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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Por: Renata Noeli Chagas Mota
Orientador
Prof. Úrsula Gomes
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gerenciamento de projetos
Por Renata Noeli Chagas Mota
3
AGRADECIMENTOS
...à Deus, aos amigos e familiares......
4
DEDICATÓRIA
...dedica-se a mãe, irmão e amigos......
5
RESUMO
Uma organização, na definição de Gill e Adams (1998: 122), é um
grupo de grande dimensão, que possui um propósito definido e requer
elementos com competências diferentes. As organizações e os grupos
mantêm-se enquanto os seus membros cooperam e se coordenam,
comunicando, para atingir os objetivos dessas organizações ou grupos. Grupos
e organizações, contudo, estão em constante evolução, acompanhando a
contínua reorganização e reorientação dos seus membros. Este processo,
contudo, tende a desenvolver-se ao nível superficial, não afetando os alicerces
da estrutura (quando os afeta, a organização desmorona-se).
A informação e os processos de comunicação sempre estiveram
presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das
organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se
necessário entender a complexidade que envolve a informação e os processos
comunicacionais na gestão de projetos das organizações. Afinal, vivemos
numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais
complexos, onde as organizações precisam buscar novas lógicas de gestão
para enfrentar a competitividade.
A informação e a comunicação têm, cada vez mais, assumido um papel
importante na prática de gestão empresarial no mundo globalizado. O chamado
campo de estudo da comunicação empresarial tem sido, nas últimas décadas,
a área de fundamentação teórico-conceitual e de desenvolvimento de práticas
comunicacionais que permite às empresas desenvolverem suas estratégias de
negócios.
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METODOLOGIA
O trabalho será realizado a partir de revisão bibliográfica realizada em
livros, revistas, artigos científicos, monografias, dissertações e teses.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 08
CAPÍTULO I - O conceito e o desenvolvimento da comunicação.................... 10
CAPÍTULO II - Comunicação em ambientes corporativos............................... 24
CAPÍTULO III - Gestão de projetos.................................................................. 30
CONCLUSÃO................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA....................................................................... 41
ÍNDICE.............................................................................................................. 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................... 46
8
INTRODUÇÃO
O clima organizacional reflete o universo da empresa, os tipos de
pessoas que a organização atrai, seus processos de trabalho e layout físico, as
modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema.
Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais
possuem padrões distintos de sentimentos e crenças coletivas, que são
transmitidos a equipe.
De maneira geral, Ferreira (1996) identifica no processo de
comunicação os seguintes elementos básicos: emissor; receptor; mensagem;
canal; codificação / decodificação; feedback. Como observa Muchielli (1993), a
comunicação está presente na literatura organizacional com a mesma
importância que a gestão da produção, a gestão financeira, gestão de projetos
ou a gestão de recursos humanos, etc.
Para Arantes (1998), a comunicação é a base para a sobrevivência, o
crescimento e a continuidade das organizações. Somente por meio de
processo de comunicação eficaz é possível que as atividades distribuídas entre
os vários colaboradores que integram uma organização atinjam os objetivos
planejados. Quando a comunicação se realiza por meio de uma linguagem
falada ou escrita, denomina-se comunicação verbal. As outras formas de
comunicação que recorrem a sistemas de sinais não-linguísticos, como gestos,
expressões faciais, imagens, etc., são denominadas comunicação não-verbal.
Alguns ramos da comunicação são: a teoria da informação,
comunicação intrapessoal, comunicação interpessoal, marketing, publicidade,
propaganda, relações públicas, análise do discurso, telecomunicações e
Jornalismo. A comunicação pode ser a área de conhecimento mais importante
na gestão de projetos. É nela que o gerente dedica 90% dos seus esforços,
segundo o PMI – Project Management Institut. Sendo assim, se faz necessária
máxima atenção por parte desse profissional e de todos os envolvidos.
A habilidade em lidar com pessoas também é imprescindível para um
gerente de projetos. Estar atento ao atendimento das necessidades e
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expectativas das partes interessadas é fundamental para o sucesso do projeto.
Um projeto pode se transformar em um grande problema quando a empresa
contratada não se comunica corretamente com seu cliente, ou quando essa
comunicação é ineficiente.
O guia PMBOK foi estrategicamente alterado em sua 5ª edição,
melhorando a disposição dos processos relativos às áreas da comunicação. O
processo de gerenciar as comunicações é uma fusão entre distribuir as
informações e reportar o desempenho. Essa otimização proporcionou que a
comunicação se torne mais eficiente, já que nos dias atuais não podemos
perder tempo, uma vez que as informações correm em uma velocidade como
nunca visto antes.
Existem processos no gerenciamento de projeto que são necessários
para garantir que as informações sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada (PMBOK). O
presente estudo tem como situação problema a mediação de conflitos gerados
pela falta de comunicação que afetam a conclusão eficaz e eficiente do projeto.
A pesquisa inerente a esta abordagem se justifica a partir da
experiência vivida no ambiente de uma empresa de grande porte, onde os
conflitos são frequentes e podem afetar as questões profissionais e pessoais
no que diz respeito a desempenho, stress, qualidade de vida no trabalho.
Assim, o objetivo deste estudo, é demonstrar a importância da
comunicação no gerenciamento de projetos e minimizar os conflitos entre
equipes que trabalham sob pressão para apresentação de melhores
resultados. A metodologia do trabalho orientou-se pela abordagem histórica do
processo de comunicação, pesquisa qualitativa juntamente com uma revisão
bibliográfica.
A monografia será desenvolvida em três capítulos sequenciais. O
primeiro capítulo apresenta um enfoque sobre comunicação de forma geral,
demonstrando-se alguns conceitos básicos. O segundo capítulo enfoca a
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comunicação em ambientes corporativos, causas e efeitos. O terceiro capítulo
enfoca gestão de projetos.
CAPÍTULO I
O CONCEITO E O DESENVOLVIMENTO DA
COMUNICAÇÃO
Desde o princípio dos tempos, a comunicação foi de importância vital,
sendo uma ferramenta de integração, instrução, de troca mútua e
desenvolvimento. O processo de comunicação consiste na transmissão de
informação entre um emissor e um receptor que descodifica uma determinada
mensagem. A mensagem é codificada num sistema de sinais definidos que
podem ser gestos, sons, uma língua natural (português, inglês, espanhol, etc.),
ou outros códigos que possuem um significado (por exemplo, libras), e
transportada até o destinatário através de um canal de comunicação.
Nesse processo podem ser identificados os seguintes elementos:
emissor, receptor, código (sistema de sinais) e canal de comunicação. A
comunicação tem sido amplamente valorizada nas organizações em função da
produtividade e da qualidade democratizando as estruturas e processos.
Porém, ainda encontramos algumas estruturas rígidas e autoritárias, com isso
a comunicação tem ganho espaço para o êxito na organização.
Nos novos tempos, os gestores têm a necessidade de interagir entre
eles e com sua equipe, pois cada um traz consigo seus próprios
conhecimentos, experiências, visão de mercado, missão, possibilitando assim
uma comunicação eficaz e eficiente para o sucesso de um projeto.
