1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO E ESTRATÉGIAS DE VAREJO: Venda padronizada e

inteligente - Medição por telemetria

Por: Ricardo Vale Vieira

Orientador: Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO E ESTRATÉGIAS DE VAREJO: Venda padronizada e

inteligente - Medição por telemetria

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Varejo.

Por: Ricardo Vale Vieira

3

AGRADECIMENTOS

Como não poderia ser diferente, agradeço em primeiro lugar a DEUS,

por tudo que Ele é e nos concede mesmo não sendo merecedores de sua

misericórdia e seu infinitivo amor.

Meu sincero agradecimento ao meu orientador, o Professor Jorge

Vieira pela compreensão demonstrada no momento em que aceitou assumir

este compromisso.

Não poderia deixar de citar meus amigos Cesar, Claudia, Mariane

entre outros, que nos aturaram e dividiram conosco seus conhecimentos e

por tudo que fizeram para ajudar-nos durante a trajetória de nossa formação.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu pai, Jorge Salvador Vieira e minha guerreira mamãe, Maria

das Graças Vale Vieira, por toda a minha educação, no seu sentido mais

amplo, ao longo da vida, pelo suporte emocional e financeiro, e

principalmente a ter me motivado a ser o que sou hoje.

A minha esposa, Cirlene de Pontes Vieira, e a minha filha, Júlia de

Pontes Vale Vieira e meu filho Ricardo Vale Vieira Junior, que hoje são

minha inspiração, minha força e determinação.

A minha irmã, Michele Vale Vieira, meus padrinhos Joaquim Buçard

Vieira e Brasilina Pinheiro Buçard, pessoas importante na minha infância e

adolescência

5

RESUMO

O estudo aborda a Gestão de Varejo e sua aplicação em uma

empresa industrial voltada para o mercado varejista. Nesse contexto, busca-

se analisar as estratégias do mercado de varejo e sua aplicação comercial

na área de medição por telemetria. Inicialmente contemplam-se a gestão e

estratégias de varejo, as estratégias competitivas, as tecnologias de

informação e comunicação do varejo. Em seguida, abordou-se o mercado

varejista do setor de gás GLP, sua evolução no Brasil, as especificações do

gás GLP e o sistema de entrega de botijões de gás. Por fim, relatou-se o

projeto de venda padronizada e inteligente do Gás GLP por meio da

medição por telemetria. O estudo assinala que a telemetria aplicada ao GLP

representa hoje um dos primeiros passos para a racionalização da

distribuição de gás. No entanto muitas companhias ainda não contam com

esta tecnologia, que por rede GMS GPRS possibilita o uso de soluções

novas na coleta de dados em tempo real em ambientes amplamente

diversos.

Palavras-chave: Gestão de Varejo. Venda padronizada inteligente.

Telemetria.

6

METODOLOGIA

O estudo que ora se apresenta foi levado a efeito a partir do

método da pesquisa bibliográfica, em que se buscou o conhecimento em

diversos tipos de publicações, como livros e artigos científicos, revistas e

outros periódicos especializados, além de publicações voltadas para a área

de gestão de varejo.

Adicionalmente, o estudo que resultou neste trabalho identifica-se,

também, com o método da pesquisa aplicada, por pretender produzir

conhecimento para aplicação prática, assim como com o método da

pesquisa qualitativa, porque procurou entender a realidade a partir da

interpretação e qualificação dos fenômenos estudados; identifica-se, ainda,

com a pesquisa exploratória, porque buscou proporcionar maior

conhecimento sobre a questão proposta, além da pesquisa descritiva,

porque visou à obtenção de um resultado puramente descritivo, sem a

pretensão de uma análise crítica do tema.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – GESTÃO E ESTRATÉGIAS DE VAREJO 11

CAPÍTULO II – O MERCADO VAREJISTA DO SETOR DE GÁS GLP 16

CAPÍTULO III – PROJETO DE VENDA PADRONIZADA E INTELIGENTE

DO GÁS GLP – MEDIÇÃO POR TELEMETRIA 21

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

INDICE 37

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho é um estudo sobre a Gestão de Varejo e sua

aplicação em uma empresa industrial voltada para o mercado varejista.

Nesse contexto, busca-se analisar as estratégias do mercado de varejo e

sua aplicação comercial na área de medição por telemetria.

O estudo discute os conceitos e as políticas do mercado de varejo sob

a ótica da gestão. Considera como marco teórico e base as obras de Kotler,

Parente, Madruga e discute a aplicação de estratégias de varejo. Apresenta-

se primeiramente um panorama da gestão de varejo, suas teorias e

aplicações. Demonstra no âmbito gerencial os fatores críticos relevantes de

sucesso para aperfeiçoar a implementação da gestão de varejo em uma

empresa industrial, e posteriormente, demonstra como a adoção de práticas

de processos gerenciais de varejo podem também desenvolver e contribuir

para a melhora na qualidade do serviço e satisfação do consumidor.

A questão que se pretende responder neste estudo é: quais são os

fatores críticos que contribuem para o sucesso na implementação da gestão

de varejo na área de lançamento de novos produtos?

O estudo do tema e das questões analisadas em torno do mesmo

justifica-se pelo fato de que os sistemas baseados em medição automática,

conhecidos como Automatic Meter Reading (AMR), têm sido amplamente

estudados em vários países. Nos últimos 20 anos os processos de abertura

de mercados incentivaram os gerentes de concessionárias a encontrarem

formas de redução de custos e melhoria do atendimento.

O sistema monitora o nível de gás no interior do P-13 (ou qualquer

outro tipo de tanque granel), seria capaz de informar ao operador do sistema

a temperatura e pressão do gás no interior do tanque. Este tipo de sistema

garante a confiabilidade de entrega da logística de distribuição das

empresas.

A transmissão desses dados é feita através da tecnologia TCP/IP que

utiliza conexões lógicas, assim a conexão fica on-line, é feita conforme a

necessidade de transferência de um pacote, conexões físicas levavam 2

minutos para transmitir o mesmo pacote que é transmitido em 4 segundos

9

na conexão TCP/IP. Além de ser muito mais rápida a rede TCP/IP permite

conexões simultâneas. Assim um computador na central de controle pode

abrir mais de 60 mil conexões simultâneas. As transmissões são feitas

através do Chip via redes GMS GPRS que fazem o transporte desses dados

visto que o custo é muito menor.

