direitos de autor e condiÇÕes de utilizaÇÃo do trabalho
TRANSCRIPT
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DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS
Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as
regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e
direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença
abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho
em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do
RepositóriUM da Universidade do Minho.
Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual CC BY-NC-SA
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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AGRADECIMENTOS
Este projeto surge numa altura de completa mudança a vários níveis. Primeiro, um processo de
psicoterapia que me obrigou a mudar de paradigma em relação à minha vida pessoal e profissional.
Aí, percebi que teria que me desafiar e apostar num novo desafio formativo. Cheguei assim, à
Universidade do Minho, com os meus receios e inseguranças, mas grata pelo grupo de pessoas que
me acompanhou e tornou possível a conclusão deste projeto.
À Professora Doutora Iris Barbosa agradeço a paciência, a disponibilidade, as sugestões, as críticas e
o tato em lidar com as minhas inseguranças e os meus receios. Agradeço o apoio e a motivação
constantes durante estes meses. A cada reunião ou email recebido ficava nervosa e com a cabeça a
fervilhar, mas mais segura do caminho a seguir.
À SCMM agradeço a disponibilidade, sinceridade e a confiança demonstrada por todos os
entrevistados, desde a gestão de topo até aos colaboradores. Um agradecimento especial à gestora
da qualidade cuja sinceridade, prontidão, disponibilidade, incentivo e visão privilegiada enriqueceram
este trabalho.
Aos meus colegas de curso agradeço a paciência, a partilha e o companheirismo nos trabalhos que
desenvolvemos juntos.
À família agradeço todo o apoio, carinho, motivação e confiança quando eu mesma não conseguia
acreditar. Aos meus pais que com o seu próprio exemplo, fizeram-me perceber que nunca é tarde
para mais um desafio. Ao meu irmão e à minha Tia Sofia que me “empurraram” quando eu não
acreditava que conseguiria elaborar um projeto e queria apenas contentar-me com a pós-graduação.
Muito obrigada!
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DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE
Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo
que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação
de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.
Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v
O papel da comunicação organizacional na implementação de um Sistema de
Gestão da Qualidade – Estudo de caso numa Santa Casa da Misericórdia
A implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) está a acontecer em todo o mundo
e em setores diversos de atividade. Surge com a necessidade de promover melhores produtos
(bens ou serviços) que satisfaçam as necessidades e expetativas dos clientes, promovendo,
ainda, a sustentabilidade das organizações e reiterando a sua posição no mercado global. Neste
sentido, foram criadas diretrizes, como a norma NP EN ISO 9001:2015, que se especializam na
orientação da implementação de um SGQ com vista à sua certificação. Na literatura percebe-se
que os programas de gestão da qualidade e as próprias normas salientam a importância de uma
comunicação organizacional funcional e otimizada neste processo.
O presente estudo teve como objetivo principal perceber de que forma a comunicação
organizacional instituída na Santa Casa da Misericórdia de Monção (SCMM), afetou a
implementação de um SGQ, através da perceção dos profissionais da instituição. Desde o início
deste estudo até à data presente, o processo de gestão da qualidade encontrou-se suspenso na
SCMM, em parte pelo facto de a gestão de topo considerar que ainda não estão reunidas as
condições ideais para avançar com uma nova tentativa e pelo desânimo instalado na maior parte
das pessoas envolvidas no processo. Assim, pretende-se com este estudo desvendar o que de
positivo se conseguiu construir com o processo já iniciado e o que deverá ser melhorado de
forma a atingir o objetivo final, ou seja, a implementação do SGQ e a sua certificação.
Assente na metodologia qualitativa, este estudo de caso teve por base 26 entrevistas a
profissionais de vários níveis hierárquicos de sete das oito valências que constituem a SCMM. Foi
ainda considerada a perceção da própria investigadora enquanto colaboradora e gestora de
processo do Laboratório de Anatomia Patológica (LAP), a oitava valência da SCMM.
Os dados recolhidos evidenciam que o processo de gestão da qualidade promoveu melhorias na
comunicação organizacional e que algumas práticas instauradas beneficiaram o próprio processo
de qualidade em curso. Todavia, a maioria dos indivíduos participantes no estudo entende que
os planos de comunicação interna e externa existentes na SCMM ainda carecem de melhorias.
Estes resultados, após análise, culminaram num conjunto de recomendações para a prática.
Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Norma NP EN ISO 9001:2015, Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ)
vi
The role of organizational communication in the implementation of a Quality
Management System – A case study in a Santa Casa da Misericórdia
Quality Management Systems (QMS) are being implemented all over the world and in various
sectors of activity. Such tendency is being stimulated by the recognition that products (goods and
services) which better meet the needs and expectations of clients are fundamental to promote
the sustainability of organizations and strengthen their position in the global market. Accordingly,
guidelines have been created, such as NP EN ISO 9001: 2015, which directs the implementation
of a QMS aimed at obtaining the certification. As widely pointed out by organizational literature,
as well as by the norms of QMS programs, effective organizational communication is the key to
its successful implementation of such a process.
The current study aimed to understand how the organizational communication of a Santa Casa
da Misericórdia de Monção (SCMM) was affecting the implementation of a QMS, considering its
members’ perceptions. The quality management process has been postponed twice in SCMM,
mostly because of the top management’s opinion that the necessary conditions were not yet met
and given the subsequent frustration felt by most of the people involved. Therefore, this
investigation aimed to contribute to unveil what was achieved so far with the process, as well as
what should be improved, so that efforts could be reinitiated and this SCMM could succeed in
implementing the QMS and obtaining the corresponding certification.
Supported on a qualitative methodology, a case study was conducted. It was mainly based on
data from 26 interviews with professionals from various hierarchical levels of seven out of the
eight services this provided by SCMM. The perception of the researcher herself, as a previous
collaborator and process manager of the Laboratory of Pathological Anatomy (LAP), the eighth
service of SCM, was also taken into account.
Data collected revealed that the process of quality management produced improvements in
organizational communication, as well as some long-term practices benefited the preceding
efforts with the quality process. However, most of the individuals who participated in the study
believe that the existing internal and external communications plans in this SCM still need to be
improved. These results culminated in a set of recommendations for practice.
Key-words: Organizational Communication, Quality Management System (QMS), Standard NP EN
ISO 9001: 2015
vii
ÍNDICE GERAL
AGRADECIMENTOS .............................................................................................................. iii
RESUMO .............................................................................................................................. v
ABSTRACT ..........................................................................................................................vi
ÍNDICE GERAL .................................................................................................................... vii
ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS .............................................................................................. x
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ xi
ÍNDICE DE TABELAS ........................................................................................................... xii
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
Contextualização e relevância do tema .................................................................. 1 1.1
Apresentação da organização em estudo - SCMM ................................................... 2 1.2
Apresentação do problema e objetivos do estudo ................................................... 6 1.3
Estrutura do projeto ............................................................................................. 7 1.4
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ....................................................................................... 8
Comunicação Organizacional ................................................................................ 8 2.1
Os conceitos de comunicação e comunicação organizacional .................................. 8 2.1.1
Evolução das organizações e a comunicação organizacional ..................................10 2.1.2
A importância da comunicação e as suas funções ..................................................12 2.1.3
Comunicação interna ..............................................................................................14 2.1.4
Comunicação externa .............................................................................................18 2.1.5
Ruído e barreiras comunicacionais .........................................................................20 2.1.6
Gestão da Qualidade ...........................................................................................23 2.2
Conceitos de qualidade e gestão da qualidade total................................................23 2.2.1
A evolução da qualidade .........................................................................................24 2.2.2
Norma NP EN ISO 9001:2015 ...............................................................................26 2.2.3
Sistema de Gestão da Qualidade ............................................................................28 2.2.4
Motivações e benefícios da implementação e certificação de um SGQ ...................30 2.2.5
Dificuldades, obstáculos e desvantagens na implementação e certificação de um 2.2.6
SGQ ........................................................................................................................32
viii
Qualidade e comunicação organizacional ..............................................................36 2.3
3. ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO .......................................................................... 41
O tema, a sua relevância e as questões de partida ................................................41 3.1
O método e a técnica de recolha de dados ...........................................................42 3.2
A amostra e os seus principais atributos ...............................................................44 3.3
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................................... 47
Comunicação Organizacional – implicações na implementação de um SGQ ............47 4.1
Eficácia da Comunicação Interna na SCMM ...........................................................47 4.1.1
Descrição da Comunicação Interna da SCMM ........................................................49 4.1.2
4.1.2.1 Plano de comunicação interna da SCMM ...............................................................50
4.1.2.1 Meios de comunicação utilizados na SCMM ...........................................................50
4.1.2.2 Informação obtida pelos canais formais e informais na SCMM ...............................53
4.1.2.3 Pontos fracos na comunicação da SCMM – problemas e dificuldades....................53
4.1.2.4 Pontos fortes da comunicação da SCMM................................................................54
Sugestões de melhoria do fluxo informativo ............................................................56 4.1.3
Processo de tomada de decisão .............................................................................58 4.1.4
Conflitos .................................................................................................................59 4.1.5
Feedback sobre desempenho .................................................................................62 4.1.6
Relação com a gestão de topo, os pares e os subordinados, e meios de 4.1.7
comunicação utilizados ...........................................................................................65
Pertinência na aplicação de ferramentas/métodos para avaliação da comunicação 4.1.8
da SCMM ................................................................................................................66
Comunicação externa – plano de comunicação e aspetos a melhorar ....................67 4.1.9
Caraterísticas da comunicação que influenciaram o processo de implementação do 4.1.10
SGQ ........................................................................................................................70
Trabalhos desenvolvidos com o propósito de implementação de um SGQ ...............71 4.2
Principais alterações na organização resultantes do processo de gestão da 4.2.1
qualidade ................................................................................................................71
Principais problemas/dificuldades associados à tentativa de implementação do 4.2.2
SGQ. .......................................................................................................................73
Principais desvantagens resultantes da tentativa de implementação do SGQ .........80 4.2.3
ix
Principais vantagens resultantes do processo de implementação do SGQ ..............82 4.2.4
Eficácia e eficiência da SCMM após tentativa de implementação do SGQ ...............84 4.2.5
Observação de campo – observação participante ..................................................86 4.3
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 88
Recomendações .................................................................................................93 5.1
Limitações do estudo e sugestões para investigações posteriores ...........................96 5.2
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 97
7. ANEXOS .................................................................................................................. 102
8. APÊNDICES ............................................................................................................. 103
Apêndice 1. Termo de consentimento para gravação e transcrição de entrevista ................103
Apêndice 2. Guião de entrevista - gestores de topo, gestora da qualidade e gestores de
processo ......................................................................................................................104
Apêndice 3. Guião de entrevista - colaboradores ..............................................................106
Apêndice 4. Grelha de análise ........................................................................................108
x
ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS
ARS Norte – Administração Regional de Saúde Norte
ATL – Atividades de Tempos Livres
CATL – Centro de Atividades de Tempos Livres
DGS – Direção Geral da Saúde
EFQM – European Foundation for Quality Management
EQUASS – European Quality in Social Services
ERPI – Estrutura Residencial para Idosos
GQT – Gestão da Qualidade Total
IPQ – Instituto Português da Qualidade
IPSS – Instituição Particular de Solidariedade Social
ISO – The International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Normalização)
LAP – Laboratório de Anatomia Patológica
SAD – Serviço de Apoio Domiciliário
SCM – Santa Casa da Misericórdia
SCMM - Santa Casa da Misericórdia de Monção
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SNS – Serviço Nacional de Saúde
TQM – Total Quality Management
UCCI – Unidade de Cuidados Continuados Integrados
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama da SCMM (retirado do Manual de Gestão da Qualidade da SCMM) ......... 5
xii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Benefícios externos e internos alcançados com a implementação de um SGQ pela
norma ISO 9001 ........................................................................................................................ 32
Tabela 2. Características sociodemográficas e profissionais da amostra ................................... 45
1
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo de caso pretende compreender o papel da comunicação na organização
como elemento chave para uma maior eficiência em processos de mudança, como é o caso de
um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Assim, este trabalho abordará o papel da
comunicação organizacional na implementação de um programa de gestão da qualidade, a fim
da certificação, de uma Santa Casa da Misericórdia (SCM).
Contextualização e relevância do tema 1.1
A certificação das unidades de saúde – sejam elas públicas ou unidades de saúde integradas em
parcerias público-privadas e unidades de saúde com contratos ou parcerias com o Serviço
Nacional de Saúde (SNS) – tem sido um objetivo da Direção Geral da Saúde (DGS). Note-se que,
segundo a informação constante do website deste organismo, hoje em dia, o facto de uma
organização ter o seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) certificado influencia, de modo
acentuado, a procura por parte do utente. Esta onda de implementações e consequentes
certificações de SGQ tem sido notada em todo o mundo nos vários setores de atividade, pois as
organizações sentem a necessidade de corresponder às expetativas e às necessidades cada vez
mais exigentes, dos seus clientes, (Scroferneker, 2009).
A certificação passou também a ser um dos objetivos da Santa Casa da Misericórdia em estudo,
principalmente por possuir 4 valências no âmbito da saúde – Unidade de Cuidados Continuados
Integrados (UCCI), Clínica de Radiologia/Imagiologia, Clínica de Medicina Física e de
Reabilitação e Laboratório de Anatomia Patológica (LAP - comummente conhecido como Clínica
de Anatomia Patológica ) – e por pretender manter o seu contrato com o SNS. Para a gestora da
qualidade da instituição, a necessidade de captar novos clientes e garantir a sustentabilidade da
instituição pode passar por processos de gestão da qualidade, sendo outra das razões apontadas
para uma aposta na implementação de um SGQ. Assim, desde 2015 que a SCM estudada tem
vindo a implementar o seu processo de gestão da qualidade, contando já com duas tentativas de
implementação de um SGQ, o último dos quais suspenso até à data de conclusão deste
trabalho, por não estarem reunidas as condições necessárias, segundo o entendimento da
gestão de topo. Tem sido um processo moroso e de muitos obstáculos, constatado pelos vários
colaboradores da SCM, não tendo sido ainda certificada a organização em causa. Uma das
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hipóteses colocadas para os obstáculos sentidos é uma comunicação organizacional deficiente e
pouco definida. Esta é uma perceção da investigadora deste estudo, enquanto colaboradora da
SCM selecionada e responsável pela gestão da qualidade do LAP da instituição. Esta será, pois,
a problemática a estudar, visando a proposta de algumas soluções para melhorar a
comunicação organizacional e, desse modo, contribuir para o sucesso de uma terceira tentativa
de implementação do SGQ e consequente certificação.
Para Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2007), a comunicação das organizações pode ditar
o sucesso de processos de mudança, como acabam por ser os processos de gestão da
qualidade. Também Putman e Mumby (2014) relembram que a comunicação ocupa um lugar
central na mudança e, por esse motivo, tanto pode estimulá-la como suprimi-la. A importância
de uma comunicação eficaz torna-se evidente quando os programas de gestão da qualidade
avaliam e requerem a criação de políticas e práticas de comunicação da organização (Pires,
2007; APCER, 2015).
Apresentação da organização em estudo - SCMM 1.2
A primeira Misericórdia em Portugal, a de Lisboa, foi fundada pela rainha D. Leonor, viúva de D.
João II. As outras foram criadas por impulso do rei D. Manuel I e congregação de vontades das
gentes de cada localidade. A expansão das Misericórdias por todo o reino inseriu-se num esforço
da Coroa em organizar a assistência (UMP, s.d.).
Embora não haja uma data certa para o aparecimento da Santa Casa da Misericórdia em
estudo, ou seja, da Santa Casa de Misericórdia de Monção (SCMM) (Anexo A – Declaração de
consentimento), tudo leva a crer que tenha sido a partir de 1583. Sabe-se que esta misericórdia
surgiu inicialmente como leprosaria, mas com o recuo da doença e encontrando-se praticamente
desativada foi incorporada como misericórdia. Durante a guerra da aclamação (século XVII), terá
sido completamente destruída pelos castelhanos, tendo sido reedificada apenas em 1969
(SCMM, s.d.a).
Segundo um dos Provedores, desde a sua fundação que a SCMM teve sempre como objetivo
servir a população circundante, não só no âmbito da saúde mas sobretudo na prática das obras
de Misericórdia, finalidade para a qual foi instituída. Para dar resposta às necessidades atuais, a
instituição apostou em novos serviços orientados para as famílias mais carenciadas, os doentes
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que procuram melhor conforto e atenção, os idosos e as crianças. Hoje a SCMM têm mais
estruturas que garantem a sustentabilidade de cerca de duas centenas de pessoas e meia que
servem em todos os serviços e valências desta instituição (SCMM, s.d.b).
Atualmente, a SCM em estudo é uma Instituição Particular de Solidariedade Social - IPSS que
tem por finalidade praticar as Obras da Misericórdia e também prestar um serviço social no
âmbito das seguintes oito valências, protocoladas com a Segurança Social e com a
Administração Regional de Saúde – ARS Norte (SCMM, s.d.a): (i) Estrutura Residencial para
Idosos – ERPI – “Lar D. Maria Teresa Salgueiro”; (ii) Serviço de Apoio Domiciliário - SAD; (iii)
Unidade de Cuidados Continuados Integrados (media e longa duração) - UCCI; (iv) Centro Infantil
- “Professor José Pinheiro Gonçalves” (Creche e Educação Pré-escolar); (v) Centro de Atividades
de Tempos Livres - CATL; (vi) Clínica de Radiologia/Imagiologia; (vii) Clínica de Medicina Física e
de Reabilitação; (viii) Laboratório de Anatomia Patológica - LAP. Em 2018 foi, ainda, inaugurada
a clínica de Hemodiálise, a qual ainda não se encontra em funcionamento. A Figura 1 revela o
organigrama da organização, no qual foram definidos os seus fluxos comunicacionais formais.
Todas as valências participaram nas duas tentativas de implementação de um SGQ, pela norma
NP EN ISO 9001:2015. A primeira tentativa iniciou-se em 2015 e a segunda em 2017, sendo
marcada pela reestruturação organizacional da SCMM: a nomeação de 4 diretores técnicos para
as áreas de atuação da instituição – saúde, educação e social (ERPI e SAD) – e de uma gestora
da qualidade, ao invés de apenas uma diretora técnica e gestora da qualidade para toda a
instituição.
A fim de melhorar continuamente a instituição, a gestão de topo, neste caso a mesa
administrativa, compromete-se a fazer cumprir os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2015 e
adotá-la como ferramenta de gestão, tal como vem enunciado no Manual de Gestão da
Qualidade da organização (Santa Casa da Misericórdia de Monção, 2017). No âmbito do
processo de qualidade foram definidos e divulgados a Missão, a Visão, os Valores e a Política da
Qualidade, através dos quais se pretende satisfazer as necessidades e expetativas de todos os
stakeholders e ainda identificar e gerir os riscos e as oportunidades que afetem a
sustentabilidade da SCM.
A SCMM apresenta como missão "Servir os utentes, apoiar as famílias e ajudar os mais
fragilizados, através da concretização das 14 Obras de Misericórdia, contribuindo para o
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desenvolvimento da Comunidade.” Adicionalmente, tem como visão “Ser uma instituição de
excelência, reconhecida pela qualidade dos serviços prestados e pela relação com utentes e
suas famílias”. A missão e a visão assentam nos seguintes valores e comportamentos: (i)
Solidariedade e Valores Cristãos; (ii) Confidencialidade; (iii) Igualdade e Justiça; (iv) Confiança e
Honestidade; (v) Responsabilidade Social; (vi) Profissionalismo e Rigor; (vii) Humanização; (viii)
Individualidade e Dignidade; (ix) Integridade e Respeito; (x) Qualidade do Serviço e Inovação; (xi)
Compreensão; (xii) Espírito de equipa; (xiii) Ética; e (xiv) Sustentabilidade.
5
Figura 1. Organigrama da SCMM (retirado do Manual de Gestão da Qualidade da SCMM)
6
Apresentação do problema e objetivos do estudo 1.3
Implementar um SGQ não é uma tarefa a curto prazo, sendo que durante o período de
implementação é impossível resolver todos os problemas da qualidade, nomeadamente os
estruturais (Pires, 2007). Para Pinto e Soares (2011), dada a vaga ideia que muitas
organizações têm sobre sistemas da gestão da qualidade, estas iniciam a sua implementação
sem terem a noção de toda a reorganização interna que é necessária. De facto, a SCMM sentiu
muitas dessas dificuldades ao tentar implementar o seu SGQ e, pela perspetiva da investigadora,
a comunicação também terá condicionado o sucesso das tentativas. Esta visão é suportada pelo
estudo de caso prévio desenvolvido por Trancoso (2018) em duas valências da SCMM, intitulado
“O Processo de Gestão de Qualidade e a Importância da Formação e da Comunicação
Organizacional no seu decurso: estudo centrado nas perceções dos colaboradores da Santa
Casa da Misericórdia de Monção”.
O presente estudo tem como objetivo central avaliar a comunicação organizacional da SCMM em
todas as principais valências da instituição e analisar de que forma a comunicação instituída
pode estar a contribuir ou a dificultar a implementação de um SGQ e subsequente certificação.
Para melhor orientação do projeto definiram-se os seguintes objetivos mais específicos:
i. Compreender os principais problemas sentidos pelos colaboradores da SCMM durante o
processo de implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, e que poderão ter
contribuído para a interrupção do processo;
ii. Desvendar e analisar as perceções dos colaboradores da SCMM a respeito do processo
de implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, nomeadamente referentes aos
benefícios gerados e às principais dificuldades sentidas;
iii. Desvendar e analisar as perceções dos colaboradores da SCMM a respeito da
comunicação organizacional instaurada na organização, nomeadamente referentes aos
respetivos benefícios e dificuldades.
iv. Identificar os aspetos positivos e negativos dos processos formais e informais de
comunicação interna como meio de otimização dos processos operacionais e resultados
no Sistema de Gestão da Qualidade.
7
Estrutura do projeto 1.4
Este trabalho de investigação, que assenta num estudo de caso, segue uma estrutura dividida
em 4 capítulos principais: enquadramento teórico, enquadramento metodológico, análise e
interpretação dos resultados e considerações finais.
O primeiro capítulo, reservado ao enquadramento teórico, está subdividido em três pontos. O
primeiro ponto dá destaque à comunicação organizacional, iniciando-se pelos conceitos,
passando à sua evolução, sendo ainda analisada a sua importância nas vertentes interna e
externa, terminando com a análise do ruído e das barreiras comunicacionais. O segundo ponto
refere-se à gestão da qualidade, onde são explorados aspetos como os conceitos de qualidade e
gestão da qualidade total, a evolução da qualidade, a norma NP EN ISO 9001:2015, o SGQ, as
motivações e benefícios da implementação de um SGQ e ainda as dificuldades, os obstáculos e
as desvantagens da implementação de um SGQ. No terceiro e último ponto analisa-se a relação
entre a comunicação organizacional e a qualidade.
No segundo capítulo é feito o enquadramento metodológico, apresentando-se o tema, a sua
importância e os seus objetivos, o método e a técnica de recolha de dados e, por fim, a amostra
e os seus atributos.
A análise e interpretação dos resultados obtidos nas entrevistas realizadas aos membros da
SCMM, assim como do produto da experiência da investigadora como colaboradora da SCMM,
preenchem o terceiro capítulo.
O quarto e último capítulo, referente às considerações finais, é dedicado à apresentação das
conclusões do estudo e das recomendações à instituição em causa. É feito, ainda, o
reconhecimento das limitações do estudo e apresentadas possíveis indicações para
investigações futuras na mesma instituição ou em instituições que se encontrem em condições
semelhantes.
8
2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Comunicação Organizacional 2.1
Os conceitos de comunicação e comunicação organizacional 2.1.1
Desde que nascemos, estamos sempre a comunicar. Já dizia Thayer (1979, p. 33) que “a
comunicação não é uma função intermitente do ser humano, e sim contínua”. Fazemo-lo a todo
o momento, mesmo sem falar ou escrever algo e não nos podemos “desligar”. É devido a esta
particularidade da comunicação que somos animais sociais, sendo que comunicar é uma
necessidade que se transfere naturalmente para as organizações (Rego, 2007).