Segundo o autor Gustavo Gomes de Matos do livro Comunicação
empresarial sem complicação (2009) enfatiza o problema da comunicação nas
organizações, como um dos principais responsáveis pela maioria de alguns
erros, tais como: operacionais, erros na gestão empresarial e conflitos
interpessoais.
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1.1. A evolução da comunicação
No ano de 40.000 A.C., a arte rupestre foi a comunicação utilizada e é o
nome dada a gravuras presentes em grutas e cavernas onde o homem
expunha principalmente, as suas caçadas e conquistas. Esta seria uma forma
de manifestação simbólica, mas também um modo de assegurar a
sobrevivência das futuras gerações.
Figura 1 – Arte rupestre
Fonte: http://cafedefita.blogspot.com.br/2012/05/curiosidades-arte-rupestre.html/, Patrícia
Araújo (2012)
Após a invenção da escrita, os egípcios desenvolveram a técnica de
produzir folhas de papiro a partir da planta de papiro no ano de 2500 A.C. A
folha de papiro era obtida utilizando a parte interna, branca e porosa do caule
do papiro. As folhas de papiro eram utilizadas com o intuito de manter um
registo permanente de informação a reter para futuras gerações.
Figura 2 – Papiro
12
Biblioteca Apostólica Vaticana (2008)
O Correio é um meio de comunicação que começou, ainda no Antigo
Egito (2400 anos A.C.), por permitir aos Faraós o envio de cartas ou
documentos por toda a extensão do seu Império. Essas cartas eram expedidas
pelos seus mensageiros que realizavam diariamente dezenas de quilómetros,
de modo a permitir a entrega ao destinatário sem muita demora.
Figura 3 – Correio
JORGE AMERICANO, 1898-1902, BRUNO,1981
Hoje em dia, com o apoio de gigantescas frotas de navios e aviões, o
envio de cartas, documentos ou qualquer outro tipo de mercadoria são
enviados por todo o globo a uma velocidade impressionante.
O telégrafo consiste num instrumento criado com o objetivo de transmitir
mensagens a longas distâncias. Esta foi uma forma utilizada para transmitir a
outras povoações, terras ou províncias a vitória numa batalha ou a declaração
de guerra a uma delas, por exemplo. O telégrafo de tochas tinha como principal
objetivo o envio de mensagens codificadas por emissão de luz proveniente de
tochas. Foi utilizado pela primeira vez para a transmissão aos povos
circundantes que Troia tinha sido derrotada pelo povo Espartano em meados
do século 1300 A.C.
O telégrafo de tambores era utilizado principalmente para o envio de
mensagens utilizando tambores. Estes tinham uma caixa-de-ressonância que
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permitia propagar o som a longas distâncias. Este meio de comunicação com
data de nascimento incerta, por volta do ano 529 A.C., era utilizado para
transmissão de mensagens codificadas entre povoações vizinhas.
O telégrafo de fumo teve como objetivo primordial a transmissão de
mensagens utilizando sinais de fumo. Essa informação depois de recebida pelo
destinatário era interpretada e descodificada para posterior leitura e análise.
Este foi um dos meios mais utilizado no século II pelo povo romano para
transmitir mensagens entre o seu gigantesco império.
O jornal é uma publicação que contém notícias e artigos, normalmente
impressa em papel de custo relativamente baixo. Embora no ano 713 tenha
sido publicado um manuscrito em Pequim que dava os primeiros passos numa
indústria de tanto sucesso nos anos vindouros, o termo só se tornou comum no
século XVII.
Figura 4 – Jornais
Fonte: http://atl.clicrbs.com.br/txt/2015/03/11/ate-onde-vai-o-jornal-impresso-pelo-ouvinte-
eduardo-castilhos/, Luan Santos (2015)
Hoje em dia, a venda e impressão de jornais atinge diariamente novos
mínimos devido ao forte impacto de indústrias emergentes como a televisão e a
internet. O telégrafo elétrico foi inventado por Samuel Morse, célebre inventor e
pintor do século XIX pelo trabalho no campo das telecomunicações. Samuel
Morse, inventor do código Morse, criou este código de modo a permitir o envio
de mensagens codificadas a longas distâncias utilizando apenas som.
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Figura 5 – Telégrafo
Fonte: http://sorocaba.cidadeinterativa3d.com.br/galeria-2/galeria-estrada-de-ferro-
sorocabana/, Hérico J. Rechi (2014)
A descoberta deste meio de comunicação permitiu um vislumbre
esperançoso no futuro das telecomunicações. Este instrumento ainda hoje é
utilizado em navios, submarinos e aviões, por exemplo.
A criação do rádio foi atribuída a Nikola Tesla que, no final do século
XIX, desenvolveu a tecnologia que possibilita a transmissão de ondas de rádio.
Estas ondas são refratadas na camada mais baixa da atmosfera, a troposfera,
a mais indicada para a transmissão de ondas eletromagnéticas.
Figura 6 – Radio
Fonte: http://thenextweb.com/media/2012/10/19/talksport-to-radio-broadcast-english-premier-
league-games-directly-on-twitter-but-only-outside-europe/, Paul Sawers (2012)
No século XX, o rádio impõe-se como um meio de comunicação muito
importante nas comunicações a longa distância. Com a construção de
infraestruturas capazes de transmitir ondas eletromagnéticas a nível mundial,
este é, atualmente, um dos meios de comunicação mais utilizados.
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Apesar de existir alguma controvérsia em torno da questão de quem
inventou o primeiro telefone, Antonio Meucci foi segundo o congresso dos EUA,
o "verdadeiro" inventor do telefone. Esta polémica deve-se ao fato de Meucci
ter vendido, em 1870, a patente da sua criação a Alexander Graham Bell,
considerado por muitos o verdadeiro inventor.
Este dispositivo foi apelidado por Meucci por "telégrafo falante" porque,
apesar de ser baseado no mesmo princípio do telégrafo, este, ao contrário do
telégrafo, permite o envio de voz a longas distâncias.
Figura 7 – Telefone
Fonte: https://dirceurabelo.wordpress.com/2010/09/24/la-vem-o-correio-sem-mala/,
Dirceu Rabelo (2010)
A televisão é um sistema de recepção de imagens e som desenhado
para transmitir informação a qualquer ponto do globo sem perda de informação
e qualidade. Este dispositivo funciona a partir da conversão de som e luz em
ondas eletromagnéticas que, posteriormente, serão transmitidas para outro
receptor.
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Figura 8 - Televisão
Fonte: http://tecnolcomunic.blogspot.com.br/2010/10/novas-tecnologias-velhas-reflexoes.html,
Johnny Nogueira dos Santos (2010)
A Internet é definida como uma rede que reúne todos os dispositivos
ligados a esta. Este mecanismo permite que estes aparelhos comuniquem e
partilhem informação entre eles. A Internet é o meio de comunicação mais
utilizado e mais conhecido atualmente. Isto deve-se ao fato de, através de
qualquer computador ou dispositivo móvel ser possível acessar o mundo
virtual.
A Internet começou por ser, no seu nascimento, uma rede virtual que
interligava dezenas de computadores. Nasceu com o principal objetivo de
tornar o trabalho nas empresas mais facilitado pela capacidade de
comunicação entre os seus funcionários. Hoje em dia, a Internet, além de
permitir conectar milhares de milhões de websites que vendem desde roupa a
peças de mobiliário é também um negócio.