Nesse sentido, o estudo visa discutir a gestão do varejo sob o prisma

da relação entre mercado corporativo e cliente, trazendo a compreensão de

que tanto o consumidor quanto o fornecedor, seguindo a tendência

argumentativa de autores como Madruga e Parente saem beneficiados com

um produto de grande utilidade, o que incrementa as vendas corporativas e

trazem resultados agregados para o consumidor.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO E ESTRATÉGIAS DE VAREJO

1.1 Fundamentos do varejo

Segundo Parente (2007), varejo é toda a atividade que envolve um

processo de venda de produtos ou serviços, para atender as necessidades

dos consumidores. Varejista é toda e qualquer instituição que se propõe a

vender produtos ou serviços para o consumidor e esta atividade não precisa

necessariamente ser realizada dentro de uma loja, podem perfeitamente ser

realizado por telefone, internet, correio ou na própria casa do vendedor.

Notícias sobre varejo são veiculadas quase diariamente nos meios de

comunicação brasileiros, o que mostra a importância do varejo no Brasil e,

grandes números de empresas figuram entre as maiores do país, com a sua

expansão essas empresas passaram a adotar tecnologias de informação e

de gestão que acabam por modernizar o sistema de distribuição e a

economia brasileira.

O consumidor não dispõe de muito tempo para disponibilizar na busca

de informação para a tomada de decisão que antecedem a compra e o

consumo. Isto pode ser explicado por uma série de fatores, entre os quais

estão a forte inserção da mulher no mercado de trabalho, da vida em família,

do tamanho e das complexidades familiares, e dos interesses individuais.

Segundo Gimpel (2008, p.36):

Desde o descobrimento até os idos de 1850, o varejo no Brasil se caracterizava pelo mascate. Como não havia mercado suficiente o varejo não se estabelecia, esses mascates comercializavam diversos produtos como tecidos produtos alimentícios joias e miudezas.

Ainda segundo o autor surgem no segundo Império, as primeiras

casas comerciais e as primeiras propagandas em jornais. Seguindo uma

ótica dos países Europeus o Brasil molda seu varejo baseado nas

experiências bem sucedidas do exterior.

Para Parente (2007) o varejo no Brasil, tal qual se conhece hoje,

começou a ser esboçado no final do século XIX, com o início da

11

industrialização e o surgimento dos meios e vias de transporte. Os

historiadores citam Barão de Mauá como um dos primeiros e mais

importante varejistas, inclusive de material de construção, além de ser

responsável por fundações de bancos, construção de estradas de ferro,

estaleiros, indústrias e investimentos importantes em companhias de

iluminação a gás no Rio de Janeiro.

Segundo Gimpel, (2008, p. 45):

Com um aumento na produção e desenvolvimento e modernização das indústrias no Brasil, incentivada pela entrada dos supermercados no nosso sistema varejista, o consumidor passou a lidar com o autosserviço ao mesmo tempo em que as organizações passaram a diminuir os funcionários que prestavam atendimento e agilizaram seu processo de negócios. Em sua visão para as décadas seguintes, o autor coloca que muitos dos formatos de lojas existentes tendem a desaparecer, serão extintas milhares de empresas varejistas como também surgirão muitas outras.

O autor coloca que deve-se observar qual será o impacto do varejo

virtual, que é uma questão que preocupa os varejista do mundo todo.

De acordo com Parente (2007), a globalização movimentou de forma

intensa o varejo no Brasil trazendo grupos estrangeiros com operações

próprias ou em conjunto com empresas nacionais como, por exemplo, o

Carrefour outro francês o Casino que se associou ao Pão de Açúcar em

1999 o Wall Mart entre outros.

Os grandes varejistas internacionais optaram por operar no Brasil,

pois estavam com baixas taxas de crescimento em seus países de origem,

encontraram baixas barreiras de entrada no país, baixos níveis de

competição e sendo o Brasil um país em desenvolvimento encontrariam

grandes mercados consumidores. Ainda segundo o autor, a estratégia de

entrada das grandes redes internacionais ocorreu de forma geográfica ou a

construção de sedes próprias.

De acordo com Robbins (2009), com a concentração das vendas

nessas redes, muitas práticas comerciais nunca antes utilizadas passaram a

ser rotineiras em quase todas as grandes redes de varejo e não só as de

varejo de alimentos como as de outros tipos de produtos, material de

construção por exemplo.

12

Tais práticas foram viabilizadas pelo grande poder de compra das

redes como: venda de espaços no ponto de venda, criação e proliferação de

taxas cobradas dos fornecedores, prazos de entregas rígidos e cada vez

mais curtos, manutenção de preços por longos períodos entre outras. A

indústria teve que reagir a estas mudanças preparando-se também para

enfrentar os novos desafios desenhados por estas políticas mais agressivas

dos grandes varejistas e passou a adotar tecnologias e novos conceitos

como o ECR (Efficient Consumer Response) e a aplicação de ferramentas

como gerenciamento de categorias curvas ABC e a diminuição das rupturas

de estoque.

Segundo Parente (2007, p. 50):

Os varejistas fazem parte de uma engrenagem em um sistema de marketing complexo e, apesar de ser um componente importante, dependem de outros participantes do processo. A parceria entre os participantes do processo deve ser constante sob pena de um comportamento inadequado comprometer todo o processo.

Com o desenvolvimento de novas técnicas (EDI, gerenciamento por

categoria e Reposição contínua), há a necessidade cada vez maior de um

trabalho integrado, entre os membros do processo, visando mais eficiência

nas transações e distribuição.

Para Lovelock (2008), o varejista faz parte de um sistema de

distribuição ficando entre o produtor e o consumidor, desempenhando um

papel de intermediário, funcionando como um elo entre o nível do consumo e

o nível do atacado e a produção. Entre o fabricante e o consumidor existem

estruturas com diferentes níveis intermediários.

