UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

A INFLUÊNCIA DO COLABORADOR NA IMPLEMENTAÇÃO DE

UM SGI

Por: Camila Rodrigues da Silva

Orientador

Professor Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2015

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

A INFLUÊNCIA DO COLABORADOR NA IMPLEMENTAÇÃO DE

UM SGI

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Sistemas

Integrados em QSMS/SGI.

Por: Camila Rodrigues da Silva.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela sua fidelidade. Ao corpo

docente do Instituto A Vez do Mestre,

pela didática e incentivo, em especial,

ao Professor Mauri Gerhardt, pelo

apoio e compreensão. Aos amigos e

colegas de turma, pela contribuição

direta ou indireta para a confecção

deste estudo.

4

DEDICATÓRIA

A Deus, que é sobre todas as coisas. À

minha família, em especial, à minha

querida mãe Sônia e meu amado esposo

André, pelo incentivo e força. Ainda

dedico à todos que usufruirão deste

conteúdo.

5

RESUMO

O presente trabalho tem como principal objetivo verificar de que

maneiras o colaborador pode influenciar no momento da implementação de um

SGI. Muitas vezes, a reação do colaborador gera dificuldades, como

resistência às inovações tecnológicas e à novas regras. Sendo assim, as

relações sofrem alterações, que podem mudar o comprometimento, a

confiança, a lealdade e até o respeito do indivíduo em relação à organização.

Sendo assim, a diversidade no comportamento de um mesmo indivíduo pode

contribuir no momento da implantação de mudanças, logo o colaborador pode

influenciar na implementação de um SGI.

6

METODOLOGIA

O presente estudo têm sua estrutura em capítulos conforme os objetivos

estabelecidos, suas informações estão pautadas em pesquisas bibliográficas

descritas de forma clara e objetiva. O público estudado é composto por

organizações em certificação e já certificadas, nacionais, do setor industrial em

geral, de pequeno e médio portes. As informações foram coletadas por meio

de pesquisa bibliográfica, observação, história de vida, pesquisa documental e

entrevista.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Sistema de Gestão Integrado - SGI 09

CAPÍTULO II - O gênero humano 15

CAPÍTULO III – Sistemas X Indivíduos 29

CAPÍTULO IV – Influências na Implementação de um SGI 31 CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ANEXOS 39

ÍNDICE 47

8

INTRODUÇÃO

A diversidade no comportamento de um mesmo indivíduo pode

contribuir no momento da implantação de mudanças, mesmo que estas sejam

para alcançar tanto os objetivos organizacionais como os individuais.

Por diversas razões, o ambiente organizacional vive em constantes

mudanças. Atualmente as organizações estão se detendo em sobreviver no

mercado, que está altamente competitivo. Por isso, optam por se fortalecer

através de uma certificação, por exemplo.

O comportamento humano é muito variável, se estende num imenso

território de possibilidades e variações, por isso, é importante que seja

estudado e acompanhado. Através do entendimento das ações realizadas

pelos indivíduos em determinadas situações, bem como dos motivos que

condicionam estas ações, o seu comportamento poderá ser descrito, para

conhecimento de fatores que interferem, auxiliam ou prejudicam a sua relação

social.

O presente trabalho irá abordar o tema Dificuldades na implementação

de um SGI, detendo-se na Influência do colaborador quando da

implementação. Não serão objetos de estudo outros assuntos relacionados.

Tendo em vista os estudos que serão apresentados, o tema é de grande

relevância para uma melhor gestão da qualidade e de pessoas, podendo ser

útil a diversas empresas.

O primeiro capítulo traz algumas definições e características de um

SGI. O segundo capítulo aborda o gênero humano e suas características como

indivíduo e profissional. Enquanto que o terceiro capítulo descreve sobre a

relação e as diferenças entre os sistemas e os indivíduos. Enfim, o quarto

capítulo mostra as influências positivas e negativas na implementação de um

SGI.

9

CAPÍTULO I

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO - SGI

Segundo Chiavenato (2000) o “Sistema de Gestão Integrado - SGI é

um conjunto de dados interdependentes, cujo resultado obtido com a soma de

todos os processos aplicados é maior que se estivem atuando

separadamente”.

Já segundo Cicco (2004), o SGI é uma

combinação de seus processos, métodos e técnicas

utilizadas em uma empresa para a implantação de suas

políticas de gestão e que podem obter mais resultados

na aplicação em conjunto dos mesmos de que não

operação separadamente na busca de resultados

melhores para as empresas.

Outra definição para SGI é a da empresa de certificação Bureau

Veritas (2014): “O Sistema de Gestão Integrado abrange as certificações da

ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente) e OHSAS 18001 (Saúde e

Segurança Ocupacional)”.

Em suma, um SGI é a combinação de processos, procedimentos e

práticas adotadas por uma organização, a fim de suas políticas sejam

implementadas. Permite integrar de forma mais eficiente, os aspectos e

objetivos de desempenho em qualidade, meio ambiente, segurança e saúde

ocupacional, entre outros.

1.1 Origem do SGI

Os Círculos de Controles da Qualidade de origem japonesa foram

criados em 1962 pelo professor Kaoru Ishikawa. Já no Brasil, o movimento do

CCQ foi iniciado em 1972 pelas equipes de produção da Johnson & Johnson,

que necessitava de um programa motivacional para a qualidade, depois da

mudança da fábrica da cidade de São Paulo para São José dos Campos.

10

O CCQ pode ser definido como uma ferramenta aplicada com um

pequeno grupo de funcionários da empresa, treinados da mesma maneira na

compreensão dos objetivos de melhoria de desempenho, redução dos custos,

aumento da eficiência, visando a atingir a qualidade dos seus produtos ou de

seu trabalho.

Os objetivos do CCQ são: aumentar a motivação e autorrealização dos

funcionários; concorrer para a formação da cultura da qualidade e a

disseminação da prática de autocontrole e prevenção de falhas; garantir a

qualidade do produto; conseguir novas ideias; aumentar a produtividade do

trabalho; reduzir custos e diminuir perdas; e melhorar a comunicação e o

relacionamento humano, tanto no sentido horizontal como no vertical.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa Total Quality

Management ou simplesmente TQM) consiste numa estratégia de

administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os

processos organizacionais. O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por

numerosos consultores empresariais norte-americanos.

