UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gestão Internacional de Pessoas: Um Estudo sobre as

Características do Impacto da Internacionalização do Mercado

Brasileiro, sobre os setores de Recursos Humanos.

Por: Karla Santa Ritta Pietsch Majic

Orientador

Prof. Mário Luiz

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gestão Internacional de Pessoas: Um Estudo sobre as

Características do Impacto da Internacionalização do Mercado

Brasileiro, sobre os setores de Recursos Humanos.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Pessoas ....

Por: . Karla Santa Ritta Pietsch Majic

3

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer primeiramente a minha mãe, Luzi, por todas as

oportunidades que me deu na vida, por ter financiado todos os meus estudos,

pois foi graças a esta mulher batalhadora e sozinha na vida, que eu cheguei

aonde eu cheguei. Dizem que os pais devem dar o exemplo aos filhos, mas

minha mãe me deu muito mais do que isso, me ensinou a ser forte, a cair e

levantar e a enfrentar a vida sem medo! Além de ser minha mãe, não conheço

gestora melhor nem mais competente, honesta, generosa e comprometida com

seus deveres; é sempre nela que eu me inspiro, ela é e meu porto seguro e a

minha coragem.

Aos meus avós Yollanda e Geraldo, gostaria de agradecer por todo

amor e pela vida que dedicaram para cuidar do meu lado emocional, pelo

carinho incondicional e sempre desprendido de qualquer julgamento, por toda

curiosidade que me despertaram com relação a minha profissão e por todo

incentivo durante a minha difícil jornada de graduação, onde muitas forças se

opunham a minha escolha profissional. Meus avós sempre se orgulharam de

mim e me fizeram acreditar no meu potencial, oferecendo colo e consolo nas

horas em que mais precisei, eles são o meu coração.

Gostaria de agradecer à minha irmã Michelle, por ela existir na minha

vida, pois o simples fato dela existir me ajuda a ser uma pessoa melhor e me

incentiva a lutar contra minhas próprias dificuldades; agradeço à Michelle pelas

muitas vezes em que ela não me compreendeu, pois com isso fez com que eu

mesma procurasse me entender melhor. Eu a amo profundamente e me

orgulho de ser sua irmã; Michelle é o meu oposto e minha metade

complementar, meu Alter ego.

Gostaria de agradecer ao meu marido, Johan, por me fazer tão

estupidamente feliz e apaixonada todos os dias e por ter me inserido em uma

nova cultura e me mostrado o mundo, o que possibilitou o nascimento deste

4

trabalho; ele é o meu parceiro, meu estímulo, meu travesseiro, minha grande

aventura diária e o meu grande amor!

Gostaria de agradecer à minha prima Kelly, que me ajudou tanto

durante a minha jornada universitária se fazendo presente em todos os

momentos que eu precisei, me tranquilizando, confidenciando e respondendo

as minhas dúvidas, aturando as minhas crises de monografia. Kelly é minha

orientadora educacional e de vida!

Quem tem uma família como esta, já nasceu abençoada! Muito

obrigada a todos eles e a Deus por ter me enviado para esse mundo como

integrante desse verdadeiro time de sucesso, pois sem eles nada seria

possível!

E para finalmente terminar meus agradecimentos gostaria de citar

apenas mais uma pessoa, que não é da família, mas que colaborou demais

para meu sucesso pessoal e profissional, meu grande Mestre, Psicólogo e

Mentor de carreira acadêmica Dr. Sylvio Porto, pois sem a flexibilização das

minhas próprias couraças, e meu encontro com o verdadeiro prazer orgonotico

eu jamais teria chegado até aqui ou externalizado esta monografia.

5

DEDICATÓRIA

Este trabalho é dedicado a todas as

pessoas de bom coração que mesmo

vivendo em uma época difícil, sentindo-se

incompreendidas em suas escolhas e

cercadas de um ambiente de ideias

corrompidas ainda conseguem perdoar,

amar e se dedicar ao desenvolvimento de

outras pessoas...

6

EPÍGRAFE

“Faz parte do meu respeito pelas pessoas expor-me ao perigo e

dizer-lhes a verdade”. Wilhelm Reich (1897 – 1957)

7

RESUMO

O presente estudo vai tratar sobre a importância que assumem as mudanças

econômicas e globais no mercado corporativo sobre as esferas da Gestão de

Pessoas no mundo contemporâneo, através de uma análise do posicionamento

dos setores de Recursos Humanos e dos profissionais da área de Gestão

Internacional de Pessoas, frente ao movimento de internacionalização das

corporações no Brasil. Para possibilitar esse estudo, será feita uma

comparação com modelos adotados em outros países, levantando questões

sobre novas posturas de trabalho e sobre a análise de um contexto

multicultural dentro das organizações, como sendo um agente de mudança do

clima organizacional e da criação de modelos de Gestão Inovadores e como

um reflexo de um movimento de busca pela inovação. Além disso, serão

descritos os personagens, suas funções e atuação, levando em consideração

algumas novas atribuições geradas para os setores de Recursos Humanos

através desse movimento e ainda neste contexto, explanará os impactos

gerados pela convivência multicultural de colaboradores nas empresas, assim

como a importância do processo de adaptação de executivos expatriados em

diferentes países neste cenário.

8

METODOLOGIA

Este estudo será realizado a partir da coleta de dados em artigos

científicos, pesquisas e livros entre outros materiais, referentes à vida e à

adaptação dos expatriados no Brasil e no mundo, ao modelo de Gestão

Internacional de Recursos Humanos, e às amostras inerentes à

internacionalização do mercado brasileiro e sua progressão, bem como outros

referentes à administração de empresas, psicologia e gestão inovadora.

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LISTA DE SIGLAS E/OU ABREVIAÇÕES

DIRH – Departamento Internacional de Recursos Humanos

GIP – Gestão Internacional de Pessoas

GIRH – Gestão Internacional de Recursos Humanos

GP – Gestão de Pessoas

GRH – Gestão de Recursos Humanos

RHI – Recursos Humanos Internacional

RHN – Recursos Humanos Nacional

10

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 12

CAPÍTULO I O crescimento das empresas e a necessidade da adoção de um modelo de RH internacional 15

1.1 – Expansão dos conhecimentos da gestão e treinamento bilíngue 20 CAPÍTULO II Organização, cultura e comportamento organizacional 25

2.1 – A importância do clima organizacional e da compreensão do conceito individual de cultura e os reflexos da internacionalização nesta cultura 26

2.2 – Os impactos da convivência intercultural, seus ganhos e perdas e o posicionamento da gestão frente a este cenário 29

2.3 – Políticas de incentivo a troca de conhecimentos e a formação de novos profissionais através desta troca 32 CAPÍTULO III O processo de expatriação e o que são os expatriados 35 CAPÍTULO IV As atribuições de um RH internacional 42

4.1 – Promoção de treinamento e adoção de novas estratégias para a adaptação dos profissionais estrangeiros em diferentes mercados 43

4.2 – Novas ferramentas e tecnologia a serviço do RH internacional 45 CAPÍTULO V A atuação diferenciada dos profissionais de gestão internacional de RH 50

5.1 – Contratação e formação de gestores competentes para um diálogo intercultural eficiente 54 CAPÍTULO VI

Os modelos de gestão inovadora como características de um novo cenário mercadológico 55 CONCLUSÃO 61

11

BIBLIOGRAFIA 64

WEBGRAFIA 69

BIBLIOGRAFIA/WEBGRAFIA CITADA 73

ANEXOS 75

ÍNDICE 77

ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS 80

12

INTRODUÇÃO

Esta monografia visa pesquisar e analisar a Gestão Internacional de

Recursos Humanos (GIRH) e as influências da internacionalização do mercado

de trabalho sobre os departamentos de Recursos Humanos (RH) e modelos de

gestão.

Este tema está apoiado no fato de que a ciência e a tecnologia estão

constantemente interligadas ao progresso do mundo corporativo

contemporâneo e, ao mesmo tempo em que colaboram para o seu

desenvolvimento, suas novas descobertas demandam que os profissionais

adotem novas posturas com relação a seus afazeres diários e que as

empresas se adaptem a esse movimento para suprir as necessidades deste

novo tempo, onde a emergência pela aprendizagem e a rapidez com que se

tem acesso a informações são características marcantes e onde o acesso

remoto tornou-se ferramenta fundamental de comunicação acelerando

decisões e confirmando presenças.

Com isso, a globalização e o movimento de internacionalização das

empresas modificam o mercado de trabalho, que se torna cada vez mais

integrado, rico em informação e, por conseguinte, competitivo e não abstraídos

deste cenário encontram-se os modelos de Gestão de Pessoas (GP), que cada

vez mais inovadores, se reformulam e atualizam constantemente a fim de

adaptar-se como uma nova orquestra mercadológica que rege as empresas e

os colaboradores, em busca de um arranjo melódico afinado com o mundo

contemporâneo. É neste novo ambiente que surge uma nova disciplina, a

Gestão Internacional de Pessoas (GIP), sobre a qual iremos tratar neste

trabalho.

Levando em conta estas novas características adquiridas através da

globalização e da expansão dos mercados e investimentos, as empresas

triplicam de tamanho e os processos de seleção, contratação, integração,

13 treinamento, desenvolvimento e assistência de novos colaboradores, por

exemplo, se tornam menos pontuais e muito mais elaborados e, por

conseguinte os departamentos de RH sofrem também uma reformulação,

passando a atuar em esfera internacional.

Através deste trabalho, vamos traçar um paralelo entre a Gestão

Internacional de Recursos Humanos (GIRH) e suas novas características,

destacando as partes integrantes de seu corpo funcional, fazendo referência a

alguns modelos inovadores de gestão encontrados em diversos países,

procurando compreender as adaptações inerentes ao mundo moderno e

globalizado no contexto organizacional e seus efeitos sobre a esfera de

trabalho do setor de RH, esperando com este estudo levantar novas questões

que venham a acrescentar novos horizontes dentro da área de Gestão de

Recursos Humanos (GRH).

É importante destacar também que esta mudança gera progressos,

mas também desconfortos e o seu campo de atuação é material de análise

desta nova disciplina de GIP que apenas por seu conteúdo já justifica a

importância de ser estudada e divulgada aos gestores que, na maioria das

vezes, já se deparam com a problemática desta disciplina no universo de

trabalho, mas ainda não têm acesso ao conhecimento estruturado desta

modalidade.

Com isso, este estudo objetiva esclarecer as ações da gestão

internacional de pessoas bem como seus objetos de estudo, características e

responsabilidades através da discussão dos seguintes objetivos específicos:

I. O crescimento das empresas e a necessidade da adoção de um modelo de

RH internacional: demonstrará como o crescimento das empresas levou a uma

necessidade de mudança do modelo de RH tradicional para o modelo de RH

Internacional (RHI);

II. Organização, cultura e comportamento organizacional: descreverá alguns

conceitos chaves da área de RH para melhor entendimento deste estudo

III. O processo de expatriação e o que são os expatriados: abordará a

expatriação, seus processos e a adaptação dos expatriados;

14 IV. As atribuições de um RH internacional: descreverá as funções e a

importância de um RHI

V. A atuação diferenciada dos profissionais de gestão internacional de RH

(GIRH): será demonstrando o diferencial de atuação dos profissionais desse

novo setor - GIRH e de gestores internacionais de pessoas;

VI. Os modelos de gestão inovadora como características de um novo cenário

mercadológico: abordará um pouco de como os modelos inovadores de gestão

caracterizam o atual cenário mercadológico derivando-se também desta

internacionalização das empresas

Desta forma, este estudo objetiva esclarecer as ações da GIP bem

como seus objetos de estudo, características e responsabilidades.

15

I. O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS E A

NECESSIDADE DA ADOÇÃO DE UM MODELO DE RH

INTERNACIONAL

Segundo Orsi (2004), em decorrência da concorrência externa em

torno de 1990 e da criação do MERCOSUL, o mercado brasileiro iniciou um

movimento de maior abertura comercial. Inicialmente, a demanda do mercado

interno ainda prevalecia com relação ao mercado internacional, mas a partir

deste momento, o número de empresas negociando a nível internacional,

importando e exportando produtos só aumentou, e com a evolução tecnológica,

principalmente no que tange aos meios de comunicação, a população se

tornou mais desejosa de produtos importados e as fronteiras entre os países

menos distanciadas.

