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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE PARA AS INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR:
ATENDIMENTO À DINÂMICA DO MERCADO E ÀS EXIGÊNCIAS DO
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
CRISTIANE LIMA DA SILVA PEIXOTO
Prof. Orientador Ms.: Mário Luiz Trindade Rocha
VITÓRIA/ES
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE PARA AS INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR:
ATENDIMENTO À DINÂMICA DO MERCADO E ÀS EXIGÊNCIAS DO
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
CRISTIANE LIMA DA SILVA PEIXOTO
Monografia apresentada ao Instituto A
Vez do Mestre como requisito parcial
para obtenção do título de especialista
em Gestão Estratégica e Qualidade.
Orientador: Prof. Mário Luiz Trindade
Rocha.
VITÓRIA/ES
2013
RESUMO
O presente trabalho trata da Gestão da Qualidade em Instituições de Ensino
Superior para atender as exigências do Ministério da Educação (MEC) e do
mercado. Primeiramente, foram abordados os conceitos de Gestão da
Qualidade, as contribuições de seus principais pensadores, as ferramentas
utilizadas para a gestão da qualidade na busca da melhoria contínua. Após,
foram demonstrados os padrões de qualidade do MEC e como o Ministério
atua na avaliação, regulação e supervisão das Instituições de Ensino Superior
(IES), assim como os instrumentos utilizados para realizar a análise do
cumprimento das prerrogativas legais para a atuação das IES e a oferta e o
funcionamento dos cursos. Em seguida, foram apresentadas as ferramentas de
gestão da qualidade aplicadas em Instituições de Ensino, sendo algumas
destas ferramentas exigidas pelo MEC para a gestão e atuação das IES e dos
cursos, como também a importância da inovação e utilização desses recursos
para melhorias efetivas da qualidade da educação.
METODOLOGIA
O objeto deste estudo é a importância da Gestão da Qualidade para
Instituições de Ensino Superior em relação às exigências do mercado e para
atender também as exigências do Ministério da Educação.
Trata-se de um estudo que teve por método a leitura exploratória e seletiva de
material de pesquisa, contemplando as fases de levantamento e seleção da
bibliografia e leitura minuciosa sobre o assunto. A seleção de fontes foi
baseada em publicação de autores de reconhecida importância no meio
acadêmico.
O estudo foi realizado por meio de estudo bibliográfico e documental com a
apresentação de autores de reconhecida importância no meio acadêmico, que
tratam da Gestão da Qualidade, como disciplina geral e também a aplicação da
Gestão da Qualidade em Instituições de Ensino Superior, assim como a
legislação do Ministério da Educação e seus instrumentos de avaliação e
regulação.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................... 6
CAPÍTULO I - GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEITOS E IMPORTÂNCIA 8
1.1 Contribuições dos principais estudiosos da qualidade................. 9
1.1.1 W. Edwards Deming............................................................... 9
1.1.2 Joseph M. Juran..................................................................... 10
1.1.3 Armand Vallin Feigenbaum.................................................... 11
1.1.4 Philip B. Crosby...................................................................... 11
1.1.5 Kaoru Ishikawa....................................................................... 12
1.1.6 Genichi Taguchi...................................................................... 12
1.2 Gestão Estratégica da Qualidade................................................. 12
1.3 Aspectos da Gestão da Qualidade: padronização e melhoria..... 14
1.3.1 As Normas ISO....................................................................... 16
1.3.2 Melhorias da Qualidade.......................................................... 23
CAPÍTULO II - PADRÕES DE QUALIDADE DO MINISTÉRIO DA
EDUCAÇÃO PARA INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR.........................................................................
28
2.1 Avaliação...................................................................................... 29
2.1.1 Autorização, Reconhecimento e Renovação de
Reconhecimento.....................................................................
32
2.2 Regulação..................................................................................... 38
2.2.1 Credenciamento de Instituições de Ensino Superior.............. 39
2.2.2 Recredenciamento de Instituições de Ensino Superior.......... 42
2.2.2.1 Aspectos Avaliados por Dimensão................................ 44
2.3 Supervisão.................................................................................... 48
2.3.1 Supervisão Ordinária.............................................................. 49
2.3.2 Supervisão Especial............................................................... 50
2.3.2.1 Supervisão Especial Cursos de Graduação.................. 50
2.3.2.2 Supervisão do Programa Universidade para Todos
(ProUni)..........................................................................
52
2.3.2.3 Supervisão Especial de Composição do Corpo
Docente de Universidades e Centros Universitários....
52
CAPÍTULO III - GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÕES DE
ENSINO SUPERIOR........................................................
53
3.1 Indicadores de Desempenho Acadêmico..................................... 54
3.2 Indicadores de Desempenho Corporativo da IES........................ 57
3.3 Planejamento Estratégico............................................................. 58
3.3.1 Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI....................... 61
3.4 Infraestrutura da Qualidade.......................................................... 64
3.4.1 Requisitos da auto-avaliação.................................................. 66
3.4.1.1 Dinâmica de funcionamento.......................................... 67
3.4.1.2 Etapas da avaliação interna: auto-avaliação................. 67
3.5 Os Desafios da Gestão da Qualidade.......................................... 68
CONCLUSÃO................................................................................................ 70
REFERÊNCIAS............................................................................................. 72
6
INTRODUÇÃO
Esta monografia tem como tema a Gestão da Qualidade, tendo como questão
central a importância da gestão da qualidade para as Instituições de Ensino
Superior.
A relevância do tema proposto baseia-se em fatores que interferem na gestão e
qualidade dessas Instituições como: o aumento das ofertas de vagas nas
Instituições de Ensino Superior – IES – gerando maior concorrência, o
credenciamento de novas instituições, as exigências do Ministério da Educação
– MEC, como também dos órgãos de classe para a melhoria da qualidade da
educação, ocorrendo a necessidade de buscar a excelência na qualidade para
a formação de profissionais que irão atuar no mercado de trabalho.
É importante, também, compreender que o tema qualidade na educação possui
ênfases diferentes dentro do contexto em que se encontra, ou seja, este tema é
percebido de forma diferente por pais, funcionários, entidades mantenedoras,
autoridades locais e centrais. Por este motivo, é um tema abrangente e objeto
de estudo deste trabalho que busca apresentar alguns aspectos da qualidade
para Instituições de Ensino Superior, demonstrando sua importância.
Para demonstrar essa importância serão apresentados os seguintes aspectos:
o que é Gestão da Qualidade, quais as exigências do Ministério da Educação –
MEC – e seus padrões de qualidade para credenciamento de instituições e
autorização de cursos e também, quais as ferramentas da Gestão da
Qualidade podem ser utilizadas para melhoria da qualidade nas Instituições de
Ensino Superior – IES.
No primeiro capítulo são apresentados os conceitos de Gestão da Qualidade e
suas abordagens, como também sua importância como instrumento para a
implantação de sistemas de melhoria da qualidade de produtos e serviços.
7
No segundo capítulo são demonstrados os padrões de qualidade do Ministério
da Educação e os instrumentos utilizados com o objetivo de garantir padrões
mínimos de qualidade nas ofertas de cursos superiores.
No terceiro capítulo, são apresentadas as ferramentas de gestão da qualidade
para Instituições de Ensino Superior, como também a relação entre as
ferramentas de gestão e as exigências do Ministério da Educação.
Dentro deste contexto: mercado, clientes e o Ministério da Educação - como
entidade reguladora, avaliadora e Supervisora a educação Superior -, faz-se
necessário entendermos a gestão da qualidade, como forma de garantia e
melhoria dos serviços prestados.
8
CAPÍTULO I
GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEITOS E
IMPORTÂNCIA
A qualidade é um tema presente na história da humanidade. MARTINELLI
(2012, p. 12), afirma que é necessário um passeio pela história para melhor
compreendê-la.
Segundo MARTINELLI (2012, p.12): “Os critérios de qualidade adotados pelos
artesãos variavam de cliente para cliente, e eram especificados pelos próprios
artesãos ou pela pequena equipe de colaboradores, quando existia.” No
entanto, de acordo com MARTINELLI (2012), ocorre uma mudança de foco na
produção, com a Revolução Industrial, que passa a ser a padronização e a
produção em larga escala, e não mais a customatização. Passa a ser mais
importante vender muito do que vender para poucos. E logo após o período da
II Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico de qualidade se
difundiram e novos elementos de gestão começaram a surgir, como
importância da participação do trabalhador de forma mais ativa nos processos.
No entanto, para entender a evolução dos conceitos de qualidade, é importante
conhecer as cinco principais abordagens para a definição de qualidade,
segundo Garvin (apud MARSHALL JR: 2010, p. 35): Transcendental; Baseada
produto; Baseada no usuário; Baseada na produção; Baseada no valor.
Porém, a definição de qualidade em uma empresa é demonstrada por meio de
sua política de qualidade, que pode incluir mais de uma abordagem.
Outro fator relevante para entendermos a qualidade é abordado por PALADINI
(2000, p. 25), considerando que a qualidade é uma palavra de uso comum e de
domínio público, considera ser importante levar em conta, dois aspectos
fundamentais:
9
1. qualquer que seja a definição proposta para a qualidade, espera-se
que ela não contrarie a noção intuitiva que se tem sobre ela, isto é, o
que já se sabe a respeito do assunto;
2. como a questão da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas,
não se pode identificar e delimitar seu significado com precisão.
De acordo com Garvin (apud MARSHALL JR: 2010, p. 37), o conceito de
qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos, descritos a seguir, e
referem-se a:
- desempenho – às características operacionais básica do produto;
- características – são as funções secundárias do produto, que
suplementam seu funcionamento básico;
- confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento de um
produto;
- conformidade – ao grau em que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com padrões
preestabelecidos;
- durabilidade – à vida útil de um produto, considerando suas
dimensões econômicas e técnicas;
- atendimento – à rapidez, à cortesia, à facilidade de reparo e
substituição;
- estética – refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das
preferências individuais;
- qualidade percebida – refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca
do produto.
Como isso, é relevante conhecer as principais linhas de pensamento sobre
qualidade. As contribuições dos principais estudiosos da qualidade do século
XX, são:
1.1 Contribuições dos principais estudiosos da qualidade
1.1.1 W. Eduards Deming
10
As idéias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade
(MARSHALL JR: 2010, p. 38): “Uma das principais é a constância de
propósitos, que serve como um agente libertador do poder de motivação,
criando em todos os colaboradores satisfação, orgulho e felicidade no trabalho
e no aprendizado.”
Deming foi um dos principais responsáveis pelo movimento da qualidade no
Japão na década de 1950, juntamente com Juran.
Segundo Deming (apud MARSHALL JR: 2010, p. 40) a qualidade é definida de
acordo com as exigências e necessidades do consumidor, que estão em
permanente mudança e por isso as especificações da qualidade devem ser
alteradas frequentemente. Com isso, ele considera não ser suficiente cumprir
apenas as especificações do produto, sendo necessário utilizar o controle
estatístico da qualidade, em vez da simples inspeção do produto. Também
recomenda a seleção criteriosa dos fornecedores que trabalham para a
empresa.
1.1.2 Joseph M. Juran
Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade à estratégia
empresarial, em vez de simplesmente associá-la à estatística ou aos métodos
do controle total da qualidade. Segundo Juran (apud MARSHALL JR., 2010), a
gestão da qualidade divide-se em três pontos fundamentais:
(...) a melhoria da qualidade a principal prioridade do gestor, e o
planejamento a segunda, esforço que deve contar com a participação
das pessoas que irão implementá-lo. Na sua opinião, separar
planejamento e execução é uma noção obsoleta, que remonta aos
tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em promover o controle
da qualidade.
Para Juran uma parcela expressiva dos problemas de qualidade são causados
por processos de gestão. E aconselha que o controle da qualidade seja
delegado aos níveis operacionais, por devido à crescente qualificação dos
trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas.
11
1.1.3 Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum foi um dos formuladores do conceito “controle da qualidade total”.
De acordo com sua abordagem (MARSHALL: 2010, p. 41):
(...) qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os
trabalhadores devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de
eliminação de defeitos nas operações industriais, qualidade é uma
filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se para
fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente.
Segundo MARSHALL JR. (2010, p. 41), o comprometimento positivo com a
qualidade é fundamental para os programas de TQC (controle da qualidade
total). As formas de se desenvolver e atingir esse comprometimento dependem
da cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da
empresa. No entanto, é importante que para esse desenvolvimento é
fundamental que o comprometimento ocorra a partir da alta administração.
1.1.4 Philip B. Crosby
Associam-se a Crosby os conceitos de “defeito zero” e de “fazer certo na
primeira vez”. Para Crosby (apud MARSHALL JR: 2010, p. 42): “(...) qualidade
significa conformidade com especificações, que, por sua vez, variam de acordo
com as necessidades dos clientes. O objetivo é produzir, atendendo as
especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente.” Ele
acredita que zero defeito é um padrão de desempenho.
Segundo Crosby (apud MARSHALL JR: 2010, p. 42):
A base filosófica para a cultura da qualidade desejada é delineada pelos
quatro princípios de gestão da qualidade:
- A qualidade é definida como conformidade aos requisitos.
- O sistema que leva à qualidade é a prevenção.
- O padrão de execução é o zero defeito.