Kotler (2000), afirma que pequenos varejistas estão sumindo em

função do grande poder de barganha das grandes redes de varejo e de

comerciantes que dominam certas categorias, quem tem um ponto fixo sofre

concorrência das vendas por catálogo, empresas que se utilizam de mala

direta, programas de venda pela TV e internet. Usando sua criatividade

varejistas empreendedores incorporam a seu negócio lanchonetes,

demonstrações de produto e cursos pertinentes e ao invés de sortimento de

produtos, estão vendendo uma grande experiência.

13

Uma abordagem de Parente (2007) da conta de que existe no varejo,

assim como nos produtos, um ciclo de vida e os formatos varejistas

atravessam os estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio,

dependendo do estágio em que se encontra determinada loja, possibilita ao

varejista a tomada de decisões pertinentes à resolução de seus problemas.

O desempenho do varejo é consequência de cinco variáveis:

emprego, renda, massa salarial, crédito e confiança. Nos últimos anos, o

Brasil vem sendo favorecido em todos eles, o que tem impulsionado o

mercado de varejo e a expansão das redes.

1.2 Estratégias Competitivas

Na atualidade é crescente a preocupação das empresas com a

competitividade de seus produtos e serviços. Por sua vez, Conforme Hitt

(2009), o aumento da competitividade torna os consumidores cada vez mais

exigentes, sendo, portanto, relevante sempre conquistar o cliente, pois a

sobrevivência das empresas somente será assegurada com a sua

permanência no mercado, com estratégias que as diferenciam da

concorrência. Neste cenário, são constantes os investimentos em melhoria

da qualidade, do atendimento, do serviço como um todo, da redução de

custos entre outros.

Na perspectiva de Porter (2009, p.15):

A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa implementação. A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre à concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria.

Neste contexto, Porter (2009) fala sobre a eficácia, assinalando que

esta é um conceito relativo à capacidade de uma organização para cumprir

com sua missão. No entanto, eficácia não implica eficiência já que uma

organização pode ser eficaz, pois cumpre corretamente sua missão, mas

isto não implica que resulte eficiente, pois investe grandes recursos no lucro

14

de seus resultados econômicos. De igual forma pode conseguir a eficiência

e a missão estar mal formulada (não se corresponde com a necessidade

econômica e social) pelo que poderia resultar ineficaz o gerenciamento da

empresa.

Ambos os termos estão implícitos na excelência empresarial e, por

sua vez, o termo se identifica com as vantagens sustentadas no mercado,

considerando que a excelência está associada com a competitividade.

Por competitividade, Gerry (1998, p.19) entende ser "a capacidade de

uma empresa ou organização de qualquer tipo para desenvolver e manter

vantagens competitivas que lhe permitem desfrutar e sustentar uma posição

destacada no meio socioeconômico em que atuam”. Entende-se por

vantagem competitiva a habilidade, recurso, conhecimento, atributos, entre

outros, de que dispõe uma empresa em frente a seus competidores.

A competitividade é um conceito relativo, mostra a posição

comparativa dos sistemas (empresas, setores, países) utilizando a mesma

medida de referência. Pode-se afirmar que é um conceito em

desenvolvimento, sujeito a muitas interpretações e formas de medida.

Em definitiva, a competitividade empresarial requer uma equipe

diretiva dinâmica, atualizada, aberta à mudança organizativa e tecnológica, e

consciente da necessidade de considerar os membros da organização como

um recurso de primeira ordem. No entanto, pode ser afirmado que este

costuma ser um dos pontos fracos de um elevado número de empresas que

tem desaparecido ou têm problemas de sobrevivência.

A experiência demonstra que as empresas que mantêm ao longo do

tempo posições competitivas sustentadas, dedicam uma grande atenção ao

futuro, ao mesmo tempo em que vigiam constantemente seu meio.

1.3 As tecnologias da informação e comunicação no varejo

O desenvolvimento tecnológico no contexto da globalização tem

intensificado a concorrência tanto dos produtores que vendem diretamente

suas mercadorias como dos agentes especialistas, os comerciantes. Os

baixos custos de produção, a diferenciação de produtos e, por

15

conseqüência, as mudanças em toda a organização têm sido o resultado

das inovações tecnológicas.

O comércio varejista não está alheio às mudanças da atualidade, já

que é um dos setores onde a aplicação das tecnologias da informação é

cada vez mais comum, como por exemplo, no controle que se requer das

mercadorias desde o processo de produção até seu consumo; nas

estratégias de mercado por parte dos canais de comercialização e vendas;

na organização dos recursos humanos; tudo com o objetivo de fazer mais

competitiva à organização.

Conforme Quintela (2007, p.35):

A Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), utilizada na distribuição comercial encontra sua aplicação no comércio eletrônico, no terminal do ponto de venda (TPV), nos leitores de código de barras, nos sistemas de código de barras e os de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), entre outros. Ou seja, as novas tecnologias são cada vez mais imprescindíveis para o gerenciamento, promoção e realização do comércio varejista.

O desenvolvimento das TICs, bem como sua aplicação nos processos

de fabricação, transporte, distribuição e venda dos produtos, tem conseguido

atender a um consumidor que está ávido por uma cada vez maior

diversidade de bens e serviços para consumir.

Para Michael Porter (2009), as tecnologias da informação incluem,

além do computador, os aparelhos de reconhecimento de dados (leitor

ótico); tecnologias da comunicação (TV, rádio, internet) e a automação da

produção. Isto é, compreende a aplicação de tecnologia da informação em

todo o processo de geração do produto, até sua venda direta pelo canal de

distribuição ao consumidor final.

16

CAPÍTULO II

O MERCADO VAREJISTA DO SETOR DE GÁS GLP

2.1 A Evolução do setor GLP no Brasil

O GLP (ou LP) é um gás combustível cuja sigla significa "Gás

Liquefeito de Petróleo" tratando-se de uma definição genérica que engloba

tanto o gás propano como ao butano.