Leme (1980) Entretanto, afirma que esse movimento seria ainda

anterior, e foi exatamente nos meados dos anos 50 que o Brasil começou a

receber a entrada maciça de multinacionais no mercado, enfatizando que

naquela época eram estimados investimentos de 1,75 bilhões de dólares de

inversões de empresas de capital estrangeiro até o ano de 1954, e que adiante,

esta quantia foi elevada para 2,6 bilhões.

Apresentando outra razão para o movimento de internacionalização,

Pochmann (2003) nos fornece um dado muito interessante quando coloca a

crise financeira interna que viveu o Brasil em meados dos anos 90 como

também responsável pelo processo de internacionalização de várias de suas

empresas. Tudo começou a ocorrer quando o governo, em 1994, se abriu

economicamente para o mercado externo permitindo que o mercado interno

internacionalizasse seus preços, intencionado desta forma controlar a inflação

através de uma ancoragem na moeda norte americana.

Apesar de o movimento ter facilitado o processo de

internacionalização, também acabou endividando o país e o deixando cada vez

16 mais comprometido com o pagamento de uma divida externa, registrando entre

1995 e 1999, um déficit comercial médio anual equivalente a 5 bilhões de

dólares.

Por conta desta crise, uma das soluções encontradas foi justamente a

adoção de investimentos externos, simultaneamente com uma abertura para a

privatização de capitais estrangeiros, tornando possível a compra de patrimônio

nacional, por conseguinte elevando o grau de internacionalização de produção

e atraindo diversas empresas estrangeiras para o país e com isso muitos

setores da economia no Brasil passaram a ser controlados por elas.

Segundo Domingues (2011), a busca de novas tecnologias foi um

elemento decisivo nas empresas que fez com que as empresas precisassem

se internacionalizar e com isso fazerem uma escolha entre se desenvolverem

através de seus próprios recursos tecnológicos ou desenvolverem estes

recursos para que se tornassem ainda mais eficazes, deixando claro que a

tecnologia seria ao mesmo tempo não só um motivador da internacionalização,

mas um dos fatores responsáveis pelo avanço das negociações globais;

entretanto salientando que outros fatores, como políticas públicas e as grandes

organizações corporativas também seriam responsáveis por alimentar este

processo de internacionalização, como demonstra a figura abaixo (Fig. 1).

Figura 1: O processo de internacionalização. FONTE: Filipesccu, 2006.

Em contrapartida, outros setores públicos de extrema importância

como a educação, a saúde e o saneamento básico ficaram extremamente

17 prejudicados por conta do desvio de recursos para pagamentos desta divida,

pois ao contrário de diversos outros países que passaram por crises

financeiras, o Brasil não adotou medidas protecionistas de mercado.

Dentro do escopo de políticas públicas entendem-se os acordos de

comércio internacional, transações internacionais, como fusões, aquisições de

empresas e acordos de livre comércio entre diferentes países, envolvendo, por

exemplo, diminuição de taxas portuárias e valores de impostos para importação

e exportação de produtos, entre outros acordos adotados por diferentes

governos que se voltam para a abertura de mercados intencionando um

aumento de ganho de capital em diferentes países. Já os reflexos da ação das

grandes organizações coorporativas seriam as ações empresariais que visam

redução do custo de mão de obra, internacionalização do comércio,

maximização de zonas de atuação e número de clientes, serviços, entre tantas

outras formas de crescimento capital que intencionam as mesmas.

Porém, segundo Pochmman (2003), a busca da tecnologia em si pode

parecer uma boa justificativa para a internacionalização de mercado, mas no

caso do Brasil especificamente, a busca da eficiência de um melhor

desempenho e da melhoria de produção por meio de maiores investimentos

internacionais não pode ser considerada adequada, uma vez que não promove

rapidamente a retomada de seus investimentos de longo prazo e se encontra

desprovida de soluções criativas para a transformação da precária situação

social interna do país tendendo apenas a aumentar sua dependência externa.

Em detrimento das opiniões divergentes, atualmente, segundo Davoudi

& Kaur (2012), as multinacionais estão em numero de quase 60 mil no mundo e

empregam mais de 45 milhões de pessoas em escala global. A maioria do

capital proveniente dos negócios gerados por este tipo de mão de obra vem de

países em desenvolvimento como Singapura, China, Brasil, México e outros

países do oeste europeu.

Briscoe & Schuler (2004) citam que a competição do mercado global

presente entre as empresas envolve negócios e produtos de todos os tipos e

tamanhos, não somente empresas multinacionais, mas todas as empresas,

18 subsidiárias, nacionais, pequenas ou grandes que têm seus produtos

diretamente envolvidos na competição por mercado, em meio à globalização,

enfatizando que estas empresas não encontram lugar para se esconder destas

características de mercado, contrariando a ideia de que são só as grandes

empresas ou multinacionais que estão envolvidas com o mercado

internacional.

“Os investimentos brasileiros no exterior têm crescido fortemente. Em 2006, as empresas brasileiras investiram mais de US$28 bilhões fora do país. No mesmo ano, pela primeira vez, o fluxo de investimentos brasileiros no exterior superou os investimentos estrangeiros no Brasil, ocasionado principalmente pela aquisição da mineradora canadense Inco pela Vale. De acordo com o Banco Central, os ativos externos do País cresceram 226% entre 2001 e 2007 - de US$ 68,5 bilhões para US$ 115,1 bilhões. O IBDE foi responsável por US$ 103,9 bilhões do total de capitais brasileiros no exterior em 2007. O Ranking das Transnacionais Brasileiras de 2009, elaborado pela Fundação Dom Cabral (FDC), concluiu que o fluxo de IBDE oriundo das 20 principais transnacionais brasileiras5 atingiu R$10,8 bilhões em operações de fusões e aquisições6 em 2008. As 20 principais transnacionais do Brasil registraram, ainda, R$205 bilhões em ativos no exterior no período, um crescimento de 32% em relação a 2007. O valor representa, ainda, 27% dos ativos totais das empresas, incluindo o patrimônio no Brasil. Quanto às receitas no exterior, essas mesmas empresas obtiveram o valor de R$134 bilhões em 2008, valor que representou 25% do faturamento total dessas empresas, incluído o lucro obtido com as operações no Brasil” (GOVERNO FEDERAL, 2009, pp. 12-13)

Sob o ângulo de Domingues (2011), a independência de recursos

internos e o fator de competição entre as organizações também são umas das

causas que têm levado as empresas a se instalarem ou efetuarem atividades

em outros países.

19 Da mesma forma, enfaticamente afirma Leme (1980), quando

menciona que a única solução alternativa que as grandes empresas acabam

encontrando para crescer, se dá por meio da oferta de serviços por exportação

ou pelo investimento em subsidiárias fora do âmbito nacional alegando que a

conquista de mercados externos é um fator positivo, pois somente desta forma

conseguem reter mais fatias do mercado eliminando a concorrência.

Segundo confirmam Araujo et al (2012), o esgotamento de mercado e

de algumas áreas para empresas brasileiras seria uma das justificativas para o

recente movimento de internacionalização do país que já anteriormente se

envolvia em negociações de exportação. Este movimento gera também

desafios para os profissionais de gestão de pessoas e para as corporações

como um todo quando torna real o desafio de dar conta da administração das

empresas internacionalizadas e pela criação de uma força de trabalho

multicultural e globalizada que atenda as necessidades das mesmas, isto

significa montar equipes que sejam capazes de dominar o trabalho de forma

internacional.

Este retrato de mercado faz pensar em mudanças relacionadas ao

setor de RH, principalmente no que se refere ao diálogo entre o cliente interno

(colaboradores de empresas) e as organizações, afinal por um lado, quando se

fala em mudanças como esta, em âmbito organizacional, se fazem necessárias

adaptações decorrentes da própria mudança de escopo de trabalho, como por

exemplo, treinamentos, recrutamento, seleção, integração, desenvolvimento,

entre outros que são objeto de trabalho do RH que, por outro lado, sofrerá

reviravolta em seus processos de trabalho ampliando a sua linha de atuação e

modificando seus sistemas de gestão.

Com tudo isso se faz necessária à criação de um novo modelo de

departamento de RH internacional, ou seja, um departamento que além de

coordenar suas atividades normais de âmbito diário também responderia por

novas atividades provenientes dos efeitos deste movimento de

internacionalização sobre as empresas. Este departamento deve ser visto

como um setor com ação globalizada, no que tange não apenas um cenário

20 mercadológico local, mas sim em escala global. Da mesma forma se fazem

necessárias à criação de novas técnicas, políticas e estratégias para dominar

estes novos desafios que se apresentam como atividades de trabalho neste

novo setor, levando ao surgimento de um novo modelo de gestão, a Gestão

Internacional de Pessoas.

O RHI se coloca como necessidade diante de vários aspectos que

serão analisados durante o decorrer deste trabalho, levando em consideração

que um RH Nacional (RHN) não mais conseguiria dar conta de suprir as

necessidades do modelo internacional sem estar envolvido em escala global ou

internacional, isto é, sem passar por esta transformação de RHN para RHI seu

alcance de ação não seria mais efetivo dentro do nível de necessidade das

empresas internacionalizadas.

1.1 Expansão dos conhecimentos da gestão e treinamento

bilíngue

Segundo Santos & Santos (2008), uma das características deste

movimento de internacionalização de mercado e inserção de tecnologia

estrangeira está no próprio gerenciamento da mão de obra dentro das grandes

empresas, quando este movimento está fazendo com que muitos trabalhadores

precisem se deslocar de seus países de origem e de suas empresas sede para

receber instruções e treinamentos nas matrizes de suas empresas em países

estrangeiros.

Santos & Santos (2008) ainda enfatizam que com o deslocamento de

empresas para diferentes países surge a importância do conhecimento e

domínio da língua inglesa, pois a familiaridade com este idioma seria a primeira

necessidade para sobrevivência neste escopo de mercado e também, que por

meio da comunicação facilitada, as organizações passam a considerar que não

mais possuem diferentes equipes de trabalho atuando em diversos países, mas

21 sim uma mesma equipe que de forma integrada atua de forma a atender os

seus interesses.

Alguns questionamentos podem surgir através da análise deste

exposto, entre eles o porquê da língua escolhida ser a língua inglesa e não

outra língua, Santos & Santos (2008) nos responde esta pergunta quando

afirma ser evidente que a língua mais falada mundialmente em termos gerais

de comunicação é o idioma inglês, e que ele se tornou uma língua franca e

universal estabelecida principalmente para comunicação no meio de negócios

acrescentando que o domínio dessa língua seria também um potencializador

do currículo do profissional neste cenário, isto é, levando em consideração que

o idioma facilita a comunicação entre diferentes nacionalidades, o domínio e

fluência da língua seria uma das chaves para o sucesso no mundo dos

negócios e da empregabilidade.

Através do exposto acima, quando se pensa em gestão de pessoas,

pode-se entender que o treinamento e a atualização dos profissionais de RH

em línguas vêm tornando-se cada vez mais uma necessidade maior do

mercado e tornando-se um fator de competição, e quesito eliminatório entre

estes profissionais em processos seletivos, não só por conta de seu próprio

desenvolvimento profissional, mas também por conta do crescimento das

empresas ter direcionado como uma de suas atividades, a avaliação da

fluência de outros profissionais em idiomas antes de sua contratação.

Muitos são os novos procedimentos de Gestão de Recursos Humanos

Internacionais (GRHI), que vão demonstrar também a importância do

aprendizado de uma segunda língua para o profissional de RH, entre eles se

encontram alguns afazeres diários considerados tarefas rotineiras que vão

sofrer modificações através do processo de internacionalização, dentre os

quais podemos citar tarefas simples como: a comunicação com clientes por e-

mail ou telefone, pesquisas relacionadas ao desenvolvimento do próprio

trabalho, preenchimento de formulários e inscrições, contato com embaixada e

setores de imigração a fim de prover assistência aos profissionais da empresa

ou os executivos, contato com clientes, contratados em viagens de trabalho,

22 entendimento da cultura de novos empregados, comunicação com a matriz da

empresa, analise de contratos e documentos, entre diversos outros que fazem

o domínio de línguas imprescindível para o trabalho neste novo escopo de

atuação.