Figura 9 – Internet
Fonte: http://www.materiaincognita.com.br/os-numeros-da-internet-que-abalam-o-poder-da-
velha-midia/#axzz3htextCfS, Paulo Mauricio Machado (2013)
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É importante perceber o quanto os meios de comunicação e a sua
evolução com o passar do tempo nos facilitou. Essa evolução ocorre pelo
próprio ser humano que vem estudando, pesquisando para facilitar o cotidiano
de todos trazendo bem-estar geral.
Levando em conta a sua evolução e sua importância, o ser humano
valoriza e investe nos meios de comunicação, pois permitem a comunicação
entres as pessoas, contribuindo com o processo de transmissão de informação.
E esta é a essência verdadeira da importância dos meios de comunicação.
1.2. Comunicação interna
A comunicação interna é a ferramenta estratégica responsável que faz
uma ponte com todas as áreas de uma empresa e seus integrantes e de um
projeto, onde se exige muita atenção no momento onde a empresa deseja que
seus colaboradores estejam bem informados e que não haja conflitos de
informação.
A comunicação interna reúne todas as práticas e processos de uma
determinada organização, tendo como público alvo funcionários, acionistas e
colaboradores. De forma assertiva, podemos obter respostas positivas em
todas as áreas, como a administrativa, econômica e de mercado, conseguindo
tornar o ambiente mais agradável, sem hostilidade e harmonioso para todos
que fazem parte do projeto ou organização.
É importante criar um planejamento estratégico, onde haja padronização
dos veículos de comunicação para que a informação chegue de forma clara,
objetiva, organizada, de forma que transmita confiabilidade e confiança,
evitando suposições erradas, constrangimento e insegurança. Neste processo
de estruturação, são vários os recursos que a organização pode utilizar para
que esta comunicação interna comece a funcionar trazendo resultados
positivos com o passar do tempo, como: a criação de uma intranet única, a
utilização de jornal mural e informativo interno, realizando pesquisas de
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satisfação e clima interno para tomar conhecimento da imagem que a
organização possui na cabeça de seus colaboradores.
Os funcionários e/ou participantes de uma empresa/projeto, tem a
necessidade de ficar integrados com os propósitos da organização como:
missão da empresa, metas, valores, situação no mercado de atuação e
objetivos. Desta forma quanto maior for o envolvimento dos colaboradores com
a organização, maior será seu comprometimento.
Quando é encontrado um ambiente organizado, amigável, em um clima
favorável para expor suas ideias, com transparência e sem o medo de
advertências ou represálias, todo o projeto caminha para o sucesso, pois a
comunicação é uma via de mão dupla, onde temos que respeitar a opinião
alheia como também é preciso que as nossas ideias sejam respeitadas, seja
com o colega ao lado ou até mesmo o gestor do projeto.
A importância de uma boa comunicação interna está no estimulo do
diálogo e da troca de informações entre todos os níveis da pirâmide
organizacional, buscando sempre a qualidade entre as relações humanas. Para
um resultado positivo, é preciso, que os gestores e empresários fiquem atentos
a necessidade de comunicação de seus colaboradores.
Destacam-se os objetivos da comunicação interna sendo, multiplicar os
conhecimentos adquiridos pelos colaboradores e superiores; divulgar as ações
da organização de forma clara; e maior envolvimento entre as equipes de
trabalho nas metas da organização.
Como pontos que podem ser reforçados na comunicação interna,
apresentam-se: interesse e disposição na divulgação de informações
importantes a todos e respeitar as diferenças de cada um para manter um
relacionamento respeitoso nivelado com funcionário e empresa.
A efetividade da comunicação interna é especialmente requerida em
cenários de mudança, que são frequentemente vivenciados pelas organizações
(Hemais, 2005; Kitchen; Daly, 2002; Mattos, 2001). As pessoas de uma
empresa devem ser encorajadas a participar das mudanças e melhorias dos
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processos. Essa participação requer a conscientização dos funcionários, por
meio de treinamentos, palestras, campanhas de incentivo, comunicação interna
e monitoramento por parte dos gestores, no dia a dia.
Além das situações de mudança, Brum (2005) acrescenta que a
comunicação interna também é importante nos momentos em que novos
desafios são lançados aos funcionários como, por exemplo, quando uma
empresa decide conquistar uma certificação de qualidade.
A importância do papel exercido pela comunicação no processo de se
promover a qualidade nas organizações é reconhecida por autores de ambas
as áreas (Brum, 2005; Cardia, 2004; Crosby, 1992; Feigenbaum, 1961;
Ferreira, 2004; Thornhill et al. 1996; Troutt et al. 1995; Yavas, 1995). Um dos
requisitos para a obtenção do comprometimento em relação à qualidade está
ligado à efetividade dos sistemas de comunicação com os funcionários
(Thornhill et al. 1996).
Segundo Ferreira (2004), a comunicação tem status de infraestrutura
nos programas de qualidade e a efetividade de tais programas é diretamente
proporcional às decisões tomadas na área de comunicação. Troutt et al. (1995)
declaram que existe poucas chances de um programa de qualidade ser bem-
sucedido, se a comunicação não for considerada um elemento central em seu
processo de implementação.
Para Yavas (1995), antes que iniciativas de melhoria da qualidade sejam
introduzidas em uma organização, é preciso que se promova, entre as
pessoas, uma compreensão clara sobre o que significa qualidade e como ela é
mensurada. Qualquer tentativa de melhoria da qualidade vai necessariamente
envolver mudanças e, consequentemente, podem ocorrer resistências, tanto
por parte das gerências, quanto por parte da força de trabalho como um todo.
Portanto, é importante que exista uma comunicação esclarecedora de dúvidas
e que ajude na conquista do suporte e da confiança dos funcionários em
relação à qualidade, conclui aquele autor.
É função do setor de comunicação interna desenvolver e implementar
ações que venham ao encontro dos objetivos de comunicação do setor da
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qualidade. Cabe ao departamento da qualidade definir o tema que deverá ser
trabalhado, para que a melhor solução de comunicação e seus respectivos
materiais sejam então desenvolvidos pelo setor de comunicação interna.
1.3. A importância de um feedback
O feedback é um fator que está implícito no sucesso organizacional,
devendo ser incluído numa prática diária a ser cultivada pelas empresas. Dar
feedback pode ser um instrumento de direção para o alcance dos objetivos da
direção das organizações. É um comportamento que pode causar altos índices
de satisfação, a baixo custo. Empresas que carecem de estabelecer a cultura
do feedback podem obter prejuízos nos seus índices de produção e de
qualidade de serviço.
Conforme Moscovici (1985), o termo feedback é utilizado na eletrônica
com o sentido de retroalimentação, onde “qualquer procedimento em que parte
de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-
lo, modificá-lo ou controla-lo”. Ressalta ainda, o referido autor, que os
engenheiros o utilizam no sentido de denotar parte da energia de saída de uma
máquina, como retorno para a mesma, como entrada. Neste caso o feedback é
considerado como positivo, aumentando os sinais de entrada, mas não os
corrige.
O feedback negativo refere-se àquele onde o objeto é controlado pela
margem de erro ao qual está sujeito, com referência a um objetivo específico.
Neste caso, os sinais do objetivo são usados para restringir saídas que, sem
correção, ultrapassariam o objetivo.
