disciplina escritório de processos lj

MBA Qualidade e Gestão de Processos

Escritório de Processos e Estruturas Organizacionais

Leandro Jesus e Ricardo Ávila

terça-feira, 3 de fevereiro de 2014

MBA Qualidade e Gestão de Processos 1

Objetivos

• Detalhar o que é uma estrutura organizacional orientada por processos

• Discutir os papeis e responsabilidades dentro de uma governança de BPM

• Detalhar perfil, características e atribuições de um Escritório de Processos.

• Demonstrar uma abordagem para estruturação ou evolução de um Escritório de Processos

• Discutir aplicação prática em organizações reais.

Agenda

• Motivação: onde estamos e onde queremos chegar com BPM?

• A evolução das estruturas organizacionais

• Governança na gestão por processos

• Escritório de Processos: perfil, atribuições e características

• Abordagem para estruturação de um Escritório de Processos

• ANEXO - Escritório de Processos vs Escritório de Projetos: sinergias e diferenças

Motivação: onde estamos e onde queremos chegar com BPM?

Resultados obtidos com iniciativas de BPM (Fonte: Elogroup, 2009-2012)

Resultados esperados com iniciativas de BPM (Fonte: Elogroup, 2009-2011)

A Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto

NAO AGUENTO MAIS...

Falta de foco e alinhamento estratégico

Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos)

Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização

Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações (“Para que a área de processos existe?”)

Exemplos de Feedback negativos

• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”

• “Isso não é prioridade para nós agora”

• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”

• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?”

Nossas conclusões...

•“A organização não tem uma cultura favorável a processos!”

•“O grande problema da gestão por processos é a falta de apoio da alta administração!”

Uma conclusão mais provável...

“Enquanto BPM não transformar o negócio, gerando crescimento e lucro, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”

BPM “PEQUENO”

i) Definição e controle de procedimentos;

ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas.

A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar

BPM “GRANDE”

Geração de

crescimento e riqueza

para as organizações,

a partir da entrega de

melhores produtos e

serviços

A organização utiliza

a orientação por

processos para se

transformar

Quem somos nós?

Maturidade das práticas de BPM no Brasil (2009-2013)

- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO

DOCUMENTAÇÃO: Paradigma de descrever Como uma organização

funciona

TRANSFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE VALOR

Paradigma de juntar as Pessoas para PROMOVER MELHORIAS E INOVAÇÕES

A mudança de paradigma!

Ganhos com as Melhorias em Processos

Ganhos

IMelhorias Pessoas

Sistemas

Rotina

Regras e

Políticas

Infraestrutura

Tempo

de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação

de Clientes Mitigação de

riscos

Controles

Interfaces

Pensando em onde queremos chegar

O que é ser bem sucedido com

BPM para você?

Quais indicadores você usaria

para demonstrar que seu

Escritório de Processos está

sendo bem sucedido?

A evolução das estruturas organizacionais para gestão

Gestão no Século XX vs Século XXI

“As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX”

Gary Hamel, O Futuro da Administração, 2007

Em que mundo vivíamos há algum tempo?

Em que mundo vivemos hoje?

O que muda para a gestão?

Ambiente Externo

Organizações

22

Antigo paradigma organizacional Novo paradigma organizacional

Ambiente organizacional em que predomina a estabilidade. Competição restrita a poucas grandes organizações capazes de produzir em escala.

Incerteza, Dinamismo e Flexibilidade passam a ser características predominantes. Competição passa a

ser globalizada e mais acirrada,

As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer mais do mesmo de uma forma melhor (diferenciação) ou mais barata (custo).

As principais fontes de vantagem competitiva estão ligadas a fazer coisas diferentes (inovação), de

forma adaptável (flexibilidade).

Valor criado unilateralmente pela organização, a partir da execução de atividades sequenciais.

Valor co-criado a partir das interações com o cliente. Abordagem “de fora para dentro”, em que a

experiência do cliente ganha importância.

Lógica de especialização e padronização do trabalho, e o aprimoramento contínuo é um diferencial competitivo importante.

Os melhores resultados são obtidos através da delegação de autonomia para empregados cada vez

mais capacitados; e flexibilidade é a chave para se manter competitivo.

Funcionários valorizados por suas habilidades físicas. Atuam como “engrenagens” de uma máquina.

Colaboradores valorizados pelo seu capital intelectual. Ênfase na gestão de conhecimento e

competências.

O que muda para a gestão?

Tipos de estruturas organizacionais tradicionais

• Estrutura Funcional:

– Estruturada por especialização do trabalho

– Permite economias de escala e hierarquia, simplifica a coordenação

– Atrasa a tomada de decisões e o tempo de resposta a mudanças

– Ideal em empresa com poucos produtos

Presidência

Compras Produção Comercial


• Estrutura Divisional

– Estrutura segmentada, usualmente recortada por produtos, geografias,

clientes

– Descentraliza a tomada de decisão

– Custos mais elevados do que estrutura funcional, maior dificuldade de

coordenação

Presidência

Divisão A


Divisão B

Compras Produção Cmercial


• Estrutura Matricial (Projetos):

– Estruturada a partir de dois eixos

– Permite compartilhamento flexível dos recursos

– Pode gerar dupla subordinação e conflito de interesses

Presidência

Projeto A

Projeto B


Estrutura com orientação por processos

Fonte: BPM CBOK, 2009

26

Organizações orientadas por processos (1)

• A introdução de técnicas de BPM muda a forma como os executivos pensam e estruturam suas instituições

• A mudança organizacional pode incluir alterações na estrutura organizacional, lógica de avaliação do desempenho, papéis e responsabilidades, valores e cultura

Organizações orientadas por processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOKTM)

Organizações orientadas por processos (2)

• É importante notar que em uma organização orientada a processos não significa que os processos constituam a única dimensão de gerenciamento, medição de desempenho ou estrutura organizacional. – Medições de desempenho financeiras, de mercado e outras,

permanecem importantes, assim como habilidades funcionais e de produto.

