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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Por: CRISTIANE MELO DE JESUS BERNARDO
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em MBA EM RECURSOS
HUMANOS
Por: . Cristiane Melo de Jesus
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida e pelas oportunidades.
Aos meus familiares, e marido que sempre estiveram ao meu lado me
incentivando e apoiando.
Aos colegas de turma e companheiros de grupo, pelo apoio e companheirismo.
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se ao pai, mãe, cônjuge,
familiares,.......
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RESUMO
Treinamento e Desenvolvimento são uma das mais poderosas
ferramentas de transformação no mundo organizacional, tendo como objetivo
identificar falhas e criar alternativas que proporcione melhoria de processos.
Tal projeto tem sua importância entre conhecimento, valorização e desempenho
das pessoas, além das demais práticas de Recursos Humanos. O treinamento
é uma ferramenta efetiva e eficaz que contribuirá significativamente na melhoria
e qualidade dos serviços prestados satisfazendo assim as expectativas internas
e externas dos atuais e futuros clientes. T&D é uma forma de ação intencional
com o objetivo de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. Onde
aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual adquirimos
experiência que nos levam a aumentar a capacidade, que nos levam a alterar
disposições de ações em relação ao ambiente que nos levam a mudança de
comportamento. Tal investimento é uma forma que as instituições encontram
para trabalhar suas equipes de maneira a capacita-las e consequentemente
garantir o seu sucesso nos ramos de atividade. Essa capacitação favorece na
qualidade dos serviços prestados, além de padronizar e melhorar as tomadas
de decisões.
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METODOLOGIA
As fontes de pesquisas serão feitas através de consultas a livros que
serão pesquisados na Biblioteca da Universidade Candido Mendes e também
em sites na internet que falam sobre o assunto.
A pesquisa é do tipo qualitativo, descritivo e bibliográfico. Bibliográfica,
pois será coletada de livros, artigos e sites na internet, qualitativa, pois busca
entender basicamente a importância do treinamento e desenvolvimento dentro
das organizações, não através de estatísticas mas com descrições,
comparações e interpretações e métodos de treinamento e desenvolvimento.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO 10
CAPÍTULO II - IDENTIFICAR COMPETÊNCIAS 21
CAPÍTULO III – FORÇAS MOTIVACIONAIS 32
CAPÍTULO IV – VANTAGENS E DESVANTAGENS
DO TREINAMENTO E DEENVOLVIMENTO 37
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 47
ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
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INTRODUÇÃO
No mundo globalizado de hoje a concorrência vem aumentando a cada
dia, exigindo das organizações produtos e serviços melhores, e profissionais
mais capacitados, e como não é fácil encontrar profissionais capacitados
empresas estão optando em treinar e desenvolver seus colaboradores. Com
isso treinamento e desenvolvimento dentro das organizações serve para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Atualmente, muitas empresas não tem conhecimento dos benefícios do
treinamento e desenvolvimento dentro das organizações. Por isso, iremos
verificar de fato, qual a importância do treinamento e desenvolvimento dentro
da organização?
O Treinamento e Desenvolvimento são de extrema importância dentro da
organização, pois tem função de apoio aos setores. Fato que colaboradores e
organização saem ganhando, os primeiros com crescimento pessoal e
profissional, o segundo com uma força de trabalho qualificada e preparada para
enfrentar o mercado, cada vez mais competitivo e segmentado. Onde realizam
um trabalho eficaz e com qualidade.
O objetivo desta pesquisa é investigar a importância do treinamento e
desenvolvimento dentro da organização, mostrar e identificar competências.
O treinamento e desenvolvimento dentro da organização servem para
desenvolver e acompanhar o colaborador no ambiente organizacional. Passar
para o colaborador a missão e os valores da empresa, e o objetivo principal a
ser trabalhado. Levar conhecimento institucional e operacional, e acompanhar
este desenvolvimento, com métodos de avaliação de desempenho, dando
oportunidade para o crescimento, e um plano de carreira para o colaborador.
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Com isso demonstraremos no capítulo I a importância do treinamento e
desenvolvimento dentro da organização, e sua missão na consultoria interna de
RH, traremos a diferença entre o profissional de recursos humanos e o
profissional de treinamento e desenvolvimento, e como o profissional de T&D
pode contribuir para implantação da consultoria de RH, o papel do profissional
de T&D, o uso de consultores em T&D.
No capítulo II descreveremos como identificar competências nas pessoas
com finalidade do crescimento organizacional, através dos processos de
recrutamento e seleção. Trataremos também sobre o processo de integração,
treinamentos formais, treinamentos on the job, e por fim avaliação e feedback
contínuo, monitoramento e acompanhamento dos programas.
No capítulo III iremos abordar forças motivacionais, motivação e o
comportamento humano nas organizações, motivação e seus teóricos da
administração, e motivação na organização.
Para finalizar no capitulo IV iremos abordar as vantagens e
desvantagens de implantarmos o treinamento e desenvolvimentos nas
organizações.
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CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
Segundo BOOG (1999), treinar vem do latim trahere, significa
trazer/levar a fazer algo. No caso específico de nossas empresas ocidentais, o
termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as
tarefas exigidas por um posto de trabalho, definido por quem projetou/
organizou a fabrica, a fazenda, o órgão público, o banco, etc. A ideia casou
muito bem com o princípio da divisão do trabalho em pequenos conjuntos de
tarefas proposto por Adam Smith (e canonizado por Taylor e Ford), na medida
em que o homem é visto como mais uma peça a ser preparada para completar
o processo de produção (ou melhor para substituir o que ainda não se
conseguiu fazer por meio de uma máquina).
Como essa peça é moldável, o processo de treinamento ganha
importância, no inicio exercido por engenheiros conceptores, mais tarde por
operários ou supervisores mais experientes, rapidamente chegamos aos
especialistas em treinamento.
Treinamento como a aprendizagem relacionada ao trabalho do indivíduo, educação como qualificação do empregado para ocupar diferentes posto de trabalho na organização e desenvolvimento como a aprendizagem destinada ao crescimento do indivíduo, não relacionada especificamente ao trabalho atual ao futuro (NADLER, 1984, P.16 apud TAMOYO e ABBAD, 2006, p.10).
O conceito de desenvolvimento também sempre existiu na humanidade e
modernamente é impossível dissociá-lo do conceito de treinamento. Vindo
também do latim (dês - para ênfase + en - para dentro, interno + volvere –
mudar de posição, lugar), tomou entre nós o significado de fazer crescer, fazer
progredir alguém em direções diferentes das que se esta habituado. O que se
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pretende basicamente num processo de desenvolvimento é a preparação da
pessoa para posições mais complexas em termos de abrangência ou para
carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhando.
Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana e as organizações estão dando conta disso (CHIIAVENATO, 2004, p.334).
Entretanto, se o processo parece-se bastante com o conceito de
treinamento, o desenvolvimento pressupõe uma visão mais acurada de futuro
(da organização e do indivíduo), sua base de trabalho ultrapassa o posto atual
para se fixar numa sequencia histórica de postos ou experiências profissionais,
pressupõe uma percepção acurada do potencial do colaborador para progredir
numa direção ou noutra, segundo distintos processos de aprendizagem.
Considerando que tanto um como outro processo se propõem a suprir a
empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionamento
(atual num caso, futuro no outro), a partir daqui nomearemos os dois
indistintamente sob a sigla T&D.