De forma simplificada, pode-se definir “organização” como um conjunto de pessoas que são
coordenadas para trabalharem em conjunto e atingirem objetivos comuns (Cunha, Rego, Cunha,
Cabral-Cardoso, & Neves, 2016). Pode, ainda, ser descrita como uma “rede de relações e
interações complexas através da qual circulam múltiplas informações que, dependendo do modo
como são geridas e articuladas entre si, contribuem para o sucesso organizacional e a satisfação
do seus membros” (Almeida, Orgambídez-Ramos, Monteiro, & Sousa, 2013, p. 133).
A palavra “comunicação”, que é um elemento essencial da dinâmica organizacional, deriva do
latim “communis”, que tem como significado “comum”, isto porque só há comunicação quando
a mensagem transmitida tem um significado comum para o recetor e emissor (Rego, 2007).
Para Thayer (1979), comunicar é tornar comum uma realidade, uma informação, uma ideia, um
pensamento ou uma atitude, através de um qualquer meio concreto. E, como tal, necessita da
presença de um conjunto de elementos: um emissor ou fonte, um recetor ou destinatário, uma
mensagem, um canal, uma situação ou circunstância, assim como uma intenção, propósito ou
necessidade. Em contrapartida, para Ross (1999, p. 48) comunicar é simplesmente definido
como “o intercâmbio de informações e entendimento entre duas ou mais pessoas ou grupos”.
O processo comunicacional inicia-se com o emissor que tem uma ideia e a pretende transmitir.
Essa ideia é convertida numa mensagem, que será codificada, ou seja, o pensamento é
convertido em palavras ou gestos. Essa mensagem segue por um canal até ao recetor que a
descodifica, ou seja, que a vai interpretar e atribuir-lhe um significado. Pode depois surgir a
vontade do recetor transmitir uma ideia ao emissor; se tal acontecer está-se na presença de
9
feedback (Rego, 2007). Através dele, o emissor pode ajustar as suas estratégias de mensagem
para comunicar mais eficientemente. Assim, o feedback é o maior contributo para a gestão
eficaz da comunicação, porque dessa forma os gestores, enquanto emissores, percebem se as
suas orientações estão a ser entendidas e aplicadas (Kreps, 1990) .
Segundo Teresa Ruão (1999), são várias as propostas de definição de “comunicação
organizacional”, mas nem sempre estas são capazes de descrever um fenómeno tão abrangente
e complexo. O termo é muitas vezes confundido com publicidade, identificação visual da
empresa, ou mesmo marketing. Isto talvez se deva ao facto de a comunicação contemplar todas
as áreas funcionais e estratégicas de uma organização, aumentando a dificuldade em definir o
seu campo de atuação, simultaneamente tão específico e tão global. Ainda assim, a autora
propõe definir comunicação organizacional como um “campo disciplinar que privilegia uma
análise da comunicação como eixo criador da organização, promovendo um estudo abrangente
de todas as formas de comunicação humana a acontecer nas organizações” (Ruão, 2016, p.34).
Já Kreps (1990) define “comunicação organizacional” como o sistema em que os membros de
uma organização reúnem informação pertinente sobre esta e sobre as alterações que ocorrem
no seu interior. A comunicação permite que os colaboradores produzam e partilhem
informações, que lhes dão aptidão de colaborar e de se organizarem. Permite, ainda, o
conhecimento da cultura organizacional e a integração da pessoa nessa mesma cultura.
Comunicar e organizar são atividades humanas intimamente relacionadas, sendo a informação a
variável mediadora que as conecta.
Na base das atividades de cooperação entre os seres humanos está a comunicação pois, como
conclui Fisher (1993, p. 3), “em grande medida, uma organização é comunicação”. Miller
(2015) considera que a organização assenta em cinco pontos: coletividade social, objetivos
individuais e organizacionais, atividades coordenadas, estrutura organizacional e relação com
outras organizações que se encontram no meio.
A informação, um produto da comunicação, é o elemento essencial que ajuda os membros da
organização a interpretarem as suas tarefas. Desde a sua forma mais simples (como ordens de
serviço) até formas mais complexas (como a publicidade, atuação da concorrência ou
desenvolvimentos tecnológicos), a comunicação desempenha um papel essencial e valioso em
qualquer organização. Este papel tornou-se particularmente relevante a partir da década de 90
10
do século XX, na chamada “era da informação”, momento em que a comunicação passou a ser
fortemente apoiada por tecnologias da informação que permitiram a sua disseminação de forma
mais ampla e rápida. No entanto, mais informação não significa necessariamente melhor
comunicação, como alerta Fisher (1993).
Nos últimos anos surgiu ainda o conceito de comunicação estratégica, definindo-se como uma
comunicação ajustada à estratégia global da organização, de forma a reforçar o seu
posicionamento estratégico. Esta comunicação deve ser gerida e supervisionada pela gestão de
topo e prima por estabelecer uma relação interativa entre todos os stakeholders da organização
e não apenas com o público-alvo, priorizando os stakeholders internos e só depois os externos
(Carrillo, 2014).
Evolução das organizações e a comunicação organizacional 2.1.2
As organizações nascem da necessidade de criar algo mais complexo que uma tarefa individual.
Desde a pré-história que os homens das cavernas perceberam que eram mais produtivos ao
trabalhar em grupo (Kreps, 1990). Como explica Ruão (2016, p. 5), “o ato de organizar
(inicialmente em clãs, famílias ou estruturas feudais) exigiu, desde logo, a comunicação entre as
pessoas”. Com a modernização das sociedades, surgiram organizações mais complexas,
requerendo necessidades comunicativas mais exigentes, com vista à coordenação geral das
capacidades dos seus recursos humanos.
A revolução industrial, no século XIX, representou o início da transformação do sistema
económico e político que vigorava no mundo. A partir de então, verificou-se uma maior
velocidade nas mudanças, assistiu-se ao despertar tecnológico a um novo conceito de mercado
consumidor, à criação de linhas de produção e a uma reviravolta nas formas de relacionamento
das organizações com a sociedade (Vieira, 2004).
É a partir da década de 1940 que surge a disciplina de “comunicação organizacional” nos
Estados Unidos da América, com o intuito de estudar as necessidades e apetências
comunicativas das organizações capazes de potenciar o seu desempenho económico – embora
alguns autores tenham sugerido que o estudo da comunicação nas organizações começou na
antiguidade. Por exemplo, Taylor (1973) refere que esta disciplina apresenta ligações com as
teorias de Retórica Clássica, as teorias das Relações Humanas e as teorias Organizacionais e de
11
Gestão. Vai ainda buscar contributos à Ciência da Administração, Antropologia, Psicologia Social,
Ciência Politica, Sociolinguística, Sociologia, Retórica e até Critica Literária (Ruão, 2016).
Pela análise dos temas recentemente mais investigados em comunicação organizacional, Ruão
(2016) verifica que são abordados novos assuntos além das competências comunicativas, como
a linguagem, a cultura e o simbolismo, mantendo-se central a preocupação em melhorar o
desempenho comunicativo das organizações. A autora constata que a identidade da
comunicação organizacional emerge quer do confronto com outras áreas, quer da sinergia com
disciplinas como comunicação corporativa, marketing, gestão e negócios, relações públicas e
estratégia.
Atualmente, continua a verificar-se uma série de mudanças no mundo, como a globalização, que
têm contribuído para aumentar o interesse pelo estudo da comunicação das organizações. Estas
mudanças têm-se verificado ao nível das relações humanas, nomeadamente nas formas de
comunicar – por exemplo, com o aparecimento da internet surgiram o email - correio eletrónico -
e as plataformas digitais como o Facebook, o Whatsapp, entre outras (Kunsch, 2009). Para
Fisher (1993, p. 4) ”os desafios da comunicação para as pessoas nas organizações continuarão
a aumentar”.
Segundo Marques e Oliveira (2015) têm-se intensificado, nas últimas décadas, os estudos sobre
comunicação organizacional e promovido reflexões sobre as práticas de comunicação nas e das
organizações. Essas reflexões revelam também, uma maior necessidade de valorização da
comunicação interpessoal por parte das organizações, nomeadamente porque se crê tratar-se de
um segmento pouco considerado no âmbito organizacional (Kunsch, 2006). Em particular, os
atuais estudos procuram enquadrar o clima de mudança nas organizações (Ruão, 2016), assim
como analisar o modo como são estruturados os sistemas de comunicação e é promovida a
segurança dos dados partilhados (Miller, 2015).
Quando se fala de comunicação organizacional, podem estar em causa a comunicação interna e
externa, formal e informal, verbal e não-verbal, intrapessoal, interpessoal, grupal e mediada.
Desta forma, torna-se revelante considerar todas as formas de comunicação encontradas nas
organizações: fala, ato, conversação, discurso, retórica, texto, narrativa, entre outros (Ruão,
2016).
12
Para Kunsch (2006), o facto de as organizações serem compostas por pessoas que possuem os
mais diferentes universos cognitivos e as mais diversas culturas e visões do mundo resulta na
elevada complexidade da comunicação nas organizações ou das organizações como
comunicação. Kreps (1990) defende que é essencial coordenar o sistema de comunicação
interna e externa das organizações pois estes são interdependentes.
Os canais pelos quais a informação circula vão definir as redes de comunicação. As redes
formais são tipicamente verticais e seguem a cadeia de autoridade; já nas redes informais, a
informação circula em todas as direções e responde às necessidades sociais dos membros da
organização (Rego, 1999). Para Kreps (1990), estas últimas serão tanto mais fortes e usadas
quanto mais rígida for a estrutura de comunicação formal.
A importância da comunicação e as suas funções 2.1.3
A partir do século XIX, as investigações provaram a relação entre a comunicação e o
desempenho organizacional, sendo que a investigação de Charles Redding, considerado por
muitos o “pai” da comunicação organizacional, procurou explicar como uma boa comunicação
podia afetar positivamente uma organização (Lite, 1997). Para Alam (2016), quando a
comunicação é eficaz, ela tende a encorajar melhor desempenho e satisfação no trabalho. As
pessoas entendem melhor os seus trabalhos e sentem-se mais envolvidas neles. Ao contrário, se
a comunicação organizacional é inadequada, resulta em baixo empenhamento organizacional,
mais absentismo, maior rotatividade de funcionários e menor produtividade.
Todavia, segundo Rego (2007), a maioria dos estudos empíricos realizados são de natureza
correlacional ou estudos de caso, impedindo o estabelecimento de relações claras entre a
comunicação e o desempenho organizacional. Os investigadores que têm procurado fazê-lo
deparam-se com dificuldades, como o facto de a comunicação ser um processo dinâmico,
complexo e multidimensional, dificultando a criação de normas de atuação adequadas. A
comunicação pode ainda, ser estudada a vários níveis pois as organizações desenvolvem vários
subsistemas comunicacionais com diferentes objetivos (e.g. instrução, informação, persuasão,
integração e inovação), sendo que podem ser cumpridos sem que estejam necessariamente a
contribuir para a eficácia organizacional. Os contextos em que a comunicação ocorre também
condicionam o sistema organizacional, podendo numa situação favorecer e tornar o programa de
comunicação eficaz e noutra situação ter o efeito contrário.
13
Como a comunicação respeita todos os espaços da vida organizacional, esta assume várias
funções informais ou formais, sendo a principal função a de interação entre todos os elementos
que constituem a organização – superiores, subordinados, colegas – e com elementos externos
à organização – sindicatos, fornecedores, clientes e autoridades… É através da comunicação
que se cumprem, entre outras, as seguintes funções: (i) as chefias delegam responsabilidades
nos seus colaboradores e coordenam o trabalho dos diversos membros da organização; (ii) são
aplicadas táticas de influência junto dos colaboradores para atingir determinados objetivos e
desenvolvem-se manifestações de poder e influência; (iii) cria-se uma relação entre os vários
colaboradores e integram-se os novos elementos; (iv) os subordinados fazem chegar as suas
opiniões, propostas ou queixas aos seus superiores; (v) os superiores recolhem informações
quer dos seus subordinados quer de agentes externos à organização e difundem as informações
que consideram pertinentes, ao nível interno e externo; (vi) realizam-se reuniões com o intuito de
tomar decisões, partilhar informações ou ouvir opiniões (Rego, 2007).
Em contrapartida, como principais funções da comunicação em contexto organizacional, Brault
(1992) sugere as seguintes:
a) Função informativa – a comunicação põe em circulação todas as informações
necessárias ao trabalho de uma empresa, seja entre colaboradores (internamente) ou
com os vários stakeholders externos;
b) Função de integração ou função de valores – a proximidade e a partilha de valores
comuns permite unir, estreitar laços e fomentar a fidelidade, tanto interna como externa;
c) Função retroação – a informação circula no sentido ascendente da hierarquia para criar
a possibilidade de diálogo;
d) Função sinal – os sinais emitidos (e.g. papel de carta, vestuário, logótipo) permitem que
o público-alvo identifique a personalidade da empresa;
e) Função comportamental ou argumentativa – procura transmitir ordens e orientar o
caminho a percorrer pela empresa, assim como concretizar decisões tomadas
coletivamente;
f) Função mudança – a mudança é alavancada pela comunicação;
g) Função imagem – visa transmitir aos membros e ao público uma boa imagem da
organização.
14
Wiio (1995, p. 95-96) reforça a importância da comunicação numa organização ao defender
que:
“sem comunicação não pode haver organização, gestão, cooperação, motivação, vendas, oferta ou
procura, marketing ou processos de trabalho coordenados […]. De facto, uma organização humana
é simplesmente uma rede comunicacional: se a comunicação falha, uma parte da estrutura
organizacional também falha”.
Ruão (2016) sublinha que o campo da comunicação organizacional, ainda em crescimento, se
foca em duas dimensões clássicas: a comunicação interna (a importância de cuidar da relação
entre os trabalhadores) e a comunicação externa (gestão da relação com clientes, fornecedores,
financiadores, entidades estatais, meios de comunicação social e outros públicos relevantes).
Todavia, apesar da comunicação ser considerada o “sistema circulatório” da organização e de
oferecer um contributo potencial elevado para a eficácia organizacional, Rego (2007) lembra que
não deve ser entendida como a causa de todos os males nem a solução de todos os problemas
da organização.
Comunicação interna 2.1.4
A comunicação interna pode ser definida como o padrão de mensagens partilhadas entre os
membros de uma organização, obedecendo às necessidades de interação humana de forma a
desenvolver tarefas e atingir objetivos (Kreps, 1990). Este tipo de comunicação permite: (i) o
desenvolvimento, realização e coordenação de tarefas formais; (ii) a identificação das
responsabilidades de cada colaborador e o seu treino segundo as mesmas; (iii) o
desenvolvimento e manutenção de um bom clima organizacional; (iv) a imposição de regras,
regulamentações e linhas de orientação; (v) a avaliação do trabalho de cada colaborador e a
melhoria do seu desempenho; (vi) a auscultação dos vários colaboradores para dar resposta a
problemas; e (vii) o acompanhamento do desempenho organizacional com vista à elevada
qualidade (Kreps, 1990).
A comunicação organizacional interna contempla canais verticais, laterais/horizontais e
diagonais. Na comunicação vertical, verificam-se os contactos top-down e bottom-up na
hierarquia organizacional (Kreps, 1990; Ruão, 2016). Quando a comunicação ocorre da gestão
de topo para os níveis mais baixos na hierarquia, estamos perante uma comunicação do tipo
descendente (Ruão, 2016). Serve essencialmente para passar mensagens do sistema formal e
cumprir funções de informação, coordenação, hierarquia ou doutrinação (Kreps, 1990). A
15
eficácia deste tipo de comunicação é afetada pelas competências dos gestores e dos
colaboradores, assim como pelas filtragens verificadas de nível em nível da hierarquia (Rego,
2007). Segundo o mesmo autor, muitas organizações pecam quando utilizam excessivamente
este tipo de comunicação, sobrecarregando os subordinados com mensagens, resultando numa
infinidade de ordens, diretivas e guidelines. Por vezes, os gestores transmitem diretivas
contraditórias, causando confusão e ansiedade, ou passam mensagens pouco claras aos
subordinados (Kreps, 1990). Os meios utilizados para concretizar este tipo de comunicação
incluem o manual de acolhimento aos novos trabalhadores, folhetos informativos, jornal ou
boletim da organização e reuniões com trabalhadores (Almeida et al., 2013).
Por outro lado, quando a mensagem flui a partir dos níveis mais baixos para a gestão de topo,
está-se perante a comunicação ascendente, servindo esta para dar feedback, aliviar tensões,
participar em possíveis tomadas de decisão ou envolver noutras temáticas (Kreps, 1990; Ruão,
2016). Este tipo de comunicação tende a ser menos frequente, mas dá oportunidade aos
subordinados de se exprimirem e desenvolverem o sentido de pertença na organização e permite
aos gestores conhecerem melhor a organização (Rego, 2007). Apesar da sua importância, este
tipo de comunicação tende a ser negligenciado. Os subordinados podem entender como um
risco estarem a apresentar aos seus superiores as suas visões sobre os problemas da
organização e as dificuldades sentidas com a comunicação descendente, principalmente quando
os superiores são pouco tolerantes e pouco recetivos à honestidade dos subordinados. Outro
problema poderá ser a insuficiência dos canais formais para a comunicação ascendente na
organização (Kreps, 1990). Memorandos escritos, conversas informais com superiores diretos,
inquéritos ou entrevistas aos colaboradores, caixas de sugestões, e reuniões de auscultação dos
trabalhadores para melhorias do trabalho desenvolvido são exemplos de meios que podem ser
usados na comunicação do tipo ascendente (Almeida et al., 2013).
À interação interpessoal, informal e socio-emocional entre colegas próximos ou entre colegas do
mesmo nível hierárquico, chama-se comunicação horizontal ou lateral. Neste tipo de
comunicação cumprem-se funções de coordenação, partilha de informações, resolução de
conflitos, apoio, entre outras (Kreps 1990; Rego, 2007; Ruão, 2016). Kreps (1990) argumenta
que os gestores devem encorajar este tipo de comunicação que ultrapassa pequenas conversas
e confraternização, pois se esta comunicação falhar ou for insuficiente podem surgir problemas
entre os colaboradores, nomeadamente ao nível da resolução de problemas e da coordenação.
16
Quando eficaz, esta comunicação melhora o desenvolvimento da organização e fortalece a
coesão interna de todos os seus membros (Lite, 1997). Para esta comunicação podem ser
utilizados meios como grupos de trabalho, relações informais ao mesmo nível ou reuniões de
trabalhadores do mesmo departamento (Almeida et al., 2013).
A comunicação diagonal é menos frequente, abarca todos os níveis da pirâmide hierárquica e
tem como principal objetivo a configuração de uma linguagem comum entre todos os membros
da organização (Lite, 1997). Meios como o correio eletrónico têm facilitado o desenvolvimento
deste tipo de comunicação (Rego, 2007).
A comunicação, sobretudo dos tipos horizontal e diagonal, pode ser reforçada com novos canais
de comunicação, como é o caso das redes sociais (e.g. Facebook e Twitter) ou aplicações (e.g.
Whatsapp) que permitem a criação de grupos e comunicação em tempo real, entre vários
elementos (Verheydena & Cardonb, 2018).
Pode-se ainda catalogar a comunicação dentro de uma organização em comunicação formal e
não formal. Para Sthol, citado por Rego (2007), a primeira é comparada ao esqueleto e a
segunda ao sistema nervoso central, sendo que ambas se influenciam e complementam.
A comunicação formal é frequentemente escrita (Rego, 2007) e segue canais oficiais e regras de
hierarquia, dirigindo-se ao planeamento estrutural da organização, dando a conhecer os níveis,
divisões e departamentos, assim como as responsabilidades, posições e descrições de função
atribuídas a cada elemento da organização (Kreps, 1990). Têm sido desenvolvidas estratégias
para aumentar a sua fluidez através dos canais formais, como as “matrix organizations” que
envolvem pessoas de vários departamentos num projeto comum. As reuniões de grupo também
facilitam a interação entre os vários elementos e proporcionam oportunidades para a resolução
de problemas. As caixas de sugestões podem ser outra estratégia para recolher opiniões e ideias
dos colaboradores dos vários níveis hierárquicos. Outras estratégias usadas são as recompensas
para os colaboradores que apresentem ideias viáveis, assim como as sessões de instruções,
conhecidas por briefings, durante as mudanças de turno. Meios de comunicação organizacionais
como newsletters, memorandos, boletins informativos, entre outros, são também usados para
aumentar o fluxo formal de mensagens (Kreps, 1990).
Movendo-se por canais não planeados, i.e. fora da estrutura formal, surge a comunicação
informal, a qual consiste na interação social natural e espontânea que se estabelece entre os
17
vários membros da organização (Kreps, 1990). Associados a esse tipo de comunicação surgem
os rumores, que circulam de pessoa para pessoa e cuja veracidade não está comprovada.
Segundo Rego (2007), estes surgem como resposta à necessidade de atribuir significado a
certos eventos externos ou até por malícia. Os rumores tendem a circular rapidamente através
de toda a organização, sendo por isso um canal útil e poderoso da comunicação na vida
organizacional. Devido a estas características, por vezes os líderes aproveitam os canais da
comunicação informal para disseminar informações formais. Uma forma de eliminar a circulação
de falsas informações é transmitir a informação necessária e esclarecedora a todos os
colaboradores da organização (Kreps, 1990).
Como a comunicação formal raramente satisfaz completamente as necessidade de informação
dos membros da organização, esta é complementada pela comunicação informal (Kreps, 1990).
Deste modo, cada um destes tipos de comunicação é importante pois cumpre funções distintas,
podendo ser objeto de intervenção e gestão (Ruão, 2016). Como tal, é recomendável que os
gestores: (i) conheçam as redes informais e os papéis que as pessoas desempenham nelas; (ii)
usem essas redes em proveito da boa saúde organizacional e para promoverem um clima de
confiança que evite falsos rumores; e (iii) promovam um clima de abertura a qualquer tipo de
mensagem, promovendo assim o conhecimento da organização e a tomada de melhores
decisões (Rego, 2007).
Tanto ao nível da comunicação interna como da comunicação externa, pode-se falar de
comunicação verbal e não-verbal nas organizações. A primeira pressupõe o uso de códigos
arbitrários de linguagem escrita e falada (Kreps, 1990). Já a comunicação não-verbal diz respeito
a todas as mensagens que acontecem por meios não falados ou escritos (e.g. através de
movimentos corporais, expressões faciais e gestos). Este tipo de comunicação é frequentemente
considerado insignificante no processo da comunicação organizacional, apesar de representar
cerca de 90% das interações comunicativas (Ruão, 2016). Em conclusão, a comunicação não
verbal rodeia e influencia a comunicação verbal (Kreps, 1990).
Importa sublinhar que é através da comunicação, seja ela interna ou externa, formal ou informal,
que os membros da organização criam e solucionam conflitos. Estes prossupõem a
incompatibilidade de objetivos, metas ou valores entre os intervenientes. O conflito pode ser
improdutivo/destrutivo ou produtivo/construtivo e é sempre através da comunicação que ele é
fundamentado e tratado. Seguindo Miller (2015), o conflito pode ser poderoso ao ponto de
18
destruir relações entre membros da organização ou criar o impulso necessário para a mudança
organizacional. As estratégias mais conhecidas para a gestão e resolução de conflitos são o
“bargaining” ou a negociação. Quando os indivíduos que estão envolvidos num conflito são
incapazes de o resolver ou negociar entre si, é chamada uma terceira parte que irá mediar o
conflito. Os gestores acabam por ter um papel importante como mediadores no
acompanhamento e resolução de conflitos entre colaboradores.
Para Welch e Jackson, citados por Ruão (2016), a comunicação interna tem vindo a sofrer
influências das correntes estratégicas, sendo por isso vista como um mecanismo de gestão
estratégica das interações e relacionamentos entre os vários stakeholders internos, a todos os
níveis organizacionais, com o desejo de cumprir os seguintes objetivos: (i) melhorar as relações
internas e, consequentemente, o empenhamento; (ii) promover o sentido de pertença entre os
membros da organização; (iv) desenvolver uma consciência sobre a inevitável mudança
ambiental; e (v) auxiliar a compreensão da necessidade de evolução dos objetivos
organizacionais em resposta à tal mudança ambiental.
