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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DA APRENDIZAGEM E
CONHECIMENTO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Por: Francisco das Chagas Mourão Filho
Orientador
Profª Márcia Andréia Rodrigues Lima Pereira
Teresina, 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DA APRENDIZAGEM E
CONHECIMENTO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e
Qualidade
Por: .Francisco das Chagas Mourão Filho.
AGRADECIMENTOS
A todos que contribuíram direta e
indiretamente para a construção deste
trabalho.
DEDICATÓRIA
Ao Ser Supremo, que me deu forças para
a realização deste trabalho e à minha
família, pelas horas roubadas do convívio
familiar.
RESUMO
O presente trabalho visa contribuir com o estudo do Balanced
Scorecard, e principalmente com uma de suas perspectivas, a do
Aporendizado e Conhecimento. Inicialmente, faremos um levantamento das
diversas escolas do Planejamento Estratégico, levando em consideração a
abordagem de cada uma delas, e dando uma especial ênfase às escolas
segundo Mintzberg, um dos mais renomados autores do tema e que publicou
livros como Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico e Safári de
Estratégia.
Em seguida, estudaremos o Balanced Scorecard sob a Perspectiva
do Aprendizado e Conhecimento, levando em consideração os conceitos de
Gestão do Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi.
Nem de longe, este trabalho visa esgotar o tema em questão, mas,
ser uma simples contribuição a este tema tão fascinante.
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METODOLOGIA
Quanto à natureza, o presente estudo caracteriza-se por ser uma
pesquisa do tipo aplicada, por ter por objetivo gerar conhecimento.
Trata-se de estudo bibliográfico que, para sua consecução teve por
método a leitura exploratória e seletiva do material de pesquisa.
A seleção de fontes de pesquisa foi baseada em publicações de
autores de reconhecida importância no meio acadêmico.
O delineamento da pesquisa contemplou as fases de levantamento e
seleção da bibliografia; coleta de dados; leitura minuciosa sobre o assunto.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 08
Capítulo I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E ESCOLAS .. 10
1.1 Conceito de Planejamento Estratégico ...................................................... 10
1.2 Características da Escola do Planejamento Estratégico Mintzberg ........... 13
1.3 Balanced Scorecard : conceito e suas perspectivas .................................. 22
1.4 A Perspectiva da Aprendizagem e do Conhecimento ................................ 26
Capítulo II-GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................... 28
2.1 O Conhecimento nas Organizações ........................................................... 28
2.2 Conceitos Fundamentais ............................................................................ 29
2.3 Modelos de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito .................. 30
Capítulo III-A UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DO
CONHECIMENTO ............................................................................................ 32
3.1 Gestão do Conhecimento .......................................................................... 32
3.2 Abordagem Japonesa: criação do conhecimento ...................................... 37
Conclusão... ................................................................................................... 42
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 44
INTRODUÇÃO
A Gestão Estratégica é uma área da Administração relativamente nova,
tendo se desenvolvido no período Pós Segunda Guerra Mundial. Com o rápido
desenvolvimento econômico mundial que veio em seguida e a valorização das
atividades organizacionais, ela se viu obrigada a acompanhar essa evolução,
tornando-se matéria indispensável no estudo das Organizações. Gerenciar uma
empresa de forma estratégica significa entender como os ambientes interno e
externo afetam esta organização. Quando estudamos o ambiente interno estamos
nos referindo aos pontos fortes e fracos da Organização, enquanto o ambiente
externo refere-se às oportunidades e ameaças que podem influenciar a tomada
de decisão dos administradores. Além disso, devem ser considerados também a
formulação da estratégia da organização, assim como a sua implementação,
avaliação e controle.
Dentre as várias ferramentas utilizadas para aferir o desempenho
organizacional, e conseqüentemente sua estratégia, pesquisaremos neste
trabalho o Balanced Scorecard, importante meio de avaliação da estratégia das
Organizações. O BSC, como o chamaremos daqui em diante, procura responder
algumas perguntas como: conhecidas a Missão e Visão da empresa, qual é sua
Estratégia Competitiva; que indicadores de desempenho são mais importantes, e
como utilizá-los para agregar valor ao negócio da empresa. O BSC fundamenta-
se no estudo da Organização sob quatro perspectivas: a financeira, do cliente,
dos processos internos e da aprendizagem e conhecimento, sendo esta última
objeto mais detalhado do nosso estudo, pois procuraremos fazer uma interface
entre esta perspectiva e a Gestão do Conhecimento.
A Perspectiva de Aprendizado e Conhecimento indica qual o valor do
colaborador em razão de sua capacidade de aprender, criar e compartilhar
conhecimentos e como suas competências podem contribuir para a geração de
valor em todas as Perspectivas do BSC, pois as empresas possuem Missão e
Visão, que são os pontos de partida do BSC.
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Uma série de tendências, fatores e necessidades do mundo
empresarial contribuiu para o sucesso do sistema de Gestão Estratégica proposto
por Kaplan e Norton. Inicialmente, observou-se que os indicadores financeiros
eram insuficientes para orientar a gestão de negócios, num contexto em que a
migração de valores estava migrando de ativos tangíveis para intangíveis. Em
segundo lugar, a percepção de que a maioria dos sistemas de mensuração de
desempenho estava desvinculada da estratégia competitiva. Na atual Sociedade
do Conhecimento, é preciso, antes de tudo, medir a saúde estratégica das
organizações em longo prazo. De acordo com Kaplan e Norton, o BSC é uma
ferramenta que traduz a missão e a visão das empresa sob o ponto de vista de
determinados parâmetros, entre eles o da Aprendizagem e Conhecimento. A
perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento tem por objetivo avaliar o valor do
empregado. Sendo assim, os executivos precisam identificar qual a infra-estrutura
que irá viabilizar o crescimento sustentado da empresa a longo prazo.
A Estratégia pode ser entendida como a arte de criar valor, sendo
assim, podemos afirmar que o crescimento sustentável de uma organização
depende de sua capacidade de introduzir constantemente novos conhecimentos
em seus produtos, processos e modelos de negócios. Dessa forma, o processo
de criação do conhecimento de estratégia está intimamente ligado ao processo de
criação de conhecimento da empresa, dentre eles destacaria discutir como a
implantação da Perspectiva do Aprendizado e Conhecimento pode agregar valor
ao negócio da Organização; Como a diferenciação entre Dado, Informação e
Conhecimento permite atingir as metas da Perspectiva da Aprendizagem e
Conhecimento e estabelecer parâmetros para a discussão da Espiral do
Conhecimento como ferramenta da Gestão do Conhecimento, com o objetivo de
atender aos fins estabelecidos pelo BSC.
Com o objetivo de promover uma integração entre a metodologia do
BSC e a Gestão do Conhecimento, podemos afirmar que o maior desafio das
organizações é transformar o capital humano em estrutural e, em seguida,
financeiro.
No desenvolvimento serão abordadas as seguintes seções secundárias:
10
• A INFLUÊNCIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA NA EMPRESA -
pretende apresentar as principais características e seus efeitos da
gestão estratégica na organização.
• AS MUDANÇAS NOS PROCESSOS INTERNOS E SEUS
BENEFICIOS NO MERCADO – pretende abordar os pontos
positivos quando existe uma integração entre uma gestão
estratégica e o enfoque nos processos internos.
• A GESTÃO ESTRATÉGICA E OS DESAFIOS
CONTEMPORÂNEOS – pretende apresentar os desafios no
âmbito empresarial causada pelas transformações mercadológicas.
No capítulo I, será feita uma abordagem dos principais conceitos de
Planejamento Estratégico, assim como destacaremos as Escolas do
Planejamento Estratégico segundo Mintzberg e as principais características do
Balanced Scorecard, dando ênfase à Perspectiva da Aprendizagem e do
Conhecimento.