1.1 A Missão do T&D na Consultoria Interna de RH
Segundo BOOG (1999), os funcionários representam o principal ativo da
empresa a ser mobilizado para utilizar eficientemente os demais recursos
organizacionais e para atuar de forma eficaz na obtenção de resultados
empresariais positivos.
Enquanto os funcionários buscam suas satisfações pessoais, as
organizações também têm suas necessidades, dentre as quais a própria
necessidade do elemento humano presente no dia-a-dia da organização é
imensa, pois tanto a vida como os objetivos de ambos estão entrelaçados.
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Cabe ressaltar que as pessoas ingressam nas organizações esperando
que suas satisfações pessoas sejam maiores que seus esforços pessoais. Ao
mesmo tempo, a organização espera que a contribuição de cada indivíduo
ultrapasse os custos de sua presença na organização.
Dentro do modelo de Consultoria Interno de Recursos Humanos, caberá
ao T&D a missão de reconhecer as necessidades de seus clientes internos e
obter formas diferenciadas de desenvolvimento de seus funcionários, para que
eles possam efetivamente conduzir o leme organizacional.
1.2 O Consultor Interno de Recursos Humanos e o Profissional de T&D Segundo BOOG (1999), a consultoria Interna de Recursos Humanos é
um modelo de gestão que exige que cada profissional de RH, dentro de uma
estrutura organizacional, seja ela indústria, comércio ou serviços, atue de forma
multidisciplinar. Esse profissional atua como um link entre o cliente interno e a
área de Recursos Humanos Corporativo.
Dentro desse modelo, o Consultor é um facilitador que, em parceria com
T&D e com o cliente interno, efetua levantamento e diagnósticos, propõe
soluções, oferece sugestões, opiniões e criticas.
Muitas empresas que se utilizam desse modelo, tais como Credicard,
Basf, Visa Internacional, McDonald’s, Xerox e Translor, entre outras, sentiram a
necessidade de manter um especialista em T&D, em virtude da grande
demanda por esse serviço.
Estrategicamente, o especialista em T&D (e tem o seu cargo de
Consultor em T&D) tem sua presença fortemente marcada em dois momentos:
durante a implantação, porque ele contribui sobremaneira para os programas de
sensibilização e capacitação, e após porque as organizações concluem que o
investimento e o desenvolvimento das pessoas é tão importante que
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necessitam desse profissional especialista em T&D no dia-a-dia da
organização, atuante em Consultoria Interna de Recursos Humanos.
A esse T&D estratégico, cabe oferecer ao seu cliente interno ferramentas
e tecnologias inovadoras.
Todos os treinamentos voltados para serviço total ao cliente mencionam
a importância de oferecer excelência e de encantar o cliente externo.
Por que então não encantar também seu cliente interno? Por que não oferecer
ao cliente interno o mesmo padrão de atendimento oferecido ao cliente
externo?
Por que então não tornar seus funcionários satisfeitos, motivados e
inteirados com business? Por que não aumentar o valor intelectual de seus
colaboradores? Quando falo valor, refiro-me a capacidade intelectual.
Em todas as empresas em que foi implantado esse processo, só ouvi
menções de vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a
possibilidade de melhor atender as necessidades do cliente interno. Algumas
empresas enfrentaram resistências á implantação do modelo, por parte dos
gerentes de linha, que não aceitavam a missão de gerir seus colaboradores.
Neste momento, T&D ocupa um papel fundamental: é o responsável pelo
treinamento desses lideres em gestão de pessoas, ainda grandes dificultadores
nas empresas.
Ao optar pela contratação de treinamentos para líderes, o responsável
por uma empresa não investe apenas no desenvolvimento do colaborador que
será treinado, mais sim no aprimoramento de toda organização, garantindo
melhorias em relação á satisfação e ao comprometimento dos funcionários. Por
consequência, nota-se um aumento na produtividade e a empresa ganha
vantagens competitivas.
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Entretanto, para alcançar tais resultados, é preciso investir em
treinamentos adequados e comprovadamente eficientes, como treinamento
baseado em coaching de liderança, técnica que tem como foco o
desenvolvimento de habilidades para motivar e liderar pessoas, a fim de formar
profissionais capazes de transformar seu grupo em uma equipe de alta
performance.
Toda estrutura destinada a capacitação e desenvolvimento das pessoas deve abordar questões complexas como lideranças e coaches, educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem, de novos talentos e da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional (CHIAVENATO, 2004, P.360).
Um treinamento eficaz trabalha os diferentes perfis de liderança,
autêntico, carismático, persuasivo, autoritário, entre outro, e não desenvolve
somente as habilidades ligadas á comunicação e as relações interpessoais,
mas também aptidões que promovem o autoconhecimento e a capacidade de
definir objetivos com mais clareza para facilitar o alcance das metas, além
disso, é importante que o curso possa ser aplicado na empresa de maneira
imediata.
Investir em uma boa liderança é imprescindível para melhorar o ambiente
organizacional, reduzir a probabilidade de conflitos internos, ampliar a
percepção e a criatividade dos colaboradores, aprimorar o foco das equipes e
aperfeiçoar a gestão dos recursos e o planejamento do negócio como um todo.
Na hora de escolher um treinamento para lideres, é preciso observar
algumas características essenciais. Todo curso de liderança deve apresentar
um conteúdo que aborde técnicas relacionadas á administração do tempo,
pensamento crítico, autodesenvolvimento, motivação, como lidar com
mudanças, gerenciamento de conflitos, definição de metas, tomada de decisão,
negociação de interesses e inteligência emocional.
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Todas essas capacidades podem ser trabalhadas com o coaching.
Afinal, o processo tem por objetivo desenvolver ao máximo as potencialidades
do indivíduo, de maneira que ele possa compreender seu perfil de
comportamento, expandir sai visão de mundo, encontrar soluções diferentes
para seus problemas, manter-se íntegro em relação ás suas convicções, ser
capaz de influenciar as pessoas em prol dos interesses do grupo, ter habilidade
para alterar estilos de liderança e promover feedbacks que tragam resultados
positivos para toda a empresa.
De acordo com a Câmara Americana do Comercio, 76 das empresas
costumam investir em treinamento para aprimorar a capacitação de seus
colaboradores. Outro estudo, realizado pela Associação Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), apontou que 84 dos funcionários das
organizações avaliadas já participaram de algum treinamento.
A pesquisa da ABTD indica ainda que um crescimento de 15,3 nos
investimentos em educação corporativa para 2013. Em uma ordem de
prioridade, os cursos de liderança ocupam o primeiro lugar do ranking, com 80
da preferência.
Com o coaching, é possível formar bons lideres, capazes de ampliar o
desempenho de equipes e assim aumentar a produtividade da empresa.
1.3 Como T&D pode Contribuir para Implantação da
Consultoria Interna de RH
Segundo BOOG (1999), implantar um processo de consultoria Interna de
Recursos Humanos significa ter um profissional qualificado adequadamente
para fazer o melhor trabalho, visando atender o cliente interno da melhor forma
possível com clareza de intenções e no tempo desejado.
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O inicio desse trabalho deve ser pela conscientização do modelo e
poderá ser feito mediante workshops ou seminários, e será T&D o primeiro a
ser chamado para essa missão.
Verifica-se que a maioria das empresas realizou essas etapas
inteiramente, com trocas de experiências entre os colegas, esbarrando em
problemas com profissionais que, sem habilidade numérica, tiveram dificuldades
em assimilar projetos de remuneração.