- A medida da qualidade é o preço da não conformidade.
12
Outra afirmação de Crosby é que os responsáveis pela falta de qualidade são
os gestores, e não os trabalhadores.
1.1.5 Kaoru Ishikawa
Ele enfatizou os aspectos humanos e a implementação dos círculos de controle
da qualidade. Para Ishikawa (MARSHALL: 2010, p. 43): “cada elemento da
empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da qualidade.” Isso
significa que com a participação de todos os colaboradores, incluindo o
presidente, qualquer empresa ofereça produtos/serviços melhores a um custo
mais baixo, aumente as vendas, melhore os lucros e se transforme em uma
organização melhor.
1.1.6 Genichi Taguchi
A filosofia de Taguchi abrange todo o ciclo de produção, desde o design até a
transformação do produto acabado. Para Taguchi (apud MARSHALL: 2010, p.
44): “a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as
especificações, mas na redução da variabilidade estatística em relação os
objetivos fixados.”
Isto significa para ele que o design e o processo de produção é que
determinam a qualidade e o custo de um produto.
1.2 Gestão Estratégica da Qualidade
Nas últimas décadas do século XX a qualidade passou a ser percebida como
disciplina de cunho estratégico e passou a ser discutida como estratégica do
negócio.
De acordo com MARTINELLI (2012, p. 14):
Preocupados com o desenvolvimento sustentável das empresas
japonesas, onde o preocupação com a qualidade passou a ser global e
holística, as empresas do ocidente começaram, somente a partir da
13
década de 1980, a implementar os sistemas de gestão de qualidade,
que se difundiram rapidamente dentre as organizações.
Esses sistemas de gestão da qualidade tornaram-se essenciais para atender a
um mercado que passou a conhecer e perceber padrões mais atraentes
daqueles apresentados antes da padronização e da preocupação em entregar
um produto que atendesse tanto a critérios estabelecidos, como também, às
expectativas dos clientes.
Segundo MARSHALL JR. (2010, p. 31):
As legislações de defesa do consumidor, além de normas internacionais
amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a
família ISSO 9000, transformaram definitivamente o escopo da
qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negócio.
Os padrões de qualidade melhoram a imagem da empresa e dão maior
visibilidade no mercado, pois os clientes se sentem mais seguros e satisfeitos
sabendo do empenho da empresa em melhorar os produtos e serviços
oferecidos.
Diferentemente da abordagem do início do século XX nos dias atuais a
qualidade está relacionada às necessidades e anseios dos clientes
(MARSHALL: 2010, p. 32):
Seja qual foi o porte da empresa, observam-se programas de qualidade
e de melhoria de processos na maioria dos setores econômicos. Não
importa fazer o melhor produto com os melhores processos, se o que se
faz não vai ao encontro do consumidor, razão de ser de todos os
processos organizacionais.
Como atualmente a qualidade está muito mais relacionada à percepção de
serviço, é preciso haver sintonia entre os colaboradores. O elemento humano e
sua qualidade representam o grande diferencial nos dias atuais e o treinamento
adequado pode significar o sucesso do negócio.
14
A qualidade com foco no cliente também é defendida por MARQUES (2012, P.
32):
As organizações eficientes entendem as necessidades de seus clientes,
assumindo o compromisso com a qualidade, reforçando o
relacionamento e interagindo com seus clientes e fornecedores, sempre
tendo como objetivo principal a eficiência na prestação de seus
serviços, proporcionando benefícios e satisfação.
Outro aspecto fundamental para se produzir qualidade é a atividade de
planejamento. Atividade que tem como objetivo eliminar improvisos, decisões
baseadas na intuição e subjetivismo.
PALADINI (2000, p. 101) aborda a importância do planejamento para a gestão
da qualidade, no sentido não somente de solucionar aos problemas que podem
ocorrer:
(...) Planejar a qualidade significa também escolher a melhor forma de
se fazer as coisas, selecionar os recursos mais adequados para cada
ação, envolver a mão-de-obra mais bem qualificada. Significa,
principalmente, definir a melhor maneira de adequar nossos produtos ao
uso que deles se espera, significa estruturar serviços fundamentais a
serem agregados a nosso modelo de atuação, significa determinar
melhores estratégias de competitividade.
Isso significa que é preciso planejar no sentido de se antecipar aos possíveis
contratempos que podem ocorrer, selecionando com calma e assertividade, a
melhor forma de atender ao mercado.
1.3 Aspectos da Gestão da Qualidade: padronização e melhoria
A padronização é de fundamental importância para as organizações.
Para MARSHALL JR. (2010, p. 89): “Um dos maiores sucessos da produção
em massa, caracterizada pelo desenvolvimento da linha de montagem da Ford
15
e pela administração científica da produção, foi a padronização de peças e
componentes.”
O desenvolvimento de sistemas e padrões tornou possível a produção em
série. No entanto, não é suficiente, para a gestão da qualidade, a padronização
de processos, métodos, peças e componentes. É de suma importância
melhorá-los continuamente.
De acordo com MARQUES (2012, p. 31):
A busca pela excelência da qualidade faz com que as empresas tomem
decisões embasadas em dados e pesquisas e não em adivinhações,
formando um procedimento padrão, em que o foco é a melhoria de
produtos e serviços através da implantação de métodos, ou seja, de
como o trabalho é realizado.
A padronização torna mais eficiente a melhoria de produtos e serviços, uma
vez que tornam mensuráveis os aspectos a serem melhorados, para atender
os anseios e necessidades dos clientes.
Conforme BLAUTH & BLAUTH (2012, p. 311):
Em qualidade conceitua-se problema quando o resultado de um
processo é indesejável ou fora de conformidade ou quando ele é
indesejável, ou seja, ainda não aconteceu, mas mostra tendência em
seu desempenho que levarão a um resultado não-conforme mais cedo
ou mais tarde.
Nesse aspecto, a padronização permite a identificação de problemas e por
meio do gerenciamento dos processos adequar o resultado às especificações
ou necessidades dos clientes.
Segundo MARSHALL JR (2010, p. 90): “A promoção da padronização e da
melhoria de processos, bens e serviços se dá através da participação e
comprometimento de todos os colaboradores.”
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Os colaboradores precisam estar comprometidos como a filosofia da melhoria
contínua, normalmente representada pelo ciclo PDCA1 e seus desdobramentos
para alcançar a satisfação e superar as expectativas de clientes, acionistas,
fornecedores, sociedade e colaboradores.
A adoção de um sistema de gestão implica, geralmente, a padronização dos
métodos e práticas de uma organização. Um bom meio para se iniciar a
padronização de uma empresa pode ser a implementação das normas ISO2
9000, que não é a única forma de se buscar a padronização, embora seja uma
das melhores, pois reflete o consenso da maioria dos países.
1.3.1 As Normas ISO
As normas ISO possuem, segundo MARSHALL JR. (2010, p. 67), um papel
muito importante no mundo globalizado, devido ao se reconhecimento
internacional no que diz respeito às relações contratuais e revelam um
consenso mundial sobre gestão e, atualmente, formam, junto com outras
normas, os chamados sistemas de gestão integrados que tanto influenciam o
cotidiano das organizações.
A história dessa organização começou em uma reunião em Londres, no ano de
1946, quando representantes de 25 países decidiram criar uma organização
internacional com o objetivo de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a
unificação de normas industriais. Contudo, com sede em Genebra, Suíça,
começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a
denominação International Organization Standardization – ISO.
De acordo com MARSHALL JR. (2010, p. 68):
1 O ciclo PDCA – Plan (planejamento), Do (execução), Check (verificação) e Act (agir corretivamente) – é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, nessas suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Também conhecido com ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento.
2 Denominação de International Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de Normalização.
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A ISO é uma organização não governamental internacional, que reúne
mais de uma centena de organismos nacionais de normalização.
Representando países que respondem por cerca de 95% do PIB3
mundial, tem por objetivo promover o desenvolvimento da padronização
e de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercâmbio
econômico, científico e tecnológico em níveis mais acessíveis aos
aludidos organismos.
Assim sendo, a ISO concilia interesses de produtores, usuários, governos e da
comunidade científica na preparação de normas internacionais. Seu trabalho é
desenvolvido por intermédio de mais de 2.600 grupos técnicos, compostos por
mais de 20 mil especialistas de todo o mundo, e que participam anualmente de
trabalhos técnicos da ISO, dos quais resultou a publicação de mais de 13 mil
normas desde a fundação da organização.
A normalização tem como objetivo estabelecer, em relação aos problemas
existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e
repetitiva, sendo, de acordo com MARSHALL JR. (2010), os objetivos da
normalização:
- economia – proporcionar a redução da crescente variedade de
produtos e procedimentos;
- comunicação – proporcionar meios mais eficientes de troca de
informações entre o fabricante e o cliente, melhorando a
confiabilidade das relações comerciais;
- segurança – proteger a vida e a saúde;
- proteção do consumidor – prover a sociedade de meios
eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços;
- eliminação de barreiras técnicas e comerciais – evitar a
existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços
3 O PIB – Produto Interno Bruto – representa a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa determinada região (quer seja, países, estados, cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano etc.). O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia para mensurar a atividade econômica de uma região.
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em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio
comercial.
Em sentido prático, a normalização encontra-se presente na fabricação dos
produtos, na transferência de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida,
por meio de normas relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio
ambiente.
De acordo com BLAUTH & BLAUTH (2012, p. 215): “A meta dos processos é
gerar resultados em conformidade com as especificações, na quantidade
programada e no tempo previsto.”
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas
nas normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de
especialistas e representantes de diversos países, que conseguiram superar
divergências quanto a terminologia, conceitos e práticas, e chegar a um
resultado que pode ser considerado um marco histórico na evolução da
garantia e da gestão da qualidade.
A criação dessas normas tinha como objetivo se tornar um modelo de Sistema
de Garantia da Qualidade.
Segundo MARNETELLI (2012, p. 14): “O sistema se difundiu rapidamente,
através da série ISO 9000, e se tornou a maior referência em padronização e
garantia da qualidade do mundo corporativo atual”.
Foram realizadas revisões para as normas. A primeira ocorreu em 1994, com
objetivo de melhorar sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos
preventivos da garantia da qualidade. A segunda revisão ocorreu em 2000,
dando maior ênfase não só aos aspectos industriais como também aos dos
serviços. Em 2008 ocorreu mais uma revisão com o objetivo de aprimorar os
requisitos da versão anterior.
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A necessidade de revisões ocorre devido a vários fatores que provocam sua
desatualização, como: a evolução tecnológica, novos métodos e materiais,
novos requisitos de qualidade e segurança, entre outros.
Acontece, então, que essas revisões periódicas fazem com que as empresas
tenham que se adaptar para a certificação4, pois as empresas certificadas
precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gestão para incluir os novos
requisitos que são inseridos nas normas de referência.
O que originou a atividade de certificação foi a necessidade as empresas
comunicarem aos seus clientes e ao mercado a adequação de seu sistema da
qualidade às normas de referência.
Segundo MARSHALL JR. (2010, p.. 72):
Não se deve pensar em certificação como uma ação isolada e pontual
e, sim, como um processo que se inicia com a conscientização da
necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e
consequente permanência no mercado, passando pela utilização de
normas técnicas e pela difusão do conceito da qualidade por todos os
setores da empresa, abrangendo seus aspetos operacionais internos e
o relacionamento com a sociedade e o ambiente.
A certificação é efetuada por um organismo específico, que deve estar
credenciado ao Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Inmetro) para exercer tal atividade. O Sistema Brasileiro de
Avaliação da Conformidade (SBAC) conceitua esse tipo de atividade como
certificação de terceira parte, no qual uma entidade independente das partes
envolvidas nas relações contratuais (fornecedor-cliente) realiza a avaliação do
sistema de qualidade da empresa.
4 Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado processo está em conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais.
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O Inmetro estruturou seu sistema de certificação reunindo uma comissão com
composição equilibrada de representantes da sociedade.
De acordo com MARSHALL JR. (2010, p. 72):
O que distingue o Inmetro como organismo credenciador no país é a
participação efetiva da sociedade no funcionamento de sua estrutura
organizacional. Essa forma de atuação mantém a imparcialidade
necessária na avaliação das concessões dos certificados de registro,
para garantir a credibilidade do sistema de certificação e,
consequentemente, do próprio certificado.
Entretanto, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas5 - é a
responsável pela produção de normas nacionais e pela representação
brasileira na ISO. É uma entidade nacional com credibilidade internacional.
Todo o processo de certificação está estruturado em padrões internacionais. A
ABNT é credenciada pelo Inmetro, que possui acordo de reconhecimento com
o International Accreditation Forum (IAF) para certificar sistemas de gestão da
qualidade, além de diversos bens e serviços.
Conforme MARSHALL JR. (2010, p. 74):
O Certificado de Registro de Empresa ABNT é o documento que atesta
a conformidade dos sistemas de qualidade e do sistema de gestão
ambiental de uma empresa aos requisitos das normas ISO 9001 e ISO
14001, respectivamente.
Atendendo a acordos com organismos semelhantes, a ABNT oferece também
certificados aceitos na Europa, nos EUA e em outros países da América do Sul.