Moscovici (1985) enfatiza que nas relações interpessoais, o feedback
ajuda na mudança de comportamento, fornecendo a uma pessoa ou grupo,
informando sobre suas ações que estão interferindo nas ações de outras
pessoas. Sendo eficaz, o feedback ajuda o receptor a melhorar o seu
desempenho a fim de alcançar seus objetivos. Para isso é preciso que o
mesmo seja descritivo ao invés de avaliativo, específico ao invés de geral e
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compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e
receptor; dirigido, solicitado ao invés de imposto, oportuno e esclarecido para
assegurar comunicação precisa.
Segundo Morgan (1996) “é possível pensar nas organizações como se
fossem organismos”. Esse autor concebe as organizações como sistemas
vivos, dependentes de um ambiente amplo que satisfaça suas várias
necessidades, colocando a teoria da organização “num tipo de biologia na qual
as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos,
espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquelas entre indivíduos,
grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e a sua ecologia
social”.
De acordo com esse pensamento, os teóricos da organização lançaram
ideias visando a compreensão do funcionamento das organizações e dos
fatores que influenciam o seu bem-estar. Iniciando a sua incursão pela biologia,
a teoria organizacional desenvolve a ideia de que “os empregados sejam
pessoas com necessidades complexas que necessitam ser satisfeitas a fim de
levarem vidas plenas e sadias, bem como se desempenharem eficazmente em
situação de trabalho”. Ainda segundo esse autor, um bom grau de motivação
em relação às tarefas que os empregados executam resulta num trabalho
melhor, além de contribuir para que eles alcancem recompensas para a
satisfação das suas necessidades pessoais.
Segundo Megginson et al. (1998) o feedback “consiste nas respostas
que o receptor dá, em sua comunicação com o transmissor original ou com
outra pessoa”. Para esses autores no processo de comunicação o emissor tem
uma ideia, pensamento ou impressão, que é codificada ou traduzida em
palavras ou em alguma outra forma de comunicação, que é transmitida ou
enviada como mensagem ao receptor, que recebe as palavras ou outra forma
de comunicação e decodifica a mensagem e envia alguma forma de feedback
ao transmissor.
Conforme Noe (1996) após a definição do comportamento esperado do
trabalhador e tão logo este tenha sido medido, é necessário que o empregado
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seja informado sobre sua performance, para que possa corrigir qualquer
deficiência existente. Este processo é complexo e provoca ansiedade, tanto
para as lideranças quanto para os trabalhadores. Poucos se sentem
confortáveis na posição de serem julgados pelos outros. Para o autor, quando
um indivíduo confronta outro indivíduo naquilo que pode constituir-se em suas
deficiências, podem ocorrer manifestações de nervosismo, com possibilidade
de provocar stress. Para o autor, o feedback deve ser dado de forma cotidiana,
solicitando-se ao trabalhador que avalie sua performance antes do momento da
avaliação, encorajando-o a participar da avaliação, reconhecendo sua
performance de maneira positiva, focando na solução dos problemas. O
feedback deve ser focado no comportamento ou resultados e não na pessoa,
minimizando-se as críticas e, finalmente, estabelecendo, de forma conjunta
(supervisor e subordinado), os alvos a serem alcançados e os períodos para
reavaliar o processo de trabalho e seus resultados.
Megginson et al. (1998), referindo-se à comunicação oral, de pessoa
para pessoa, afirmam que a vantagem fundamental é a oportunidade de
interação entre a fonte e o receptor. Neste caso, o feedback, passo final do
processo, consiste nas respostas que o receptor dá, em sua comunicação com
o transmissor original ou com outra pessoa. A principal desvantagem do
feedback oral é a falta de continuidade, pois não há registro, com exceção de
meios mais modernos, como as fitas gravadas. Referindo-se à comunicação
escrita os autores enumeram suas possibilidades: transmissão por
memorandos, relatórios, anotações, quadros de avisos, manuais e jornais. Para
os autores a comunicação escrita apresenta a vantagem de ser um registro
para referência futura, porém apresentando a desvantagem de não possibilitar
um feedback espontâneo e face a face.
Para Krech e Crutchfield (1974) a informação pode ocupar um papel
evidente de transformar atitudes por intermédio de mudanças nos fatos ou nas
informações que são acessíveis ao indivíduo, com relação ao objeto da atitude.
Esses autores também ressaltam que quanto mais informação uma pessoa
obtenha, por meio de contato, a respeito de pessoas, suas atitudes são mais
favoráveis, apesar disso nem sempre ocorrer.
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Conforme Ziemer (1996), uma comunicação deficiente, incompleta ou
conflituosa pode acarretar conflitos em diversos níveis da empresa. Assim,
deduz-se que o feedback está incluído nessa situação quando observadas as
definições do feedback extrínseco e do intrínseco.
Para Hackman e Oldham (1975), o feedback pode ser considerado como
extrínseco ou intrínseco. O primeiro refere-se ao grau em que o indivíduo
recebe informações claras sobre o seu desempenho, por intermédio dos seus
superiores, colegas ou clientes. O segundo tipo de feedback refere-se ao grau
em que a própria execução das atividades de trabalho fornece informações
diretas e claras sobre o seu desempenho.
Segundo Stephen Paul Robbins, a compreensão errada pode levar a
morte. No livro Comportamento Organizacional, cita algumas tragédias áreas
por conta da má comunicação. Onde a compreensão não ficou clara entre o
comandante e a torre de controle. Um terrível desastre aéreo ocorreu nas ilhas
canarias em 1977, onde o comandante do voo pensou que o controle aéreo
havia liberado a decolagem, mas a torre havia apenas transmitido algumas
instruções para a decolagem. A falta de compreensão ou entendimento do
comandante, o levou a uma tragédia que nunca mais seria esquecida. Mesmo
falando o mesmo idioma, o controlador que era espanhol e o comandante que
era holandês, houve uma confusão no sotaque de ambos, onde alguma
termologia inadequada, chegasse de forma confusa ao comandante. O Boing
747da KLM chocou-se com uma aeronave igual, da Pan Am, que estava
aterrissando. Matando 583 pessoas que estavam a bordo.
Outro terrível e desnecessário acidente aéreo aconteceu em 1997, onde
um jato da Garuda Airline caiu na selva a apenas 35km ao sul do aeroporto de
Medan, na ilha de Sumatra todas as 234 pessoas morreram. A tragédia
aconteceu porque o piloto e o controlador de trafego aéreo confundiram as
palavras “direita” e “esquerda” quando o avião se aproximava da pista sob
péssimas condições de visibilidade.
São exemplos trágicos que nos mostra as falhas de comunicação. Não
são só falhas, e sim tragédias com consequências fatais. E assim temos tantos
24
outros exemplos de má comunicação, no exemplo acima, foi citado apenas a
área da aviação. Imaginem nas empresas e projetos, onde recebemos
diariamente notificações da mudança de um escopo, a exigência de um item,
alteração de prazos, custo e/ ou dependendo da situação atual da empresa, a
redução dos custos, onde nos implica em fazer um trabalho de maior
qualidade. Por isso, os membros, funcionários, devem estar cientes de tudo o
que ocorrem. Da forma mais transparente possível para que não haja erros
bizarros e até a perda de um grande contrato.