No capítulo II daremos destaque aos conceitos de Gestão do
Conhecimento e à visão de Nonaka e Takeuchi, assim como à Espiral do
Conhecimento proposta por eles.
Já no capítulo III, abordaremos a interface entre o uso do BSC e a
Gestão do Conhecimento.
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: CONCEITOS E ESCOLAS
1.1 Conceito de Planejamento Estratégico
Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se
basicamente ao uso militar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso
das batalhas para o objetivo da guerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat,
1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na área da administração de
empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “business policy” em
meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca
de uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e
as diretrizes que permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma
empresa caracterizam a estratégia (1965, p.87). Já para Chandler (1962), a
estratégia descreve a ligação essencial entre a empresa e o ambiente.
Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas e planos
de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews
apud Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel
(l979, p. 11) definiram estratégia por meio de quatro componentes: escopo,
recursos e competências, vantagem competitiva e sinergia. Apesar de não
incluírem os termos objetivo e metas, indicam que a estratégia tem como
finalidade atendê-los.
Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente
envolvem temas como recursos, vantagens competitivas, orientações de ações
geográficas e tantas outras variáveis, cabe perguntar como é possível uma
empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer com que permeie suas diferentes
unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta como uma das
maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação
da estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso
formal de procedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg,
12
Ahlstrand e Lampel (2000), era adequado à prática empresarial à época do
desenvolvimento dessa escola, na década de 70.
Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico
também encontra inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um
processo contínuo de decisões empresariais sistemáticas com o melhor
conhecimento possível do futuro; organizando sistematicamente o esforço
necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultados contra as
expectativas por meio de feedback” (Drucker, 1972, p. 23 – tradução livre). De
forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma
“ferramenta para auxiliar gestores em suas decisões estratégicas” (1980, p. 1 –
tradução livre).
Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento
originou-se em meados da década de 60, e teve como um de seus livros mais
influentes Corporate Strategy,publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa Escola veio atender a
problemas das corporações que se viam em condições de redução de
competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de
gerenciamento (Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o
controle financeiro e orçamento de longo prazo não apresentavam mais os
resultados esperados e isso era atribuído ao aumento da complexidade do
ambiente corporativo, às turbulências do mercado (Ansoff, 1988, p. 15).
Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com
seu formato original, principalmente na década de 70, a Escola do
Planejamento Estratégico teve sua importância reduzida e passou a sofrer
críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico Henry Mintzberg
(Brock e Barry, 2003). As críticas usualmente apontavam a rigidez e excesso
de formalização como as causas do principal problema: a falha em obter
resultados positivos (Wilson, 1994).
Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento
Estratégico, Ansoff (1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do
tema. Por meio da adoção do nome Gerenciamento Estratégico, Ansoff
apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação do processo de
planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle, além de
considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das
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premissas da Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do
pensamento criativo.
A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a
desregulamentações, privatizações, convergência de tecnologias e a
globalização é apontada por Taylor (1997) como a principal força para a
mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado ao planejamento
permitiria a adequação a essas mudanças, levando a análises em real-time e
decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor
aponta como um dos maiores desafios dessa adequação “a necessidade de
desenvolver e implementar estratégias para alianças e joint ventures, e
parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor, 1997, p.335 – tradução livre).
Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes
contribuições da Escola do Planejamento Estratégico a instrumentalização,
permitindo a obtenção de dados que permeiem a estratégia e sua análise, e os
planejadores, como profissionais catalisadores do pensamento estratégico
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65).
Na próxima seção são apresentadas algumas das características da
Escola do Planejamento Estratégico e, em seguida, as críticas apresentadas
pelo meio acadêmico a essa escola de pensamento.
1.2 Características da Escola do Planejamento Estratégico Mintzberg
O livro Safári de estratégia – um roteiro pela selva do planejamento
estratégico dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), importante fonte
bibliográfica deste artigo, divide o pensamento sobre a formulação de
estratégias em dez escolas e para cada qual apresenta modelos básicos de
planejamento estratégico, premissas, crítica, avaliação do contexto e da
contribuição da escola no cenário do pensamento estratégico. Com uma
bibliografia de aproximadamente 400 títulos, os autores classificaram as
principais idéias do planejamento estratégico em dez escolas divididas em três
grupos:
a) grupo das escolas prescritivas
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- escola do design - formulação de estratégia como um processo de
concepção.
- escola do planejamento - formulação de estratégia como um
processo formal.
- escola do posicionamento - formulação de estratégia como um
processo analítico.
b) grupo das escolas descritivas
- escola empreendedora - formulação de estratégia como um
processo de visionário.
- escola cognitiva - formulação de estratégia como um processo
mental.
- escola de aprendizado - formulação de estratégia como um processo
emergente.
- escola do poder - formulação de estratégia como um processo de
negociação.
- escola cultural - formulação de estratégia como um processo
coletivo.
- escola ambiental - formulação de estratégia como um processo
reativo.
c) grupo das escolas integrativas
- escola de configuração - formulação de estratégia como um
processo de transformação.
Os grupos foram criados para separar as escolas de natureza
distinta. As escolas descritivas são mais preocupadas em como as estratégias
devem ser formuladas, menos preocupadas de como as estratégias são
formuladas. A escola de design, a mais influente dentre as escolas, entende a
formulação de estratégias como um processo de desenho informal, um
processo de concepção. As estratégias brotam, são concebidas após uma
análise dos pontos fortes e fracos da organização, e avaliação das
oportunidades e ameaças do ambiente.
As escolas prescritivas são mais preocupadas com a descrição do
processo de formulação das estratégias, consideram os aspectos específicos
do processo. A escola de aprendizado dentre as escolas descritivas é a de
maior contribuição em publicações e é a atual coqueluche das organizações,
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entende a formulação das estratégias como um processo emergente. Dada a
complexidade do ambiente, as estratégias devem emergir a medida que a
organização se adapta e aprende com a situação atual.
Por fim, o grupo das escolas integrativas, é composto, atualmente,
por apenas uma escola. A escola de configuração, isolada por integrar os
conceitos das escolas antecessoras, entende a formulação das estratégias
como um processo de transformação da organização através das
configurações, que a organização assume ao longo do tempo.
O conceito de estratégias genéricas originou-se e desenvolveu-se
junto às escolas de natureza prescritivas. Onde o processo de formulação de
estratégias deve ser deliberado, consciente, controlado, analítico e formal.
Portanto, para cada escola prescritiva, apresenta-se uma abordagem inicial,
um modelo de formulação de estratégias, principais conceitos e estratégias
genéricas.
1) Escola do Design
A escola do design é a mais influente escola de formação de
estratégias, conseguiu canalizar as principais idéias na sua base literária.
Conceitos como SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) -
análise de pontos fortes e fracos da organização e avaliação de oportunidades
e ameaças do ambiente da organização são elevadamente difundidos entre
acadêmicos, consultores e administradores em geral.
O modelo básico da escola do design, ilustrado na figura 2, é
composto pelas partes:
a) Avaliação interna: análise dos pontos fracos e fortes da
organização, elaboração de análise comparativa com as principais
organizações referências de excelência nas atividades analisadas.
b) Avaliação externa: análise das ameaças e oportunidades do
ambiente onde a organização atua ou pretende atuar.
c) Valores gerenciais e responsabilidade social: mais dois
ingredientes valorosos para o processo de criação das estratégias, conduzem e
selecionam o processo.
d) Criação de estratégia: o ato criativo, o principal executivo deve em
posse das avaliações e valores da organização fazer brotar de forma simples,
informal e específica as alternativas estratégicas para a organização.
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e) Avaliação e escolha da estratégia: após a elaboração das
estratégias alternativas, as mesmas devem ser avaliadas e uma estratégia
deve ser escolhida de cada grupo alternativo, o processo deve garantir que o
conjunto de estratégias seja consistente com objetivos e políticas da
organização, consonante com o ambiente externo, garantir vantagem
competitiva e viável de ser implementado.
f) Implementação da estratégia: após a formulação total das
estratégias estas podem ser implementadas, reafirmando a dissociação entre
pensar e agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir.