Segundo Melo (2013, p.2)

O Gás LP, popularmente conhecido como gás de cozinha, figura, indiscutivelmente, entre os produtos mais importantes no dia a dia do brasileiro. Por suas características especiais de preço, portabilidade e armazenamento estão presentes em todo o território nacional. É ele o responsável pelo preparo de refeições em 53 milhões de lares – ou 95% do total – de norte a sul do País. E as excepcionais vantagens comparativas desse energético produzido em larga escala no Brasil, em relação a outras fontes, especialmente no que se refere aos benefícios ambientais, possui muitas outras aplicações.

Para esse autor, sua extensa flexibilidade de usos – pouco explorada

no País – representa um manancial inestimável, capaz de avançar muito

além na matriz energética brasileira. Ainda na esfera familiar, aparece como

uma excelente e econômica alternativa ao pouco eficiente sistema à base de

chuveiros elétricos.

Segundo o SINDIGAS (1990, p.3):

A utilização do GLP se iniciou no Brasil em 1937, em razão do pioneirismo de Ernesto Igel. Quando houve o acidente com o dirigível Hinderburg nos EUA, foram suspensas as viagens do Graff Zeppelin, dirigível que fazia a rota para o Brasil e América do Sul. Igel comprou então os 6 mil cilindros de gás propano que estavam armazenados no Rio de Janeiro e Recife, que serviam como combustível para as aeronaves, e começou a comercializar o gás para cocção, por meio da Empresa Brasileira de Gás a Domicilio Ltda., futura Ultragaz.

Mais tarde, já na década de 1950, como o consumo de GLP começou

a crescer, estabeleceu-se o fornecimento regular do gás. O GLP passou a

ser utilizado, não só para abastecer os fogões, como também como

17

combustível para aquecedores de água, em escolas, hospitais, hotéis e

clubes. Passou a ser utilizado na produção de plásticos, sendo aplicado no

aquecimento controlado das máquinas de injeção, no setor industrial.

Em seguida, conforme Maia (2005, p. 20) iniciou-se a sua utilização

na indústria têxtil e na indústria vidreira.

Com mais de cinquenta anos de existência, o botijão de gás de cozinha representou, sociologicamente, em determinados momentos da organização familiar, um importante elemento modificador de procedimentos e costumes, trazendo uma melhoria do próprio status social. A passagem do uso do carvão, do querosene, da lenha, com todos os seus conhecidos inconvenientes, para o botijão de gás, revolucionou os hábitos e influenciou na melhoria do padrão de vida do brasileiro. Combustível versátil, limpo, de alto poder calorífico e, acima de tudo, muito barato, uma vez superada a fase da segurança de continuidade do abastecimento, o seu consumo se desenvolveu de maneira geométrica. (MAIA, 2005, p.20).

Conforme Morais (2005, p. 39), “o GLP está presente na totalidade

dos municípios brasileiros e essa impressionante abrangência foi alcançada

em menos de 70 anos desde a chegada do GLP no Brasil”.

18

O Mercado brasileiro é o sexto maior mercado de gás de cozinha

doméstico do mundo, sendo inferior somente a China, EUA, Índia, Japão e

México.

Segundo a Sindigas (2013) atualmente, existem cerca de 19 mil

revendedores regulares atuando para a distribuição de gás de cozinha neste

mercado. Este mercado é regulamentado pela Agência Nacional de Petróleo

(ANP), sendo ela responsável pela fiscalização das revendas de gás de

cozinha, bem como a atuação das distribuidoras.

Atualmente, a ANP disponibiliza uma relação das revendas

autorizadas para a distribuição de gás de cozinha, sendo que o processo de

cadastramento dos revendedores começou no ano de 2006, com o intuito de

reduzir significativamente a clandestinidade no setor.

Conforme a Sindigas (2013), hoje, cinco grupos empresariais, que

somam nove companhias, respondem por 90% do mercado de GLP no país.

Esse tipo de combustível está presente em mais de 95% das casas. Em

termos de consumo, entretanto, ele representa 26,6% da matriz energética

residencial brasileira, vindo atrás da energia elétrica e da lenha. Na matriz

energética nacional, a participação do GLP é 3,6%. A estimativa é chegar a

4,2% até 2020.

2.2 O Gás GLP

O Gás, em sua especificação, deve atender aos requisitos da Agência

Nacional de Petróleo (ANP), conforme Norma CNP-02/Rev.3, de 07/01/75 e

Resolução CNP n° 02/75 que estabelece os seguintes tipos de GLP:

• Propano Comercial: predominantemente propano e/ou propeno. É

indicado para sistemas que necessitem de alta volatilidade e

composição/pressão de vapor estáveis;

• Butano Comercial: predominantemente butanos e/ou butenos. É

indicado para sistemas de combustão com pré-vaporizadores e que

necessitem de composição/pressão de vapor estáveis;

• Misturas Propano/Butano: percentuais variáveis de propano/propeno

e butanos/butenos. Este é o produto conhecido por GLP ou gás de cozinha.

19

É recomendado para o uso residencial. Pode ser utilizado em sistemas de

combustão industrial que não necessitem de composição do produto estável;

• Propano Especial: no mínimo, 90% de propano e, no máximo, 5% de

propeno por volume. Este é o produto recomendado para aplicações cujo

teor de olefinas é fator limitante.

2.3 Sistema de entrega de botijões de gás

Uma pesquisa feita pelo Sindigás (2013) indicou que o consumidor

quer receber o produto em casa, prefere que o entregador faça a instalação,

não aceita atrasos e costuma pedir o produto por telefone. Conforme Gandra

(2012), a dona da casa não está mais 24 horas à espera que o caminhão

passe, e muitos dos usuários não têm mais o botijão reserva.

Segundo Gandra (2012, p.2):

Essas duas novas características do mercado forçam as empresas a dispor de um sistema de entrega rápido e eficaz, pois o gás acaba durante o preparo da refeição. Para agilizar a reposição do produto na casa do consumidor, a maioria das revendas criou um serviço de atendimento telefônico 0800 para receber pedidos. E em 15 minutos, no máximo, o botijão chega à porta, sem qualquer acréscimo no preço.

Para atender desde grandes cidades até áreas remotas ou

longínquas, os meios de transporte utilizados são os mais diversificados –

vão de caminhões e picapes a balsas e motocicletas.