• Algumas organizações podem nivelar estruturas híbridas, que incluem uma dimensão de processo, combinada com dimensões funcional, de produto, de mercado ou geográfica. Outras podem dar um salto mais agressivo, se estruturando quase completamente em torno de seus processos

Migração para estrutura orientada por processos


29

Papéis na orientação por processos

• A orientação por processos requer novos papéis, dentre os quais se destacam: – Dono de Processos

– Guardião de Processos

– Analista de Processos

– Designer de Processos

– Arquiteto de Processos

– Representante Funcional

– Analista de Negócio

– Especialista

– Patrocinador

– Tecnológos

O conceito de Dono de Processo

• Pessoa ou grupo de pessoas com a responsabilidade e prestação de contas pelo desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócio.

• Pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou parcial

• Podem ter autoridade direta ou indireta sobre a estratégia, orçamentos e recursos.

• Seu escopo de responsabilidade pode variar.

• Podem estar associados aos processos ponta a ponta ou aos processos de suporte / gerenciais

• Seja qual for o título, autoridade ou escopo, todos os donos de processos compartilham uma responsabilidade única de prestação de contas para o processo de negócio.

Governança e o processo da gestão por processos

Governança de BPM

• A Governança de BPM diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM, e à conseqüente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações, dentro de uma organização.

• Deve adicionar uma visão orientada por processos à estrutura já existente, assegurando uma maior capacidade de atender as necessidades dos clientes, porém, sem tornar essa estrutura mais complexa e com redundância de atribuições.

• O modelo de governança adotado deve estar alinhado com a estratégia de adoção da gestão por processos, contribuindo para gerar valor efetivamente.

A Governança é o que move o funcionamento do “processo da gestão por

processos”. Envolve pensar:

Quem faz o quê (papéis e responsabilidades e impactos na estrutura)

Padrões para as atividades e tarefas da gestão por processos

Controles para a gestão por processos

Objetivos, metas e indicadores

Estrutura de avaliação e recompensa dos envolvidos

Governança de BPM

Processo da Gestão por Processos

35

Ações Corretivas,

Preventivas e de

Melhoria Contínua

Controles

(Riscos)

Treinamentos

e Capacitações

(RH)

Sistemas

(TI)

Políticas e

Padrões

(Conformidade)

Estrutura

Organizacional

Medições e

Ocorrências

Atualizar

ARQUITETURA e

METAS de Processos

Prospectar IDEIAS e

DEMANDAS de

Transformação

ELABORAR

PORTFÓLIO de

Projetos de

Transformação

MONITORAR

PORTFÓLIO de

Projetos de

Transformação

Disseminar

CULTURA e

RESULTADOS

de BPM

PROCESSOS EM AÇÃO

Ideias e Demandas de

Transformação Projetos Priorizados Ganhos

com Projetos

Gerir P

RO

JET

O e

MU

DA

NÇ

A

Transform

ação

Organizac

ional

Metas

desdobradas

Gestão do Dia a Dia Execução de Projetos de Transformação

Desdobramento da Estratégia para Processos

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Plano

Estratégico

Ganho

Consolidado do

Portfólio

GOVERNANÇA

&

MATURIDADE

Melhor

ia

Contín

ua MONITORAR Desempenho,

Riscos e Conformidade

Realizar ANÁLISE CRÍTICA

dos Processos

Construir

VISÃO DE FUTURO

ENTENDER e ANALISAR

Processos

Conceber SOLUÇÕES e

REDESENHAR Processos

ATIVAR Processos e Realizar

OPERAÇÃO ASSISTIDA

Desenvolver

ORGANIZAÇÃO

Desenvolver e

Adquirir

TECNOLOGIA

Executar PLANO DE AÇÃO

e PADRONIZAR

Tempo

Desempenho

Tempo

Desempenho

Possível Estrutura de Papéis para Governança

37

Alta Administração

• Desdobrar a estratégia do negócio e definir metas para os diversos processos da Arquitetura de Processos;

• Direcionar, resolver conflitos e validar a priorização dos projetos de transformação;

• Patrocinar de forma ativa os projetos de transformação, dando diretrizes para sua realização, priorizando as melhorias a serem realizadas e cobrando efetivamente a implantação dos planos de ação;

• Patrocinar de forma ativa a gestão do dia a dia, participando das reuniões de análise crítica e efetivamente utilizando esses fóruns para tomar decisões;

• Acompanhar os resultados gerados com projetos de transformação e gestão do dia a dia, e usá-los como insumo para a revisão da estratégia.

Gestores

• Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo.

• Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão

“Dono de Processo” com alinhamento funcional


“Dono de Processo” sem alinhamento funcional


Gestores

• Pactuar metas com a Alta Administração

• Gerar ideias e demandas para projetos de transformação e gestão do dia a dia

• Definir visão de futuro dos projetos transformação

• Validar soluções de melhoria propostas e acompanhar status da implementação

• Analisar o desempenho, riscos e conformidade dos processos na gestão do dia a dia, buscando garantir o alcance das metas

• Propor sugestões para a melhoria contínua ou a correção de desvios na execução dos processos no dia a dia;

• Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores.

• Poucos e qualificados.

• Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança.

• Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos

Guardião de Processos


• Liderar projetos de transformação com os gestores e os executores do negócio;

• Analisar, propor soluções e gerir a implementação de melhorias nos processos;

• Estimar e apurar os ganhos a serem obtidos com uma transformação;

• Monitorar o desempenho, riscos e conformidade no dia a dia, reportando-se aos gestores;

• Propor sugestões para a melhoria contínua ou a correção de desvios na execução dos processos no dia a dia;

• Manter a estrutura de padronização associada aos processos.

