diretrizes para implantaÇÃo de estratÉgias sustentÁveis …

DIRETRIZES PARA IMPLANTAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS SUSTENTÁVEIS EM

ORGANIZAÇÕES

Sergio Luiz Braga França (UFF/MSG)

[email protected]

Julio Vieira Neto (UFF/MSG)

[email protected]

Marcelo Jasmim Meiriño (UFF/MSG)

[email protected]

Osvaldo Luís Gonçalves Quelhas (UFF/MSG)

[email protected]

Este artigo tem como objetivo propor diretrizes para implantação de

estratégias sustentáveis em organizações. A pesquisa é fundamentada

nos conceitos de sustentabilidade, planejamento estratégico e a

metodologia investigação apreciativa. Coom relação aos

procedimentos adotados em uma pesquisa cientifica, neste artigo é

classificado como pesquisa exploratória, por meio de levantamento

bibliográfico e entrevistas com especialistas da área para validar as

diretrizes propostas. Por fim, conclui-se que utilizar apenas as

metodologias tradicionais para implantação da sustentabilidade não

atende a diversidade deste conceito e as características específicas de

cada empresa. Por este motivo os gestores devem inovar adotando

novas metodologias, como a investigação apreciativa, buscando

atender as expectativas das partes interessadas, engajar a cadeia

produtiva e, como conseqüência, garantir melhor desempenho e

reputação.

Palavras-chaves: sustentabilidade, planejamento estratégico,

investigação apreciativa

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


159

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

Para a sustentabilidade nos negócios, os fatores internos e externos devem ser definidos a

partir do diálogo com representantes das partes interessadas. Para isso, recomenda-se

primeiramente identificar as partes interessadas mais impactadas e que mais impactam o

negócio. Esta prática deve ser adotada buscando engajar estes representantes, minimizar o

impacto do negócio, agir pro-ativamente em beneficio de toda cadeia produtiva e construir

parcerias cooperativas para garantir melhoria no desempenho e boa reputação. Para tal,

propõe-se a metodologia Investigação Apreciativa (IA), que pode ser utilizada na integra ou

adaptada para a necessidade da empresa.

A Investigação Apreciativa (IA) é um processo desenvolvido por David Cooperrider para

mudança e desenvolvimento organizacional. Focaliza em momentos de sucesso e eficácia do

passado organizacional para, com o conhecimento adquirido através da reflexão, construir um

futuro ideal para os participantes envolvidos no processo.

As mudanças no mercado vêm forçando as organizações a adotar um processo de gestão

estratégica. Esta nova ordem exige a formulação, implementação e avaliação de estratégias

sustentáveis, para a obtenção de vantagens competitivas. Alguns dos grandes desafios da

gestão empresarial contemporânea são a definição e a aplicação de uma nova concepção de

estratégia, que considere a relação da empresa com sua cadeia produtiva e padrões de

aprendizagem envolvendo as questões ambientais e sociais.

Contudo, são poucos os métodos existentes para identificar, de forma integrada, estratégias

pertinentes aos pilares da sustentabilidade (ambiental, social e econômico) relacionadas às

expectativas das partes interessadas. Em função da vasta abrangência das oportunidades,

padronizar os resultados destes métodos não soluciona a questão. Cada mercado tem suas

características, cada empresa tem o seu interesse e envolve representantes das partes

interessadas diferenciados. Por se tratar de um tema muito abrangente - sustentabilidade, em

alguns casos é complexo desdobrar as estratégias em objetivos. Por fim, ainda existe a

dificuldade em definir requisitos para avaliação do desempenho das estratégias sustentáveis.

Com base neste contexto, a razão da pesquisa é como implantar estratégias que permitam a

empresa atuar de forma sustentável, buscando atender a expectativa das partes interessadas? O

objetivo geral deste artigo é propor diretrizes para sustentabilidade em organizações. Esta

pesquisa é caracterizada, segundo (Gil, 1999), em sua natureza como uma pesquisa aplicada,

pois seus fundamentos são motivados pela necessidade de soluções concretas dos problemas e

do ponto de vista de seus objetivos; e quanto aos objetivos como pesquisa exploratória, pois

visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito, por

meio de levantamento bibliográfico e entrevistas com especialistas para validar as diretrizes

propostas nesta pesquisa.