As empresas cumprem ainda um roteiro de visitas frequentes às

regiões atendidas, percorrendo diariamente uma rota de ampla cobertura

geográfica para oferecer o produto porta a porta e garantir que o gás chegue

ao cliente com segurança e comodidade, sem que ele precise sair de casa.

Em outra pesquisa realizada em 2007 pelo Sindigás em 19 grandes

cidades brasileiras (São Paulo, Belo Horizonte, Goiânia, DF, Porto Alegre,

Rio de Janeiro, Curitiba, Campo Grande, Cuiabá, Campinas, Ribeirão Preto,

Natal, Recife, Salvador, Aracaju, Fortaleza, São Luís, Belém e Teresina)

com 3.800 pessoas maiores de 15 anos e responsáveis pela compra de Gás

LP, identificou-se que o índice de qualidade percebida pelo consumidor em

relação ao Gás LP é de 8,5, em uma escala de 1 a 10. Resultado

20

proveniente de um esforço diário de empresas e trabalhadores dedicados a

compreender e atender com qualidade os seus clientes.

21

CAPÍTULO III

Projeto de venda padronizada e inteligente do gás GLP -

Medição por telemetria

Com o intuito de oferecer um atendimento diferenciado de entrega de

Gás LP em P-13 ou granel, será apresentada a implantação da telemetria de

medição de consumo do Gás LP no próprio vasilhame (botijão),

possibilitando, assim, um contato prévio com o cliente antes que o mesmo

fique sem produto (gás), reduzindo assim a necessidade de ter dois botijões

no domicilio. Isto diminui o risco da acomodação inadequada por parte do

cliente, e em grandes empresas, evitando o risco de quebra da produção

pela falta desta fonte energética. Assim, quando o nível do gás chegar a um

lastro pré-determinado a etiqueta irá emitir um aviso para Central de Vendas

efetuar um contato com o cliente, a fim de programar uma futura entrega de

gás ou ainda o envio imediato sem que o mesmo precise monitorar seu

estoque, proporcionando com isto um conforto na necessidade do solicitante

e otimizando a cadeia logística de entrega.

3.1 Sistemas de medição automática

Sistemas baseados em medição automática, conhecidos como

Automatic Meter Reading (AMR), têm sido amplamente estudados em vários

países. Nos últimos 20 anos os processos de abertura de mercados

incentivaram os gerentes de concessionárias a encontrarem formas de

redução de custos e melhoria do atendimento.

O sistema monitora o nível de gás no interior do P-13 (Ou qualquer

outro tipo de tanque granel), e seria capaz de informar ao operador do

sistema a temperatura e pressão do gás no interior do tanque. O sistema

garante a confiabilidade de entrega da logística de distribuição das

empresas. A transmissão desses dados é feita através da tecnologia TCP/IP

que utiliza conexões lógicas, assim a conexão fica on-line, é feita conforme a

necessidade de transfe

minutos para transmitir

na conexão TCP/IP. Al

conexões simultâneas.

abrir mais de 60 mil

através do Chip via red

visto que o custo é muit

3.2 Projeto do sistema

O projeto visa de

remoto por telemetria, a

que a Empresa saberá

existente no vasilham

popularmente conhecid

utilizados em indústrias

O sistema de mo

interior do vasilhame

quantidade de GL no ci

alerta para central de

solicitando um contato

e agendando uma entre

Esta tecnologia

entrega domiciliar e

agregando valor e rapid

através da inovação tec

Figur

transferência de um pacote, conexões física

smitir o mesmo pacote que é transmitido em

/IP. Além de ser muito mais rápida a rede TC

neas. Assim um computador na central de c

mil conexões simultâneas. As transmissõe

ia redes GMS GPRS que fazem o transporte d

é muito menor.

tema de medição automática

isa desenvolver um sistema de monitoramento

tria, através de chip inserido no corpo do boti

aberá qual é a quantidade cúbica de Gás Li

ilhame do cliente, seja nos cilindros de 1

hecido como botijão de cozinha ou de grande

strias e comércios em geral.

de monitoramento irá gerenciar o nível existe

ame do cliente informando para central d

no cilindro. Logo o Chip inserido no botijão irá

l de vendas do revendedor informando o G

ntato com cliente. Informando que seu gás es

entrega que será feita futuramente.

logia resulta ganhos de eficiência na cadeia

r e Industrial do Gás Liquefeito (GL), p

e rapidez no atendimento e gestão da carteira

ão tecnológica de TI e telecomunicação móvel

Figura 1 – Fluxo de Distribuição do GL

22

físicas levavam 2

do em 4 segundos

de TCP/IP permite

l de controle pode

issões são feitas

orte desses dados

mento de consumo

o botijão, de modo

ás Liquefeito (GL)

de 13 Kg (P13)

grande capacidade

existente de GL no

tral de vendas a

ijão irá disparar um

o GL existente e

gás esta acabando

adeia logística da

L), padronizando,

arteira de clientes,

móvel.

23

FONTE: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAgkAAD/distribuicao-glp

O objetivo do projeto é estabelecer ganhos de eficiência na cadeia

logística da entrega domiciliar e Industrial do Gás Liquefeito (GL),

padronizando, agregando valor e rapidez no atendimento e gestão da

carteira de clientes, através da inovação tecnológica de TI e

telecomunicação móvel.

Pretende-se com isso, assegurar à empresa: (a) gestão na cadeia de

fornecimento (Supply Chain Management); (b) o padrão de atendimento e

entrega; (c) o contato com o consumidor final e o controle do banco de

dados dos clientes e (d) permitir a captura direta de valor via a melhoria de

imagem da marca e padrão de serviço.

3.3 Desenvolvimento do Projeto

Premissas e restrições

a) Implantação de Sistema de Gestão Empresarial informatizado.

b) Os pedidos serão realizados pela Central de Vendas a P13

doméstico, através das informações repassadas pela telemetria

do vasilhame.

c) Necessária à validação da autorização da ANP (Portaria 297).

d) A definição das microrregiões para atuação da Revenda de GL.