Síntese da Divisão de Responsabilidades

Alta Administração Gestores Executores Guardião do Processo Escritório de Processos

De

sdo

bra

me

nto

da

Estr

até

gia

par

a

Pro

cess

os

- Desdobrar a estratégia e

definir metas para os

diversos processos da

Arquitetura

- Direcionar, resolver

conflitos e validar a

priorização dos projetos de

transformação

- Gerar ideias e demandas

para projetos de

transformação e gestão do

dia a dia

- Pactuar metas para os processos

com a Alta Administração

- Gerar ideias e demandas para

projetos de transformação e

gestão do dia a dia

- Apoiar na elaboração do

portfolio de projetos de

transformação

- Atualizar a Arquitetura de

Processos

- Elaborar e gerenciar o portfólio dos

projetos de transformação

- Disseminar a cultura e resultados

de BPM na organização, além de

capacitar gestores e guardiões

- Patrocinar de forma ativa os

projetos de transformação,

definido diretrizes para sua

realização, e priorizando as

soluções a serem

implementadas

- Definir visão de futuro para o

projeto de transformação

- Validar análise e soluções de

melhoria propostas

- Acompanhar status e resultados

da implementação

- Participar do

entendimento, análise e

concepção de soluções

para os novos processos

- Realizar ações de

implementação de

melhorias

- Liderar a execução dos projetos

de transformação

- Analisar, propor soluções e gerir

a implementação de melhorias

- Estimar e apurar ganhos com a

transformação

- Prover consultoria interna aos

guardiões na condução e gestão dos


- Manter padrões para execução de


Exe

cuçã

o d

e P

roje

tos

de

Tra

nsf

orm

ação

- Patrocinar de forma ativa a

gestão do dia a dia,

participando das reuniões de

análise crítica e

efetivamente utilizando

esses fóruns para tomar

decisões

- Analisar o desempenho, riscos e

conformidade no dia a dia

- Propor sugestões para a

melhoria contínua ou correção de

desvios na execução dos

processos

- Validar planos de ação e

alterações na padronização


melhoria contínua ou

correção de desvios na

execução dos processos

- Executar planos de ação

- Monitorar desempenho, riscos e

conformidade no dia a dia,

reportando-se para os gestores


melhoria contínua ou correção de

desvios na execução dos

processos

- Manter a estrutura de

padronização

Ge

stão

do

Dia

a D

ia

- Prover consultoria interna aos

guardiões no monitoramento,e

reporte, reuniões de análise crítica

e ações de padronização

- Manter padrões para gestão do dia

a dia

Matriz RACI – definição dos limites de atuação na Governança

46

Serv

iços

pre

stad

os p

elo

escr

itór

io d

e pr

oces

sos

ESTR

ATÉG

IAPR

OJE

TOIM

PLA

NTA

ÇÃO

CON

TRO

LE

Priorização dos projetos de BPM

Modelagem de processos

Análise e proposição de

melhorias

Capacitação nos novos processos

Elaboração de manuais e

procedimentos

Monitoração de indicadores de desempenho

Diretoria Executiva

Construção e atualização da cadeia de valor

Auditorias de conformidade dos

processos

A

Áreas de Negócio

TI RH QualidadeEscritório

de Processos

R

A R

A C R

A C R

I R C

I I R

I I R C

A R C

Exercício: preenchendo uma matriz RACI

Serv

iço

s p

rest

ado

s p

elo

esc

ritó

rio

de

pro

cess

os

ESTR

ATÉ

GIA

PR

OJE

TOIM

PLA

NTA

ÇÃ

O

CO

NTR

OLE




melhorias



procedimentos


Diretoria Executiva



processos

Áreas de Negócio

Automação da execução dos

processos

Questões para discussão

1. Qual o grau de centralização das atividades? E das aprovações?

2. Existem lacunas, ou seja, atividades hoje não realizadas ou sem um responsável previamente definido? – Como a empresa pretende incorporá-las no futuro?

– Qual a trajetória de evolução desejada para os serviços de BPM?

3. Existem sobreposições, ou seja, atividades com mais de um responsável (p.ex. áreas distintas executando iniciativas de modelagem em separado)?

4. Qual o grau de atividades delegada a terceiros? Isso é desejado?

Escritório de Processos: perfil, atribuições e características

O papel do Escritório de Processos

É um prestador de serviços interno que suporta a gestão por processos.

Vem sendo adotado por muitas organizações com objetivo de

institucionalizar a prática de promover a transformação nas rotinas de

trabalho, de forma sustentável, tornando isso parte do cotidiano das tarefas

e, ainda, da cultura da organização.

Deve ser capaz de perenizar ao longo dos anos os ganhos gerados através da

melhoria e inovação dos processos. É, portanto, o motor que deve preparar

a organização para aumentar sua capacidade de promover transformações.

50

As várias nomenclaturas

• Escritório de Processos

• Centro de Excelência (CoE) em BPM

• Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)

• Grupo de BPM

• Área de Processos

• Outros

Grandes atribuições de um Escritório de Processos

Mantenedor de Padrões:

Garante que a metodologia e padrões do “processo da gestão por processos”

são seguidos por toda a organização

Provedor de Conhecimento :

Garante a disseminação de conhecimento e melhores práticas, capacita e dá

coaching, fomentando uma cultura de processos dentro da organização

Consultoria Interna:

Auxilia a execução das atividades de melhoria/inovação e do gerenciamento do

dia-a-dia dos processos.

52

Algumas atribuições típicas

• Guardião das metodologias de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..)