As normas da família ISO 9000, tem os seguintes propósitos (MARSHALL JR.:
2010):
5 Fundada em 1940, é uma entidade privada, sem fins lucrativos, considerada o único fórum de normalização, em âmbito nacional, pela Resolução do Conmetro – Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, de 24 de agosto de 1992.
21
- resolver as dificuldades encontradas pelos pequenos
negócios, que não dispõem de especialistas ou de
departamentos de gestão da qualidade com conhecimento
suficiente para interpretar os requisitos na norma e
implementá-los adequadamente;
- adequar as normas às necessidades dos setores emergentes,
mais especificamente os setores de serviços, como saúde,
educação, tecnologia da informação, entre outros, uma vez
que as normas da versão anterior, apesar de aplicáveis a
esses setores, possuíam um viés de indústria;
- reduzir o número de diretrizes que foram surgindo, com o
objetivo de esclarecer sua aplicação, quer para setores
específicos, quer para diferentes portes de organizações ou
para categorias de produtos;
- contemplar a evolução das necessidades dos usuários e
clientes, as quais sofreram profundas modificações nas duas
últimas décadas;
- adequar a estrutura da norma e o conteúdo dos requisitos à
gestão orientada para processos, que modernamente orienta a
estrutura da maioria das organizações;
- orientar a gestão das organizações, além da certificação ou do
registro de seus sistemas de qualidade, na direção da
melhoria do desempenho;
- possibilitar a implementação integrada de múltiplos sistemas
gerenciais, notadamente dos sistemas de gestão ambiental,
objeto das normas ISO 14001 e ISO 14004.
De acordo com esses propósitos foram aprovadas as seguintes normas para
sistemas de Gestão de Qualidade:
- NBR6 ISO 9000: fundamentos e vocabulário;
6 NBR é uma abreviação adotada pela ABNT( Assossiação Brasileira de Normas Tecnicas) onde: N=Norma Br=Brasileira, NBR = Norma Brasileira.
22
- NBR ISO 9001: requisitos;
- NBR ISO 9004: diretrizes para melhoria do desempenho.
A norma NBR ISO 9001 considera oito princípios de gestão da qualidade: foco
no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos,
abordagem sistêmica da gestão, melhoria contínua, abordagem baseada em
fatos para a tomada de decisões e relacionamento reciprocamente benéficos
com os fornecedores.
Os requisitos desta norma, segundo MARSHALL JR. (2010, p. 82), “visam
prevenir a ocorrência de não conformidade em qualquer fase do ciclo de
produção de um bem ou serviço, desde o planejamento até a entrega,
instalação, assistência técnica de demais atividades pós-venda.”
As normas da família ISO 9000 tratam garantia da qualidade em uma
organização. De acordo com MARSHALL JR. (2010, p. 83):
A norma NBR ISO 9001, mais especificamente, serve para que as
partes envolvidas em uma relação contratual tenham confiança em que
os requisitos acordados serão consistentemente atingidos e em que o
sistema de qualidade será continuamente aprimorado. Para tanto, o
cliente potencial requer normalmente a certificação do sistema da
qualidade da empresa vendedora.
Os motivos que costumam levar uma empresa a implementar um sistema de
qualidade são: conscientização da alta direção, exigências externas e
modismo. Sendo o primeiro motivo o mais eficaz, pois ocorre a participação
efetiva da alta direção no processo, com comprometimento e envolvimento de
toda a organização. Os outros dois motivos tornam mais difícil o processo.
Segundo MARSHALL JR. (2010), entre os diversos benefícios proporcionados
pela implantação de um sistema de qualidade com base na NBR 9001, pode-se
destacar:
- redução de não conformidade de bens e serviços;
23
- eliminação do retrabalho e do custo com garantia e reposição;
- aumento da competitividade;
- redução do custo operacional;
- maior sustentação em disputas judiciais;
- melhoria de imagem e reputação;
- aumento da participação no mercado nacional e em mercados
internacionais;
- melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente;
- melhor integração entre os processos e departamentos da
empresa;
- melhor desempenho organizacional pela promoção do
treinamento, da qualificação e da certificação do pessoal.
Um grande benefício da NBR ISO 9001 é sua compatibilidade com a NBR ISO
9004, que refere-se as diretrizes papra melhoria de desempenho.
1.3.2 Melhoria da Qualidade
Segundo Juran (apud MARSHALL JR., 2010) o gerenciamento da qualidade
pode ser obtido utilizando-se os 03 processos gerenciais conhecidos como a
Trilogia de Juran:
• Planejamento da qualidade, que envolve:
- identificar os clientes;
- determinar as necessidades dos clientes;
- definir as características dos produtos que respondem às
necessidades dos clientes;
- elaborar processos capazes de reproduzir essas
características;
- capacitar os colaboradores à implementação do plano.
• Controle da qualidade:
- avaliar o desempenho;
- comparar, com as metas, o desempenho obtido;
- atuar a partir das diferenças
24
• Melhoria da qualidade:
- estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma
constante melhoria;
- identificar as necessidades específicas para a criação de
projetos de melhoria;
- criar para cada projeto uma equipe com a responsabilidade de
torná-lo bem sucedido;
- fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes
para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de
uma solução e implementar controles para manter os
resultados.
Outro meio de entender o conceito e a importância da padronização e da
melhoria é por meio da aplicação do ciclo PDCA.
O ciclo PDCA é, conforme MARSHALL JR. (2010, p. 94), “um método gerencial
para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base
da filosofia do melhoramento contínuo.
Na figura a seguir encontram-se as 04 fases do cliclo PDCA:
Fonte: MARSHAL JR., 2010, p. 94
Plan
Do Check
Act Definir as
metas
Definir os métodos
Educar e treinar
Executar a tarefa e
coletar dados
Verificar os resultados da
tarefa executada
Agir corretivamente ou
padronizar
25
Na fase Plan (Planejamento), deve-se estabelecer os objetivos e metas, para
que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
Na fase Do (Execução), implementa-se o que foi planejado. É necessário
fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos
na fase de planejamento. Na fase Check (Verificação), verifica-se se o
planejado foi alcançado por meio da comparação entre as metas desejadas e
os resultados obtidos. Na fase Act (Agir Corretivamente), têm-se duas
alternativas: caso as metas não tenham sido alcançadas, buscar as causas
com o objetivo de prevenir a repetição dos efeitos indesejados; e caso as
metas tenham sido alcançadas adotar como padrão o planejado na primeira
fase.
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da
competitividade organizacional. Portanto, para Deming (apud MARSHALL JR,
2010) não basta girar o PDCA com constância de propósito, também é preciso
ser coerente, ou seja, é importante que as pessoas trabalhem juntas para
colocar em prática a filosofia para a qualidade total.
Vale ressaltar que a alta administração precisa ter coragem para mudar e estar
insatisfeito com o desempenho passado para alterar seu estilo de
administração com o envolvimento de toda a organização.
Segundo MARTINELLI (2012, p. 18):
A reputação de uma organização é constituída com base em alguns
fatores, tais como: qualidade, confiabilidade, entrega e preço, dentre os
quais a qualidade é o aspecto estrategicamente mais relevante. A
definição do termo qualidade, entretanto, é mais subjetiva do que
objetiva.
Como a competitividade está presente em todos os tipos de organizações, é
importante compreender a importância da qualidade como a mais importante
arma competitiva das organizações.
26
Porém, não se pode desconsiderar uma definição mais objetiva do termo
qualidade: atender as necessidades e expectativas de um cliente de forma
satisfatória, ou seja, segundo MARTINELLI (2012, p. 18), “é obter um resultado
esperado, que atenda todas as exigências e requisitos para qual este foi
criado”.
Outro aspecto apresentado por BLAUTH & BLAUTH (2012, p. 39-40) diz
respeito a educação e treinamento como fatores muito importantes para a
melhoria dos resultados, considerando-os fatores responsáveis para garantir a
qualidade e promover melhorias visando atender às necessidades crescentes
dos clientes.
Segundo BLAUTH & BLAUTH (2012, p. 39-40):
Quem não oferece treinamento aos colaboradores não pode cobrar
melhoria nos resultados. Quando as pessoas não recebem treinamento
é de se esperar que continuem fazendo as coisas da mesma forma e
por consequência obtendo os mesmos resultados.
A educação e o treinamento mostram-se imprescindível no sentido de as organizações
para fazer frente às mudanças que ocorrem no mundo, precisam se antecipar e
responder rapidamente às necessidades dos clientes. A busca de processos de
produção mais eficazes torna-se a resposta mais rápida a essa constante
necessidade. E a aprendizagem e o treinamento tornam-se cada vez mais necessários
para acompanhar essas mudanças.
O gerenciamento da melhoria é, segundo MARSHALL JR. (2010, p. 97), “de
responsabilidade da alta administração e tem como objetivos a sobrevivência e
o crescimento do negócio, situando-se no nível estratégico.” A idéia básica é
propiciar apoio para o cumprimento das políticas, buscando novas práticas em
detrimento das antigas.
O gerenciamento da rotina é, conforme MARSHALL JR. (2010, p. 98):
um método de gestão de responsabilidade dos colaboradores e busca a
eficiência organizacional, através da obediência aos padrões de
27
trabalho, para evitar alterações ou mudanças que possam comprometer
os níveis de qualidade estabelecidos.
Esse gerenciamento busca o atendimento os objetivos determinados para cada
processo e recomenda a utilização do ciclo PDCA para promover a melhoria
contínua a partir de objetivos delineados pelo gerenciamento da melhoria.
Segundo MARSHALL JR. (2010, p. 98), “uma das aplicações mais usuais do
ciclo PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas, permitindo a
realização do controle da qualidade em toda empresa.”
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise de problemas, a equipe
de melhoria passa a seguir uma metodologia estruturada que permite impedir
que sejam tomadas decisões precipitadas quanto ao problema, propiciando seu
claro entendimento, permitindo optar pelo caminho de melhor custo-benefício,
esgotando todas as possíveis soluções.
É importante ressaltar que o comprometimento das pessoas com a melhoria do
processo, do bem ou do serviço resulta, principalmente, da participação na
análise e solução de melhorias contínuas no dia-a-dia da organização.
Outro aspecto analisado por MARTINELLI (2012, p. 19) afirma que:
A qualidade ainda é uma das maiores contribuições operacionais para
uma organização, uma vez que é a grande responsável pela redução de
defeitos, redução de custos, aumento de produtividade, controle
operacional, redução de retrabalho, ou seja, está presente e influencia
diretamente todas as atividades da organização.
Como uma relação entre as empresas e o mercado, o desafio da qualidade é tornar-se
um diferencial competitivo num mercado cada vez mais exigente.
28
CAPÍTULO II
PADRÕES DE QUALIDADE DO MINISTÉRIO DA
EDUCAÇÃO PARA INSTITUIÇÕES DE ENSINO
SUPERIOR
O Ministério da Educação – MEC – se baseia em três funções atribuídas a ele,
para promover a qualidade do ensino superior em nosso país: avaliação,
regulação e supervisão das instituições e dos cursos de ensino superior.
De acordo com o MEC, essas três funções estão interligadas, de modo que a
avaliação passa a ser um referencial básico da regulação e da supervisão, ou
seja, o MEC passa a gerar conseqüências a partir das avaliações
insatisfatórias de cursos e instituições.
Com base no Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes – ENADE (art.
5º da Lei nº 10.861/2004) –, foram criados indicadores de qualidade das
instituições e de seus cursos. Esses indicadores auxiliam o MEC nas atividades
de regulação, por meio das quais o ministério credencia e recredencia as
universidades, centros universitários e faculdades e autoriza, reconhece e
renova o reconhecimento dos cursos.
Esses indicadores também podem motivar ações de supervisão pelo MEC. O
desempenho insatisfatório de um curso ou instituição nas avaliações, por
exemplo, pode levar o ministério a determinar desde medidas corretivas dos
problemas até processo administrativo para aplicação de penalidades. Isso
permite que o controle e fiscalização posteriores e permanentes com o objetivo
de garantir a melhoria da qualidade nas Instituições de Ensino Superior.
No entanto, a avaliação positiva é critério ainda para a participação dos
estabelecimentos de ensino superior nos principais programas do MEC
destinados à ampliação do acesso à educação superior, como o Programa
29
Universidade para Todos (PROUNI) e do Fundo de Financiamento ao
Estudante de Ensino Superior (FIES). Para participar do PROUNI e do FIES as
instituições precisam apresentar desempenhos satisfatórios nas avaliações.
2.1 Avaliação
O Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes), criado em
2004, pela Lei nº 10.861, instituiu a avaliação sistemática das instituições de
educação superior, dos cursos superiores e do desempenho dos estudantes,
conforme o texto a seguir:
Art. 1º Fica instituído o Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior SINAES, com o objetivo de assegurar processo nacional de
avaliação das instituições de educação superior, dos cursos de
graduação e do desempenho acadêmico de seus estudantes, nos
termos do art. 9º , VI, VIII e IX, da Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de
1996.
§ 1º O SINAES tem por finalidades a melhoria da qualidade da
educação superior, a orientação da expansão da sua oferta, o aumento
permanente da sua eficácia institucional e efetividade acadêmica e
social e, especialmente, a promoção do aprofundamento dos
compromissos e responsabilidades sociais das instituições de educação
superior, por meio da valorização de sua missão pública, da promoção
dos valores democráticos, do respeito à diferença e à diversidade, da
afirmação da autonomia e da identidade institucional.