A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito

de TQM (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta

responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No TQM os

colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições,

cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da

organização.

Os princípios básicos da qualidade total são: produzir bens ou serviços

que respondam concretamente às necessidades dos clientes; garantir a

sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido com o

domínio da qualidade; identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela

mais elevada prioridade (Pareto); falar, raciocinar e decidir com dados e com

base em fatos; administrar a empresa ao longo do processo e não por

resultados; reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das

causas fundamentais; o cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com

produtos de qualidade; a prevenção deve ser a tão montante quanto possível;

nunca permitir que um problema se repita.

11

1.2 Etapas de implantação

Na figura abaixo existem seis tópicos que estão presentes na maioria

dos sistemas de gestão:

Figura 1: Etapas para implementação de um SGI (Adaptada de Bipknowledge, 2015)

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014), o passo-a-

passo para a implementação de um SGI, é:

1 – Elaborar um plano de ação (plano de ação =

plano de implementação); 2 – Validar o plano de ação

junto à direção; 3 – Divulgar o plano de ação; 4 - Definir o

gestor e os facilitadores; 5 – Prever reuniões periódicas

12

de análise crítica e ajustes; 6 – Iniciar a implementação; 7

– Avaliar e corrigir.

Existem alguns itens básicos que compõem as etapas de

implementação, são eles:

Ø Comprometimento da Direção: É quando os representantes da

organização estabelecerão propósitos e rumo. Deverão também

criar um ambiente envolvente para que os colaboradores possam

buscar atingir os objetivos e metas desejados;

Ø Planejamento: É a etapa que contempla a elaboração de um

planejamento estratégico. Envolve também o estabelecimento de

objetivos e metas bem como a definição do escopo do SGI, que

quando bem definido pode se tornar um diferencial;

Ø Implantação e disseminação da documentação: Tudo o que foi

estabelecido será posto em prática para realização do produto.

Durante esta etapa as auditorias internas devem ser realizadas

para a verificação e adequação do sistema sobre as normas

estabelecidas; e

Ø Manutenção da certificação: esta é a etapa de maior importância,

pois garante a continuidade e um bom funcionamento do SGI.

1.3 Benefícios de um SGI

O SGI está ligado às esferas: sistema da qualidade, saúde, meio

ambiente e segurança no trabalho. Tendo em vista tal abrangência pode trazer

diversos benefícios como, economia de custos e tempo, melhoria na

transparência dos processos internos, aumento do valor de mercado da

empresa, aumento de produtividade/competividade e aumento da satisfação

de clientes, colaboradores e acionistas.

Dentre outros benefícios o SGI pode proporcionar:

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Ø Menos retrabalho (desperdício, reclamações dos clientes e devoluções);

Ø Reconhecimento em mercado nacional e internacional;

Ø Credibilidade do Marketing;

Ø Aprimoramento da qualidade dos fornecedores;

Ø Vantagens sobre os concorrentes;

Ø Documentos atualizados e disponíveis;

Ø Desenvolvimento da autodisciplina;

Ø Confiança aos clientes; e

Ø Construção de melhores relacionamentos.

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014), a importância da

implementação de um SGI para a organização e para os colaboradores, são:

Para a organização: Integra as funções que o

compõem, uma vez que essas funções não devem ser

implementadas separadamente, para o bem da empresa.

Para os colaboradores: Permite que eles tenham a

consciência de que da contribuição de seus esforços

para todas as funções que compõem o SGI. Ex.: uma

empresa não deve ser forte na qualidade e fraca nos

aspectos da segurança do trabalho ou no respeito ao

meio ambiente.

1.4 Dificuldades na implementação de um SGI

A implementação de um SGI muitas vezes aponta diversas dificuldades.

Dentre elas, podemos destacar:

Ø O levantamento dos aspectos ambientais;

Ø O planejamento para identificação dos perigos e avaliação de riscos;

Ø A falta de comprometimento e conscientização da diretoria e/ou dos

colaboradores;

14

Ø A falta de investimento financeiro;

Ø O medo e a resistência à mudanças; e

Ø Os conflitos de interesse e divergências quanto às visões, objetivos e

expectativas de todos.

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014), as principais

dificuldades ou restrições na implementação de um SGI são:

1 - A direção não comprou a ideia e não entende

os benefícios do SGI para a empresa; 2 – Começar a

implementação em partes da empresa e não em toda ela;

3 – Os colaboradores não serem treinados e envolvidos

no processo; 4 – A coordenação do programa não

sinalizar claramente os resultados possíveis com a

implementação do SGI.

15

CAPÍTULO II

O GÊNERO HUMANO

Existem conflitos entre o colaborador e a organização, por isso os

aspectos humanos de uma organização não devem ser negligenciados. As

questões afetivas e pessoais dos homens precisam ser compatíveis com os

interesses das organizações.

Uma das principais ideias da Escola de Relações Humanas está

baseada em conseguir fazer com que os interesses pessoais dos homens

coincidam com os das organizações. Assim, seja ara alcançar realização

profissional ou por estar motivado, o colaborador defenderá estes interesses.

Como então atender a interesses tão diversificados e ao mesmo tempo

garantir os interesses das organizações? A saída buscada por muitos

estudiosos das organizações foi procurar uniformizar estes interesses, uma vez

que sejam possíveis e satisfatórios para todos.

Tendo em vista que atualmente os padrões de comportamento são

transmitidos e assimilados através das instituições de ensino, das

organizações e principalmente da mídia, as características pessoais, desejos e

aspirações do homem poderiam ser moldados pelas organizações.

Já dizia Karl Marx um filósofo, economista e cientista alemão (1818-

1883) na essência de sua filosofia que “o ser humano é produto do meio”, na

realidade, do meio em que ele vive. Dessa forma, o colaborador perderia sua

originalidade?

Segundo Motta (1986) os indivíduos possuem

objetivos e expectativas que desejam alcançar e agem

intencionalmente, de acordo com suas percepções da

realidade. (...) As intenções dependem das crenças e

atitudes que definem a maneira de um indivíduo ver o

mundo, ou seja, suas percepções.