Avaliando todos estes aspectos é possível concluir que a

internacionalização atuando como um modificador da forma de atuação das

empresas, não vai exigir dos profissionais somente o domínio de línguas, mas

uma expansão geral de conhecimentos que se faz necessária para adaptar-se

a este novo mercado. Este processo de expansão é muito maior e complexo,

pois cada país tem sua forma de comunicação, comportamento, e em

detrimento disto os produtos e serviços das empresas atuam de forma diferente

em lugares diversos. É possível imaginar também que exista a necessidade da

expansão dos conhecimentos da gestão, uma vez que atingindo novos

mercados, a mesma precise se desenvolver como seus profissionais.

De uma maneira geral todas as partes envolvidas no processo de

internacionalização vão precisar aprimorar seus conhecimentos para

acompanhar e desempenhar suas atividades. (BLACK & GREGERSEN, 1999).

Como referência prática e representativa da necessidade de expansão

de conhecimentos de uma gestão para acompanhar as mudanças ocasionadas

pelo processo de internacionalização, podemos abordar o caso de uma

empresa brasileira do ramo de calçados que se tornou internacional, a empresa

Imelda, que direto do bairro de Ipanema, no Rio de Janeiro, decidiu expandir

seus negócios e atuar no mercado norte americano, instalando uma filial de

sua empresa primeiramente na região de Manhattan, e depois em Nova Iorque.

Segundo entrevista com uns dos gestores da empresa brasileira, em

um artigo publicado pela Coppead/UFRJ, foi relatado que o perfil das clientes

americanas é completamente diferente do perfil das brasileiras enfatizando que

a mulher brasileira consegue ficar envolvida na venda, enquanto a cliente

americana é mais decida e sabe exatamente o produto que quer, concluindo

que não só esta, mas outras diferenças culturais exigiram que houvesse um

treinamento diferenciado dos profissionais da marca, bem como alterações no

23 modelo de documentação interna da empresa, e na forma de entendimento de

negócios de sua gestão e afazeres diários (DE MELLO & DA ROCHA, 2008).

“Inicialmente, as diferenças culturais foram recebidas com surpresa, como relatou Marcos Lima: “Houve alguns pequenos choques culturais, que me fizeram entender que fazer negócios nos Estados Unidos é de fato diferente de fazer no Brasil. Porque eu sou um pouco ‘cabeça dura’: eu achava que era muito parecido”. Entre as diferenças culturais positivas estava o fato de que as promessas se cumpriam, fossem relativas à participação em eventos, entrevistas com a imprensa, ou outros aspectos dos negócios. A operação nos Estados Unidos levou Marcos Lima a realizar algumas mudanças nos sistemas administrativos, entre as quais a adoção de relatórios em inglês, mesmo no Brasil. Algumas experiências adquiridas no mercado americano foram, no entanto, negativas. A loja encontrava-se em um prédio tombado pelo patrimônio histórico da cidade de Nova Iorque, o que trazia uma série de limitações operacionais. Além disso, o sistema cooperativo fazia com que os moradores do prédio pudessem tomar decisões que afetavam o funcionamento da loja, como, por exemplo, desligar o ar refrigerado em horários comerciais.” (DE MELLO & DA ROCHA, 2008, pp. 242-243).

Analisando esta passagem, bem como outras informações sobre o

processo de internacionalização pode-se entender que passam a fazer parte

dos aprendizados necessários às empresas e aos funcionários nestes casos,

os estudos sobre as novas culturas das quais a empresa participa, sobre os

mercados específicos onde pretende atuar ou onde o profissional da empresa

vai atuar, sobre os aspectos de diferentes comportamentos de uma destas

regiões e sobre como isso vem a afetar o ambiente interno de cada empresa. O

gestor nesse âmbito tem um papel fundamental, pois é ele que vem a ser um

dos multiplicadores responsáveis pela expansão deste conhecimento.

É através do estudo das características que envolvem este novo

cenário de mercado que nasce a GIRH, que diferentemente do modelo de

gestão tradicional, vem ampliar os conhecimentos em torno de um cenário

multicultural, adotando novos conceitos para suprir estas novas problemáticas,

24 dando conta de seus sistemas, modelos de atuação profissionais,

peculiaridades e do mercado. No entanto, para melhor entender como esta

disciplina funciona é necessário passar primariamente por outros conceitos,

como os de cultura e comportamento organizacional e também compreender

os efeitos da internacionalização das empresas sobre estes setores,

entendendo-os como sendo modificadores das estratégias tradicionais de RH.

25

II. ORGANIZAÇÃO, CULTURA E COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

A fim de explicar exatamente a que se propõe este estudo, é

necessário que alguns conceitos como os de cultura organizacional e

organização sejam esclarecidos, pois somente através da compreensão do que

é um ambiente organizacional e de como a sua cultura interna colaboram para

avanços ou retrocessos neste ambiente, será possível, adiante, imaginar o

impacto causado pelas urgências de contratações a nível internacional, entre

outras ações, da GIRH no nicho organizacional.

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos. Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito. Todas as organizações são sistemas (embora nem todos os sistemas sejam organizações).” (MAXIMIANO, 2000, p. 91)

Figura 2: Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços.

FONTE: Maximiano, 2000, p. 92

Entende-se, portanto, que toda empresa, corporação ou instituição é

uma organização, e cada organização é composta por pessoas diferentes que

26 têm as suas próprias normas de conduta e regras de convivência, o que

entende-se como cultura organizacional.

Segundo Lima & Albano (2002), a cultura organizacional é uma reunião

de valores, crenças e tecnologias que une as pessoas que trabalham na

empresa e fazem parte desta cultura, por exemplo, como costumam agir os

líderes e colaboradores da empresa, ou seja, seus hábitos e crenças coletivas.

Cada empresa possui um perfil diferente e um comportamento organizacional

próprio, que é fator chave dessa cultura.

2.1. A importância do clima organizacional e da compreensão

do conceito individual de cultura e os reflexos da

internacionalização nesta cultura

O clima organizacional é o resultado de variáveis culturais, podendo

ser compreendido como uma soma de costumes, tradições, propósitos e

valores que caracterizam uma empresa como sendo única e que também pode

ser chamado de caráter de uma organização. Como fatores oriundos deste

clima compreendem-se, por exemplo, as formas de relações entre os

colaboradores de uma empresa, o estado de motivação em que trabalham, o

tipo de incentivo que recebem para suas tarefas diárias, o estresse ou qualquer

outro tipo de pressão ao qual possam estar supostamente submetidos e as

resistências que podem apresentar a um processo de mudança (TAGLIOCOLO

e ARAÚJO, 2007). Todos estes fatores vão resultar no chamado

comportamento organizacional ou postura diferenciada que a empresa e os

seus colaboradores assumem frente a situações diversas.

Segundo Pissarra (2007), o comportamento organizacional diz respeito

às ações das pessoas dentro da empresa e dos efeitos do seu comportamento

no desempenho da organização; tudo está interligado a este comportamento,

desde o absenteísmo, a motivação, o entendimento e a aceitação de

mudanças, aprendizagem, contato com outros colaboradores e outras diversas

27 funções de trabalho. Logo se pode entender que o clima compreende a

maneira como uma empresa e seus colaboradores se relacionam e em que tipo

ambiente se dá estas relações, enquanto o comportamento organizacional

seria a maneira como ambos se comportam em ocasião deste clima e a cultura

organizacional por sua vez a junção de ambos os conceitos.

O entendimento desse clima é importante, pois o processo de

internacionalização pode vir a gerar interferências que afetem a produtividade

das empresas e as relações entre os colaboradores e as organizações.

Uma vez que a gestão de pessoas também é responsável pela

organização das funções de trabalho, pode-se pensar, portanto, que a função

de uma gestão eficiente de RH influencia e tem sua atividade diretamente

influenciada pela cultura organizacional, uma vez que se utiliza de alguns

instrumentos para modificar, aferir ou balancear a organização. Dentre estas

ferramentas, podemos citar a pesquisa de clima, as avaliações de

desempenho, dinâmicas de grupo, treinamentos, políticas de endomarketing,

diagnose empresarial, entre outras atividades e todas articulando como uma

via de mão dupla, dependendo e influenciando diretamente nesse

comportamento organizacional.

Quando, dentro da organização, faz-se necessário que o gestor

conheça a cultura local e entenda que ela pode se modificar de acordo com

variantes como o fator tempo ou outras circunstâncias, mesmo que resista às

mudanças, a cultura organizacional depende dos indivíduos que nela habitam,

sendo assim um organismo móvel. Um dos grandes desafios de

implementações de políticas de RH em uma empresa surge exatamente diante

ao enfrentamento desta cultura. Segundo Fragoso (2009), os novos modelos

de gestão têm sua identidade interligada as próprias mudanças sofridas nas

organizações.

Segundo Briscole & Schuler (2004), problemas de grande impacto

sobre o sucesso de negócios internacionais podem estar relacionados a outros

aspectos de uma má compreensão da cultura local, citando como exemplo o

fato de em regiões como a África, quando um RH contrata um novo profissional

28 para empresa sendo este membro familiar de algum colaborador já empregado,

este terá uma avaliação mais positiva por obter vínculos familiares na empresa

do que por suas competências profissionais, o mesmo acontecendo em países

da América Latina, Índia, Japão entre outros.

Desta forma Briscole & Schuler (2004) Levantam que quando as

empresas se instalam em outros países, mas continuam adotando seus

métodos tradicionais de seleção de pessoal, isto poderia gerar desconfiança e

um entendimento do publico local de desqualificação do trabalho da empresa,

ainda acrescentando que certos aspectos culturais podem ser metaforizados

através da figura de um iceberg – onde a parte real que estaria para fora da

água, portanto aparente, seria muito pequena perto de um todo, querendo

desta forma explicar que o que se entende primariamente de uma cultura e

muito pouco perto do que ela realmente é quando vista em profundidade.

Outros aspectos que fazem parte da cultura local são alimentação na empresa,

uniformes ou vestimenta e paisagismo.

Ainda podemos citar como outro exemplo, o caso prático de uma

empresa brasileira do ramo de software chamada IVIA que se instalou em

Portugal, a fim de expandir seus mercados, na qual notou-se um fator

dificultador de convivência intercultural, sendo ele a própria demanda da cultura

européia em termos de exigência em excelência de serviços. Por se tratar de

uma empresa do ramos de software estão sempre sujeitos a alguns pequenos

erros em formatação de programas, entre outros, relatando que para o

mercado brasileiro isto não teria importância alguma, pois a cultura do povo

seria mais aberta, as pessoas entenderiam que existem estas possibilidades de

erros e os clientes são mais dóceis quando precisam de algum reparo de

sistema, ao contrário dos clientes europeus que têm uma exigência muito maior

pela correção. (SCHNEIDER &PACHECO, 2008)

Segundo o relato deste caso somente esta diferença cultural já

acarretou um mudança muito grande na cultura interna da empresa, exigindo

uma maior cobrança da atenção dos funcionários para evitarem este tipo de

erro. Outra coisa interessante foi que com a mudança da empresa para

29 Portugal, alguns funcionários do Brasil também precisaram se mudar para o

país e com isso uma série de “treinamentos informais”, como cita o artigo sobre

esta empresa, se fizeram necessários para a melhor adaptação destes

colaboradores. Os treinamentos na empresa, por exemplo, incluíam desde

tarefas orientadoras de como lavar a roupa até como se comportar na

alfândega. (DA ROCHA et al, 2010)

Pode-se se concluir que não somente com a finalidade de obter

sucesso na convivência interna nas empresas, considerando a relação entre

pessoas de lugares e culturas diferentes, se torna importante o aprendizado da

cultura local do novo mercado que se pretende explorar, mas também com

relação às estratégias de gestão e para a venda de serviços nas novas áreas

de negócios também se fazem extremamente necessários o estudo e o

aprendizado sobre a cultura local, a fim de evitar que o processo de

internacionalização da empresa venha a gerar reflexos negativos para o clima

organizacional propiciando um ambiente de convivência inóspito para os

colaboradores dentro da organização e para a empresa dentro do mercado em

que se propõe trabalhar.