Resumo dos principais conceitos da escola do design:
1) A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente.
2) O estrategista é o executivo principal.
3) As estratégias devem ser únicas, resultado de um processo da
análise específica da situação da organização, ser explícitas e simples para
garantir a compreensão de todos os envolvidos.
4) O processo de formação de estratégia deve ser simples, informal,
objetivo e não contínuo, a formação deve ter início, meio e fim, não é um
processo contínuo ou incremental, deve converter-se para implementação e
assim garantir o controle por uma única pessoa, o executivo principal.
5) A implementação deve ser iniciada apenas após a completa
formulação das estratégias, o modelo deve seguir a ordem dos processos,
diagnóstico, prescrição e implementação, separação entre os processos de
formulação e implementação.
Estratégias Genéricas:
As estratégias nesta escola irão servir para reduzir ameaças e
aproveitar oportunidades em relação à avaliação externa e tirar proveito dos
pontos fortes e reduzir os pontos fracos em relação à avaliação interna. No
primeiro caso as estratégias estarão procurando a eficácia e no segundo a
eficiência.
Tomando-se a matriz de crescimento de Ansoff como exemplo,
temos que as estratégias de expansão no mesmo produto, denominadas de
penetração no mercado e desenvolvimento de mercados procuram a sinergia
de produção que leva a um aumento da eficiência da empresa.
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Já quando se tem um novo produto no mesmo mercado, a procura é
sobretudo pela eficácia, embora exista uma sinergia por estar situado no
mesmo mercado. Porém quando acontece a diversificação é que a procura
pela eficácia é mais presente, pois não existe a sinergia de mercado e nem a
sinergia de produto.
Segundo Ansoff (1977), a empresa dentro de uma indústria restringe
a sua posição em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem
competitiva. Então, Ansoff define vetor de crescimento como elo comum,
relação entre produtos e mercados presentes e futuros, que permite perceber a
direção na qual a empresa está avançando, assume as seguintes
componentes:
a) Penetração no mercado, denota uma direção de crescimento por
meio do aumento da participação relativa da empresa nas suas linhas
correntes de produtos e mercados.
b) Desenvolvimento de mercados, a empresa busca novas missões
para os seus produtos atuais.
c) Desenvolvimento de produtos, representa o processo pelo qual a
empresa cria novos produtos para substituir os já existentes.
d) Diversificação, a empresa busca novos produtos e novas
missões. Mas mesmo Ansoff dobrou-se as mudanças do mundo real, conforme
relata no livro A nova estratégia empresarial (1990), uma nova compilação do
livro Estratégia empresarial (1977):
“Com a perspectiva proporcionada por vinte anos de experiência,
fica evidente uma descrição algo mais complexa das alternativas para o vetor
de crescimento.”
Assim, Ansoff (1990) define dois tipos correlatos de estratégia para
caracterizar a direção de desenvolvimento estratégico da empresa:
a) Estratégia de carteiras, preocupa-se com o conjunto de áreas de
negócio nas quais a empresa pretende operar.
b) Estratégia competitiva, preocupa-se com o modo como a empresa
terá sucesso em cada área escolhida.
Estratégia de carteira:
a) Diversificação, mudança dos negócios atuais permanecendo no
mesmo ambiente geográfico.
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b) Internacionalização, mudança do ambiente geográfico podendo
haver mudança ou não dos negócios, ou seja, mudança dos produtos ou
serviços oferecidos pela empresa ou mudança ou não das necessidades deste
novo mercado.
Estratégia competitiva:
a) Estratégia de maximização da participação no mercado, aumento
da participação relativa da empresa nas linhas correntes de produtos e
mercados.
b) Estratégia de diferenciação de produto e serviço, a empresa
diferencia o desempenho dos produtos ou serviços em relação aos oferecidos
pelos concorrentes.
c) Estratégia de diferenciação de mercado, a empresa cria uma
imagem distinta para seus produtos ou serviços nas mentes dos clientes em
potencial.
d) Estratégia de crescimento, a empresa garante seu crescimento
futuro sem esperar que o mercado proporcione oportunidades, postura
agressiva, expansão territorial, obsolescência artificial de seus produtos.
2) Escola do Planejamento
O planejamento estratégico, desde a década de 70, tornou-se um
imperativo para maioria dos administradores, a tendência em administração era
a formalização, a vez da quantificação maciça. Assim, a escola de
planejamento surgiu, incorporando a maioria dos conceitos da escola de
design, distinguindo-se basicamente no processo de criação das estratégias. A
escola de planejamento entende que a análise pode fornecer a síntese, ou
seja, durante a execução formal dos processos obtêm-se, automaticamente, as
estratégias.
O modelo básico da escola do planejamento, ilustrado na figura 6, é
composto pelas partes:
a) Fixação de objetivo, formalizar, decompor e quantificar o máximo
possível às metas da organização.
b) Auditoria externa, avaliar as condições externas e internas da
organização, importante é a previsão das condições futuras, prever e preparar,
análise de cenários e outras técnicas para análise de fatores externos.
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c) Auditoria interna, avaliar pontos fortes e fracos da organização,
etapa sujeita a intensa decomposição.
d) Avaliação da estratégia, neste estágio, a escola do planejamento
produziu vasta literatura, técnicas de análise financeira, cálculo de retorno sob
o investimento, análise de riscos, curva do valor, valor para os acionistas e
outras.
e) Operacionalização da estratégia, a etapa mais detalhada do
modelo, após a formulação das estratégias, um processo fechado e
convergente, inicia-se a implementação que sofrerá a máxima decomposição
em hierarquia de diferentes níveis.
f) Programação do processo, elaborar programa e cronograma de
execução de todas as etapas do processo.
Resumo dos principais conceitos da escola do planejamento:
1) A formação da estratégia deve ser um processo controlado e
consciente.
2) A responsabilidade total sobre o processo é do executivo
principal, mas a execução do processo é da equipe de planejamento.
3) As estratégias surgem prontas deste processo, a análise fornece
a síntese.
4) As estratégias devem ser explícitas para que possam ser
implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais.
Estratégias Genéricas:
Esta escola é uma decorrência da escola de design, mas com
ênfase na análise e formalização, o que implica que esta escola leva as
estratégias mais voltadas para a maximização da eficiência pelo cálculo de
retorno de investimento e curva de experiência. As estratégias genéricas
decorrentes desta escola são aquelas voltadas, principalmente, para a sinergia
operacional, quando encontra-se exemplos de integração vertical e horizontal
visando a sinergia de processo de produção e de mercado.
3) Escola de Posicionamento
Mesmo aceitando amplamente os conceitos das escolas de design e
planejamento, a escola de posicionamento tem fundamental importância no
cenário do pensamento estratégico, pois acrescentou substância ao modelo da
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escola do design e as abordagens genéricas da escola do planejamento,
elevou as estratégias a um plano de destaque, tanto ou mais que o destaque
dado, anteriormente, ao processo de formulação.
A gama de modelos e abordagens sobre formulação de estratégias
nesta escola é grande, desde máximas militares, táticas de guerra, matriz de
crescimento - participação (Boston Consulting Group - BCG), curva de
experiência (BCG), Profit Impact of Market Strategy - PIMS, modelo de análise
competitiva (Porter, 1991), cadeia de valores (Porter, 1989), teoria dos jogos
(von Neumann e Morgenstern, 1947) e outros.
Resumo dos principais conceitos da escola de posicionamento:
1) A formação da estratégia deve ser um processo analítico de
seleção das posições genéricas no mercado econômico e competitivo.
2) A responsabilidade total sobre o processo é do executivo
principal, mas entram em cena os analistas para a execução dos cálculos e
mais cálculo analíticos utilizados para gerar as opções estratégicas.