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CAPÍTULO II
COMUNICAÇÃO EM AMBIENTES CORPORATIVOS
Uma organização é, essencialmente, um grupo grande. Assim sendo, a
maior parte dos conceitos comunicacionais referidos para a comunicação
grupal têm aplicação direta à comunicação organizacional. É o caso, por
exemplo, dos tipos de liderança, dos dados trazidos pelos sociogramas e pelas
representações gráficas dos fluxos de comunicação.
As organizações e os grupos mantêm-se enquanto os seus membros
cooperam e se coordenam, comunicando, para atingir os objetivos dessas
organizações ou grupos. Grupos e organizações, contudo, estão em constante
evolução, acompanhando a contínua reorganização e reorientação dos seus
membros. Este processo, contudo, tende a desenvolver-se ao nível superficial,
não afetando os alicerces da estrutura (quando os afeta, a organização
desmorona-se).
Os novos desafios enfrentados pelas organizações, principalmente nas
duas décadas passadas, mudaram significativamente o enfoque da
comunicação empresarial para uma visão mais estratégica da comunicação.
Juntamente com o fenômeno da globalização, os processos macroeconômicos
trazem como condição crucial para o gerenciamento das operações produtivas
e comerciais a rápida difusão de novos meios de comunicação e tecnologias da
informação. Tais dimensões técnicas, das quais a internet é um exemplo,
potencializam a ação articulada de públicos mais amplos em termos
econômicos e políticos, num leque que abrange consumidores em escala
mundial, imprensa nacional e estrangeira, comunidades, acionistas, sindicatos,
fornecedores e autoridades, entre outros. Sem dúvida, esses públicos, que
antes eram descritos apenas como alvo nas práticas convencionais das
26
empresas, passaram a ter importância estratégica para ajudar a organização a
competir num ambiente em constante mutação (Castells, 1997; Davenport,
1998; Shapiro e Varian, 1999).
Nessa nova configuração macroeconômica, as organizações
empresariais lidam com públicos com demandas não só de produtos e
serviços, mas também com claras demandas de diálogo. Daí a necessidade
delas dedicarem suas estratégias à sociedade como somatório de públicos
diversos e ao mercado como local da concorrência e do consumo.
Essas estratégias estariam comprometidas com processos
comunicacionais agregados às comunidades com seus membros, aos
trabalhadores, às agências reguladoras que cobram das empresas eficiência e
qualidade e aos consumidores cada vez mais exigentes e amparados pelos
códigos de sua defesa.
Da comunicação, espera-se que cumpra o seu verdadeiro papel social: o
de envolver emissor e receptor em um diálogo aberto e democrático, em que a
estratégia de gestão da empresa seja construída com base em princípios
sociais e éticos.
A comunicação sem o compromisso estratégico dificilmente conseguirá
legitimar-se no novo cenário competitivo, correndo sério risco de se manter
irrelevante e trazer pouco ou nenhum valor para a estratégia global da
organização. Nesse novo papel, a comunicação deixa de ser responsabilidade
de um único órgão, setor ou departamento.
Gill e Adams (1998) esclarecem que há, essencialmente, três tipos de
organizações: organizações de benefício mútuo (sindicatos, partidos políticos e
outras associações da sociedade civil, clubes desportivos, etc.); organizações
de utilidade e serviço público (universidades, escolas, hospitais, museus,
instituições da administração pública e do Estado, etc.); organizações lucrativas
(empresas, casas comerciais, etc.).
É de salientar que as categorias propostas por Gill e Adams, se bem que
úteis, não devem ser entendidas como estanques. De fato, uma organização
pode, por exemplo, prestar um serviço público e ainda assim ter uma finalidade
27
lucrativa. Uma escola particular pode ser fundada com o objetivo de dar lucro
aos investidores, mas ainda assim prestar um serviço de interesse público e
utilidade social.
Uma organização não é um sistema isolado. Tem de comunicar com o
exterior para sobreviver. Mas a sobrevivência da organização também depende
da capacidade que ela demonstre de pôr as pessoas a comunicar
eficientemente dentro dela própria. Assim sendo, podem distinguir-se duas
formas de comunicação principais nas organizações: comunicação interna
(comunicação que ocorre dentro das organizações); comunicação externa
(comunicação das organizações para o exterior e do exterior para a
organização).
Quando se aborda a comunicação nas empresas não se pode esquecer
que ela existe em função dos seus públicos e que as ações entre eles
estabelecidas afetam as relações desencadeando reações positivas ou
negativas. Desse modo, além de conhecer a cultura organizacional, a missão,
a visão, os valores de uma organização, é imprescindível conhecer e
dimensionar seus públicos estratégicos para elaborar um planejamento
estratégico de comunicação que atenda às necessidades organizacionais e de
seus públicos e dessa forma construir um verdadeiro processo de
comunicação.
A comunicação interna diz, essencialmente, respeito as realidades,
devendo ser, tanto quanto possível, planificada, para se evitarem distorções e
boatos às mensagens, que podem estragar o clima interno e criar uma cultura
organizacional desmotivadora.
De fato, nem toda a comunicação estabelecida dentro de uma
organização é formal. Há também que contar com a comunicação informal. Ou
seja, as pessoas de uma organização não falam só "oficialmente" de assuntos
respeitantes a essa organização. Elas também falam "não oficialmente" de
assuntos respeitantes à organização ou de outros assuntos. Neste último caso,
estamos perante mecanismos de comunicação informal. No primeiro caso,
estamos perante mecanismos de comunicação formal.
28
Normalmente, a comunicação informal é mais livre e interativa,
ocorrendo, essencialmente, em contextos de comunicação interpessoal direta.
A comunicação formal é mais burocrática e contida, pois as pessoas, por medo
do isolamento, de represálias e ainda de serem vistas como dissidentes,
evitam, formalmente, fazer críticas exacerbadas, acusar pessoas, denunciar
situações, etc.
Numa auditoria à comunicação, para se avaliar o clima interno de uma
organização, se tenha de ter em atenção a comunicação informal que se
produz, até porque esta, por vezes, alimenta rumores e boatos que podem ter
consequências funestas para a organização. Uma organização não se dissocia
do seu ecossistema. Ela envia mensagens para o meio externo e acolhe
mensagens do meio externo. Este é o universo da comunicação externa. A
imagem, ou seja, a percepção pública da organização (dos seus
colaboradores, produtos, serviços, marcas, etc.), depende, necessariamente,
da comunicação que a organização estabelece com o exterior.
Cada organização tem as suas especificidades estruturais, o que
implica, necessariamente, a ocorrência de especificidades comunicacionais. No
entanto, normalmente as organizações têm uma das seguintes estruturas:
• Há organizações que tendem a estruturar-se verticalmente sob uma
forma piramidal, em especial as grandes empresas produtivas, e
horizontalmente em vários departamentos (por exemplo, numa empresa,
departamento comercial, departamento de marketing, departamento produtivo,
etc.; num hospital, serviços clínicos, serviços administrativos, etc.). Os
departamentos ainda podem ser divididos em seções. Um pequeno grupo de
pessoas ocupa o topo da pirâmide, assumindo a direção e administração global
da organização. A meio da pirâmide encontram-se, em maior número, os
líderes intermédios, como, nas grandes empresas produtivas, os diretores de
departamento e, na dependência destes, os chefes de seção. Na base, em
maior número ainda, encontram-se os colaboradores em geral. Quanto menos
níveis hierárquicos uma organização tiver, mais rapidamente a informação
circula, menos deturpações ocorrem nas mensagens (devido a ruídos
relacionados com o entendimento e transmissão das mensagens) e menos
29
barreiras estas têm de vencer. Os fluxos de informação numa organização
piramidal, devido à estrutura desta, tendem a estruturar-se do topo para a base
(Comunicação vertical descendente, como acontece com as ordens de serviço.