16

É fato que o aspecto humano é resultado de motivação, que é uma força

interior que se modifica à todo momento e direciona os objetivos de um

indivíduo. Talvez esta é a forma de influenciar as pessoas para se adaptar e

viver como o mundo ao seu redor.

Desde que a Escola de Relações Humanas chamou a atenção para o

fato de que empregados desmotivados têm seu rendimento diminuído, um dos

principais desafios para os teóricos da administração tem sido o de fazer com

que os empregados se sintam motivados com suas tarefas.

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014), é possível

integrar os objetivos da empresa e os dos seus colaboradores, para isso:

É necessário mesclar os objetivos e metas da

empresa, que envolve os colaboradores, com os

objetivos e metas do SGI. Não se deve dissociar essas

coisas na gestão de uma empresa que decida

implementar um SGI.

Ainda Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014), a

empresa pode preparar seus colaboradores para a implementação de um SGI,

da seguinte forma:

Elaborar um plano de conscientização e

envolvimento, mostrando claramente que o sucesso do

SGI dependerá fundamentalmente da participação da

força de trabalho. Se a empresa puder dar participação

nos resultados oriundos da melhoria, que vierem

claramente após o SGI, motivará ainda mais os

colaboradores.

2.1 Características do gênero humano

2.1.1 Motivação

17

Como motivar os colaboradores? Esta é uma das perguntas mais

comuns de uma organização, que se torna preocupação. Se descoberta a

forma como trazer motivação aos colaboradores, isto pode ser um instrumento

valioso para a abertura de caminhos rumo à qualidade e à produtividade.

A maioria das organizações não querem apenas colaboradores que

cumpram suas obrigações. Pelo contrário, estão exigindo cada vez mais,

sendo assim, querem pessoas que criem, inovem, ousem e se desdobrem

para expor o que há de melhor de dentro de si.

Porém, ao mesmo tempo em que exigem tanto se esquecem de que os

colaboradores são seres humanos, donos exclusivos de sua força interior. Por

isso, mesmo que pareça simples lidar com pessoas, é preciso refletir sempre

sobre o processo motivacional das mesmas.

As recompensas recebidas podem até gerar ânimo no indivíduo, dessa

forma podemos dizer que o mesmo foi movimentado e não motivado. A pessoa

movimentada necessita de condições para agir, por outro lado, a motivada tem

necessidades internas.

Segundo a teoria de Maslow (1954), o ser

humano traz dentro de si cinco categorias hierarquizadas

de necessidades internas, são elas: fisiológicas

(alimentação, moradia etc), segurança (proteção,

trabalho estável etc), afeto, auto-estima e auto-

realização.

Maslow acreditava que as pessoas só passavam de um degrau ao outro

na escala de necessidades se o anterior estivesse satisfeito. No entanto,

estudos mais modernos mostram que isso não é rígido assim, podendo variar

de pessoa para pessoa.

A satisfação no trabalho está relacionada com as condições em que o

trabalho é realizado (condições físicas, salários, benefícios etc), são chamadas

de fatores higiênicos.

18

Já as necessidades de motivação no trabalho estão diretamente

relacionadas com a tarefa e tratam das necessidades de desenvolvimento do

potencial humano e da realização de aspirações individuais, criatividade e

inovação. Assim, temos:

Ø Fatores Higiênicos:

Ausentes - Insatisfação;

Presentes - Ausência de Insatisfação.

Ø Fatores Motivacionais:

Ausentes - Ausência de Satisfação;

Presente - Satisfação.

Conforme apontado por Bergamini (1990), a motivação

passa a ser compreendida como um esquema de ligação

Estímulo-Resposta (...) e que o homem pode ser colocado em

movimento por meio de uma seqüência de hábitos que são o

fruto de um condicionamento imposto pelo poder das forças

condicionantes do meio exterior.

Bergamini (2013) acrescenta que "a motivação vem de um conjunto de

fatores, considerando as diferenças individuais". Diferentes pessoas buscam

diferentes objetivos e são motivadas por fatores diversos, levando-se em

consideração que os talentos e habilidades são próprios a cada indivíduo.

Apesar de conviver e estarem submetidos ao mesmo ambiente, os

indivíduos podem apresentar comportamentos diferentes. Existem vantagens

para este caso específico, pois cada um contribuirá de maneira diferente para

o alcance dos objetivos organizacionais, o que pode valorizar o trabalho final.

Por outro lado, apresentar comportamento diferente também pode trazer

resultado não satisfatório. Sendo assim, as empresas podem buscar formas e

estratégias capazes de potencializar o talento dos colaboradores, canalizando

ações eficazes e produtivas.

19

Algumas pesquisas apontam que profissionais se desligam das

empresas principalmente por motivos como, falta de realização e perspectiva

de desenvolvimento, falta de reconhecimento, falta de adaptação com a cultura

da empresa etc.

Segundo Pereira (2012), isso representa "um enorme desafio para as

empresas, que cada vez mais devem conhecer e administrar as expectativas

de seus funcionários". Para àquelas que decidem buscar este caminho, os

resultados podem se muito satisfatórios.

Segundo Araújo (2001) sensibilizar é a palavra chave, é

tornar o colaborador integrante dos processos, é permitir o sim e

o não, a concordância e a discordância. É fazê-lo entender o

real motivo das coisas.

Segundo Abrashoff (2006), independente de como a

economia evolua, é desafiador atrair e manter não só os

trabalhadores, mas os melhores trabalhadores e ainda motivá-

los de modo que colaborem com paixão, energia e entusiasmo.

Conforme figura abaixo, existem algumas semelhanças entre as

necessidades humanas e da organização, porém, a interpretação das mesmas

nem sempre são similares.

Figura 2: Necessidades humanas x organização (Extraída Fundação João Goulart,

2007)

20

Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas

podem alcançar seus objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e

conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados

isoladamente.

2.1.2 Ética

Todos os homens buscam a felicidade. E não há

exceção. Independentemente dos diversos meios que

empregam, o fim é o mesmo. O que leva um homem a lançar-se

à guerra e outros a evitá-la é o mesmo desejo, embora revestido

de visões diferentes. O desejo só dá o último passo com este

fim. É isto que motiva as ações de todos os homens, mesmo

dos que tiram a própria vida. (BLAISE PASCAL)

Atualmente, com a globalização há cobranças e exigências por parte da

sociedade, pela transparência das organizações, isso requer determinados

comportamentos do funcionário, que antes de ter atitudes profissionais, deve

tê-las em seu dia-a-dia.