3) As estratégias surgem prontas deste processo analítico para
serem articuladas e implementadas, pois o mercado indica as estratégias e as
estratégias dirigem a organização no mercado.
Estratégias Genéricas:
A escola de posicionamento é praticamente uma continuação das
duas primeiras escolas, mas assume uma postura de ser totalmente prescritiva,
ou seja, a partir de uma análise é determinada a estratégia a ser seguida.
Observar-se que estes modelos devem ser orientativos e não
totalmente prescritivos.
Diversos modelos de Estratégias Genéricas foram lançados,
comentaremos os modelos do BCG e as estratégias genéricas de Porter.
Com foco na estratégia, Boston Consulting Group (BCG) criou a
matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como
alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
Segundo Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, a definição
para técnica matriz de crescimento e participação é: (Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, 2000).
21
“Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.”
a) Vaca leiteira: produto com alta participação de mercado e baixo
crescimento do negócio, em geral, produz grande volume de caixa, acima da
sua necessidade para manter sua participação no mercado.
b) Cão: produto com baixa participação de mercado e baixo
crescimento do negócio, necessita de investimento igual ou maior que o seu
caixa gerado para manter sua participação no mercado.
c) Criança-problema: baixa participação de mercado e alto
crescimento do negócio, necessita de grande investimento para o crescimento
de sua participação no mercado, sempre maior que o seu lucro gerado. O
futuro do produto criança-problema é uma incógnita, pode evoluir para produto
estrela ou quando o crescimento do negócio baixar, tornar-se-á um produto
cão.
d) Estrela: alta participação de mercado e alto crescimento do
negócio, pode ou não gerar caixa suficiente para cobrir suas necessidades de
investimento para sustentar sua crescente participação de mercado. Com a
desaceleração natural do crescimento do negócio, o produto estrela tornar-se-á
um produto vaca leiteira.
Assim sendo, cabe a empresa enquadrar seu portfólio de produtos
segundo as quatro categorias de produtos e aplicar as quatro estratégias
genéricas para posicionamento de seus produtos através da transferência
prescrita de recursos de um negócio para outro.
Segundo Porter (1989), uma empresa pode obter apenas duas
vantagens competitivas, ou seja, baixo custo ou diferenciação, combinadas
com o escopo competitivo, ou seja, alvo amplo (segmento amplo do mercado)
ou alvo estreito (segmento estreito do mercado), obtemos as três estratégias
genéricas de Porter.
a) Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de
baixo custo em sua indústria.
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b) Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria,
escolhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados
pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
c) Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo
mas restrito dentro do mercado da indústria, um segmento, para obter
vantagem competitiva local, podendo obter vantagem de custo ou
diferenciação.
A noção fundamental do conceito de estratégia genérica é que a
busca deve ser pela vantagem competitiva sustentável, ou seja, a empresa que
deseja ser competitiva em seu mercado deve escolher o escopo competitivo
que irá atuar e a vantagem competitiva que irá buscar, pois a tentativa de
atender ao escopo estreito e amplo e à vantagem de custo e diferenciação
pode levar a empresa à mediocridade estratégica, baixo ou médio desempenho
na atuação da organização. Não obstante, devemos lembrar que escolhida a
vantagem competitiva a alcançar, não devemos deixar que a outra preterida
seja largada ao esquecimento, pois baixo custo sem qualidade ou forte
diferenciação com alto custo não se sustentam.
1.3 Balanced Scorecard : conceito e suas perspectivas
Durante décadas as empresas utilizaram como sistema de
indicadores, unicamente os relatórios financeiros, nos quais a contabilidade se
expressava como a linguagem dos negócios. Esta forma de avaliação e
medição considerava apenas os resultados da organização com base na
lucratividade, rentabilidade, receita e retorno sobre o patrimônio. Até metade da
década de 1970 os ativos físicos e tangíveis, como máquinas e novas
tecnologias, eram o que determinavam o desempenho das empresas. No final
do século XX a capacidade de identificar e explorar os ativos intangíveis, como
processos internos mais eficientes, a qualidade dos serviços, capacidade
intelectual dos funcionários, sistemas de informação que apóiam o aprendizado
e níveis de satisfação e lealdade dos clientes, tornou-se decisiva para o
cumprimento das metas e o sucesso das organizações. A busca de um novo
23
modelo de medição de desempenho, através de um estudo dirigido por David
Norton e Robert Kaplan no início da década de 1990, deu origem ao Balanced
Scorecard (BSC). Kaplan e Norton (1997) afirmaram que indicadores contábeis
e financeiros, base dos modelos de avaliação e desempenho existentes até
então, já haviam tornado-se obsoletos na era da informação.
O BSC tem como base a perspectiva do aprendizado e do
conhecimento organizacional. Através do desenvolvimento desta perspectiva e
de sua relação direta com as demais perspectivas e indicadores do BSC a
organização busca, além de um diferencial de mercado, consolidar seu
resultado financeiro. O Balanced Scorecard é uma ferramenta que busca
colaborar com os executivos a melhorar o enfoque de longo prazo da
organização, através da definição de objetivos estratégicos e relações de
causa e efeito. Ele é um método avançado de traduzir a visão e a estratégia da
empresa em medidas de desempenho. Tem como objetivo avaliar resultados
através do equilíbrio de medidas financeiras e operacionais, os ativos tangíveis
e intangíveis de uma empresa. A estrutura clássica é composta de quatro
perspectivas, que podem ser alteradas para representar corretamente a
estratégia da organização. Fornece resposta a quatro questões básica:
a) Perspectiva Financeira: Como tratamos os acionistas?
b) Perspectiva do Cliente: Como os clientes nos vêem?
c) Perspectiva dos Processos Internos: Em que devemos nos
superar?
d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de
continuar nos aperfeiçoando e criar valor?
Estas perspectivas mesclam objetivos de curto prazo com os de
longo prazo, buscando coerência entre missão da empresa e estratégias para o
sucesso da organização. Para Kaplan e Norton (1996): “Essas quatro
perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os
resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as
medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas. Embora
a multiplicidade de medidas que o Balanced Scorecard contém possa parecer
confusa, scorecards bem elaborados se caracterizam pela unidade de
propósito, posto que todas as medidas apontam para a execução de uma
estratégia integrada.”
24
1 A Perspectiva Financeira.
Retorno superior ao capital investido representa a meta principal e é
o que toda empresa deseja conseguir. Apesar das críticas a parte financeira é
extremamente importante para as organizações. O Balanced Scorecard
preserva a perspectiva financeira, pois são através de dados mensuráveis que
acontece a tomada de decisões em diversos setores organizacionais. Também
demonstram as conseqüências econômicas imediatas das ações tomadas no
passado pela empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (1992) a perspectiva financeira
deve ser resultado de ações realizadas nas demais perspectivas (do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento), através de uma
relação de causa-efeito. Os objetivos financeiros servem de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC. O sucesso dessas
perspectivas deve ocasionar um melhor resultado financeiro para a
organização.
2 A Perspectiva do Cliente
Deve propiciar a segmentação de clientes e mercados,
possibilitando a definição de medidas de desempenho da empresa nos seus
segmentos-alvo. A participação de mercado, a retenção, a captação, a
satisfação e a lucratividade dos clientes são, segundo Kaplan e Norton (1996),
pontos-chaves da perspectiva do cliente. Percebe-se que esta perspectiva está
ligada diretamente a perspectiva financeira, objetivando aumentar a
lucratividade e aumento do capital investido. Incorpora temas relacionados à
participação de mercado, expansão, rentabilização, fidelização, retenção e
satisfação de clientes.