2.2. Os impactos da convivência intercultural, seus ganhos e

perdas e o posicionamento da gestão frente a este cenário

Quando a internacionalização do mercado passa a ser uma realidade,

esta cultura organizacional se vê afetada por uma série de variantes que

podem ser encaradas como agregadoras de valor ou como possíveis

causadoras de problemas dentro das organizações.

Segundo Punnet (2013), podemos encontrar mais práticas

diferenciadas de comportamento como dois conceitos chaves que são muito

importantes para o trabalhador em beneficio do clima organizacional; entre

eles, encontram-se a linguagem e a religião, e o gestor que lida com esse

colaborador precisa estar à par de sua língua e credo religioso, ele deve

30 entender que a religião muitas vezes influencia nas decisões, na hora de

entender conceitos como o de certo e errado e saber lidar com estas diferenças

culturais.

Segundo Araújo et al (2012), a adaptação entre os colaboradores pode

ser entendida como um processo transcultural, e diz respeito a diferentes

momentos e situações que os colaboradores possam vir a vivenciar em sua

rotina pessoal e de trabalho durante este período de adaptação, alegando que

um dos principais fatores de importância neste processo diz respeito ao bem

estar psicológico dos trabalhadores em seu dia-a-dia de trabalho. Pode-se

pensar por meio destas explanações, que um desentendimento nesta ceara

pode gerar muitos problemas, tanto para o clima organizacional quanto para os

trabalhadores e o âmbito de produção.

Um problema segundo relata Orsi (2004), é que a preferência de

algumas multinacionais na contratação de profissionais estrangeiros se dá

também ao fato de nacionalmente não serem encontrados profissionais com as

competências necessárias para ocupar os cargos globais, ou com as

habilidades pessoais necessárias para expandir seu mercado. Com isso, a

contratação de mão de obra estrangeira pode ser entendida como um ganho

em termos culturais e de avanços tecnológicos para as organizações.

No entanto, quando se considera o clima organizacional interno e as

possibilidades de carreira, ao contratarem profissionais de outros países, os

colaboradores nacionais perdem o direito de se recolocarem nestas mesmas

posições e é possível que isso dificulte o clima de boa convivência, gerando

mal estar entre as partes nas empresas, uma vez que ao se tratarem em sua

maioria, os contratados internacionais assumem diretamente posições de

supervisão, mantendo os contratados nacionais sob seu comando.

As tensões entre colaboradores são objeto de estudo e intervenção do

grupo de RH que por sua vez deve agir de forma construtiva para minimizar

e/ou fomentar possíveis soluções para os atritos provenientes dessa

convivência, bem como para o desenvolvimento e manutenção de seus bons

frutos e quando é realizado um trabalho com profissionais de diferentes

31 culturas em diferentes setores, corporações, matrizes e empresas subsidiárias,

faz-se necessário entender quem são estas pessoas e como a entrada delas

no ambiente organizacional vem a afetar o trabalho do setor de RH e a própria

cultura organizacional, bem como, por outro lado, auxiliar os novos

colaboradores no convívio com a cultura do ambiente local e os colaboradores

locais no entendimento dos novos integrantes da corporação.

Partindo do pressuposto que uma das funções mais aparentes do

trabalho de um RH a nível internacional giraria em torno da contratação de mão

de obra estrangeira ou “expatriada” - profissional de outras nacionalidades

vindo de território estrangeiro e se instalando em território nacional para

trabalhar - pode-se pensar que esta convivência no âmbito da cultura

organizacional pode sofrer abalos.

Almeida (2009) fornece um bom exemplo quando informa que os

colaboradores brasileiros são reconhecidos mundialmente pela sua forma

amigável de agir, ao passo que são reconhecidos também pela falta de

objetividade e cumprimento de prazos com relação a tomar decisões, isso

favorece as relações de trabalho deles com os colaboradores estrangeiros, por

um lado, podendo gerar ganhos de convivência, como amizades duradouras e

vínculos fortes entre os colaboradores, mas por outro lado enfraquece os laços

de confiabilidade para execução das tarefas diárias entre eles.

São muitos os exemplos de como diferenças de comportamento podem

gerar ganhos e perdas para o ambiente cultural interno das empresas, entre

eles se encontram também pequenos gestuais inerentes a cada cultura, como

o de levantar o polegar, por exemplo, para indicar que algo está bom ou “ok” ou

“joia” como se faz no Brasil, porém em outros países este mesmo gesto pode

significar inúmeras coisas diferentes; na China, por exemplo, significa que a

pessoa que está fazendo o gesto com a mão indica que quer matar a outra

pessoa para quem direciona o gesto; para os australianos significa dinheiro;

para os americanos significa “zero”; todas estas diferenças que parecem

pequenas podem gerar conflitos muito grandes quando imaginamos pessoas

32 de nacionalidades diferentes convivendo em um mesmo ambiente de trabalho.

(ALMEIDA, 2009)

2.3. Políticas de incentivo a troca de conhecimentos e a

formação de novos profissionais através desta troca

Segundo Deschandt & Casado (2005), em uma pesquisa realizada com

expatriados de países como Suécia, Franca, Colômbia entre outros, residentes

no Brasil com relação as suas impressões sobre sua adaptação na cultura

empresarial brasileira, um dos pontos mais positivos destacados foi a

receptividade e a criatividade do povo brasileiro, o que tornaria o convívio entre

as partes mais descontraído; em oposição, na mesma pesquisa, também fica

claro o desconforto por parte de alguns estrangeiros com a falta de

compromisso com horários e falta de organização para trabalhos e entregas de

projetos por parte dos colegas de trabalho brasileiros.

Pode-se entender que quando se trata de definir formas de incentivar a

troca de conhecimento entre pessoas de diferentes culturas esta receptividade

diagnosticada pela pesquisa é senão fundamental para o processo de

adaptação em geral, mas para além das características culturais de

comportamento dos indivíduos existem outros fatores que podem ser pensados

como ferramentas de trabalho da GPI podendo ser utilizados para facilitar este

processo, entre eles as dinâmicas de grupo, eventos coorporativos,

treinamentos dentro ou fora do ambiente empresa entre outros, sendo todas

estas atividades consideradas eficazes no processo de integração de pessoas.

(DA SILVA et al, 2008)

No caso da administração internacional de um RH centralizado também

é possível enviar profissionais para treinamento nas matrizes em outros países,

integrar as equipes através de eventos simultâneos com vídeo conferência,

entre outros.

33 Dois casos práticos que podem elucidar bem esta questão foram

abordados pela revista Exame em 2008 ao publicar uma matéria sobre

Treinamentos globais, usando a empresa AMBEV como exemplo, relatou o

caso de um diretor de suprimentos desta empresa que tinha por função atender

todas as demandas em sua área para negócios dentro da América Latina, e

que o mesmo fez parte de um conjunto de colaboradores composto por 43

outros profissionais desta mesma empresa, os quais foram avaliados com

potencial para negócios em atuação internacional e indicados para trabalhar na

IMBEV subsidiaria internacional da AMBEV. (HERZOG, 2008)

Todos os executivos que passaram por esta avaliação foram

submetidos a 2 semanas de treinamento nos Estados Unidos e mais 2

semanas de treinamentos na França a fim de aprimorarem suas competências

para o trabalho internacional bem como a visão global dos negócios da

empresa. O diretor de suprimentos conseguiu ser transferido para ocupar o

mesmo cargo em outro país, neste caso a China, levando junto com ele sua

mulher e filhos. Em seu novo escritório seria responsável por coordenar outro

mercado completamente diferente do da América Latina incluindo países da

Ásia e Oceania. (HERZOG, 2008)

Esta reportagem nos fala também da empresa VALE e nos oferece um

dado importante com relação à mudança no escopo de treinamento que sofrem

as grandes empresas através do processo de internacionalização, pois

inicialmente menciona que a Vale treinava todos os seus executivos em uma

empresa local em Minas Gerais, e com a necessidade de comunicação

internacional, passou a mandar seus funcionários de nível superior para

treinamentos na Suíça. Este envio de profissionais na Vale atinge cerca de 120

profissionais por ano e se refere a um modelo de treinamento também

chamado de modelo de imersão. Segundo consta na reportagem de 2008,

naquela época o modelo já havia sido criado há 3 anos e continuava a se

espalhar pelas empresas em todo Brasil. (HERZOG, 2008)

Estes treinamentos globais também são conhecidos como Cross-

cultural training programs - programas de treinamento cruzado de cultura, e

34 além de quando bem estruturados poderem ajudar os profissionais em

benefício das organizações, também são responsáveis pela redução do nível

de estresse e choque psicológico entre profissionais que migram de um país

para o outro em função de trabalho. Abaixo, podemos ver no diagrama como

funciona este modelo e todos os fatores que vêm a dificultar e/ou beneficiar

este processo (Fig. 3).

Figura 3: O processo de expatriação: questões culturais Traduzido a partir de Mietusch, 2010.

35

III. O PROCESSO DE EXPATRIAÇÃO E QUEM SÃO OS

EXPATRIADOS

Frente a toda inovação proveniente da internacionalização do mercado,

algumas mudanças foram necessárias em termos organizacionais e na gestão

de pessoas; se fez necessária, por exemplo, a contratação de profissionais

fluentes em diferentes idiomas e em diferentes tecnologias. No meio destas

contratações surge um novo profissional, o expatriado, que com a sua entrada

nas corporações provoca mudanças para o setor de RH principalmente no que

tange os processos de gerenciamento e administração de sua adaptação.

Esta característica de contratação segue o padrão de um mercado

bilíngue cada vez mais especializado que adota novas tecnologias antes

mesmo de dominar o seu funcionamento, o que coloca a contratação de uma

mão de obra capacitada diante das novas tecnologias como essencial, e que

por outro lado, intenciona que futuramente esta seja a multiplicadora destes

novos conhecimentos, fazendo com que os modelos de gestão precisem se

expandir num âmbito internacional.

Segundo Homem & Tolfo (2008), o Brasil entre os anos de 1989 e

1994, foi um dos países no mundo que mais recebeu expatriados, ficando em

terceiro lugar, atrás somente de países como a China e a Índia, e que entre as

maiores razões para a contratação desses profissionais se encontravam

justamente, a abertura de novos mercados, a intenção de inovação, aumento

da tecnologia, facilidade em fazer fusões e aquisições contando com o

aumento da participação no mercado em função de suprimir a concorrência.

Segundo Brandão (2012), existe uma tendência em entender o

expatriado como sendo qualquer empregado, (independente de se relacionado

com o nível de gestão ou não), que ë enviado por uma empresa mãe para

trabalhar e vivenciar novas experiências em outro pais ou continente por um

período de 2 ou mais anos, sendo uma de suas principais funções, a geração

36 de meios para a criação de redes de relacionamento e o acréscimo de

conhecimento diferenciado das organizações.

Figura 4: Possíveis movimentos de expatriados. FONTE: Brandão, 2012.

Segundo Lessa (2008), a expatriação não é uma atividade nova,

afirmando que este modelo já era usado como instrumento de controle pelas

organizações desde o principio da civilização, enfatizando que na antiga Roma,

Holanda, Inglaterra e Portugal o comércio internacional data dos séculos XVI e

XVIII, e que os processos de colonização efetuados por estes países, já se

utilizavam de pessoas representantes (expatriados) treinadas para coordenar

suas subsidiárias (localidades colonizadas).

De acordo com informações atuais do Ministério das Relações

Exteriores no Brasil, Itamaraty, o quantitativo de brasileiros expatriados

residindo no mundo chega a 3,7 milhões de pessoas, e em sua maioria está

residindo em países da Europa, América do Sul, Ásia, Oriente Médio e

37 principalmente na América no Norte, nos Estados Unidos, como demonstra a

tabela abaixo, com os 10 principais países importadores de mão-de-obra

brasileira. (BRASIL, 2010)

Tabela 1: Número e distribuição de brasileiros no mundo (BRASIL,

2012).