A realização dos processos avaliativos é responsabilidade do Instituto Nacional
de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep), sob coordenação e
supervisão da Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior
(Conaes).
São os principais instrumentos e indicadores:
• ENADE – O Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes;
• Conceito Preliminar de Curso (CPC);
• Índice Geral de Curso (IGC);
30
• Indicador de Diferença entre os Desempenhos Observado e
Esperado (IDD);
• Conceito Institucional e avaliação institucional.
Esses indicadores são referências quanto às condições de ensino de cursos e
instituições.
Portanto, para autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento de
cursos de graduação foram elaborados instrumentos de avaliação que
permitem verificar as condições de ensino e oferta dos mesmos.
De acordo com nota técnica, divulgada no site no do Ministério da Educação
em junho de 2011, o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (Inep), por meio da Diretoria de Avaliação da Educação
Superior (DAES), coordenou no ano de 2010 e 2011 a revisão dos
instrumentos de avaliação utilizados no Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior (Sinaes).
A reformulação dos instrumentos partiu de uma padronização inicial dos 12
instrumentos de avaliação dos cursos de graduação, uma vez que eles
apresentavam diferentes critérios de análise.
Na padronização dos instrumentos de avaliação de cursos de graduação
utilizaram-se como referência os indicadores de avaliação e seus descritores
das respectivas dimensões, conforme o artigo 4º da Lei n° 10.861, de 14 de
abril de 2004, em escala crescente de excelência de 1 a 5.
Os instrumentos de avaliação dos cursos de graduação foram reformulados,
respeitando as Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos, os princípios e
diretrizes do Sinaes e os padrões de qualidade da educação superior,
resultando em:
31
1. Instrumento de Avaliação de Curso de Graduação
Bacharelado, Licenciatura e Tecnológico - Presencial e EAD
(Autorização, Reconhecimento e Renovação de
Reconhecimento);
2. Instrumento de Avaliação de Curso de Graduação em Direito
– Presencial e EAD (Autorização, Reconhecimento e
Renovação de Reconhecimento);
3. Instrumento de Avaliação de Curso de Graduação em
Medicina – (Autorização, Reconhecimento e Renovação de
Reconhecimento).
Consequentemente, com base na média entre os conceitos de cada indicador
obtém-se o conceito da dimensão. As dimensões Organização Didático-
Pedagógica, Corpo Docente e Infraestrutura permanecem, alterando-se os
indicadores de modo a padronizar os procedimentos provendo sustentação aos
conceitos atribuídos.
Todos os instrumentos possuem a mesma escala de análise, a saber:
Conceito Descrição
1 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um
conceito NÃO EXISTENTE.
2 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um
conceito INSUFICIENTE.
3 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um
conceito SUFICIENTE.
4 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um
conceito MUITO BOM/MUITO BEM.
5 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um
conceito EXCELENTE.
Fonte: Ministério da Educação, 2011
32
2.1.1 Autorização, Reconhecimento e Renovação de
Reconhecimento
Os instrumentos deixam de se dividir por ato autorizativo com diferentes
critérios de análise e mantêm-se um único conjunto de critérios de análise que
passa a contemplar todos os atos a serem avaliados: Autorização,
Reconhecimento e Renovação de Reconhecimento de curso.
A diferença na avaliação de distintos atos regulatórios se reflete na presença
de nomenclaturas no texto dos critérios de análise. Estes critérios dispõem das
expressões previsto/implantado e regulamentado/institucionalizado. As
expressões previsto e regulamentado são consideradas para a avaliação do
primeiro ato (Autorização de curso) e as expressões implantado e
institucionalizado para os atos subseqüentes (Reconhecimento, Renovação de
Reconhecimento de cursos e para os indicadores da dimensão infraestrutura
no ato de autorização).
Na dimensão Organização Didático-Pedagógica são analisados os seguintes
aspectos:
- Contexto educacional;
- Políticas institucionais no âmbito do curso;
- Objetivos do curso;
- Perfil profissional do egresso;
- Estrutura curricular;
- Conteúdos curriculares;
- Metodologia;
- Atividades complementares (não se aplica para cursos que
não contemplam atividades complementares no PPC e que, ou
não possuem diretrizes curriculares nacionais, ou suas
diretrizes não prevêem a obrigatoriedade de atividades
complementares);
- Ações decorrentes dos processos de avaliação do curso;
- Número de vagas;
33
- Estágio curricular supervisionado7 (não se aplica para cursos
que não contemplam estágio no PPC8 - Projeto Pedagógico do
Curso - e que, ou não possuem diretrizes curriculares
nacionais, ou suas diretrizes não prevêem a obrigatoriedade
de estágio supervisionado);
- Trabalho de conclusão de curso – TCC (não se aplica para
cursos que não contemplam TCC no PPC e que, ou não
possuem diretrizes curriculares nacionais ou suas diretrizes
não prevêem o obrigatoriedade de TCC);
- Atividades de tutoria (não se aplica para cursos presenciais,
obrigatório para cursos a distância);
- Tecnologia de informação e comunicação – TIC – no processo
ensino-aprendizagem (não se aplica para cursos presenciais,
obrigatório para cursos a distância);
- Material didático institucional (não se aplica para cursos
presenciais, obrigatório para cursos a distância. Para fins de
autorização, considerar o material didático disponibilizado para
o primeiro ano do curso, se curso superior de tecnologia, ou
dois primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas);
- Mecanismos de interação entre docentes, tutores e estudantes
(não se aplica para cursos presenciais, obrigatório para cursos
a distância);
- Procedimentos de avaliação os processos de ensino-
aprendizagem;
- Integração com as redes públicas de ensino (obrigatório para
as licenciaturas, não se aplica para os demais).
7 Período durante o qual um estudante exerce uma atividade temporária com vista à sua formação ou aperfeiçoamento profissional e que compõe a matriz curricular e é supervisionado por docentes do curso de graduação. 8 Projeto Pedagógico de Curso (PPC) é o documentos de um curso que traduz as políticas acadêmicas institucionais, com base nas Diretrizes Curriculares Nacionais. Entre outros elementos, é composto pelos conhecimentos e saberes necessários à formação das competências estabelecidas a partir do perfil do egresso; estrutura e conteúdo curricular; ementário; bibliografia básica e complementar; estratégias de ensino; docentes; recursos materiais; laboratórios e infraestrutura de apoio ao pleno funcionamento do curso.
34
Na dimensão Corpo Docente são analisados os seguintes aspectos:
- Atuação do Núcleo Docente Estruturante9 – NDE;
- Atuação do Coordenador;
- Experiência do coordenador do curso em cursos a distância
(indicador específico para cursos a distância);
- Experiência profissional, de magistério superior e de gestão
acadêmica10 do coordenador;
- Regime de trabalho do coordenador do curso (não se aplica a
cursos a distância, obrigatório para cursos presenciais);
- Carga horária de coordenação de curso (não se aplica para
cursos presenciais, obrigatório para cursos a distância);
- Titulação do corpo docente do curso (para fins de autorização,
considerar os docentes previstos para o primeiro ano do curso,
se curso superior de tecnologia, ou dois primeiros anos, se
bacharelados/licenciaturas);
- Regime de trabalho do corpo docente do curso (para fins de
autorização, considerar os docentes previstos para o primeiro
ano do curso, se curso superior de tecnologia, ou dois
primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas);
- Experiência profissional do corpo docente (para egressos de
cursos de licenciatura, considerar também a experiência nos
demais níveis de ensino. Para fins de autorização considerar
os docentes para o primeiro ano do curso, se cursos
superiores de tecnologia, ou dois primeiros anos, se
bacharelados/licenciaturas);
- Experiência no exercício da docência na educação básica
(obrigatório para os cursos de licenciatura, não se aplica para
9 Conjunto de professores, composto por pelo menos cinco docentes do curso, de elevada formação e titulação, contratados em tempo integral ou parcial, que responde mais diretamente pela concepção, implementação e consolidação do Projeto Pedagógico do Curso (Resolução CONAES nº 1, de 17/06/2010). 10 Organização no âmbito acadêmico da IES realizando funções de: estabelecer objetivos, planejar, analisar, conhecer e solucionar problemas, organizar e alocar recursos, tomar decisões, mensurar e avaliar.
35
os demais). Para fins de autorização, considerar os docentes
previstos para os dois primeiros anos do curso.
- Experiência de magistério superior do corpo docente (para fins
de autorização, considerar os docentes previstos para o
primeiro ano do curso, se cursos superiores de tecnologia, ou
dois primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas);
- Relação entre o número de docentes (equivalente 40h em
dedicação à educação a distância - EAD) e o número de
estudantes – específico EAD;
- Funcionamento do colegiado do curso ou equivalente;
- Produção científica, cultural, artística ou tecnológica (para fins
de autorização, considerar os docentes previstos para o
primeiro ano do curso, se cursos superiores de tecnologia, ou
dois primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas);
- Titulação e informação do corpo de tutores previstos para o
primeiro ano do curso (se cursos superiores de tecnologia) ou
dois primeiros anos se bacharelados/licenciaturas – não se
aplica para cursos presenciais, obrigatório para cursos a
distância.
- Experiência do corpo de tutores em educação à distância.
Para fins de autorização, considerar os tutores previstos para
o primeiro ano do curso (CST’s11) ou dois primeiros anos se
bacharelados/licenciaturas. Não se aplica para cursos
presenciais, obrigatório para cursos a distância.
- Relação docentes e tutores – presenciais e a distância por
estudante. Não se aplica para cursos presenciais, obrigatório
para cursos a distância.
Na dimensão Corpo Docente são analisados os seguintes aspectos:
- Gabinetes de trabalho para professores Tempo Integral – TI.
Para fins de autorização, considerar os gabinetes de trabalho
11 Cursos Superiores de Tecnologia.
36
para os docentes em tempo integral do primeiro ano do curso,
se CST’s, ou dos dois primeiros anos, se
bacharelados/licenciaturas.
- Espaço de trabalho para coordenação do curso e serviços
acadêmicos.
- Sala dos professores. Não se aplica para IES que possui
gabinetes de trabalho para 100% dos docentes do curso. Para
fins de autorização, considerar a sala dos professores
implantada para os docentes do primeiro ano do curso, se
CST’s, ou dois primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas.
- Salas de aula. Para fins de autorização, considerar as salas
implantadas para o primeiro ano do curso, se CST’s, ou dois
primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas.
- Acesso dos alunos a equipamentos de informática. Para fins
de autorização, considerar os laboratórios de informática
implantados para o primeiro ano do curso, se CST’s, ou dois
primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas.
- Bibliografia básica. Para fins de autorização, considerar o
acervo da bibliografia básica disponível para o primeiro ano do
curso, se CST’s, ou dois primeiros anos, se
bacharelados/licenciaturas.
- Bibliografia complementar. Para fins de autorização,
considerar o acervo da bibliografia complementar disponível
para o primeiro ano do curso, se CST’s, ou dois primeiros
anos, se bacharelados/licenciaturas.
- Periódicos especializados. Para fins de autorização,
considerar os periódicos relativos às áreas do primeiro ano do
curso, se CST’s, ou dois primeiros anos, se
bacharelados/licenciaturas.
37
- Laboratórios12 didáticos especializados: quantidade. Não se
aplica a cursos que não utilizam laboratórios especializados.
- Laboratórios didáticos especializados: qualidade. Não se
aplica a cursos que não utilizam laboratórios especializados.
- Laboratórios didáticos especializados: serviços. Não se aplica
a cursos que não utilizam laboratórios especializados.
- Sistema de controle de produção e distribuição de material
didático (logística). Não se aplica para cursos presenciais,
obrigatório para cursos a distância.
As dimensões são avaliadas, conforme descrito a seguir:
Autorização do Curso
Dimensão Peso
1. Organização Institucional 30
2. Corpo Social 30
3. Instalações Físicas 40
Fonte: Ministério da Educação, 2011
Reconhecimento e Renovação de Reconhecimento de Curso
Dimensão Peso
1. Organização Institucional 40
2. Corpo Social 30
3. Instalações Físicas 30
Fonte: Ministério da Educação, 2011
12 Na análise para os Laboratórios Didáticos, nas categorias quantidade, qualidade e serviços são considerados os seguintes critérios: para fins de autorização, considerar os laboratórios didáticos especializados implantados para o primeiro ano do curso, se CST’s, ou dois primeiros anos, se bacharelados/licenciaturas. Para os cursos a distância, verificar os laboratórios especializados da sede e dos pólos. Para Pedagogia é obrigatório verificar a Brinquedoteca.
38
2.2 Regulação
O MEC é responsável pela regulação das instituições de ensino superior do
sistema federal de ensino (que abrange as instituições federais e as instituições
privadas).
De acordo com a Portaria 2.051/2004:
Art. 17. As avaliações de instituições para efeito de ingresso no sistema
federal de ensino superior, serão da competência da Secretaria de
Educação Superior (SESu) e da Secretaria de Educação Média e
Tecnológica (SEMTEC), devendo ser realizadas segundo diretrizes
estabelecidas pela CONAES, a partir de propostas apresentadas pela
SESu e pela SEMTEC.