Almeida (2000) defende que a comunicação interna deve ser pensada numa dupla vertente:
como modo de relação entre as pessoas e como instrumento estratégico na empresa. A
instauração de uma política ou plano de comunicação interna pode servir para delimitar e definir
poderes na estrutura hierárquica e deve procurar cumprir as seguintes condições: (i) aplicar uma
linguagem comum e aberta a todos os membros; (ii) criar uma política interna que seja coerente
com a comunicação externa; e (iii) não desprezar o sentido multidirecional da comunicação,
facilitando a circulação entre pares e serviços distintos. Brault (1992) conclui que a organização
que comunica com mais facilidade internamente é mais confiante e dissemina essa segurança
para o exterior.
Comunicação externa 2.1.5
A comunicação externa compreende o conjunto de atos de comunicação que promovem a
relação da organização com o mundo externo (Ruão, 2016). Essa relação com o exterior
pressupõe duas ações essenciais: (i) enviar informação organizacional para o ambiente externo
relevante e (ii) procurar e receber informação do meio externo relevante para a organização
(Kreps, 1990).
19
Segundo Ruão (1999), as empresas só começaram a reconhecer a importância da comunicação
eficiente com o seu público-alvo em meados do século XX. Hoje em dia, a comunicação externa
é amplamente explorada pois as organizações sabem que dependem fortemente do modo como
são vistas pelos seus públicos-alvo, incluindo consumidores, investidores, media ou membros da
comunidade.
Geralmente existem dois departamentos focados na gestão e organização dos programas de
comunicação externa: o departamento de comunicação/relações públicas e o departamento de
marketing, sendo que são esperados melhores resultados quando existe partilha de informações
e interação entre ambos os departamentos (Ruão, 2016). Velmans, citado por Kreps (1990),
defende três funções primárias das relações públicas: (i) criar e manter a identidade e reputação
organizacional pela disseminação de informação para o público; (ii) ajudar a assegurar a
sobrevivência da organização pela identificação de potenciais ameaças e estratégias para as
combater, assim como garantir a cooperação com agentes externos à organização; e (iii)
aumentar a eficácia organizacional realçando as suas habilidades de produção e conquistando
mercados, sejam eles nacionais ou internacionais. Já o departamento de marketing é
responsável pela promoção dos serviços ou produtos da organização no seu meio externo,
através de ações comunicacionais que incluem anúncios, publicidade e campanhas (Kreps,
1990).
Outra forma de comunicação externa é o lobbying, o qual consiste no estabelecimento de
relações influentes entre os representantes organizacionais e os representantes de organizações
governamentais ou agências reguladoras. Estas relações podem servir para defender e
influenciar a tomada de decisões pelos órgãos legislativos e executivos (Kreps, 1990). Por outro
lado, os canais de comunicação que emergiram da era da tecnologia da informação, como é o
caso das redes socias públicas (e.g. Facebook e Twitter), são cada vez mais adotados pelas
organizações para comunicarem com os stakeholders externos (Verheydena & Cardonb, 2018).
As organizações devem definir a sua estratégia de comunicação com o exterior, determinando o
que deve ser comunicado e fornecendo orientações para a comunicação e construção de
relacionamentos com os stakeholders. Esta estratégia visa também a adaptação e deteção de
problemas e o alinhamento dos seus objetivos com a missão organizacional (Ruão, 2016).
20
Ruído e barreiras comunicacionais 2.1.6
Tudo aquilo que interfere no envio e receção de mensagens, reduzindo a sua fidelidade, é
considerado ruído. As suas fontes podem ser variadas, desde a deficiência dos canais escolhidos
às próprias limitações dos emissores e recetores (Cunha et al., 2016). Para Rego (2007), o facto
de existirem numerosos obstáculos e condicionantes que impedem que a mensagem emitida
pelo transmissor chegue intacta ao recetor, explica a dificuldade em construir relações claras
entre a comunicação e o desempenho organizacional.
Ribeiro (2008) identifica várias barreiras à comunicação e considera como mais importantes
aquelas que se relacionam com o processo, com as características pessoais, com as condições
físicas e com o discurso semântico. Relativamente ao processo, do qual faz parte o emissor, a
codificação, a mensagem, o meio, a descodificação, o recetor, o feedback e o ruído, considera-se
este último a maior barreira à comunicação. Pode ocorrer em qualquer fase do processo,
potencialmente enviesando a mensagem e reduzindo a sua fiabilidade e credibilidade.
As barreiras pessoais compreendem a (in)capacidade de comunicar efetivamente, a forma como
as pessoas interpretam a informação, o nível de confiança interpessoal, os estereótipos e
preconceitos, a fraca capacidade de escuta, os julgamentos e a incapacidade de escutar
empaticamente. Outros fatores que influenciam são a personalidade do indivíduo, o estado de
espírito, as emoções e os valores (Ribeiro, 2008).
Já as barreiras semânticas surgem de erros de codificação e descodificação devido à escolha de
palavras que podem ser mal interpretadas. A própria linguagem é uma barreira, no sentido em
que existem palavras ambíguas, com múltiplos significados. Os gestos também podem constituir
uma barreira, dificultando na chegada da mensagem ao destinatário (Ribeiro, 2008).
Segundo Rego (2007), e tendo em conta a estrutura das organizações, podem identificar-se
barreiras à comunicação como a filtragem que decorre ao longo da passagem da mensagem
entre vários níveis hierárquicos, conduzindo à perda de exatidão e distorções. O tempo pode ser
fator de pressão e criar dificuldades na compreensão, sendo que pode ainda existir um “tempo
ideal” para a mensagem ser transmitida. Outra barreira controversa pode ser o género dado
que, na ótica de Rego (2007), homem e mulher apresentam, por norma, diferentes estilos de
comunicação, que podem resultar em dificuldades comunicacionais.
21
O mesmo autor (Rego, 1999) recomenda as seguintes medidas para tornar a comunicação mais
eficaz e derrubar algumas das suas barreiras: esclarecer as ideias e os objetivos antes de
comunicar, usar canais de comunicação apropriados, saber ouvir, fornecer feedback construtivo,
usar linguagem direta e simples, conter as emoções negativas e controlar aspetos não verbais da
comunicação, ser sensível às perceções e ao estado emocional a quem se passa a mensagem,
gerir e controlar boatos, assim como passar uma mensagem congruente com a forma de agir e
o modo de estar e de lidar com os outros.
A seleção dos canais a utilizar para passar a mensagem representa um dos aspetos fulcrais na
eficácia comunicacional. Numa organização, os mais comuns são a comunicação presencial, o
telefonema, as cartas, o correio eletrónico e a videoconferência. As comunicações presenciais
permitem emitir e receber as mensagens verbalizadas, mas também analisar a postura corporal,
os gestos e os olhares. Por outro lado, permitem, de imediato, que os interlocutores percebam
se as mensagens estão a ser compreendidas. Este tipo de comunicação é particularmente
apropriado para a partilha de conhecimento, de informação complexa e de informação
potencialmente emocional. É ainda útil para comunicar informação sensível ou confidencial,
persuadir e negociar, assim como proporcionar feedback. Os telefonemas têm a grande
vantagem de permitir o contacto entre pessoas geograficamente dispersas, de uma forma rápida
e privada. Apesar de comportarem a linguagem (entoação de voz, volume, acentuação, pausas,
ritmo, suspiros, etc.) não são percecionados os sinais visuais (postura corporal, olhar,
expressões faciais, gestos, etc.). É um meio apropriado para enviar mensagens simples e curtas
e/ou confidenciais, permitindo ainda fornecer alguns tipos de feedback. Não é um meio
adequado para mensagens complexas, para situações em que os destinatários da mensagem
são numerosos, ou para fornecer feedback de profundidade. As cartas não contemplam a
linguagem corporal nem o feedback imediato, para se verificar a compreensão da mensagem.
São, contudo, uma via adequada para enviar informação detalhada e/ou mensagens que
necessitam de um teor de formalidade superior à do correio eletrónico ou contacto presencial. O
correio eletrónico, tal como a carta, não comporta a linguagem corporal, mas permite difundir
rapidamente mensagens para vários destinatários. Este meio beneficia de tecnologias de som e
imagens e pode facultar um feedback relativamente rápido. No entanto, não é aconselhado para
persuadir, influenciar ou vender uma ideia. Possuí a vantagem de permitir a gravação e
armazenamento das mensagens enviadas e recebidas e é mais apropriado para disseminar
22
informação do que para partilhar conhecimento. Por último, a videoconferência combina imagem
e som, permitindo um feedback imediato. Este meio possibilita o contacto entre pessoas
geograficamente dispersas e favorece economia de tempo e de viagens. Contudo, não comporta
a “energia presencial”, pelo que o nível de interação social e a participação espontânea são
inferiores (Cunha et al., 2016).
O feedback favorece a melhoria do processo de comunicação, pois é essa retro informação que
assegura a adaptabilidade do sistema. Este permite controlar a boa compreensão e adaptar a
mensagem às características dos interlocutores, modificando o seu conteúdo ou a forma, se for
necessário. Para além de facilitar a aprendizagem social, o feedback permite a melhoria das
relações interpessoais, aumentando a confiança e as relações afetivas (Almeida et al., 2013). O
feedback aos subordinados deve ser construtivo, apesar de poder conter quer informações
positivas (e.g. elogios) quer negativas (e.g. repreensões). O feedback direcionado aos gestores
serve essencialmente para conhecer os impactos das suas decisões e o rigor na receção das
informações disseminadas, assim como para recolher sugestões, propostas e informações
(Cunha et al., 2016).
Outro fator importante para uma comunicação eficaz é a escuta, principalmente em processos
negociais e em situações de crise. A “escuta ativa”, técnica de comunicação, implica que, num
diálogo, o ouvinte comece por interpretar e compreender a mensagem que recebe, podendo
trazer benefícios como uma melhor comunicação ascendente, maior franqueza e abertura dos
subordinados e decisões de melhor qualidade (Cunha et al., 2016).
Uma boa estratégia de comunicação poderá combater algumas das barreiras comunicacionais,
pois além de selecionar os canais de comunicação, define o que é comunicado, quando, como e
por quem é comunicado e uma estratégia eficaz contribui para o bom desempenho
organizacional (Clampit, DeKoch, & Cashman, 2000).
23
Gestão da Qualidade 2.2
Conceitos de qualidade e gestão da qualidade total 2.2.1
Comummente, o termo “qualidade” pode ter vários sinónimos, tais como “excelência”, “muito
bom”, “extraordinário”… De facto, qualidade é algo muito subjetivo, daí a dificuldade de
encontrar uma única definição. A qualidade de um produto/serviço está relacionada com duas
componentes fundamentais: a satisfação das necessidades e expetativas dos consumidores e a
disposição do produto/serviço a um preço que o consumidor esteja disposto a pagar (Pires,
2007).
Segundo a norma ISO 9000:2000, “qualidade” define-se como o “conjunto de características de
um produto ou serviço que satisfazem as necessidades explícitas ou implícitas” (ISO 9000:2000,
s.d.). Dessa forma, a qualidade pode ser vista como o motor do sucesso de qualquer
organização e do seu reconhecimento. O desenvolvimento de uma cultura baseada em princípios
de qualidade e os seus consequentes valores abre caminho à eficácia e à melhoria contínua dos
métodos e dos processos (Pinto & Soares, 2011).
Outro termo frequentemente usado é Total Quality Management (TQM) ou Gestão da Qualidade
Total (GQT), que pode ser definido como um processo, uma técnica, um estilo de gestão, uma
meta e uma ferramenta. Este conceito foi criado por Walter Shewart, mentor de Deming, ainda
em 1930. Acima de tudo, a TQM é um estilo de liderança que potencia uma cultura
organizacional que favorece a criação de produtos ou serviços da mais alta qualidade possível.
Deste modo, o sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organização, permitindo o
sucesso do indivíduo e da organização (Williams, 1995). Fonseca (2015a) reconhece que a TQM
é um recurso estratégico que fornece à organização uma vantagem competitiva sustentável.
Para Pires (2007, p. 46), esta GQT pode ser vista, ainda, como a cultura da empresa, assente
em cinco princípios: forte compromisso da gestão de topo, objetivos de satisfação do cliente,
processo contínuo de melhoria, qualidade entendida como um problema de todos os membros
ou envolvimento total, e gestão dos resultados económicos da qualidade. Já Fonseca (2015a)
acrescenta princípios como: abordagem científica, concentração em processos, foco na
aprendizagem e inovação, parcerias entre fornecedores, clientes e a sociedade, assim como
uma abordagem sistemática, i.e., a construção da cultura TQM.
24
A evolução da qualidade 2.2.2
A “qualidade” parece ser um conceito novo, mas há autores que defendem ser conhecido há
milénios, tendo-se constatado a existência de elementos associados à gestão da qualidade como
as técnicas de planeamento, organização e controlo utilizadas pelos sumérios, egípcios,
babilónios, chineses e gregos, assim como os sistemas de controlo centralizado e de
comunicações utilizados pelos romanos. Todavia, considera-se que a gestão da qualidade se
iniciou verdadeiramente no Japão, com Ishikawa, na década de 50 do século XX (Pinto & Soares,
2011). Contudo, só a partir da década de 1980 é que a qualidade foi considerada uma função
formal da gestão, conceito que se estendeu dos Estados Unidos da América para a Europa
(Santos & Teixeira, 2007).
Podem ser definidas quatro fases interrelacionadas da gestão da qualidade, segundo Garvin,
citado por Scroferneker (2009): inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia de
qualidade e gestão da qualidade. A fase da inspeção está relacionada com o aumento da
produção, onde são aplicadas atividades de medição, comparação e verificação. Nesta fase
apenas se identificam os erros/problemas e as não conformidades (Scroferneker, 2009).
No controlo de qualidade, durante a Primeira Guerra Mundial, junta-se à inspeção a
complexidade do sistema industrial que exigiu uma administração científica. Ainda nas décadas
de 20 e 30 do século XX, com a edição de algumas obras literárias sobre qualidade, esta passa
a ter um carácter científico, com a introdução do conceito de controlo estatístico. Nas décadas
de 40 e 50, aos métodos estatísticos são incorporados os princípios de administração científica
(Scroferneker, 2009).
Na fase da garantia da qualidade, a prevenção de problemas continuava a ser objetivo da
gestão. O investimento na melhoria da qualidade pretendia reduzir drasticamente os custos das
falhas, as próprias falhas e a satisfação das necessidades do cliente. Surgem pressupostos
como a “trilogia de Juran” que contempla o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade
e a melhoria da qualidade. Nesta fase, Feingenbaum, citado por Scroferneker (2009, p. 199),
propõe: a “qualidade é o que os clientes percecionam e não o que a empresa julga ser”,
definindo-se a perspetiva dos clientes e não a dos produtores.
Por fim, chegou a fase da gestão da qualidade, que tem como um dos seus pais W. Edward
Deming, autor que foi um dos principais responsáveis pelas mudanças de gestão ocorridas nas
25
empresas japonesas após a Segunda Guerra Mundial. Deming comparou o papel de um
administrador ao de um maestro, responsável por harmonizar todos os elementos de uma
orquestra. Em última instância, ele é o agente primordial de qualquer mudança no sistema
(Scroferneker, 2009).
Para Pires (2007), acrescenta-se a estas fases a qualidade total, traduzida numa cultura da
empresa capaz de assegurar plenamente a satisfação dos clientes e dos stakeholders e a busca
permanente da excelência da organização. Considera-se que TQM foi impulsionada pelos autores
que ficaram conhecidos como “Gurus da Qualidade” (Fonseca, 2015a; Machado et al., 2015),
ou seja Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa e Taguchi.
Carnerud (2018) notou que novas tendências estão a surgir no ramo da qualidade como a
Bussiness Excellence, Six Sigma e Lean, sendo que a gestão da qualidade está num estado
maduro e o seu foco apenas mudou as ferramentas, técnicas e valores. O autor acrescenta que
a cultura organizacional é um fator chave para quem busca qualidade e excelência.
No movimento atual da qualidade surgem os Modelos de Excelência de Negócios (entre eles o
Deming Prize e o EFQM - European Foundation for Quality Management) que evoluíram para
abordagens mais fortes de stakeholders, sustentabilidade e agilidade, enfatizando o
benchmarking e a necessidade de mudança e adaptabilidade para o sucesso sustentável
(Fonseca, 2015a).
Outro dos pilares da qualidade atual é a série de normas internacionais ISO 9000. Essas normas
começaram a ser publicadas pela ISO - The International Organization for Standardization
(Organização Internacional de Normalização) em 1987 como uma ferramenta chave para
permitir a crescente internacionalização de negócios face à necessidade de padrões comuns de
sistemas de gestão da qualidade (Fonseca, 2015a).
Dessas normas destaca-se a norma ISO 9001 que, embora não possa ser considerada como
TQM ou um Modelo de Excelência Empresarial, incorpora muitos dos princípios desses modelos
(como a gestão de processos, a melhoria contínua e o envolvimento de todos os colaboradores)
e pode ser considerada como um passo nessa direção. Para Fonseca (2015a), a nova versão da
norma ISO 9001: 2015 aproxima-a ainda mais da TQM e da Excelência Empresarial.
Como visto anteriormente, a busca pela qualidade não é algo novo, o que é novo é a ênfase
dada ao termo. Indústrias, comércio, hospitais, bancos, universidades, por exemplo, vangloriam-
26
se da implementação do seu programa de qualidade como diferencial de competitividade e
produtividade, dando a entender que tudo se resume a ter (ou não) um programa de qualidade,
ser capaz de concorrer a prémios de qualidade, ter direito a receber certificações e acreditações
(Scroferneker, 2009).
Norma NP EN ISO 9001:2015 2.2.3
Segundo o IPQ - Instituto Português da Qualidade (IPQ, s.d.a), uma norma é um “documento,
estabelecido por consenso e aprovado por um organismo de normalização reconhecido, que
define regras, linhas de orientação ou características para atividades ou seus resultados,
destinadas à utilização comum e repetida, visando atingir um grau ótimo de ordem, num dado
contexto”. De uma forma geral, as normas são voluntárias. Tornam-se obrigatórias se houver
legislação que determine o seu cumprimento.
As normas de gestão da qualidade podem ser divididas em normas que estabelecem requisitos e
podem ser usadas como documentos contratuais (e.g. NP EN ISO 9001) e em normas que
definem orientações para o desenvolvimento de sistemas da qualidade (e.g. NP EN ISO 9004)
(Pires, 2007).
A ISO é uma organização não-governamental, criada em 1987, na Suíça. ISO é também o nome
abreviado derivado da palavra Grega isos, que significa algo que é uniforme ou homogéneo. Esta
organização agrega institutos nacionais voltados para a normalização, estabelecendo padrões
internacionais de qualidade. Assim, uma ISO corresponde ao cumprimento de padrões de
qualidade aceites em todo o mundo, para que o cliente tenha tranquilidade e certeza de estar a
adquirir produtos ou serviços produzidos segundo especificações internacionais (Scroferneker,
2009; APCER, 2015).
Pela experiência na implementação de sistemas da qualidade, Pires (2007) observou que as
normas de garantia/gestão da qualidade são um bom ponto de partida, no entanto, por si só,
não formam o sistema, dadas as particularidades de cada organização, dos seus produtos e dos
mercados envolventes. O autor defende, ainda, que cada organização deve estabelecer o seu
sistema de qualidade assente em três objetivos (2007, p. 45): (i) estabelecer uma abordagem
sistemática dos problemas; (ii) privilegiar as ações de prevenção em vez de confiar apenas nos
27
resultados da monitorização e inspeção; e (iii) fornecer evidência objetiva de que a qualidade foi
alcançada.
Todavia, as normas nem sempre se adaptam completamente às necessidades das organizações,
e, por outro lado, não são documentos estáticos, ajustando-se às evoluções dos mercados e das
sociedades (Pires, 2007). A própria norma ISO 9001 tem vindo a sofrer várias alterações desde
que foi criada em 1987, de forma a adaptar-se às organizações atuais (APCER, 2015). Esta é a
norma mais utilizada a nível mundial e vai na sua quinta edição (publicada em setembro de
2015) (Santiago & Azevedo, 2018). Contudo, ela mantém o seu propósito de definir os requisitos
de um sistema de gestão da qualidade que permitam aumentar a satisfação dos seus clientes e
demonstrar inequivocamente a sua capacidade para fornecer produtos e serviços conformes
com as suas expetativas (APCER, 2015).
A norma NP EN ISO 9001:2015 – “Sistema de Gestão da Qualidade - Requisitos”, é a norma
através da qual é possível iniciar o processo de certificação no âmbito da qualidade, uma vez
que especifica um conjunto de requisitos que permitem às organizações trabalharem em
conformidade com linhas orientadoras e os seus objetivos (Santiago & Azevedo, 2018). Esta
norma baseia-se em sete princípios da gestão da qualidade: foco no cliente, abordagem por
processos, melhoria, gestão das relações, tomada de decisão baseada em evidências, liderança
e comprometimento das pessoas. Estes princípios reúnem e resumem as filosofias dos grandes
pensadores da qualidade, como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, entre outros
(APCER, 2015; Santiago & Azevedo, 2018).
A nova versão ISO 9001:2015 prevê menor ênfase na documentação e tem novas abordagens,
como a consideração do contexto organizacional, os stakeholders, o pensamento baseado no
risco e a gestão do conhecimento (Fonseca, 2015b).
As normas ISO 9001 são aplicadas com o intuito de certificar o produto ou serviço prestado e a
sua implementação passa pela definição dos seguintes pontos (Dias, 2018):
a) Contexto: definição dos stakeholders no SGQ;
b) Liderança: compreensão da distrição de poder em toda a hierarquia da organização;
c) Planeamento: previsão do futuro de todas as áreas de negócio;
d) Suporte: estrutura operacional de suporte a todo o core business da organização;
e) Operações: processo relacionado com a obtenção do produto ou serviço;
28
f) Avaliação do desempenho: esquemas de avaliação implementados na organização;
g) Melhoria: definição de indicadores e metas de desempenho nas áreas abrangidas pelo
SGQ.
Embora haja uma pesquisa considerável sobre as motivações, metodologias, benefícios e
dificuldades na implementação das nomas ISO 9001, nem todos os casos relatados são bem-
sucedidos. Para responder ao aumento da concorrência global, um considerável número de
organizações implementaram o seu SGQ pela norma ISO 9001, visando responder às pressões
das partes interessadas ou até por motivações internas (Fonseca, 2015b).
No entanto, existem outros programas de qualidade em fase de crescimento como é o caso do
EQUASS – European Quality in Social Services, direcionado para os serviços sociais assim como
a norma NP 4543:2015. O modelo EQUASS é o modelo com maior número de certificações no
terceiro setor, ultrapassando, as certificações pela norma ISO 9001 e pelo modelo da Segurança
Social, talvez porque destaca a redução da evidência documental, que era uma das maiores
queixas e desvantagens apontadas pelos colaboradores (Ávila, 2018).
Sistema de Gestão da Qualidade 2.2.4
Para Pires (2007, p. 52), um sistema de gestão da qualidade pode ser definido como “conjunto
das medidas organizacionais capazes de transmitir a máxima confiança de que um determinado
nível de qualidade aceitável está sendo alcançado ao mínimo custo”. Este tipo de sistema é
entendido como a filosofia e prática de gestão, que visa o envolvimento de todos os
colaboradores da organização num processo de cooperação, onde são geridos recursos e
responsabilidades, de forma a criar um produto ou serviço que satisfaça as necessidades e
expectativas dos clientes (Pinto & Soares, 2011).
A qualidade não será um subsistema de gestão, mas estará presente em todos os subsistemas
da organização, cuidando das relações de sinergia e interface entre eles, permitindo a melhoria
contínua dos produtos/serviços e processos e, consequentemente, da organização, através de
quatro pilares: prevenção, evidência objetiva, abordagem por processos e abordagem
sistemática. A melhoria contínua é possível devido ao processo dinâmico que é um SGQ, pois
este está sujeito a avaliações periódicas, onde são analisados os objetivos propostos, o seu
cumprimento e a eficácia das medidas corretivas implementadas (Pinto & Soares, 2011).