2. FUNDAMENTACAO TEORICA

2.1 Desenvolvimento Sustentável: Conceitos e Definições

Apresentam-se os pontos centrais do conceito de desenvolvimento sustentável elaborados pela

CMMAD e contidos no Relatório Nosso Futuro (1987):

"... tipo de desenvolvimento capaz de manter o progresso humano não apenas em

alguns lugares e por alguns anos, mas em todo o planeta e até um futuro longínquo.



160

Assim, o "desenvolvimento sustentável" é um objetivo a ser alcançado não só pelas

nações „em desenvolvimento‟, mas também pelas industrializadas.

"... atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as

gerações futuras atenderem suas próprias necessidades. Ele contém dois conceitos

chaves: i) o conceito de „necessidades‟, sobretudo as necessidades essenciais dos

pobres do mundo, que devem receber a máxima prioridade e: ii) "a noção das

limitações que o estágio da tecnologia e da organização social impõem ao meio

ambiente, impedindo-o de atender às necessidades presentes e futuras.

Esta última, embora seja a definição mais divulgada, não é muito esclarecedora. Afinal, se é

difícil definir quais as são as reais necessidades do presente para uma sociedade injusta como

a brasileira, mais difícil é antecipar as necessidades das gerações futuras, que certamente terão

de enfrentar novos problemas.

Segundo o WCED (1987):

"é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos

investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança

institucional, se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de

atender às necessidades e às aspirações humanas".

Para Almeida (2002):

“Os desequilíbrios sócio-ambientais são resultados do velho paradigma cartesiano e

mecanicista, com sua visão fragmentada do mundo – o universo visto como um

conjunto de partes isoladas, funcionando como um mecanismo de relógio, exato e

previsível. O velho paradigma não da conta de entender e lidar com as

complexidades e sutileza dessas transformações. Já o novo, cujo eixo é a idéia de

integração e interação, propõe uma nova maneira de olhar e transformar o mundo”.

De acordo com Sachs (1993):

“O conceito básico de desenvolvimento eqüitativo em harmonia com a natureza

deve permear todo nosso modo de pensar, informando as ações dos cidadãos, dos

decisores e de profissionais de todos os tipos, inclusive as dos funcionários

burocráticos, que preparam e avaliam os projetos de desenvolvimento. A longa luta

só será vencida no dia em que for possível, ao se falar do desenvolvimento,

suprimir o prefixo “eco” e o adjetivo “sustentável”.

“Um crescimento diferente, ambientalmente prudente, sustentável e socialmente

responsável, voltado para uma qualidade de vida superior a eqüitativamente

distribuída”.

A figura 1 apresenta a representação gráfica do conceito de sustentabilidade, segundo o Triple

Botton Line (Elkington, 1999):

Figura 1: Dimensões da Sustentabilidade

Fonte: Elkington (1999)



161

De acordo com Munasinghe (2001), cada dimensão do desenvolvimento sustentável

corresponde a um domínio ou sistema e estes, por sua vez, envolvem um conjunto de fatores

ou objetivos, quais sejam:

A dimensão econômica está relacionada à melhora do bem-estar social e ao aumento do

consumo de bens e serviços, e envolve questões como: crescimento, eficiência e

estabilidade econômica;

A dimensão social busca o enriquecimento das relações humanas e a realização das

aspirações pessoais, e envolve questões como: pobreza, inclusão social, fortalecimento das

instituições, participação e empoderamento; e

A dimensão ambiental se refere à proteção da integridade dos sistemas ecológicos, e

envolve questões como: biodiversidade, resiliência, recursos naturais e controle da

poluição.

2.2 Investigação Apreciativa: Metodologia Para Mudança e Desenvolvimento

Organizacional

2.2.1 Apresentação

Com base em princípios positivistas, David Cooperrider e Suresh Srivastva, em meados da

década de 80, introduziram o processo de planejamento e desenvolvimento organizacional

Appreciative Inquiry (AI), Investigação Apreciativa (IA). Estes pesquisadores passaram a

analisar as organizações “como expressões de espírito e beleza”, desafiando o modelo

tradicional de “resolução de problemas” para o gerenciamento de mudanças (Cooperrider;

Whitney; Stravos, 2003).

