamento da empresa.
Com os controles dos custos e despesas de uma empresa, pode-se
verificar a evolução de cada item, podendo analisar se alguma conta está
aumentando desproporcionalmente, adotando medidas para diminuí-la ou até
mesmo elimina-la.
30
3.1.7 - Fluxo de Caixa
É essencial para uma empresa elaborar um modelo de fluxo de caixa
que atenda suas necessidades de informação, não sendo surpreendida pela
falta de dinheiro para saldar alguma dívida, podendo prever isso e tomar
alguma atitude antes, atitudes estas, antecipando o recebimento dos clientes
e/ou postergando despesas que não atrapalhem o andamento da empresa ou
tentando diminuí-las, qualquer atitude que evite pagamento de juros ou a falta
de caixa.
Sendo assim, Oliveira (2005, p. 56), cita que:
“Fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira, que
projeta para períodos futuros todas as entradas e as saídas de
recursos financeiros da empresa, indicando como será o saldo de
caixa para o período projetado.”
Através do fluxo de caixa projetado, poderá ser previsto como se
comportará o caixa futuramente, proporcionando tomadas de decisões que
controlem o caixa para não ter surpresas desagradáveis.
Com base nesses instrumentos e conhecendo como as decisões
empresariais refletem nas finanças da empresa, o empreendedor está
preparado para melhorar a gestão financeira de seu negócio, objetivando
aumentar seus lucros com os mesmos esforços e recursos existentes.
Podendo analisa o risco para novos investimento e abrangência para novos
negócios.
31
CAPITULO IV –SPIN-OFF
4 – SPIN-OFF
4.1 - IMPLEMENTAÇÃO DE SPIN-OFF
Spin-off é o processo de geração de novas empresas a partir de outras
já existentes. Em modelos de inovação como o Open Innovation, onde a
empresa utiliza tecnologias desenvolvidas por fontes internas e externas,
buscando a constante maximização do retorno do investimento em inovação, é
possível através de mecanismos como o spin-off alavancar oportunidades de
negócios oriundas da base tecnológica da organização.
Apresentando a Alta Geotecnia ambiental como um estudo de caso de
implementação de Spin-offs corporativo (anexo I) que demandam a seguintes
características;
a) A empresa-filha foi fundada com a participação de colaboradores da
empresa-mãe.
b) A empresa-filha visa à comercialização de tecnologia desenvolvida
ou possuída pela empresa-mãe.
c) A empresa filha foi ou e suportada pela empresa mãe.
4.1.1 – Estudo de caso
Caso: Alta Geotecnia Ambiental e Geodesicion, respectivamente empresa-
mãe e empresa-filha. A Alta foi criada em abril de 2010 e incubada no Instituto
Gênesis da PUC-Rio, foi concebida como uma Startup, A ALTA é uma
empresa de soluções técnicas aplicadas às áreas de Geotecnia e Meio
Ambiente. Voltada para inovação em consultoria e projetos, seu público-alvo
está concentrado nos mercados de infraestrutura civil, mineração e energia.
32
Hoje a ALTA é uma empresa que investe constantemente em inovação.
Sua parceria com centros acadêmicos de excelência como o Núcleo de
Geotecnia Ambiental (NGA) e o Laboratório de Engenharia de Software (LES),
ambos sediados na PUC-Rio, assim como o Instituto de Computação da
Universidade Federal de Alagoas, prevê a produtação de equipamentos,
sofwares e metodologias de trabalho com aplicações práticas no mercado.
Com a percepção e a necessidade no mercado onde atua, a ALTA expandiu
em 2013 seus negócios, com a criação da Geodecision, empresa spin-off que
atua no desenvolvimento e comercialização de geotecnologias escaláveis que
visam subsidiar ações frente aos riscos associados a escorregamentos e
inundações em áreas urbanas e obras lineares. Uma plataforma computacional
(anexo II) para gerenciamento de risco a escorregamento e inundações e
adicionalmente um aplicativo móvel (anexo III) para Android ou iOS que
cadastra eventos, áreas de riscos e cicatrizes de escorregamentos em locais
remotos, enviando informações georreferenciadas para um banco de dados na
web.