Sendo essencial para a eficácia da organização); da base para o topo
(Comunicação vertical ascendente, como acontece quando um colaborador faz
um pedido à direção sendo essencial para os diretores terem feedback para as
mensagens que emitem para a base e para avaliarem o clima interno);
horizontalmente (comunicação horizontal, como ocorre quando um
departamento faz um pedido a outro).
• As organizações podem estruturar-se de outras maneiras. Por exemplo,
um único líder pode coordenar vários departamentos (funciona,
essencialmente, como um coordenador) ou várias pessoas sem
compartimentações em departamentos. Há cooperativas em que não existem
líderes, tendo todos os membros igual responsabilidade na definição do destino
da organização. Algumas empresas (nomeadamente as de alta tecnologia) até
têm ambientes de trabalho completamente abertos, em que não há barreiras
físicas entre os colaboradores. Nestes casos, a comunicação tende a ser
horizontal e até global, no sentido de que todos comunicam "interativamente"
com todos, não existindo grandes barreiras e formalidades a vencer. Quando
se diagnostica a comunicação numa organização, há ainda outras variáveis a
ter em conta. O estilo de liderança é uma delas. O líder que se fecha no
gabinete é diferente do líder que gere a organização por walking around. Este
último, certamente, comunicará muito mais interativamente com os diversos
colaboradores, situados nos vários patamares hierárquicos da organização, e
conseguirá obter mais informações, quotidianamente, sobre o clima interno da
organização que lidera.
O cenário da complexidade implica, para as organizações, um pensar
diferenciado das situações que devem enfrentar para se manter com sucesso
em seu ramo de atividade. Ao enfrentar um cenário de rápidas mudanças, fica
evidente que a tradicional ferramenta do planejamento empresarial,
principalmente o de longo prazo, perde eficiência, pois se a mudança é
constante, ele tem de possuir uma enorme flexibilidade para poder acompanhá-
la. Genelot (2001) desenvolveu uma dimensão única para a estratégia da
30
organização e a estratégia da comunicação e, para reforçar essa unidade,
mostrou a evolução progressiva do conceito de estratégia nos últimos 40 anos,
que esteve sob a pressão da complexidade, das incertezas e das turbulências
de todos os tipos.
Ele mostra que a passagem de uma visão planificadora da estratégia
para uma visão de gerenciamento estratégico e, depois, para uma reatividade
estratégica constitui uma ruptura conceitual, pois essa prática de
gerenciamento leva em conta a dimensão da complexidade no ambiente das
organizações e passa a considerar a comunicação um elemento essencial de
gerenciamento estratégico.
Para viabilizar o gerenciamento estratégico, Genelot (2001) mostra a
importância do desenvolvimento de uma consciência estratégica, afirmando
que ela é possível quando o conjunto da coletividade partilha uma certa
representação do futuro desejado. Todavia, a elaboração dessa visão
estratégica compartilhada não pode ser realizada por imposição ou por decreto,
pois a construção de representações partilhadas envolve aspectos complexos
e delicados, tais como o processo de expressão e a negociação e apropriação
de sentidos (Genelot, 2001).
É aí que a comunicação organizacional deverá desempenhar seu papel,
sem impor aos outros seus pontos de vista. Ela precisa fazê-lo por meio de
conhecimentos compartilhados entre os participantes a fim de construir um
projeto comum. Nessa nova visão, mudam os papéis de quem exerce
atividades de comunicação na organização: uma atividade que antes era
concebida por especialistas da área passa a ser exercida de maneira
compartilhada por diferentes profissionais.
Podemos afirmar que a comunicação, no ambiente da complexidade, só
irá concretizar o seu papel de ferramenta estratégica de gestão quando a
empresa criar os verdadeiros canais para que a comunicação realize o seu
princípio social básico, ou seja, o seu caráter democrático de permitir que todos
os indivíduos possam compartilhar ideias, comportamentos, atitudes e, acima
de tudo, a cultura organizacional.
Esse caráter democrático se expressa por meio do diálogo e da
produção de significados. Genelot (2001) afirma que o mundo atual,
31
caracterizado pela complexidade, não se surpreende com a busca do controle
do sistema nervoso das organizações, cuja essência está na informação e na
comunicação.
CAPÍTULO III
GESTÃO DE PROJETOS
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida a partir de
diversos campos de aplicação, incluindo a construção, a engenharia mecânica,
projetos militares, etc.
Nos EUA, o progenitor da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o
pai de técnicas do planejamento e do controle, sendo conhecido pelo uso do
gráfico de barra como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um
associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica,
para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha. Seu
trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto,
tais como a Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) de recurso que avalia o trabalho.
3.1 Gerenciamento de projetos
Os projetos têm como características ser um empreendimento não
repetitivo, sequência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim, objetivo
claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos.
Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.
Novamente, nos EUA, antes dos anos 50, os projetos foram controlados
basicamente utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas.
32
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para
servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é
que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são os mesmo entre a
aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de
construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento que
se transformou em um guia de projetos, o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), contendo os padrões e as linhas mestras das práticas
que são usados extensamente durante toda a profissão.
O PMI, em Guia PMBOK, reconhece a importância de uma comunicação
clara, organizada, objetiva e padronizada que é fundamental para o sucesso do
projeto. O PMI, organiza as para garantir que toda a comunicação, no ambiente
de projeto, alcance êxito em seus objetivos.
O PMBOK (2005) caracteriza as fases como:
• Fase de iniciação: é a fase de partida oficialmente ao projeto através do
Termo de Abertura, o processo é constituído por Entradas, Ferramentas e
Saída. Aqui, todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou
fase deve começar e se comprometem para executá-lo;
• Fase de planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que
será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre
atividades, locação de recursos envolvidos, análise de custo, entre outros, para
que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser
executado, sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são
desenvolvidos;
• Fase de execução: é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente
durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é
consumida nessa fase;
• Fase de controle: é a fase que acontece paralelamente as de
Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo
que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e
preventivas, no menor espaço de tempo possível, após a detecção de
33
anormalidade. O objetivo do controle é comparar a Linha de Base, levantada
no início do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento (Estado
Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado), tomando
ações corretivas em caso de desvio;
• Fase de encerramento: é a fase quando a execução dos trabalhos é
avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e
documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o
projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em
novos projetos e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como
lições aprendidas. Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-
se de uma forma organizada, o projeto solicitado.
Um processo aprovado pelo uso com muito sucesso é quando o
gerenciamento de projetos ajuda as organizações a atenderem as
necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o
número daquelas que poderiam ser esquecidas.
O gerenciamento de projetos assegura que os recursos disponíveis são
designados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos a
percepção do que está acontecendo e para onde as coisas estão indo dentro
das organizações.