A palavra ética vem do grego ethos, que significa caráter,

comportamento. Ter um comportamento ético não significa necessariamente,

cumprir as leis. O conceito de ética está muito atrelado às atitudes tomadas no

ambiente de trabalho, deve estar presente na nossa vida como um todo.

O grande escritor irlandês Oscar Wilde disse certa vez

que chamamos de ética o conjunto de coisas que as pessoas

fazem quando todos estão olhando. O conjunto de coisas que as

pessoas fazem quando ninguém está olhando chamamos de

caráter.

Sendo assim, pode-se dizer que não é possível ser ético e não ter

caráter, e vice versa, pois o indivíduo agiria de diferentes formas, o que o

tornaria um sujeito mau caráter.

21

É mais fácil fazer o mal do que o bem. A gestão empresarial é também

composta de tentações, pois algumas situações nos envolvem a ponto de não

percebermos que estamos sendo antiéticos, como favorecer uma pessoa

conhecida, sonegar impostos ao reduzir custos, entre outros.

A ética é o elemento que define a conduta humana na busca do bem

(Virtude). Isso significa um bem individual, mas visando a harmonia dos

indivíduos para com os grupos que fazem parte: social, familiar, escolar,

profissional etc.

Todos nós somos seres políticos e precisamos da ética para promover o

bem comum, por isso o homem deve seguir normas, regras ou valores pré-

estabelecidos a fim de ser um cidadão com sentimento e consciência de seus

direitos e deveres.

A ética é extremamente benéfica no trabalho, pois o indivíduo passa a

ser admirado e respeitado pela empresa, colegas de trabalho e até clientes.

Para desenvolver as competências de um cargo com êxito, é essencial um

profissional ser ético. Algumas considerações sobre ética:

Ø Ética Pessoal:

Determina o caráter e as virtudes do indivíduo, onde pode ser observada

a forma que age e se comporta em sociedade. Envolve valores como: ser

honesto em qualquer situação, íntegro, humilde, tolerante, flexível e ter

coragem para assumir as decisões.

Ø Ética Profissional:

O comportamento ético é uma qualidade fundamental para quem se

preocupa em ter uma carreira longa, respeitada e sólida. A ética profissional é

o conjunto de normas morais pelas quais um indivíduo deve orientar seu

comportamento profissional, é importante em todas as profissões.

Para orientar as ações de seus colaboradores as empresas elaboram o

código de ética, que é composto por suas políticas e práticas, reunidas em um

22

relatório de fácil compreensão, para que possa circular entre todos os

colaboradores da empresa.

Todos os códigos de ética profissionais citam em seus textos, princípios

como: honestidade no trabalho, lealdade na empresa, alto nível de rendimento,

respeito a dignidade humana, segredo profissional, observação das normas

administrativas da empresa etc.

Ø Ética x Moral

Ética e moral possuem diferentes significados, pois enquanto a palavra

ética significa modo de ser, a palavra moral tem origem no termo latino morales

que significa relativo aos costumes. Então a ética é uma reflexão sobre a

moral, que é o conjunto de regras que são aplicadas no cotidiano por cada

cidadão. Essas regras orientam cada indivíduo, para que julgue sobre o que é

certo ou errado, bom ou mau.

Os empregados devem sempre:

Vigiar seus pensamentos, porque eles se tornarão

palavras;

Vigiar suas palavras, porque elas se tornarão atos;

Vigiar seus atos, porque eles se tornarão hábitos;

Vigiar seus hábitos, porque eles se tornarão seu caráter;

Vigiar se caráter, porque ele será o seu destino.

(MAHATMA GANDHI)

Para a empresa, o comportamento ético do empregado, pode gerar

fortalecimento da imagem da empresa, diferencial competitivo etc. Já para os

funcionários, pode gerar um espaço agradável onde as pessoas vivam

realizadas, seguras, felizes tendo uma carreira longa, respeitada e sólida.

2.1.3 Resiliência

23

Esta é uma das características mais importantes do ser humano. Pode

ser entendida como um sistema de adaptação, o que permite a vivência de

adversidades e traumas para a aprendizagem. A resiliência é um processo que

acontece através da interação da pessoa no seu contexto.

Ao longo da nossa existência individual, familiar ou social, são várias as

experiências difíceis com que nos deparamos. A capacidade do indivíduo

suportar condições adversas, de responder e de se transformar com eficácia

perante essas experiências é uma demonstração de resiliência.

Esta não é uma capacidade fixa, pode variar com o tempo e com as

circunstâncias. Para que um indivíduo se torne resiliente deve seguir as

seguintes fases: fortalecimento emocional, atitudes de maior flexibilidade e

maior motivação para a adoção de atitudes de compromisso.

Segundo diferentes autores, indivíduos resilientes tentam se manter

equilibrados nas seguintes áreas: física, emocional, cognitiva, social, moral e

espiritual. A resiliência é um processo dinâmico de adaptação positiva face à

situações adversas tanto a nível individual como coletivo.

É uma qualidade desejável que nem todos apresentam e que alguns

possuem e não reconhecem. O seu desenvolvimento implica prática e mais

prática de forma a adquirirmos padrões de conduta que reforcem esquemas

saudáveis, promotores de uma boa saúde mental e física.

2.1.4 Cultura

A palavra cultura é derivada do latim colere, que significa cultivar.

Segundo Edward B. Tylor, “cultura é todo aquele complexo que inclui o

conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros

hábitos e capacidades adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.

A cultura é dinâmica, pois vive em constante mudança. Ao passo em

que se perdem costumes, comportamentos e outros itens em uma cultura, com

o passar do tempo, são adicionados outros, sempre de forma e em tempo

diferentes.

24

É fato que a mudança acarreta em resistência. Uma mínima alteração

pode ocasionar efeitos à todos por longo prazo. A resistência à mudança pode

representar uma vantagem, quando depois se vai rejeitar o novo, que no

primeiro momento parecia ser ideal.

A cultura pode ser conservadora, quando se mantêm inalterada, forte,

quando influencia comportamentos e fraca, quando é facilmente mudada.

Dessa forma, sua flexibilidade e mudança irá depender também desta

característica.