(...)
Art. 22 As avaliações para fins de autorização de cursos de graduação
serão de competência da Secretaria de Educação Superior (SESu) e da
Secretaria de Educação Média e Tecnológica (SEMTEC),devendo ser
realizadas segundo diretrizes estabelecidas pela CONAES,a partir de
propostas apresentadas pela SESu e pela SEMTEC.
Isso significa que são de competência da Secretaria de Educação Superior
(SESu) os atos autorizativos de credenciamento ou recredenciamento de
instituições e de autorização, reconhecimento ou renovação de reconhecimento
de cursos de graduação presencial e cursos sequenciais.
Conforme o art. 2º, § único, da Lei 10.861/2004:
Os resultados da avaliação referida no caput deste artigo constituirão
referencial básico dos processos de regulação e supervisão da
educação superior, neles compreendidos o credenciamento e a
renovação de credenciamento de instituições de educação superior, a
autorização, o reconhecimento e a renovação de reconhecimento de
cursos de graduação.
39
O credenciamento é um ato autorizativo que deve ser solicitado pelas
instituições de ensino superior privadas, para iniciar suas atividades. No
entanto, ao final de cada ciclo avaliativo do SINAES, as instituições privadas e
as instituições federais de ensino superior devem solicitar a renovação de seu
credenciamento.
A autorização dos cursos de graduação ocorre quando uma faculdade deseja
abrir um novo curso e para isso precisa requerer autorização do MEC. Quando
a primeira turma do novo curso completa entre 50% a 75% de sua carga
horária total, a instituição deve solicitar reconhecimento ao MEC. A renovação
do reconhecimento dos cursos é feita de acordo com o ciclo do SINAES, ou
seja, a cada três anos. Na análise, o MEC considera os resultados obtidos pelo
curso nas avaliações.
2.2.1 Credenciamento de Instituições de Ensino Superior
Para o credenciamento de IES – Instituições de Ensino Superior – é utilizado
um instrumento de avaliação, para a avaliação in loco.
O Instrumento de Avaliação para Credenciamento de Instituição de Educação
Superior (MEC, 2010) destina-se à avaliação das condições iniciais exigidas
para o credenciamento de Instituição de Educação Superior (Faculdade) cujo
resultado servirá de referencial básico para decisão das instâncias regulatórias.
Foi elaborado pela Secretaria de Educação Superior (SESu) e pelo Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP) de
acordo com as diretrizes e bases da educação nacional (Lei nº 9.394/1996), os
princípios da avaliação (Lei do SINAES nº 10.861/2004, o Decreto nº
5.773/2006 e a Portaria Normativa nº 40/2007, entre outras), além de levar em
conta a política de expansão com a qualidade específica do Ministério da
Educação.
As condições de funcionamento das IES são avaliadas em 03 (três) dimensões:
organização institucional, corpo social e instalações físicas, sendo atribuídos
40
conceitos de 01 (um) a 05 (cinco), conforme o atendimento das condições
mínimas de qualidade.
Na dimensão Organização Institucional são analisados os seguintes aspectos:
- Missão;
- Viabilidade do PDI13;
- Efetividade institucional;
- Suficiência administrativa;
- Representação docente e discente;
- Recursos financeiros;
- Autoavaliação institucional.
São analisados, na dimensão corpo social:
- Capacitação e acompanhamento docente;
- Plano de carreira;
- Produção científica14;
- Corpo técnico-administrativo;
- Organização do controle acadêmico;
- Programa de apoio ao estudante.
Na dimensão relativa às Instalações Físicas são avaliadas:
- Instalações administrativas;
- Auditório / Salas de conferência / Salas de aula;
- Instalações sanitárias;
13 Consiste num documento em que se definem a missão da instituição de ensino superior e as estratégias para atingir suas metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. Deverá apresentar, ainda, um quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual e futura (após a vigência do PDI), de acordo com o Decreto nº 5.773/06.
14 Considerar como produção científica: livros, capítulos de livros, artigos em periódicos especializados, textos completos em anais de eventos científicos, resumos publicados em anais de eventos internacionais, propriedade intelectual depositada ou registrada e produções técnicas relevantes.
41
- Áreas de convivência;
- Infraestrutura de serviços;
- Biblioteca: instalações para o acervo e funcionamento;
- Biblioteca: informatização;
- Biiblioteca: política de aquisição, expansão e atualização do
acervo;
- Sala de informática.
Todos os aspectos avaliados nas três dimensões possuem critérios de análise
que definem o conceito de cada aspecto, de acordo com o atendimento. Esses
critérios de análise são norteadores para a avaliação das condições de
funcionamento das IES para os avaliadores, na avaliação in loco.
Outro aspecto a ser analisado no instrumento como Requisitos Legais são as
condições de acesso para portadores de necessidades especiais (Decreto nº
5.296/2004, em vigor a partir de 2009). Estes itens são essencialmente
regulatórios, conforme instrumento, por isso não fazem parte do cálculo do
conceito da avaliação. Os avaliadores apenas farão o registro do cumprimento
ou não do dispositivo legal por parte da Instituição para que o Ministério da
Educação, de posse dessa informação, possa tomar as decisões regulatórias
cabíveis. Por serem exigências estabelecidas em Lei, esses itens são de
atendimento obrigatório.
As dimensões são avaliadas, conforme o quadro a seguir:
QUADRO DOS PESOS DAS DIMENSÕES
Dimensão Peso Quantidade
de Indicadores
1. Organização Institucional 30% 7
2. Corpo Social 30% 6
3. Instalações Físicas 40% 9
Fonte: Ministério da Educação, 2010
42
2.2.2 Recredenciamento de Instituições de Ensino Superior
Para o recredenciamento de IES – Instituições de Ensino Superior – é utilizado
outro instrumento de avaliação, para a avaliação in loco.
O instrumento de avaliação para recredenciamento é o Instrumento de
Avaliação Institucional (MEC, 2010). Este foi elaborado de forma conjunta pela
Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES) e pela
Diretoria e Avaliação da Educação Superior (DAES), do Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP) e sua formulação
teve como referência os princípios e diretrizes do SINAES e os padrões de
qualidade da educação superior.
Conforme o Ministério da Educação, o Instrumento de Avaliação Institucional
atende as modalidades: presencial e à distância. Nesse sentido (MEC, 2010),
ele possui abrangência e flexibilização necessárias para assegurar uma
avaliação fidedigna das instituições, realçar as especificidades que marcam
cada uma delas, e viabilizar a sua utilização associada a indicadores
diagnósticos que contribuirão para uma análise mais substancial da realidade.
A avaliação se baseia no PDI da Instituição e nos relatórios de autoavaliação
da IES.
Para o recredenciamento das IES são avaliadas as seguintes dimensões:
1. A Missão e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI).
2. A política para o ensino (graduação e pós-graduação), a
pesquisa, a extensão e as respectivas normas de
operacionalização, incluídos os procedimentos para estímulo à
produção acadêmica, para as bolsas de pesquisa, de
monitoria e demais modalidades.
3. A responsabilidade social da instituição, considerada
especialmente no que se refere à sua contribuição em relação
à inclusão social, ao desenvolvimento econômico e social, à
43
defesa do meio ambiente, da memória cultural, da produção
artística e do patrimônio cultural.
4. A comunicação com a sociedade.
5. As políticas de pessoal, de carreiras do corpo docente e corpo
técnico-administrativo, seu aperfeiçoamento, seu
desenvolvimento profissional e suas condições de trabalho.
6. Organização e gestão da instituição, especialmente o
funcionamento e representatividade dos colegiados, sua
independência e autonomia na relação com a mantenedora, e
a participação dos segmentos da comunidade universitária nos
processos decisórios.
7. Infraestrutura física, especialmente à de ensino e de pesquisa,
biblioteca, recursos de informação e comunicação.
8. Planejamento e avaliação, especialmente em relação aos
processos, resultados e eficácia da autoavaliação institucional.
9. Políticas de atendimento aos discentes.
10. Sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado social
da continuidade dos compromissos na oferta da educação
superior.
Para essas dimensões são atribuídos conceito de 01 (um) a 05 (cinco):
Conceito Descrição
1 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um quadro MUITO AQUÉM do que expressa o referencial mínimo de qualidade.
2 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um quadro AQUÉM do que expressa o referencial mínimo de qualidade.
3 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um quadro SIMILAR ao que expressa o referencial mínimo de qualidade.
4 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um quadro ALÉM do que expressa o referencial mínimo de qualidade.
5 Quando os indicadores da dimensão avaliada configuram um quadro MUITO ALÉM do que expressa o referencial mínimo de qualidade.
44
Existe um conceito referencial mínimo de qualidade definido para os aspectos
de cada dimensão, a saber, conforme o Instrumento de Avaliação Institucional
para recredenciamento de instituição de ensino superior. No entanto, o
conceito referencial mínino de qualidade é atribuído conforme as dimensões e
aspectos avaliados em cada dimensão, atendendo o quadro acima.
2.2.2.1 Aspectos avaliados por dimensão
A seguir, estão os aspectos avaliados em cada dimensão, conforme o
Instrumento de Avaliação Institucional Externa (MEC, 2010):
A Dimensão 1 refere-se a Missão e o Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI) e analisa os seguintes aspectos:
- Implementação do PDI, considerando as metas e as ações
institucionais previstas e a estrutura e os procedimentos
administrativos.
- Articulação entre o PDI e os processos de avaliação
institucional (auto-avaliação e avaliações externas).
A Dimensão 2 refere-se a política para o ensino (graduação e pós-graduação),
a pesquisa, a extensão e as respectivas normas de operacionalização,
incluídos os procedimentos para estímulo à produção acadêmica, para as
bolsas de pesquisa, de monitoria e demais modalidades e analisa os seguintes
aspectos:
- Coerência das políticas de ensino, pesquisa e extensão com os
documentos oficiais.
- Políticas institucionais para cursos de graduação
(bacharelados, licenciaturas e de tecnologia) e cursos
seqüenciais (quando for o caso), na modalidade presencial, e
suas formas de operacionalização.
- Políticas institucionais para cursos de graduação
(bacharelados, licenciaturas e de tecnologia) e cursos
seqüenciais (quando for o caso), na modalidade a distância, e
45
suas formas de operacionalização (indicador exclusivo para
IES credenciada para modalidade a distância).
- Políticas institucionais para cursos de pós-graduação (lato
sensu e stricto sensu), na modalidade presencial, e suas
formas de operacionalização (igual forma para faculdades,
universidades e centros universitários).
- Políticas institucionais para cursos de pós-graduação lato
sensu e stricto sensu na modalidade a distância, e suas formas
de operacionalização (indicador exclusivo para IES
credenciada para modalidade a distância).
- Políticas institucionais de pesquisa e de iniciação científica e
suas formas de operacionalização.
- Políticas institucionais de extensão e formas de sua
operacionalização, com ênfase à formação inicial e continuada
e à relevância social.
A Dimensão 3 refere-se a responsabilidade social da instituição, considerada
especialmente no que se refere à sua contribuição em relação à inclusão
social, ao desenvolvimento econômico e social, à defesa do meio ambiente, da
memória cultural, da produção artística e do patrimônio cultural e analisa os
seguintes aspectos:
- Coerência das ações de responsabilidade social com as
políticas constantes dos documentos oficiais.
- Relações da IES com a sociedade; setor público, setor privado
e mercado de trabalho.
- Relações da IES com a sociedade: inclusão social.
- Relações da IES com a sociedade: defesa do meio ambiente,
da memória cultural, da produção artística e do patrimônio
cultural.
A Dimensão 4 refere-se a comunicação com a sociedade e analisa os
seguintes aspectos:
46
- Coerência das ações de comunicação com a sociedade com as
políticas constantes dos documentos oficiais.
- Comunicação interna e externa.
- Ouvidoria.
A Dimensão 5 refere-se as políticas de pessoal, de carreiras do corpo docente
e corpo técnico-administrativo, seu aperfeiçoamento, seu desenvolvimento
profissional e suas condições de trabalho e analisa os seguintes aspectos:
- Coerência das políticas de pessoal, de carreiras do corpo
docente e corpo técnico-administrativo, seu aperfeiçoamento,
seu desenvolvimento profissional e suas condições de trabalho
com as políticas firmadas em documentos oficiais.
- Formação do corpo docente.
- Condições institucionais para os docentes.
- Condições institucionais para o corpo técnico-administrativo.
- Formação do corpo de tutores presenciais e suas condições
institucionais (indicador exclusivo para IES credenciada para
modalidade a distância – EAD).
- Formação do corpo de tutores a distância e suas condições
institucionais (indicador exclusivo para IES credenciada para
modalidade a distância – EAD).
A Dimensão 6 refere-se a organização e gestão da instituição, especialmente o
funcionamento e representatividade dos colegiados, sua independência e
autonomia na relação com a mantenedora, e a participação dos segmentos da
comunidade universitária nos processos decisórios e analisa os seguintes
aspectos:
- Coerência da organização e da gestão da instituição com as
políticas firmadas em documentos oficiais.
- Gestão institucional (considerar as especificidades da gestão
de cursos a distância, quando for o caso).
- Funcionamento, representação e autonomia dos Conselhos
Superiores.
47
- Funcionamento, representação e autonomia dos colegiados de
curso.