Áreas potenciais

As áreas foco do projeto serão as áreas metropolitanas, onde podem

ser encontrados:

a) Áreas brancas (inexploradas);

b) Pequenos revenderes com baixa venda (até 1 mil P-13/Mês);

c) Possibilidade de substituição de revendas atacadistas.

d) Clientes com perfil Industrial e Comércio. Para mercados

extremamente competitivos e de grande potencial de consumo

24

de GL per capita, como Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília

e Vitória, onde pretendemos capturar valor na comercialização

dessa commodity na região, abordaremos o projeto de

telemetria e medição individualizada com o seguinte foco:

e) Com a rede existente e estabelecida;

f) Focando em Revendedores com perfil varejista;

g) Sendo agressivo no canal de consumidores Industrial e

Comercial. Em mercados novos, como São Paulo, Fortaleza,

Recife e Salvador, onde pretendemos nos posicionar como

diferencial no serviço e capturando valor, aumentando assim o

market-share, trabalharemos:

h) Em áreas brancas;

i) Prospectando novos revendedores com perfil varejista.

j) Sendo agressivo no canal de consumidores industrial e

comercial.

3.4 Sequência de passos do projeto

3.4.1 Primeiro passo: Identificar e selecionar a microrregião

Verificar a cobertura da Central de Vendas e a cobertura da rede

GMS/GPRS da Região.

Verificar o alinhamento com as definições do perfil da revenda de GL

• Parceiro selecionado para trabalhar no varejo;

• Conflitos de áreas com outros parceiros que obtenha o mesmo

serviço;

Analisar as características da região

Análise do potencial de mercado, considerando os seguintes fatores:

• A população fixa da região (xx mil habitantes);

25

• O consumo médio de 2,3 Kg por habitante (Fonte:

www.sindigás.com.br)

• Meta de cinco mil P-13 para cada área de atuação do revendedor.

• A meta de market-share para cada região, conforme fig. 2

Figura 2 – Market Share desejado por Mercado

Perfil socioeconômico da região:

Em regiões de maior poder aquisitivo, a população percebe mais o

nível de serviço e se dispõe a pagar mais por ele, não sendo o preço o fator

determinante para decisão de compra.

Segundo Schiffman e Kanuk (2000) as empresas que entendem o

comportamento do consumidor têm grande vantagem competitiva no

mercado, pois quem determina o valor de um serviço é o cliente.

Região com perfil classe A, B e C pode ser a mais atrativa. Mas vale

lembrar que isso não é regra e que, principalmente, o nível de serviço da

concorrência deve ser considerado.

Quem são?

Ø Clientes classe A, B e C:

• Apresentam maior escolaridade.

• Exigem mais dos produtos e serviços que adquirem.

• Valorizam mais a experiência de compra e estão dispostos

há pagar um pouco mais por serviços associados a

produtos.

Ø Clientes classe D e E:

• São menos exigentes com a qualidade de produtos e

serviços.

• Tem maior preocupação com o preço.

Ø Indicadores necessários para escolha da área:

§ Mercado de São Paulo à 10 a 20 % § Mercado do Rio Grande do Sul à 15 a 30 % § Mercado de Minas Gerais à 20 a 40 % § Mercado do Rio de Janeiro à 20 a 40 % § Mercado de Curitiba à 15 a 30 % § Mercado de Paulínia e S. J. dos Campos à 10 a 20 %

26

• Nome do bairro

• Tamanho da área (km2)

• População total

• Renda média

• Nível de escolaridade

• Quantidade de domicílios

Atuação da concorrência:

A atuação da concorrência deve ser analisada para definição do preço

a ser praticado e o nível de serviço a ser adotado. Deve-se ressaltar que o

nível de serviço a ser oferecido deve ser um diferencial para se tornar o fator

determinante para a compra de gás.

• Rapidez na entrega;

• Funcionários uniformizados;

• Frota padronizada;

• Aplicação da marca;

• Central de Vendas especializada.

Para o mapeamento da concorrência deve ser feita uma pesquisa de

campo, utilizando duas técnicas – Pesquisa de mercado e Cliente Oculto:

• Pesquisa de mercado:

O promotor da região deverá mapear os pontos relevantes da atuação

das principais revendas de Gás da região.

• Portaria:

- localização da revenda – estar localizada em uma avenida principal,

com fluxo lento de veículos tem um peso alto, pois a chance de ser lembrada

é grande

- horário de atendimento;

- padronização do depósito.

• EDN:

- atuação porta-a-porta,

- áudio-marca,

- promoção,

27

- brinde,

- horário definido.

• Tele gás:

- horário de atendimento,

- oferecer instalação e assistência técnica gratuita,

- realizar divulgação,

- brinde,

- estado da frota.

• Aplicação da marca:

- nos uniformes,

- na revenda,

- nos veículos;

• Preço e forma de pagamento:

- crédito,

- débito,

- à vista.

Figura 3 – Planilha de tabulação de pesquisa do nível do serviço da concorrência

SEGMENTO PESO % CANAL/ITEM PERGUNTA

varejo Telegás possui telegás?

varejo Telegás faz entrega no prazo de 15 minutos?

varejo Telegás possui ação de divulgação sistemática do telegás?

varejo Telegás oferece brinde?

varejo Telegás realiza promoção?

varejo Telegás aplica a marca da distribuidora ou é tradicional? (veículos)

varejo Telegás aplica a marca da distribuidora ou é tradicional? (uniforme)

varejo Telegás aplica a marca da distribuidora ou é tradicional? (material de comunicação)

varejo preço qual a política de preço? (lidera, segue, defensivo, agressivo)

varejo preço qual a forma de pagamento? (à vista)

varejo preço qual a forma de pagamento? (pré-datado)

varejo preço qual a forma de pagamento? (vale-gás)

varejo preço qual a forma de pagamento? (cartão crédito)

varejo preço qual a forma de pagamento? (convênio)

varejo serviços realiza assistência técnica? (sim / não)

varejo serviços realiza telemarketing ativo? (sim / não)

varejo serviços qual horário de entrega? (seg. a sáb)

varejo serviços qual horário de entrega? (dom e feriado)

TOTAL 65%

25%

15%

25%

28

Com as informações coletadas, faz-se a analise da comparação dos

resultados na planilha de tabulação e verifica se o nível de serviço proposto

pelo revendedor é no mínimo compatível com a da concorrência.

o Cliente Oculto

Outra técnica a ser utilizada é o do “Cliente Oculto”. Uma forma de

verificar o nível de serviço da concorrência no delivery.