A versão integral da pesquisa feita pelo Ministério das Relações

Exteriores no Brasil está presente no ANEXO 1, ao final deste trabalho.

(BRASIL, 2012)

Na atualidade, segundo Pinho (2012), o processo de expatriação

acontece de 3 formas diferentes, obedecendo a um modelo de deslocamento

temporário do colaborador em questão, expatriando o colaborador, ou

envolvendo o colaborador num processo de carreira internacional, é importante

compreender as diferenças entre estes aspectos de contratação

respectivamente porque o seu período pode variar de 6 meses a 3 anos de

contrato, nesta ordem, ou ate mais em caso onde a oferta para o profissional

seja de uma carreira internacional, entretanto deve se observar que a

expatriação somente acontece quando o deslocamento do colaborador e de ao

menos 3 anos, pois é somente após este período que o trabalhador perde seu

vinculo com sua empresa no país de origem.

38 Quando se trata de concorrência de mercado é preciso entender o que

faz a diferença entre uma empresa e outra; segundo Black & Gregersen (1999),

as operações de mercado precisam de uma força de mercado que seja fluente,

pois são as competências individuais que sustentam as organizações. Segundo

Carpes et al (2011), a essência do trabalho do profissional de GIP se encontra

em poder descobrir os talentos e capacidades inerentes a cada representante

de capital humano para a organização, enfatizando que são estas

competências, as habilidades cognitivas, afetivas e outras que vão possibilitar

que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.

Pode-se entender que esta fluência seja justamente a junção das

capacidades pessoais de um colaborador que atua de forma a facilitar o

contato e a produção da empresa, possibilitando a geração de novos negócios,

com seu conhecimento acerca do produto, capacidade de convivência, entre

outras. A problemática da GIP, neste caso, se dá diretamente em possibilitar a

adaptação deste tipo de mão de obra, e não somente destes profissionais, mas

falando de uma forma mais ampla, de todo um clima organizacional afetado

pela sua chegada.

Segundo Homem & Tolfo (2008), o ajustamento destes profissionais

ocorre em três etapas:

- adaptação deste profissional em seu novo trabalho;

- ajustamento com as pessoas deste novo lugar, outros colaboradores

de cultura diferente;

- adaptação ao país que o está recebendo.

Porém, o estudo desse processo deve ser efetuado com cuidado pelos

gestores, pois segundo Carpes et al (2011), a família do expatriado também

está inserida neste contexto, mencionando que uma das falhas que pode

ocorrer durante a adaptação é a falta de ajustamento da família do expatriado

ocasionando problemas para o seu próprio ajustamento. Outras razões podem

ser enfatizadas, como dificuldades no campo de trabalho, são desmotivação

para a mudança, falta de preparo para a tarefa a ser realizada entre outras de

cunho pessoal que podem surgir dificultando esta mudança.

39 A família do expatriado possui um papel fundamental em sua

adaptação, não somente em se tratando dos familiares que o acompanham na

mudança, mas também os familiares que ficam residindo no país de origem,

mediante a importância destes vínculos afetivos para o expatriado.

Todos os laços afetivos passam por processos adaptativos em

detrimento da distância, ou mesmo do enfrentamento de uma nova cultura,

ocasionados pela expatriação, visto que, no caso dos familiares que ficam no

país de origem, acontece o afastamento e, no caso dos familiares que efetuam

a mudança junto com o expatriado, possibilidades de choque cultural e

intempéries da não adaptação ao novo ambiente.

Uma vez que a distância não é compreendida pela família como um

efeito natural, as relações à distância se tornam difíceis comprometendo o

sucesso da jornada de trabalho do expatriado. Bons exemplos são casos onde

executivos se mudam com esposas e filhos, porém deixando os pais em sua

terra natal. Nestes casos, quando existe uma não aceitação do distanciamento

familiar, isto pode gerar sentimentos negativos e pressões psicológicas para o

profissional que comprometem seu bom desempenho profissional e

desenvolvimento de carreira.

Por outro lado a família que se muda junto com o profissional deve

também estar preparada para enfrentar os desafios da inserção em uma nova

cultura, considerando o processo de forma flexível. Pereira et al (2005) citam o

processo de estranhamento de uma nova cultura como “choque cultural”

considerando-o gerador de desconforto psicológico,

Pode-se entender através destas explanações que de uma forma geral

a família e sua adaptação à expatriação e a compressão da mudança na vida

do indivíduo expatriado é fundamental para o sucesso em sua nova

empreitada, pois uma vez que o profissional esteja em desconforto psicológico,

o desempenho de suas atividades fica comprometido.

“É geralmente esperado que, quanto maior a diferença entre a cultura do país de origem e do país do destino,

40 mais difícil se torna o ajustamento. Stening e Hamner (1992) exploram em seus estudos a adaptação cultural ao país destino, acrescentando na análise o background cultural dos expatriados. Os estudos realizados por estes pesquisadores com executivos japoneses e americanos nos Estados Unidos, Japão e Tailândia, sugerem que o background cultural dos expatriados é mais importante do que as características culturais do país hospedeiro, no processo de adaptação entre culturas (4).” (PEREIRA et al, 2005, p. 57).

O insucesso dos programas de expatriação pode ser muito custoso

para as empresas como lembra Pinho (2012) em seu trabalho sobre a

importância dos expatriados, em um caso prático de avaliação da empresa

SONAE SIERRA de Portugal, quando relata que cerca de 25 a 40% do baixo

desempenho dos expatriados estaria ligado a inseguranças pessoais, entre

elas a falta de aceitação por parte dos funcionários locais e o receio de não

conseguir ser repatriado após terminar seu contrato.

Já o sucesso do processo de expatriação, segundo Homem & Tolfo

(2008), vai depender da gerência estratégica de RH e de processos inerentes

ao seu trabalho, como a seleção e o treinamento, não só do expatriado, mas

também da pessoa que vai acompanhar seu processo de ajustamento, neste

caso se referindo a essa função como a de um mentor, capaz de indicar um

suporte continuado, bem como assistência em recolocação e programas de

carreira e recompensas como chaves fundamentais neste processo.

Entende-se por meio destas explanações que o trabalho de um

departamento de RH voltado para um cenário multicultural é diferenciado de

um trabalho em âmbito nacional, e para compreender quais são estas novas

atividades e o seu funcionamento e preciso nomeá-las. Normalmente o

trabalho de RH envolve os processos de seleção, contratação, treinamento e

desenvolvimento de pessoas, entre outras funções inerentes à conexão do

trabalho da gestão de pessoas com o endomarketing e políticas da empresa, e

quando tratamos de um processo de gestão internacional de pessoas estas

41 atividades continuam existindo, mas de uma forma diferenciada, muito mais

ampla e complexa.

42

IV. AS ATRIBUIÇÕES DE UM RH INTERNACIONAL

Segundo Sovienski & Stigar (2004), o setor de RH era entendido como

um departamento mecânico, com as suas funções diretamente ligadas à

contratação profissional e folha de pagamento e couberam às novas técnicas

de gestão de pessoas humanizarem este departamento. Quando

diferenciamos, por exemplo, o trabalho de um RH internacional (RHI) de um

RH nacional (RHN) através do conceito de contratação de profissionais de

outros países ao redor do mundo, pode parecer que as opções para ceara de

recrutamento e seleção se tornam maiores e mais facilitadas, uma vez que a

gama de profissionais e competências aumenta em decorrência do universo

geográfico em que se permite esta busca por um novo trabalhador.

Schuler (2004), no entanto, menciona que as corporações a nível

internacional têm que lidar com o problema de encontrar pessoas aonde quer

que seja preciso, mesmo em localidades onde os recursos humanos para as

competências do trabalho são extremamente escassos, inferindo que ao

pensar em um trabalho de RH globalizado não pensamos somente em um

departamento que expatria profissionais, ou seja, não somente de um

departamento que contrata estrangeiros de um determinado pais para trabalhar

em outro, mas também da administração de um RHI localizado na matriz de

uma grande empresa, responsável por contratar profissionais para suas

diversas divisões e filiais em outros países, onde a empresa se encontra

instalada, tendo que lidar muitas vezes, com as normas de contratação e

legislação de trabalho daquele pais sede.

Nestes casos a própria empresa, antes de se instalar nestas

localidades, utiliza como recurso a aferição do potencial de mão de obra

daquela região até mesmo para saber se sua instalação neste novo lugar e

viável ou não, e esta avaliação é feita em diversos outros casos, como os de

empresas envolvidas em consórcios internacionais, alianças, parcerias, fusões

(SCHULLER, 2004).

43 Quando diferenciamos o trabalho de um RHI de um RHN através do

conceito de treinamento presencial, eventos ou atividades de integração de

grupo, encontramos processos muito mais custosos para as empresas, uma

vez que sua alternativas envolvem viagens internacionais, participação em

eventos que culminam em custos de acomodação alimentação de

colaboradores entre outros.

Quando diferenciamos suas atribuições através do conceito de gestão

estratégica, segundo Domingues (2011), um RHN trabalha com a

intermediação entre as estratégias gerais da organização e as de sua

localidade enquanto um RHI efetua um balanço entre estas mesmas

estratégias e as condições políticas, econômicas e sociais em diferentes

países, onde a empresa se encontra instalada ao mesmo tempo.

Uma vez que estão bem definidas as estratégias de uma empresa esta

pode seguir seu desenvolvimento a nível nacional sem grandes problemas, no

entanto quando se considera um trabalho em nível internacional somente

seguir uma estratégia bem implementada de objetivos da organização não

significa ter resultados efetivos na criação de uma política de RH atrelada a

estas estratégias, principalmente considerando que existem muitas

peculiaridades inerentes a cada país que impossibilitariam sua ação eficaz.

Com isso, entende-se que para compreender melhor as atribuições

concretas do trabalho de um RHI faz necessário avaliar cada uma das funções

de um RH sob diversos aspectos, e entender como se modificam quando

transpostas de uma atuação nacional para uma ação internacional ou

globalizada.

4.1. Promoção de treinamento e adoção de novas estratégias

para a adaptação dos profissionais estrangeiros em diferentes

mercados

44 Segundo Iglesias & Costa (2011), a África nos últimos anos tornou-se

um terra fértil para investimentos e cobiçada por empresas brasileiras por conta

de seu potencial de crescimento e vasta quantidade de recursos minerais que

se valorizam cada dia mais em termos de exportação no mercado

internacional. Com isso, muitas empresas brasileiras, principalmente as de

construção e mineração, têm se instalado no território africano nos últimos

anos, encarando alguns problemas com relação à contratação de mão de obra

local e adaptação de trabalhadores brasileiros no território africano.

A falta de qualificação da mão de obra local e a carência de infra-

estrutura e de meios de comunicação e internet são os principais inimigos da

GIP de empresas brasileiras na África, sem contar com a competição com as

empresas Chinesas cada vez em maior numero no continente (IGLESIAS &

COSTA, 2011).

Em países como a Angola, por exemplo, é obrigação das empresas

estrangeiras contratarem mão de obra local para que consigam se instalar no

país; segundo o artigo nº 3 do Decreto n.º 5/95 de 7 de Abril, qualquer empresa

que deseja se instalar no território Angolano deve ter minimamente empregado

70% de trabalhadores angolanos em seu quadro funcional, porem além da

desqualificação de competências e baixo nível educacional dos contratados

locais, as empresas ainda contam com uma população traumatizada por uma

guerra civil que durou anos no país e que gera transtornos na adaptação

destes profissionais dentro do ambiente das empresas.

Em caso de países como este, se fazem necessários portanto,

investimentos em treinamentos diferenciados para os trabalhadores nestas

localidades, e os profissionais de GIRH estão diretamente envolvidos no

desenvolvimento de estratégias para a busca de soluções e o melhor

desenvolvimento destas ações interculturais.

Não somente em Angola, mas no Brasil e em outros países do mundo,

todas estas novas características de trabalho, fazem parte da atuação

diferenciada de um RHI, que não mais se preocupa simplesmente com

conceitos pontuais como um RHN, pois se tornou uma estrutura complexa e

45 integrada por uma diversidade de informações e responsabilidades

internacionalizadas, dentro de todas as suas atividades já existentes como

treinamento, recrutamento e seleção, salários, benefícios, entre outras,

exigindo que os seus profissionais sejam gestores estratégicos e envolvidos

em trabalhos multidisciplinares e que os possibilitem adequar-se a este novo

modelo.