4.1.2 – Perfil do Entrevistado
Álvaro de Freitas Viana
Álvaro de Freitas Viana Sócio-fundador da ALTA, o Engenheiro Civil
(PUC-Rio) Álvaro Viana possui MBA em Gestão Ambiental (FGV-RJ) e é
Mestre em Engenharia Civil (PUC-Rio). Foi Coordenador de Infraestrutura Civil
e Energia da LUPATECH – Monitoring Systems, Gerente de Desenvolvimento
de Negócios da Gavea Sensors – Measurement Solutions e Engenheiro-
Pesquisador do Laboratório de Geotecnia e Meio Ambiente da PUC-Rio.
Possui 11 anos de experiência em projetos de engenharia, com ênfase em
geotecnia aplicada a obras lineares, instrumentação de encostas e estudos de
viabilidade para obras de infraestrutura civil. Na área ambiental, atuou nas
áreas de licenciamento, diagnóstico de passivos ambientais e projetos de
remediação de áreas contaminadas. Trabalha com desenvolvimento de novos
33
negócios há 07 anos, tendo atingido excelentes resultados nas empresas
anteriores e agora, na ALTA.
a) Fatores que estimularam geração da spin-off
Tendo como motivação para a implementação da spin-offs (AFV) sita o
ambiente com investimento em pesquisa e desenvolvimento e cultura aberta
ao empreendedorismo corporativo, defini como ação estratégica da empresa
mãe, pelos programas governamentais de apoio à criação de novas empresas
inovadoras.
b) Barreiras encontradas no processo de geração da spin-off.
Como dificuldade Álvaro Viana sinaliza que tal como qualquer parceria
com o meio acadêmico, foi fundamental que houvesse uma definição sobre
questões como propriedade intelectual, patentes, licença de comercialização e
royalties, além de definir como cada instituição iria contribuir para o
desenvolvimento do negócio, seja com H/h, aporte de recursos financeiros,
disponibilização de espaço físico, equipamentos, ou outras formas.
c) Avaliação da estrutura organizacional e governança da
empresa-filha geradas pelo processo de spin-off .
E desta que na ALTA, a estrutura organizacional e a governança sempre
foram muito bem definidas, uma vez que o papel de cada sócio ficou claro
desde o início: Viana seria o CEO, liderando toda a gestão e operação da
empresa, e de Campos, coordenador do NGA, trabalharia como Technical
Leader, orientando toda a parte técnica referente aos projetos da empresa e
fazendo a ponte com os demais pesquisadores do NGA. Estes, por sua vez,
34
atuariam como consultores, sendo remunerados conforme sua participação em
projetos ou desenvolvimento de tecnologias.
Questionado sobre se a empresa-filha visa à comercialização de
tecnologia desenvolvida ou possuída pela empresa-mãe.
Declara Álvaro Viana que: Não. Estão sendo comercializados serviços
desenvolvidos após a constituição da empresa-filha.
Questionado sobre a geração de valores e se a empresa filha foi ou e
suportada pela empresa mãe.
Declara Álvaro Viana que: Sim. Nos primeiros dois anos de vida, a previsão é
que a empresa filha seja suportada pela empresa mãe.
Quatro anos após da sua fundação a ALTA demonstra que o mercado
absorveu bem sua proposta e filosofia de trabalho, e torna suas perspectivas
futuras ainda mais promissoras.
Segundo, Álvaro Viana, CEO da ALTA, o plano de negócio significou:
“O plano de negócios ajudou na constituição da empresa, tendo
demonstrado a sua viabilidade técnica e comercial, além de
estruturar cronologicamente as áreas técnica, administrativa e
comercial, governança corporativa, necessidade de recursos
humanos e financeiros, dentre outros”.
35
CONCLUSÃO
Pode-se verificar que as inovações no mercado empresarial são
marcadas pela presença de produtos ou serviços que alteram drasticamente
os paradigmas empresariais.