3 A Perspectiva dos Processos Internos
A perspectiva dos processos internos é a análise dos fatores
internos críticos ao sucesso da organização. Dois grupos devem ser satisfeitos
para a aquisição da excelência nesta perspectiva: os acionistas e os clientes. A
perspectiva dos processos internos deve ser uma ponte entre a perspectiva do
cliente/financeira e a perspectiva do aprendizado, através de um conjunto de
conhecimentos que deve ser colocado em foco. Incorpora temas voltados à
gestão e ética na condução de processos, a controle e compliance, além do
gerenciamento de risco, inclusive socioambiental 2.4 A PERSPECTIVA DO
25
APRENDIZADO E CRESCIMENTO Perspectiva que fornece todo o suporte
para que os objetivos e as metas das demais perspectivas abordadas pela
organização sejam atingidos. É o conjunto de objetivos e indicadores que se
relacionam à qualificação profissional, qualidade de vida e ao respeito à
individualidade e à satisfação dos funcionários. Incorpora temas como:
investimento em capacitação, remuneração, reconhecimento e motivação. De
acordo com Kaplan e Norton (1996) esta perspectiva do BSC desenvolve
objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento
organizacional. “Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do
cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar-se
para obter desempenho excepcional”, afirmam. Para Kaplan e Norton (1996):
“O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente, e mais rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa - somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”
Três categorias básicas devem ser observadas para se atingir o
sucesso pleno nesta perspectiva:
Capacidade dos funcionários. Capacitação é aspecto fundamental. São necessárias mudanças comportamentais para que as capacidades e habilidades dos funcionários contribuam com os objetivos da empresa; - Capacidade dos sistemas de informação; - Motivação, empowerment e alinhamento. Kaplan (1998) afirma que “Atualmente é necessário que a organização conte com pessoas de
PROPOSTAS
26
grande capacidade intelectual. [...] a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações”. Tabela 1: Resumo das perspectivas do BSC PERSPECTIVA Financeira Voltada para os resultados presentes Cliente e Processos Internos Alinhar o presente ao futuro Aprendizado e Crescimento Busca soluções para o posicionamento
futuro da empresa
1.4 A Perspectiva da Aprendizagem e do Conhecimento
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO,
Perspectiva que fornece todo o suporte para que os objetivos e as metas das
demais perspectivas abordadas pela organização sejam atingidos. É o conjunto
de objetivos e indicadores que se relacionam à qualificação profissional,
qualidade de vida e ao respeito à individualidade e à satisfação dos
funcionários. Incorpora temas como: investimento em capacitação,
remuneração, reconhecimento e motivação. De acordo com Kaplan e Norton
(1996) esta perspectiva do BSC desenvolve objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional. “Os objetivos estabelecidos nas
perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a
empresa deve destacar-se para obter desempenho excepcional”, afirmam.
Para Kaplan e Norton (1996): “O aprendizado e crescimento são aspectos-
chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma
empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas
relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra
empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer
com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda
que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão
superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação
continuamente, e mais rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que
27
a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa -
somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”
CAPÍTULO II
GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1 O Conhecimento nas Organizações
No atual contexto empresarial, levando-se em conta as teorias da
estratégia,o desafio de ser eficaz está ligado diretamente à manutenção de
Vantagens competitivas. A empresa pode ser vista como um local que funciona a
partir de um processo de aprendizagem de mão dupla, que se alimenta das
transações realizadas tanto com o ambiente externo, como com o interno. Por outro
lado, a Vantagem Competitiva pode ser percebida como uma situação de
superioridade, em termos de desempenho, de uma empresa em relação aos seus
principais concorrentes. Obtém-se Vantagem Competitiva, dentre outras formas,
através de uma diferenciação seja no produto ou na empresa. Não se pode ignorar,
que o Conhecimento, externalizado através do Capital Intelectual é uma importante
fonte de Vantagem Competitiva para as Organizações. O conhecimento é visto aqui
como uma construção social, que não tem vida própria e não existe sem a figura do
conhecedor. Ou seja, ele é construído e reconstruído o tempo todo a partir das
interações sociais que ocorrem no mundo empresarial. A vantagem Competitiva é,
essencialmente, construída a partir da Inovação, que é uma espécie de monopólio
do conhecimento.
A respeito da relação entre conhecimento e aprendizagem, Sanchez e
Heene (1997) afirmam que a aprendizagem representa um processo que muda o
status do conhecimento, de indivíduos ou de organizações, de diversas maneiras.
Os dois temas, Conhecimento e Aprendizagem, estão intimamente relacionados: a
compreensão de um conceito depende da compreensão do outro.É por meio da
Aprendizagem que se cria Conhecimento.
Especificamente a respeito da Aprendizagem Organizacional, Argyris e
Schön (1978) associam essa abordagem à solução de problemas, a partir dos
conceitos de aprendizagem de “laço único” e de “laço duplo”.
29
Dogson (1993:377), por sua vez, descreve Aprendizagem Organizacional
como “a maneira como as firmas constroem, suplementam e organizam
conhecimento e rotinas em torno de suas atividades e dentro de suas culturas, e
adaptam e desenvolvem a eficiência por meio da melhoria da utilização das amplas
capacidades de sua força de trabalho”.
O processo do conhecimento organizacional parte das pessoas, pois são
elas que aprendem e possibilitam às organizações aprenderem. A capacidade de
aprender, reter e repassar conhecimentos pelos indivíduos é considerada pelas
organizações como ativos intangíveis. Quanto mais conhecimento, mais chances
das empresas enfrentarem as adversidades e desafios em que estão submetidas no
ambiente onde atuam. Gestão do Conhecimento é um processo sistemático,
articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e
apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência
organizacional.
Segundo Faria (2006):
“a gestão do conhecimento é estudada a partir de diferentes abordagens e concepções. Tem sido caracterizada como um processo sistemático adotado pelas organizações, no sentido de buscar formas de coletar, organizar, analisar e estimular o compartilhamento entre as pessoas a fim de alcançar seus objetivos estratégicos.” (FARIA,2006,p223)
2.2 Conceitos Fundamentais
Dado é um fato relativo a algo, normalmente registrado, que não permite
através da observação isolada, qualquer tipo de conclusão. São os números,
símbolos, palavras, fotos fora de um contexto. Informação são os dados que
possuem significado, dentro de um contexto, interpretados e compreendidos. O
conhecimento pode ser considerado informação com um propósito ou uma utilidade.
É a interpretação da informação, ou seja, são as informações processadas de forma
30
emocional, cognitiva e empírica pelo indivíduo. É a capacidade, adquirida por
alguém, de interpretar e operar um conjunto de informações.
Covey (1989) define conhecimento como “o paradigma teórico, o que
fazer e o porquê. A capacidade é o como fazer. E a vontade é a motivação, o desejo
de fazer”. Conhecimento não é simplesmente acúmulo de informações, mas sua
transformação. É a ação com base na informação. 3.2 AQUISIÇÃO DO
CONHECIMENTO A aquisição de novos conhecimentos, o desenvolvimento de
competências e a mudança de comportamento pelos indivíduos podem ser definidos
de forma resumida como processo de aprendizagem. Figura 5: O processo de
aquisição do conhecimento. Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação
Continuada. TE Gestão do Conhecimento. Brasília: 2003. Existe uma separação
entre conhecimento e aprendizado, especialmente na literatura da área de gestão,
que os trata como categorias distintas e independentes. No entanto, alguns autores
acreditam que as duas categorias fazem parte de um mesmo fenômeno, pois o
conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um produto da
aprendizagem.
Fleury e Oliveira Jr. (2002) apud Faria (2006) relacionam conhecimentos
com aprendizagem, e destacam que o conhecimento da organização decorre das
interações no ambiente de negócios e é adquirido no processo de aprendizagem. 10
VALDECIR MARCO DE BASTIANI UNIVERSIDADE GAMA FILHO/POSEAD Gestão
Estratégica de Pessoas Trabalho de Conclusão de Curso Prof. Carla Sabrina
Antloga.