A Investigação Apreciativa transforma a prática da mudança gerencial. Ela propõe [...] que as

organizações não sejam, em sua essência, problemas a serem resolvidos, muito ao contrário

disto. Toda organização foi criada como uma solução gerada em sua época para enfrentar um

desafio ou satisfazer a necessidade de uma sociedade. Mais essencial ainda, as organizações

são centros de conexões vitais e potenciais doadores de vida: relações, parcerias, alianças e

redes de combinações de forças (Cooperrider; Whitney, 2006).

A IA é a arte e a ciência de fazer perguntas no processo de intervenção, que fortalece a

capacidade de um sistema de apreender, antecipar e intensificar seu potencial positivo, porque

dá espaço à imaginação e à inovação, em vez de negação, crítica e diagnóstico redundantes,

acontecem à descoberta, sonho e planejamento.

Considerando todos esses fatores juntos, a IA trabalha tendo como ponto de partida os relatos

deste cerne de transformação positiva, pressupondo que cada sistema vivo detém muitos

“relatos ricos e inspiradores não penetrados no positivo”. Ao ligar a energia deste cerne,

tornam-se possíveis mudanças de forma súbita e democrática.

As organizações, em diversos países, têm realizado a transição entre a solução de problemas

para a IA a fim de gerar a mudança positiva para uma série de propósitos estratégicos,

incluindo-se o seguinte: construção de parcerias e alianças, transformação da cultura

corporativa, planejamento estratégico, redução de tempo de desenvolvimento do produto,

melhoria da retenção de funcionários e ânimo, bem como a melhoria da produtividade,

qualidade e das finanças (Cooperrider; Whitney, 2006).

2.2.2 O Ciclo dos 4-D



162

O processo de Investigação Apreciativa passa por quatro etapas que recebe a denominação de

Ciclo dos 4-D: Discovery, Dream, Design e Destiny (Descoberta, Sonho, Planejamento e

Destino). É um ciclo de atividades, que pode ter uma velocidade variável. Pode ser rápido e

informal como uma conversa com uma pequena equipe ou formal como um processo

envolvendo toda uma organização ou representantes das partes interessadas.

A fundamentação para implantação desta metodologia são entrevistas apreciativas, que têm a

finalidade de descobrir o que dá vida a uma organização, departamento ou comunidade,

quando estão nos seus melhores momentos. As entrevistas descobrem os pontos altos,

pessoais e organizacionais, aquilo que as pessoas mais valorizam e o que eles desejam e

esperam para aumentar a vitalidade social, econômica e ambiental da organização.

Figura 2: Ciclo 4D da Investigação Apreciativa

Descoberta(Discovery)

“O que traz vida?”(O Melhor do que é)

Apreciando

Sonho (Dream)“O que poderia ser?”

(O que o mundo está pedindo?)Criando Visão dos Resultados

Destino (Destiny)“Como dar poder, aprender

e ajustar/improvisar?”Sustentando

Planejamento (Design)“O que deve ser - o ideal?”

Co-criando

Tópico

Afirmativo

Fonte: Cooperrider; Whitney, 1998.

No centro do Ciclo Apreciativo está a Escolha do Tópico Afirmativo. A escolha do tópico

afirmativo é a parte mais importante de uma realização apreciativa. Se a investigação e a

mudança são momentos simultâneos, a primeira pergunta que é feita, já interfere no que se irá

descobrir (Cooperrider; Whitney, 2006).

2.2.2.1 O primeiro D / Discovery (Descoberta)

A tarefa-chave desta fase é descobrir a capacidade positiva do tema que está sendo tratado. O

processo de entrevistas gera a curiosidade necessária para criar um espírito de investigação. A

Entrevista Apreciativa é o cerne da descoberta. A diferença entre a Investigação Apreciativa e

outros métodos de investigação é que no apreciativo todas as perguntas são positivas. À

medida que as pessoas que participam das entrevistas se conectam para estudar as qualidades,

exemplos e analisar a essência positiva, a esperança cresce e o senso de comunidade se

expande (Cooperrider; Whitney, 2006).

2.2.2.2 O segundo D / Dream (Sonho)

A fase de sonho usa as histórias e análises obtidas nas entrevistas para colocar em movimento

a curiosidade e inspirar a mente. Os participantes das entrevistas, juntos, relatam sobre os

momentos em que a organização estava "viva" e o futuro se torna visível através dos ideais,

interligados com as experiências atuais.