Desta forma a presente pesquisa se propôs a responder o seguinte
problema:
Como a controladoria pode ser usada como uma forte ferramenta de
crescimento e solidificação de um Startup? Sustentou-se com a hipótese
original que com a utilização da controladoria e dos controles financeiros
aliados ao planejamento e um plano de negócio escalável se tornaria assim um
negócio saudável e sustentável.
Assim podemos verificar através desta pesquisa que a controladoria
dedica-se a gestão empresarial buscando o enriquecimento de dados através
de analises de controles organizacionais e estruturais para que os resultados
sejam alcançados de maneira adequada para a confiabilidade do gestor. Se
utilizando de informações administrativas e financeiras do negocio, ficando em
posição para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, compreendendo
também das decisões sobre redução de custo, produtos a serem lançados,
ajudando no planejamento de recurso a serem aplicados em novos
investimentos como Spin-off.
Com isso podemos concluir que no contexto das Startups, a
elaboração de planejamento e controles financeiros são primordiais para a sua
sobrevivência mostrando que sem planejamento mesmo com incentivos
governamentais e grande o índice de mortalidade para novos
empreendimentos.
Confirmando o conceito de que a elaboração do plano de negócio é um
processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo, mostrando que com o
36
controle e o planejamento são ferramentas organizacionais são fundamentais
para a determinação e concretização dos objetivos tornando crescente a
sustentabilidade de um empreendimento.
37
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Questionário Estudo de Caso ;
Anexo 2 >> Plataforma Computacional;
Anexo 3 >> Aplicativo Móvel
38
ANEXO 1
Questionário
1) Quais foram os fatores que te estimularam a gerar a spin-off?
A ALTA foi fundada em abril de 2010 como um spin-off do Núcleo de
Excelência em Geotecnia Ambiental – NGA, grupo criado na PUC-Rio na
década de 80 e que desenvolve linhas de pesquisa associadas ao tema
“Geotecnia Aplicada à Previsão, Avaliação, Prevenção e Remediação de
Problemas Geo-Hidro-Ambientais”.
O NGA, coordenado pelo Ph.D. em Mecânica dos Solos, Prof. Tácio de
Campos, é um dos pioneiros da área a ser reconhecido oficialmente pelas
instituições de fomento CNPq/MCTI e FAPERJ, o que demonstra o seu
importante papel na contribuição à ciência e capacitação de recursos humanos
para o país. Ao longo dos últimos 30 anos, este grupo desenvolveu uma rede
com cerca de 20 pesquisadores multidisciplinares que, hoje, se encontram
espalhados por diversas universidades brasileiras como UFMG, UFRGS,
UNESP, USP e UERJ. Em função da natureza acadêmica, seus trabalhos são
predominantemente aplicados nos laboratórios e salas de aula das
universidades, além de publicações em congressos, revistas científicas e livros
técnicos. Ainda assim, sempre existiu um contato com o mercado, sobretudo
por intermédio de projetos de P&D junto a instituições como Petrobras, Vale,
Alcoa, Furnas e Eletronuclear.
2) Quais foram as barreiras do processo de geração da spin-off?
Tal como qualquer parceria com o meio acadêmico, foi fundamental que
houvesse uma definição sobre questões como propriedade intelectual,
39
patentes, licença de comercialização e royalties, além de definir como cada
instituição iria contribuir para o desenvolvimento do negócio, seja com H/h,
aporte de recursos financeiros, disponibilização de espaço físico,
equipamentos, ou outras formas.
3) Como você avalia a estrutura organizacional e governança da empresa-
filha geradas pelo processo de spin-off .
Na ALTA, a estrutura organizacional e a governança sempre foram muito bem
definidas, uma vez que
o papel de cada sócio ficou claro desde o início: Viana seria o CEO, liderando
toda a gestão e operação da empresa, e de Campos, coordenador do NGA,
trabalharia como Technical Leader, orientando toda a parte técnica referente
aos projetos da empresa e fazendo a ponte com os demais pesquisadores do
NGA. Estes, por sua vez, atuariam como consultores, sendo remunerados
conforme sua participação em projetos ou desenvolvimento de tecnologias.
40
ANEXO 2
Plataforma computacional
Software GEODECISION.