A cultura organizacional ou corporativa é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhados por todos os membros da organização. Ela constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas

informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma

organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais.

Algumas ferramentas auxiliam quando se pretende mudar a cultura de

uma organização, são elas: clareza de objetivos, valores e princípios, imagem

de produtos e serviços, integração, comunicação, abertura à novas ideias,

desempenho profissional e aprendizado.

Vale ressaltar que, antes de se tomar qualquer decisão sobre mudança

na cultura organizacional, é necessária a realização de um diagnóstico da atual

cultura da organização, para que se possa fazer um plano de ação e

posteriormente colocá-lo em prática.

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização:

mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (AUTOR DESCONHECIDO)

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, apenas

com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma

organização. De outra forma, a mudança acarretará em transtornos podendo

não ser viável.

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2.2 A psicologia humana

Psicologia é a ciência que estuda o comportamento humano e seus

processos mentais. Estuda o que motiva o comportamento humano, o que o

sustenta, o que o finaliza e seus processos mentais, que passam pela

sensação, emoção, percepção, aprendizagem, inteligência etc.

A história da Psicologia, cuja etimologia deriva de Psique (alma) + Logos

(razão ou conhecimento), se confunde com a Filosofia até meados do século

XIX. Sócrates, Platão e Aristóteles deram o pontapé inicial na instigante

investigação da alma humana.

Para Sócrates (469/399 a.C) "a principal característica do ser humano

era a razão, aspecto que o permitiria deixar de ser um animal irracional". Já

para Platão (427/347 a.C), discípulo de Sócrates, "o lugar da razão no corpo

humano era a cabeça, representando fisicamente a psique".

Para Aristóteles (387/322 a.C), discípulo de Platão, "o corpo e a mente

estavam integrados, enquanto que a psique era o princípio ativo da vida". Em

1649, René Descartes (filósofo francês) publica Paixões da Alma, reafirmando

a separação entre corpo e mente.

Ao longo da história da civilização, o homem vem sendo esquecido em

favor da ciência, da técnica, dos modelos de sociedade e das grandes

organizações.

Para que o homem se realize plenamente deve se conhecer

profundamente, pois conhecendo suas reais necessidades, desejos e

insatisfações, poderá estar em reconstrução constantemente, assumindo os

riscos por suas escolhas.

Apesar de reconhecermos o papel fundamental que as organizações

exercem, ajudando o homem a alcançar objetivos e a viver em sociedade, é

preciso levantar uma questão importante, mas pouco discutida e observada.

Algumas organizações não buscam benefícios aos homens, são os

homens que devem beneficiá-las. É preciso que as organizações dêem espaço

26

para as diferenças e singularidades. Assim, teremos uma perspectiva digna

para este dom tão supremo que é a vida.

2.3 A variabilidade humana

O homem é um ser que tem necessidade de viver em sociedade.

Geralmente participa de variados grupos sociais, tais como: família, trabalho,

igreja, equipes de esportes entre outros. Estes ambientes exigem do homem

uma complexa dinâmica de se viver.

Dessa forma, podemos afirmar que o homem possui uma variabilidade

enorme, onde cada indivíduo torna-se multidimensional e sujeito às diversas

influências de cada grupo. Por isso, entender o que compõem o

comportamento humano não é algo simples.

Mesmo que as empresas tenham vários instrumentos para avaliar o

comportamento, que mapeiam o perfil e busquem levantar os traços de

personalidade, as informações obtidas não são suficientes para compreender

as pessoas em sua total complexidade.

Os especialistas em Recursos Humanos estudam esta complexidade de

duas maneiras:

Ø Considerando pessoas como indivíduos dotados de características

próprias, de personalidade e de individualidade, aspirações, valores,

atitudes, motivações e objetivos individuais; e

Ø Considerando pessoas como recursos dotadas de habilidades,

capacidades, destrezas, conhecimentos e competências necessários

para a tarefa organizacional.

A moderna gestão de pessoas trata as pessoas como indivíduos. No

passado as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos,

quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de

trabalho.

27

Estudos em DNA demonstram que cada ser humano é diferente de

todos os outros da Terra, inclusive gêmeos idênticos, pois possuem

características que o tornam único. Já as diferenças entre raças humanas não

têm relevância alguma em termos de capacidade intelectual e comportamento.

Os comportamentos das pessoas nas organizações variam, pois cada

uma interpreta e expressa seus desejos, ambições e perspectivas

diferentemente uns dos outros, sendo a cognição e variabilidade humana, um

dos fatores imprescindíveis para tais atitudes.

Cada particularidade das pessoas deve ser analisada em conjunto, com

o meio e em grupo, para que se tenha um diagnóstico e se possa trabalhar o

que o impulsiona ou o motiva a ter os resultados que se esperam no campo

organizacional.

O ser humano pode ser estimulado de diferentes formas, cabe ao gestor

identificar o melhor meio para com cada indivíduo. Nem sempre os

fundamentos são os mesmos para um mesmo grupo, mas quando se respeita

cada particularidade o sucesso será conjunto.

Quando se conhece a essência do ser humano o respeitamos e

aceitamos, as críticas são construtivas, o que gera aperfeiçoamento nas áreas

em que tenha mais dificuldade. Muitos dos conflitos que se tem nas

organizações são devido a não aceitação de opiniões divergentes.

Dentro da ótica do relacionamento humano muitas situações provocam

a existência dos conflitos, tais como: a autoridade, os costumes, a liberdade, a

competição, a ambição e até a própria visão de vida pessoal. Afinal, onde

existir pessoas sempre haverá conflitos que podem ser o sucesso ou fracasso

de uma equipe.

Segundo reportagem da revista Exame (2012):

Conflitos acontecem quando há diferentes interpretações

sobre um mesmo problema. Isso é muito comum, pois quase

todas as pessoas têm percepções distorcidas de como as coisas

28

realmente são. Em pequenas empresas, onde o convívio é mais

intenso, estes conflitos são ainda mais comuns.

Quem impõe pontos de vista de maneira intransigente

costuma gerar discussões com outros colaboradores, clientes e

fornecedores. Confira cinco dicas para o empreendedor

minimizar conflitos entre os membros de sua equipe.