Segundo Pinho (2012) existe alguns fatores que podem ser encarados

como alavancas do sucesso no caso da adaptação de um profissional fora de

seu país de origem, eles começam através de uma boa GIRH que

primeiramente seja capaz de efetuar um processo seletivo que encontre o

candidato mais apropriado para o trabalho, levando em consideração suas

competências técnicas, mas também as de gestão, adaptação, diplomacia, e

após a contratação efetuar uma boa manutenção e apoio para este profissional

onde ele esteja integrando em seu local de trabalho e informado sobre

peculiaridades locais, como língua, cultura.

Outros fatores considerados importantes são a oferta de pacotes de

recompensas, benefícios financeiros que atuam como motivadores e ou fatores

de compensação da distância de seu ambiente familiar, sendo importante

sempre deixar claro o que se espera deste profissional e quais são os

verdadeiros objetivos de seu trabalho, mantendo uma boa avaliação de

desempenho do mesmo, verificando seus insucessos e progressões na rotina

diária de trabalho, todos estes são fatores diferenciais e fundamentais para o

sucesso nestas contratações.

4.2. Novas ferramentas e tecnologia a serviço do RH

Internacional

Sendo das atribuições do GIRH a manutenção de expatriados, com

esta nova função surgem novas ferramentas e formas diferenciadas de

trabalho que tornam este processo possível. Segundo Bacaltchuck (2011), que

46 realizou um trabalho sobre a experiência de um departamento de RHI com

expatriados na empresa John Deere, da mesma forma que é necessário

selecionar, contratar, alojar e adaptar o expatriado, também se faz necessário o

planejamento para o retorno do profissional transferido.

A partir desta constatação advinda de um trabalho prático, pode-se

entender que surge para o RH o que se caracteriza como uma nova função,

uma vez que quando terminado um contrato de trabalho em âmbito nacional,

tal preocupação com o destino do profissional e com sua moradia após o

desligamento não se faz necessária.

Homem & Tolfo (2008), na avaliação dos processos utilizados por uma

empresa administradora de profissionais expatriados, citam uma informação

que pode ser entendida como mais uma diferença entre a atuação de um RHN

e a de um RHI - o processo de seleção de expatriados não designa importância

à efetuação de testes psicológicos ou de entrevistas regulares. Esta escolha

seria feita pela própria área de trabalho que necessita do profissional, por meio

de consulta a banco de dados e, em caso de embate entre dois os mais

candidatos, a participação de um comitê executivo seria acionada e seus

membros, baseados nas necessidades para aquela posição, avaliariam os

aspectos necessários do perfil técnico do futuro colaborador.

Segundo Bacaltchuck (2011), um dos aspectos que é levado em

consideração nestas avaliações é a flexibilidade do candidato expatriado e

seus conhecimentos e ou experiências em trabalhos em diferentes países e

com diferentes culturas. Já que este novo modelo de seleção não utiliza

métodos tradicionais ao descartar as entrevistas presenciais, devido ao fator de

distância de moradia dos candidatos, outros recursos já são utilizados por

algumas empresas para suprir esta carência de contato, são as chamadas

entrevistas por vídeo conferência, uma nova forma do RH poder ter um contato

mais direto com estes profissionais.

Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de recrutamento

Robert Half, a realização de entrevistas por vídeo conferência aumentou em

52% no Brasil nos últimos 3 anos. Esta pesquisa foi realizada pela empresa em

47 19 países, contando com a participação de gestores de RH, e do total das

empresas pertencentes à amostra da pesquisa, 100 eram corporações

brasileiras. Através destas explanações entende-se não somente uma nova

função de trabalho, mas a adoção de uma nova ferramenta a ser incorporada

ao trabalho do gestor internacional de pessoas. (G1, 2013)

Outra curiosidade que revela a pesquisa diz respeito a como são

observados aspectos de postura durante uma entrevista à distância; a

preparação do cenário, atenção do candidato, limitação de ruídos, também

representam para o entrevistador dados de analise, referentes ao nível de

organização e preparo do candidato para o momento da entrevista e podem

fazer diferença no processo de seleção.

Cada vez mais novidades advindas do avanço tecnológico e da

internacionalização de mercado estão se tornando populares como alternativa

de trabalho, o conceito de home office, ou escritório em casa é uma delas.

Segundo Schuler (2004), muitas empresas que não visam arcar com o custo da

expatriação, inserção ou transferência de um profissional, mas mesmo assim

estão interessadas em evoluir seus conceitos e escopo de atuação, acabam se

utilizando da internet como um veiculo de contratação e ferramenta de trabalho,

transformando o ambiente virtual em um tipo de sede da empresa, ou salas

virtuais de trabalho.

Os casos de trabalho home office acontecem especialmente quando a

necessidade de mão de obra advém de projetos específicos; Schuler ainda cita

como um exemplo, uma empresa dos Estados Unidos que através da internet

recrutou e trabalha com um grupo de doutorandos em matemática residentes

em outros países como Israel, Índia e Irlanda; estes profissionais trabalham

neste modelo de home office e de suas casas realizam tarefas inerentes aos

interesses desta empresa pela qual são empregados mesmo em detrimento de

tamanha distância e diferença cultural.

Pode-se pensar também, através da análise deste conceito, que assim

como a manutenção de todos os colaboradores de uma empresa, faz parte do

trabalho do RHI dar conta, mesmo à distância, de atender às demandas destes

48 profissionais. São muitas as novidades tecnológicas que englobam este novo

mercado, um artigo da revista Época, por exemplo, cita o blackberry, aparelho

celular, agenda eletrônica e mini computador, como uma das ferramentas de

inovação para o trabalho destes profissionais citando que os mesmos

possibilitam também a questão do trabalho à distância.

“O maior símbolo do trabalho a qualquer hora é o BlackBerry, um telefone com agenda e ligação com a internet. "O celular transformou meu carro numa extensão do escritório", disse Roger Ingold, presidente da Accenture no Brasil, à revista Época Negócios. "Antes ouvia música quando voltava para casa. Hoje participo de conferências telefônicas." Mas a mesma tecnologia que permite a invasão da vida profissional na esfera pessoal também funciona no sentido oposto. Graças ao notebook e ao celular, cada vez mais executivos estão tornando seus horários mais flexíveis. Vários visitam clientes, depois preenchem relatórios, fazem reuniões e tomam decisões sem precisar passar pelo escritório.” (SALOMÃO et al, 2007).

Depois do até então exposto é inegável que a tecnologia e a

internacionalização do mercado através de suas novas ferramentas atuam

como um modificador geral dos sistemas de gestão e do trabalho, não somente

na esfera de RH, mas amplamente em um contexto global dentro das

organizações, a diferença é que um dos maiores trabalhos e senão a

justificativa da existência de um departamento de RH é justamente o controle e

a manutenção da vida dos profissionais dentro do contexto organizacional, de

como estes trabalham, sua adaptação, suas contribuições, desenvolvimento,

entre outros e sendo portanto, um dos setores mais atingidos por estas

mudanças .

Levando em consideração que, a maioria dos setores de RH é

composta por ambientes ocupados por psicólogos que por sua vez são os

responsáveis pelos processos de entrevistas e aplicação de testes e avaliações

dos chamados “perfis dos candidatos” ficam aqui algumas questões:

49 - seria possível obter os mesmos resultados e avaliar os candidatos

com a mesma precisão de uma entrevista pessoal através de uma entrevista à

distância?

- as estruturas de áudio e vídeo estarem sujeitas à falhas de conexão

como ruídos e desbalanceamento de imagem afeta este processo de análise?

- uma empresa que investe em um projeto obtém a mesma qualidade

de serviço através da contratação de profissionais que atuam à distância, do

que de profissionais que atuam presencialmente, levando em consideração que

os primeiros estão afastados do clima e da cultura interna da organização?

- a tecnologia, ao mesmo tempo em que facilita o trabalho, também não

estaria sobrecarregando os profissionais?

O modelo ortodoxo freudiano respeita a linha de análise onde o

paciente - sujeito em questão é colocado de costas para seu analista e deitado

ou sentado no “divã”, de onde profere o seu discurso e todo o trabalho de

análise levado em consideração é efetuado em cima do discurso do sujeito

descartando a importância da esfera visual ou de contato; já outras linhas de

psicologia como a da Psicologia Reichiana, por exemplo, considera essencial

ter contato visual, e em alguns casos até mesmo físico com os clientes durante

suas seções, alegando que expressões faciais, a movimentação corporal, a

temperatura do corpo, os suores e tremores, bem como outros reflexos

corporais são fatores que evidenciam as emoções e expressam muitas vezes

discordâncias entre o discurso do sujeito e o sentimento real dele, como

descreve Wilhelm Reich em seu livro análise do caráter. (REICH, 2009)

Através das considerações de ambas as linhas de raciocínio, fica

evidenciado que estes sistemas tecnológicos que permitem o contato a

distância dentro da esfera de RH podem funcionar, porém também podem

implicar em perdas de informação.

50

V. A ATUAÇÃO DIFERENCIADA DOS PROFISSIONAIS

DE GESTÃO INTERNACIONAL DE RH (GIRH)

Levando em consideração o processo de mudança das funções

inerentes ao setor de RH, é possível imaginar que estas não só passem a

diferenciar sua forma de atuação tornando-o internacional, mas também a

solicitar dos profissionais de gestão desta área uma nova visão de gestão

acerca deste ambiente multicultural e possibilitando uma mudança em sua vida

profissional no âmbito de carreia e desenvolvimento profissional de

competências.

Tendo em vista que o gestor ocupa um cargo de grande importância no

âmbito da gestão internacional, Orsi (2004) salienta uma diferença básica entre

os profissionais de gerência nestas áreas, quando enuncia que diferente do

gestor de RHN, o gestor de RHI teria como responsabilidade facilitar a

acomodação cultural dentro da organização, possibilitando uma comunicação

global, inclusive entre o seu time de trabalho, e que precisaria também adaptar-

se ao novo cenário, trazendo a tona o conceito de global staffing, (um time

composto de pessoas para encarar desafios presentes em processos

operacionais alocados em diversos países, atuando de forma globalizada por

um mesmo objetivo).

Segundo Nanda & Kumar (2012), uma das razões para a adoção de

uma equipe de global staffing ou time internacional seria a própria necessidade

do desenvolvimento do gerenciamento visando uma melhoria particular nas

competências individuais do grupo.

Segundo Davoudi & Kaur (2012), um dos maiores desafios de uma

equipe de RHI é ceara de sua gestão e esta tarefa está justamente em

harmonizar o trabalho deste grupo em escala global, de acordo com os

interesses da matriz ou núcleo da corporação, enfatizando que todas as

mudanças a nível internacional tornam informações obsoletas muito rápido,

51 inclusive as gerências, o que dificulta essa homogeneização do grupo de

trabalho e faz necessária a criação de uma estratégia de gerenciamento geral

de habilidades para dar conta das operações locais em cada filial da empresa,

em diversos lugares do mundo.

Pode-se entender que este modelo não é somente utilizado para as

equipes de RHI, ou somente para profissionais de RH que trabalham para uma

mesma empresa em diferentes partes do globo, mas entender o processo de

global staffing como podendo ser transmutado para diversos outros

departamentos da empresa, englobando profissionais alocados em diversas

áreas e funções que atuam de forma co-dependentes nas diferentes filiais,

representantes, e outros de interesse da empresa.

O treinamento e o desenvolvimento deste grupo de trabalho são de

importância critica e um trabalho árduo para os gestores de RHI, considerando

que se uma força de trabalho multicultural e globalizada já atrai inovação,

expansão e novos investimentos, se esta mesma equipe é bem treinada as

chances de sucesso se multiplicam.

Além da gestão do time de global staffing também faz parte do novo

escopo de atuação do gestor de RHI, a coordenação de diferentes processos

locais, como o de expatriação profissional, por exemplo, sendo este um fator

que também reivindica treinamento e desenvolvimento dos profissionais de

gestão uma vez que pode ser considerado problemático, quando está

diretamente ligado ao lucro e à economia da empresa.