Esse é um ponto muito delicado. Sabemos que profissionais da área de
humanas, em geral, optaram por seleção, treinamento e benefícios justamente
por não apresentarem habilidade com números, e agora são desafiados a
desenvolver essa capacidade. Nesse momento, faz-se necessária a opção: ou
se permitir ou se opta por outro. Infelizmente para uns, felizmente para outros.
Algumas empresas fizeram a segunda opção, buscando no mercado
novos profissionais com perfil generalista.
Nas empresas pesquisadas, constataram-se alguns modelos
diferenciados de atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos.
O que todos têm em comum é que são colaboradores da empresa que
até então ocupavam cargos como analistas de recursos humanos, supervisores
de seleção/treinamento ou até mesmo gerente de recursos humanos. Porém,
esses profissionais apresentavam uma atuação especializada, o que dificultava
seu trabalho.
O profissional de T&D que, até então, efetuava levantamentos e
diagnósticos de treinamento, ministrava cursos etc., adquirindo a
multifuncionalidade, tem sua atuação extremamente fortalecida e ampliada. E,
caso haja necessidade, ele deve saber onde buscar a ajuda de um especialista
no assunto, seja ele interno ou externo á empresa.
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Dependendo do seu grau de experiência e senioridade, o consultor
interno pode também oferecer indicadores, controlar aspectos de produtividade,
propor mudanças e fornecer informações estratégicas á alta administração.
1.4 O Papel dos Profissionais de T&D
Segundo BOOG (1999), esse contexto cultural de delegação de
responsabilidades sobre as próprias carreiras e desenvolvimento, aliado a uma
necessidade de mudanças em progressão geométrica, traz aos profissionais de
T&D uma tarefa mais gigantesca e desafiadora do que nunca.
Da história recente de um T&D reprodutor de estruturas rígidas,
preparando pessoas para contextos concretos, ao papel corajoso de
autonomizar os clientes até, se necessário, a ponto de extinguir o próprio T&D,
existe um tempo curto no qual fomos obrigados a desaprender, provocar
desconforto, provocar incêndios, conviver com a incerteza como regra e
propiciar condições para que os clientes vivessem o mesmo processo.
Assim mesmo, ainda cabe uma reflexão aos profissionais educadores:
estaremos prontos para incentivar o autodesenvolvimento de nossos clientes e
abrir mão do poder de definir conteúdos de aprendizagem para eles?
As empresas não conseguirão sozinhas, provocar e direcionar os
processos de aprendizagem e desaprendizagem necessários ao crescimento
das organizações na direção da competitividade.
O processo de crescimento dos times de trabalho, da aprendizagem
grupal, não elimina (muito pelo contrário, enfatiza) a necessidade de mudanças
individuais como habilitação fundamental para o exercício grupal de criação e
decisões.
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É preciso que a agenda de T&D inclua o incentivo á cidadania, as ações
individuais de desenvolvimento, ao trajeto pessoal de crescimento, a direção da
própria carreira e escolhas.
O processo da aprendizagem gradual do exercício democrático tem
dentro das organizações um micropalco que pode e deve ser incentivado, para
que as empresas desempenhem o seu papel de Organizações-cidadãs.
1.5 O Uso de Consultores em T&D
Boog (1999) parte do principio básico e universal de que problemas
diferentes exigem estratégias diferentes para sua solução, e que a decisão
entre fazer e contratar deve ser resultado de um processo de analise sobre que
venha a obter para, pelo menos, três perguntas básicas:
Existe uma solução disponível na organização?
Existe, na organização, uma pessoa que possua conhecimento e
credibilidade (poder de influenciar outros) para o desenvolvimento
do projeto?
Há tempo disponível para o desenvolvimento de metodologia
própria?
Caberia também uma pergunta relacionada com a disponibilidade de
recursos humanos capazes de conduzir o trabalho de acordo com os requisitos
de qualidade exigidos pelo cliente interno, pois além dos aspetos anteriormente
mencionados, é preciso considerar que tem havido ao longo dos últimos anos
um forte propósito por parte das empresas de reduzir custos resultantes de
estruturas com elevada abrangência de conhecimento especializado.
Tais empresas, ao avaliar a produtividade do conhecimento existente,
estão optando pela terceirização como uma forma inteligente e econômica de
obter resultados de qualidade em áreas que não são o seu negócio e nas quais
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não possuem a capacitação necessária para resultados de qualidade. Assim,
concluíram que manter um quadro de profissionais de diferentes especialidades
em T&D é excessivamente oneroso em muitas circunstancias. A questão que
fica no ar é como lidar com essas circunstancias quando ainda não possuímos
experiências suficientes para assegurar sucesso nesse tipo de situação que
exige o uso de consultoria?
Nesse momento, a opinião de profissionais em cujo julgamento você
confia pode ser um importante ponto de partida. Verifica-se quais as
consultorias eles já utilizaram, analisando sempre:
Quais os serviços prestados por tais consultorias?
Que resultados foram obtidos e com que grau de sucesso?
Como foram avaliados esses resultados pelos clientes
internos?
Os prazos foram cumpridos conforme o planejado?
Quais os pontos fortes e fracos dessas consultorias?
Além disso, saber exatamente qual o problema e o que se quer realizar é
outro aspecto importante para uma escolha certa de consultoria. A partir dessa
condição, será possível ao profissional de T&D definir alguns requisitos que lhe
permitirão encontrar opções compatíveis com suas necessidades, expectativas
e recursos existentes.
O ponto inicial para buscar os serviços de uma consultoria é um macro-
planejamento daquilo que precisa ser alcançado. Determine com a maior
clareza possível os resultados que pretende alcançar. Estabeleça prazos
referenciais que possibilitem á consultoria vislumbrar o tempo disponível para o
projeto. Isso facilitará sua negociação e lhe permitirá avaliar o grau de
envolvimento e disponibilidade que a consultoria colocará á sua disposição.
Saber o que se quer, a priori, estabelece condições facilitadoras para ambas as
partes e permite negociações de expectativas mútuas em relação ao que
deverá ser feito.
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1.6 Estruturação e Planejamento de um Programa
de Treinamento
Após o diagnóstico de necessidades, passa-se ao planejamento das
atividades de treinamento e envolve os seguintes itens:
1. Definição clara do objetivo;
2. Determinação do conteúdo;
3. Escolha dos métodos;
4. Definição dos recursos necessários;
5. Definição do público-alvo;
6. Local; e
7. Cálculo do custo benefício.
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CAPÍTILO II
IDENTIFICAR COMPETÊNCIAS
Segundo BOOG (1999), para identificar talentos é preciso deixar de lado
padrões preconcebidos de comportamentos desejáveis e tentar identificar mais
profundamente traços de personalidade e aptidões inatas que poderão ser
desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necessários ao bom
desempenho da empresa.
Assim que empresas bem-sucedidas procuram reconhecer e identificar
os talentos que querem contratar e desenvolver. Estabelecem uma lista de
indicadores de potencial e procuram, observando o comportamento de cada
um, sinais ou anti-sinais daquele aspecto do potencial. Aliando-se os
indicadores e potencial á formação básica e a alguns requisitos específicos,
compõe-se o perfil predominante em um determinado tipo de atividade ou em
um determinado mercado.
2.1 Processo de Recrutamento
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam a
atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de assumirem cargos
dentro da organização. É como um sistema de informação, através do qual a
organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um número contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção.
O recrutamento é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair
candidatos, de entre os quais serão selecionados os futuros participantes da
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organização. Assim, poderemos afirmar que o recrutamento é uma atividade de
comunicação com o ambiente externo, é uma atividade de relações públicas e
de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.