A Dimensão 7 refere-se a Infraestrutura física, especialmente a de ensino e de
pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação e analisa os
seguintes aspectos:
- Coerência Infraestrutura física, especialmente a de ensino e de
pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação
com o estabelecido em documentos oficiais.
- Instalações gerais.
- Instalações gerais nos pólos para educação a distância
(indicador exclusivo para IES credenciada para modalidade a
distância – EAD).
- Biblioteca: acervo, serviços e espaço físico.
- Bibliotecas dos pólos para educação a distância: acervo,
serviços e espaço físico (indicador exclusivo para IES
credenciada para modalidade a distância – EAD).
A Dimensão 8 refere-se ao planejamento e a avaliação, especialmente em
relação aos processos, resultados e eficácia da auto-avaliação institucional e
analisa os seguintes aspectos:
- Coerência do planejamento e da avaliação, especialmente em
relação aos processos, resultados e eficácia da autoavaliação
institucional com o estabelecido em documentos oficiais.
- Autoavaliação institucional
- Planejamento e ações acadêmico-administrativas a partir dos
resultados das avaliações.
A Dimensão 9 refere-se a políticas de atendimento aos discentes e analisa os
seguintes aspectos:
- Coerência das políticas de atendimento aos discentes com o
estabelecido em documentos oficiais.
48
- Programas de apoio ao desenvolvimento acadêmico dos
discentes referentes à realização de eventos
- Condições institucionais de atendimento ao discente.
- Acompanhamento de egressos e criação de oportunidades de
formação continuada.
A Dimensão 10 refere-se a sustentabilidade financeira, tendo em vista o
significado social da continuidade dos compromissos na oferta da educação
superior e analisa os seguintes aspectos:
- Coerência da sustentabilidade financeira apresentada pela IES
com o estabelecido em documentos oficiais.
- Sustentabilidade financeira da instituição e políticas de
captação e alocação de recursos.
- Políticas direcionadas à aplicação de recursos para programas
de ensino, pesquisa e extensão.
2.3 Supervisão
A atividade de supervisão de instituições de educação superior e de cursos
superiores de graduação e sequenciais no sistema federal de ensino foi
instituída pela Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, e regulamentada pelo
Decreto nº 5.773, de 9 de maio de 2006.
A atividade de supervisão das instituições e dos cursos superiores integrantes
do sistema federal de ensino tem como principal objetivo zelar pela
conformidade entre a oferta da educação superior e a legislação vigente,
induzindo a melhoria necessária à garantia da qualidade de ensino.
As Secretarias de Educação Superior (SESu), de Educação a Distância (Sead)
e de Educação Profissional e Tecnológica (Setec) são os órgãos do Ministério
da Educação responsáveis pelas atividades de supervisão relativas
respectivamente aos cursos de graduação e seqüenciais, aos cursos de
modalidade de educação a distancia e aos cursos superiores de tecnologia.
49
As ações de supervisão ocorrem, na maioria das vezes, quando ocorrem
resultados insatisfatórios, como previsto na Lei nº 10.861/2004, em seu art. 10:
“Os resultados considerados insatisfatórios ensejarão a celebração de
protocolo de compromisso, a ser firmado entre a instituição de educação
superior e o Ministério da Educação (...)”. Também podem ser originadas de
denúncias ou representações (de alunos, pais, professores, impressa ou
órgãos públicos) relativas a indícios de irregularidades ou deficiências
relacionadas à qualidade e à regularidade de cursos e instituições, de acordo
com a legislação educacional.
Segundo a Secretaria de Educação Superior (SESu), são realizados dois tipos
de ações de supervisão: a ordinária e a especial.
2.3.1 Supervisão Ordinária
A Supervisão Ordinária (SESu, 2011) é aquela que se origina de denúncias e
representações de alunos, pais e professores, bem como de órgãos públicos e
da imprensa, envolvendo casos isolados de instituições e cursos com indícios
de irregularidades ou deficiências.
Nesses casos, recebida a denúncia ou representação, ela é analisada pela
Coordenação-Geral de Supervisão da Educação Superior do Ministério da
Educação, que, constatando tratar-se de assunto de sua competência, e com
indícios de irregularidades ou deficiências, notifica a instituição para que no
prazo de dez dias manifeste-se sobre os fatos. Com a resposta da instituição, a
Secretaria de Educação Superior pode adotar um dos seguintes
encaminhamentos: concessão de prazo para saneamento de deficiências,
visita de verificação in loco, abertura de processo administrativo para aplicação
de sanções, ou arquivamento.
Os assuntos de competência do MEC para supervisão da educação superior
são relacionados à qualidade e à regularidade do curso, de acordo com a
legislação educacional; outras questões como cobrança de mensalidades,
relações trabalhistas ou formas de avaliação e aprovação dos alunos só serão
50
objeto de supervisão quando houver indícios de que estão afetando a
continuidade das atividades acadêmicas, ou de que estão em desacordo com
projetos de curso, estatutos e regimentos de instituições aprovados pelo MEC.
2.3.2 Supervisão Especial
Supervisão Especial (SESu, 2011) é aquela iniciada pelo próprio Ministério da
Educação, a partir de seus indicadores de regularidade e qualidade da
educação superior, e envolvem mais de um curso ou instituição, agrupados de
acordo com o critério escolhido para a ação de supervisão. Esses critérios
podem incluir resultados insatisfatórios no Enade e no IDD, o histórico de
avaliações de cursos pelo Inep, bem como o atendimento de requisitos legais
específicos, como, por exemplo, a porcentagem mínima de mestres e doutores
em universidades e centros universitários.
Conforme a SESu (2011), os processos de Supervisão Especial em andamento
são: Supervisão Especial Cursos de Graduação, Supervisão do Programa
Universidade para Todos (ProUni) e Supervisão Especial de Composição de
Corpo Docente de Universidades e Centros Universitários.
2.3.2.1 Supervisão Especial Cursos de Graduação
Em 2007, teve início o processo de supervisão especial dos cursos de Direito,
Medicina, Pedagogia e Normal Superior a partir dos resultados do Exame
Nacional de Avaliação de Desempenho dos Estudantes (ENADE) e do
Indicador de Diferença entre os Desempenhos Observado e Esperado (IDD).
Em maio de 2008, iniciou-se o processo de supervisão especial de 17 cursos
de Medicina que obtiveram conceitos 1 e 2 no ENADE e no IDD. Para o
acompanhamento do processo, foi instituída pelo Ministério da Educação uma
Comissão de Especialistas – presidida pelo Dr. Adib Jatene e composta por
especialistas no ensino médico – que, a partir de visitas in loco às instituições,
realizadas entre agosto de dezembro de 2008, apresentou um diagnóstico que
levou em consideração aspectos como a organização didático-pedagógica do
curso; a integração do curso com o sistema local e regional de saúde; a carga
51
horária que o aluno desenvolverá na rede do Sistema Único de Saúde; o perfil
do quadro docente, incluindo titulação e regime de trabalho, composição e
atuação do Núcleo Docente Estruturante, colegiado e coordenação de curso e
as condições de oferta das disciplinas de práticas médicas, em especial o
estágio curricular.
De acordo com a SESu, após as visitas, as instituições firmaram com a
Secretaria de Educação Superior do Ministério da Educação Termos de
Saneamento de Deficiências a partir dos quais se comprometiam a realizar as
modificações necessárias nos cursos como forma de garantir a oferta de uma
educação de qualidade. No caso dos cursos que apresentaram situação mais
crítica, a SESu determinou medidas como a suspensão do ingresso de novos
alunos ou ainda a redução do número de vagas ofertadas.
A Supervisão Especial dos cursos de Direito teve início em outubro de 2007, a
partir dos resultados do ENADE 2006, e inclui atualmente 82 cursos de Direito.
Segundo a SESu, o processo foi acompanhado pela Comissão de Ensino
Jurídico, instituída pela Secretaria de Educação Superior por meio da Portaria
nº 904, de 26 de outubro de 2007. As instituições, após serem visitadas e
avaliadas pela Comissão, firmaram com a Secretaria de Educação Superior
Termos de Saneamento de Deficiências, em que se comprometem a realizar
as adequações necessárias no curso.
Também foram definidos pela Comissão de Ensino Jurídico os critérios que
serão adotados para a verificação do cumprimento das medidas por parte das
instituições, sendo esses: a composição do corpo docente da instituição,
devendo ser observada a proporcionalidade entre o número de alunos e o
número de professores contratados; a composição do núcleo docente
estruturante, responsável pela formulação e acompanhamento do projeto
pedagógico do curso, e para o qual deverão ser observados critérios mínimos
de titularidade e dedicação; e a estruturação de bibliotecas com acervo
suficiente para o atendimento aos alunos.
52
Iniciou-se em fevereiro de 2008 a supervisão de 49 cursos de Pedagogia e 11
de Normal Superior que apresentaram conceitos Enade e IDD 1 e 2 no ano de
2007.
2.3.2.2 Supervisão do Programa Universidade Para Todos (ProUni)
De acordo com a SESu, o processo de supervisão é uma atividade permanente
e possui dois focos principais: instituições e bolsistas. No caso das instituições,
a supervisão consiste na verificação da regularidade da oferta de bolsas por
parte das IES cadastradas no programa. Sobre os bolsistas, é feita a
verificação, a partir do cruzamento de informações com outros cadastros
oficiais, do atendimento aos critérios exigidos pela legislação do programa aos
estudantes beneficiados.
2.3.2.3 Supervisão Especial de Composição do Corpo Docente
de Universidades e Centros Universitários
A partir de dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (Inep), a Secretaria de Educação Superior (Sesu/MEC) realizou
levantamento da situação do corpo docente vinculado às universidades e
centros universitários.
O objetivo foi identificar, entre as instituições do sistema federal de ensino
credenciadas como universidades e centros universitários, aquelas que não
atendiam aos requisitos mínimos de titulação e regime de trabalho do corpo
docente, de acordo com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional e
com o Decreto nº 5.786, de 24 de maio de 2006.
53
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÕES
DE ENSINO SUPERIOR
Atualmente, o grande desafio das Instituições de Ensino Superior é melhorar os
resultados, além de manter a qualidade e tornar mais eficiente o uso dos
recursos disponíveis.
Segundo a Unidade de Educação Adicional - UEA (apud PREEDY et al: 2006,
p. 44):
A maioria das faculdades, agora, reconhece que a melhoria contínua da
qualidade é essencial para a sobrevivência e prosperidade. Com
freqüência isso se reflete nas declarações de missão e nos planos
estratégicos operacionais.
Uma filosofia de gestão com as quais as instituições sentem-se mais
confortáveis é a Gestão da Qualidade Total (GQT), que tem como essência a
melhoria contínua da qualidade e baseia-se, segundo UEA (apud PREEDY et
al: 2006, p. 44), nos seguintes aspectos:
- criação de um clima no qual todos compartilhem a responsabilidade
pelas melhorias contínuas da qualidade;
- um enfoque no cliente;
- gestão por fatos/dados;
- gestão baseada em pessoas.
No entanto, somente inserir a melhoria contínua da qualidade em sua missão e
planos estratégicos não garante as mudanças necessárias para a
implementação da missão proposta.
A criação de uma cultura voltada para a melhoria contínua da qualidade, de
acordo com a UEA (apud PREEDY et al: 2006, p. 45) requer uma mudança
cultural significativa,
54
(...) pois deixa-se de ver a qualidade como uma vaga “boa coisa”, da
qual todos falam, para vê-la como uma meta de melhoria contínua, para
a instituição, que envolve a todos –, pessoal de apoio, membros da
corporação, diretor, professores e gestores atendendo às necessidades,
aos requisitos e às expectativas combinadas dos alunos e de seus
patrocinadores (clientes), que podem ser medidos pelo uso de padrões
de qualidade.
Entende-se que o aluno é o principal cliente, sendo os empregadores e os pais
(patrocinadores) clientes secundários. Isso significa que as ações de melhoria
da qualidade visam, primordialmente, a satisfação e o atendimento das
necessidades do aluno.
Portanto, sem uma mudança cultural voltada para a melhoria da qualidade
essa proposta ficará apenas descrita na missão da instituição e não produzirá
os efeitos para os clientes.
A mudança cultural dentro de uma organização, de acordo com a UEA (apud
PREEDY et al: 2006), requer mudanças de atitude e comportamento por parte
de todos os membros da organização, principalmente dos gestores,
demonstrando empenho na melhoria da qualidade. Também, necessita de
pessoas que se comuniquem, assim como ouçam os pontos de vista dos
outros respeitosamente, sendo abertas para críticas e elogios, podendo
identificar dificuldades e sugerir solução para melhoria do desempenho da
organização.
Com isso, a mudança cultural deve ser vista como uma meta de longo prazo.
3.1 Indicadores de Desempenho Acadêmico
Tão importante quanto a mudança cultural na implantação da melhoria
contínua da qualidade nas Instituições de Ensino Superior, é a identificação
das áreas que necessitam de melhoria.
55
Segundo JARDON & SILVA (2003, p. 59):
Os programas de pós-graduação já faziam uso de indicadores como
referenciais de qualidade, desenvolvidos pela Capes e pelo CNPq,
cujas avaliações têm orientado investimentos públicos e privados,
nacionais e internacionais, além de servirem com parâmetro para o
desenvolvimento científico e tecnológico do país.