Segundo a explanação de Davoudi & Kaur (2012), um erro cometido no

âmbito de decisões por um profissional de GIRH pode custar a uma empresa,

cerca de 1 milhão de dólares. Pode se pensar como exemplo neste caso, um

processo mal sucedido de expatriação de um profissional considerando

diversos fatores, como deslocamento da família do expatriado, custo da

contratação, mudança, visto, fator tempo x investimento entre outros, ou

mesmo qualquer outra decisão de âmbito internacional com um resultado infeliz

da qual co-dependem outras filiais ou subsidiárias da empresa. Estas novas

52 responsabilidades também podem ser encaradas como mais um diferenciador

da atuação, entre os profissionais regulares de RH e os de GIRH.

Outro ponto importante a ser ressaltado aqui é a diferença entre os

modelos de carreira do profissional de RHI, e do profissional de RHN. Segundo

Domingues (2011), existem diversos modelos de carreira que podem ser

seguidos por um profissional, desde os esboços mais antiquados que atrelam o

profissional à empresa embaixo de um controle de ações hierárquico, até os

modelos mais livres que valorizam o conhecimento do profissional e fazem com

que sua carreira se torne mais atrelada ao seu poder de decisão e

conhecimento pessoal.

Quando se pensa em um gestor de RHI, podemos imaginá-lo como um

executivo que atua e atende a uma rede de contatos internacionais, portanto

pode-se encaixá-lo na descrição do modelo de carreira que Domingues (2011)

descreve como modelo “sem fronteiras”.

Segundo Domingues (2011), este tipo de carreira profissional se

caracteriza por uma série de peculiaridades que desafiam o conceito de

carreira tradicional, onde o profissional está estritamente sob o comando da

empresa, seguindo as suas ordens e atrelado a seus padrões. No modelo sem

fronteiras, um conjunto segmentado de oportunidades de trabalho surge para o

profissional no decorrer de sua jornada de trabalho estaria para além das

fronteiras de um conjunto especifico de uma única localidade de trabalho e, por

conseguinte, muito mais direcionado ao controle do próprio individuo do que da

organização para qual ele trabalha, isto é, este tipo de carreira valoriza a

expertise do profissional e a rede de contatos que ele obtém no mundo

organizacional, suas opiniões e competências.

Através do acima exposto pode-se pensar que existem alguns

benefícios tanto para o profissional quanto para a organização na adoção deste

modelo, através dele ao mesmo tempo em que a empresa obtém uma maior

gama de contatos através dos profissionais, os deixa atuando em uma esfera

mais flexível e não tão atrelados à empresa em si, passando a não mais

considerá-la como um porto seguro, mas passando a confiar em si mesmos e a

53 ter uma atuação rotativa maior entre diferentes empresas do mercado

adquirindo assim mais experiência de trabalho.

5.1. Contratação e formação de gestores competentes para um

diálogo intercultural eficiente

Segundo Davoudi & Kaur (2012), o sistema de RHI se difere muito do

tradicional principalmente em complexidade, um gerente de RH a nível

internacional, por exemplo, deve estar apto a lidar com planejamento e a

gestão de seu global staffing e ao mesmo tempo dar conta de treinamento e

desenvolvimento, bem como de programas de benefícios, recompensas,

gerenciamento de performance, integração e todos estes em escala global e

entre as competências de um gestor para esta área destaca, como sendo

conceitos estratégicos de atuação, que o gerente tenha foco no sistema global

e não em suas partes, que desenvolva sua capacidade de liderança a nível

global, que potencialize sua força de trabalho regional (demais colaboradores)

para que se tornem aptos atuar também globalmente, e que regularmente

reinvente sua forma de organizar-se, agir e pensar globalmente.

Segundo Briscole & Schuler (2004), o Departamento Internacional de

Recursos Humanos (DIRH) necessita de um grupo de trabalho que seja menos

especialista e mais generalista, afirmando que isto se deve ao fato de a

necessidade de foco ser mais amplamente direcionada aos negócios neste

novo setor. Isto significa que os gestores de RH vão precisar de muito mais

experiência em atuação global e que mais gerentes locais vão precisar também

de experiência em GIP e que as equipes de trabalho vão precisar de mais

treinamento para atuar globalmente de forma efetiva e que estes gestores vão

precisar também desenvolver conselhos internos e serem auxiliados por

gerentes regionais.

Já Segundo Stredwick (2005), quando se trata de formular a atuação

de DIRH dentro de subsidiárias à organizações estrangeiras, um desafio para

54 os gestores de RHI estaria presente na formulação das estratégias corporativas

para que encontrem um balanceamento entre os objetivos da organização e o

controle necessário para o cumprimento destes objetivos, desta forma obtendo

a flexibilidade necessária para atender também as dificuldades locais que na

maioria das vezes aparecem de forma mais dinâmica, explicando que uma vez

que o controle sobre as atividades locais (recrutamento, treinamento,

desenvolvimento, pagamentos e etc) é exercido por uma matriz. Isso pode

tornar as decisões locais extremamente difíceis e prejudicadas quando muitas

vezes um head office (Escritório Central – Matriz) pode não entender

características essenciais existentes no contexto da cultura organizacional

interna da subsidiária, estando completamente incompatível com sua cultura

local, ainda que represente a mesma empresa a fim dos mesmos objetivos.

Qualquer gestor de RH, regular ou algum atuante em GIP deve estar

totalmente ciente e envolvido com a organização de seu ambiente de trabalho

e de como esta organização interna afeta o mercado de trabalho, enfatizando,

porém, que na GIP, toda esta preocupação torna-se mais evidente e complexa,

uma vez que faz necessário o domínio de todos estes fatores culturais e

contextuais em termos de negócios internacionais, e que sem esta compressão

o profissional especialista de GIP não conseguiria dar sentido a sua atuação

(STREDWICK, 2005).

Tendo em vista o exposto acima, é possível pensar que realmente as

funções dos profissionais de um RH regular e as de um grupo atuando em

GRHI são bastante diferenciadas, não somente levando em consideração o

seu conteúdo prático, suas ações cotidianas, mas também a formulação de seu

conteúdo teórico de aprendizagem e desenvolvimento do pessoal de RH como

uma ferramenta chave para o desenvolvimento deste novo departamento,

fazendo concluir que o capital intelectual, e características de flexibilidade para

entendimento de outras culturas, atuação diplomática, experiências

internacionais, conhecimento de línguas se fazem necessárias para o melhor

desenvolvimento de suas funções.

55

VI. OS MODELOS DE GESTÃO INOVADORA COMO

CARACTERÍSTICAS DE UM NOVO CENÁRIO

MERCADOLÓGICO

O contato com a inovação proveniente da internacionalização do

conhecimento também se revela como um propulsor da inovação em termos de

gestão. No Brasil, por exemplo, uma pesquisa realizada pelo boletim do núcleo

de política e gestão tecnológica da Universidade de São Paulo (2004), que

traçou um retrato das empresas que nomeou como sendo “empresas

inovadoras”, colocou as empresas exportadoras ou envolvidas com processos

internacionais, como pertencendo ao grupo mais suscetível à adoção de um

perfil inovador, enfatizando tal proporção estar ligada aos negócios

internacionais.

A pesquisa da Universidade de São Paulo ainda revela como dado,

que as empresas com maior potencial inovador são as empresas de capital

estrangeiro ou misto, sendo as mesmas exportadoras contínuas ou ocasionais,

isto é, que têm seu produto final voltado para a exportação ou que negociam

com o exterior, e que se encontram na esfera de produção de bens

intermediários.

Um caso que pode ser usado como exemplo aqui reflete um conceito

inovador em termos gestão e de criação de empresas, também possibilitado

pelo movimento de internacionalização do mercado. Este conceito é chamado

de born global que significa, já “nascer global“, e pode ser bem representado

através do estudo de caso da empresa TRIKKE.

A empresa TRIKKE, foi fundada em 1980 por sócios brasileiros e

americanos e já iniciou sua produção fabricando na China e vendendo para

mercados como os da América do Norte, América Latina, Europa e Ásia,

tratando-se de uma empresa que vende um tipo de patinete, (um veiculo de

transporte para pessoas) e que inicialmente foi fundada com a intenção de

56 vender seu produto para o mercado brasileiro, mas em detrimento das políticas

públicas daquela época não serem favoráveis, seu escopo de venda de

produtos foi modificado para uma escala global. (FERNANDES et al, 2007)

A expansão desta empresa se deu de uma maneira interessante, pois

foi através do contato de um de seus sócios em uma feira internacional de

bicicletas com um empresário chinês que recebeu o convite para conhecer seu

país, a partir deste momento, todo o escopo de fabricação do patinete TRIKKE

foi modificado e a adoção da tecnologia do mercado chinês incorporada ao

design e expertise da corporação. Hoje a empresa conta com uma sociedade

multicultural em sua gestão e se diz uma corporação internacional, enfatizando

que uma das fórmulas de seu sucesso é exatamente a atuação sem fronteiras.

(FERNANDES et al, 2007)

“Desde 2003, os principais acionistas da Trikke eram Gildo Beleski (acionista majoritário), John Simpson, Luciano Araújo e Ozório Trentini, além de outros minoritários (mais três americanos e um brasileiro). Um dos sócios brasileiros observou: “ “Hoje, nosso objetivo é ter uma empresa sem fronteiras, a começar pela sociedade: somos oito sócios, quatro brasileiros e quatro americanos, mas pensamos em colocar chineses, europeus, enfim, pessoas de todo o mundo, na sociedade.” (FERNANDES et al, 2007, p. 7)

No entanto não somente as corporações envolvidas em ações

internacionais contribuem para o desenvolvimento e para a geração de

inovação, mas a expatriação em si também pode ser pensada como um fator

de alcance para o desenvolvimento institucional e socioeconômico dos países

envolvidos neste processo.

No caso do Brasil especificamente, uma pesquisa feita pela FGV

apontou o fator imigração como sendo um vetor do desenvolvimento sócio

econômico e industrial, ou seja, que além das inovações trazidas pela troca de

conhecimento internacional para as empresas é provado que o alicerce

57 industrial e corporativo Brasileiro sofreu e vem sofrendo contemporaneamente

os reflexos do emprego de mão de obra estrangeira de uma forma positiva.

A pesquisa afirma que a expatriação de hoje adquire características

mais sofisticadas do que o processo de imigração e empregabilidade de

estrangeiros no passado; a imigração do passado contribuiu para o

desenvolvimento econômico do Brasil uma vez que a maioria dos

trabalhadores estrangeiros, devido a uma descriminação presente no setor

empresarial, aceitava trabalhar em baixos cargos, em empregos operacionais,

atendendo a condições muito precárias de trabalho, o que possibilitou

diretamente às indústrias um crescimento acelerado pautado em baixos custos.

Já o processo de expatriação contemporâneo assume um papel mais

inventivo e aperfeiçoador das estruturas já construídas, ou seja os expatriados

de hoje vêm a contribuir com seu conhecimento para a inovação dos sistemas

que seus antepassados ajudaram a construir.

A pesquisa salienta que as políticas de imigração no Brasil, apesar de

reconhecidos os valores de capital trazidos pela inovação gerada pela

contratação de imigrantes, não deveriam visar somente o desenvolvimento

econômico, deixando claro que em termos de contribuições positivas para o

pais, o desempenho dos estrangeiros é plural não só no desenvolvimento de

novos negócios, e no quesito inovação, mas também em termos culturais e

diversos.

Desta forma, por meio de políticas estrategicamente orientadas, o

governo brasileiro deveria implementar ações para possibilitar a retenção de

mão de obra qualificada, que representariam ganhos sócio econômicos, sociais

e geopolíticos, propiciando um melhor aproveitamento do status brasileiro atual

em âmbito internacional, menciona a pesquisa.