• Gerenciamento do ciclo de vida dos processos (modelagem, análise, proposição e implantação de melhorias, avaliação dos resultados)

• Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores práticas de gestão de processos

• Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados

• Apoio ao gestores dos processos no acompanhamento e avaliação do processo

• Realizar a interlocução entre os gestores de processos e a alta administração

Atribuições do BPM Group (Harmon, 2007)

• Criar e manter a arquitetura de processos da organização

• Identificar, priorizar e definir escopo dos projetos de melhoria de processos

• Ajudar a criar, manter e gerenciar o sistema de medição de desempenho dos processos

• Apoiar os Gestores de Processos

• Recrutar, treinar e gerenciar profissionais de processos

• Gerenciar estrutura de documentação de risco/compliance

Escritório de Processos como um prestador de serviços interno (Rosemann, 2008)

Capacidade

de Entrega

Escritório de Processos - benefícios

Pesquisas no exterior mostram que,

dentre as grandes empresas

internacionais, parcela pequena não

possui Escritório de Processos ou Centro

de Excelência em BPM (cerca de 20%).

Fonte: BPTrends.

Pesquisas apontam que as empresas que

mantêm Escritórios de Processos

conseguem um retorno sobre

investimento (ROI) maior em seus

projetos de BPM.

56

10 erros a serem evitados na criação de um Centro de Excelência

1. Falha em estabelecer autoridade e governança

2. Falha em definir um papel e missão do CoE (consultivo, normatizador etc.)

3. Falta de alinhamento com o negócio

4. Ignorar a cultura da organização

5. Papéis e responsabilidades confusos dentro da equipe do CoE

6. Perfis, qualificação e quantidade de RH não apropriados

7. Comunicações inadequadas do CoE com a organização

8. Falha em promover melhores práticas e procedimentos

9. Falta de ferramental tecnológico padronizado

10. Falta de processo para tratar exceções / emergências

Geigeret al, 2006

Abordagem para estruturação de um Escritório de Processos

1. Diagnóstico da Maturidade

de BPM

2. Definição de Missão e Atribuições

3. Definição dos Serviços e

Rotinas

4. Definição de Métodos, Padrões e

Ferramentas

5. Definição de Recursos

6. Plano de Ativação e Evolução

Abordagem para estruturação de um escritório ELO Group


de BPM



Rotinas


Ferramentas



1. Diagnóstico da Maturidade de BPM

Maturidade de BPM

Projetos de Transformação

Prática Avaliada Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3

Definição do escopo do

projeto

Não há definição de escopo para os

projetos de transformação.

O escopo do projeto de

transformação é uma unidade

organizacional ou sistema de

informação.


transformação é um processo ponta

a ponta da organização.


transformação inclui o processo do

cliente.


Estimativa e apuração de

ganhos

Ganhos não são calculados e

demonstrados no projeto.

Ganhos são identificados

qualitativamente como

consequência do projeto.

Ganhos são estimados a priori e

definidos como o propósito do

projeto.

Ganhos são apurados e

disseminados como evidência do

sucesso do projeto.


Geração de ideias de

melhoria

Não existe abordagem estruturada

de geração de ideias de melhorias.

A abordagem de geração de ideias

envolve melhorias operacionais no

fluxo de trabalho e automações nos

sistemas de informação.


de melhorias envolve alterações nas

regras e políticas, estrutura

organizacional e alocação /

desenvolvimento de pessoas.


envolve inovações na jornada e

experiência do cliente com o

processo.


Gestão da mudança na

implementação do

processo

A implementação do novo processo

não é gerenciada no projeto.

A gestão da mudança é baseada

em reuniões periódicas com foco

em controlar cronograma e planos

de ação para implementação do

novo processo.

A gestão da mudança envolve a

mobilização dos envolvidos para

construir e operar o novo processo,

fazendo com que se sintam

responsáveis por conceber um

legado a ser utilizado pelos

próximos anos.

A gestão da mudança envolve a

preparação de gestores para

sustentar o novo processo, a partir

de capacitação e operação

assistida na gestão do dia a dia.

Gestão do Dia a Dia


Padronização dos

processos

Não existem padrões associados

aos processos da organização e/ou

os mesmos estão sempre

desatualizados.

Os padrões (fluxos, normativos,

procedimentos, políticas)

associados aos processos não

estão atualizados na maior parte do

tempo, sendo revisado de forma

reativa a partir de uma solicitação

ou demanda formal.

Os padrões associados aos

processos são atualizados de forma

sistemática a partir de prazos ou

regras pré definidas (por exemplo,

auditoria, desenvolvimento de

sistemas, etc.).

Os padrões associados aos

processos estão sempre

atualizados, sendo usualmente

consultados por executores,

gestores e unidades de interface.


Definição do escopo dos

indicadores de

desempenho

Não existe a prática de gestão a

partir de indicadores na

organização.

Indicadores monitoram o

atingimento de metas funcionais de

uma unidade organizacional na

realização de suas atribuições.


atingimento de metas

compartilhadas entre unidades

funcionais que executam o mesmo

processo.


atingimento de metas que

materializam as necessidades e

expectativas dos clientes.


Condução de reuniões

para gestão do dia a dia

A organização não sistematizou

reuniões periódicas de gestão do

dia a dia.

A organização sistematiza reuniões

nas unidades com foco em

conformidade da execução e

controle de desvios do

desempenho.

A organização sistematiza reuniões

nas unidades com foco na melhoria

contínua do desempenho,

despertando uma consciência para

orientação por processos.

Além das reuniões nas unidades, a

organização sistematiza reuniões

táticas de gestão para cada

processo ponta a ponta, visando a

aprimorar sua tomada de decisão.


Conformidade e auditoria

de processos

Não existe sistemática para

assegurar a conformidade dos

processos executados em relação

aos padrões, regulamentos e

legislações

A conformidade dos processos com

os padrões, regulamentos e

legislação é verificada e cobrada de

forma sistemática pelos gestores

funcionais e guardiões do

processso.

Os processos de negócio passam

por auditorias internas e/ou

externas formais. As não

conformidades identificadas são

devidamente tratadas ao longo da

gestão do dia a dia.

Os processos de negócio tem seus

controles e riscos analisados de

forma integrada a abordagem de

gestão de processos. As

deficiências de controle e riscos

são monitoradas e devidamente

tratadas ao longo da gestão do dia

a dia.