O promotor localiza a residência de algum morador dentro do raio de

atuação do futuro Projeto e o convida para participar de uma pesquisa.

A pesquisa contém duas etapas:

1ª Etapa – Pesquisa sobre o hábito de consumo

A dona-de-casa é questionada sobre a forma que ela costuma

comprar o gás, sobre o serviço que seu atual fornecedor oferece sobre o

fator decisivo para a escolha do mesmo e se suas expectativas em relação à

compra são normalmente atendidas.

2ª Etapa – Atuação da concorrência

Nesta etapa, é vez do promotor avaliar in-loco o serviço deste

fornecedor, simulando o pedido de gás e aguardando a entrega do mesmo

na residência da cliente pesquisada.

A avaliação deverá ser feita desde o momento do pedido - se possui

tele atendimento, horário de atendimento, se oferece brinde, até o momento

da entrega - tempo de entrega, se o funcionário estava uniformizado, se o

veículo estava em bom estado entre outros indicadores.

Como forma de agradecimento pela participação na pesquisa, o gás

comprado na simulação é oferecido à dona de casa.

Facilidade de deslocamento:

A facilidade de deslocamento também é um fator importante e

decisivo na escolha da área, pois impacta diretamente o tempo de entrega, o

veículo utilizado e o tamanho da área. Para definir exatamente a

microrregião, deverão ser feito alguns testes de deslocamento no local e de

29

preferência em horários diferentes, considerando os horários de pico do

trânsito da região. Como:

Uma pessoa fica na base e solicita que alguém se desloque, com um

veículo do mesmo modelo que será utilizado na entrega, até atingir o tempo

de 15 minutos. Chegando ao ponto o mesmo informa à base a rua em que

se encontra. Esse mesmo teste deverá ser feito em todas as direções.

Teremos com isso os limites da área.

Figura 4 – Análise de deslocamento do entregador

Parâmetros de custos da região:

O levantamento de alguns custos específicos de cada região deverá

ser feito.

• Piso salarial de motociclista e auxiliar administrativo

• Valores médios de aluguel – pesquisar em imobiliárias.

• Despesas de vigilância

Esses custos deverão ser considerados na definição da área, pois

eles impactam de forma significativa a viabilidade do projeto, uma vez que a

taxa de entrega definida deverá ser suficiente para cobrir todos os custos da

revenda e ainda remunerar o capital.

Definir o nível de

De forma geral,

capacidade que ela tem

proposto. As necessida

melhor forma de atuaçã

Cada região imp

para conquistar a prefe

Esforços esses que ser

O nível de serviç

dos clientes e a c

desconfianças.

Pesquisas mostr

Figura 6 – Pesqu

Sabendo disso e

podemos definir o níve

consumidores.

3.4.2 Segundo passo: d

O gás é um prod

cujo uso é d

incorporad

O revendedor segunda quali

ad

Preocupação

O consumidor enitem

vel de serviço e a estratégia de divulgação

geral, a área potencial deverá ser definida e

la tem de atender seus clientes com a qualida

essidades e os hábitos dos consumidores

tuação.

o implicará em investimentos e estratégias

preferência e, principalmente, a fidelidade do

e serão determinantes na taxa do retorno do p

serviço estará associado ao atendimento das

a capacidade de tranquilizarmos seus

mostram os principais:

Pesquisa de expectativas do cliente

isso e com o resultado do mapeamento da

nível de serviço proposto e a forma de com

sso: definir o nível de serviço

produto de primeira necessidade,

desconfortável, mas que foi

orado à vida do consumidor

Disponibilide facilidade

compra

dor pode entregar um produto de ualidade ou ser responsável pela

adulteração do gás

Lacre dseguran

ção com quem entra na sua casaEntregad

uniformiz

or encara o botijão de gás como um item perigos sua casa.

um itemperigos

30

ida em função da

ualidade do serviço

ores irão definir a

gias diferenciadas

de do cliente final.

o do projeto.

o das expectativas

seus medos ou

to da concorrência

e comunicá-lo aos

bilidade ade de pra

re de urança

egador rmizado

item igoso

31

Ø Tempo de entrega:

A entrega por telefone, por sua comodidade, está se tornando a forma

predominante de distribuição e a rapidez é essencial, dado o excesso de

oferta no mercado e a falta do botijão reserva cheio nas residências.

Ø Horário de atendimento

O horário de entrega deverá sempre acompanhar o horário de

atendimento da Central de Vendas.

o Segunda à Sábado - das 07 às 20 hs

o Domingos e feriados – das 08 às 14 hs

3.5 Central de Vendas Especializada para venda de P-13 Residencial

As vantagens da Central de Vendas são a presença de operadores

treinados e dedicados a venda; sistema mais simples e ágil; fluxo de envio e

monitoramento otimizado e mudança de custo de fixo para custo variável.

Tecnologia

Os pedidos serão acompanhados, pela Central de Vendas, desde o

momento da ligação até a conclusão do pedido via sistema. O Chip

conforme seus parâmetros executa a leitura da quantidade cúbica de Gás

Liquefeito (GL) existente no vasilhame do cliente, envia as informações via

rede GMS GPRS. A Central de Vendas irá gerenciar as informações e

direcionar os pedidos para os Parceiros efetivarem a entrega.

Após o recebimento das informações da central de vendas, o Parceiro

efetiva a entrega no cliente e finaliza realizando o feedback do atendimento.

Fig

Segurança na en

A equipe deverá

informada pela Central

cliente, uma vez que ex

casa. A senha é comp

pedido), fácil de de

Funcionários uniformiza

transmitem segurança a

Qualidade do pro

A qualidade do p

o Aparência d

o Lacre de seg

o Peso certo.

A orientação par

de segurança deve se

Cliente.