29
A norma ISO 9001 foi um grande contributo para o desenvolvimento de sistemas de gestão
padronizados, por meio de procedimentos, auditorias internas e análises para atender às
necessidades e expetativas das organizações e dos seus clientes. Kumar, Maiti e Gunasekaran
(2018), nas suas pesquisas, concluíram que grande parte dos estudos revela que os SGQ têm
um impacto positivo no desempenho da organização.
As normas ISO, anteriores à norma ISO 9001:2015, defendiam a descrição da política, da
autoridade e da responsabilidade, dos canais de comunicação e, ainda, dos procedimentos do
sistema de gestão da qualidade no manual da qualidade. Este era um documento dinâmico,
sendo revisto periodicamente de forma a adaptar-se às alterações do meio envolvente –
mercado, clientes, fornecedores, tecnologia, etc. (Pires, 2007). Todavia, como hoje em dia
muitas organizações têm os seus SGQ alojados na intranet da empresa e integrados com outros
componentes, a norma ISO 9001:2015 já não requer um “manual da qualidade”, sendo no
entanto necessário definir e registar tudo o que fazia parte dele (APCER, 2015; Fonseca, 2015a).
Pires (2007) aponta três condições básicas para o sucesso da implementação de um SGQ: (i)
envolvimento da gestão de topo, da qual se espera apoio genuíno e efetivo de todo o programa;
(ii) destacamento de um colaborador ou contratação de um elemento para exercer a função de
coordenador a tempo inteiro de todo o processo da gestão da qualidade; e, por fim, (iii)
envolvimento de todas as pessoas que possam ser afetadas pela mudança nas ações de
estabelecimento e planeamento da própria mudança. O ambiente de trabalho, a política da
empresa, a motivação dos trabalhadores, a satisfação no trabalho, as relações
gestão/trabalhadores, são também condições prévias e fatores humanos que ajudam a cumprir
os requisitos de um SGQ. Deste modo, a habilidade da gestão em motivar os seus colaboradores
neste processo pode assumir importância decisiva para o sucesso de um SGQ.
De facto, tal como os gurus da qualidade defendem, é necessário um envolvimento da gestão de
topo para que um SGQ possa vingar, sendo essencial que os líderes estabeleçam a direção e o
ambiente que permita às pessoas aplicar as políticas, processos e recursos para alcançar as
metas de qualidade da organização. Estes líderes devem passar a sua visão estratégica, saber
comunicar, motivar e conduzir a equipa em todo o processo de mudança (Wilson & Campbell,
2016).
30
Motivações e benefícios da implementação e certificação de um SGQ 2.2.5
As pressões crescentes por produtividade exigem que as organizações mudem e se adaptem ao
mercado global, cada vez mais competitivo e exigente. Uma dessas ações de mudança tem sido
a implementação de SGQ com vista à certificação, que tem vindo a normalizar procedimentos, a
analisar e corrigir comportamentos, e a promover mudanças e inovação, de forma a que as
organizações se mantenham ativas no mercado (Scroferneker, 2009).
Como o propósito de um SGQ é identificar, organizar e gerir os processos de uma organização
de forma a garantir a qualidade dos seus produtos e/ou serviços, os programas de qualidade
têm-se disseminado pelos países e áreas de atividade, tais como a educação e a saúde. Um
SGQ permite, ainda, melhorar a relação com os clientes, diminuir o produto não conforme,
aumentar a motivação dos colaboradores e melhorar as suas competências, reduzir os custos de
controlo da qualidade, melhorar o clima organizacional e, ainda, melhorar a imagem da
organização e reconhecimento público. Estes contributos traduzem-se em motivações para a
implementação de um SGQ (Lourenço, Cardoso, Matos, & Nodari, 2017).
Outra motivação e vantagem de um SGQ é a de que o próprio conceito de sistema tenderá para
uma solução ótima, porque além de um problema ser reconhecido, ele é analisado (através de
procedimentos formais) de forma a identificar a sua causa (Serralheiro & Morais, 2018).
Um SGQ é também útil para garantir o respeito pelo ambiente e a segurança quer dos
colaboradores quer do meio envolvente. Esse sistema formal dará a disciplina necessária para
assegurar que os regulamentos são cumpridos e que a responsabilidade civil não é esquecida
(Pires, 2007). O sistema reduz significativamente o risco de falha do produto, diminuindo,
também, o risco de reclamações (Pires, 2007). Outra motivação para a implementação de um
SGQ é a economia, uma vez que o objetivo é produzir mais e melhor a um custo que seja o mais
baixo possível, ou seja, de modo a encontrar a solução mais económica (Pires, 2007).
Para além destas motivações, Pires (2007) aponta outras adicionais: exigência dos clientes; a
concorrência já aplicou o seu SGQ com sucesso e utilizam-no como argumento comercial; os
custos da não qualidade (atrasos, reclamações, reparações, etc.) estão a afetar a posição
competitiva da organização; o uso de marcas de conformidade que exigem um sistema formal
da qualidade; e o desejo da obtenção de certificação. Por vezes, existe outra motivação para a
implementação de um SGQ, que é o reforço e melhoria dos canais de comunicação.
31
No caso das instituições prestadoras de cuidados de saúde, uma das motivações para a
implementação do SGQ é o facto da Direção Geral de Saúde apresentar como meta a
certificação das unidades de saúde, ou seja, de todo o tipo de instituições prestadoras de
cuidados de saúde integradas no Sistema de Saúde Português, sejam elas públicas ou privadas,
com quem são celebrados contratos ou parcerias (Direção-Geral da Saúde, s.d.).
Sampaio, Saraiva e Rodrigues (2009) classificam as motivações da certificação do SGQ pela ISO
9001 em motivações “internas” e “externas”. As primeiras estão relacionadas com o objetivo de
alcançar a melhoria organizacional, enquanto as motivações externas estão relacionadas
principalmente com questões promocionais e de marketing, pressões dos concorrentes,
pressões dos clientes, e melhoria na participação do mercado. Parece haver uma forte relação
entre as motivações da certificação e os resultados obtidos: quando o objetivo é a melhoria
organizacional e não as motivações externas, obtém-se um melhor desempenho da organização
e alcançam-se mais benefícios e um maior sucesso na certificação pela ISO 9001. Outro fator
determinante para o sucesso do SGQ é a cultura organizacional (Fonseca, 2015b).
Muitas organizações, pelo facto de ignorarem a abrangência de um SGQ, desconhecem os
benefícios expectáveis da implementação do sistema, visando apenas o seu aproveitamento em
termos de marketing, para não ficarem atrás da concorrência. Um SGQ funcional ajuda a
identificar e resolver problemas de qualidade antes que estes originem perdas ou reclamações
(Pinto & Soares, 2011). Ajuda, ainda, a definir as prioridades de ação e as áreas mais sensíveis
para um bom desempenho, a definir, de forma clara e documentada, as responsabilidades e a
autoridade (Trancoso, 2018), assim como a simplificar circuitos e eliminar tarefas supérfluas e
repetidas (Pinto & Soares, 2011). No estudo desenvolvido por Serralheiro e Morais (2018), para
além das vantagens enunciadas anteriormente, as empresas auscultadas também referiram
uma maior organização das atividades, possibilidade de integração com outros sistemas de
gestão e a clarificação da comunicação organizacional, esta última também evidenciada no
estudo de Trancoso (2018).
A ISO 9001:2015 aponta quatro benefícios potenciais da adoção de um SGQ baseado nesta
norma: (i) a aptidão para fornecer de forma consistente produtos e serviços que satisfaçam tanto
os requisitos dos clientes como as exigências estatutárias e regulamentares aplicáveis; (ii) as
oportunidades para aumentar a satisfação do cliente; (iii) o tratamento de riscos e oportunidades
32
associados ao seu contexto e objetivos; e (iv) a aptidão para demonstrar a conformidade com
requisitos especificados do sistema de gestão da qualidade (APCER, 2015, p. 48).
Os benefícios internos e externos gerados pela norma ISO 9001 são assinalados nos estudos de
Sampaio et al. (2009), İlkay e Aslan (2012) e Psomas, Pantouvakis e Kafetzopoulos (2013) e
Trancoso (2018) e encontram-se enumerados na tabela 1.
Tabela 1. Benefícios externos e internos alcançados com a implementação de um SGQ pela
norma ISO 9001
Benefícios externos Benefícios internos
Acesso a novos mercados Melhorias na produtividade
Melhoria da imagem corporativa Diminuição da taxa de defeitos do produto
Vantagem competitiva Melhorias no conhecimento e consciencialização sobre qualidade
Certificação ISO 9000 como ferramenta de marketing
Definição das responsabilidades e obrigações dos colaboradores
Melhorias no relacionamento com o cliente Melhorias no prazo de entrega
Satisfação do cliente (satisfação das suas necessidades e exceder as suas expetativas)
Melhorias internas na organização (como eficiência, redução de custos e desperdício)
Melhorias na comunicação com o cliente Diminuição de não conformidades
Aumento de vendas e quota de mercado Diminuição de reclamações dos clientes
Novos clientes Melhorias na comunicação interna
Melhoria da qualidade do produto
Motivação pessoal dos colaboradores
Melhoria da vantagem competitiva
Dificuldades, obstáculos e desvantagens na implementação e 2.2.6
certificação de um SGQ
A implementação de um SGQ implica, também, dificuldades, na medida em que decorre uma
transição que exige a capacidade de esquecer modos de conduta anteriores e aprender e
33
apreender novos, vencendo resistências. No fundo, trata-se de um processo de transformação
cultural de uma organização. Tais processos de transformação são sempre difíceis, já que
mexem com o conjunto de normas e valores (cultura organizacional) partilhados pelos membros
da organização. A cultura organizacional mantém-se e modifica-se nas pessoas e através das
pessoas, daí surgir a necessidade de mudança de mentalidades dos membros da organização se
estes não perceberem o porquê da mudança e o que necessita ser mudado (Vieira, 2004),
evitando a comum resistência das pessoas (Vieira, 2004; Trancoso, 2018). Neste sentido, a
norma ISO 9001:2015 (no seu anexo B - norma ISO 10018 Gestão da qualidade – Linhas de
orientação relativas ao envolvimento e à competência das pessoas) refere que todo o sistema de
SGQ depende do envolvimento dos colaboradores.
Outro aspeto problemático prende-se com o “onde e como” começar o processo de
transformação (Vieira, 2004). Se os colaboradores não estiverem propensos a aceitar a
mudança, quaisquer tentativas de implementar um SGQ terão poucas hipóteses de funcionar
(Williams, 1995).
Também Deming, nos seus célebres catorze pontos sobre qualidade, refere que se deve envolver
todos os colaboradores no trabalho exigido para alcance dos objetivos da mudança. Já Crosby
ressalta o facto das necessárias mudanças de atitudes exigirem tempo e necessitarem de ser
geridas a longo prazo. Pires (2007) conclui que as normas de gestão de qualidade requerem que
a gestão defina com clareza as responsabilidades e a autoridade de todas as pessoas que de
alguma forma estão ligadas à qualidade.
O obstáculo mais frequentemente citado na literatura, em relação à certificação do SGQ pela
norma ISO 9001, é a falta de envolvimento da gestão de topo durante o processo de
implementação, que é conhecido por ser crucial para o seu sucesso (Sampaio et al., 2009).
Para Dias (2018), a eficiência e a eficácia organizacional só existem a par de uma liderança que
se envolva nos problemas dos seus colaboradores e que defina estratégias que os permita
cumprir objetivos orientados para a missão da organização. Outras barreiras identificadas pelas
organizações são, segundo Sampaio et al. (2009): (i) os custos de implementação e manutenção
do sistema; (ii) a falta de conhecimento dos auditores sobre determinados setores; (iii) auditores
que apoiam o uso excessivo de documentação; (iv) diferentes interpretações da norma pelos
auditores; e (v) questões éticas relacionadas com os organismos de certificação. Sampaio et al.
(2009) verificaram, também, que as pequenas e médias empresas enfrentam restrições de
34
recursos financeiros, humanos e materiais que, consequentemente, influenciam o sucesso do
SGQ. Já em empresas com sistemas robustos, a implementação de um SGQ pela ISO 9001
pode acrescentar, para além de custos, atrasos e documentação onerosa.
Zgodavova, Kisela e Sutoova (2016) referem como obstáculos encontrados pelas organizações,
para além dos referidos anteriormente, a resistência à mudança pelos colaboradores, que
impede a aceitação e a exploração de novos métodos e ferramentas, a dificuldade em realizar
auditorias internas, assim como a falta de formação e conhecimento sobre programas de
qualidade por parte dos membros da organização.
Quando não envolvidos adequadamente, os colaboradores de uma organização podem sentir
que os procedimentos do SGQ são demasiado burocráticos ou difíceis de gerir – ao invés de
ajudarem e orientarem para a resolução de problemas. A literatura revela que muitas
organizações certificadas estão insatisfeitas com a burocracia relacionada com a implementação
e manutenção do SGQ e com a forma como são conduzidas as auditorias (Zgodavova et al.,
2016; Trancoso, 2018).
Zeng, Tiam e Tam (2007) apontam outras barreiras à implementação da norma ISO 9001: uma
motivação para a obtenção da certificação que se circunscreve ao facto de os concorrentes o
terem feito para não serem excluídos de concursos, as expetativas elevadas sobre a norma como
forma de resolução para todos os problemas, assim como a falta de uma orientação clara para a
certificação.
Também Pinto e Soares (2011) e Trancoso (2018) verificaram, respetivamente fruto de
experiência profissional e de investigação, que dado a vaga ideia que muitas organizações têm
sobre sistemas da gestão da qualidade, iniciam a sua implementação sem terem a noção de
toda a reorganização interna que é necessária, assim como da mudança de mentalidade exigida.
A estes fatores acrescentam-se prazos extremamente curtos que as organizações estabelecem
para aplicar os seus sistemas (entre 12 e 18 meses) e escassos meios atribuídos à equipa de
projeto (Pires, 2007).
Comummente encontram-se, também, barreiras aos SGQ baseadas em ideias preconcebidas: (i)
melhor qualidade implica sempre custos mais elevados; (ii) qualidade traduz-se em resultados
imediatos; (iii) qualidade é essencialmente um problema fabril; e (iv) qualidade total é sinónimo
de sistema de garantia da qualidade (Pires, 2007).
35
Apesar de Crosby defender que “qualidade não custa nada”, nem sempre é essa a visão dos
gestores de topo, que têm apontado os custos como desvantagens significativas da
implementação do SGQ (Pires, 2007; Trancoso, 2018). De facto, inicialmente, a implementação
de um SGQ acarreta custos, que só serão amortizados com os bons resultados do próprio
sistema. Esses custos iniciais estão associados a recursos humanos e materiais. Por exemplo,
pode ser necessário contratar um colaborador para ficar responsável por todo o processo de
implementação e manutenção do SGQ, assim como contratar consultores externos (Pires,
2018). A formação dos recursos humanos e o tempo despendido pelos colaboradores no
desenvolvimento da documentação necessária, assim como o tempo despendido pela
administração no acompanhamento das diversas atividades, também envolvem custos (Pires,
2007; Trancoso, 2018). A afetação de meios materiais para a implementação do sistema pode ir
desde um gabinete e sala de reuniões até ao hardware e software utilizados e também podem
ser vistos como desvantagens (Pinto & Soares, 2011).
No seu estudo, Trancoso (2018) deparou-se com outros aspetos que dificultaram a
implementação de um SGQ, como a desadequação do sistema informático implementado e
lacunas e fragilidades comunicacionais da instituição em causa.
Apesar das dificuldades e desvantagens apresentadas, nos últimos anos verificou-se, a nível
nacional, uma adesão progressiva aos programas de qualidade e sua certificação,
principalmente pela norma ISO 9001, nos setores da saúde, educação e administração pública
(Soares & Almeida, 2009).
36
Qualidade e comunicação organizacional 2.3
“Nada é tão constante como a mudança” e de facto as mudanças tornaram-se mais frequentes
neste novo milénio (Miller, 2015, p. 176). Assim, as organizações devem organizar a mudança
contínua para se tornarem flexíveis e adaptarem-se fácil e rapidamente às mudanças que
ocorrem no meio envolvente (Zorn, Page, & Cheney, 2000). Um estudo levado a cabo pela
Deloitte&Touche, em colaboração com a Associação Americana de Gestão, “mostra que 97,7%
dos entrevistados consideram a comunicação como requisito-chave para a gestão da mudança,
emergindo este requisito em 2º lugar, logo após a liderança” (Cunha et al., 2007, p.434).
Apesar destes resultados, estes autores defendem que não podemos considerar a comunicação
como a solução de todos os males, mas sim o “sistema circulatório” da vida organizacional, que
constitui a chave para a resolução de muitos problemas e para aproveitamento de muitas
oportunidades (Cunha et al., 2007).
Para Brault (1992), a comunicação é um dos meios para alcançar a mudança, uma vez que,
internamente, a comunicação motiva o pessoal, cria retroação e diálogo e utiliza meios capazes
de modificar as relações. Também Putman e Mumby (2014) consideram que a comunicação
tem um papel central nos processos de mudança, incluindo o estímulo e difusão, a
implementação da mudança, a construção social, e os discursos na mudança. Ocupando este
lugar central, a comunicação tanto pode estimular como suprimir a mudança. Reis (2004, p. 52)
sumaria que “o processo de mudança é o locus da prática comunicacional, sendo impossível a
existência de um sem o outro. É a prática comunicacional que caracteriza, particulariza e
diferencia o processo de mudança, tendo este o mesmo efeito sobre ela.”
Scroferneker (2009), nos vários websites e documentos que consultou sobre qualidade, verificou
uma ausência de critérios que contemplam a comunicação. Tal constatação sugere que as
organizações continuam a negligenciar a relevância dos processos comunicacionais. Tal pode
constituir um risco já que, como defende Almeida et al. (2013), uma comunicação deficiente
pode acarretar falta de confiança no processo de mudança e na sua gestão. Já para Vieira
(2004), em função do esforço para o aumento de produção e qualidade nos últimos anos, a
comunicação tem vindo a ser valorizada nas organizações. No entanto, ainda é necessário
derrubar tabus e democratizar as estruturas formais das organizações, que se mantém
significativamente autoritárias.
37
Os académicos da comunicação organizacional aperceberam-se que a mudança organizacional e
os processos de comunicação raramente são puros e ordenados, porque a mudança traz
tensões, paradoxos e contradições. Cabe, então, aos líderes articular o propósito claro e
convincente que justifique a mudança e capacitar os colaboradores para as mudanças. Questões
como “quem somos” e “o que queremos ser” devem ser colocadas aos colaboradores (Barge,
Lee, Maddux, Nabring, & Townsend, 2008). Líderes que tratam as questões e desenvolvem
capacidades de motivação e comunicação são mais propensos a implementar com sucesso a
mudança (Gilley, Gilley, & McMillan, 2009)
As políticas de comunicação de uma organização devem compreender ações e estratégias
planeadas e integradas direcionadas aos públicos da organização, mas que dêem prioridade aos
públicos internos. Tal acontece porque é a estes últimos que se exige a participação efetiva, o
comprometimento, a quem se pede que “vistam a camisola” da organização. Um programa de
qualidade só terá êxito e só será viável se os funcionários forem devidamente envolvidos. Um
clima de confiança vai facilitar a integração das pessoas que irão contribuir consideravelmente
para o alcance dos resultados propostos (Almeida et al., 2013; Santiago & Azevedo, 2018).
Uma mudança negociada, ao invés da mudança imposta, evita possíveis resistências. Estas
podem ser combatidas pela implementação de processos adequados de comunicação e partilha
de informação, que fazem com que os colaboradores se sintam autores das mudanças. Quanto
aos processos de comunicação, enunciam-se algumas regras: (i) a comunicação recíproca é
mais positiva que a comunicação unilateral; (ii) a interação recíproca facilita a mudança; (iii) a
preferência por vários canais de comunicação; e (iv) a preferência por comunicações autênticas
e espontâneas (Machado, Oliveira, & Davim, 2015).
Também Rego (2007) reconhece que a eficácia da mudança passa pela capacidade da
organização mudar o comportamento dos seus colaboradores, sendo a comunicação de óbvia
importância nos seguintes domínios: (i) na comunicação dos objetivos e da mudança por parte
dos gestores; (ii) na comunicação dos receios e hesitações dos colaboradores aos seus
superiores; (iii) na transmissão de contributos de melhoria; (iv) no modo como os rumores
surgem, são evitados e controlados; e (v) nos comportamentos dos gestores que transmitem
sempre uma mensagem aos colaboradores.
38
Almeida, Orgambídez-Ramos, Monteiro e Sousa (2013) defendem a existência de um agente
central no processo de mudança. Geralmente, este colaborador faz parte da gestão de topo e
deve perceber quando se deve iniciar a mudança e acompanhar todo o processo, definindo
prazos, responsabilidades e resultados. Para além disso, é necessário construir uma política de
comunicação excelente e de qualidade, que pretenda a participação e a adesão de todos os
colaboradores, não devendo ser imposta, como por vezes acontece com os programas de
qualidade ou modelos de gestão (Vieira, 2004).
Considerando o impacto da implementação de um SGQ e a da certificação, sugere-se a
realização de uma auditoria da comunicação adotando uma perspetiva interpretativa (i.e.
perceber a organização como “cultura” que possui um conjunto de crenças e valores, bem como
uma linguagem que se reflete nos símbolos, nos ritos, no sistema de relações (normas de
vivência) e no conteúdo das conversações) (Ross, 1999).
Em resultado da sua experiência na área, Pires (2007) concluiu que na implementação de
sistemas formais de gestão da qualidade, estes podem ser uma ferramenta poderosa para criar
mudanças organizacionais, pois o próprio sistema vai permitir definir as funções e dar as
instruções de trabalho explícitas a cada colaborador e qualificar o pessoal. Programas
motivacionais e a implementação de sistemas minimamente eficientes de comunicação são,
assim, condições fundamentais para que o SGQ possa ser implementado com sucesso.
No contexto de implementação de SGQ, a comunicação, principalmente a comunicação interna,
é fulcral para a implementação desses programas, uma vez que são envolvidas pessoas e
mudanças (Ross, 1999). Todavia, para Rego (2007) a comunicação representa apenas um dos
fatores chave no sucesso da mudança, não se podendo descurar aspetos como credibilidade e
poder da equipa condutora da mudança, formação e competência dos colaboradores, cultura da
organização e a sua estrutura de poder.
Elving (2005) tece algumas considerações sobre a comunicação em tempo de mudança. Os
seus primeiros objetivos são, respetivamente, informar os colaboradores (razões e implicações
da mudança, objetivos propostos e novas tarefas e responsabilidades) e criar um espírito de
comunidade que favoreça a cooperação e o empenhamento. O modo de preparação e
comunicação da mudança aos colaboradores também irá afetar o seu grau de
incerteza/segurança e também o seu nível de adesão/resistência à mudança. A quantidade
39
certa de informação sobre o processo de mudança permite aos colaboradores interpretarem a
realidade e lidarem com incertezas e ansiedade, diminuindo-se assim os rumores falsos. Dessa
forma, os gestores devem perceber que tudo comunica, tanto as suas ações como omissões, as
suas palavras e os seus silêncios, devendo, por isso, aproveitar todas as oportunidades para
reforçar a importância e o significado da mudança. Para além disso, os gestores podem
conseguir um maior empenho por parte dos colaboradores se, para além da partilha dos
sacrifícios da organização, também partilharem os seus sucessos.
Almeida et al. (2013) citam Boyett e Boyett para sugerir algumas estratégias para dissuadir as
resistências à mudança. Uma dessas estratégias é a comunicação adequada, um elemento
fundamental em todas as fases da mudança e a sua eficácia passa por divulgar feedback quanto
às metas atingidas e luta contra a sensação de desorientação.
De notar que nem sempre a comunicação fez parte das cláusulas da norma ISO 9001, sendo
que estas se verificam desde a revisão no ano 2000, em concreto, ”5.5.3 - Comunicação
interna” e “7.2.3 - Comunicação com o cliente”. Nesta última edição, o âmbito da comunicação
é mais abrangente, sendo que alguns dos princípios, como a liderança, o comprometimento das
pessoas e a gestão das relações, têm, entre outros, o requisito “7.4 – Comunicação”. Surgem
assim cláusulas como a “8.2.1 – Comunicação com o cliente” e a comunicação com os
fornecedores na “8.4.3 Informação para fornecedores externos”. As organizações poderão
utilizar os princípios e os conceitos da ISO 9001:2015 como ferramenta de comunicação interna
e externa com as suas partes interessadas (APCER, 2015). Isto revela a pertinência a
importância da comunicação nos próprios SGQ.