Desdobramento da Estratégia Prática Avaliada Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3

Utilização da cadeia de

valor / arquitetura de

processos

Ná há uma cadeia de valor /

arquitetura de processos na

organização.

A cadeia de valor / arquitetura de

processos é conhecida apenas pela

unidade de processos.

A cadeia de valor é amplamente

difundida na organização.

A cadeia de valor é utilizada por

outras iniciativas de gestão (por

exemplo, estratégia, auditoria,

recursos humanos, etc.).


Desdobramento da

estratégia para

metas funcionais e de

processos

Não há ligação entre as diretrizes

estratégicas e a Gestão por

Processos na organização. A

priorização da estratégia não

considera o impacto em processos.

Desdobramento da estratégia para

processos é realizado de forma

tácita (a ligação entre estratégia e

processos existe na cabeça de

alguns interlocutores, porém não

está formalizada).

Desdobramento da estratégia é

formalizado a partir de metas de

processo.

Desempenho dos processos

influenciam a construção da

estratégia, ajudando a definir

prioridades de atuação a partir do

entendimento das necessidades

dos clientes.


Construção de um portfólio

de Projetos de

Transformação

Não existem projetos de

transformação na organização (ou

existem de maneira informal e

pontual).

Projetos de transformação são

solicitados e priorizados de forma

desestruturada a qualquer

momento, sem que haja

alinhamento com o ciclo da

estratégia.

Projetos de transformação são

solicitados de forma estruturada e

priorizadas a partir das metas

desdobradas do plano estratégico e

da definição do orçamento.

Projetos de transformação estão

integrados com o portfólio

corporativo e a abordagem de

gestão de projetos.


Estímulo às

pessoas para

implantar a estratégia

As pessoas não adotam práticas de

gestão por processos, pois não são

motivadas e nem cobradas por isso.

Pessoas adotam práticas de gestão

por processos por obrigação

institucional.

Mecanismo não financeiros,

alinhados à estratégia de RH, são

definidos para estimular as pessoas

a adotar a Gestão por Processos e

atingir as metas desdobradas da

estratégia.

Mecanismo financeiros, alinhados à

estratégia de RH, são definidos para

estimular as pessoas a adotar a

Gestão por Processos e atingir as

metas desdobradas da estratégia.

Governança


Patrocinador da Gestão por

Processos

Não existe a figura de um

patrocinador que enxerga a

importância da Gestão por

Processos como disciplina de

gestão.

A alta administração patrocina de

forma tímida a adoção da Gestão

por Processos, aprovando a

realização de Projetos de

Transformação e estimulando a

realização de reuniões de gestão do

dia a dia.


forma ativa os Projetos de

Transformação, dando diretrizes

para sua realização, priorizando as

melhorias a serem realizadas e

cobrando efetivamente a

implantação dos planos de ação.


forma ativa da gestão do dia a dia,

definido as metas para os

processos a partir da estratégia,

participando das reuniões de

análise crítica e efetivamente

utilizando estes fóruns para tomar

decisões.



Não há suporte formal na

organização para a gestão do dia a

dia segundo a visão de processos.

Os projetos de transformação e

dinâmicas de gestão do dia a dia

são fortemente executadas pela

unidade de processos com apoio de

algum ponto focal de contato

responsável pelo agendamento de

reuniões. Não existe ainda um

guardião de processo formalizado.

O guardião de processos é treinado

pela unidade de processos e

legitimado para liderar os projetos

de transformação. Este guardião

apoia na construção de futuro,

análise de processos, preparação

de planos de ação, gestão da

mudança e implantação de novos

processos.

O guardião de processos é treinado

pela unidade de processos e

legitimado para suportar a dinâmica

de gestão do dia a dia. Este

guardião apoia a coleta de

informações, media reuniões e

acompanha planos de ação,

trazendo sempre a consciência da

orientação a processos.


Consciência dos Gestores

Funcionais

A organização tem uma gestão

funcional em que não há

consciência da importância de

processos.

Os gestores da organização usam a

Gestão por Processos para

padronização de atividades. Ao

longo do dia a dia, diversas

decisões são tomadas e

posteriormente a Gestão por

Processos atualiza normativos e

procedimentos para institucionalizar

a mudança na organização.

Os gestores da organização veem

adicionalmente na Gestão por

Processos uma melhor forma de

analisar problemas e construir

melhorias.

Gestores realmente acreditam que

a Gestão por Processos é um

instrumento para melhorar os

processos da organização e

entregar melhores produtos e

serviços para seus clientes.

Os gestores da organização veem a

Gestão por Processos como a

melhor forma de gerir.

Os conceitos e práticas de Gestão

por Processos foram incorporados

organicamente no dia a dia da

organização e se tornaram uma

melhor forma de se fazer gestão.

Resultados do Diagnóstico de Maturidade - Exemplo

Resultados do Diagnóstico de Maturidade - Exemplo

• Não existe hoje uma estratégia para atuação da gestão por processos na organização.

• A Cadeia de Valor atual da organização é “funcional”, não reflete a estratégia nem é reconhecida por todos os colaboradores como um instrumento de gestão.

• A cultura de processos não é disseminada na organização. Por vezes as pessoas não entendem o que significa ser um “dono de processo” e quais suas responsabilidades usuais.

• Os indicadores existentes na empresa são funcionais, não refletem processos ponta-a-ponta.

• Não há práticas de auditoria de processos.

• Existem reuniões de análise crítica de processos, porém não são estruturadas e não ocorrem para todos os processos.

Os projetos de processos têm hoje forte ênfase no mapeamento e atualização. Não há foco em agregar valor com projetos de melhoria.

Não há definição de ganhos esperados com um projeto de processos.

Desenhos TO BE muitas vezes não são implementados de forma correta e ficam rapidamente desatualizados. O mapeamento e melhoria de processos fica como responsabilidade exclusiva do Escritório. Os Guardiões de Processos não se envolvem de forma adequada.