1. Seja empático

Empatia é a habilidade de se colocar no lugar da outra

pessoa. Ela nos ajuda a compreender as razões, por mais

estranhas que pareçam, que levam alguém a tomar decisões

que jamais tomaríamos.

2. Ouça os dois lados

Para ser justo, é fundamental que o líder entenda os

pontos de vista conflitantes entre as pessoas envolvidas antes

de tomar qualquer decisão.

3. Tenha uma postura racional

Não se contamine emocionalmente quando houver

discussões mais ríspidas. Mantenha a negociação no plano

racional. As pessoas tendem a respeitar quem mantém o

autocontrole.

4. Estimule o diálogo

Procure fazer com que as partes apresentem seus

argumentos de maneira serena e de preferência embasados em

dados mensuráveis, de forma que as informações dos dois lados

possam ser aproveitadas em uma proposta intermediária.

5. Não se omita

Muitas vezes, o líder se retira antes de resolver o conflito.

Se depois de tudo isso o impasse persistir, decida você. Às

vezes, é preciso tomar partido de uma das posições e encerrar o

problema, deixando claro quais os critérios levados em

consideração para decidir.

Seguindo estes cinco passos, com o passar do tempo, as

pessoas perceberão que, com você no comando, a negociação

equilibrada sempre será o melhor caminho e os conflitos em sua

empresa diminuirão muito.

29

CAPÍTULO III

SISTEMAS X INDIVÍDUOS

3.1 Definições

Um sistema (do grego σύστηµα systēma, através do latim systēma), é

um conjunto de elementos interconectados, de modo a formar um todo

organizado. Vindo do grego, o termo sistema significa combinar, ajustar, formar

um conjunto.

Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema é um

conjunto de órgãos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos e

as relações entre eles, a integração entre esses componentes se dá por

comunicação entre as partes componentes do todo.

A boa integração dos elementos componentes do sistema é chamada

sinergia. A alta sinergia de um sistema, como figura abaixo, faz com que seja

possível a este cumprir sua finalidade e atingir seu objetivo geral com

eficiência, porém havendo falta de sinergia, pode implicar em mau

funcionamento do sistema.

Figura 3: Sinergia (Extraída do Instituto Brasileiro de Coaching - IBC, 2015)

Os sistemas podem ser estudados de duas maneiras:

30

Ø Através da análise, onde se estuda cada parte de um sistema

separadamente, a fim de recompô-lo posteriormente; e

Ø Através de uma visão holística, onde se entende o funcionamento do

sistema como um todo.

3.2 Sistemas x Indivíduos

Uma melhor integração entre o sistema e o indivíduo

deverá ocorrer com a criação de climas organizacionais que

atendam às necessidades pessoais e às de caráter

institucionais. Isto trará efeitos significativos na motivação e

satisfação individual que, por si, geram uma melhor realização

das tarefas e alcance dos objetivos organizacionais (SANTOS,

2000, p. 22).

31

CAPÍTULO IV

INFLUÊNCIAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGI

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014),

o não conhecimento do novo e a resistência às mudanças

podem influenciar na implementação de um SGI, pois tudo o que

é novo, em termo de gestão, que mexe com pessoas, suas

funções e locais de trabalho, leva ao medo e à insegurança. Por

isso, todos devem ser claramente envolvidos no processo e nos

resultados recorrentes dele.

Mudar, sair da chamada zona de conforto é difícil. Quando um novo

sistema é introduzido na empresa, tudo muda, muitas vezes o novo irá eliminar

o que é antigo. Os impactos negativos desta mudança, como a resistência,

podem e devem ser reduzidos.

Mudança organizacional é um processo pelo qual uma

entidade organizacional altera sua forma, estado ou função no

tempo. Esse processo, subjacente a uma mudança

organizacional, pode ser descrito como uma seqüência de

eventos inerentes, durante a existência de uma entidade

organizacional e que se relaciona a um tipo específico de

mudanças (VAN DE VEM; POOLE, 1995 apud LEITÃO; ROSSI,

2000, p. 28).

É preciso dar a atenção devida a origem desses problemas que se

tornam recorrentes e passam despercebidos ao longo do ciclo de mudanças

de uma organização. É possível prevenir a causa raiz, para que não se tenha

que remediar cada situação individual.

4.1 Positivas

32

O profissional poderá influenciar positivamente durante a

implementação de um SGI, através de seu comprometimento. Meyer; Allen

(1997, p. 67) definiram um "modelo de dimensões básicas de

comprometimento: organizacional, afetivo, calculativo e normativo".

Figura 4: Eu amo meu trabalho (Extraída do Blog Organização em foco, 2015)

Segundo Medeiros (1997, p. 24) Comprometimento é

uma relação forte entre um indivíduo identificado e envolvido

com uma organização, e pode ser caracterizado por três fatores:

estar disposto em exercer um esforço considerável em benefício

da organização; a crença e a aceitação dos valores e objetivos

da organização e um forte desejo de se manter como membro

da organização.

Para Bastos (1994, p. 86) como uma disposição,

comprometimento é usado para descrever não só ações, mas o

próprio indivíduo, é assim tomado como um estado,

caracterizado por sentimentos ou reações afetivas positivas tais

como lealdade em relação a algo.

Weiner (1982, p. 421) define o comprometimento organizacional como

“um conjunto de pressões normativas internalizadas pelo indivíduo para que

seu comportamento seja compatível com os objetivos e interesses da

organização”.

33

O comprometimento afetivo é aquele que demonstra uma identificação

do trabalhador com a organização na qual trabalha, é uma forma mais popular

de definição do comprometimento. Neste comprometimento que encontramos

os sentimentos de lealdade, apego, desejo de ficar.

O comprometimento afetivo seria desencadeado por

experiências anteriores de trabalho, especialmente aquelas que

satisfizeram necessidades psicológicas do trabalhador, levando-

o a se sentir confortável dentro da organização e competente em

seu trabalho. (MEYER; ALLEN, 1997)

O comprometimento calculativo é conhecido também como instrumental,

é aquele que o trabalhador pode não ter mais sentimento de apego à

organização, porém, não a deixa em virtude dos custos associados a essa

saída.

Segundo Meyer; Allen (1997) os investimentos efetuados

pelo trabalhador nesta organização, a falta de alternativas de

empregos no mercado e a insegurança desta saída fazem com

que o indivíduo permaneça na organização.