O requisito “7.4 – Comunicação” da ISO 9001:2015 ajuda a organização a comunicar interna e
externamente a informação relevante, no momento certo. Primeiro verificam-se as matérias
relevantes para o SGQ registar e comunicar. Posteriormente, deve definir-se quem e quando se
comunica, qual a audiência e o meio de comunicação. Isto é pertinente pois as pessoas,
incluindo a gestão de topo, despendem uma parte significativa do seu tempo a comunicar sobre
assuntos relacionados com clientes, fornecedores, requisitos legais, produtos e serviços,
problemas de qualidade, entre outros. Este requisito denota a importância da comunicação
interna para facilitar o entendimento, alinhamento e a cooperação de todos, para assegurar a
implementação eficaz do SGQ. É ressalvada, ainda, a importância de determinar todas as partes
interessadas, como clientes e potenciais clientes, fornecedores, investidores, acionistas e
40
sociedade, para traçar o seu plano de comunicação externa (APCER, 2015; Advisera, 2016).
Embora não seja exigência da ISO 9001:2015, se a organização e a sua comunicação forem
complexas poderá ser pertinente elaborar o plano de comunicação. Da última edição da ISO
9001 retém-se que é importante planear a comunicação com tempo (Advisera, 2016).
A ausência de comunicação sobre o SGQ dentro da organização é uma das não conformidades
mais frequentes, sendo notório o desconhecimento por parte dos colaboradores sobre o SGQ
(Pinto & Soares, 2011). Em suma, é necessário que as organizações tenham presente que a
gestão dos processos comunicacionais é fundamental quando se trata da implementação de
sistemas de gestão de qualidade e/ou certificações. Quando tal não acontece, as organizações
tendem a evidenciar inúmeras contradições nos discursos, pondo em causa a viabilidade dos
seus SGQ e a qualidade dos seus produtos/serviços.
41
3. ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo visa apresentar o método de estudo utilizado, sendo que inicialmente serão
recordados os objetivos do estudo, seguindo-se a apresentação da amostra e a exposição das
técnicas de recolha e de análise de dados.
O tema, a sua relevância e as questões de partida 3.1
O presente estudo, intitulado “O papel da comunicação organizacional na implementação de um
Sistema de Gestão da Qualidade – Estudo de caso numa Santa Casa da Misericórdia”, tem
como principal objetivo conhecer as razões que levaram ao insucesso das tentativas de
implementação do SGQ, através das perceções dos profissionais da SCMM. Pretende-se, ainda,
estudar o papel da comunicação organizacional como elemento chave para uma maior eficiência
em processos de mudança, neste caso na implementação de um SGQ.
Após uma auditoria interna, coordenada pela empresa que estava a orientar todo o processo de
implementação do SGQ na SCMM, a gestão de topo decidiu suspender o processo, sendo que
atualmente a maior parte das valências desta instituição continuam a utilizar os registos e outros
documentos criados com o processo da qualidade. Torna-se pertinente, então, perceber o que
falhou na condução deste processo e de que forma poderá vir a ser retomado, tendo como
aliado uma boa comunicação organizacional.
Tal como explorado na secção destinada à revisão da literatura, mesmo que uma instituição não
opte pela implementação de um SGQ, a mudança é uma preocupação constante na vida
organizacional (Zorn et al., 2000). Aliada a esta mudança deve estar a comunicação
organizacional, como defende Cunha et al. (2007). É através da comunicação que se envolvem
os colaboradores na mudança e que se estimulam e difundem as ideias e os novos
procedimentos. Todavia, Putman e Mumby (2014) asseguram que esta comunicação tanto pode
estimular como suprimir a mudança, dependendo dos discursos utilizados, principalmente pela
gestão de topo e pelos gestores de processo.
Com o presente trabalho de investigação pretende-se conhecer em que medida a comunicação
organizacional promoveu ou criou obstáculos às tentativas de implementação do SGQ na SCMM,
assim como propor medidas corretivas, sendo definidas as seguintes questões de partida:
42
Quais os problemas, dificuldades e benefícios encontrados pelos colaboradores da
SCMM relativamente à comunicação organizacional instaurada na SCMM?
Quais os problemas, dificuldades e benefícios encontrados pelos colaboradores da
SCMM durante a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade?
De que forma as possíveis limitações da comunicação organizacional da SCMM podem
ter dificultado o processo de implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na
SCMM e contribuído para a sua interrupção?
Quais as potencialidades da comunicação organizacional da SCMM que podem
contribuir para o processo de implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na
SCMM?
O método e a técnica de recolha de dados 3.2
Este estudo assume-se como uma investigação do tipo qualitativo, podendo ser entendida como
uma estratégia de pesquisa que enfatiza as palavras (Bryman & Bell, 2007). Nesta pesquisa
qualitativa opta-se por uma posição epistemológica descrita como interpretativa, uma vez que se
põe de parte o modelo científico natural e positivista e dá-se preferência ao fenomenológico, ou
seja, às perceções dos indivíduos quanto ao mundo social.
Analisando alguns dos pressupostos do paradigma fenomenológico, e começando pelo
pressuposto ontológico, procura-se apreender uma realidade subjetiva e múltipla, dado serem
recolhidas as perceções de vários funcionários da SCMM e cada um deles possuir a sua visão
particular. No pressuposto epistemológico, o investigador interage com o que está a ser
pesquisado. Neste caso, a investigadora foi um dos gestores de processo da SCMM, fazendo
parte também do estudo. Por último, no paradigma fenomenológico, o mais natural é
analisarem-se pequenas amostras, como é o caso da população da SCMM (que tem
aproximadamente 250 funcionários) num dado período de tempo.
A metodologia qualitativa mostra-se adequada para este estudo uma vez que promove a recolha
de dados mais ricos e profundos. Este tipo de metodologia também vai permitir avaliar as
atitudes, valores e opiniões dos entrevistados, assim como a sua postura no momento de
recolha de informação (Bryman & Bell, 2007). Dada a natureza qualitativa da informação
requerida, o estudo de caso será o instrumento metodológico central utilizado neste estudo. Este
contempla uma análise extensiva de um fenómeno (Barañano, 2004), neste caso o papel da
43
comunicação organizacional durante a implementação de um SGQ, numa unidade
organizacional concreta que é a SCMM.
O estudo inicia-se com a pesquisa descritiva que vai permitir descrever a comunicação
organizacional da SCMM e o seu processo de gestão da qualidade. Estes dados foram obtidos
através de entrevistas a gestores de topo, à gestora da qualidade, a responsáveis pela gestão da
qualidade de cada valência e departamentos de suporte, designados “gestores de processo”, e
ainda a alguns colaboradores de variados cargos e formações na instituição. As entrevistas
foram consideradas a técnica mais adequada para recolher as perceções dos vários
colaboradores da SCMM sobre (i) a comunicação organizacional e (ii) a tentativa de
implementação do SGQ nesta instituição.
As entrevistas são mais subjetivas por natureza, exigindo um cuidadoso exame e reflexão dos
resultados para uma melhor compreensão das atividades humanas e sociais. Uma vantagem
fundamental das entrevistas é a adaptabilidade, dado que permitem investigar os motivos e os
sentimentos, algo que não é conseguido num questionário, por exemplo (Bell & Waters, 2014).
Pressupondo uma maior abertura e melhores resultados (perceber o que fazem, pensam e
sentem os colaboradores relativamente à comunicação organizacional e à implementação do
SGQ na SCMM), este estudo aplicou uma entrevista semiestruturada, composta por um conjunto
de questões pré-definidas. A entrevistadora apresentou o tema e as diferentes áreas que o
entrevistado deveria abordar. Todavia, como os entrevistados tinham liberdade para se
expressarem sobre os diferentes assuntos, a ordem das questões foi variando de entrevistado
para entrevistado, sendo que a entrevistadora só interveio para reorientar a entrevista ou para
relembrar alguma área e/ou questão que poderia ter ficado esquecida (Barañano, 2004).
De forma a promover uma boa relação entre entrevistadora e entrevistado, cada sujeito recebeu
uma explicação clara sobre os objetivos do estudo e foi-lhe solicitada a autorização para a
gravação da conversa, com vista à posterior transcrição (Bell, 1997). Foi ainda garantido o
anonimato e confidencialidade dos entrevistados através de um termo de consentimento
(Apêndice 1). De referir que foram criados dois guiões de entrevista, um para os gestores
(gestores de topo, gestora da qualidade e gestores de processo) (Apêndice 2) e outro mais
direcionado para os demais colaboradores da instituição (Apêndice 3). Este tipo de abordagem
metodológica exige mais tempo para a recolha dos dados, assim como para a transcrição e
análise das entrevistas (Bell & Waters, 2014).
44
No decorrer da maior parte das entrevistas, foram acrescentadas perguntas, de forma a explorar
novos assuntos que, no decorrer da conversa, se revelaram pertinentes. Em contrapartida,
algumas questões do guião principal de entrevistas foram suprimidas.
Foram realizadas 26 entrevistas, que tiveram a duração mínima de 12 minutos e máxima de
107 minutos, sendo a duração média de 32 minutos. As entrevistas foram realizadas durante os
meses de novembro e dezembro de 2018 e janeiro de 2019, nas instalações da organização.
Neste estudo também se beneficiou da técnica de observação participante, resultante da
vantagem da investigadora ter sido gestora de processo do LAP da SCMM (até julho de 2018).
Analisou-se, ainda, o Manual de Gestão da Qualidade, criado pela SCMM durante a tentativa de
implementação do SGQ. De realçar que ambas as técnicas, observação participante e análise
documental, são amplamente advogadas na literatura respeitante a estudos qualitativos (e.g.
Ryan, Scapens & Theobold, 2002).
A amostra e os seus principais atributos 3.3
A seleção dos indivíduos participantes no estudo foi da responsabilidade da autora, da gestora
da qualidade da SCMM, dos diretores técnicos e dos coordenadores das clínicas. Deste modo,
tratou-se de uma amostragem não aleatória e orientada, uma vez que foram selecionados
sujeitos percebidos como podendo oferecer uma visão mais rica para o estudo. Este tipo de
amostragem é comum na investigação exploratória (Barañano, 2004).
A instituição em estudo é constituída por aproximadamente 250 colaboradores, organizados em
8 valências. Foram selecionados cerca de 26 colaboradores, distribuídos por 7 valências da
SCMM. O Laboratório de Anatomia Patológica foi considerado a oitava valência. Tendo a autora
desempenhado funções de gestora de processo nesta ultima valência, contou-se com a sua
perceção e experiência, reduzindo a pertinência de dados adicionais.
Os entrevistados foram caracterizados segundo o seu género, habilitações académicas, cargo
ocupado na instituição, valência onde desempenham funções e antiguidade na instituição, tendo
sido distinguidos em 3 grupos: (i) gestão de topo, (ii) gestora da qualidade e gestores de
processo e (iii) colaboradores. Deste modo, os sujeitos das entrevistas são identificados como
“Gestor de Topo 1”, “Gestora da Qualidade”, ”Gestor de Processo 1”, “Colaborador 1”… A
tabela 2 apresenta a caracterização desta amostra.
45
Tabela 2. Características sociodemográficas e profissionais da amostra
Variáveis sociodemográficas
e profissionais
Número de
participantes
Género Feminino 19
Masculino 7
Habilitações académicas
6º ano 1
9º ano 3 12º ano 7
Licenciatura 12 Pós Graduação 2
Mestrado 1
Cargo
Colaborador
Auxiliar 3
Encarregada 4 Assistente administrativo 2
Educadora de infância 1 Técnico de Diagnóstico e Terapêutica 1
Coordenador pedagógico 1
Gestor
Gestor de
processo
Responsável por infraestruturas 1
Responsável pelos equipamentos 1 Gestor do aprovisionamento 1
Chefe dos serviços administrativos (secretaria)
1
Nutricionista 1 Coordenador clínico 2
Diretor técnico 4 Gestora da qualidade 1
Gestão de topo
Mesário 2
Valência e serviços transversais
SAD - Serviço de Apoio Domiciliário 2
ERPI – Lar D. Maria Teresa Salgueiro 4 Centro Infantil - Professor José Pinheiro Gonçalves 3
CATL – Centro de Atividades de Tempos Livres 1 UCCI - Unidade de Cuidados Continuados Integrados 2
Clínica de Radiologia/Imagiologia 3 Clínica de Medicina Física e Reabilitação 2
Serviços de transversais/departamentos de suporte (nutrição, aprovisionamento, gestão de infraestruturas, equipamentos e infraestruturas e serviços administrativos)
9
Antiguidade na instituição
Menos de 5 anos 7
5 a 10 anos 3 11 a 15 anos 11
16 a 20 anos 0 21 a 25 anos 2
26 a 30 anos 3
46
Para suportar o tratamento e a análise de dados, foi sendo construída uma grelha de análise,
baseada nos contributos relevantes da literatura, nos guiões de entrevista utilizados e nos dados
que foram sendo colhidos e analisados. A grelha de análise, com as respetivas dimensões e
indicadores, encontra-se no apêndice 4.
47
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Comunicação Organizacional – implicações na implementação de um SGQ 4.1
Neste capítulo são expostas e analisadas as perceções dos colaboradores da SCMM sobre a
comunicação organizacional instituída na organização em estudo, nomeadamente os respetivos
pontos fortes e as dificuldades sentidas. Esta análise pode ser importante para a organização em
causa, pois vários autores, tal como Lite (1997) e Ruão (2016) defendem que a otimização dos
processos de comunicação tende a melhorar a coordenação interna e a qualidade dos serviços
prestados. A pertinência do estudo da comunicação da organização aumenta quando se verifica
que a comunicação é um fator essencial para os processos de mudança, como é o caso da
implementação de um SGQ (e.g. Brault,1992; Pires, 2007; Putman & Mumby, 2014).
Eficácia da Comunicação Interna na SCMM 4.1.1
Este projeto começou por questionar os entrevistados acerca da eficácia da comunicação interna
da SCMM, sendo que a maioria dos gestores de processo, i.e., a gestão de topo e metade dos
colaboradores, considerou existir uma comunicação eficaz na organização, justificando esta
opinião com a fácil transmissão da mensagem entre os vários elementos e sua subsequente
compreensão. Para Ruão (2016), a eficácia da comunicação de uma organização verifica-se
quando esta favorece a coordenação interna e a qualidade dos serviços ou produtos fornecidos.
Se for ineficiente, pode afetar as relações profissionais e o desempenho dos membros da
organização.
Alguns entrevistados consideram que a reestruturação organizacional vivida recentemente (i.e., a
passagem de uma única direção técnica para quatro diretores técnicos, cada um responsável
por cada área de atuação da SCMM), e decorrida em simultâneo com a tentativa de
implementação do SGQ, ajudou a definir os canais de comunicação e a melhorar a eficácia da
comunicação, como se verifica no comentário seguinte:
Nos últimos 4, 5 anos a comunicação melhorou substancialmente, com o estabelecimento desta
hierarquia. Tem a ver, também, com a proximidade, estamos muito próximas da nossa diretora
técnica. Não quero eu dizer com isto que não haja à vontade para irmos falar com a administração,
mas muitas vezes se a nossa diretora técnica conseguir resolver, nem há necessidade de levar o
assunto à mesa administrativa. (Colaborador 4)
48
A gestão de topo partilha da opinião do entrevistado anterior, apesar de considerar que a
comunicação revela-se algo instável pelos conflitos, rumores e deturpação da informação que vai
passando, devido ao predomínio de colaboradoras do sexo feminino na organização. Também
para Rego (2007) o género dos intervenientes pode trazer dificuldades comunicacionais, por
considerar que homens e mulheres podem apresentar estilos diferentes de comunicação. Veja-se
o comentário seguinte:
A comunicação aqui já viu piores dias. Atualmente acho que vai funcionando porque a estrutura
orgânica funcional está a ser limada e aperfeiçoada, cada vez com melhor desempenho. Passar
para quatro direções técnicas tornou a comunicação mais fácil e eficaz. Apesar de nem sempre ser
fácil, porque trabalham muitas mulheres aqui e por muito que tentemos manter um diálogo, tem
havido interferências extras Santa Casa – falo do sindicato que tem minado a relação com algumas
funcionárias. (Gestor de Topo 2)
Com a implementação do SGQ, alguns gestores de processo depararam-se com problemas que
afetaram a eficácia da comunicação, principalmente dificuldades em passar a mensagem pelos
vários níveis hierárquicos e, em particular, garantir que esta fosse compreendida pelos níveis
mais baixos da hierarquia. Para Rego (2007), tal pode ocorrer devido às competências
comunicacionais mais limitadas dos gestores e colaboradores, assim como em resultado das
sucessivas filtragens de informação que vão ocorrendo ao longo da hierarquia, como realça o
seguinte gestor:
Há uma certa dificuldade em fazer os utilizadores das viaturas entender o que têm que fazer ao
nível do preenchimento de fichas. Não sei de quem é a culpa, se é minha, se é deles que não
entendem, ou se não levam isto a sério. Eu quando tenho problemas de preenchimento dos
registos, comunico ao diretor da valência em questão (…) são eles que entram em contacto com o
colaborador que não cumpriu o registo devidamente. De facto, eu já pensei que a mensagem, por
ter de passar por tantos intermediários, pode não estar a chegar da melhor forma. (Gestor de
Processo 4)
Alguns colaboradores, apesar de avaliarem a comunicação como eficaz, apontam algumas
lacunas descritas na literatura, como perda de informação, principalmente nas passagens de
turno, assim como problemas de interpretação (e.g. Ribeiro, 2008), falta de informação sobre
aspetos relacionados com o trabalho a desenvolver pelos colaboradores e circulação de boatos
(e.g., Kreps, 1990; Rego, 1999). Estes indivíduos consideram que tal situação pode estar
relacionada com o meio mais utilizado para comunicar na SCMM, i.e. o contacto direto, como
49
ilustra o seguinte testemunho de um gestor de processo: “Tudo que é de ‘boca’ ou simples
diálogo acaba por se perder ou não chegar da melhor forma. Não têm sido situações graves, são
situações que se têm resolvido, mas que acontecem” (Gestor de Processo 7).
Parte dos gestores de processos da qualidade e alguns colaboradores consideram que se pratica
uma comunicação ineficaz na SCMM, a gestora da qualidade justifica este parecer:
Eu só a poderia considerar eficaz [a comunicação interna] se eu quando recebo uma informação a
consigo entender claramente e isso nem sempre acontece. (…) muitas das vezes é a mesa
administrativa que comunica diretamente com o funcionário, e pelo caminho a gestão intermédia
não foi conhecedora dessa comunicação. Então acontece que há aqui informação que é perdida,
muitas das vezes informação elementar, que pode ser até geradora do conflito. (…) A ineficácia da
comunicação tem a ver com isto: as pessoas não têm uma metodologia instalada para comunicar.
(…). Hoje continuamos com lacunas nos fluxos de informação, por isso não considero eficaz a
comunicação na instituição. (Gestora da Qualidade)
Outros colaboradores consideram que a ineficácia da comunicação se deve à falha na passagem
de informação entre os vários colaboradores (existindo até alguma confusão nas funções dos
colaboradores), à forma desadequada como essa informação é transmitida, aos canais
escolhidos (e.g. Cunha et al., 2016), e à forma como ela é interpretada (e.g. Ribeiro, 2008),
situações agravadas pela falta de coordenadores presentes no serviço. Eis um excerto ilustrativo:
O nosso português é muito traiçoeiro e normalmente há coisas que se dizem de uma forma e as
pessoas interpretam de outra. Mas penso que isso é um problema que não se vai conseguir
solucionar nunca, porque cada um entende à sua maneira e é muito difícil dizer-lhes uma coisa e
toda a gente entender da mesma forma. (Colaborador 11)
Descrição da Comunicação Interna da SCMM 4.1.2
Todos os inquiridos consideraram que a comunicação interna desenvolvida é
predominantemente vertical, de forma a manter-se a hierarquia, com mais incidência no sentido
descendente do que ascendente. A literatura descreve a comunicação interna vertical
descendente como essencial para o desenvolvimento das organizações e a coesão dos vários
colaboradores, não se devendo descurar a comunicação interna vertical ascendente (Lite, 1997).
Hoje em dia, a comunicação interna é pensada como modo de relação entre os colaboradores e
como elemento estratégico da organização (Almeida, 2000).
50
4.1.2.1 Plano de comunicação interna da SCMM
Para Almeida (2000), um plano ou política de comunicação interna ajuda a definir os poderes da
hierarquia e promove uma maior organização da instituição. A gestão de topo reconhece que a
própria estrutura organizacional da SCMM define o plano de comunicação, devido à hierarquia
divulgada em toda a instituição. As tentativas de implementação do SGQ exigiram que se
definissem os fluxos de informação e que se tomasse maior consciência de alguns problemas e
dificuldades, como explica a gestora da qualidade:
Tive alguma dificuldade em traçar os fluxos de informação: quem comunica dentro da instituição e
como comunica. Depois de estabelecido o organigrama, ficou claro quem deveria comunicar e para
onde. A verdade é que às vezes há aqui comunicações que não são feitas como estava previsto no
organigrama. A mesa administrativa comunica com os diretores técnicos, os diretores técnicos
comunicam com os encarregados ou coordenadores e estes últimos comunicam com o restante
pessoal. Mas muitas das vezes é a mesa administrativa que comunica diretamente com o
funcionário, ou vice-versa. (Gestora da Qualidade)
Apesar da maior consciencialização sobre a comunicação, feita durante a tentativa de
implementação do SGQ e resultante da própria reestruturação da organização, muitos dos
inquiridos consideram que não existe plano de comunicação formal, defendendo, no entanto,
que sabem como e com quem comunicar porque a hierarquia assim os obriga. Há quem
justifique:
Não existe plano de comunicação interna. Estamos a falar de uma instituição muito antiga, onde
não há um departamento de comunicação, de marketing ou de recursos humanos, estes últimos
acabam por ser os diretores técnicos e secretaria a desempenhar as suas funções. (…) devíamos ter
até um plano de formação relativo à comunicação, mas tem sido de certa forma desvalorizado
porque as prioridades é tratar os utentes, manter o idoso alimentado, limpo… (Gestor de Processo
2)
4.1.2.1 Meios de comunicação utilizados na SCMM
Na SCMM, os meios de comunicação privilegiados são as reuniões, os editais ou comunicados
escritos, os documentos de organização e distribuição de trabalho diário, o email, o telefone e o
contacto direto. A maior parte dos colaboradores utiliza essencialmente o telefone (em parte
devido à dispersão geográfica das infraestruturas da SCMM na vila) e o contacto direto, dado que
51
a generalidade não dispõe de outros meios informáticos para comunicar. Tal também ocorre por
uma questão de preferência pela rapidez associada, segundo palavras do seguinte entrevistado:
Contacto direto e telefone são os preferidos pela rapidez com que se resolvem os assuntos e pela
possibilidade de expressar no momento as dúvidas e opiniões. O telefone facilita imenso, porque
nem sempre estamos no mesmo espaço físico, e permite contactar onde quer que a pessoa esteja,
e temos as linhas internas que têm facilitado esta comunicação. (Colaborador 2)
Já os gestores de processo, além desses meios, utilizam ainda o email para comunicar entre
pares e com a mesa administrativa, e também os comunicados e outros documentos para
comunicar com os vários colaboradores. Estes indivíduos reforçam as suas mensagens
transmitidas via email e comunicados escritos e afixados nas zonas comuns dos colaboradores
através de reuniões, chamadas telefónicas e conversas presenciais. Na literatura (e.g. Clampit,
2000) é referido que a comunicação presencial é um canal mais persuasivo porque fornece uma
dinâmica eficaz na resolução de objeções ou conflitos entre colaboradores, apesar de poder
exigir mais tempo e energia do que uma simples mensagem enviada por email.