Como as Instituições de Ensino Superior são integrantes do sistema nacional
de educação e determinadas a seguir as orientações e determinações legais
do Ministério da Educação, indicadores passam a fazer parte do conjunto de
critérios que devem ser atendidos pelas instituições para alcançarem os
melhores resultados.
No entanto, as Instituições de Ensino Superior também pode criar indicadores
de desempenho acadêmico, como os apresentados por JARDON & SILVA
(2003, p. 63-64), como os indicadores utilizados na UCB (Universidade Católica
de Brasília):
- indicadores estratégicos: Índices de Resultados Médios Globais e
Índice de Resultados Médios da Graduação;
- indicadores gerenciais: Valor Indicativo de Desempenho Acadêmico
e Tempo Médio de Conclusão de Curso;
- indicadores operacionais: Índice de Satisfação dos Alunos, Média do
Número de Processos Finalizados em Períodos de Matrícula, Índice
de Ocupação das Salas, Taxa de Ocupação dos Espaços de
Aprendizagem e Tempo Médio de Atendimento.
Os indicadores, conforme sua utilização, desempenham papel fundamental na
busca da qualidade. Esses indicadores focam os aspectos de gestão do
negócio e não somente para atendimento às exigências do Ministério da
Educação. No entanto, as exigências do MEC são um importante referencial
para que ações em busca da melhoria da qualidade sejam realizadas.
Outra proposta para utilização de indicadores, feita por ASPINWALL et AL
(2006, p. 57) é a utilização de critérios de sucesso e indicadores de sucesso:
56
Todas as avaliações são, de alguma forma, comparativas. Seja de
forma explícita ou implícita, as informações obtidas, por meio de
processos de monitoramento contínuos ou por meio de certas
investigações específicas, incorporarão idéias sobre os padrões ou
critérios pelos quais tal desempenho deve ser julgado e sobre os tipos
de informações que representam evidências de sucesso ou não ao
serem atingidos esses padrões. Esse é o mundo dos indicadores de
desempenho.
Segundo os mesmos autores o desenvolvimento e a utilização de critérios e de
indicadores de desempenho não é uma tarefa necessariamente complexa, no
entanto, muitas medições de desempenham requerem grande quantidade de
conhecimento de especialistas para sua interpretação.
Para o desenvolvimento de indicadores de desempenho ASPINWALL et AL
(2006), propõe alguns questionamentos que devem ser feitos para a
formulação de tais indicadores. Seguem as perguntas relevantes:
- o que se está tentando atingir?
- quais seriam os indicadores de sucesso adequados?
- como os dados devem ser obtidos e processados?
- com que os dados podem ser comparados de forma válida?
- quais as outras informações necessárias para contextualizar
os resultados?
- que conclusões podem ser tiradas legitimamente?
- por qual ação optar?
Todos esses questionamentos têm por objetivos: levar a Instituição para a
identificação e solução de situações-problema; determinar indicadores de
sucesso como meta a serem atingidas e entender que a busca por índices de
desempenho relevantes são alcançados por meio de mudanças
comportamentais na organização.
57
3.2 Indicadores de Desempenho Corporativo da IES
Os indicadores de desempenho têm como objetivo mensurar o desempenho
corporativo através dos principais indicadores de desempenho e suas
respectivas metas (alvos mensuráveis). As metas devem ser encaradas como
uma forma objetiva (mensurável) de melhoria contínua.
Abaixo, encontram-se indicadores corporativos, propostos por MACHADO
(2008) para Instituições de Ensino Superior Privadas:
1. Faturamento mensal (C.I.15: Valor do faturamento)
2. Faturamento mensal por funcionário (C.I.: valor do
faturamento/número total de funcionários)
3. Faturamento mensal por aluno (C.I.: valor do
faturamento/número total de alunos)
4. Faturamento mensal proveniente de receitas extras (C.I.:
receita de fontes extras)
5. Rentabilidade do Ativo (C.I.: Lucro Líquido/ativo total)
6. Endividamento geral (C.I.: Passivo circulante + exigível a longo
prazo)/patrimônio líquido
7. Índice de ocupação (C.I.: Total de alunos matriculados/total de
vagas existentes)
8. Índice dos docentes com titulação (C.I.: Titulações de mestre e
doutor/Total dos docentes)
9. Indicador de dedicação (C.I.: Número de docentes com 12
horas ou mais de dedicação)
10. Índice de evasão anual (C.I.: Total de alunos desistentes/total
de alunos matriculados)
11. Índice de alunos por docente (C.I.: Total de alunos
matriculados/quantidade total de docentes
15 Cálculo do Indicador
58
12. Índice de alunos por funcionário técnico-administrativo (C.I.:
Total de alunos matriculados/quantidade total de funcionários
técnico-administrativos)
13. Taxa de inadimplência na rematrícula (C.I.: Valor das
inadimplências/faturamento previsto)
14. Taxa de inadimplência mensal (C.I.: Valor das
inadimplências/faturamento previsto)
15. Custo total por aluno (C.I.: Custo total mensal/quantidade de
alunos)
3.3 Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é um importante instrumento de gestão, pois
norteia a ações e dá as diretrizes necessárias para o cumprimento da missão
da organização.
Segundo MACHADO (2008, p. 26):
A declaração da missão é uma excelente oportunidade para a IES
deixar claro quais são as razões da sua fundação e os motivos de sua
existência. A idéia é que toda a comunidade (stakeholders16) possa ter
clareza quanto aos “motivos” da organização. A missão tem um caráter
inspirador e motivacional.
No entanto, a declaração dever ser honesta revelando a verdade acerca da
razão da existência da organização e conter mecanismos de atuação e
medição dos parâmetros declarados na missão.
CUTTANCE (2006, p. 24) faz uma reflexão interessante ao tratar o
planejamento estratégico visando o desenvolvimento escolar. Para o autor, os
planos elaborados a partir deste planejamento
16 Palavra, que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse na performance de organização e no meio ambiente na qual opera. (Fonte: Guia do RH, disponível em http://www.guiarh.com.br/dicionario.htm)
59
(...)são uma declaração dos principais programas e atividades que a
escola deseja mudar ou melhorar (objetivos); de como essas melhorias
devem ser alcançadas (estratégias); de qual será o seu impacto
(resultados); tudo com o intuito de melhorar os resultados de
aprendizagem para os alunos.
Neste contexto, o autor enfatiza que quando se trata de planejamento
estratégico em uma organização educacional, a melhoria da aprendizagem é
muito importante como meta organizacional.
Outras duas declarações são muito importantes no Planejamento Estratégico
de uma Instituição: a da visão, que trata dos alvos, ou seja, desejos futuros; e
dos valores, que são pilares norteadores do comportamento dentro da
empresa. Com essa declaração da visão, propõe-se um norte para as pessoas
envolvidas, um desafio institucional, um alvo corporativo.
De acordo com MACHADO (2008, p. 29): “A declaração de valores geralmente
é composta por alguns tópicos que a organização gostaria de ressaltar como
sendo comportamentos desejáveis às pessoas e às instituições que se
relacionam com ela.”
A missão, a visão e os valores devem ser divulgados a toda comunidade.
Outro aspecto interessante é abordado por NETO (2003, p. 19):
A antecipação dos rumos e dos impactos das mudanças em curso
torna-se crucial à escolha adequada dos caminhos a serem adotados
(estratégias). As IES que se tornarem mais capazes de identificar
tendências e possibilidades de inflexões no processo de
desenvolvimento da educação podem preparar-se melhor para a
competição, presente e intensa em todos os ambientes.
Entende-se que para o planejamento institucional são necessários, entre vários
aspectos, a análise do contexto em que se encontra a Instituição e a
60
observação de tendências que influenciam nas decisões e rumos tomados pela
IES.
Um importante instrumento para a elaboração do planejamento estratégico é a
análise Swot. Isso significa que ao analisar os cenários mundiais, assim como
os cenários regionais que exercem influência nas escolhas feitas pelos atuais e
futuros clientes da IES, que são fatores externos às mesmas, como aspectos
econômicos, novas tecnologias, as organizações identificam oportunidades e
ameaças; ao analisar os aspectos da própria IES e os impactos que esses
aspectos exercem sobre os clientes atuais e futuros, são identificados pontos
fortes e fracos das organizações.
Neste contexto, a idéia central do Planejamento Estratégico é aproveitar as
relações favoráveis (oportunidades mais pontos fortes) e tentar minimizar as
relações desfavoráveis (ameaças mais pontos fracos).
Para as IES particulares MACHADO (2008) enfatiza, que após a análise Swot a
organização deve definir qual o posicionamento competitivo deve ser adotado,
ou seja, como a Instituição vai se posicionar, de forma estratégica, em relação
ao mercado e frente aos concorrentes. O autor apresenta três opções de
posicionamento competitivo: posicionamento competitivo de baixo preço;
posicionamento competitivo de valor agregado e posicionamento competitivo
de atendimento às demandas regionais.
No posicionamento competitivo de baixo preço, a idéia central é o ganho em
escala, ou seja, de acordo com uma maior quantidade de alunos, sendo o
maior desafio o controle de custos baixos. Algumas das soluções encontradas
por IES que utilizam esse posicionamento são: um maior número de alunos em
sala e a baixa titulação dos docentes. Essa última com objetivo de pagar
salários menores.
No posicionamento competitivo de valor agregado, a idéia central é a
excelência no ensino. Essas IES destacam-se por possuir: grande investimento
61
na marca; projeção nacional; estrutura de ensino moderna (com uso de
modernas tecnologias); poucos alunos por sala de aula; metodologias de
ensino diferenciadas; rigidez na aprovação de alunos; processo seletivo
concorrido; e credibilidade no mercado empregador.
No posicionamento competitivo de atendimento às demandas regionais, o
objetivo é atuar em mercados regionais ou locais muito bem definidos. Não há
interesse em concorrer com as melhores instituições do país. A pretensão é
atender bem as demandas do seu público-alvo geograficamente definido.
Nesse contexto, a IES pode atender à região escolhida pela oferta de preço
baixo ou pelo valor agregado.
O fato que não se pode ignorar é que independente do posicionamento
escolhido o preço a ser definido deve levar em conta as condições econômicas
do público-alvo.
3.3.1 Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI
O Plano de Desenvolvimento Institucional é um documento exigido pelo
Ministério da Educação que deve ser apresentado pelas Instituições de Ensino
Superior como requisito para os processos de regulação e avaliação das
instituições e cursos da educação superior, conforme art. 1º da Portaria
4.361/2004:
Art. 1o Os processos de credenciamento e recredenciamento de
instituições de educação superior (IES), credenciamento para oferta de
cursos de pós-graduação lato sensu, credenciamento e
recredenciamento de instituições de educação superior para oferta de
cursos superiores a distância, de autorização, reconhecimento e
renovação de reconhecimento de cursos superiores, bem como de
transferência de mantença, aumento e remanejamento de vagas de
cursos reconhecidos, desativação de cursos, descredenciamento de
instituições, Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), aditamento
de PDI, além de outros processos afins, deverão ser protocolizados por
meio do Sistema de Acompanhamento de Processos das Instituições de
Ensino Superior - SAPIEnS/MEC.
62
No entanto, a edição do Decreto n. 5.773, de 9 de maio de 2006, que dispõe
sobre o exercício das funções de regulação, supervisão e avaliação de
instituições de educação superior e cursos superiores de graduação e
seqüenciais no sistema federal de ensino, exige uma nova adequação dos
procedimentos de elaboração e análise do PDI (Plano de Desenvolvimento
Institucional).
O que se percebe é que não deve ser apenas um documento obrigatório a ser
apresentado ao MEC. Ele é na realidade um Planejamento Estratégico, tendo
em vista, que são necessários na sua elaboração ferramentas de gestão
organizacional. Nesse contexto, é uma importante ferramenta que deve ser
utilizada pela Instituição para o seu desenvolvimento e posicionamento no
mercado, de acordo com as instruções contidas, no artigo 16 do Decreto nº
5.773 de 09 de maio de 2006.
O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, elaborado para um período de
5 (cinco) anos, é o documento que identifica a Instituição de Ensino Superior
(IES), no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe,
às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura
organizacional e às atividades acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende
desenvolver.
MACHADO (2008) também indica um Planejamento Estratégico para cinco
anos, porém com revisões anuais. A cada ano haveria a revisão do
Planejamento Estratégico e a projeção para mais um ano, mantendo-se a
atenção para cinco anos.
A elaboração do PDI deverá explicitar o modo pelo qual o documento foi
construído e a interferência que exercerá sobre a dinâmica da Instituição, tendo
como pressuposto o atendimento ao conjunto de normas vigentes.
É imprescindível, na elaboração do PDI, considerar como princípios, a clareza
e a objetividade do texto, bem como a coerência, de forma a expressar a
63
adequação entre todos os seus elementos, de forma a demonstrar a viabilidade
do seu cumprimento integral.
O texto do PDI deverá ser conciso e claro, contendo dados e informações
relevantes para a análise de mérito da proposta e que permitam também, tanto
à IES como ao MEC, identificar e monitorar o cumprimento das metas
institucionais estabelecidas.