A realidade é que, dadas as disparidades entre os mercados de trabalho em âmbito global e regional e as tendências demográficas, as migrações tornaram-se essenciais para o crescimento econômico, desenvolvimento e competitividade. Estratégias eficazes

58 deveriam buscar equilibrar, considerações de longo e curto prazo, conciliar os interesses dos países de origem e de destino dos migrantes, e zelar pela coerência máxima entre a política de migração e de outras áreas, especialmente investimentos, incentivos e regulações, relativos aos mercados de trabalho, além de questões relativas ao emprego, família, educação e treinamento. (DAPP/FGV, 2012, p. 57)

A comparação dos gráficos a seguir demonstra claramente a

disparidade no quantitativo de imigração para o Brasil ao longo dos anos e

através deles fica possível visualizar a diferenciação deste processo dos anos

noventa até o ano de 2012, ficando claro que houve um aumento no ritmo de

expatriação considerável nos últimos anos, mas que, no entanto, reflete a

teoria de uma expatriação mais coordenada e movida por uma mercadológica

de imigração ligada à oportunidades de trabalho mais convenientes.

Figura 5: Percentuais de imigrantes vivendo no Brasil por período em que fixaram residência no país.

FONTE: DAP/FGV, 2012, p.57

O segundo gráfico, por sua vez, salienta que a maioria dos vistos

pedidos para residência no país é relacionado diretamente a emprego.

59

Figura 6: Percentuais de vistos de trabalho permanentes versus temporários concedidos pelo governo brasileiro, 2006-2011

FONTE: DAP/FGV, 2012, p.60.

Não somente no Brasil, mas também em outros países, as novidades e

conhecimentos adquiridos através da internacionalização do mercado, vêm

servindo como exemplo para muitas empresas que querem se tornar mais

produtivas e sintonizadas com o mercado. A empresa americana Google é uma

das mais comentadas no cenário internacional e seu modelo vem servindo de

exemplo para muitas outras empresas.

Usando a empresa Google como exemplo, Fragoso (2009) descreve o

modelo positivo desta organização baseado no bem estar dos colaboradores

como sendo positivo para a produção, quando esta organização oferece

horários flexíveis aos funcionários, nenhum código de vestimenta, salas

climatizadas, refeições variadas, entre outras facilidades que fazem acreditar a

felicidade e a valorização do profissional como sendo o ponto chave do

desenvolvimento da instituição. Este é um exemplo clarificador de como a

cultura organizacional e o clima interferem na produção da empresa, mas não

são somente eles os responsáveis pelo sucesso das organizações.

60 “O Google, a mais bem-sucedida companhia digital do mundo, recruta todo ano 16 jovens talentos, recém-saídos da universidade, e lhes dá cargos de chefia. Para treiná-los, organiza uma viagem de 16 dias por quatro países (Japão, China, Índia e Israel), com a missão de absorver a cultura local, fazer contatos e realizar tarefas. A consultoria Accenture afirma que 38 mil consultores e a maior parte de sua equipe de serviços recebem treinamento para colaborar com colegas de outros países. A IBM criou no ano passado um portal que conecta seus funcionários em todo o mundo. Qualquer um deles pode montar uma equipe internacional a partir de uma idéia. Isso já levou, segundo a empresa, a mais de 70 negócios.” (SALOMÃO et al, 2007)

A partir destas constatações é possível identificar 2 fatores importantes

para a inovação no campo organizacional, são eles: a internacionalização do

conhecimento e a adoção de uma cultura interna mais produtiva a partir desta

internacionalização, considerando que ambas as disciplinas são objeto de

estudo da GIP.

Entende-se, através destas explanações, que a adoção de novos

profissionais estrangeiros, bem como o contato globalizado entre empresas e

culturas pode ser sim um fator incentivador ou mesmo criador de novos

modelos de gestão e produtos mais inovadores uma vez que o enfrentamento

de novos mercados por organizações buscando adquirir novas tecnologias e

superar as ações da concorrência pode acabar criando novas formas de agir,

pensar e planejar afetando diretamente a cultura destas empresas.

61

CONCLUSÃO

Uma vez que os modelos de gestão estratégica são baseados no

sucesso do aproveitamento de capital intelectual humano, o fracasso da

organização está ligado ao fato do mau aproveitamento deste capital.

Analisando esta constatação através de uma perspectiva de

consequências que este trabalho evidenciou a respeito do movimento de

internacionalização de mercado é possível até mesmo dizer que, muito em

breve, não se falará mais em gestores incapacitados para o trabalho com

organizações ou pessoas estrangeiras e que o mercado vai tornar-se ainda

mais rápido e exigente em termos de comunicação devido ao empenho e

resultados de trabalhos obtidos por estes novos profissionais, adoção de novas

tecnologias e outros, compreendendo a internacionalização de mão de obra,

como apenas mais uma forma de crescer se utilizando e valorizando o capital

humano e o movimento de expansão para mercados exteriores como uma

tendência natural.

A contratação de mão de obra global exigirá cada vez mais que os

profissionais responsáveis se adéquem a este novo modelo, assumindo que

estes tenham também experiências em trabalhos globais, vivência em outras

culturas, domínio de línguas, características diplomáticas e identificação

pessoal e de competências profissionais em geral condizentes com seu novo

modelo de trabalho, e com isso servira cada vez mais de incentivo para que as

empresas busquem novas alternativas em mercados diversos alimentando

ainda mais o movimento de internacionalização.

As alternativas de treinamentos estratégicos, estudadas neste exposto,

como investimento em educação da gestão e da mão de obra local, através da

troca de conhecimentos, envio de profissionais para o exterior, contratação de

tecnologia e força de trabalho estrangeira, fazem parecer possível à formação

de uma gestão eficiente, multiplicadora de conhecimento, para a transformação

62 de departamentos de RH nacionais em departamentos de RH internacionais,

levando em consideração que outras estratégias podem ser também buscadas

no sentido de suprir as necessidades desta transição, e que muitas

provavelmente ainda vão surgir oriundas dos avanços tecnológicos nos meios

de comunicação.

Os choques culturais advindos do relacionamento de pessoas de

diferentes nacionalidades dentro das empresas parecem mais produtivos do

que custosos, levando em consideração os casos práticos estudados neste

exposto percebe-se que o período de adaptação dos colaboradores é que se

coloca como o maior fator de risco nestes empreendimentos e que quando este

período é bem acompanhando, gerido e bem sucedido as possibilidades de

sucesso de investimento é uma garantia de inovação para as empresas.

Este estudo, portanto, fez concluir que é essencial a presença de um

modelo de gestão de RH Internacional para dar conta destas novas

características de abertura de mercado, pois um RHN não daria mais conta de

atividades de cunho globalizado necessitando de uma reforma em seu escopo

de atuação e que uma vez que a ferramenta chave desta evolução dentro das

organizações e a mão de obra humana e esta tende a ser internacionalizada,

concluindo que a gestão destas novas atividades deva ser efetuada por um

setor e por pessoas competentes e devidamente treinadas para esta tarefa, e

por consequência deste movimento, existe uma tendência que os RHN tenham

seus modelos defasados ou superados pelo tempo.

Por outro ângulo também pode se pensar que devido à globalização do

mercado e à competição por produtos travada pelas empresas, exista uma

tendência de todo departamento de RHN, ainda que pequeno ou inserido em

um contexto nacional, em tornar-se, no futuro, organizado o suficiente para

poder efetuar atividades, ainda que minimamente, ligadas à esfera de GIP e

que exista uma tendência também à modificação do comportamento e

treinamento dos profissionais desta área, para que possam atender a esta nova

demanda.

63 Este estudo faz também concluir informações importantes a respeito do

cenário mercadológico brasileiro como um todo que diante ao movimento de

internacionalização leva a pensar que não só o Brasil, mas a América do Sul,

são hospedes de um movimento de internacionalização de mercado ainda

jovem e necessitado de amadurecimento, quando comparado a outros

continentes como a Europa por exemplo. Por um lado, o mercado de trabalho

brasileiro tem crescido muito nos últimos anos e as empresas se reinventado

mesmo a despeito das condições internas desfavoráveis como o altíssimo

índice de analfabetismo, a baixa escolarização da população e a falta de

incentivo para o pequeno empresário, sendo estes também resíduos da crise

financeira gerada pelo acumulo da dívida externa que veio se arrastando e

refletindo em vários setores da economia gradativamente por um longo tempo,

e de outros fatores como o descaso de autoridades, má administração,

corrupção entre outros que aqui não caberiam.

Desta forma, o governo brasileiro, ao contrário das empresas que se

desenvolvem, parece involuir deixando a desejar, em nível de incentivo, em

diversas áreas como as de educação e saúde, fundamentais para o

desenvolvimento da população e dos profissionais que necessitam de

especializações para ocuparem seus cargos dentro das empresas e que por

sua vez poderiam definitivamente alavancar ainda mais as ações de

investimento e expansão dos setores empresariais, pois uma vez que o recurso

responsável pelo desenvolvimento das corporações é humano, há que se criar

condições para o melhor uso deste recurso e não o contrário.

Por outro lado a inserção de empresas internacionais, a contratação de

mão de obra estrangeira e o crescimento de capital estrangeiro em

investimentos no país vem se mostrando positivo, aumentando o nível de

empregabilidade e mesmo criando novas oportunidades de trabalho,

desenvolvendo e modificando a atuação de nichos profissionais como o de

recursos humanos, fazendo com que profissionais precisem se adequar a

novos modelos de trabalho fomentando processos de inovação em gestão e

absorção de conhecimento.

64 Todo este cenário faz pensar na existência de uma desorganização

muito alarmante em meio a um movimento de expansão positiva em pleno

despreparo. Numa terra que para tentar evoluir se abre cada vez mais para o

mercado externo, internacionalizando, buscando aprimorar-se e investir em

tecnologia para crescer, desenvolver, evoluir, multiplicar, enquanto que

internamente encontra-se ainda carente de infra-estrutura e condições básicas

para seu próprio desenvolvimento, como um peixe nadando em um lago

poluído buscando respirar com a cabeça fora d’água.

65

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76

ANEXOS

Número e Distribuição de Brasileiros no Mundo (BRASIL, 2012).

77

78

79

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 5 EPÍGRAFE 6 RESUMO 7 METODOLOGIA 8 LISTA DE SIGLAS E/OU ABREVIAÇÕES 9 SUMÁRIO 10 INTRODUÇÃO 12

CAPÍTULO I O crescimento das empresas e a necessidade da adoção de um modelo de RH internacional 15

1.1 – Expansão dos conhecimentos da gestão e treinamento bilíngue 20 CAPÍTULO II Organização, cultura e comportamento organizacional 25

2.1 – A importância do clima organizacional e da compreensão do conceito individual de cultura e os reflexos da internacionalização nesta cultura 26

2.2 – Os impactos da convivência intercultural, seus ganhos e perdas e o posicionamento da gestão frente a este cenário 29

2.3 – Políticas de incentivo a troca de conhecimentos e a formação de novos profissionais através desta troca 32 CAPÍTULO III O processo de expatriação e o que são os expatriados 35 CAPÍTULO IV

80 As atribuições de um RH internacional 42

4.1 – Promoção de treinamento e adoção de novas estratégias para a adaptação dos profissionais estrangeiros em diferentes mercados 43

4.2 – Novas ferramentas e tecnologia a serviço do RH internacional 45 CAPÍTULO V A atuação diferenciada dos profissionais de gestão internacional de RH 50

5.1 – Contratação e formação de gestores competentes para um diálogo intercultural eficiente 54 CAPÍTULO VI

Os modelos de gestão inovadora como características de um novo cenário mercadológico 55 CONCLUSÃO 61

BIBLIOGRAFIA 64

WEBGRAFIA 69

BIBLIOGRAFIA/WEBGRAFIA CITADA 73

ANEXOS 75

ÍNDICE 78

ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS 80

81

ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1 - O processo de internacionalização 16

FIGURA 2 - Uma organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços 25

FIGURA 3 - O processo de expatriação: questões culturais 34

FIGURA 4 - Possíveis movimentos dos expatriados 36

FIGURA 5 - Percentuais de imigrantes vivendo no Brasil por período em que fixaram residência no país 58

FIGURA 6 - Percentuais de vistos de trabalho permanentes versus temporários concedidos pelo governo brasileiro, 2006-2011 59

TABELA 1 - Número e distribuição de brasileiros no mundo 37

82