Disciplina: Projetos

AULA 7

Assunto: Características dos Projetos no MGP

Prof Ms Keilla LopesGraduada em Administração pela UEFSEspecialista em Gestão Empresarial pela UEFSMestre em Administração pela UFBA

I - Características no MGP

1. Quanto a localização da Área de Projetos na estrutura organizacional:

Linha ou Assessoria?

Características no MGP1. Localização da Área de Projetos na estrutura

organizacional:

Linha ou Assessoria.Cabe em qualquer das posições: Linha ou Assessoria (staff).Independente da posição sofre críticas do outro lado...

Exemplos de conflitos entre setores:• Linha contra assessoria:Ameaça de autoridadeDistante da realidade (prática)

• Assessoria conta linha:Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo de

pensar em melhorias.Linha não tem visão de conjunto.Linha é resistente a qualquer projeto, pois envolve mudanças.

Exemplos em que a localização da área de projetos possa ser linha ou assessoria:

A) Como Departamento Multifuncional (linha):

Nas organizações predominam a estrutura departamental oufuncional. Estruturadas para execução de atividades rotineiras(repetitivas). A área de projetos tem enormes problemas emtranspor estas “fronteiras departamentais”. Caso necessárioseja envolver mais de uma organização, mais complicado fica.

Por muitos funcionários, a área de Projetos é vista comoelemento perturbador das rotinas da estrutura organizacionalou ociosos e inconvenientes. Nestas características,dificilmente cabe a estrutura de Projetos. Assim surge anecessidade da Área de Projeto ser instalada como umaentidade à parte dedicada a cada projeto como uma espéciede departamento multifuncional e “temporário” e sob acoordenação direta “(provisória)” do Gerente do projeto.

B) Forma matricial (assessoria) :Constituí-se de um gerente do projeto e dos

especialistas necessários recrutados em seusdepartamentos de origem. Estes dedicam ao projeto otempo necessário voltando a seus departamentos deorigem sempre que estão ociosos ou quandoprecisam de colaboração, de recursos, de orientaçãoespecializada. Neste exemplo o gerente de projetos égeralmente um consultor.

• Que outro problema cria este tipo de localização daÁrea de Projetos?

2. Gerenciamento Simultâneo (engenharia simultânea):

Diversos especialistas trabalham em uma únicaequipe de forma constante mudando apenas acoordenação da fase e mantendo o gerente geral e ofoco no resultado final (produto).

Caracteriza-se, principalmente pela coordenaçãomóvel que depende da fase em questão.

Mantém-se o gerente do projeto como um gerentegeral ou um chefe maior ainda responsável porresolver conflitos, equilibrar prazos, etc.

Tenta-se evitar o efeito “por cima do muro” quecorresponde a falta de comunicação entre asequipes que trabalham de forma seriada ou porfases.

III Características no MGP

3. Descentralização do trabalho (não é o ideal, mas ocorre...):

• Pelo volume e variedades de assuntos queenvolvem o moderno gerenciamento de um projeto econsiderando a constante premência do fator tempoescasso, o trabalho fica descentralizado.

• Comumente cada um é responsável por uma tarefaou por um grupo delas ou no máximo por um grupode trabalho. Tendo como o responsável maior: oGerente do projeto

IV Características no MGP4. Relação entre o projeto e a organização denominada

hospedeira:

• Todo projeto está embutido em uma organização que porele é responsável.

• A equipe do projeto precisa, principalmente, de interaçãocom esta organização hospedeira.

• Ter conhecimento e aceitar as normas regulatórias daorganização hospedeira

• Garantir a propriedade intelectual.

• Respeito pelos escritórios dos projetos bem comopermitir a reserva e sigilo de suas informações,relatórios,etc.

V Características no MGP5. Hierarquia dentro de um projeto

• Na administração dos projetos as relações criadas entre osparticipantes (pessoas ou unidades) passam a serhorizontais. Passa a existir uma rede de relações deautoridades e responsabilidades.Em suma, todos são pares enão mais superiores e subordinados. Assim dilui-se asresponsabilidades e conseqüentemente a autoridade.

Exemplificar com modelos de grandes estruturas.

• O trabalho das equipes fica sobre a supervisão docoordenador do projeto, embora com muitas açõesdescentralizadas.

• A hierarquia dentro de um projeto é um novo conceito emadministração que além de caracterizar os projetos ècertamente o maior obstáculo...

II – O escritório de Projetos (escritório multiprojetos) ou o EP:

Já foi designado de: Comité Diretor deProjetos;Coordenação de Projetos;Escritório de Apóio aProjetos;Grupo de Apóio a Projetos ou à gerencia deProjetos; Gerência de Programas.

Por volta da década de 60, apenas preparava (compilava)dados para o gerente do projeto e por isto já foi chamadode “Apoios”. Eram equipados com imensos computadoresdentre outros equipamentos.

Na década de 80, surgem os computadores de mesa esoftware mais simples permitindo a automação individuale facilitando o gerenciamento dos projetos.

Ainda nesta década (80) era comum diversos“ escritório do projeto” dentro de uma mesmaorganização onde cada um gerenciava umprojeto.

Na década de 80, os projetos voltavam-se muitomais pra questões operacionais, como aoperacionalização de softwares ligados acontroles de custos e tempo.

Na década de 90, multiplicaram-se projetos de curtaduração e voltados muito mais a problemasestratégicos, administrativos e gerenciais e alémdos operacionais. Surge a administração porprojetos em várias organizações.

Atualmente, trata-se de um órgão cuidadosamenteimplantado em uma organização e que tem sobsua responsabilidade o apóio a sua comunidadede gerenciamento vários projetos.