Para melhor compreensão das diretrizes propostas, faz-se necessário enunciar
alguns pressupostos básicos, a saber:
- Devem integrar os anexos ao PDI, no caso de faculdades ou
credenciamento de IES nova, os seguintes documentos:
projetos de cursos previstos para o primeiro ano de vigência
de PDI; regimento ou estatuto (ou proposta de), conforme a
natureza da instituição e outros documentos relevantes e
complementares ao PDI, que a IES entenda que devam fazer
parte do mesmo.
- A construção do PDI deverá se fazer de forma livre, para que a
Instituição exercite sua criatividade e liberdade, no processo
de sua elaboração.
Entretanto, os eixos temáticos constantes das Instruções a seguir, deverão
estar presentes, pois serão tomados como referenciais das análises
subseqüentes, que se realizarão por comissão designada pela SESu/MEC e
SETEC/MEC para este fim.
Os itens essenciais na elaboração do PDI são:
I. Perfil Institucional
II. Projeto Pedagógico Institucional – PPI
III. Cronograma de Implantação e Desenvolvimento da Instituição
e dos Cursos (Presencial e à Distância)
IV. Perfil do Corpo Docente
V. Organização Administrativa da IES
64
VI. Políticas de Atendimento aos Discentes
VII. Infra-estrutura
VIII. Avaliação e Acompanhamento do Desenvolvimento
Institucional
IX. Aspectos Financeiros e Orçamentários
X. Anexos
3.4 Infraestrutura da Qualidade
A infra-estrutura da qualidade trata das condições necessárias para a
promoção de uma mudança cultural para a melhoria contínua da qualidade
como parte da missão institucional ou para atender efetivamente a missão
apresentada.
A Unidade de Educação Adicional (apud PREEDY et al: 2006, p. 45-46) propõe
que sejam formadas assembléias ou conselhos, com os seguintes objetivos,
entre outros:
• apoiar a missão da faculdade, estabelecendo uma política da
qualidade;
• desenvolver estratégias de implementação para garantir que a
política seja posta em prática;
• estabelecer mecanismos pelos quais as iniciativas específicas para
as melhorias sejam selecionadas e coordenadas;
• garantir que as melhorias sejam medidas, registradas e relatadas
adequadamente;
• garantir que os resultados e os padrões sejam usados e tornados
públicos adequadamente;
• estabelecer mecanismos pelos quais os sucessos possam ser
reconhecidos e comunicados em toda a organização;
• ajudar para que seja incorporada uma cultura para melhoria
contínua em toda a faculdade para garantir que o interesse seja
mantido.
65
No entanto, as melhorias e ações descritas acima, não são apenas ações que
visam melhorar a prestação de serviços de apoio à educação. Quando se fala
em melhoria contínua da qualidade das IES, fala-se da melhoria inclusive do
currículo dos cursos oferecidos.
No Brasil, a elaboração dos currículos, suas alterações, melhorias e revisões,
são realizadas por comissões e/ou colegiados dos cursos de acordo com as
Diretrizes Curriculares Nacionais de cada curso, e após serem aprovadas e
tornadas públicas podem ser adotadas pela Instituição. A legislação nacional
também estabelece carga horária mínima para cada curso e período mínimo de
integralização dos mesmos, de acordo com a Resolução nº 2, de 18 de junho
de 2007, respectivamente.
Outro fator importante é a Auto-avaliação Institucional estabelecida pela Lei Nº
10.861, DE 14 de abril de 2004, com o objetivo de fazer com as IES avaliassem
por meio de um instrumento elaborado em conformidade com esta Lei, o corpo
docente, a infra-estrutura oferecida pela instituição que em seu art. 11,
estabelece:
Art. 11. Cada instituição de ensino superior, pública ou privada,
constituirá Comissão Própria de Avaliação - CPA, no prazo de 60
(sessenta) dias, a contar da publicação desta Lei, com as atribuições de
condução dos processos de avaliação internos da instituição, de
sistematização e de prestação das informações solicitadas pelo INEP,
obedecidas as seguintes diretrizes:
I - constituição por ato do dirigente máximo da instituição de ensino
superior, ou por previsão no seu próprio estatuto ou regimento,
assegurada a participação de todos os segmentos da comunidade
universitária e da sociedade civil organizada, e vedada a composição
que privilegie a maioria absoluta de um dos segmentos;
II - atuação autônoma em relação a conselhos e demais órgãos
colegiados existentes na instituição de educação superior.
De acordo com as Orientações Gerais para Roteiro de Auto-avaliação das
Instituições (CONAES, 2004):
66
A Avaliação Interna é um processo contínuo por meio do qual uma
instituição constrói conhecimento sobre sua própria realidade, buscando
compreender os significados do conjunto de suas atividades para
melhorar a qualidade educativa e alcançar maior relevância social. Para
tanto, sistematiza informações, analisa coletivamente os significados de
suas realizações, desvenda formas de organização, administração e
ação, identifica pontos fracos, bem como pontos fortes e
potencialidades, e estabelece estratégias de superação de problemas.
A avaliação interna ou auto-avaliação é, portanto, um processo cíclico,
criativo e renovador de análise, interpretação e síntese das dimensões
que definem a Instituição.
3.4.1 Requisitos da auto-avaliação Conforme as Orientações Gerais para Roteiro de Auto-avaliações das
Instituições (CONAES: 2004, p. 7), a adequada implementação e os bons
resultados de um processo de auto-avaliação pressupõem algumas condições
fundamentais, a saber:
a. equipe de coordenação, para planejar e organizar as atividades,
manter o interesse pela avaliação, sensibilizando a comunidade e
fornecendo assessoramento aos diferentes setores da IES, e refletir
sobre o processo.
b. participação dos integrantes da instituição, pois o envolvimento dos
atores – por diferentes que sejam entre si – auxilia na construção do
conhecimento gerado na avaliação.
c. compromisso explícito dos dirigentes das IES em relação ao
processo avaliativo. No entanto, isto não significa que os dirigentes
devam ser os principais membros das comissões instaladas. O
importante é ficar evidenciado que há um apoio institucional para
que o processo ocorra com a profundidade e seriedade necessárias.
d. informações válidas e confiáveis pois, sendo a informação fidedigna
o elemento fundamental do processo avaliativo, sua disponibilização
pelos órgãos pertinentes da instituição é prioritária. Nesse sentido, a
coleta, o processamento, a análise e a interpretação de informações
são essenciais para alimentar as dimensões que a auto-avaliação
quer indagar.
67
e. uso efetivo dos resultados. O conhecimento que a avaliação interna
proverá à comunidade institucional deve ter uma finalidade clara de
planejar ações destinadas à superação das dificuldades e ao
aprimoramento institucional. Para isso, é importante priorizar ações
de curto, médio e longo prazos, planejar de modo compartilhado e
estabelecer etapas para alcançar metas simples ou mais
complexas.
3.4.1.1 Dinâmica de funcionamento
Para conseguir eficiência no processo de avaliação interna, é preciso realizar o
planejamento das ações mediante plano de trabalho que inclua cronograma,
distribuição de tarefas e recursos humanos, materiais e operacionais.
A metodologia, os procedimentos e os objetivos do processo avaliativo devem
ser elaborados pela IES segundo a sua especificidade e dimensão, ouvindo a
comunidade, e em consonância com as diretrizes da CONAES.
3.4.1.2 Etapas da avaliação interna: auto-avaliação
Os resultados da auto-avaliação precisam ser submetidos ao olhar externo de
especialistas na perspectiva de proceder a uma avaliação externa das práticas
desenvolvidas. Uma visão externa à IES pode corrigir eventuais erros de
percepção produzidos pela dos agentes internos, atuando como um
instrumento cognitivo, crítico e organizador das ações da instituição e do MEC.
A avaliação externa exige a organização, a sistematização e o inter-
relacionamento do conjunto de informações quantitativas e qualitativas, além
de juízos de valor sobre a qualidade das práticas e da produção teórica de toda
a instituição.
De acordo com a CONAES (2004), a organização deste processo prevê a
ocorrência de diferentes etapas, algumas das quais podem ser desenvolvidas
simultaneamente. As etapas são as seguintes:
68
1a Etapa: Preparação
- Constituição de CPA
- Sensibilização
- Elaboração do Projeto de Avaliação
2a Etapa: Desenvolvimento
- Ações
- Levantamento Dados e Informações
- Análise das Informações: Relatórios Parciais
3a Etapa: Consolidação
- Relatório
- Divulgação
- Balanço Crítico
Na auto-avaliação institucional são analisados entre vários aspectos como os
alunos avaliam os serviços prestados pela IES, dos mais básicos até aqueles
que podem ser consideradas vantagem competitiva e fatores críticos de
sucesso.
3.5 Os Desafios da Gestão da Qualidade
A implantação de uma gestão voltada para a melhoria da qualidade, nas
Instituições de Ensino Superior, requer, como todas as metas propostas pela
organização, de um planejamento estratégico. E os desafios tornam-se ainda
maiores em se tratando de Instituições de Ensino Superior Particulares.
Segundo MACHADO (2008), o desafio maior é que o planejamento norteie a
atuação prática da IES Particular, em vez de ser apenas uma bonita peça
encadernada, bem posicionada na estante do dirigente da IES.
No caso das Instituições de Ensino Superior Particulares, pode-se citar como
desafios: a participação efetiva dos mantenedores; o comprometimento dos
funcionários e docentes; a comunicação; a flexibilidade; o controle; a visão
financeira gananciosa. Portanto, alguns a grande maioria desses desafios
69
aplicam-se também a Instituições de Ensino Superior Públicas, que também
são avaliadas conforme a legislação educacional e pela forma como é vista
pelo mercado, devido a grande oferta de cursos no setor privado.
Outro desafio, segundo NETO (2003, p. 40) é o papel do professor:
O professor precisa tornar-se também um estudante, desenvolver
habilidades de pesquisa e tornar-se um agente de inovação. A mudança
do perfil dos alunos depende de mudanças socioeconômicas complexas
que implicam uma maior solicitação por parte do setor produtivo de
profissionais das carreiras técnico-científicas. Os currículos devem ser
planejados para desenvolver nos estudantes conhecimentos fundados
na experiência e habilidades técnicas necessárias ao pleno
desempenho profissional.
Apesar dos avanços tecnológicos, o papel do professor é essencial na
formação de alunos com pensamento crítico e com conhecimentos necessários
ao desenvolvimento de um trabalho que atenda as demandas de um mercado
cada vez mais exigente.
70
CONCLUSÃO
A Gestão da Qualidade é um meio pelo qual as organizações buscam garantir
a qualidade de seus produtos e serviços, para atender às exigências do
mercado e as especificações técnicas necessárias à sua atuação numa
economia globalizada.
No caso das Instituições de Ensino Superior a gestão da qualidade não é vista
como um departamento específico. Existe para atendimento às exigências do
Ministério da Educação, que possui padrões mínimos de qualidade para o
credenciamento das IES e autorização do funcionamento dos cursos,
inicialmente, e posteriores reconhecimento dos cursos e recredenciamento das
Instituições. No entanto, essas condições são mínimas, não sendo exigido
conceito máximo pelo Ministério da Educação para seu funcionamento.
Conforme a Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LDB – são pilares do
ensino superior: o ensino, a pesquisa e a extensão, ou seja, promover o
conhecimento de forma que sejam aplicados e desenvolvidos conhecimentos
científicos que sejam compartilhados com a comunidade e sociedade a que
pertence a instituição.
Nesse contexto é que as IES são avaliadas pelo MEC, que percebeu que
instrumentos de planejamento estratégico, com análise de todos os aspectos
necessários ao desenvolvimento das IES fossem elaborados pelas instituições
por meio do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI – e que
independente das visitas in loco do MEC, as instituições fizessem e
apresentassem anualmente, um relatório de auto-avaliação institucional. Esses
instrumentos são de extrema relevância para a gestão da qualidade, tendo em
vista que fornecem informações importantes para identificação de fatores de
sucesso e fragilidades que devem ser corrigidas.
71
Portanto, a gestão da qualidade não é garantia de vantagem competitiva,
considerando que os clientes precisam perceber e identificar tais vantagens, o
que não ocorre nos casos de atendimentos ao mínimo necessário.
Para obter vantagem competitiva as Instituições precisam ir além das
condições mínimas exigidas pelo Ministério da Educação. Precisam atuar de
forma criativa, promovendo a inovação.
Quando se fala em inovação, entende-se que há de se promover a qualidade
de ensino com o comprometimento dos alunos e professores, com o intuito de
entender a pesquisa como um meio de buscar soluções para problemas
existentes – diversos, previsíveis ou não, e novos –, considerando que no
ambiente de trabalho, as necessidades e variáveis são diversas e o graduado
precisa dos conhecimentos adquiridos na IES e criatividade para atuar de
forma inovadora no mercado de trabalho. A pesquisa não deve ser vista como
algo a ser feito no final do curso para a entrega de um trabalho.
A extensão promovida pela IES aproxima os graduandos da comunidade local,
assim como do mercado de trabalho, dando maior visibilidade às ações
promovidas pela comunidade acadêmica.
Com o avanço da tecnologia e o acesso às informações, a gestão da qualidade
deve fazer parte do planejamento estratégico das IES, mas não é diferencial
competitivo, mas mera condição de existência.
72
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