As preferências dos gestores de processo incidem nas reuniões semanais com a mesa
administrativa, no contacto direto e no email. Na literatura percebe-se a importância das
reuniões de grupo, porque facilitam a interação entre os vários elementos e favorecem a
resolução de problemas (Kreps, 1990). O comentário seguinte ilustra a importância das reuniões
semanais:
As reuniões com as direções técnicas, os responsáveis pelos serviços de suporte e a administração
tornaram-se mais frequentes com o processo da qualidade. É uma reunião de extrema importância,
pois são partilhadas as preocupações, e os problemas que vão surgindo nas valências são debatidos
e tenta-se chegar a soluções. Também acaba por haver uma uniformização de procedimentos.
(Gestor de Processo 10)
Na SCMM mantém-se a comunicação formal ao longo de toda a hierarquia, mas os
comunicados formais escritos, para os vários colaboradores, são reforçados com reuniões ou
pequenas conversas de forma a esclarecer e evitar interpretações indevidas. Veja-se, a título
exemplificativo, o seguinte juízo:
É necessário formar (…). Depois vai ser necessário insistir, e se errarem é preciso ter a paciência de
voltar a explicar até termos os resultados pretendidos. A nossa linguagem tem que ser adaptada ao
tipo de funcionárias e temo-las com baixo nível de escolaridade, mas com elevada experiência no
52
tratamento e cuidado dos utentes (…) não foram treinadas para isso [ler e interpretar], foram
treinadas para executar. A parte do ler e explicar temos que o fazer por elas. Temos que tirar tempo
para isso. (Gestora da qualidade)
Dos vários colaboradores da SCMM, poucos são os que utilizam o email, sendo que alguns ainda
não se adaptaram às novas tecnologias de informação ou defendem que não têm tempo para as
utilizar. Todavia, os que utilizam esse canal reconhecem as suas vantagens, como a
possibilidade de envio de documentação e o backup que se cria sobre os assuntos, como
exemplifica o entrevistado seguinte:
O email é mais eficaz porque fica-se com uma prova, um registo, e não existem confusões nem
dúvidas. Agora quando é falado pessoalmente ou por telefone há mais esquecimento, e nem se
lembram por vezes dos assuntos. Para além disso, o email é importante para comunicar e partilhar
dados de imagem com os vários médicos, porque temos telerradiologia. Enviamos ao médico e ele
passa-nos o relatório. É algo muito positivo, porque tenho acesso ao neurorradiologista em poucos
minutos. (Colaborador 10)
Outra forma de comunicação que se vai difundindo é a criação de grupos fechados ou secretos
no Facebook, de forma a chegar mais rapidamente, sobretudo às camadas mais jovens, como é
o caso dos pais das crianças do centro infantil. É uma tendência amplamente difundida em
vários grupos, sejam eles de cariz social ou de trabalho (e.g. Verheydena & Cardonb, 2018).
Estes grupos servem essencialmente para difundir avisos, relembrar algumas atividades e
materiais necessários, ou até mesmo para esclarecer dúvidas. Como método de trabalho,
principalmente entre as encarregadas ou diretores técnicos e as auxiliares, existem documentos
de distribuição diária de trabalho, que vão sendo preenchidos manualmente e que servem para
orientar o serviço em cada turno. Os colaboradores também revelam que sentem, por vezes, a
necessidade de reforçar a comunicação oral – presencial ou por chamada telefónica – com
reuniões ou apontamentos escritos manualmente: “O contacto direto funciona bem, mas o
escrito também, porque as pessoas por vezes ouvem mal, mas veem bem. E desta forma
também fica um registo” (Colaborador 11).
A gestão de topo, neste caso a mesa administrativa, utiliza todos os meios acima mencionados
para comunicar com os diretores técnicos e/ou gestores de processo ou mesmo com os vários
colaboradores, revelando, à semelhança dos restantes membros da SCMM, o cuidado de
selecionar o melhor canal para transmitir a sua mensagem, estratégia que a literatura defende
53
como oferecendo melhores resultados ao nível da eficácia comunicacional (e.g. Cunha et al.,
2006).
4.1.2.2 Informação obtida pelos canais formais e informais na SCMM
Na SCMM é considerado que os canais formais são os comunicados/editais afixados em cada
edifício, as várias reuniões e os emails. Consideram-se canais informais a comunicação oral, seja
ela presencial ou por chamada telefónica. Uma grande maioria dos inquiridos reconhece que a
informação que circula, tanto por meios formais como por meios informais é suficiente,
sobressaindo o uso de uma linguagem acessível na SCMM. Sempre que existem alterações aos
procedimentos da organização, são partilhados comunicados ou editais, acompanhados na
grande maioria das vezes por uma reunião de esclarecimento. Em contrapartida, quando a
informação escasseia, podem originar-se rumores e conflitos (e.g. Rego, 1999) e até alguma
confusão sobre as funções de cada colaborador. Segue-se o excerto de uma opinião colhida:
Acho que por vezes a informação é muito vaga, por vezes precisávamos de uma informação mais
pormenorizada, como por exemplo a informação sobre funções e deveres. Sinto que é necessário
clarificar as funções de cada elemento. Quando as coisas não estão claras ou não são clarificadas
para as pessoas e as pessoas não entenderam a mensagem, então vão montar ou especular. E dali
vai sair o cavalo de batalha: a desconfiança, os rumores. (Gestora da Qualidade)
4.1.2.3 Pontos fracos na comunicação da SCMM – problemas e
dificuldades
A gestão de topo considera que não existem problemas significativos ao nível da comunicação na
SCMM, apresentando apenas como dificuldade a comunicação com as colaboradoras, devido às
diferenças comunicacionais associadas ao género, podendo ser uma barreira como defende
Rego (2007).
A maior parte dos gestores de processo também revela não sentir problemas ao nível da
comunicação, dado considerar que há abertura para abordar os assuntos, como os problemas
da instituição. Rego (2007) e Cunha et al. (2016) reforçam a importância de um clima saudável
e de “porta-aberta”, deixando todos os colaboradores à vontade para contribuírem com as suas
opiniões. Todavia, alguns entrevistados apontam alguns problemas, como a interpretação feita
54
pelos intervenientes e a perda de informação entre passagem de turnos, como se pode ler
abaixo:
Um problema de comunicação é a informação não seguir sempre pela hierarquia desenhada, o que
faz com que certos patamares percam informação, criando confusões e conflitos. (…) outro
problema é a demora em obter respostas pelos superiores. (Gestor de Processo 7)
Só contacto com as pessoas quando existe um problema, uma avaria. E nessas situações o
comportamento das pessoas é muito defensivo (…) Depois cabe-me a mim contactar a
administração para expor estas situações, e também é algo complicado, porque normalmente eu
não dou boas noticias. (Gestor de Processo 9)
A falta de conhecimento ou esclarecimento sobre as funções de cada colaborador também
provocam algumas situações delicadas ao nível da comunicação, como ilustra o seguinte
testemunho:
Mas também já aconteceu, talvez por falta de esclarecimento, comunicar assuntos relativos às
minhas competências a outras pessoas. E então já aconteceu de determinada situação estar a ser
resolvida por duas ou três pessoas quando me competia a mim resolvê-la, porque passaram a
informação às pessoas erradas. Também já se verificou a duplicação de documentos. Mas há
situações em que uma pessoa se cansa de lutar. (Gestor de Processo 9)
Além das dificuldades de interpretação que podem estar relacionadas com o baixo nível de
escolaridade dos colaboradores, os entrevistados apontam a forma como são transmitidas as
mensagens e o tempo que os intervenientes dispõem para comunicar. De notar que estas
dificuldades são referenciadas na literatura como barreiras à comunicação, ou seja, o tempo
pode ser um fator de pressão e criar, consequentemente, dificuldades na compreensão da
mensagem (e.g. Rego, 2007). Por outro lado, a incorreta interpretação pode estar relacionada
com a escolha dos canais e a própria linguagem, uma vez que uma palavra pode ser ambígua e
apresentar sentidos diferentes para os intervenientes (e.g. Ribeiro, 2008).
4.1.2.4 Pontos fortes da comunicação da SCMM
A gestão de topo nomeia dois pontos fortes da comunicação da SCMM: a hierarquia da SCMM,
algo estruturalmente bem definido e que ajuda na passagem de informação, e as reuniões
semanais com as direções técnicas, os coordenadores e os responsáveis dos serviços de
suporte. Na literatura percebe-se a importância da hierarquia, através da qual a informação deve
55
fluir tanto no sentido descente como no sentido ascendente (e.g. Kreps, 1990; Ruão, 2016). Os
autores reforçam a importância do diálogo e do feedback (e.g. Brault, 1992; Ruão, 2016), sendo
que as reuniões constituem momentos apropriados para levar a opinião dos colaboradores à
mesa administrativa e para a resolução de problemas da instituição.
Quase todos os gestores de processos enumeram os seguintes fatores como pontos fortes da
comunicação na SCMM: a comunicação verbal e os contactos diretos, a boa relação entre os
gestores e a chefia de topo, assim como as reuniões semanais entre as direções técnicas, os
responsáveis pelos serviços de suporte e a mesa administrativa. Outros participantes
acrescentam o conhecimento técnico dos colaboradores, o bom ambiente vivido na organização
(fator que promove a abertura para a exposição de problemas) e a proximidade entre os vários
elementos, tornando-se assim “fácil comunicar” (Gestor de Processo 5).
Poucos foram os gestores que não identificaram qualquer ponto forte ou sentiram dificuldade em
enumerá-los. Um gestor mais crítico dá o seu parecer:
Eu queria identificar pontos fortes... Nós até comunicamos bem para o exterior. Dentro não
podemos dizer que comunicamos mal, por exemplo as encarregadas gerais (…) deixam de um dia
para o outro a distribuição dos trabalhos, por funcionário. Deixando este serviço escrito, qualquer
funcionária que chega sabe o que deve fazer. Esta organização do serviço é um ponto forte. Temos
certas comunicações que já são práticas rotineiras e bem sedimentadas (…) não é preciso
relembrar. Tudo isto é resultado de um caminho feito, que já faz parte da cultura da organização.
(Gestora da Qualidade)
Os colaboradores sentiram dificuldade em apontar aspetos positivos da comunicação
estabelecida na SCMM. À semelhança dos gestores, alguns destacaram a boa relação entres os
vários membros. O facto de existir uma hierarquia e de haver diretores de valência para cada
uma delas, assim como coordenadores e encarregadas, também contribui para o bom
funcionamento da comunicação na SCM – na medida em que, deste modo, alguns
colaboradores sentem que são representados e as suas opiniões são ouvidas e consideradas,
principalmente quando são feitas reuniões onde podem participar. Os seguintes excertos
justificam estas perceções e acrescentam outros pontos fortes da comunicação da SCMM:
Os telefones, porque existem em todas as salas e dessa forma conseguimos estar sempre
contactáveis. E o contacto direto. E também o facto de utilizarmos o email para comunicarmos com
os vários médicos. (Colaborador 10)
56
É um pouco difícil responder a essa questão. Mas talvez a boa relação que existe entre os
funcionários. Se as pessoas têm uma boa relação, conseguem entender-se, conseguem ouvir-se,
conseguem dialogar. Se não houver bom entendimento, não há hierarquia que nos salve. Isto aqui é
mesmo assim: se há alguém que não se dá bem com outra pessoa, já há dificuldade em passar a
mensagem direita. E até pode gerar conflito… (Colaborador 11)
Sugestões de melhoria do fluxo informativo 4.1.3
Apesar de dois gestores não sugerirem ações de melhoria do fluxo informativo por considerarem
que a comunicação praticada na SCMM já é bastante satisfatória, os restantes apresentaram
várias sugestões. Algumas delas prendem-se com a forma escolhida para comunicar: (1) deveria
apostar-se mais no contacto direto de forma coerente e assertiva, para que as bases
desempenhem melhor as suas funções; e (2) deveria praticar-se com mais frequência a
comunicação diagonal, para que alguns gestores de serviços de suporte possam aceder
diretamente às bases, tendo o cuidado de passar a mesma informação aos diretores técnicos.
Este aspeto é realçado pelo seguinte entrevistado:
Há uma coisa que se podia fazer, mas confesso que não me dá muito jeito pela falta de tempo que
disponho. Mas talvez devesse ir ao fundo da cadeia e falar com as funcionárias e funcionários um a
um. Se não faço isso é porque confio nas pessoas, principalmente nos diretores a quem peço para
passar as informações. No entanto, não sei até que ponto se fosse eu a explicar a cada funcionária,
poderia ter outros resultados mais satisfatórios. Mas de momento não temos tempo para mais.
(Gestor de Processo 4)
Para Rego (2007), as reuniões são essenciais para a tomada de decisões, a partilha de
informações e/ou a auscultação de opiniões, sendo que é algo que os coordenadores das
clinicas de radiologia e fisioterapia da SCMM sentem falta. Estes indivíduos consideram que as
reuniões poderiam ser favoráveis à melhoria do fluxo de informação, apesar da elevada carga de
trabalho dificultar a sua realização:
Penso que uma reunião mensal nas clínicas, de forma a envolver todos os funcionários, seria
importante para resolver problemas e passar a informação de uma forma mais clara e percetível.
Aqui no serviço, penso eu, seria importante uma reunião com a chefia para se poderem debater
situações. (Gestor de Processo 5)
57
Um dos diretores de uma das valências acredita que a comunicação deveria ser melhorada,
sendo que a criação de um jornal interno poderia ser uma estratégia válida. Para Almeida et al.
(2013), para além do jornal, existem muitos meios que reforçam a comunicação interna, como é
o caso do manual de acolhimento aos novos trabalhadores, de folhetos informativos, ou do
boletim da organização. Um maior “tato para perceber quando há situações que condicionam as
atitudes dos colaboradores” (Gestor do Processo 2) e a capacidade para mediar conflitos são
aspetos relacionados com a comunicação que o mesmo gestor gostaria de ver melhorados:
Não existe um jornal interno, sei que dá muito trabalho e despesa, mas nós temos recursos
humanos qualificados para o fazer. (…) E nós temos que ter a capacidade suficiente de
percebermos e explicar à pessoa que aqui não há carneiros. Há, sim, pessoas que pensam, que
têm responsabilidades e que têm que tomar decisões, e não é pelo facto de uma pessoa não querer
ir que eu também não vou. Depois há as tais falsas alianças entre grupos, que nos obrigam a
sermos mediadores de uma série de problemas que existiam e ainda existem, agora em menor
dose, mas ainda os sinto. (Gestor do Processo 2)
Apostar em meios informáticos, no trabalho em rede ou ter uma intranet e maior partilha de
informação são outros aspetos apontados pelos gestores com vista à melhoria do fluxo de
informação. Os seguintes entrevistados justificam a sua opinião:
Uma coisa que deveria ser melhorada aqui são os meios informáticos, poderia haver computadores
para as encarregadas, por exemplo. (…) se tivessem acesso a um email, poderiam registar
diretamente a ocorrência. Até no caso de uma nota de encomenda, poderia ser vantajoso. (Gestor
de Processo 9)
Primeiro, haver mais partilha de informação, porque a misericórdia é constituída por várias valências
e nós, geograficamente, estamos um pouco dispersos, dentro da vila. No tempo que decorre,
trabalhar em rede seria excelente. (…) Uma intranet era fundamental. Num ou noutro ponto até vai
existindo, pelo menos na parte da faturação (...) Nessa intranet poderiam estar disponíveis outras
leituras, como legislação, tão importante para o funcionamento das nossas valências. Toda a gente
tem que estar atualizada, principalmente os diretores técnicos e outros responsáveis. Esta
possibilidade poderia ser determinante, mesmo no caso da política de substituição, ou seja, terem
acesso a tudo o que o colega foi fazendo e registando. Eu penso que a própria mesa não tem esta
visão, porque não sente essa necessidade. E parte dos funcionários também desconhece essa
alternativa. (Gestora da Qualidade)
58
Os colaboradores tiveram algumas dificuldades em apontar melhorias, mas alguns deles
reclamam a necessidade de reuniões que os envolvam e fomentem a união das equipas, como
avança o seguinte entrevistado:
Era importante uma ou duas reuniões de vez em quando, até porque o contacto humano acaba por
se perder e é importante o registo de tudo o que ficou decidido e acordado entre todos. Fazia muita
falta, até porque nunca somos ouvidos. Quando muda algo ao nível das condições de trabalho, é
feita uma reunião geral para os funcionários da instituição para pôr toda a gente a par das
novidades, mas agora reunião com o pessoal da clínica não se faz. É preciso ouvir mais os
funcionários (Colaborador 12)
Processo de tomada de decisão 4.1.4
Para Kreps (1990) e Ruão (2016), a comunicação interna é enriquecida quando também
assume o sentido ascendente, podendo assim chegar ao feedback dos colaboradores, aliviar
certas tensões, envolver os membros da organização e possibilitar a sua participação na tomada
de decisão. Na SCMM, a tomada de decisão ainda está muito concentrada na gestão de topo e
nos diretores técnicos, sendo que estes últimos aproveitam as reuniões semanais com a mesa
administrativa para dar conhecimento de possíveis medidas a ser adotadas, mas sempre com o
consentimento da gestão de topo. Nestas reuniões também são transmitidas, pelos diretores, as
opiniões e pontos de vista dos vários funcionários. Sempre que as decisões envolvam gastos
significativos, são sempre avaliadas e deliberadas pela mesa administrativa, como explicou um
gestor. Já alguns dos responsáveis pelos serviços de suporte referiram ter autonomia mínima, o
que condiciona as suas tarefas e a eficiência das mesmas. A falta de clarificação das funções de
alguns colaboradores também condiciona a sua autonomia:
Primeiro, eu nunca soube o que era e não era da minha competência, nunca foi clarificado. Uma
coisa eu soube sempre, quisesse fazer o que quisesse, tinha que perguntar a alguém. (…) Eu podia
pedir ao técnico que ligasse toda a gente em rede, que no dia seguinte a mesa iria questionar quem
mandou fazer tal serviço, mesmo que seja algo bom para a instituição, e mesmo que eu não tenha
mandado comprar nada. Não posso, não tenho essa autonomia. Se as decisões partirem só de
cima, e pior é que quando se fala de mesa administrativa, são deliberações e não decisões, portanto
eles não reúnem todos os dias. Temos uma série de conflitos que nascem daqui: quem mandou?
Porque mandou? E disse o quê? E o que levou a dizer isso? Os diretores técnicos também não
podem decidir nada sozinhos. (Gestor de Processo 9)
59
A maioria dos colaboradores entrevistados revela que gostaria de estar mais envolvida na
tomada de decisão, de ser auscultada de forma a obter melhores resultados nos trabalhos
diários, como revela o seguinte testemunho:
Nem sempre somos ouvidas. Mesmo em questões de equipamentos e obras devíamos ser ouvidas
uma vez que somos nós que estamos no terreno. (…) Às vezes podem-nos perguntar como estão a
decorrer as coisas e o que poderia ser feito. Mas geralmente recebemos as ordens e cumprimos.
Tem havido situações que poderiam ser evitadas se nos dessem ouvidos. (…) Agora vamos passar a
ter reuniões multidisciplinares, com a enfermeira, psicóloga, diretor técnico, para melhor
percebermos como atuar com os nossos pacientes. (Colaborador 5)
Poucos foram os colaboradores que se sentiram envolvidos na tomada de decisão. Esses
participam em reuniões onde se planeia, avalia e se tomam certas decisões:
As reuniões que nós auxiliares temos quer com a diretora técnica, quer com as educadoras, foram
essenciais para sentirmos que somos mais ouvidas, e perceber que a nossa opinião também é tida
em conta. Assim também trabalhamos o espírito de grupo, foi algo que sempre nos pediram
[provedor e mesa administrativa]. Claro que nem sempre nos pedem a opinião, há questões que
não passam por nós, auxiliares. Mas passam-nos sempre as decisões tomadas, quer a nível de
horários, de salários, ou outras questões a serem tratadas, como novas regras ou procedimentos.
(Colaborador 9)
No trabalho nós tomamos decisões, ao nível do trabalho técnico a desenvolver até porque não
temos um superior sempre presente, por isso somos obrigados a agir, a tomar essas decisões.
Quando se trata de outras questões, que saiam do nosso raio de ação, a nossa coordenadora fala
connosco para perceber o que se pode resolver e melhorar e passa à mesa administrativa, e lá é
que tomam as decisões finais. (Colaborador 10)
Conflitos 4.1.5
A comunicação horizontal acaba por ser essencial na resolução de conflitos, sejam eles
destrutivos ou construtivos (e.g. Miller, 2015; Ruão, 2016). Os membros da administração, os
gestores de processo e os vários colaboradores entrevistados concordam que existem conflitos
na SCMM, mas poucos destes indivíduos reconhecem que eles podem ser benéficos, i.e.
descritos na literatura como construtivos e impulsionadores da mudança organizacional (Miller,
2015). O entrevistado seguinte constitui uma das poucas exceções a este nível:
60
Desde que sou diretora técnica, vejo os conflitos de outra forma. Há maneiras diferentes de pensar,
há ordens que são lançadas e nem sempre são encaradas de maneira igual pelos colaboradores.
Temos é que ver os conflitos de forma positiva, são eles que muitas vezes nos dão a motivação para
fazermos de forma diferente, são eles que nos permitem perceber que podemos não estar a fazer
da melhor forma. Por um lado, acabam por ser bons, pois faz-nos fazer melhor, evoluir. Essa
mudança tem que ser vista com bons olhos. Temos que mudar e motivar. O conflito por vezes gera
motivação. (Gestor de Processo 10)
Apenas um entrevistado considerou não haver conflitos, antes diferentes pontos de vista sobre
as decisões superiores. Os restantes entrevistados apresentam várias causas para os conflitos:
(1) o preconceito de que os colaboradores do feminino (que são a maioria na SCM) são
particularmente propensos aos conflitos e (2) o facto dos colaboradores pertencerem a um meio
de pequena dimensão, em que os problemas pessoais são levados para o local de trabalho ou
chegam à instituição facilmente. Os entrevistados também apontam situações relacionadas com
as próprias tarefas a desempenhar (interpretação incorreta das instruções de trabalho), a
reorganização das tarefas devido à falta de equipamentos (inativos para manutenção ou avaria),
a necessidade de uma clarificação das funções de cada colaborador, ou a falta de autoridade de
quem coordena (i.e. a incapacidade de se fazer respeitar e obedecer). Os horários, turnos e
marcação de férias são, todavia, a causa apontada como mais comum para conflitos entre os
colaboradores. Veja-se um comentário nesse sentido:
Em certas valências, os conflitos nascem por falta de autoridade. Quem coordena, não mostra
autoridade perante os restantes colaboradores. Quando falo em autoridade, não falo em “dar dois
murros na mesa” e dizer “quem manda aqui sou eu”. Falo em saber gerir, dentro daquilo que
podem assumir; se não podem assumir algo, devem admiti-lo e explicar que não podem tomar certa
decisão. (…) Um baixo nível de cultura, de escolaridade, muitas das vezes também trazem muitos
conflitos, e o pior é que isto transvasa para os nossos utentes, as pessoas não ficam alheias a isto,
é algo que se nota. (…) Os conflitos, às vezes, também surgem por tratamento diferenciado, porque
eu dei mais atenção a esta funcionária do que à outra…é uma espécie de ciúme…é mais um ponto
a somar ao conflito. (Gestora da Qualidade)
A gestão de topo e alguns gestores de processo e colaboradores veem os conflitos como algo
natural, surgindo por vezes sem uma razão plausível. No entanto, estes indivíduos conseguem
apontar algumas causas específicas, como se verifica nos seguintes comentários:
61
Por vezes também surgem conflitos por não haver as condições ideais para trabalhar, por isso as
pessoas estão mais suscetíveis a zangarem-se e a lutarem por condições e direitos seus, sem
pensarem muitas vezes na globalidade da instituição. (Gestor de Processo 9)
[Os conflitos] estão associados a vencimentos, apesar de em anos anteriores estar a atribuir valores
acima do ordenado mínimo. (…) Penso que, muitas vezes, as funcionárias também são induzidas a
provocarem conflitos [elementos que se sindicalizaram], a reivindicar. Apesar de nós esclarecermos
as funções que vão desempenhar, quando aceitam a proposta de emprego. Depois de terem o lugar
garantido, recusam-se a fazer determinados serviços. (Gestor de Topo 1)
Alguns gestores de processo e a gestão de topo reconhecem que os conflitos surgem
frequentemente devido a todo o ruído existente na organização, principalmente rumores que
surgem de uma certa desinformação. Um dos gestores de processo afirma que se verificaram
situações mais graves como o assédio moral e algumas das decisões tomadas foram
incompreendidas pelas colaboradoras, tendo originado manifestações e a sindicalização de
alguns membros das SCMM, numa das valências da instituição. Consequentemente criou-se um
mau ambiente organizacional nessa valência, o que fomentou ainda mais o ruído, como realça o
seguinte entrevistado:
Assédio moral e algumas tomadas de decisões incompreendidas. O ruído é um problema aqui na
instituição (…) Existem, por vezes, por desinformação. Existe outro que até é positivo e deve existir,
mas o outro ruído é patológico e nocivo e se não o detetarmos pode ter consequências negativas. O
ruído a que me refiro surgiu, por um lado, por falta de informação, por outro lado surgiu também
por práticas como alterações de horários e turnos, alterações na estrutura. Talvez não tenha havido
uma boa preparação das pessoas para estas mudanças e pareceu-me que as pessoas não eram
tidas em conta nas mudanças…um erro…não foi à toa que o sindicato entrou. (Gestor de Processo
2)
Frequentemente, quando os conflitos não são solucionados entre as partes envolvidas, são
mediados pelas encarregadas ou, em última instância, pelos diretores técnicos, os quais
assumem um papel fundamental enquanto mediadores, tal como referido na literatura (e.g.