Existem duas correntes teóricas que sustentam os principais modelos de
aprendizagem: -O modelo behaviorista: foco no comportamento, observável e
mensurável. Estudo das relações entre eventos estimuladores, respostas e
conseqüências. -O modelo cognitivo: mais abrangente do que o behaviorista,
explicando melhor fenômenos mais complexos como a aprendizagem de conceitos e
solução de problemas. Utiliza dados objetivos, comportamentais e subjetivos,
levando em consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam o
seu processo de absorção da realidade. É necessário distinguir os níveis em que o
processo de aprendizagem organizacional pode ocorrer. Inicia no nível do indivíduo
depois pode passar a constituir-se em um processo social e coletivo, acontecendo
no nível de grupo, quando acontece o compartilhamento de conhecimentos e
crenças. Na organização ocorre quando o processo de aprendizagem individual e a
31
compreensão grupal tornam-se institucionalizados e acabam sendo expressos
através de estruturas, regras, procedimentos e elementos simbólicos. De acordo
com Fleury & Fleury (2000), apud Romanzini et al, as organizações desenvolvem
memórias que retêm e recuperam informações. Desta forma as mudanças em
processo, estruturas e comportamentos podem ser indicadores de aprendizagem,
assim como a possibilidade do conhecimento ser recuperado pelos membros da
organização.
O gerenciamento do conhecimento envolve um processo muito mais
abrangente e diversificado de atividades do que no passado. Os gestores do futuro
precisam estar aptos a perceber, refletir e agir em condições totalmente diferentes
do que antes, pois, hoje, os profissionais são avaliados não pelas tarefas que
realizam, mas pelos resultados que alcançam.
A distinção entre o capital humano e o estrutural é fundamental para a
gerência do conhecimento, pois, ele é fonte de inovação e renovação, seja em
decorrência de brainstormings em um laboratório ou de novas dicas pessoais.
Gerenciar conhecimento não trata só da administração de documentos ou do fato da
empresa lidar com sistemas informatizados, mas também cuidar do
compartilhamento de experiências e conhecimentos adquiridos entre os membros da
organização. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a gestão do conhecimento é
justamente a gestão da contínua passagem entre conhecimento tácito e explícito
que acontece nas organizações.
2.3 Modelos de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito
Os autores da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, os
japoneses Hikojiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, dividem o processo de aquisição de
conhecimento organizacional em duas dimensões: epistemológica e ontológica. As
dimensões epistemológicas do conhecimento são: conhecimento tácito e
32
conhecimento explícito. O conhecimento tácito é aquele que se adquire pela
experiência, observação e compartilhamento dos indivíduos envolvidos no processo.
É o saber subjetivo.
Vamos agora detalhar cada um dos processos que compõem a Espiral do
conhecimento.
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da
observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a
conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito
para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é juntá-lo em um
manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito)
Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na
organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar,
estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é portanto, o processo sistemático de identificação,
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de
uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.
Permite à organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais segurança a
sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor estratégia a ser
adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuição e ciclos
de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saber
administrar dados e informações, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da
prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. Há alguns desafios a vencer
na Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador,
considerado o maior deles; fazer com que as lideranças da organização comprem a
idéia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco externo
(benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware), gestão de
33
performance (mensuração, recomendação, recompensas para equipes, obrigações
contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prática,
coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas atrás, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho
se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode
oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam
para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento
especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho”.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" serão
necessárias profundas revisões nos valores das lideranças empresariais nacionais.
Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas empresas, deve
estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da alta administração a
respeito das iniciativas necessárias em termos de desenvolvimento estratégico e
organizacional, investimento em infraestrutura tecnológica e cultura organizacional,
que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "caráter
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a
sua efetividade requer a criação de novos modelos organizacionais (estruturas,
processos, sistemas gerenciais), novas posições quanto ao papel da capacidade
intelectual de cada funcionário e uma efetiva liderança, disposta a enfrentar,
ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformação.
34
CAPÍTULO III
A UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Neste capítulo é apresentado o suporte conceitual para os temas
considerados centrais neste trabalho. O objetivo aqui é de clarificar o embasamento
teórico que orientou a elaboração dos instrumentos de pesquisa de campo.
Este capítulo está dividido em três seções. Na primeira é abordado o
tema GC, incluindo as correntes de pensamento existentes na literatura da área,
sendo comentadas, ainda, sobre algumas ferramentas tecnológicas de apoio. A
segunda seção trata do balanced scorecard (BSC), destacando-se conceitos e suas
perspectivas, tipos de indicadores e processo de construção de um BSC. Por fim,
são apresentadas abordagens recentes encontradas na literatura, que apresentam o
BSC como ferramenta para a avaliação e análise da GC.
3.1 Gestão do Conhecimento
As atividades humanas sempre envolveram descoberta, investigação e
acumulação de conhecimento, transmitido entre as gerações primeiramente por
meio de relações de mestre e aprendiz e, posteriormente, por meio de educação
formal, sendo esta última a metodologia mais utilizada e valorizada atualmente.
Sob o ponto de vista das atividades econômicas, antes da revolução
industrial o conteúdo do trabalho artesanal era transmitido na prática aos iniciantes,
e, após esta revolução, a preocupação com o conhecimento envolvido nas
atividades, mesmo que indiretamente, já constava como uma preocupação das
abordagens da “administração cientifica” e das “relações humanas”. (SILVA, 2002)
As análises econômicas do conhecimento ganharam corpo durante a
Segunda Guerra mundial, sendo explicitadas primeiramente em Arrow (1962) que
trazia idéias desenvolvidas nos anos 50 sobre aprender fazendo. (DAVENPORT et
al., 2003, p.191)
35
Segundo Davenport et al. (2003), a economia do conhecimento dividiu-se
em três ramificações, algumas das quais resultando em prêmios Nobel. A primeira
delas, desenvolvida por Theodore Schultz e Gary Becker, estuda a questão do
capital humano que está relacionada com o valor econômico do conhecimento de
um indivíduo em função da sua educação, treinamento e experiência. A segunda
linha, representada por Paul Romer e Richard Nelson, estuda o papel do
conhecimento e dos produtos do conhecimento no desenvolvimento de recursos e
instituições nacionais. Por fim, a última vertente, representada por Sidney 24 Winter,
David Teece, Giovanni Dosi e Keith Pavitt, investiga como o conhecimento
possibilita as inovações organizacionais e constitui o núcleo das suas rotinas e
processos.
Estas três correntes estão posicionadas de acordo com a ordem
cronológica de seu advento, e, realizando uma análise sobre estas abordagens,
pode-se perceber um afunilamento do objeto das pesquisas, saindo do campo
macroeconômico e adentrando à microeconomia.
Neste sentido, Spender apud Silva (2004) afirma que a partir dos anos 80
a preocupação com o conhecimento aumentou, o que é demonstrado pelo
surgimento de abordagens relacionadas à sociedade do conhecimento, ao
aprendizado organizacional e às competências essenciais na gestão estratégica,
podendo-se destacar ainda a GC.
Desde o início dos anos 90 têm-se intensificado as discussões relativas à
GC e o quanto negócios baseados em conhecimento ou que o utilizam para
reinventar-se, tendem a ser mais rentáveis e se destacar em sua área de atuação.
Um destes estudos, realizado em 1995 e apresentado na obra Sveiby (1998), mostra
que 50% das empresas que mais cresciam nos EUA eram descritas como empresas
do conhecimento.
Entretanto, antes de adentrar aos conceitos e aplicações da GC, convém
definir o que vem a ser conhecimento. Diversos autores, tais como Davenport e
Prusak (1998), buscam explicar o que é conhecimento a partir da hierarquia entre
este e dados e informações. Na visão destes autores, dados são séries de fatos
isolados e não possuem significado intrínseco.
Quando estes são organizados, comparados, ou seja, é atribuída
relevância, são geradas informações. Por sua vez, o conhecimento é visto como um
conjunto de informações integradas, sendo uma mistura de experiência, valores,
36
informação contextual e insight experimentado, proporcionando uma estrutura para
incorporação e avaliação de novas experiências e informações.