Verificou-se que as fontes de recrutamento são áreas do mercado de
recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. O mercado
de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que
podem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa. Deste modo, ela passa a
influenciá-la através de uma multiplicidade e técnicas de recrutamento, visando
a atrair candidatos para atender ás suas necessidades.
Verificamos também que o mercado de recursos humanos é constituído
por um conjunto de candidatos que podem ser empregados (a exercer
atividades noutra empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos
empregados ou disponíveis podem ser reais (que estão á procura ou querem
mudar de emprego) ou potenciais (que não estão interessados em procurar
emprego). Daí, existem dois meios de recrutamento: interno e externo.
Segundo BOOG (1999), conhecidos os perfis, vamos identificar onde
podem ser encontrados: eles podem estar dentro da própria organização – e ela
não pode ignorar-lhes a existência – ou fora dela, principalmente se os objetivos
implicam o aporte de existência de novos conhecimentos ou habilidades não
disponíveis internamente.
Uma variedade de táticas e procedimentos é utilizada para atrair esses
jovens: algumas mais individualizadas, como anúncios em jornais, palestras nas
escolas e universidades, cartazes ou mesmo mala direta, outras de
disponibilidade ou de aplicação comum, como a realização de feiras de
recrutamento de universitários ou o recurso a instituições especializadas
(agentes de integração).
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Cada organização selecionará o meio (ou meios) de atração mais
adequados, conforme suas necessidades especificas e sua própria criatividade,
de forma a estabelecer aí também uma base de diferenciação.
Planejar recursos humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho
e os talentos necessários para garantir os objetivos organizacionais num
determinado tempo ou período. O planeamento tem, basicamente modelos a
serem utilizados, que são:
Procurar a mão de obra equivalente ao produto a ser
trabalhado;
Requisitar mão de obra de acordo com os cargos ou funções
necessárias;
Substituição de postos;
Vegetativo sem plano de expansão, ou ainda,
Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.
O recrutamento e seleção embora constituam um processo contínuo são
conceitos com fronteiras entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste
na procura e atração de candidatos para uma determinada função, enquanto
seleção consiste na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o
cargo disponível.
Chiavenato (1995) define e relaciona mercados de trabalho e mercado
de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa
que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mão de
obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional,
relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade é
preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos
humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da dinâmica
organizacional.
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A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos
fenômenos internos e externos á organização cujos dados são obtidos em
entrevistas no ato dos desligamentos, espontâneas ou programadas registradas
de modo confidencial, ou por dados coletados pela própria empresa, avaliados
pela política de recursos humanos.
O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primários (todas as
despesas com desligamento e substituições), secundários (custos intangíveis:
perda na produção, clima ambiental) e terciários (perdas de negócios e
investimentos extras).
O absenteísmo ou ausentismo também é um fator que faz parte do
planejamento da gestão de recursos humanos. Suas causas nem sempre são
atribuídas ao empregado (doenças, faltas, problemas com locomoção, razões
familiares, desmotivação, políticas inadequadas na empresa, supervisão
precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). O absenteísmo repercute
na produtividade. As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas para
controle político da organização.
O índice de absenteísmo puro deve abordar todo o tipo de ausência,
inclusive as justificativas, enquanto o índice de absenteísmo de afastados
envolve férias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente
de trabalho.
2.2 Processo de Seleção
Segundo BOOG (1999), psicólogos e pedagogos desenvolveram, ao
longo do tempo, diversos instrumentos que permitem mensurar aspectos
diversos do potencial intelectual. Inteligência geral, raciocínio verbal, raciocínio
mecânico, espacial, matemático, são alguns dos aspectos abordados por essas
técnicas de uso largamente difundido.
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As informações oriundas de suas aplicações podem constituir-se em
subsídios valiosos para uma completa avaliação de potencial de
desenvolvimento de um colaborador. Entretanto, por se tratar de retratos
estáticos do colaborador, não são suficientes e não substituem os processos
interativos, pois por meio destes é que se capta a dinâmica de funcionamento
das várias aptidões e capacidades.
Por isso são amplamente utilizadas as dinâmicas de grupo, entrevistas
individuais e coletivas, testes funcionais, além de atividades sociais e de lazer.
Um processo de observação conduzido por um grupo diversificado e bem
treinado para essa tarefa durante aquelas atividades pode, com boa margem de
acertos, identificar dentre os candidatos àqueles que mais se aproximam do
perfil predominante ou desejável.
2.3 Processo de Integração
Segundo BOOG (1999), o processo de integração á cultura da empresa
deve ser intenso e bem orientado. Palestras sobre a estratégia e a organização,
em muitos casos, já ocorrem durante o processo seletivo, permitindo que o
jovem avalie seu interesse ou grau de identificação com sua filosofia e forma de
atuação. Após a contratação, essas palestras se repetem desta vez com
detalhamento e discussão maiores.
O processo de integração dos trainees objetiva familiarizá-lo com a
cultura da empresa, sua missão e seus valores, informá-lo sobre dados
relevantes de sua atuação no setor da economia que lhe é próprio e,
principalmente, esclarecer sobre o programa do qual participam, suas
responsabilidades e o processo de avaliação a que serão submetidos.
É recomendável que esses aspectos sejam apresentados aos trainees
por componentes da alta gerencia, pois esta será uma oportunidade de
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estabelecer uma relação positiva entre eles e os jovens, além de confirmar o
seu compromisso com o programa.
Um aspecto a ser administrado com muita seriedade pela empresa é o
nível de expectativa. A criação de um nível de expectativa em relação a
crescimento de carreira, ritmo de progresso, oportunidades futuras que não
sejam realistas mais cedo ou, mais tarde podem constituir-se em elemento de
frustração dificilmente reversível.
É preciso refletir sobre a responsabilidade das gerações mais
experientes em relação aos jovens, mais é necessário ao mesmo tempo deixar
claras as incertezas num ambiente de fortes mudanças como as que nossa
sociedade vem enfrentando.
2.4 Treinamentos Formais
Segundo BOOG (1999), os treinamentos formais, quase sempre
modulares, incluem atividades voltadas para: prover informações sobre a
empresa, oferecer conhecimento fundamentais e trabalhar aspectos
comportamentais.
Em algumas empresas, cada módulo é precedido por material de
autoinstrução que estabelece um patamar mínimo de conhecimento
sobre o assunto e que avalia (pré-teste) os conhecimentos que são pré-
requisitos para aquele módulo. Assim, no módulo de Matemática
Financeira, os formados em Engenharia ou Agronomia nivelam seu
conhecimento inicial, facilitando a condução do curso em sala de aula e
evitando perda de tempo.
A prática tem demonstrado que, quando o trainee inicia
treinamento formal logo após a conclusão do curso universitário, não há
uma nítida ruptura de seu comportamento de aluno e a passagem para
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um posicionamento profissional. Por isso a recomendação de que o
treinamento formal só se inicie após alguns meses de vivência na
empresa.
Assim, em relação às empresas, os objetivos do treinamento
incluem:
Obter uma introdução ampla as áreas de negócios e as disciplinas
essenciais correlatas.
Conhecer o plano estratégico da empresa, com ênfase nos seus
produtos e perfil de seus clientes.
Adquirir uma noção inicial sobre os valores, cultura, política e
procedimentos corporativos.