2.2.2.3 O terceiro D / Design (Planejamento)

Assim que a visão ou foco estratégico (sonho) é articulado, a próxima etapa para a criação da

organização ideal, a arquitetura social ou o delineamento do sistema em relação a seu mundo.

Outro aspecto que diferencia a Investigação Apreciativa de outras metodologias é que as

imagens do futuro emergem através de exemplos baseados na realidade do passado positivo

da organização.



163

2.2.2.4 Quarto D / Destiny (Destino)

Durante a fase do destino os colaboradores assumem as ações necessárias para realizarem o

sonho. Nesse momento o fundamental é gerar um movimento de inspiração fazendo que o

ímpeto por mudanças seja crescente garantindo sustentação ao processo.

3. DIRETRIZ PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS SUSTENTÁVEIS EM

ORGANIZAÇÕES

3.1 Considerações Iniciais

Este tópico apresenta a proposta de diretrizes para implantação de estratégias sustentáveis,

considerando principalmente a necessidade de transformação no modelo de desenvolvimento

organizacional, a partir da atual necessidade do mercado que exige uma gestão com

responsabilidade socioambiental. Esta proposta é considerada inovadora, pois adota

inicialmente o diálogo com as partes interessadas, por meio da investigação apreciativa, para

identificar os objetivos que mais impactam o meio ambiente e a sociedade, e prioriza a

execução das ações para melhoria e solução destes problemas.

Figura 03: Proposta de Diretrizes para Implantação de Estratégias Sustentáveis

Fonte: FRANÇA, S. L. B, 2008

A metodologia proposta é composta por 7 etapas: as 03 primeiras (mapear temas, definir

objetivos e definir requisitos para avaliação) devem ser conduzidas pelo colaboradores do

nível estratégico das organizações junto com as partes interessadas; as 4 últimas etapas

(mapear processos, identificar a situação atual, elaborar plano de ação e executar ações)

devem ser conduzidas pelos colaboradores do nível estratégico, junto com a força de trabalho.

3.2 Descrição das Etapas

3.2.1 Primeira Etapa: Mapear Temas

Com o objetivo de orientar as organizações para implantação de estratégias sustentáveis, o

primeiro passo é identificar os potenciais temas relacionados ao negócio. Para isso, no

contexto da sustentabilidade, é necessário envolver representantes das partes interessadas para

definição do rumo que deve ser seguido e priorizado. Estes temas são insumos para o

planejamento estratégico.

Segundo Kotler (1998), o planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo

gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos

da organização e suas oportunidades de mercados mutantes com o propósito de moldar e

remoldar os negócios e produtos da empresa tendo o objetivo de obter crescimento e lucro.

3.2.2 Segunda Etapa: Definir Objetivos



164

A definição dos objetivos orienta na elaboração do plano estratégico, que é um conjunto

coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção

do futuro de uma organização num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.

Este plano é uma ferramenta gerencial essencial para impor uma racionalidade central às

decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos decisores nos fatores

chave para o sucesso da organização.

A visão compartilhada permite a busca de objetivos comuns. Segundo Senge (1990), estes

objetivos estimulam e dão força ao individuo, como ao grupo. A visão compartilhada permite

que as pessoas dêem mais de si de maneira harmoniosa e agradável. O aprendizado em grupo

conduz ao dialogo, ao aprendizado coletivo e às soluções de consenso.

3.2.3 Terceira Etapa: Definir Requisitos para Avaliação

Esta etapa representa a definição dos requisitos para avaliar a situação atual da organização

que deseja implantar a proposta apresentada, a luz dos objetivos definidos. Com os dados que

representam o resultado desta etapa é possível a organização identificar o seu percentual de

maturidade para ser sustentável e direcionar os esforços para buscar a sustentabilidade nos

negócios.

Mafra (1999) afirma que os indicadores de desempenho podem ser utilizados para controle do

processo ou atributos de um produto, auto-avaliação, melhoria contínua ou mesmo para

avaliação administrativa.