Percebe-se na definição de Davenport e Prusak (1998) a importância
dada à experiência e ao caráter contextual do conhecimento. Esta visão assemelha-
se a abordagem de Tuthil (1990), que afirma que aquisição do conhecimento é um
processo interno e individualizado. Este autor divide o conhecimento em dois
grupos, quais sejam:
ü Senso Comum – consiste na acumulação de conhecimentos que
são óbvios para todos, sendo divididos em declarados ou fatos,
que representam “como as coisas são”, e procedimentos ou
métodos, relativo a “como as coisas funcionam”.
ü Heurístico – identificado pela síntese de três níveis existentes no
conhecimento: fatos, conceitos e regras. Neste, uma série de fatos,
quando possuem pontos em comum irão constituir um conceito e, o
seu aprimoramento, análise e combinação, irão resultar em regras.
Na abordagem de De Long et al. (1997), o conhecimento também é
apresentado por meio de duas dimensões: propriedade do conhecimento (individual,
do grupo ou da organização) e natureza do conhecimento, dividindo-o em
estruturado (compartilhável através de documentos e bases de dados) e não
estruturado (apresentado como dependente das ações, do contexto e das
experiências pessoais).
Polanyi (1966), por sua vez, vê o conhecimento como formado por
informação, sendo relativamente estático e podendo ser expresso e verbalizado; e
se relacionado com uma parte subjetiva e dinâmica que envolve experiência,
contexto, reflexão e interpretação. O autor foi o primeiro a estabelecer duas
dimensões para o conhecimento: tácita, onde o conhecimento é apresentado como
pessoal, específico do contexto e de difícil transmissão, e explícita, onde ele é
codificado e sua transmissão pode ocorrer pela linguagem formal e sistemática.
É possível verificar analogias entre os autores referenciados na
conceituação de conhecimento. A dimensão tácita de Polanyi (1966), por exemplo,
assemelha-se à “mistura de experiência” e o “insight experimentado” de Davenport e
Prusak (1998), ao conhecimento de senso comum de Tuthil (1990) e ao
conhecimento não-estruturado de De Long et al. (1997).
37
O componente explícito, por sua vez, pode ser relacionado a um “conjunto
de informações integradas” de Davenport e Prusak (1998), o conhecimento
heurístico de Tuthil (1990) e o conhecimento estruturado de De Long et al. (1997).
Por esta razão, neste trabalho são levados em consideração os
componentes tácito e explícito do conhecimento como duas dimensões importantes
para a GC e, consequentemente, de sua análise. Alguns autores, tais como Stewart
(1998) e Edivinsson e Malone (1998), trazem o conceito de capital intelectual (CI), e,
inserido nele, as dimensões tácita e explicita do conhecimento, bem como a
preocupação com a mensuração do CI.
Neste ponto convém apresentar alguns conceitos de GC, pois são
diversas as abordagens e os autores. Algumas definições permeiam uma visão de
processos, tais como Fortin apud Sampaio (2001) que define a GC como uma
“coleção de processos que governam a criação, disseminação e utilização do
conhecimento”. Outros, por sua vez, centram atenção nos objetivos da GC, tais
como, “o trabalho de gerenciar documentos e outros veículos de informação e de
conhecimento, com o objetivo de facilitar a aprendizagem da organização”
(BARROSO apud SAMPAIO, 2001). Terra (2001) faz uma síntese das definições
constantes na literatura e as classifica através de diferentes focos, tendo as
seguintes linhas gerais:
ü Aprendizado individual e organizacional;
ü Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes
empresas e o ambiente;
ü Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;
ü Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento
organizacional;
ü Conectividade entre pessoas;
ü Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;
ü Mensuração do capital intelectual da empresa.
Devido à grande diversidade de abordagens, neste trabalho buscou-se
adotar um conceito que englobasse o maior número possível de elementos
constantes no construto desta área, e, a definição Snowden (2000, p. 63) se mostrou
mais adequada por levar em conta os aspectos explícito e tácito do conhecimento,
os ativos intelectuais e sua gestão através de processos e infra-estruturas de
suporte, a saber:
38
A GC pode ser definida como a identificação, otimização e gerência dos
ativos intelectuais, tanto nas formas de conhecimento explícito contido em artefatos
ou conhecimento tácito pertencente aos indivíduos ou comunidades. A otimização
do conhecimento explícito é alcançada através da consolidação e disponibilização
dos artefatos. A otimização do conhecimento tácito é obtida através da criação de
comunidades para capturar, compartilhar e disseminar este tipo de conhecimento. A
gerência dos ativos intelectuais se dá através do gerenciamento de processos e da
infra-estrutura para interligar artefatos e comunidades em uma ecologia comum que
sustentará a criação, utilização e retenção do capital intelectual. (SNOWDEN, 2000,
p. 63).
Por outro lado, apesar da aparente dispersão conceitual, atualmente
existe maior consenso na área, tanto no que se refere aos conceitos, bem como
linhas de pensamento e práticas empresariais. Neste sentido, alguns autores
procuraram sistematizar o pensamento gerado na área, a fim de encontrar suas
convergências, divergências e complementaridades.
Dentre várias classificações encontradas, destacam-se as realizadas por
Takeuchi (1998) e por Aidemark e Sterner (2003). O primeiro identifica duas
vertentes da GC no mundo ocidental, a americana e a européia (escandinava) e
uma no oriente (japonesa). A categorização proposta pelos dois últimos autores
identifica quatro abordagens gerais.
Para Takeuchi (1998) o foco da corrente americana são os processos de
geração, codificação, transferência e utilização do conhecimento, tendo como
principal referencial teórico Davenport e Prusak (1998). Por sua vez, o pensamento
europeu fundamenta-se na mensuração e gestão do capital intelectual, e tendo
como principais teóricos Sveiby (1998), Stewart (1998) e Edvinsson e Malone
(1998). Por fim, a ótica oriental, desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997),
preocupa-se com os processos de criação do conhecimento.
Levando em consideração a classificação de Takeuchi (1998), serão
apresentadas as correntes japonesa, americana e escandinava, de modo a clarificar
modelos e ferramentas de aplicação, seus pontos fortes e fracos e oportunidades de
melhoria ou fusão de visões.
3.2 Abordagem Japonesa: criação do conhecimento
39
Nesta vertente da literatura, clássica na área, a ênfase se encontra nos
processos de conversão de conhecimento. Seus precursores, Nonaka e Takeuchi
(1997), afirmam que o conhecimento organizacional é criado sob a perspectiva
ontológica (indivíduos, departamentos, organização etc.), e a epistemológica (tácito
e explícito). Este processo estes autores denominaram de espiral de criação do
conhecimento organizacional.
Segundo os mesmos teóricos criar conhecimentos não é uma questão de
aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos, mas deve ser uma
construção dos membros da organização, valorizando, sobretudo o conhecimento
tácito.
A espiral do conhecimento caracteriza-se pela conversão epistemológica
conhecimento por meio dos processos de socialização, externalização, combinação
e internalização, apresentados no Quadro 1. Isso faz com que o conhecimento
ascenda nos níveis ontológicos, desde departamentos e unidades, podendo chegar
a outras organizações.
Modo de
Conversão
Significado
Socialização
(tácito em tácito)
Processo de compartilhamento de experiências, onde a observação, a
imitação e a prática são os métodos de troca e transformação de conhecimento.
Como exemplo tem-se as relações entre mestre e aprendiz.
Externalização
(tácito em
explícito)
É um processo dinâmico que ocorre à medida que o conhecimento tácito
vai se tornando explícito, sendo utilizadas para isso metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos.
Combinação
(explícito em
explícito)
40
Envolve a reconfiguração conjuntos diferentes de conhecimento explícito
presente em documentos e outros meios através da classificação, acréscimo e
categorização.