Quanto a conhecimentos básicos, um programa de treinamento inclui:
Macroeconomia
Análise setorial
Matemática financeira
Contabilidade
Técnica de vendas
Analise de balanços
Relatórios gerenciais
Quanto aos aspectos comportamentais, considerar:
Tomada de decisão em grupo
Solução de conflito
Gerenciamento de mudanças
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2.4.1 Treinamento On The Job
Segundo BOOG (1999), O treinamento on the job, ou treinamento
vivencial na área, é etapa importante para permitir que o trainee aplique seus
conhecimentos á prática e demonstre sua capacidade de realização, ao mesmo
tempo em que lhe dá a oportunidade de aperfeiçoar sua interação, e seu
relacionamento com os componentes da equipe.
Deve-se programar em que áreas o trainee vai ser treinado, durante
quanto tempo e com que incumbências, como também quem supervisionará e
avaliará suas atividades. Ele pode perceber incumbências específicas, como
analisar balanços, ou genéricas, como acompanhar e aperfeiçoar o fluxo de
análises de crédito, por exemplo.
2.5 Avaliação e Feedback Contínuos
Segundo BOOG (1999), é importante que, ao longo de todo o programa,
o jovem receba indicações claras de seu desempenho, tanto nos aspectos que
dizem respeito á sua contribuição ao grupo de trabalho quanto á sua
compreensão da realidade da empresa.
Esse feedback deve ser formalmente discutido em todas as fases do
programa: no on the job ou nos treinamentos formais,pelo supervisor direto da
atividade, por seu tutor ou orientador, quando houver, e pela coordenação do
programa. A periodicidade dessas avaliações varia de mensal a semestral. Para
atribuir maior seriedade ao processo, pode-se vincular a revisão semestral a
alterações de salários, graus de steps no programa.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento (Chiavenato, 1999).
29
A avaliação de desempenho é uma ferramenta em potencial utilizada
pelo RH, objetivando identificar funcionários com necessidades de treinamento
para ganhar mais habilidades e domínio sobre suas atividades e atingir metas e
objetivos. Outra finalidade da avaliação é identificar funcionários com potencial
para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e habilidades.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
A avaliação de desempenho é vista como apreciação do desempenho
do indivíduo no cargo. É um conceito dinâmico, haja vista a crença na
existência de permanente avaliação (formal ou informalmente) dentro das
organizações. Chiavenato (1994) salienta, ainda, que a ARH:
Constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É uma forma por meio da qual podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado á organização ou no cargo que presentemente ocupa de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação etc. (Chiavenato, 1994, p.263).
30
2.6 Monitoramento e acompanhamento dos programas
Segundo BOOG (1999), ao longo do tempo, as empresas precisam
adaptar e aperfeiçoar seus programas ás suas peculiaridades. Por essa razão,
elas devem monitorar e acompanhar sistematicamente seus resultados.
É importante registrar o número de contratações/efetivações por ano e
por área, bem como o número de anos de permanência na empresa, para
avaliar se o retorno adéqua-se ao investimento realizado. Uma análise dos
motivos que provocam a saída de trainees pode sugerir medidas que previnam
novas evasões.
É comum utilizar alguns indicadores de sucesso do programa,
estabelecer algumas metas e compará-las ano a ano:
Número de ocupantes de cargos gerenciais oriundos do programa,
ou então
Número de trainees no programa como uma proporção do número
de ocupantes de posições gerenciais, ou ainda
Percentual de trainees que permanecem na empresa após três,
após cinco, após dez anos.
Á medida que os dados do programa são registrados e um histórico é
traçado, vai consolidando-se também a aceitação e o comprometimento dos
decisores com o programa. Além disso, é preciso acompanhar aspectos como a
atuação dos tutores, qualidade e aceitação do treinamento on the job etc.
Acompanhar a carreira dos egressos dos programas de estagiários e
trainees também é uma responsabilidade significativa, pois estes são
fortemente assediados pela concorrência e precisam ser continuamente
estimulados por meio de desafios de carreira. Frequentemente, uma função
sem atrativos ou um ambiente de trabalho desestimulante são causas de saída
31
de trainees após o programa, e não somente o fator salário, que, embora
importante, não é a única motivação de pessoas talentosas.
Em seu livro Managing for Excellence, Brandford e Cohen citam
ankelovich: Hoje em dia, há muito mais subordinados que querem ser
desafiados pelo trabalho; eles colocam funções desafiantes e uma oportunidade
para crescer e se desenvolver acima de recompensas como salário, status e
segurança no emprego e demonstram que há necessidade de um novo modelo
de liderança capaz de trazer a tona essas oportunidades implícitas em quase
toda situação profissional.
32
CAPÍTILO III
FORÇAS MOTIVACIONAIS
Em se tratando de treinamento e desenvolvimento, sabemos bem que o
individuo necessita de motivação para se desenvolver, e isso influencia muito
na organização, pois um colaborador satisfeito rende muito mais em seu
ambiente de trabalho, procurando inovar, incentivando a todos a sua volta a
trabalhar melhor e com mais satisfação. A motivação é o fator chave que faz
com que as pessoas se sintam reconhecidas, tornando-se ótimos profissionais.
Entretanto, para que haja realmente mudança de comportamento dos
colaboradores, devem haver ações motivacionais, ou seja, elogios,
reconhecimentos, incentivo, remuneração, entre outras, assim se tem um
aumento de produtividade, gerando mais lucros para a organização.
Segundo Chiavenato (1999) a palavra motivação é atualmente
utilizada em diferentes sentidos, mas amplamente falando, motivação é o que
dá impulso a determinada pessoa para que ela passo agir, esse impulso
chamado motivação tanto pode ser gerado de um processo externo, vindo do
ambiente ou através da própria mente do individuo, como um estimulo interno.
... o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que para o treinamento. Por educação queremos significar as atividades de desenvolvimento pessoal, que estão relacionadas com os processos mais profundos de formação de personalidades e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, a respeito de habilidades motoras ou executoras. (CHIAVENATO, 2004, p.370).
33
3.1 A Motivação e o Comportamento Humano nas
organizações
Toda empresa tem suas próprias normais, propósitos e cultura
organizacional, e é esta última que baliza os comportamentos que os
profissionais devem ter neste ambiente. Entretanto, existem ainda outros
fatores importantes para a formação dos resultados e a satisfação do capital
humano.
Os colaboradores representam o sistema social que compõe uma
empresa, e tanto o ambiente interno (organização) como o externo (sociedade)
influenciam em seus comportamentos. Deste modo, para entender como estes
se dão, é preciso compreender todos os fatores que envolvem tais ações. E
pelas empresas serem compostas por pessoas com vivencias, ambições e
motivações tão distintas, é necessário estudar o comportamento humano no
trabalho para saber lidar com todas as questões que envolvam os
colaboradores da organização.
3.2 Motivação
Motivação pode ser caracterizada por um impulso interno que nos
leva a ação, e parte de uma interação entre as pessoas e o ambiente. Todos os
seres humanos têm suas próprias motivações, advindas de seus valores e
crenças, e como profissionais não é diferente. Assim, ao investir em motivação,
é que os gestores podem buscar aumentar a produtividade dos colaboradores,
o interesse pelo trabalho desenvolvido, e também pela empresa.