41
ANEXO 3
Aplicativo móvel
Mobile GEODECISION
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CATTELI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão
econômica - GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade gerencial. Rio de
Janeiro: LTC, 2001.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo, Atlas:
1992.
VENCESLAU, Fábio Ygor N. A importância do planejamento no
processo de gestão. Belém, 2007, 22 f. Monografia (Especialização em
Contabilidade e Controladoria) Faculdade de Estudos Avançados do Pará.
Belém, 2007.
Oslo Manual: The Measurement of Scientific and Technological
Activities. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation
Data;OCDE;Julho 2005.
DORNELAS, José. Empreendedorismo, transformando idéias em
negócios. 5º edição, Rio de Janeiro, RJ: Editora Campos, 2014.
OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria Estratégica. 2º edição, São
Paulo, SP: Atlas, 2004.
NAKAGMA, Masayuki. Introdução a Controladoria. São Paulo, SP: Atlas,
1993.
NAKAGMA, Masayuki. Introdução a Controladoria: Conceitos, Sistemas,
Implementação . São Paulo, SP: Atlas, 1993.
ANTHONY, Robert N. GOVINDARAJAN, Vijay. Sistema de Controle
Gerencial. São Paulo, SP: Atlas, 2001
43
BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão
Financeira das Empresas: Um modelo dinâmico. 4 ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
BIBLIOGRAFIA DA WEB
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/o-que-esperar-do-mercado-de-startups-em-2014
Acessada em 02/04/2014
http://www.sebrae.com.br/uf/paraiba/o-que-e-uma-empresa-startup/o-que-
euma-empresa-startup Acessada em 02/04/14
http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2014/01/mercado-de-startupscresce-
no-brasil-e-movimenta-quase-r-2-bi.html Acessada em 02/04/14
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/importancia-controladoria.htm
Acessada em 02/04/14
http://www.ci.esapl.pt/sofia/Inova%C3%A7%C3%A3o.pdf Acessada em 06/04/14
http://www.significados.com.br/startup/ Acessada em 06/04/2014
http://www.zonempresas.pt/criar-uma-empresa/guias-teoricos/Pages/o-que-e-startup.aspx Acessada em o6/o4/2014
http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080819160809.pdf Acessada em
11/04/2014
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/8198/61090100024.pdf?se
quence= Acessada em 111/04/2014
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
INOVAÇÃO 10
1.1 - Conceito de Inovação 10
1.2 – O que são Startup 11
1.3 – Melhorando a Economia 12
1.4 - O que Espera do Mercado 13
CAPÍTULO II
CONTROLADORIA
2.1 - Conceitos de Controladoria 17
2.2 - Processos de Gestão Empresarial 19
2.3 - O Profissional de Controladoria 21
2.4 - Planejamento 22
2.4.1 - Planejamento Estratégico 24
CAPÍTULO III
CONTROLE FINANCEIRO
3.1 - Utilizando os Controles Financeiros 26
3.1.1 - Controle de Caixa 26
3.1.2 - Controle de Banco 27
3.1.3 - Controle de Contas a Receber 28
3.1.4 - Controle de Estoque 28
3.1.5 - Controle de Contas à Pagar 28
45
3.1.6 - Controle de Custo e despesas 29
3.1.7 - Fluxo de Caixa 30
CAPÍTULO IV
SPIN-OFF
4.1 - Implantação de Spin-Off 31
4.1.1 - Estudo de Caso 32
4.1.2 - Perfil do entrevistado 32
CONCLUSÃO 35
ANEXOS 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 44
46
TERMO DE APROVAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Débora de Freitas Gonçalves
Em
Controladoria como Meio de Crescimento para Startup: Como a
controladoria pode ser usada como uma ferramenta de crescimento e
solidificação de um STARTUP.
Apresentação da monografia à
Universidade Cândido Mendes - AVM
Faculdade Integrada - como exigência
final para a obtenção do Titulo de
Especialista em Finanças e gestão
Corporativa, sob a orientação da Profª
Ana Claudia Morrissy.
Avaliado por:_____________________________________, Grau: __________
Aprovada em ____/____/ 2014.