Internalização
(explícito em tácito)
Relacionado ao “aprender fazendo”, para tal utilizam-se a verbalização e
diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias
orais.
Quadro 1 – Modos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
Para que estes processos de criação do conhecimento aconteçam de
maneira eficiente, Nonaka e Takeuchi (1997) propõem a existência de cinco
condições capacitadoras que devem estar presentes nas organizações. Tais
condições estão descritas a seguir:
ü Intenção – representa a definição do tipo de conhecimento deve
ser desenvolvido para atingir as metas de uma organização;
ü Autonomia – Significa que todos na organização devem agir de
forma autônoma, aumentando a probabilidade de existir
automotivação para os indivíduos criarem inovações.
ü Flutuação e caos criativo – a flutuação consiste na interrupção do
estado habitual através de questionamentos que colaboram na
criação de novos conceitos. O caos criativo é a geração de uma
situação de crise através da proposição de metas desafiadoras por
parte dos líderes.
ü Redundância – significa a superposição intencional de informações
sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e da
empresa como um todo. O que se busca é o compartilhamento de
conhecimento tácito, e o desenvolvimento de canais de
comunicação.
ü Variedade de requisitos – consiste em dar condições de acesso
rápido e flexível às informações a todos os níveis da organização.
Devendo corresponder à variedade e complexidade do ambiente
para permitir que a organização enfrente seus desafios.
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Por fim, os autores sugerem um processo de cinco fases para a criação
do conhecimento organizacional. Esse se inicia com a fase de compartilhamento de
conhecimento tácito (socialização) onde as pessoas interagem e trocam
experiências em busca de uma sincronização que redundará na fase de criação de
conceitos. Nesta etapa, o modelo mental é cristalizado em conceitos explícitos
(externalização), sendo caracterizada por alta cooperação e uso de analogias e
metáforas. A próxima fase, a justificação, corresponde à triagem de que conceitos
recém-criados valem a pena para a organização e para a sociedade.
Na fase seguinte, de construção de um arquétipo, os conceitos são
transformados em algo tangível, seja um protótipo ou mecanismo operacional
(combinação). Por fim, ocorre a difusão interativa do conhecimento, onde este passa
a um nível ontológico diferente. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
O arcabouço que contêm os modos de conversão do conhecimento, suas
condições capacitadoras, bem como o processo de cinco fases para a criação do
conhecimento constitui uma das teorias mais comentadas e repetidas na literatura
da área. Entretanto, o sucesso teórico não se refletiu na aplicação prática das
proposições, nem no desenvolvimento de um modelo universal de gestão
(CARBONE et al., 2006). Corroborando com esta crítica, Silva (2004) afirma que
normalmente essa teoria é pouco explicada em detalhes, de modo que possa ser
aplicada em modelos de gestão para trocas de conhecimentos na empresa.
Silva (2004), procurando reduzir a distância entre teoria e prática propõe a
existência de alguns elementos que facilitam o trabalho com o formato tácito e
explícito do conhecimento, e, relaciona algumas iniciativas gerenciais com as formas
de conversão do conhecimento. Relativamente ao trabalho com a dimensão tácita,
propõe os seguintes facilitadores:
ü Redes de trabalho ou comunidades de prática – consistindo em
redes que ligam pessoas da empresa ou de fora para atuar em
grupo de forma espontânea e informal;
ü Capacidade criativa (e de inovação) – ligada à presença de
talentos individuais e de motivação fornecida pelo ambiente
organizacional;
ü Capacidade de aprendizagem individual e organizacional – as
pessoas devem ser capacitadas ou têm habilidades para criar
(externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar (socializar)
42
conhecimentos, assim como modificar comportamentos a partir da
reflexão.
Com relação ao conhecimento explícito, Silva (2004) propõe a construção
da memória organizacional, ou lessons learned, agrupada em repositório acessível e
redigida de modo inteligível. Do ponto de vista dos processos de conversão o autor
reúne uma série de ferramentas de TI e de técnicas de grupo, associando-as entre
si, expostas no Quadro 2.
Modo de Conversão Tecnologias Facilitadoras
Socialização Equipes formais, redes e comunidades informais, contato
face a face.
Externalização
Intranet, internet, grupos de discussão virtuais (groupware, fórum), bases
de dados, sistemas especialistas, ferramentas de suporte à decisão, agentes de
busca na internet.
Combinação Intranet, internet, bases de dados, sistemas especialistas,
ferramentas de suporte à decisão, agentes de busca na internet.
Internalização Intranet, internet, redes e comunidades de prática,
tecnologias centradas no indivíduo (sistemas interativos hipertexto, multimídia e
groupware).
Quadro 2 – Métodos e tecnologias associadas aos modos de conversão
do conhecimento. Fonte: Adaptado de Silva (2004)
Apesar das críticas coerentes à corrente oriental de pensamento relativa à
GC, ela é fundamental por trazer para o bojo da discussão relativa ao conhecimento
a questão da natureza tácita deste, muitas vezes subjugada como uma categoria
inferior de conhecimento.
Deste modo, ainda que as suas proposições não fossem vislumbradas
enquanto aplicações práticas, a atenção dada pelo ocidente ao conhecimento tácito
após as proposições de Nonaka e Takeuchi é por si só, um grande beneficio trazido
por esta linha de pensamento.
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CONCLUSÃO
A Estratégia competitiva é de fundamental importância para o mundo das
Organizações. Apesar disso, ela nem sempre é compreendida por todos os setores,
seja por falta de comunicação, seja por que não faz parte da visão dos responsáveis
pelo Núcleo Estratégico da organização repassar estas informações aos escalões
hierarquicamente inferiores. Dessa forma, em muito dos fracassos dessas
organizações deve-se ao fato de elas não saberem nem e para onde ir. Na atual
Sociedade do Conhecimento, termo cunhado por Porter, ainda no inicio dos anos 80,
a globalização, a Internet, os marcos regulatórios e a diminuição das distâncias entre
empresas e países, não é suficiente medir-se apenas a saúde financeira das
Organizações, mas também a saúde estratégica a longo prazo.
O Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton, nos anos 90, traz
essa alternativa de medição e avaliação da estratégia usada pelas empresas. De
acordo com os autores , o Balanced Scorecard “é uma ferramenta que traduza a
missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição de gestão
estratégica.” Em síntese, é uma ferramenta gerencial que permite capturar,
descrever e transformar os ativos intangíveis das organizações em valor para os
stakeholders.
De acordo com a metodologia do BSC, a Missão e a Visão das empresas
precisam ser traduzidas em objetivos que reflitam os interesses de todos os
interessados na organização. Para isso, os autores agruparam esses objetivos em
quatro perspectivas diferentes: a financeira, a do cliente, a dos processos internos e
a da Aprendizagem e do Conhecimento. Este trabalho visou buscar uma interface
entre esta última perspectiva e a Gestão do Conhecimento, também de fundamental
importância para as empresas.
A Gestão do Conhecimento, aplica-se a todas as áreas de conhecimento
da humanidade, sem distinção de importância para este ou aquele segmento, pois
estão sempre interrelacionadas. É razoável admitir-se a ideia geral de que a Gestão
do Conhecimento é uma ferramenta exclusiva das grandes empresas, já que a
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complexidade estrutural e de informações é, geralmente, uma qualidade
preponderante das grandes firmas; entretanto, isso não é uma verdade absoluta e já
há diversos casos de pequenas empresas que a implementaram com sucesso.
Este estudo procurou mostrar que, contrariamente aos métodos
tradicionais, o Balanced Scorecard, permite sustentar a estratégia da empresa com
indicadores financeiros e não financeiros. Na perspectiva da Aprendizagem e do
Conhecimento, o BSC agrega a esta o crescimento e, portanto, direciona a atenção
para o cuidado com as pessoas e para a infra-estrutura dos recursos humanos
necessários, unindo os três ativos intangíveis que são capital humano, informacional
e organizacional.
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