As pessoas reagem de diferentes maneiras em determinadas
situações, o que diferencia é o motivo pelo qual a pessoa tem para concretizá-
la. Os três fatores que determinam o comportamento do individuo conforme
34
Chiavenado (1999) são objetivos individuais e a capacidade de o individuo
influenciar seu próprio nível de produtividade, á medida que acredita pode
influencia-lo, e complementa: ´´... as pessoas são motivadas apenas pelos
fatores intrínsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são
diretamente relacionados podem motivar as pessoas.´´
A teoria de Maslow é uma das mais importantes teorias da
motivação, isso porque ele classificou as necessidades humanas de forma
hierarquizada. A relação que ocorre é a seguinte: quando um individuo satisfaz
uma necessidade, logo surge outra, isso é o que resulta em uma eterna busca
de realizações. As necessidades são de auto realização, de status e estima,
sociais de segurança e fisiológicas. Essas últimas são as primeiras, pois
constituem a sobrevivência do individuo e a preservação da espécie, como
sono, o obrigo, a alimentação, o repouso, etc. (Chiavenato 1999).
Para confrontar a afirmativa acima, faz-se necessário abordar a
teoria de Frederick Herzberg, outro teórico motivacional, que elaborou a teoria
dos dois fatores e concluiu que a satisfação do individuo estava relacionada ao
trabalho e ao ambiente, aos fatores intrínsecos e extrínsecos. Explicando os
dois fatores, quando os relacionados ao trabalho e ao ambiente não estão de
acordo com as exigências dos empregados causam um aumento da
insatisfação. E, se existirem, mesmo em grande quantidade, não aumenta, mas
impede a insatisfação. Já os fatores motivacionais estão diretamente
relacionada com a auto-realização.
De qualquer forma, os teóricos acima, concordam que a motivação
depende primeiramente dos desejos e vontades do indivíduo e que esta pode
ser influenciada por fatores externos. Em suma, pode-se afirmar que a
motivação é a base de estudos nas organizações há muito tempo e teve maior
ênfase com o desenvolvimento as Relações Humanas, em que o homem é
reconhecido como ser social. Parafraseando Chiavenato (1999): ’’... a
abordagem humanística, deu ênfase aos aspectos psicológicos e sociológicos
35
do homem. ... apresentou evidencias da existência de outros aspectos
envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não
mecanicista ou operacional. ...
A partir das Relações humanas, todo o acervo de teorias
psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das
empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão
persistente que leva o individuo a alguma forma de comportamento visando á
satisfação de uma determinada necessidade. (Chiavenato, 1999).
Após os posicionamentos dos autores acima, é possível afirmar que
existem duas maneiras de conceituar a motivação. Logo, as organizações
precisam estar atentas a esse fato, até porque aos fatores externos, como
ambiente, instrumento, salários e recompensas, entre outros, são primordial
para satisfação do trabalhador, o qual sente-se beneficiado pela organização,
como também gera um bom relacionamento entre os funcionários.
3.3 Motivação na Organização
Nas organizações a motivação precisa ser encarada como forma de
valorizar seu colaborador. O colaborador deve se sentir parte integrante da
empresa e não simplesmente um seguidor de regras ou até mesmo um número.
Para Alan G. Robinson (2005): os lideres devem envolver-se pessoalmente no
sistema de ideias por duas razões: para aprimora-lo, e supervisionar seu
desempenho e para aperfeiçoar a própria competência. O contato regular com
os empregados os faz lembrar que a força de trabalho é uma tremenda fonte de
recurso, composta de pessoas cuidadosas e observadoras que veem, com
frequência, coisas que os gerentes não enxergam.
As organizações precisam aderir ao projeto de mover, agir e conduzir
as pessoas para satisfação. O estilo de sua operação, normas e regras, devem
estar alinhados ao estilo de seus colaboradores, e é possível seguir
36
parametrização no ato da contratação, na avaliação diária, e na troca frequente
de ideias.
E para motivar pessoas e a recíproca ser verdadeira, empregado e
empregador, dinheiro nem sempre é o fator crucial, apesar de ser sempre a
primeira ideia para motivar, melhores salários também são importantes, mas,
reconhecimento e recompensa devem andar lado a lado. Existe um conjunto de
motivações que são importantes, poderem confiar e contar com os gestores,
colegas de trabalho, e a entidade, trabalhar em um lugar limpo, seguro e
confortável, ter perspectivas de crescimento na empresa, bons benefícios e
posicionamento quanto a qualquer mudança. Conforme Augusto Cury (2008)
´´Ser feliz não é ter uma vida perfeita, mais humildade para reconhecer os
erros, sabedoria para receber uma crítica injusta, coragem para ouvir um não,
sensibilidade para dizer eu te amo, desprendimento para falar eu preciso de
você.
37
CAPÍTULO IV
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 4.1 Vantagens
Segundo Chiavenato (1991), os ativos humanos continuam sendo o
motor que empurra as organizações, e que fazem a diferença onde determina o
sucesso ou fracasso das organizações. A busca intensa pela otimização em
todos os setores da organização, as leva a busca de todas as possibilidades
para não perde seus melhores funcionários, por conta disso desenvolvem
programas de treinamento para aumentar o potencial de seus funcionários,
assim como atrair novos talentos do mercado.
As empresas investem tempo, dinheiro e cérebros em estratégias para a atração e retenção de talentos e, paralelamente, no desenvolvimento desses empregados, que cientes do valor que possuem, não abrem mão de ampliar seus conhecimentos e, consequentemente, de sua empregabilidade. (Boog, 2006, p17)
Neste sentido uma das vantagens dos programas de T&D é o fato de
estimular, reter e atrair grandes talentos para a organização, dessa forma cria-
se grande profissionais com persistência visão e acima de tudo liderança. Fica
claro que uma equipe vencedora não se faz apenas com bons salários, mas
com bom treinamento, plano de carreira, liberdade de atuação e condições para
que ocorra a contribuição com novas alternativas e estratégias, através da
liberdade de expressão, para que o funcionário opine nos diversos assuntos
envolvendo a empresa, são vantagens que fazem a diferença para atrair e
manter seus talentos na empresa.
O aumento do lucro é uma grande vantagem para as empresas que
utilizam os programas de T&D, visto que aumenta a satisfação, credibilidade e
a confiança do grupo organizacional, onde a motivação gerará um aumento na
38
produção, melhorando a qualidade e a redução de desperdício, e aumentando a
produção.
O treinamento e o desenvolvimento têm também o papel de promover o
interesse dos membros da organização por todo o processo de produção/
serviços, visando aumentar a interação de todos os profissionais e facilitar o
processo de informação, melhorando o ambiente de trabalho, integrando os
objetivos da empresa e aos demais departamentos.
A aquisição de novas habilidades, atitudes e conhecimento nas
organizações conduzem á ação no desenvolvimento de novas estratégias,
novas tomadas de decisões e melhorando a ação frente aos concorrentes, por
tanto os CHA’S são considerados importantes nas empresas bem sucedidas
onde é necessário gerir e dedicar valor nesses ativos intangíveis, visto que
muitas empresas dedicam atenção maior aos ativos tangíveis.
Como bem afirma Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006) os CHA’S
que são adquiridos e desenvolvidos visam á melhoria de desempenho em
funções atuais ou pretendidas, sendo que as ações devem ser planejadas para
que o participante utilize o que foi aprendido.
Os grandes gestores reservam boa parte de seus lucros para investir no
seu capital intelectual, e isso resulta na identificação e desenvolvimento de
novas habilidades e aptidões, formulando ideias que possam ser aproveitadas
em benefício da organização. Portanto é importante que as organizações
trabalhem incansavelmente na busca da satisfação profissional para os
mesmos.