Com a evolução da ideia, as pessoas têm planejado e gerenciado
projetos desde o início dos tempos. Toda civilização que criou suas raízes,
houveram projetos a serem gerenciados: prédios a construir, estradas a
pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e
metodologias avançadas, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram
materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos. Com o
passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de
custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recursos e
gerenciamentos de riscos poderiam ser aplicados a uma variedade de projetos.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do
gerenciamento de projetos traz muitos benefícios. Clientes esclarecidos exigem
cada vez mais melhores produtos e serviços mais rápidos. As pressões para
acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência. Gerenciar
34
projetos de forma profissional encontrou seu lugar na arena empresarial
competitiva e global de hoje. (Project Management Institute, 2000)
A gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.
O gerenciamento de projeto é um conjunto de ferramentas que permite
desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências e com
suas situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A
essência das ideias de projetos é a não repetição, por oposição as rotinas.
(Vargas, 1998).
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina
de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário
durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com
a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto.
Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas
ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar- se
uma decisão de investimento. Já para Maximiano (2002), os projetos estão
associados mais a certos atributos como: inovação, desenvolvimento,
renovação, busca, construção, exploração e descoberta.
Os benefícios do gerenciamento de projetos são: otimizar a designação
de pessoas, equipamentos e materiais necessários; facilitar e orientar as
revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no
mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação
do projeto; aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; agilizar as decisões,
já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; disponibilizar os
orçamentos antes do início dos gastos; antecipar as situações desfavoráveis
que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam
ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;
documentar e facilita as estimativas para futuros projetos; aumentar da
confiança e da segurança do patrocinador; melhorar controle dos projetos;
35
melhorar administração de mudanças; aumentar o número de projetos bem
sucedidos devido à melhora na performance; melhorar definição dos objetivos
do projeto; uma quantificação dos possíveis problemas; evitar surpresas
durante a execução dos trabalhos.
As falhas provenientes em projetos podem ser: a ausência de um
gerente de projeto; a falha no processo de aquisição de suprimentos; a falta e
falha de avaliação dos riscos; a falha nos processos de comunicação; os
processos de validação inadequados; as metas e objetivos mal estabelecidos;
a falta de entendimento da necessidade do cliente; a gestão mudanças
inadequadas; as estimativas financeiras incorretas; os prazos não realistas; as
estimativas de tempo incorreta das atividades; a alocação dos Recursos
Humanos inadequados.
Para obter o sucesso dos projetos é necessário não ter agredido a
cultura da organização; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção
ou prejuízo das atividades normais da organização; ter sido aceito sem
restrições pelo contratante ou cliente; ter sido concluído com o mínimo possível
de alterações em seu escopo; ser concluído dentro do tempo previsto; ser
concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos sem
desperdícios; ter atingido a qualidade e o desempenho desejadas.
3.2 A comunicação na gestão de projetos
Segundo Chaves (2006), “o processo de comunicação em projetos deve
se ajustar não só ao ambiente organizacional no qual o projeto está inserido,
mas também no tipo ou natureza de cada projeto que está sendo
desenvolvido”.
Quando um determinado projeto é executado e desenvolvido pelos
próprios membros, não necessariamente deve existir um padrão de
comunicação, pois entre eles fica mais fácil, por não existir uma equipe
externa, onde traria uma cultura diferente com “vícios” que poderiam ou não
ocasionar algumas divergências fazendo com que as informações importantes
36
se percam. Porém, quando há a necessidade do projeto ser desenvolvido e/ou
executado por uma equipe externa, a organização é necessária para
estabelecer padrões e processos para tornar a comunicação eficaz e eficiente.
A forma de comunicação muda de acordo com a natureza do projeto. Na
engenharia, a comunicação entre as equipes deve ser exata, pois é
fundamental que as informações recebidas não tenham qualquer tipo de falha
e/ou erro.
Em projetos de telecomunicações, para fazer a distribuição de fibra
ótica, é preciso exatidão. Nas informações para a sua implantação devem
conter, não só o endereço completo, como também, andar, apartamento e até
mesmo onde será construída a infraestrutura para passar o cabo e atender os
assinantes. São detalhes imprescindíveis para um atendimento de qualidade e
sem erros.
Nos projetos de sistemas, devido ao nível altíssimo de incertezas por
conta de regras e requisitos, é necessário adotar métodos bem específicos de
coordenação e comunicação visando a integração administrativa e técnica para
garantir o sucesso do projeto.
Para uma comunicação eficiente e eficaz, precisamos identificar as
partes interessadas, internas e externas do projeto, estabelecendo uma
padronização na forma de comunicação, onde serão utilizadas.
Deve-se incluir sem limitar-se as habilidades de comunicação, comum
em todo gerenciamento: escutar ativamente e de modo eficaz; perguntar,
esclarecer dúvidas e expor ideias para assegurar um bom entendimento;
aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja mais eficaz;
levantamento de dados para identificar ou confirmar ou consolidar as
informações; definir e administrar as expectativas; orientar/persuadir uma
pessoa, equipe ou organização a executar uma ação; motivar para encorajar
ou reassegurar; direcionar para um melhor desempenho e alcançar os
resultados desejados; negociar para conseguir acordos aceitáveis entre ambas
as partes; solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e resumir,
recapitular e identificar as etapas seguintes.
37
No gerenciamento das comunicações devemos, de acordo com o
PMBOK:
• Criar meios para mantermos informados e informar a todos os
participantes do projeto para que nenhuma informação se perca;
• Coletar dados como prazos, riscos, exigências para o projeto que podem
ser importantes do patrocinador e/ou do gerente de projetos;
• Distribuir aos especialistas do projeto todas as informações que foram
coletadas, e a responsabilidade que cada um tem ao receber todas essas
informações;
• Armazenar fatos, dados passados pelo gerente do projeto, datas, prazos,
riscos que encontramos em todos os projetos. Deve-se também, além de
distribuir as informações, armazena-las;
• Recuperação e disponibilização das informações do projeto na forma e
prazo apropriados de acordo com o plano de gerenciamento das
comunicações.
No PMBOK encontramos as atividades de comunicação envolvidas nos
processos que podem ter frequentemente muitas dimensões potenciais que
devem ser consideradas, mas não limitadas, tais como: Interna (dentro do
projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros projetos, organizações, o
público); formal (relatório, minutas, instruções) e informal (e-mails,
memorandos, discussões); vertical (nos níveis superiores e inferiores da
organização) e horizontal (com colegas); oficial (boletim informativos, relatório
anual) e não oficial (comunicações confidencias); e escrita e oral, e verbal
(inflexões da voz) e não verbal (linguagem corporal).
Para assegurar que as necessidades e informações das partes
interessadas sejam as atendidas e cumpridas é necessário controlar e
monitorar a comunicação no decorrer de todo o ciclo do projeto.
3.3 O planejamento da comunicação na gestão de projetos
O PMBOK, propõe um processo para o desenvolvimento em uma
abordagem apropriada com um plano de comunicação do projeto com base na
38
importância das necessidades de informação e requisitos das partes
interessadas (os stakeholders) e nos ativos organizacionais disponíveis.