• A Alta administração não suporta efetivamente as ações de processos

• A figura de Guardião ainda não está disseminada. Poderiam existir mecanismos para estimular colaboradores a atuar como Guardiões e recompensá-los pela sua atuação.


de BPM



Rotinas


Ferramentas




Quando você terá sido bem sucedido com BPM?

• Quando mapear todos os processos da empresa?

• Quando demonstrar uma redução de custos operacionais de

50%?

• Quando melhorar a qualidade de vida dos cidadãos que utilizam

seus serviços?

• Outro?

Definição de Metas de Curto e Longo Prazo

70

Onde nas organizações está posicionado o grupo de BPM?

34%

1%

19%14%

0%

8%

6%

18%

Nós não temos um grupo formal de BPM

Nosso grupo de BPM está dentro de Finanças

Nosso grupo de BPM está no nível de diretoria ou departamento

Nosso grupo de BPM está dentro da TI

Nosso grupo de BPM está dentro do RH ou Treinamento

Outros

Nosso grupo de BPM está dentro do Controle de Qualidade

Nosso grupo de BPM está no nível executivo

Fonte: The State of Business Process Management, 2006

Posicionamento do Escritório

72

A localização ideal para

um Escritório é

simplesmente aquela que

permite um bom trabalho

de forma a atingir as

metas definidas

E.P.

Ao pensar em onde posicionar um Escritório, pergunte-se:

Você terá o patrocínio devido sempre que necessário?

Existirá a ambição necessária?

Você terá recursos suficientes para desempenhar suas atividades?

Haverá resistências já conhecidas?

73

Custeio e posicionamento frente às demandas

E.P.

• Escritório tem custo fixo para a organização? Custo é rateado pelas

áreas (por solicitação)?

• Quais as demandas prioritárias entre as áreas? Devem existir níveis de

serviço diferenciados?

$ $ $

3. Definição dos Serviços e Rotinas


de BPM



Rotinas


Ferramentas



Possíveis serviços de um Escritório

76

Gestão do dia-a-dia Projetos

Rotina

Sob Demanda

• Mapeamento

• Melhoria de processos

• Desenho de novos processos

• Especificação de Regras/Requisitos

• Automação de processos BPMS

• Implementação

• Apoio à medição de indicadores

• Padronização e Melhoria Contínua

• Verificação de Conformidade e Certificação

• Apoio a Riscos e Controles

• Treinamentos

Exemplos de rotinas de gestão e suporte

Desdobramento da Estratégia

Suporte do Escritório de Processos

• Administrar métodos e ferramentas de BPM

• Administrar papéis e responsabilidades em BPM

• Administrar recursos humanos de BPM

• Desdobrar metas para processos

• Definir prioridades de atuação

• Gerir portfólio projetos

Qual papel esperado para o Escritório em cada serviço?

78

Definir regras/

treinar

Acompanhar/

Facilitar

Executar

junto

Gestão do dia-a-dia

Demandas de Projetos

Matriz RACI “Futura”

79

Serv

iços

pre

stad

os p

elo

escr

itór

io d

e pr

oces

sos

ESTR

ATÉG

IAPR

OJE

TOIM

PLA

NTA

ÇÃO

CON

TRO

LE




melhorias



procedimentos


Diretoria Executiva



processos

A

Áreas de Negócio

TI RH QualidadeEscritório

de Processos

R

A R

A C R

A C R

I R C

I I R

I I R C

A R C

Detalhamento dos Processos da Gestão por Processos

80

4. Definição de Métodos, Padrões e Ferramentas


de BPM



Rotinas


Ferramentas



Definição de Padrões e Templates para BPM

82



de BPM



Rotinas


Ferramentas



Definindo a equipe em função dos limites de atuação do Escritório

Instrutor Arquiteto de

Processo Modelador/

Administrador Auditor de Processo

Gestão do e Suporte

Projetos

Gerente de Projeto BPM

Analista de Processo

Chefe do Escritório de

Processos

Fonte: Adaptado de Jeston e Nelis, 2008

84

Papéis e responsabilidades

• Dia-a-Dia - Recursos Dedicados:

– Não devem ser envolvidos diretamente nos projetos da organização. Oferecem consultoria, coaching, treinamento e garantia de qualidade para outros implementarem os projetos de BPM. Também monitoram e documentam lições aprendidas, desempenho dos projetos de BPM e governança dos processos

• Projetos - Pool de Recursos Compartilhados:

– É um pool de recursos para ser utilizado tanto pelos projetos quanto pelas áreas de negócio. O Gerente do Escritório, em conjunto com as áreas de negócio, aloca esses recursos da maneira apropriada.

Papéis e Responsabilidades – Dia a Dia e Suporte

1. Consultor de BPM – Especialista que discute com as áreas de negócio as possibilidades de melhoria nos

processos.

2. Arquiteto de Processos: – Garante que a arquitetura de processos está atualizada e sendo seguida.

3. Coach/Quality Assurance: – Provê coaching para a equipe dos projetos de BPM. Não executam o trabalho em si,

apenas direcionam. Também fazem o controle da qualidade dos projetos

4. Instrutor: – Provê treinamentos em processos para a organização

5. Modelador/Administrador: – Revê os modelos de processos, garantindo que os padrões estão sendo seguidos.

Administra o repositório de processos (base de dados).

Papéis e responsabilidades – Projetos

1. Gerentes de Projeto de BPM

– Responsáveis por toda a gestão rotineira dos projetos de BPM

2. Business Improvement Advisors:

– Identificam, de dentro do negócio, áreas / oportunidades para melhoria.