O comprometimento normativo é a obrigação moral de permanecer na

organização, um estado psicológico desencadeado por experiências prévias de

socialização no convívio familiar e social. Os trabalhadores comprometidos

normativamente acreditam que é certo e moral permanecer na organização.

Segundo Medeiros (1997) “aqueles com comprometimento normativo

permanecem porque eles sentem que são obrigados”.

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014),

o alcance das metas da organização está relacionado ao apoio

dos colaboradores, se os colaboradores conhecem seus

objetivos e metas e forem envolvidos na participação financeira

deles, claro que vão dar o máximo de si para o alcance dos

mesmos.

34

Ainda Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014), a

direção pode se envolver e mostrar comprometimento, na Gestão do SGI, da

seguinte forma:

1 – Dando partida no processo, através de um apalestra,

principalmente para os gerentes; 2 – Realizando reuniões de

análise crítica mensais, para cobrar a evolução do processo de

implementação; 3 – Comemorar com todos o atingimento da

certificação; 4 – Manter gestão de manutenção do SGI com sua

participação efetiva.

4.2 Negativas

Segundo Professor Mauri Gerhardt, em entrevista (2014),

os colaboradores podem influenciar negativamente na

implementação de um SGI, quando não são envolvidos na

implementação, quando a cultura da empresa é de punição e de

medo com os erros e quando os colaboradores não enxergam

exemplos de participação dos gerentes no SGI.

As organizações precisam da contribuição de seus colaboradores para

que cresçam, pois afinal, é através das pessoas que as organizações

funcionam. Uma das grandes dificuldades está sendo conseguir manter um

bom clima organizacional.

Existem várias expressões para a denominação de clima organizacional,

como clima realizador, clima de harmonia, clima construtivo, clima sadio, clima

tenso, clima de confiança. Os estudos sobre clima organizacional iniciaram na

década de 1920, após os experimentos de Hawthorne.

Chiavenato (2000) observa que o clima organizacional é

a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e

35

que influencia o seu comportamento. É o ambiente psicológico e

social que existe em uma organização.

Para Luz (2003) “o clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo

ou o do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado

momento”.

Ainda segundo Luz (2003), “mais importante que a denominação

empregada para clima organizacional é a ideia que se deve ter sobre o tipo de

clima nas empresas, se ele é favorável, desfavorável ou neutro”.

Um clima bom (favorável) acontece quando as atitudes são positivas,

quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento; participação,

dedicação, satisfação, motivação e comprometimento da maior parte dos

funcionários.

Já o clima desfavorável ocorre quando as atitudes são negativas em

relação à empresa, quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma

negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências

de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades etc.

As organizações precisam conhecer o que pensam e como se sentem

seus colaboradores em relação às diferentes variáveis que afetam o clima

dentro da organização, tais como: os salários e benefícios; o trabalho que

realizam; o relacionamento entre colegas, supervisores e subordinados etc.

A busca por um bom clima no ambiente de trabalho demonstra a

preocupação da empresa com os seus colaboradores. A organização precisa

mostrar para o colaborador que o considera como um investimento e dessa

forma promoverá um melhor desempenho pessoal e consequentemente

organizacional. Quando a empresa valoriza seu funcionário obtém um clima

organizacional produtivo e harmonioso.

Sendo assim, para que a empresa alcance seus objetivos, é necessário

que todos os colaboradores estejam comprometidos com a mesma, pois toda e

qualquer mudança que ocorrer na organização irá depender do empenho e da

colaboração das pessoas que a constituem para obter sucesso.

36

Segundo Chiavenato (2006, p.108), o clima organizacional depende de

seis dimensões:

Ø Estrutura da organização: que afeta os sentimentos das pessoas

sobre as restrições em sua situação de trabalho, como regras

excessivas, regulamentos, procedimentos, autoridade

hierárquica, disciplina, etc.;

Ø Responsabilidade: que produz o sentimento de ser seu próprio

chefe e de não haver dependência nem dupla verificação em

suas decisões;

Ø Riscos: que levam à iniciativa e ao senso de arriscar e de

enfrentar desafios no cargo e na situação de trabalho;

Ø Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado

por um trabalho bem feito; são a substituição do criticismo e das

punições pela recompensa;

Ø Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de

ajuda mútua que prevalecem na organização; e

Ø Conflito: o sentimento de que a administração não teme

diferentes opiniões ou conflitos. É a colocação das diferenças do

aqui e no agora.

Todos esses fatores fazem parte da qualidade do ambiente

organizacional, sendo percebido pelos participantes da empresa, influenciando

diretamente no comportamento e no desempenho dessas pessoas. Esse

comportamento é de suma importância para o crescimento da empresa.

Infelizmente existem sempre no ambiente de trabalho colaboradores

negativos, que estão insatisfeitos com tudo e expressam sentimentos e

pensamentos negativos relativamente à empresa e ao trabalho. Isto pode ser

contagiante, por isso, a empresa deve prevenir este ambiente.

O negativismo no trabalho pode ser um ciclo vicioso que determina o

ambiente que se vive diariamente, isto porque os colegas de trabalho

37

negativos podem ser tão pessimistas e persistentes com a sua postura e forma

de comunicação, que acabam por influenciar outros colegas.

A cultura do negativismo pode refletir-se de várias formas: quebrar a

motivação, enfraquecer o espírito de equipe, causar conflitos nos

relacionamentos profissionais, levar o trabalho para casa, o que pode acabar

por afetar negativamente a vida pessoal.

A forma mais simples de lidar com indivíduos negativos é fazer um

esforço para motivá-lo. Caso o ambiente de trabalho negativo persista por um

colaborador específico, podem haver transferências para outros

departamentos, filiais, atividades ou áreas.

38

CONCLUSÃO

Nos últimos anos, as organizações estão buscando unificar a gestão de

seus padrões normativos para facilitar a rotina do dia-a-dia. O Sistema de

Gestão Integrado - SGI tem sido o mais utilizado devido sua integração de

processos, procedimentos/padrões e práticas adotadas.

Tendo em vista que o SGI, quando está realmente implementado de

forma correta e é mantido, reduz custos, diminui burocracia e aumento a

competividade do negócio, as organizações precisam se preocupar com seus

colaboradores, que influenciam neste processo.