3.2.4 Quarta Etapa: Mapear Processos

Esta é a primeira etapa da proposta de diretrizes, onde o escopo deve ser executado por

representantes dos 03 níveis da organização (nível estratégico, tático e operacional). Tratando-

se de implantação de objetivos estratégicos, a empresa deve estar estruturada para

implantação eficaz das ações e controle dos indicadores. Para isso, definir um organograma

adequado, conhecer as responsabilidades de todas as funções e os respectivos processos é

considerado como premissa para o atendimento das metas.

De acordo com os Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade (2006), a

organização funciona como um conjunto de processos e este conceito é colocado em prática

por meio do mapeamento dos processos e do conhecimento das necessidades e expectativas

dos clientes. Com o objetivo de agregar valor ao negócio, estas necessidades e expectativas

são traduzidas em requisitos para os produtos e desdobradas para cada processo na cadeia de

valor. Quando o domínio dos processos é pleno, há previsibilidade dos resultados, o que

serve de base para a implementação de inovações e melhorias.

3.2.5 Quinta Etapa: Identificar a Situação Atual

Com base nos requisitos definidos na terceira etapa e o mapeamento de processos (quarta

etapa), que viabiliza melhor entendimento sobre as atividades desenvolvidas, a organização

deve identificar a sua situação atual.

Os requisitos são considerados nesta pesquisa como os requisitos para sustentabilidade, uma

vez que foram definidos por representantes das partes interessadas referentes ao setor da

organização. A medição do desempenho deve ser avaliada por requisito, com base no Grau de

Utilização (GU) que representa, percentualmente, o quanto a organização adota no seu

processo de gestão. O Grau de Utilização dos requisitos obedecem a uma escala de 1, 2, 3, 4 e



165

5, onde o percentual de 0 a 100% deve ser atribuído pelos entrevistados de acordo com os

parâmetros apresentados abaixo:

Tabela 01: Parâmetros para definição da Situação Atual

Percentual Parâmetro

0% – 20% nunca foi adotada, mas poderá implementada dentro de um período de 02 a 5 anos;

21% - 40% praticado raramente, com possibilidade de ser adotado com maior freqüência

41% - 60% praticado eventualmente

61% - 80% praticado rotineiramente, porém não documentado

81% - 100% praticado rotineiramente e documentado

Fonte: FRANÇA, S. L. B., 2008

As medições são essenciais. Se você não pode medir algo, não será capaz de controlá-lo. Se

não puder controlá-lo, não poderá gerenciá-lo. Se não puder gerenciá-lo, não poderá melhorá-

lo. Sem melhorias, todo resultado será uma surpresa. As medições são o ponto de partida para

as melhorias, porque lhe possibilitam entender onde você se encontra e fixa metas que o

ajudem a chegar onde desejar (Harrington; Harrington, 1997, p. 429).

3.2.6 Sexta Etapa: Elaborar Plano de Ação

O plano de ação representa o instrumento que o gestor deve acompanhar para garantir que o

planejamento seja cumprido. Caso as ações planejadas não estejam sendo atendidas, ações

corretivas devem ser definidas para que o resultado seja alcançado.

A falta de planejamento, e conseqüente insucesso, está associada à ausência do

estabelecimento de medições de desempenho e entendimento dos processos, pois, de acordo

com Harrington e Harrington (1997), não se pode realizar o planejamento sem que, ao menos,

se saiba a situação atual da empresa.

3.2.7 Sétima Etapa: Executar o Plano de Ação

Esta etapa representa a aplicação prática do plano de ação, ou seja, executar o processo de

transformação. Para cada ação deve ser definido, no mínimo, um prazo e responsável pela

execução.

Segundo SENGE (1990):

"Nossa primeira tarefa é fazer as pessoas entenderem o que significa praticar

mérito, sinceridade e localização em uma organização de aprendizagem. Nas

organizações tradicionais, mérito significa fazer o que o chefe quer; sinceridade,

falar o que o chefe quer ouvir; e presença, fazer o trabalho sujo que chefe não que

fazer. Portanto, temos um longo cominho pela frente para levar as pessoas a verem

as coisas de uma nova maneira."

4 VALIDAÇÃO DA PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA IMPLANTAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS SUSTENTÁVEIS EM ORGANIZAÇÕES

Este tópico apresenta o resultado da validação da proposta de diretrizes para implantação de

estratégias sustentáveis. Inicialmente, apresenta-se os critérios para validação e, em seguida, o

resultado da pesquisa e a análise das informações levantadas.