Formas de Paga

• Pagamento à

E

Baixo nível Envia alerta

Figura 5 Fluxo de processo de atendimento

na entrega

deverá ser orientada a confirmar a senha d

entral de Vendas. Uma forma de transmitir s

ue existe receio sobre quem estão deixando e

composta de três dígitos (3 últimos dígitos d

e decorar e informada na mensagem

rmizados e devidamente identificados com cra

ança aos clientes.

do produto

e do produto está associada à:

ncia do botijão;

de segurança do botijão;

erto.

o para a seleção de botijões de boa aparência

ve ser repassada para a operação, no abas

Pagamento

ento à vista

Recebimento e leitura do pedido pela equipe

Eq

32

ento

nha de segurança

mitir segurança ao

ndo entrar em sua

itos do número do

em do Sistema.

om crachá também

rência e com lacre

abastecimento do

Equipe programa abastecimento

33

Pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa DataPopular mostra que

a grande maioria dos consumidores paga o gás à vista e muitos nem

consideram o pagamento a prazo.

Os consumidores estão acostumados a pagar o gás à vista,

reservando parte do pagamento no início do mês para a compra do gás.

O pagamento a prazo, inclusive o fiado, é usado apenas quando o

consumidor não tem dinheiro, e como existem estabelecimentos que cobram

mais ao dar prazo aos clientes, o consumidor que procura preço fica

desestimulado.

Brinde

O brinde foi identificado como um item de menor importância nas

pesquisas. Não decisivo para a compra. O brinde pode ser percebido como

compensação da falta de qualidade do gás.

34

CONCLUSÃO

Este estudo remete à conclusão de que a inovação no setor de varejo

é uma forma de atuar no sentido de identificar carências e necessidades

insatisfeitas dos clientes e detectar as lacunas de mercado no sentido de

agregar valor aos produtos e serviços.

A inovação é uma ferramenta fundamental para aumentar a

competitividade empresarial, assegurar a sobrevivência e possibilitar a

melhor resposta às necessidades dos consumidores e melhor adaptação ao

mercado.

Nesse sentido, o desenvolvimento de novas tecnologias deve ser

integrado na estratégia empresarial e pode atender a uma ou várias áreas

funcionais da empresa como o produto, os serviços ao comprador, o

gerenciamento de recursos humanos, a imagem comercial ou a tecnologia,

entre outras.

Nesse contexto, a telemetria aplicada ao GLP representa hoje um dos

primeiros passos para a racionalização da distribuição de gás. No entanto

muitas companhias ainda não contam com esta tecnologia, que por rede

GMS GPRS possibilita o uso de soluções novas na coleta de dados em

tempo real em ambientes amplamente diversos.

A tecnologia pode ser usada tanto na cadeia de suprimento, como no

rastreamento de ativos e inspeções. Vários setores, entre eles o de bens de

consumo industrializados, automotivo, saúde, farmacêutico e agrícola, entre

outros, podem se beneficiar das várias soluções de rede GMS GPRS

disponíveis no momento.

Esta tecnologia resulta em ganhos de eficiência na cadeia logística da

entrega domiciliar e Industrial do Gás Liquefeito (GL), padronizando,

agregando valor e rapidez no atendimento, através da inovação tecnológica

de TI e telecomunicação móvel.

35

BIBLIOGRAFIA

GANDRA, Alana. Setor de GLP. 2012. Disponível em http://agenciabrasil. ebc.com.br/noticia/2012-02-07/setor-de-glp-cresceu-244-em-2011-e-superou previsões. Acesso em 30 jul ago 2013. GERRY, Johnson. Explorando a Estratégia Corporativa. Porto Alegre: BookMan, 1998. GIMPEL, José Luiz. Administração de empresas varejistas no Brasil. São Paulo; Atlas, 2008. HITT, Michael. Administração Estratégica. São Paulo: Cengage Learning, 2009. KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LOVELOCK, Christopher. Marketing de Serviços. São Paulo: Pearson, 2008. MAIA, Daniela Lobo. Gestão Estratégica do ICMS nas Empresas Distribuidoras de GLP. 2005. Dissertação (Mestrado UFC). MELO, Clemens e GOMES, Cleomar. Aspectos Concorrenciais do Varejo de Combustíveis no Brasil. São Paulo: Labor, 2013. MORAIS, Alexandre Barreira de. Perspectiva de Inserção do GLP na matriz Energética Brasileira. 2005. Dissertação (Mestrado UFRJ). MOORE, Jeffrey/ WEATHERFORD,Larry. Tomada de Decisão em Administração com Planilhas. Porto Alegre: Bookman, 2005. PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2007. PORTER, M. E. A Vantagem Competitiva das Nações. Tradução: Valtencir Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 2009. ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson, 2009. QUINTELLA, H. M.; COSTA, S. G. A informática e a mudança do paradigma competitivo. Conjuntura Econômica FGV, 51(3), 34-38.2007 SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do Consumidor. 6 Ed. Rio de Janeiro: Editora LTC, 2000.

36

SINDIGÁS. O setor GLP no Brasil. Disponível em http://www.sindigas. org.br/ Linhadotempo/Default.aspx. Acesso em 30 jun 2013.

37

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

GESTÃO E ESTRATÉGIAS DE VAREJO 10

1.1 – Fundamentos do varejo 10

1.2 – Estratégias Competitivas 13

1.3 – As tecnologias da informação e comunicação no varejo 14

CAPÍTULO II

O MERCADO VAREJISTA DO SETOR DE GÁS GLP 16

2.1 – A evolução do setor GLP no Brasil 22

2.2 – O gás GLP 24

2.3 – Sistema de entrega de botijões de gás 26

CAPÍTULO III

PROJETO DE VENDA PADRONIZADA E INTELIGENTE DO GÁS

GLP. MEDIÇÃO POR TELEMETRIA 21

3.1 – Sistemas de medição automática 21

3.2 – Projeto do sistema de medição automática 22

3.3 – Desenvolvimento do projeto 23

3.4 Sequência de passos do projeto 24

38

3.5 Central de vendas especializada 31

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 35

ÍNDICE 37

.