Como já visto, os colaboradores podem influenciar negativamente na

implementação de um SGI, porém, se comprometido o profissional poderá

influenciar positivamente durante a implementação. Cabe à organização

estudar os indivíduos e manter um bom clima organizacional.

39

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Entrevista / Questionário.

40

ANEXO 1

ENTREVISTA / QUESTIONÁRIO

Entrevista realizada com Professor Mauri Gerhardt - OUT/2014 1 - O que é um Sistema de Gestão Integrado - SGI? R. É a composição de um sistema de gestão com duas ou mais das seguintes normas: ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000. 2 - Qual a importância da implementação de um SGI para a organização e para os colaboradores? R. Para a organização: Integra as funções que o compõem, uma vez que essas funções não devem ser implementadas separadamente, para o bem da empresa; Para os colaboradores: Permite que eles tenham a consciência de que da contribuição de seus esforços para todas as funções que compõem o SGI. Ex.: uma empresa não deve ser forte na qualidade e fraca nos aspectos da segurança do trabalho , ou no respeito ao meio ambiente. 3 - O SGI pode aumentar a satisfação de clientes e colaboradores? Como? R. Sim o SGI funciona como um marketing da empresa, dando-lhe segurança e credibilidade. Com relação aos colaboradores, se sentem motivados em atender clientes e mercados de uma forma segura com qualidade, principalmente para si mesmos. 4 - Qual é o passo-a-passo para a implementação de um SGI? R. 1 – Elaborar um plano de ação (plano de ação = plano de implementação); 2 – Validar o plano de ação junto à direção; 3 – Divulgar o plano de ação; 4 - Definir o gestor e os facilitadores; 5 – Prever reuniões periódicas de análise crítica e ajustes; 6 – Iniciar a implementação; 7 – Avaliar e corrigir. 5 - Quais são as principais dificuldades ou restrições na implementação de um SGI? R. 1 - A direção não comprou a ideia e não entende os benefícios do SGI para a empresa; 2 – Começar a implementação em partes da empresa e não em toda ela; 3 – Os colaboradores não serem treinados e envolvidos no processo; 4 – A coordenação do programa não sinalizar claramente os resultados possíveis com a implementação do SGI.

41

6 - Como é possível integrar os objetivos da empresa e os dos seus colaboradores? R. É necessário mesclar os objetivos e metas da empresa, que envolve os colaboradores, com os objetivos e metas do SGI. Não se deve dissociar essas coisas na gestão de uma empresa que decida implementar um SGI. 7 - Como a empresa pode preparar seus colaboradores para a implementação de um SGI? R. Elaborar um plano de conscientização e envolvimento, mostrando claramente que o sucesso do SGI dependerá fundamentalmente da participação da força de trabalho. Se a empresa puder dar participação nos resultados oriundos da melhoria, que vierem claramente após o SGI, motivará ainda mais os colaboradores. 8 - Os colaboradores podem influenciar negativamente na implementação de um SGI? Cite exemplos de atitudes negativas. R. Sim. Quando não são envolvidos na implementação; quando a cultura da empresa é de punição e de medo com os erros; quando os colaboradores não enxergam exemplos de participação dos gerentes no SGI. 9 - O não conhecimento do novo e a resistência às mudanças podem influenciar na implementação de um SGI? Comente. R. Sim. Tudo o que é novo, em termo de gestão, que mexe com pessoas, suas funções e locais de trabalho, leva ao medo e à insegurança. Por isso, todos devem ser claramente envolvidos no processo e nos resultados recorrentes dele. Ver também respostas 7 e 8. 10 - O alcance das metas da organização está relacionado ao apoio dos colaboradores. Comente. R. Se os colaboradores conhecem seus objetivos e metas e forem envolvidos na participação financeira deles, claro que vão dar o máximo de si para o alcance dos mesmos. 11. O quê implementar: ISO 9001, ISO 14001, OSHSAS 18001 ou um SGI, com as três Normas juntas? R. As três se a empresa tiver condições financeiras e estruturais (pessoal qualificado), é melhor implementar o SGI, mesmo que demore/dure um pouco mais na implementação. 12. Se é algo com tantos benefícios, por que as organizações (donos) relutam tanto em implementar um SGI?

42

R. 1 – Muitos donos de empresa não conhecem claramente os benefícios de um SGI, só o implementam sob pressão, quando exigidos por um cliente; 2 – Por não conhecer e isso não fazer parte da linha de resultados financeiros de forma clara; 3 – Assim que aparecem restrições financeiras o SGI é questionado e até cortado. 13. Qual a ordem de grandeza do valor monetário para a preparação de uma empresa de pequeno e médio portes? R. Pequena empresa (até 50 funcionários): Valor total de R$ 30.000,00, durante 10 meses, incluindo consultoria, auditoria interna e certificação; Média empresa (de 50 a 200 funcionários): Valor total de R$ 50.000,00, durante 10 meses, incluindo consultoria, auditoria interna e certificação. 14. Como a direção pode se envolver e mostrar comprometimento, principalmente na Gestão do SGI? R. 1 – Dando partida no processo, através de um apalestra, principalmente para os gerentes; 2 – Realizando reuniões de análise crítica mensais, para cobrar a evolução do processo de implementação; 3 – Comemorar com todos o atingimento da certificação; 4 – Manter gestão de manutenção do SGI com sua participação efetiva.

43

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47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO – SGI 09

1.1 - Origem do SGI 09

1.2 - Etapas de implantação 11

1.3 - Benefícios de um SGI 12

1.4 - Dificuldades na implementação de um SGI 13

CAPÍTULO II

O GÊNERO HUMANO 15

2.1 - Características do gênero humano 16

2.1.1 - Motivação 16

2.1.2 - Ética 20

2.1.3 - Resiliência 22

2.1.4 - Cultura 23

2.2 - A psicologia humana 25

2.3 - A variabilidade humana 26

CAPÍTULO III

SISTEMAS X INDIVÍDUOS 29

3.1 - Definições 29

3.2 - Sistemas x Indivíduos 30

48

CAPÍTULO IV

INFLUÊNCIAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGI 31

4.1 - Positivas 31

4.2 - Negativas 34

CONCLUSÃO 38

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 47