– Discutem e facilitam a implantação de novas idéias, diminuindo a resistência à mudança

– Desenvolvem business cases e análises de impacto no negócio

3. Analistas de Processo:

– Modelam e documentam os processos (As Is e To Be)

– Levantam métricas e calculam custos dos processos

– Avaliam competências das pessoas envolvidas nos processos

– Avaliam o desempenho dos processos

Pensando a distribuição de tarefas em um Escritório

Escritório deProcessos

Gerente do Escritório

Analista de Processo

Auditor de Processo

Gestor da base ARIS

Henrique

João

Paula

José

Fernanda

Pedro

Responsável pelos projetos deBPM, incluindo a modelagem

e melhoria de processos

Responsável pela verificaçãoperiódica de conformidade dos

processos e manutençãodos métodos de modelagem

Responsável pela adminstraçãoda base de dados, geração derelatórios e publicação WEB

Definindo as competências da equipe

Item

Gerente do

Escritório

Analista

de

Processo

Auditor de

Processo

Gestor da

base ARIS

Ferramenta ARIS Toolset

Técnicas de modelagem de processos

Métodos de melhoria de processos

Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)

Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)

Publicação web

SAP

Capacidade de condução de entrevistas

Facilidade para trabalho em equipe

Papéis



de BPM



Rotinas


Ferramentas



Responsável EnvolvidosInício

Previsto

Término

Previsto

Início

Real

Término

RealOperação Assistida

2. Etapa

2.1 Ação

Ação2.2

1.2 Ação

1.1 Ação

MELHORIA 1 Observações

1. Etapa

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃOData de atualização:

21/02/2010

Plano de implantação

Etapas das ações de

melhoria (Como) Responsável pela

ação / etapa (Quem)

Prazo

(Quando)

Ações de melhoria

do processo (O que)

9

1

Trajetória de evolução do papel do Escritório

Na medida em que o nível de

maturidade em gestão por processos

aumente, as unidades de negócio

terão desenvolvido competências

para se encarregar da melhoria e do

gerenciamento do dia-a-dia dos

processos com menor suporte do

Escritório de Processos.

92

Evolução do papel do Escritório

Cenário 1:

• Escritório centraliza as ações de BPM

• Equipe de Analistas de Processo generalista

Cenário 2:

• Escritório centraliza as ações de BPM

• Equipe de Analistas de Processo distribuída por “cliente”

Cenário 3:

• Escritório orienta e define os padróes

• Guardiões surgindo em cada área, respondendo aos gestores funcionais (alocação parcial)

Cenário 4:

• Escritório orienta e define os padróes

• Guardiões para cada Processo, com alocação integral

93

+

Centralizado

+

Descentralizado

Cultura de processos disseminada na

empresa

Comunicação e marketing de BPM

Alinhamento Planejamento

Estratégico

Plano Anual BPM

Reporte de Resultados BPM

2012 2014 2015 2013

Análise e Melhoria de Processos

Apoio à implantação de processos

Consolidação de Indicadores

Auditoria de Processos

Treinamento

Roadmap de Evolução –exemplo

Administração ferramenta

Rotinas e Padrões

Análise Crítica Maturidade

SETUP

Automação de Processos

Manutenção de padrões

Pensando um Escritório moderno

Um Escritório de Processos moderno deve:

– Focar em transformar a organização e quantificar o valor gerado pelas

iniciativas de melhoria e inovação de processos, ao invés de apenas

modelar.

– Dar ênfase na mudança de comportamento e no maior engajamento das

pessoas para a transformação

– Amadurecer seus próprios métodos de trabalho, pensando o “processo de

gestão por processos” de forma integrada a outras “áreas” da gestão da

empresa

95

Faz sentido pensarmos num Escritório integrado de Gestão?

Mensagem Final

96

Comece o quanto antes a gerar e demonstrar

valor com o Escritório de Processos!

Caso contrário, isso tudo NÃO vai funcionar!

Trabalho da Disciplina Concepção de um Escritório de Processos

1. Introdução – Descrição da empresa

– Organograma

– Histórico das iniciativas de BPM (status, andamento, responsáveis etc.)

2. Estruturação do Escritório – Análise da maturidade de BPM da organização

– Definição de Missão e Metas

– Posição dentro do organograma

– Atribuições (matriz RACI com responsabilidades)

– Quantidade de recursos (dedicados/compartilhados)

– Divisão de tarefas dentro da equipe do Escritório

QUESTÕES?

Projetos vs Processos

Gestão de processos e Gestão de projetos... são 2 metodologias de gestão que possuem pontos em comum

Mas...não há consenso quanto à convergência entre as metodologias

E...em geral, os atores organizacionais responsáveis por cada metodologia não se falam

Profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e se preocupam cada vez mais com o sucesso destes projetos

Profissionais PMP lidam com processos de gerenciamento de projetos e também se preocupam com o sucesso dos projetos

Síntese das definições

Processos Projetos

Conjunto de atividades com um ou mais objetivos. Em geral, cruza fronteiras funcionais e entrega valor aos clientes.

Esforço temporário para obter um resultado exclusivo.

Abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos de forma a alcançar resultados consistentes.

Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos requisitos do projeto.

1-Estratégia e planejamento;

2-Análise; 3-Projeto;

4-Implementação;

5-Monitoramento e Controle;

6-Refinamento.

1-Iniciação;

2-Planejamento;

3-Execução;

4-Controle;

5-Encerramento.

Responsável pelo desenho, performance, defesa e suporte ao processo.

Responsável por cumprir os objetivos do projeto.

É guardião dos modelos e padrões e promove a melhoria dos processos.

Centraliza e coordena o gerenciamento de projetos.

O objeto

A gestão

Ciclo de Vida de Gestão

Escritório de Gestão

O Gestor

BPM Office e PMO B

PM

Off

ice

(E

scri

tóri

o d

e p

roce

sso

s)

PM

O

(Esc

ritó

rio

de

pro

jeto

s)

Treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de projetos

Guardião da metodologia de gestão de projetos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..)

Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados

Apoio ao gestor do projeto no acompanhamento e avaliação do projeto

Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a sua governança

Realizar a interlocução entre os gerentes de projetos e a alta administração

Integração dos múltiplos projetos e gestores de projetos

Treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de processos

Guardião da metodologia de gestão de processos (padrões, regras, medidas de desempenho etc..)

Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão de aprendizados

Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do processo

Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança

Realizar a interlocução entre os gerentes de processos e a alta administração

Integração dos múltiplos processos e gestores de processos

Resultado final comum B

PM

Off

ice

P

MO

Promovem transformações em busca da excelência operacional e inovação

Atores envolvidos nas melhorias

BPM Office

Processos

Gestão funcional

Gestão transversal

CEO

Dir 1 Dir 2 Dir 3

Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5

A organização está no caminho certo?

Os projetos estão sendo executados conforme a estratégia?

As funções são executadas da melhor forma?

PMO

Os processos estão sendo executados e melhorados conforme a estratégia?

Processos

Projetos

Projetos

Gestão de Projetos

Conexão com a estratégia

Execução de Processos

Execução de Projetos

Governança de Processos

Estratégia

Liderança em Processos

Performance dos Processos

Pessoal

Tecnologia

MANAGEMENT BY PROCESS

Adaptação de Barros (2009) baseado em JESTON & NELIS, 2008b)

Possível desdobramento: PPMO - Escritório de Projetos e Processos

Processos

Gestão funcional

Gestão transversal

CEO

Dir 1 Dir 2 Dir 3

Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5

Processos

Projetos

Projetos

Gestão de Projetos

Estratégia

PPMO (Project and Process Management Office)

A discussão de desenho organizacional foge do escopo deste estudo. O foco está na integração das metodologias destas áreas e não de situá-las em uma mesma unidade organizacional.

Entendendo as melhorias

Impacto

na o

rganiz

ação

Tempo de implantação

Projetos formalizados institucionalmente

Melhorias simples (ações pontuais)

Planos de ação (projetos pequenos e informais)

Naturezas diferentes... Líderes e metodologias de gestão diferentes...

Planos de ação (projetos pequenos e informais)

Ex. Novos

procedimentos

internos à área.

Ex. Estabelecimento

de nível de serviço

(SLA)

Ex. Implantação de

sistema integrado

Grau de utilização das ferramentas e boas práticas do processo

Melh

orias

sim

ple

s

Pla

nos d

e

Ação

Pro

jeto

s

Form

ais

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerra-mento

Processos de Gestão de projetos

Responsabilidades pelas melhorias

Melhorias

simples

Planos de

Ação

Projetos

Formais

Tipo de mudança

Área

impactada

BPM

Office PMO

Apoio na condução das melhorias

Qual será a sinergia? B

PM

Off

ice

P

MO

Iniciação Planeja-mento

Execução Controle Encerra-mento

Estrat e planej.

Implementação

Monitor. e controle

Refina-mento

Análise Projeto

Ciclo de vida de gestão de projetos

Ciclo de vida de gestão de processos

Iniciação Planeja-mento


Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do escritório de projetos

1

Estrat e planej.

Implementação

Monitor. e controle

Refina-mento

Análise Projeto

Percebido projeto De alta complexidade

Adicionar ao portfólio de projetos da organização

Projeto de Melhoria

Abrir um projeto junto à área de projetos para que os projetos de BPM de alta

complexidade sejam gerenciados adequadamente

BP

M O

ffic

e

PM

O

Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos do Escritório de Processos

2

Planeja-mento


Estrat e planej.

Implementação

Monitor. e controle

Refina-mento

Análise Projeto

Projeto com impacto nos processos

Iniciado projeto que altera determinado processo

Iniciação

Adicionar ao portfólio de processos a serem analisados

Solicitar a área de processos a análise do impacto do projeto nos processos para que o

projeto seja planejado adequadamente e o processo redesenhado

BP

M O

ffic

e

PM

O

Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos

3

Planeja-mento


Estrat e planej.

Implementação

Monitor. e controle

Refina-mento

Análise Projeto

Projeto com impacto na gestão

Finalizado projeto que altera o resultado do processo

Iniciação

Acompanhar impacto no resultado do processo

Informar resultados do projeto e seus impactos no processo à área de processos para uma

correta avaliação da efetividade do projeto

BP

M O

ffic

e

PM

O

Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o escritório de processos e o de projetos

4

Planeja-mento


Estrat e planej.

Implementação

Monitor. e controle

Refina-mento

Análise Projeto

Iniciação

As ações do BPM Office e PMO utilizam os recursos das áreas funcionais

e produzem informações de gestão para a organização, portanto, é

necessário prover visibilidade do cruzamento dos dados das 2 áreas.

Controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar e analisar

informações de processos, projetos e estratégia

114

BP

M O

ffic

e

PM

O

Resumindo as sinergias

Nome Descrição Objetivo da conexão

1 - Conduzindo melhorias de

processos de alta

complexidade com o apoio

do escritório de projetos

Abrir um projeto junto à área de projetos

para que os projetos de BPM de alta

complexidade sejam gerenciados

adequadamente

Garantir sucesso na execução

do projeto de BPM

2 - Analisando o impacto

nos processos de projetos

não oriundos do Escritório

de Processos

Solicitar a área de processos a análise do

impacto do projeto nos processos para

que o projeto seja planejado

adequadamente e o processo

redesenhado

Antecipar entendimento das

alterações e manter processos

atualizados

3 – Monitorando os

resultados de projetos

finalizados nos processos

Informar resultados do projeto e seus

impactos no processo à área de

processos para uma correta avaliação da

efetividade do projeto

Monitorar impactos do projeto e

manter atualizadas as

ferramentas de gestão

4 – Gerindo recursos e

informações de forma

integrada entre o escritório

de processos e o de projetos

Controlar periodicamente o uso de

recursos compartilhados e associar e

analisar informações de processos,

projetos e estratégia

Garantir alocação ótima dos

recursos e promover a visão

integrada e o aprendizado a

partir dos processos e projetos

115

disciplina escritório de processos lj

Documents