Miller, 2015). Uma parte considerável dos gestores de processo e colaboradores pensa que essa
é a melhor forma de atuação, pois assim “chamam-se as partes envolvidas para dialogarem e
perceberem a situação e, a partir daí, tentarem chegar a uma solução conjunta” (Gestor de
Processo 8). No entanto, os colaboradores e um dos gestores de processo têm uma opinião
mais crítica e pensam que deveria haver uma intervenção mais firme por parte da gestão de
62
topo e dos diretores técnicos, de forma a colocar “ordem na casa” (Colaborador 6). Eis algumas
dessas impressões:
Existem [conflitos] e penso que não estão a ser resolvidos. A meu ver, passam um bocadinho ao
lado…e penso que se tratam mais de conflitos pessoais que depois interferem no trabalho, do que
propriamente conflitos de trabalho. Penso que a administração deveria intervir e esclarecer os
envolvidos. (Gestor de Processo 5)
Nem sempre são resolvidos da melhor forma, na minha opinião…o diretor técnico devia ter mais
pulso. Não há sanções para haver correção do comportamento. Se uma [funcionária] tem mais uma
folga, a outra vai logo exigir. E nem sempre há horários justos, e depois sobra para nós
encarregadas que tentamos equilibrar e criar situações justas. (Colaborador 6)
Os conflitos têm vindo a ser geridos através da adoção de algumas medidas, como a própria
reestruturação da instituição – que para além de criar postos para diretores técnicos, formou
equipas de trabalho com encarregadas a orientar os trabalhos diários, ajudando na clarificação
de papéis e na própria perceção da autoridade ao longo da hierarquia. A forma de comunicar as
instruções de trabalho também tem mudado, pelo menos nalgumas valências, e isso tem
contribuído para o controlo dos conflitos. Veja-se o seguinte juízo a respeito dessas alterações:
Antigamente acontecia darem-se ordens da seguinte forma: “faz isto, faz aquilo” e hoje em dia há
mais cuidado em transmitir os pedidos. E também o facto de serem ouvidas, que não acontecia.
Chegou-se a um ponto em que a opinião é valorizada. Por exemplo, a nossa diretora chegou a pedir
às funcionárias que escrevessem num papel o que gostariam que fosse mudado. Só essa dinâmica
de grupo criou uma certa ansiedade, porque não estavam habituadas a serem ouvidas e a dar a
opinião. (…) Havia pouca comunicação, limitavam-se a passar ordens, sem fazer um pedido,
explicar o porquê… (Colaborador 8)
Feedback sobre desempenho 4.1.6
Na literatura percebe-se que o feedback entre as partes envolvidas é essencial para uma
comunicação eficaz (e.g. Almeida et al., 2013; Cunha et al., 2016). O facto de existir uma
hierarquia definida e reuniões periódicas entre gestão de topo, diretores, coordenadores e
encarregadas tende a facilitar a transmissão de informação e de feedback das várias partes
envolvidas. Assim, todos os diretores técnicos afirmaram ter o cuidado de comunicar o feedback
recebido da gestão de topo para as encarregadas ou para os vários colaboradores sobre as
63
decisões tomadas, o trabalho desenvolvido e o que ainda há a desenvolver ou melhorar, tal
como defende a literatura (e.g. Cunha et al., 2016). Os diretores técnicos também fazem
questão de recolher as opiniões dos vários colaboradores sobre os trabalhos desenvolvidos, de
forma a conduzirem as questões mais delicadas ou pertinentes à mesa administrativa, pois
sentem que eles são os “representantes e porta-vozes dos seus colaboradores” (Gestor de
Processo 10). O seguinte excerto é elucidativo:
Sim, existe esse feedback. Aqui a gestão intermédia – os encarregados e diretores técnicos – até
trabalham bastante a proximidade com as bases – os operacionais – até mesmo a própria mesa
administrativa. Claro que não estão todos os dias a dizer “vocês fizeram um excelente trabalho”. Se
calhar, há funcionários que queriam esse reforço todos os dias, mas isso também não é expectável.
Nós, funcionários, estamos no cumprimento do nosso dever, é expectável que quando fazemos algo
anormal das nossas funções, ou bem ou muito mal, sermos chamados à atenção. É verdade que já
temos tido votos de louvor. Mas também volta e meia temos tido raspanetes, faz parte, é normal. As
pessoas são muito sensíveis, talvez por falta de conhecimento, ignorância, desconfiança. E se nos
estão a dar agora um louvor é porque a seguir vão pedir alguma coisa, é este o pensamento, e
acabam por não gozar esse momento. (Gestora da Qualidade)
Ainda assim, alguns gestores sentem que podia haver melhorias, apesar de considerarem existir
“abertura para se falar e dar feedback, mas nem sempre a opinião dos funcionários é ouvida
pela gestão de topo” (Gestor de Processo 5). Por outro lado, estes indivíduos consideram que
nem sempre o feedback é passado com a frequência desejada. Os gestores das atividades de
suporte, como não têm subordinados, passam o seu feedback aos diretores técnicos e à mesa
administrativa. Os gestores de processo referem, ainda, que sentiam um maior
acompanhamento e recebiam mais feedback quando existiam reuniões periódicas dedicadas à
implementação do SGQ, parecer que a seguinte voz ilustra:
Nós, quando estávamos a trabalhar na qualidade, tínhamos as reuniões com todos os gestores de
processo, e penso que era nessa altura que sabíamos melhor se efetivamente estávamos a
desenvolver um bom trabalho e se as coisas estavam a correr bem. (Gestor de Processo 4)
Um dos diretores técnicos é mais crítico e revela que seria útil a avaliação formal do
desempenho dos funcionários, a complementar o feedback que já se vai dando:
Não há avaliação do desempenho, [o que], a meu ver, [está] mal. Mas dou o meu feedback, não
para lhes tentar agradar. Mas pode ser um pau de dois bicos: se não lhes dissermos de uma forma
64
genuína e autêntica, pode cair-se no “querer agradar”. Também digo quando as coisas estão mal,
mas em privado – elogia-se em público, recomenda-se em privado. Temos que ter essa noção
sempre e todos os dias, esse tato, e saber que nunca vamos agradar a todas. Se não tivermos esse
tato, primeiro, não agarramos a equipa, segundo, não somos respeitados e, terceiro, não
conseguimos respeitar as colaboradoras. As colaboradoras devem sentir-se valorizadas. Muitas
delas são chefes de família e tenho que ter a noção que transportam de casa muitos problemas,
que por vezes nem imaginamos. Claro que também chamo à atenção, quando assim deve ser.
(Gestor do Processo 2)
Os colaboradores têm noção da hierarquia e sabem que as suas opiniões e sugestões chegam à
mesa administrativa através dos seus superiores – encarregadas, coordenadores ou diretores
técnicos – mas nem todos confiam na forma como é transmitida esta informação ou sabem que
dar opinião não é sinónimo de resolução do problema em causa. Por vezes, a mesa
administrativa e o próprio provedor passam nas várias valências e abordam diretamente os
colaboradores, recolhendo assim informação.
O feedback recebido por alguns colaboradores reveste-se, sobretudo, de chamadas de atenção,
raramente constituindo um reforço positivo. As próprias encarregadas admitem que poderiam
melhorar o reforço positivo que fornecem: “Agradecimento ou reconhecimento não existe.
Chamar a atenção, sim, mas dizer o que foi bem feito, não. Aqui não há reforços, devia haver
uns incentivos para todos os funcionários, mas isso não existe” (Colaborador 1).
A este respeito, a opinião dos colaboradores divide-se: (i) cerca de metade dos colaboradores
entrevistados revela que não são convidados a dar o seu feedback sobre as tarefas a
desempenhar, os resultados atingidos ou as tomadas de decisão da mesa administrativa,
revelando uma postura de desânimo; (ii) a outra metade dos colaboradores tem uma visão mais
positiva quanto ao feedback pedido e recebido. Vejam-se algumas opiniões contraditórias:
Não sinto que as nossas opiniões sejam ouvidas, em grande parte não. (…) Feedback a dizer o que
fizemos bem, não acontece, mas chamam-nos a atenção quando algo corre mal. Elogiar não, e é
algo que sabe bem, dá ânimo e vontade de fazer mais e melhor… Assim, perde-se um pouco a
vontade de querer fazer melhor. (Colaborador 12)
Sou chamada a dar opinião sobre alguns assuntos. Perguntam-nos qual será a melhor forma de
executar determinadas tarefas. Acabamos por ser também um elo de ligação entre o pessoal e os
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administradores. Acabamos sempre por passar a nossa avaliação: o que se faz de melhor, o que
podia ser melhorado. (Colaborador 11)
Relação com a gestão de topo, os pares e os subordinados, e meios 4.1.7
de comunicação utilizados
Através das entrevistas, chega-se à conclusão que os meios de comunicação relativos às
tecnologias de informação, como o correio eletrónico, são utilizados entre diretores técnicos,
responsáveis de processos e para comunicar com a mesa administrativa. O seguinte
entrevistado justifica este uso limitado: “Prefiro o contacto direto com todos eles, sendo que com
os outros diretores ou mesa administrativa, a mensagem pode ser reforçada por email, de forma
a registar a informação” (Gestor de Processo 6)
Ao nível da transmissão de informação para os vários colaboradores, os diretores fazem
comunicados escritos, que são expostos em locais estratégicos, como quadros informativos.
Fazem, ainda, reuniões presenciais com os respetivos colaboradores ou com as suas
encarregadas, privilegiando também o contacto direto. Já os colaboradores da base da
hierarquia utilizam o telefone e privilegiam o contacto direto para comunicarem entre si, assim
como com os níveis superiores da hierarquia.
Quanto às relações interpessoais criadas na SCM, a maioria dos diretores técnicos e gestores de
processos consideram manter uma relação de respeito e confiança com os seus pares e com a
gestão de topo, assim como com os seus colaboradores. No entanto, alguns indivíduos
consideram que existe espaço para melhoria a este nível:
Entre os colegas, diretores técnicos, existe bom ambiente e espírito de entreajuda. Mas podia
haver mais informalidade na forma de comunicar, mais partilha de informação, também
estamos condicionados por ocuparmos edifícios distintos. (Gestor de Processo 2)
No geral, penso que tenho uma relação profissional. O nosso local de trabalho não é um local
onde vimos diariamente para fazer amigos e eu tendo uma função de supervisão, então existe
menos possibilidades de se fazer amigos. Quando o trabalho aperta, noto que as pessoas não
gostam que se lhes faça reparos e aí as coisas mudam de figura. (Gestora da qualidade)
A mesma linha de pensamento é seguida pela gestão de topo e pelos colaboradores, indivíduos
que consideram que existem boas relações profissionais entre os vários elementos da SCMM,
66
principalmente com diretores técnicos e encarregadas das várias valências – apesar de num
passado próximo, numa das valências se ter verificado a sindicalização de alguns colaboradores,
o que foi entendido como uma razão para um ambiente mais tenso.
Pertinência na aplicação de ferramentas/métodos para avaliação da 4.1.8
comunicação da SCMM
Quando confrontados com a possibilidade de se aplicar uma ferramenta de avaliação da
comunicação na SCMM, a maior parte dos entrevistados pensa que poderá ser algo útil à
instituição porque “uma auditoria à comunicação, por exemplo, ia melhorar sempre, pois coloca
as pessoas mais alerta e sensibilizadas” (Gestor de Processo 5). Por outro lado, alguns
respondentes reconhecem as limitações de possíveis ferramentas de avaliação, como justifica o
seguinte gestor:
Agora o que eu noto é que certos tipos de entrevistas ou questionários são vistos com alguma
desconfiança por parte das funcionárias. Questionando até o porquê e a funcionalidade de qualquer
questionário. Depois algo que condiciona a aplicação de certas ferramentas é o nível de
escolaridade baixo, que condiciona a interpretação do que é questionado, não percebendo o que se
pretende saber. Tudo o que seja papel, tudo que seja escrever cria desconforto e receio. Iria ser
necessário uma grande preparação e sensibilização individualizada a cada elemento antes de
aplicar tais ferramentas. (Gestor de Processo 6)
Um dos gestores de processo pensa que a própria gestão de topo não é recetiva à aplicação de
algumas ferramentas de diagnóstico, e um dos gestores de topo justifica:
As pessoas não são muito recetivas, ficam desconfiadas e fecham-se. Vejo isso nas reuniões gerais
das valências, [onde] pedimos para dar a opinião e ninguém ou poucos são os que falam. (…) Por
isso, uma auditoria à comunicação… depende… quando são para trazer a lume coisas que urge
corrigir e melhorar, são sempre bem-vindas… agora uma auditoria que só descobre podres, é
melhor nem aplicar. (Gestor de Topo 2)
Um dos gestores de processo é perentório na sua posição e justifica que é contra a avaliação da
comunicação por considerar que essas ferramentas podem levar a resultados contraditórios e
por acreditar na ausência de problemas de comunicação na SCMM:
Não, esses papéis são todos muito bonitos, mas quando se vai para a realidade, a coisa é outra. A
Misericórdia há uns anos atrás tentou fazer a avaliação dos funcionários, mas não fez mais. Todos
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nós fomos avaliados e todos fizemos a autoavaliação. Quando se chegou ao fim, os piores
funcionários da Misericórdia eram os que tinham melhor pontuação. (Gestor de Processo 3)
Entre os indivíduos entrevistados, os colaboradores são os que mais apoiam a ideia de se avaliar
a comunicação na SCMM, dada a necessidade de serem mais ouvidos e levados em
consideração nas decisões da gestão de topo e porque “essas coisas [avaliações] nunca são
demais…é sempre bom ouvir os funcionários” (Colaborador 7)
Comunicação externa – plano de comunicação e aspetos a melhorar 4.1.9
Quando questionados sobre a existência de um plano de comunicação externa da SCMM, a
maioria dos participantes indicou desconhecer ou considerar que não está ainda a ser
rentabilizado ao máximo, referindo que a tentativa de implementação do SGQ também os
sensibilizou para a importância dessa comunicação. De facto, tanto gestores como
colaboradores sentem a necessidade de um maior cuidado a este nível porque, tal como
defende a literatura, as organizações estão dependentes do modo como são vistos pelos
stakeholders, como pelos membros da comunidade (e.g. Ruão, 2016). Alguns entrevistados
consideram, mesmo, que a comunicação externa é a “grande lacuna” (Gestor de Processo 9) da
SCMM, não havendo um departamento de comunicação, relações públicas ou de marketing, os
quais poderiam potenciar a comunicação externa (e.g. Ruão, 2016). Veja-se o seguinte
comentário:
Mesmo a própria população de Monção não tem a noção que somos o segundo maior empregador
do concelho e da qualidade dos serviços que prestamos. Apesar de já termos infraestruturas antigas
e algumas danificadas, que é normal com a passagem do tempo, temos profissionais muito bons e
serviços bons. E essa informação não está a transparecer. Passam é casos negativos, por vezes nas
redes socias e sem grande importância. (Gestor de Processo 9)
No entanto, nem todos os colaboradores estavam familiarizados com o que pode ser
considerado “comunicação externa”, sugerindo que tal não é, de facto, algo muito trabalhado e
divulgado pela SCM em estudo. Quando melhor clarificada a questão, os indivíduos conseguem
identificar aspetos a melhorar, principalmente ao nível da imagem da organização, como as
fardas, o layout de todos os documentos, o website e a presença nas redes sociais. O gestor de
processo seguinte destaca a importância da publicidade dos serviços prestados pela SCMM:
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Melhorar, temos sempre a melhorar em termos de publicidade. Podemos assumir um papel
fundamental na sociedade desta vila, tem é que ser feito este trabalho de divulgação porque as
pessoas desconhecem a capacidade da instituição. Podemos também dinamizar atividades mais
abrangentes que envolvam a comunidade. (…) Por exemplo, o lar de idosos, não podemos focar
apenas os idosos desfavorecidos, temos que abranger um maior leque de pessoas. Isto deve ser
uma cooperação, nós não vivemos apenas de solidariedade, nós temos que ser autossustentáveis.
Temos que ter uma visão que nos permita uma independência financeira. E cada vez está mais
difícil porque os apoios são menores e cada vez temos uma maior concorrência. O que não faltam é
instituições a fazer o mesmo que nós, então temos que nos diferenciar pela positiva. Porque se
prestamos um bom serviço, mas ninguém souber... (Gestor de Processo 9)
Alguns entrevistados apresentam alguma urgência em medidas que possam melhorar a
comunicação externa, principalmente na área das valências da saúde. Estes reforçam que a
presença em redes sociais, como o Facebook (desde 2016), pode não ser suficiente, como
realçam os seguintes comentários:
Na nossa valência [a comunicação externa] é péssima …necessitamos de publicidade, divulgar o
que fazemos, o corpo clínico existente, os acordos que temos…. e neste momento isso não é feito.
Necessitamos de melhorar o fardamento [pois] é das primeiras imagens que passamos (…)
Deveríamos reforçar com outros métodos de publicidade, para além do Facebook, como panfletos.
(Gestor de Processo 5)
Penso que o website poderia ser melhorado, poderia ser reestruturado e ter uma imagem mais
apelativa. Penso que se poderia investir nisso, deveria ser uma das prioridades. (…) Também se
reforçou a publicidade das nossas atividades para o exterior, através do Facebook. Tem-se mostrado
algo eficaz, uma vez que são divulgadas as atividades de todas as valências. Aqui no centro infantil,
temos recebido um feedback muito positivo por parte dos pais, que ficam contentes por verem as
notícias relativas às atividades que os seus filhos vão fazendo. (Gestor de Processo 6)
Em contrapartida, dois entrevistados que não apontaram a necessidade de melhorar a
comunicação externa da SCMM e justificam-no do seguinte modo:
Não, acho que não há nada a mudar. Eu contacto diretamente com os familiares e utentes, quando
faço a visita domiciliária, quando eles me ligam ou vêm diretamente aqui [à instituição], por isso não
vejo necessidade de haver alguma alteração. (Gestor de Processo 1)
69
Não mudava nada… Quanto ao website, o que eu preciso dele está lá, mas penso que ninguém o
utiliza. Existe mesmo por imposição legal, é obrigatório ter para publicar as contas e relatórios. As
pessoas não vão muito ao website. (Gestor de Processo 3)
Alguns entrevistados assumem que a comunicação externa é da responsabilidade da mesa
administrativa, tendo apenas participação na mesma pelo contacto que fazem com os
fornecedores e utentes das várias valências. Apesar disso, os diretores técnicos têm a
consciência da importância dessa comunicação e já adotaram estratégias no sentido de a
otimizar:
Quanto à comunicação externa, sempre que há a integração de um novo utente, há sempre uma
receção feita por mim, pela enfermeira, pela técnica e pela encarregada. Este é um momento
fulcral, pois é onde se faz o desligamento da família, sendo por isso um momento traumático. Nessa
primeira reunião, ninguém pode sair daqui com dúvidas, tanto ao nível do regulamento interno, do
funcionamento das visitas, dos pagamentos de medicação e artigos de higiene. Quem sai tem que
ter a noção que o utente ficou em segurança e quem fica tem que ter a noção que será feito tudo o
que estiver ao nosso alcance para que a integração seja bem-sucedida. (Gestor de Processo 2)
Ao nível da comunicação externa, o contacto com os fornecedores parece bastante eficaz,
situação que se deve à contratação de um colaborador que assume essa responsabilidade.
Segue-se o parecer deste indivíduo: “A parte de comunicar com os fornecedores está definida, e
cabe-me a mim os vários contactos, mas a nível de divulgação e publicidade para o exterior, não
está nada definido. Com os fornecedores já existe o hábito de passar um feedback e existe uma
boa comunicação” (Gestor de Processo 8).
A própria mesa administrativa reconhece as limitações da comunicação externa praticada à luz
das potencialidades de meios de comunicação digital, como o website e o Facebook, referidos
na literatura como aliados na comunicação com os stakeholders (e.g. Verheydena & Cardonb,
2018). É, pois, reconhecido que estes meios deviam ser melhor aproveitados para o bem da
instituição, como salienta o seguinte entrevistado:
Talvez a comunicação para o exterior devesse ser reforçada. Por vezes há uma imagem da
instituição, que não corresponde à realidade. Existe também uma falsa imagem da instituição, é que
a Santa Casa é rica, não precisa de nada e isso não é verdade. Por isso falta uma divulgação
também das nossas necessidades. Devíamos ainda divulgar mais o que se faz bem. Aproveitar os
70
bons elementos que temos, alguns deles muito criativos e as redes já criadas como o Facebook.
(Gestor 1)
Caraterísticas da comunicação que influenciaram o processo de 4.1.10
implementação do SGQ
A maior parte dos entrevistados avalia positivamente os fluxos de informação, as reuniões
periódicas e as relações entre os colaboradores, sendo que tal contribuiu positivamente para a
implementação do SGQ. Estes participantes consideram que a comunicação foi algo primordial
para o processo de gestão da qualidade e que apesar de não se ter chegado ao objetivo final – a
certificação do sistema – tal não se deveu a problemas de comunicação. Alguns indivíduos
consideram, inclusive, que as exigências do SGQ trouxeram melhorias na comunicação. Veja-se,
a título exemplificativo, o seguinte juízo:
Eu acho que para o sucesso dos processos é essencial haver boa comunicação e boa relação entre
todos – mesa administrativa, diretores, encarregadas, funcionárias – e esse aspeto penso que
facilitou a qualidade. Por outro lado, penso até que o processo da qualidade melhorou a
comunicação entre os vários membros da instituição e as pessoas também ficaram mais
conscientes das funções que deviam desempenhar… Outro aspeto positivo foram as reuniões
periódicas da qualidade, que juntava os gestores de processo e serviram para nos orientar em todo
o processo. (Gestor de Processo 4)
Portanto, enquanto vários inquiridos manifestaram a sua opinião de ausência de problemas de
comunicação que afetassem a implementação do SGQ, outros foram mais críticos, referindo
problemas de interpretação ou mensagens perdidas ou incompreendidas pelos colaboradores,
assim como a rigidez da hierarquia (a qual não promove a comunicação diagonal e a rapidez na
resolução de problemas). Os seguintes pareceres são figurativos:
Penso que a comunicação foi uma das maiores dificuldades ao nível da gestão da qualidade… quer
pela falta de tempo, de motivação, de dinheiro para avançar com certas necessidades… A
mensagem não chegava com a rapidez esperada e nem sempre da forma mais objetiva. Por
exemplo, até chegar a mim, a informação passa por muitos intermediários (…) Se houvesse mais
autonomia, este circuito de comunicação poderia ser mais curto e mais rápido, claro que isso
também acarreta outros riscos, mas poderia ser mais eficaz. (Gestor de Processo 9)
71
Sem comunicação não há maneira de trabalhar e se logo à partida as pessoas não comunicaram
com clareza os seus propósitos, podem bloquear o avançar do que quer que seja. E a comunicação
é a maior ferramenta da gestão da qualidade… Foi, sem dúvida alguma, falta de comunicação que
condicionou a implementação do SGQ. Por outro lado, se calhar hoje poderíamos estar a trabalhar o
sistema, se tivéssemos algumas ferramentas de comunicação bem oleadas, como por exemplo a
intranet, mesmo que não fosse objetivo a implementação do sistema. Com a intranet seria mais
fácil o processo de criar documentos, revê-los e adaptá-los, analisar indicadores, avaliar as metas….
de facto, os canais de comunicação vão ficando bloqueados, deixam-se de fazer reuniões com os
grupos de trabalho, vai-se perdendo até a linguagem da qualidade, porque não é intuitivo nem faz
parte da cultura dos colaboradores falar-se de processos, incidências, não conformidades, etc.