Primordialmente, deve ser um poderoso elo entre aorganização e seus projetos.

III - Perfil do Gerente de Projeto

• O gerente do projeto deve possuir habilidades gerenciais(liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciarpessoas, negociação, resolução de conflitos etc.),conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento deprojetos e liderança de pessoas), conhecimento técnico dosprodutos a serem produzidos, e conhecimento da organizaçãoonde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoaschave, etc).

• O gerente de projetos não necessita ser um especialista naárea técnica do projeto. Porém em projetos de pequeno vulto,esta experiência pode ser um diferencial.

• Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerenciale da contribuição de uma boa e competente equipe, o gerentetem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, osgerentes são, de modo freqüente, chamados a gerenciar ecoordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveisde conhecimento não se encaixam na sua própriaespecialização (equipes multidisciplinares). Tanto em casoscomo esses como em outras situações, o gerente precisaentender que os projetos não são realizados por pessoas quetrabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoascompetentes e motivadas. Porém ao delegar competências naequipe, o gerente está delegando autoridade e nãoresponsabilidade. Assim é necessário que o acompanhamentodas ações seja feito pelo gerente do projeto.

• Como o gerente não consegue ser onipresente, é importanteque ele dê prioridade ao acompanhamento das etapas queforem mais importantes e críticas no projeto.

O GERENTE DE PROJETOS...

IV - Credenciamento do gerente de projetos:

• O MGP a medida que foi evoluindo foi se organizandochegando ao credenciamento em gerenciamento de projetose ao reconhecimento como uma profissão apoiada por umtítulo de certificação dado por instituições de prestígio.

• A maioria destas instituições tem atuação de caráterlocalizado, mas ,também, existem muitas outras com âmbitonacional e internacional, como: ABGP (Associação Brasileirade Gerenciamento de Projetos – 2001); IPMA ( InternacionalProject Management Association- 1967 – Europa) e a PMI(Project Management Institute- 1969 - EUA).

• Estas duas instituições internacionais dispõe de sedes noBrasil embora não aceitem ajustes ou adaptações a sualegislação de necessidades para o credenciamento degerentes de projetos.

MBA Executivo em Gestão de ProjetosFaculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC

Salvador-BA

COORDENAÇÃO DO CURSO: Thiago Pimenta de Albuquerque,Mestre em Administração pela UFBA.

• MBA Executivo em Gestão de Projetos

• OBJETIVO:Formar gestores com conhecimento para gerenciar projetos e

capacitá-los para o mercado de trabalho.Desenvolver a capacidade gerencial por meios de técnicas e

ferramentas de gestão e habilitar os gestores a assumirem posiçõesde maior responsabilidade gerencial.

Desenvolver a capacidade empreendedora;Coordenar equipes de trabalho, exercendo ações de liderança;Promover inovação tecnológica visando a melhoria da gestão de

projetos das mais variadas áreas de competência;Melhorar a gestão de indicadores produtivos com capacidade de

realização de análise crítica; Preparar o profissional em todasas competências necessárias para a Certificação PMP® - ProjectManagement Professional.

• PÚBLICO ALVO Profissionais com graduação preferencialmente em Engenharia, Administração, Economia e Cursos Superiores de Tecnologia em áreas afins.

• INVESTIMENTO:18 parcelas de R$ 400,00 = R$ 7.200,00.À vista com 10% de desconto = R$ 6.480,00.

• PERÍODO:1 semana por mês. Segunda a sexta - 18h50 à 22h30. Avaliações no sábado, 15 dias após o término da disciplina

• DISCIPLINAS OFERECIDAS: Introdução à Gestão de Projetos

Planejamento EstratégicoGestão de EscopoGestão de CustosGestão Financeira e Análise de RiscoNegociação e Gestão de ContratosGestão da QualidadeGestão de Pessoas em ProjetosGestão Logística em ProjetosMarketing e Comunicação em ProjetosEmpreendedorismoMétodos QuantitativosFerramentas Computacionais em Gestão de ProjetosEstratégia Empresarial e Processo DecisórioTeoria das Restrições em ProjetosPFC – Projeto de Final de Curso

Gerenciamento de Projetos(www.ibmeconline.com.br)

• Este curso propicia aos executivos uma visão globalde Gestão de Projetos considerando as principaisabordagens metodológicas e boas práticas demercado. Com foco nas atividades de planejamento egerenciamento do projeto, apresenta ferramentas quevão auxiliar os participantes a gerenciar seus projetosde forma mais eficaz. A utilização de cases desucesso de gestão de projetos colabora para oentendimento da aplicabilidade das ferramentas

apresentadas.

Professor autor: Ramiro Rodrigues

• Pontos abordados no curso • • O que são Projetos.

• Por que Gerenciar Projetos. • O papel do gerente de Projetos.• Organização da Gerência de Projetos.• Planejamento do Projeto.• Gestão de Projetos.

• Inscrições até: 04/06/2010• Carga-horária: 30 horas/aula• Início do curso: 14/06/2010• Investimento: à vista por R$ 680,00

ou em 3x de R$ 227,00

CURIOSIDADE:Conceito de UEN ou SBU

UEN - Unidade Estratégica de Negócio - designa uma"entidade" dentro de uma organização com a suaprópria missão, objetivos e estratégia. Esta entidadepode ser um projeto!

SBU é a sigla da expressão inglesa Strategic BusinessUnit que em português foi traduzida por UEN

Obs: Ao contrário da unidade de negócio, a UnidadeEstratégica de Negócio goza de grande autonomiaestratégica e operacional, podendo em grandesorganizações corresponder a uma divisão inteira.

Referências:

• Valeriado, Dalton. Moderno gerenciamentode projetos. São Paulo.Prentice Hall,2005