4.1 Critérios de Validação



166

O critério de validação adotado tem como base o grau de relevância das etapas da

metodologia proposta nesta pesquisa, que segundo Hart (2006) deve ser atribuído um grau na

escala de 1 a 4, a saber:

(1) não relevante

(2) pouco relevante

(3) relevante

(4) muito relevante

Para tal, os entrevistados atribuíram Grau de Relevância (GR) às etapas e responderam a

seguinte pergunta: Em sua opinião, qual é a relevância desta etapa para avaliação da

efetividade da Proposta de Diretrizes para Implantação de Estratégias Sustentáveis em

Organizações, apresentada nesta pesquisa? Também foi solicitada a justificativa da resposta e

considerações para melhoria, caso necessário.

Considerou-se como especialistas pessoas com alto grau de conhecimento e experiência sobre

gestão, desenvolvimento organizacional e sustentabilidade seja pela prática ou investigação

científica. Quanto ao número de juízes, optou-se por restringir o universo de cinco

especialistas que preencheram os requisitos de acessibilidade e interesse definidos por Lynn

(1986).

4.2 Resultados da Validação

Para a validação da proposta de diretrizes apresentada, foram realizadas entrevistas

estruturadas para aplicação do questionário. Para definir o grau de relevância, foram

realizadas estatísticas básicas e apuradas as médias aritméticas dos graus atribuídos pelos

especialistas a cada uma das etapas da metodologia.

Apresenta-se na tabela 02 o resultado da avaliação do grau de relevância.

Tabela 02: Média do Grau de Relevância das Etapas

ETAPAS

Grau de Relevância

Especialista

1

Especialista

2

Especialista

3

Especialista

4

Especialista

5 Média

Mapear Temas 2 4 4 3 4 3.40

Definir

Objetivos 4 4 3 4 4 3.80

Definir

Requisitos para

Avaliação

3 3 4 3 3 3.20

Mapear

Processos 3 3 3 3 3 3.00

Identificar a

Situação Atual 2 4 4 4 3 3.40

Elaborar Plano

de Ação 3 3 4 3 4 3.40

Executar Plano

de Ação 3 3 4 3 4 3.40


A análise das médias do grau de relevância evidencia que todas as etapas estão posicionadas

entre a escala relevante e muito relevante, podendo ser destacado a etapa de definição dos

objetivos, pois representa a forma de tornar os temas viáveis e a etapa de identificação da

situação atual da organização que representa o diagnóstico, ou seja, o ponto de partida para

definir as ações que devem ser implantadas para melhorar o desempenho, a luz dos requisitos



167

pré-definidos. A etapa “Mapear Processos” apresenta menor média, pois existem outros

métodos para distribuir as atividades de um plano de ação.

Apresentam-se na tabela 03 as considerações que devem ser analisadas, e caso necessário,

consideradas na proposta de diretrizes para implantação de estratégia sustentáveis.

Tabela 03: Considerações sobre as Etapas

MAPEAR TEMAS – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.40

Definir critérios para mapear as partes interessadas que mais impactam e são impactados pelo negócio.

Apresentar o perfil dos representantes das partes interessadas, enfatizando o seu grau de maturidade com

relação à atuação no mercado ou o conhecimento em gestão e sustentabilidade.

DEFINIR OBJETIVOS – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.80

Tornar os objetivos públicos para que a sociedade possa estreitar suas ações sobre as organizações

Priorizar os fornecedores locais, para customizar os processos de logística (menos emissão de gases

poluentes) e promoção do desenvolvimento econômico local.

Na definição dos objetivos deve ser previsto a alocação de recursos previstos.

DEFINIR REQUISITOS PARA AVALIAÇÃO – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.20

Tornar os requisitos para avaliação públicos para sociedade, buscando o engajamento das partes

interessadas.

O Grau de Maturidade dos representantes das partes interessadas é relevante para definição dos requisitos

para avaliação.

MAPEAR PROCESSOS – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.00

Conhecer os mecanismos de funcionamento e alinhar seus processos internos diante dos objetivos

definidos.