As vantagens do T&D são relevantes no propósito de proporcionar uma
melhor adequação ao cargo e justiça nas promoções dos funcionários,
encorajando os colaboradores na execução de suas capacidades, proporcionar
maior integração do colaborador na empresa e cria perspectiva de crescimento
39
profissional provocando maior produtividade e diminuição da rotatividade,
vincular os objetivos dos colaboradores com as da empresa, e cria uma
trajetória de carreira fazendo com que os colaboradores tenham perspectiva de
desenvolvimento e ascensão profissional.
O treinamento e o desenvolvimento confrontam o desempenho atual com
o passado e a busca da excelência e da perfeição deve ser uma jornada em
longo prazo tanto para empresa quanto para o funcionário, e o despreparo
deverá ser solucionado através das novas práticas.
Dai a constatação de que a vantagem de treinar os trabalhadores é um
requisito necessário para a sua permanência no mercado que é altamente
competitivo, desenvolver novas competências, agregar a cultura da empresa,
os valores, á missão e entre outros. O T&D envolve ação e não somente o
conhecimento, visto que significa que a pessoa vai por em prática o que
aprendeu, sem ter a necessidade de tirá-la do ambiente de trabalho para
aprender.
As práticas de T&D precisaram ser mais bem integradas no contexto
mais amplo das organizações, para que não seja necessário contratar e
desenvolver novas pessoas, mais sim criar e reforçar os tipos de
comportamento, atitudes e conhecimento nas pessoas que já integram a
empresa.
Os programas devem ser tratados de forma estratégica, visto que a cada
dia tem-se a necessidade de pessoas cada vez mais capacitadas nos cargos
devido ás mudanças, que ocorrem rapidamente, e que a empresa necessita
acompanhar.
Para Carvalho (1995) apud Araujo (2006, p. 106, 107, 108) existem
várias vantagens para organização que utiliza o T&D dentre elas se destacam:
Ganho em competitividade e em qualidade;
40
Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da
organização como um todo;
Capacitam as pessoas da organização;
Aumenta a lucratividade;
Propicia um clima organizacional saudável;
Reduz desperdício e retrabalhos.
Neste sentido o T&D é o responsável pelo processo de
preparação de pessoal para desempenhar de maneira eficaz
todas as tarefas especificas do cargo que deveria ocupar.
4.2 Desvantagem
Segundo Chiavenato (1991), apesar do que fora exposto até aqui é
importante ressaltar que os programas de T&D, possuem algumas barreiras e
dificuldades que ocorrem com pouca frequência, onde na maioria dos casos
são fortes obstáculos para aplicação das ações de T&D.
Com o T&D espera-se que a pessoa consiga dar um salto, movendo-se
para outro patamar de competência deixando as dificuldades de lado e
aprendendo um novo modo de executar suas tarefas, ou outra forma de utilizar
eu novo conhecimento, sendo que nessa hora logo após o treinamento é que
surgi as dificuldades de concretizar o que é esperado, devido ao medo ou falta
de estrutura da organização.
Para Lacombe e Heilorn (2003, p274) uma das razões pelas quais as
empresas investem menos do que deveriam em treinamento é o receio da
perda do investimento, uma vez que o benefício direto do investimento, o
empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento, através dessa visão
que algumas empresas possuem o T&D passa longe da realidade dos
funcionários, visto que as empresas não querem correr o risco de investir em
pessoas que podem deixar a empresa logo após o treinamento e sendo
41
desperdiçando tempo e dinheiro, pois o custo do treinamento muitas vezes é
altíssimo.
Uma das formas de a empresa não sair perdendo com o treinamento é
procurar não concentrar o treinamento em poucas pessoas, deve-se treinar um
número razoável de pessoas, de modo que o benefício do treinamento se
expandirá para outros setores e diminuir os riscos da sua perda.
Mesmo que algumas pessoas saiam é provável que os que ficarem
possam proporcionar um retorno compensador, através do aumento da
qualidade da sua contribuição. Mas quando tiver a necessidade de treinar
somente uma pessoa, procurando escolher corretamente, levando em conta o
tempo de empresa, a identificação com os objetivos da empresa, suas atitudes
e comportamento, para que essa pessoa não tenha o interesse de sair após o
treinamento.
Muitas vezes os participantes criam expectativa com relação ao
treinamento e promessa da empresa de promoção dos participantes, quando na
realidade não é o que ocorre.
A pessoa passa por treinamentos longos e cansativos e o trabalho a ser
realizado foi pouco aprendido, dessa forma cria-se uma frustração que leva a
desmotivação e á saída do empregado.
Outra questão é que as pessoas são treinadas e a empresa não oferece
estrutura para que o que a pessoa aprendeu seja posto em prática, visto que o
treinamento só foi perda de tempo e gasto para empresa, e muitas vezes o
treinamento, é voltado para áreas específicas, mais para reduzir custos, porém
os gestores selecionam pessoas que ocupam cargos onde o treinamento não
vai agregar nada de valor.
42
O ideal é que se faça um planejamento dos treinamentos a serem
realizados a fim de minimizar desperdício e selecionar as pessoas adequadas
de acordo com o cargo e o treinamento a ser realizado, além disso, cria um
plano de aproveitamento, de modo que os funcionários tenham um trabalho á
altura do desenvolvimento que receberam.
Muitos participantes conseguem por seus próprios recursos colocar em prática o que aprenderam no treinamento, mas outros tantos simplesmente não atingem esse resultado e permanecem estagnados em seus comportamentos usuais, impedindo, assim, o retorno do investimento. (BOOG, 2006, p284)
Muitas vezes o sucesso do treinamento depende da própria pessoa
querer por em prática o que aprendeu, portanto o facilitador do treinamento
deve esta atento a essas pessoas, pois possuem característica como timidez,
ansiedade e medo, para que participem mais e aproveitem o treinamento
corretamente.
A responsabilidade do TED é de envolver a todos independente do
cargo, os treinamentos devem envolver todas as hierarquia da empresa, apesar
de que muita pessoas resistem ao treinamento, pois acreditam que sabem
muito, ou seja, possuem um nível de conhecimento suficiente para exercer a
atitude para qual foram chamados a treinar, é normal que os funcionários
tenham essa aversão ao treinamento, visto que altera sua rotina de trabalho,
pois a maioria dos treinamentos são realizados no final do expediente, e o medo
de serem cobrados posteriormente do treinamento que participam e que não
deram tanta importância como deveriam.
Quando ocorre a necessidade de mudar a pessoa para uma nova área
ou cargo a necessidade de treinamento, sendo que a pessoa já estava
adaptada ao cargo ou função e acostumada a exercer tal atividade, ir para outra
área vai significar um novo processo onde tudo pode acontecer e o resultado
final pode ser um sucesso ou um fracasso, e para que ocorra tal mudança
dependerá muito da habilidade do gestor e dos envolvidos no processo.
43
Muitas vezes o T&D falha por considerar que treinar e desenvolver é
sempre importante, tendo em vista que deve-se tomar cuidados para que o
treinamento seja adequado e o retorno garantido tanto para a empresa quanto
para o funcionário.
Todo treinamento deve ser avaliado e verificar se os objetivos foram
atingidos, se os treinados conseguiram assimilar o que foi transmitido e se o
que foi aprendido será útil para o funcionário e a empresa, se o facilitador
correspondeu ao que se esperava e se será repetido no futuro. Mais o que se
deve levar em consideração é melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos
pelas pessoas que recebem o treinamento.