Os stakeholders são as partes envolvidas, interessadas e afetadas pelo
projeto. Em alguns casos, o sucesso está diretamente associado a importância
da gestão de todos os stakeholders. É importante dentro do planejamento da
gestão das comunicações o mapeamento dos interesses dos stakeholders,
suas expectativas, pontos fortes e fracos para assim traçar e adequar as
estratégias para cada um, pois cada um exerce uma forte influência sobre o
projeto, portanto deve-se analisar, cuidadosamente, suas iniciativas ou a falta
delas.
A partir do levantamento do mapeamento dos stakeholders, e após a
identificação de seus interesses específicos no projeto, podemos desenvolver
um processo adequado de comunicação sendo aplicado para grupos,
indivíduos ou organizações.
É importante definir a informação necessária, quem irá gerá-la e quem
irá recebê-la, como e quando será comunicada. A principal ferramenta para a
comunicação em projetos o Status report, que deve ser semanal para a maioria
dos projetos.
O Status report são relatórios que atualizam os envolvidos no projeto em
relação ao andamento das atividades e ao cumprimento do cronograma, sendo
assim, uma maneira de formalizar a condução do projeto. Normalmente, é
apresentado em reunião com as partes interessadas, para que eventuais
dúvidas sejam esclarecidas, onde todo gestor de projetos precisa medir e
fiscalizar as atividades que estão sob sua responsabilidade, ou melhor,
controlar. É um indicador bastante eficaz para realizar o controle do relatório de
status. Esse relatório nos demonstra os indicadores de forma eficaz, por meio
de números, como está o andamento do projeto e como vem desempenhando
a sua equipe.
O seu principal benefício é apresentar todas as informações que são
relevantes para o acompanhamento do projeto, porém de forma reduzida pois
39
diretores e gerentes não possuem tempo disponível para analisar todas os
detalhes envolvidos em vários projetos que coordenam.
Esses benefícios são estendidos a equipe, pois por meio de
acompanhamento periódico proporcionado pelo Status report, é possível
perceber os pontos que merecem atenção e permitem traçar um plano de ação
detalhado para cada circunstância.
É uma excelente forma de melhorar os indicadores e o resultado que a
equipe apresenta. Essa é a melhor forma para demonstrar o andamento do
projeto e apresentar os principais problemas e riscos aos stakeholders, onde
pode ser tanto uma forma de alerta para a necessidade de ajuda, quanto para
garantir que as atividades estão completamente sob controle.
Um planejamento é muito importante e a execução das atividades
devem ser feitas sempre orientadas por um plano. Na comunicação não é
diferente. Segundo o PMBOK (2009), “planejar as comunicações é o processo
de determinar as necessidades da informação das partes interessadas no
projeto e definir uma abordagem de comunicação” onde consiste em planejar
como uma informação será documentada, transmitida, recebida, quando,
como, de quem, para quem, e etc.
É de grande importância o planejamento das comunicações durante a
vida do projeto para evitar determinados problemas como: atraso na entrega
das mensagens; informações confidenciais para o público incorreto; a falta de
comunicação para as partes interessadas.
Por meio do planejamento das comunicações, o gerente de projetos, tem
condições para a elaboração de uma melhor estratégia. Segundo o PMI, o
planejamento das comunicações deve ser feito desde o início do projeto, pois
requer tempo para ser desenvolvido e deve ser demonstrado no cronograma
do projeto.
Ao longo do tempo o projeto sofre mudanças, tanto por exigência das
partes interessadas, como do próprio gerente do projeto, se este perceber, que
algum dado não foi bem colocado ou até mesmo se alguma exigência fará o
40
projeto terminar fora do prazo, então deve ser sempre verificado e atualizado
para atender as necessidades do projeto. É de responsabilidade do gestor,
manter os planejamentos dos projetos atualizados à situação do projeto.
CONCLUSÃO
O papel que se espera da comunicação hoje vai além. Ela deve,
efetivamente, servir de suporte para um modelo de gestão bem estruturado e
com capacidade de levar a empresa a enfrentar os desafios cada vez mais
competitivos de uma sociedade que se torna mais exigente em qualidade e em
direitos.
Uma boa comunicação gera sinergia entre as áreas envolvidas e
contribui para a motivação de todos. E esse é um grande desafio, pois tornar
comum, trocar informações, partilhar ideias, sentimentos, experiências e
valores não são tarefas fáceis. A Comunicação possibilita o fornecimento de informações e conceitos
que tem o objetivo de fazer com que os receptores, assimilem as ideias e ajam
de uma forma esperada e coerente no grupo. Isso é influenciar e faz parte das
diversas profissões, das diversas especialidades. Um especialista deve
influenciar, com seu trabalho e posição, outros que não dominem o assunto.
A comunicação se mostra importante no ambiente de projetos, mas pode
sofrer influências positivas e negativas durante o processo. O gerente de
projetos, e todos os envolvidos, devem conhecer essa importância e as
influências para melhorar o processo de comunicação do projeto.
Dentro das organizações temos regras de conduta (código de ética),
ética profissional, boas práticas de relacionamento, respeito a hierarquia,
dentre outros fatores que influenciam a comunicação.
Não respeitar prazos ou não comunicar ao cliente sobre imprevistos são
pontos negativos e que nunca devem ocorrer na comunicação.
41
As habilidades que são mais valorizadas pelas empresas,
respectivamente, são: liderança; comunicação e trabalho em equipe, entre
outras.
É importante ter atenção ao planejamento da comunicação de um
projeto, pois isso depende do sucesso do mesmo.
É fundamental entender que a tomada de decisão pode ser tão
desafiadora quanto a maioria das decisões administrativas, pois necessita de
estrutura e proporcionam risco, incerteza e conflito. No que se refere à
estrutura, embora algumas decisões sejam rotineiras e bem definidas, não há
um procedimento automático a seguir, ou seja, os problemas costumam ser
singulares e desestruturados, provocando com isso uma insegurança e esta
decisão é composta de elementos como o conhecimento, que influenciarão na
solução definitiva que será adotada pelo gestor.
O presente estudo conclui que liderança sem comunicação é impossível
de ser aplicada, portanto esse conhecimento é abordado em diversos livros e
cursos, de muitas formas.
42
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46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO............................................................................................ 2
AGRADECIMENTO ............................................................................................ 3
DEDICATÓRIA................................................................................................... 4
RESUMO............................................................................................................ 5
METODOLOGIA................................................................................................. 6
SUMÁRIO........................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO.................................................................................................... 8
CAPÍTULO I
O conceito e o desenvolvimento da comunicação ........................................... 10
1.1. A evolução da comunicação ................................................................ 11
1.2. Comunicação interna ........................................................................... 17
1.3. A importância de um feedback ............................................................. 20
CAPÍTULO II
Comunicação em ambientes corporativos ....................................................... 25
CAPÍTULO III
Gestão de projetos ........................................................................................... 31
3.1 Gerenciamento de projetos .................................................................. 31
3.2 A comunicação na gestão de projetos ................................................. 35
3.3 O planejamento da comunicação na gestão de projetos ..................... 37
47
CONCLUSÃO................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA....................................................................... 42
ÍNDICE.............................................................................................................. 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Autor: Renata Noeli Chagas Mota
Título da Monografia: A importância da comunicação no gerenciamento de
projetos