IDENTIFICAR A SITUAÇÃO ATUAL – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.40

Permitir comparar o Grau de Importância (definido pelas partes interessadas específicos do setor) com o

Grau de Utilização da organização que adote a proposta apresentada, para que o gestor saiba em que

situação encontra-se a gestão do seu negócio, a luz das partes interessadas diretamente impactados.

ELABORAR PLANO DE AÇÃO – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.40

O gestor deve estar atento nos impactos das ações sendo estas monitoradas através de indicadores para

analise da eficácia dos desdobramentos propostos pelo plano.

Sujeito a modificações em função de novos cenários internos e externos.

EXECUTAR PLANO DE AÇÃO – GRAU DE RELEVÂNCIA MÉDIO: 3.40

Precisa estar dentro de entendimento bem abrangente dos gestores, pois a maior parte das organizações se

perde nesta etapa por terem dificuldades na implantação do planejamento.

Todavia a execução do plano de ação fica influenciada por mudanças freqüentes nos cenários interno e

externo à organização, tendo em conta principalmente a pouca materialidade atual da sustentabilidade.


4.3 Análise do Resultado da Validação

Com base nas respostas dos especialistas, conclui-se que todas as etapas previstas são

importantes e complementares. A proposta de diretrizes para implantação de estratégias

sustentáveis deve ser flexível e adaptativa para qualquer setor e qualquer cenário, pois as

necessidades e expectativas das partes interessadas são distintas e variam de acordo com

diversas situações (econômica, cultural, geográfica, social, etc). As opiniões dos especialistas

também divergem, em função do amplo leque de oportunidades que devem ser consideradas

no contexto da sustentabilidade.

A implantação de estratégias sustentáveis nas organizações deve ser especifica para cada

empresa, considerando como premissa o mapeamento das partes interessadas mais impactadas

e que mais impactam o negócio, bem como a definição das diretrizes de gestão que devem ser



168

alcançadas. Para tal, o perfil da equipe da empresa e dos especialistas que conduzirão esta

transformação empresarial também deve ser previamente estabelecido.

5. CONCLUSÃO

Atualmente, a sustentabilidade nos negócios é motivada pela necessidade do atendimento aos

aspectos legais, econômicos, a adequação ao perfil do consumidor, aos requisitos contratuais

públicos e privados, entre outros, que desdobra na evolução da gestão nas organizações. Esta

evolução passa pelas questões da sustentabilidade, por meio das decisões estratégicas com o

objetivo de equilibrar o gerenciamento dos negócios considerando os aspectos sociais,

ambientais e econômicos.

A proposta apresentada nesta pesquisa tem como objetivo engajar as partes interessadas,

promovendo o diálogo com o objetivo de identificar as suas expectativas quanto à

sustentabilidade e a forma mais adequada para incorporá-las na estrutura organizacional.

A metodologia investigação apreciativa atende à expectativa da proposta, pois viabiliza em

curto tempo o levantamento dos temas e dos objetivos para orientar as organizações rumo à

sustentabilidade. Outro beneficio da aplicação da investigação apreciativa está relacionada

com a forma leve, informal e descontraída, e quando bem orientada atende aos resultados

desejados.

Para o sucesso na aplicação da metodologia, primeiramente é necessário que a organização

tenha alguns procedimentos estabelecidos, entre eles: mapeamento das partes interessadas,

freqüência pré-definida para as medições e mapeamento de processos que esclareçam a

responsabilidade definidas para cada gerência ou departamento.

As etapas da metodologia proposta nesta pesquisa foram validadas pelos especialistas,

ressaltando que é necessário definir o critério para seleção das partes interessadas que devem

participar da definição dos temas e dos objetivos, pois o grau de maturidade dos mesmos é de

extrema importância para que as ações a serem implantadas sejam relevantes para

sustentabilidade no negócio. A definição dos temas também deve ser alinhada com as

diretrizes já definidas pelo setor. A seleção de fornecedores locais deve ser considerado no

desdobramento dos objetivos, pois reflete na redução de impacto ambiental (redução da

emissão de gases efluentes – logística dos transportes) e o desenvolvimento econômico da

comunidade.

A proposta de diretrizes apresentada nesta pesquisa pode ser adaptada e aplicada em todos os

setores. As definições das ações para implantação da sustentabilidade devem ser específicas

para cada empresa, em função do negócio e das partes interessadas envolvidas.

Referências

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