Araujo (2006, p. 108) registra alguns pontos fracos que são vistos como
desvantagens no treinamento e desenvolvimento:
Mobilização de recurso;
Dificuldades de gerir modismos;
Resistência originada por aqueles que sabem tudo, sabem muito;
Pessoa tem dificuldades em perceber seu próprio crescimento;
Incertezas quanto á continuidade do programa;
Dificuldades de remanejamento de pessoas;
Dificuldades de outplacement (recolocação no mercado)
É importante ressaltar que as desvantagens afetam diretamente todo o
processo de T&D, e por conta disso não é difícil entender a necessidade da
competência na implementação do programa, seguindo todas as regras e suas
etapas para que o programa seja um sucesso na organização.
A responsabilidade pelo desenvolvimento e da própria pessoa, as
empresas agem como facilitadoras e apoiam o desenvolvimento de cada um,
mais isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não
desenvolverem seu pessoal, uma vez que a pessoa deve ter interesse, meta
para que venham se desenvolver profissionalmente.
44
CONCLUSÃO
Treinamento e desenvolvimento é uma poderosa ferramenta de
transformação nas organizações, seu objetivo principal é identificar falhas e
criar alternativas de melhoria. Além dessa reengenharia, de melhoria continua,
o papel do treinamento e desenvolvimento é de valorizar o desempenho dos
colaboradores da organização. As empresas, investindo em seus clientes
internos, passaram a observar que a qualidade dos serviços e desempenho dos
profissionais satisfaziam as expectativas da organização, e com isso passaram
a adotar esse método de T&D.
Atualmente vivemos em um mundo organizacional de alta concorrência,
onde as empresas, produtos e serviços devem estar se atualizando. Essa vasta
concorrência faz com que as empresas necessitem de profissionais altamente
qualificados, para suprir as necessidades e corresponder as expectativas da
empresa. Entretanto, não é nada fácil encontrar esse profissional amplamente
qualificado, com isso houve a necessidade de treinar e desenvolver pessoas
nas organizações. O profissional de T&D nas empresas possui o papel de
implantar, os projetos de capacitação dia-a-dia com o colaborador, oferecendo
ferramentas e tecnologia inovadora. É importante salientar que além do
profissional de T&D, o profissional de RH é imprescindível para atender as
necessidades dos colaboradores na organização, pois são responsáveis pela
entrevista, seleção, treinamento, benefícios, e remuneração.
Enquanto o profissional de T&D, efetua levantamentos, diagnósticos de
treinamento, ministra cursos, etc., sendo um profissional multifuncional. O
profissional de T&D oferece indicadores, controla aspectos de produtividade,
propõem mudanças e fornece estratégias a alta administração. Após a
contratação, o colaborador passa pelo processo de integração, para ter
conhecimento sobre a cultura da empresa, estratégias que a empresa utiliza,
45
missão e valores da empresa, informações sobre dados relevantes de sua
atuação na economia, e o processo de avaliação a que serão submetidos.
É de extrema importância que o colaborador receba indicações claras de
seu desempenho, tanto referente a sua produtividade e desempenho, quanto a
compreensão da realidade da empresa. Este feedback deve ser formalmente
discutido em todas as fases do programa, pelo seu supervisor direto ou
orientador, e pela coordenação do mesmo. Todo programa implantado precisa
ser aperfeiçoado, e por essa razão, devem ser monitorados e acompanhados
sistematicamente os resultados.
Acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores é uma
responsabilidade significativa, pois eles precisam ser continuamente
estimulados. No entanto, uma função sem atrativo ou um ambiente
desestimulante são causas de saídas após o programa, e não somente o fator
salário, que embora seja importante, não é uma motivação para pessoas
talentosas. Para o colaborador reconhecimento e recompensa devem andar
lado a lado. Existe um conjunto de motivação que são importantes, como: os
colaboradores confiar e contar com seus gestores, colegas de trabalho, e a
entidade, trabalhar em um lugar limpo, seguro e confiável, ter perspectiva de
crescimento na empresa, bons benefícios e posicionamento quanto a qualquer
mudança. E com isso analisamos as vantagens e desvantagens de adotarmos
o treinamento e desenvolvimento dentro das organizações, com papel de trazer
de melhoria continua, e eficácia no desempenho das atividades, colaborando
para a melhoria do clima organizacional, para um desenvolvimento de um todo
na organização.
46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: 3ª edição atualizada – manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 1999.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Um guia de operações. 2. Ed. São Paulo: Makron Books, 2001. BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação nas Organizações. 4º ed. São Paulo: Atlas, 1997 CLARET, Martins. A Essência da Motivação. Ed. Martin Claret, 1998; CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Como Agregar talentos á Empresa. São Paulo: Atlas, 1999. ------------------------------------. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 66. Ed. São Paulo: Atlas, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. O capital Humano nas Organizações. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. Ed. Rio de janeiro: Elsvier, 2004 NEWSTROM, John W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. São Paulo: McGraw-Hill, c2008. 508 p. ISBN 9788577260287 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. TAMOYO, Natasha; ABBAD, Gardênia da Silva. Autoconceito profissional e suporte á transferência e impacto do treinamento no trabalho. RAC, v.10, n. 2, abr/jun. 2003: 73-92
47
BIBLIOGRAFIA CITADA
BOOG, Gustavo G. (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: 3ª edição atualizada – manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 1999.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Um guia de operações. 2. Ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
BERGAMINI, Cecília Whitaker, Motivação nas Organizações. 4º ed. São Paulo: Atlas, 1997
CLARET, Martins. A Essência da Motivação. Ed. Martin Claret, 1998;
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Como Agregar talentos á Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
------------------------------------ Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 66. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. O capital Humano nas Organizações. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. Ed. Rio de janeiro: Elsvier, 2004 DEMO, Pedro. Educar Pela Pesquisa. Campinas: Autores Associados, 1996.
NEWSTROM, John W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. São Paulo: McGraw-Hill, c2008. 508 p. ISBN 9788577260287
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
TAMOYO, Natasha; ABBAD, Gardênia da Silva. Autoconceito profissional e suporte á transferência e impacto do treinamento no trabalho. RAC, v.10, n. 2, abr/jun. 2003: 73-92
48
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A importância do Treinamento e Desenvolvimento
dentro das Organizações 10
1.1 – A missão do T&D na Consultoria Interna de RH 11
1.2 – O Consultor Interno de Recursos Humanos
e o Profissional de T&D 12
1.3 – Como T&D pode contribuir para implantação
da consultoria interna de RH 15
1.4 – O Papel dos Profissionais de T&D 17
1.5 – O Uso de Consultores em T&D 18
1.6 – Estruturação e Planejamento de um
programa de treinamento 20
CAPÍTULO II
Identificar Competências
2.1 – Processo de Recrutamento 21
2.2 – Processo de Seleção 24
2.3 – Processo de Integração 25
2.4 – Treinamentos Formais 26
2.4.1 Treinamento On The Job 28
2.5 – Avaliação e Feedback contínuos 28
49
2.6 – Monitoramento e acompanhamento
dos programas 30
CAPÍTULO III 32
Forças Motivacionais
3.1 – A Motivação e o Comportamento Humano
nas organizações 33
3.2 – Motivação 33
3.3 – Motivação nas Organizações 35
CAPÍTULO IV 37
Vantagens e Desvantagens do Treinamento e
Desenvolvimento
4.1 – Vantagens 37
4.2 – Desvantagens 40
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
BIBLIOGRAFIA CITADA 47
ÍNDICE 48
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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