(Gestora da Qualidade)
Trabalhos desenvolvidos com o propósito de implementação de um SGQ 4.2
Este capítulo é dedicado à análise das perceções dos colaboradores da SCMM sobre os esforços
já despendidos no processo de implementação do SGQ, entretanto interrompido. São
consideradas, sobretudo, as experiências referentes à última tentativa de obtenção da
certificação, com o propósito de perceber os principais elementos facilitadores e os principais
obstáculos respeitantes à aplicação da norma ISO 9001:2015. Esta análise poderá, pois,
constituir um bom ponto de partida para uma nova tentativa, mais bem-sucedida, de
implementação do SGQ e obtenção de certificação das valências da SCMM.
Principais alterações na organização resultantes do processo de 4.2.1
gestão da qualidade
A implementação de um sistema de gestão da qualidade obrigou a que se nomeassem
responsáveis de processo, chamados “gestores de processo”, para orientar, implementar e
monitorizar todos os processos de cada valência ou departamento de suporte. Quando
questionados sobre as principais alterações resultantes da gestão da qualidade, a maioria das
opiniões segue a mesma linha: maior controlo e registo de todos os processos e maior
organização e, mesmo, otimização dos trabalhos realizados. Estes resultados são suportados
pela literatura, a qual revela que em vários estudos se verificou um melhor desempenho pelas
organizações que implementaram o SGQ (e.g. Kumar et al., 2018). Vários gestores de processo
consideram que a comunicação entre os colaboradores melhorou, tal como defendem Sampaio
72
et al. (2009) e Serralheiro e Morais (2018), tendo todavia aumentado a quantidade de trabalho,
i.e. de tarefas a desempenhar, para os envolvidos. Eis algumas dessas impressões:
O primeiro passo foi organizar, e onde passou a gestão da qualidade, passou a haver mais
organização, controlo e método. As pessoas passaram a separar, a juntar as coisas que pertenciam
ao mesmo grupo…foi muito bom. E agora é-nos mais fácil responder quando há um problema, pois
está tudo registado e pode ser confirmado. (Gestora da Qualidade)
Inicialmente existiu uma grande melhoria na comunicação e nos registos. Isso é ponto assente:
agora existem registos que antigamente não existiam. Tem que haver provas documentais, pois
senão é como se não fizéssemos. Em termos da qualidade, melhorou e depois estagnou e
deteriorou-se quando as pessoas se aperceberam que o processo iria trazer mais trabalho e
também pela falta de tempo e de vontade, talvez. (…) Sei que a qualidade vai-nos obrigar a termos
mais trabalho. (Gestor de Processo 9)
Um dos aspetos mais críticos das normas ISO 9001 apontados na literatura é a elevada carga
de burocracia associada aos processos de gestão (e.g. Sampaio et al., 2009). Apesar da recente
norma ISO 9001:2015 prever menor enfâse na documentação (e.g. Fonseca, 2015b), os
gestores de processo da SCMM, mais críticos quanto ao processo da qualidade, contestam a
elevada burocracia. Por outro lado, estes indivíduos explicaram que ficou por perceber se foi feita
uma correta interpretação da nova norma ou se os consultores contratados se mantinham muito
focados na norma anterior, i.e. a ISO 9001:2008. Eis alguns excertos ilustrativos:
Papéis, muitos mais papéis! A nível da organização, do funcionamento que tínhamos antes e do que
temos agora, não vejo que tenha havido alterações. É verdade que surgiram novos documentos e
mais documentos do que nós usávamos antigamente. E alguns são necessários, para que
possamos mostrar aos outros aquilo que realmente nós fazemos. Porque, lá está, o que está
escrito, está escrito, e antigamente nada se escrevia.” (Gestor de Processo 1)
Mais trabalho e mais confusão, mais nada. O processo de qualidade como estava a ser feito na
Misericórdia, não sei como é nos outros sítios… não resulta, porque era só papel, mais nada. (…)
Como ele estava a ser implementado, estava a diminuir a qualidade e a aumentar os gastos em
papel e o tempo investido, porque as funcionárias têm que estar a apontar… isso é impensável.
Quem trabalha numa instituição destas sabe que isso não é qualidade, isso é só ter papeizinhos
arquivados direitinhos, porque qualidade não é. Se a qualidade fosse a prestação dos serviços… e
não é isso, é como tenho organizado o dossier. (Gestor de Processo 3)
73
A gestão de topo reconhece que a tentativa de implementação do SGQ trouxe alterações, sendo
algumas delas positivas: “Claro que tudo o que seja para aperfeiçoar, nós apoiamos. E temos
qualidade nos nossos serviços, o processo serviu para colocar algumas coisas no “eixo”. Penso
que poderíamos ir mais longe nalguns aspetos, mas isso implica muitas alterações e
investimento” (Gestor de Topo 1).
Os colaboradores, a quem competia essencialmente fazer os registos exigidos pelo SGQ, têm
opiniões distintas quanto às alterações decorridas da gestão da qualidade: uns consideram
positivo o registo e a salvaguarda das suas ações; outros pensam que apenas implicou mais
trabalho, não havendo o tempo necessário ou recursos humanos suficientes para fazer o que é
exigido, tal como é referido na literatura por Pinto e Soares (2011). Repare-se nos diferentes
pontos de vista:
Ficamos com tudo organizado, as pastas, os espaços. (…) Mais identificação de locais, dos espaços
e das próprias coisas. Mais organização e cuidado com determinados produtos e coisas, por parte
das auxiliares. (Colaborador 2)
Muitas exigências, como os registos e pouco pessoal. A equipa de trabalho devia ser maior. Com
essas exigências ficamos ainda mais sobrecarregadas. Eu não vejo qualidade nenhuma. Para haver
qualidade, tem que haver mais pessoal e material. (Colaborador 1)
Outros colaboradores apontam quer alterações que consideram negativas, quer aspetos positivos
do SGQ:
Na minha opinião, escrever nem sempre é o mais importante, porque tira-nos tempo daquilo que
realmente importa. Se temos que registar tudo… Agora, sendo qualidade com a relação com as
crianças e o facto de se ter que registar também leva a refletir sobre o “porquê” e “como” da
evolução das crianças, obriga-nos a ter mais atenção, obriga-nos a pensar e adaptar mais às
necessidades da cada criança (…) Por isso, por um lado é bom. (Colaborador 9)
Principais problemas/dificuldades associados à tentativa de 4.2.2
implementação do SGQ
Os estudos sobre qualidade, segundo análise de Dias (2018), mostram que o processo de
implementação de um SGQ pode contribuir para a mudança na estrutura das organizações. Por
vezes, a forma como a hierarquia é desenhada pode ser alterada para melhor servir os
propósitos de qualidade e, por sua vez, podem ser ajustados os objetivos de gestão incorporados
74
na missão da organização. Na SCMM tentou-se implementar o SGQ duas vezes, sendo que da
primeira vez a gestora da qualidade era também a diretora técnica de toda a instituição, a qual
reconheceu uma sobrecarga de trabalho (Trancoso, 2018). Dessa experiência avançou-se com
uma reestruturação da organização, passando a haver quatro diretores técnicos que seriam
também os gestores de processo da sua valência. A somar a esta decisão contratou-se um
gestor da qualidade para conduzir todo o processo e combater as dificuldades sentidas na
primeira tentativa de implementação. Dessa forma, conseguiu-se um maior envolvimento dos
colaboradores. Todavia, pelas entrevistas realizadas no presente estudo, percebe-se que os
gestores de processo foram os que maiores dificuldades sentiram ao nível do processo para
implementação do SGQ. Estes indivíduos começaram por sentir a pressão de respeitar prazos,
que exigiu trabalho extra por parte de alguns deles. Grande parte dos gestores de processo
enumerou, como dificuldades, a falta de uma orientação clara (e.g. Zeng et al.,2007),
principalmente nas valências sociais, e a falta de formação na área da qualidade (e.g. Pinto &
Soares, 2011; Zgodavova et al., 2016), o que dificultou o processo logo à partida, principalmente
na primeira tentativa de implementação. Esta conclusão é exposta pelo seguinte gestor de
processo:
A falta de conhecimento por parte de quem orientou a criação e implementação do SGQ sobre as
valências do âmbito social, que resultou em registos que mais tarde se verificaram inúteis e
desapropriados. (…) Este obstáculo levou a que eu e a coordenadora pedagógica da altura
procurássemos e frequentássemos formações sobre ‘qualidade’ para se clarificar o que se pretendia
na nossa valência e como deveríamos atuar na área da infância. (…) Deveria ter havido uma
formação a explicar o que é o processo de qualidade, o que se pretende com ele, quais são os
procedimentos em cada valência. E depois desta formação inicial, devia ter havido outras formações
específicas para cada valência. (…) Após a formação, já conseguimos orientar melhor os processos
e questionar objetivamente também a técnica que nos orientava, porque já tínhamos algumas
bases. (Gestor de Processo 6)
Deming enfatizou a importância de envolver todos os colaboradores no processo de qualidade
(e.g. Pires, 2007), sendo que as normas ISO 9001 requerem que a gestão defina com clareza as
responsabilidades e a autoridade em toda a hierarquia (Dias, 2018). Na perspetiva da gestora
da qualidade da organização em estudo, para além da orientação e formação sobre qualidade,
faltou responsabilizar, dotar das competências necessárias e fazer acreditar no projeto os vários
envolvidos:
75
Mas, a certa altura, as pessoas também não tinham responsabilidades sobre nada e não se
capacitou ninguém. E era importante mandar as pessoas para algo, como uma formação sobre
ferramentas de gestão da qualidade (…) Nós constituímos uma equipa de gestão da qualidade, que
não era uma equipa de gestão da qualidade, era sim uma equipa de bombeiros. Ou seja, as
pessoas que faziam parte da equipa acumulavam várias funções cá dentro, eram diretores técnicos,
responsáveis dos serviços… era ótimo por um lado, porque tinham autoridade para…. Mas, ao
mesmo tempo, essas pessoas não estavam dispensadas dessas funções. Uma equipa de gestão da
qualidade tem que ter autoridade, por um lado, mas também tem que ter tempo para pensar nestas
matérias. (Gestora da Qualidade)
Nas entrevistas realizadas, um dos gestores refere a falta de “liderança” da gestão de topo que,
para além de não se ter envolvido totalmente no processo, não se fez valer da sua autoridade
para comprometer os gestores de processo e colaboradores a cumprirem prazos e metas
traçadas pela gestão da qualidade. Sampaio et al. (2009) perceberam que este é o obstáculo
mais comummente citado na literatura e é algo que os gurus da qualidade consideram essencial
para o sucesso dos processos de qualidade, i.e. o envolvimento da gestão de topo (e.g. Fonseca,
2015a; Machado et al., 2015). A ISO 9001:2015 ressalva a importância da gestão de topo no
processo e concluí que se a gestão não estiver envolvida, o SGQ fica seriamente dificultado (e.g.
Advisera, 2017). Um entrevistado explicou esta situação:
Não houve um envolvimento total da gestão de topo. E quando as pessoas começaram a notar que
isto [o SGQ] dava trabalho…alto!...”mais isto?!”…”outra vez?!”…”vamos ter que fazer isto, para além
de todo o trabalho que nós já temos?” Neste ponto descambou. (…) em vez de termos uma gestão
de topo que marcasse a posição e reiterasse que existiam prazos a cumprir e que era para fazer o
necessário, não houve essa tomada de posição (…) Quem deveria traçar objetivos, deveria ser a
mesa, que nem sequer quis ser auditada. Está a haver aqui um afastamento. (Gestora da
Qualidade)
Na literatura é sobressaída a importância dos membros da organização no processo, pelo que a
norma ISO 9001:2015 recomenda linhas de orientação relativas ao envolvimento e à
competência das pessoas (e.g. Fernandes, 2018). No caso desse envolvimento falhar, pode
surgir resistência à mudança por parte dos colaboradores (e.g. Zgodavova et al., 2016). Esse
obstáculo foi referido por vários gestores do processo, como realçado no seguinte comentário:
Os obstáculos iniciais foram: inicialmente sensibilizar as funcionárias da necessidade da própria
implementação da qualidade – o “termos que fazer de determinada forma” – e a introdução de
76
uma nova informação. Houve, de facto, funcionárias que tiveram uma maior recetividade (…) mas
outras funcionárias, principalmente as mais antigas, que já tinham enraizado o seu método de
trabalho e o tinham muito mecanizado, foi-lhes mais difícil adaptarem-se à nova informação. Há
uma grande dificuldade por parte das pessoas para cederem ao que é novo. (…) As pessoas não
querem mudar e têm dificuldade em mudar. (Gestor de Processo 6)
A gestão de tempo (e.g. Pires, 2007) também foi apontada por alguns gestores de processo
dado que vários são também os gestores das valências e das atividades de suporte, pelo que
experimentaram um acumular de funções, como ilustra o seguinte testemunho:
O principal obstáculo foi a gestão de tempo, porque os registos requerem tempo e, por vezes, esse
não existia. Também devemos considerar que foi um período mais atribulado, devido a baixas,
licenças de maternidade e férias que provocaram uma sobrecarga nos funcionários. Por vezes, eu
não tratava utentes para poder fazer registos e todos os documentos necessários. (…) Penso que a
falta de tempo por vezes ajudou a que as pessoas não comunicassem os problemas que estavam a
ter. (Gestor de Processo 7)
Os gestores de processo que nunca tinham contactado com um SGQ foram surpreendidos
negativamente pela burocracia inerente, algo largamente explorado na literatura, sendo comum
as organizações queixarem-se da documentação onerosa (e.g. Sampaio et al., 2009; Zgodavova
et al., 2016) e difícil de gerir (e.g. Pires, 2007). Veja-se, a esse respeito, o que um gestor de
processo mencionou: “Difícil foi a parte burocrática e, com esse excesso de burocracia, as
próprias pessoas envolvidas acabam por desanimar um pouco. Porque as pessoas ficam mais
entusiasmadas ao ser envolvidas num projeto prático“ (Gestor de Processo 8).
Obstáculos como a falta de tempo, de orientação e de conhecimento sobre “qualidade”
estiveram na origem da falta de motivação de alguns gestores e colaboradores entrevistados.
Entre as principais dificuldades, certos gestores apontam, ainda, a exigência ao nível das
condições físicas da instituição – dada a limitação do espaço físico, a impossibilidade de levar a
cabo alterações e/ou o elevado investimento financeiro que tal requer (e.g. Sampaio et al.,
2009), este último entendido como devendo ser usado em recursos materiais e humanos (e.g.
Pinto & Soares, 2011). Tal culminou no levantamento e registo de não conformidades, criando-
se desmotivação nos gestores. Eis duas citações a esse respeito:
Tivemos dificuldades com a parte das cozinhas, por irem demasiado ao pormenor, penso que
exigem demais para o espaço físico a que estamos limitados. As alterações exigidas na parte das
77
cozinhas exigiam muito investimento, que tem que ser algo progressivo e moderado, não indo de
encontro aos prazos exigidos. (…) O tempo delineado para a quantidade de mudanças exigidas foi
pouco. (…) E isso complicou um pouco o processo da qualidade, porque passaram a ser não
conformidades registadas, às quais tínhamos de dar resposta, e a resposta era adquirir os
equipamentos. Como não conseguimos fazê-lo, não dávamos respostas às não conformidades.
(Gestor de Processo 11)
Talvez não estivéssemos na melhor situação financeira quando se tentou implementar esse
processo… Não havia consciência de todo o investimento necessário para uma futura certificação. E
antes de se iniciar um processo deste, deveria fazer-se uma avaliação geral às instituições para
perceber se reúnem as condições para avançar com o processo e para mentalizar as próprias
chefias do que lhes será exigido, tanto a nível de trabalho como gastos financeiros. Agora, quando
se avança sem essas noções e chega-se a meio do processo e se verificam os gastos necessários e
as várias alterações a serem realizadas, as próprias chefias desmotivam-se. (…) não havendo
motivação, não se consegue avançar com o projeto. E se se fizesse uma análise antes de avançar
com o processo, faziam-se as alterações necessárias ao ritmo da instituição e quando esta estivesse
preparada, aí sim, avançar-se-ia com o processo, e tudo poderia ser mais fácil e motivador. (Gestor
de Processo 8)
A falta de colaboradores nalgumas valências (Pinto & Soares, 2011) também condicionou os
resultados obtidos com a implementação do SGQ e o estado anímico dos colaboradores:
É difícil gerir as frustrações e os desânimos dos colaboradores. O processo da qualidade não
funcionou só devido a conflito, mas se temos falha de pessoal, talvez tenhamos que apostar na
substituição do pessoal. Ao implementar este processo não podemos exigir a duas colaboradoras o
trabalho de cinco, por exemplo. E ouviam-se os colaboradores dizerem “lixe-se a
qualidade”… ”somos tão poucos, ainda temos o trabalho de registar”. (Gestor do Processo 10)
Dois dos gestores entrevistados pensam que a norma escolhida não se adapta à instituição em
causa, podendo ser mais adaptável às valências da área da saúde, enquanto para as restantes
valências veio causar confusão e dificultar a forma de trabalhar:
Os obstáculos são precisamente isso: a confusão e mais trabalho. Com aquele programa da
qualidade não se consegue trabalhar. (…) Penso que não deva ser um problema de falta de mão-de-
obra, o problema é que perde-se muito tempo a apontar aquilo que não se acaba por fazer. Porque
o que a auditoria vem ver é os registos, não vem assistir à prestação dos serviços, não vem ver
78
como o utente esta a ser tratado. (…) Este sistema de qualidade talvez estivesse mais enquadrado
para as valências do âmbito da saúde. (Gestor de Processo 3)
O principal problema foi nós querermos implementar a qualidade, querermos ser certificados, sem
que as pessoas percebessem muito bem o que são os meandros da qualidade. E pior: nós optamos
pela ISO 9001, mas não equacionamos que se calhar preferíamos ser certificados pelos manuais da
segurança social ou se calhar queríamos ser certificados pela EQUASS. Foi tudo assim: nós
queremos ser certificados, mas não percebemos nada disto. (Gestora da Qualidade)
A posição tomada pela gestão de topo relativamente ao SGQ também foi mencionada por alguns
gestores, assim como a relação entre o gestor da qualidade e a mesa administrativa. Repare-se
no seguinte comentário:
O que não correu bem na qualidade foi o facto da gestão da qualidade com a mesa administrativa
não funcionar. E, muitas vezes, quem estava no topo da gestão da qualidade, acho que também
não percebia o dia-a-dia dos vários colaboradores, e havia coisas que não se podiam deixar de
resolver, para focar na qualidade. Mesmo assim, muitas vezes foram deixados assuntos por resolver
para tentar dar resposta à qualidade. E isso também fez com que o projeto não fosse para a frente.
Eu vi a mesa administrativa com bastante vontade de implementar o processo. Mas como disse
ainda há pouco, todas as decisões passam pela mesa administrativa, e houve ali choques… havia
situações e informações decididas sem que a mesa fosse conhecedora, ou que estivesse
completamente de acordo. (Gestor de Processo 10)
O ponto mais crítico do processo de gestão de qualidade foi a auditoria interna, realizada pela
empresa contratada para consultoria do SGQ. A literatura refere como obstáculos a forma como
são conduzidas as auditorias (e.g. Zgodavova et al., 2016), resultantes, por vezes, da falta de
conhecimento dos auditores sobre determinados setores (e.g. Sampaio et al., 2009). Após essa
auditoria, verificou-se uma desmotivação por parte de gestores de processo, colaboradores e da
própria mesa administrativa. Veja-se a título exemplificativo o seguinte juízo:
De facto, a forma como a auditoria interna foi realizada deitou-nos muito abaixo, aos colaboradores
e à própria mesa administrativa. (…) Por vezes, o auditor acabava por não ter razão no que dizia.
(…) Eu sei que o papel deles é fazer o levantamento do que possa não estar correto, mas só se
focaram no que estava mal. Se ao menos houvesse também um reforço positivo, acho que
encarávamos os resultados doutra forma. (…) Depois de todo o trabalho que tivemos, aquele
relatório da auditoria não deveria ser feito daquela forma. (Gestor de Processo 10)
79
Os colaboradores entrevistados apontam como principais dificuldades face ao SGQ a adaptação
a novas rotinas, como o preencher dos registos de atividade que obrigou a uma nova gestão do
tempo disponível. Todo o processo também foi afetado pela ausência de alguns gestores de
processo e colaboradores. Isso resultou numa sobrecarga de trabalho para os restantes
trabalhadores, sendo apontada a necessidade de reforço das equipas para que se conseguissem
realizar as rotinas diárias e os seus registos. A falta de formação (e.g. Zgodavova et al., 2016),
de envolvimento (e.g. Fernandes, 2018) e de acompanhamento dos colaboradores durante o
processo também foram referidas por alguns participantes neste estudo. São igualmente
apontados os prazos de implementação do processo considerados muito curtos e as falhas de
comunicação. Eis umas dessas impressões:
A dificuldade foi implementar os registos. E mesmo passando este tempo todo, ainda não se
registam como deve ser. Esses registos acabam por ser um “bicho-de-sete-cabeças”. Acho que a
qualidade nos foi explicada de uma forma muito superficial, devíamos ter mais formações sobre o
assunto. (…) O que falhou foi principalmente a comunicação. Não sabíamos o que a qualidade
queria e exigia, apenas nos foi apresentado os registos que teríamos que fazer a partir dali. Faltou o
envolvimento e explicação a todas as funcionárias. E acho que isso trouxe mais conflitos. E os
timings definidos…muito apertados para tanto trabalho. (Colaborador 6)
Ainda assim, três dos colaboradores entrevistados não sentiram dificuldades maiores com o
processo de gestão da qualidade, para além da normal resistência à mudança (e.g. Fernandes,
2018). Estes indivíduos consideram, mesmo, que o processo foi útil para o desenvolvimento das
rotinas diárias. O colaborador seguinte justifica:
Não houve nem grandes problemas, nem obstáculos. Mas é como em tudo: quando se tenta
implementar algo novo é como o velho ditado: primeiro estranha-se e depois entranha-se. Mas as
auxiliares questionaram muito o porquê de certos procedimentos serem diferentes, se até ali faziam
sempre de uma determinada forma. No início notámos resistência por parte das funcionárias, mas
com o tempo deixaram de reclamar e passaram a fazer de acordo com os procedimentos criados
com a qualidade. (Colaborador 11)
A gestão de topo sentiu idênticas dificuldades às experimentadas pelos colaboradores e gestores
do processo, como a resistência à mudança por parte de alguns elementos, muitos deles sem
formação ou com níveis de escolaridade baixos (e.g. Fernandes, 2018). Estes gestores apontam
como segundo obstáculo os gastos financeiros exigidos (e.g. Pires, 2007) e reconhecem, ainda,
80
que o excesso de “papelada” (Gestor de Topo 2) e a forma como foi dirigido o processo os
desapontou. Veja-se o seguinte comentário nesse sentido:
Houve um mal-estar entre quem estava a orientar a gestão da qualidade por desejar “virar isto ao
contrário”, mas numa instituição destas não é possível. Temos várias pessoas envolvidas e nem
todos aceitam as sugestões, muitas pessoas são até muito resistentes à mudança, muito
tradicionalistas, e temos que ir devagar. Não temos resultados quando tentamos impor. Tudo tem
que ser doseado, e verificar sempre se temos condições financeiras para efetuar as mudanças
necessárias. (Gestão de Topo 1)
A dificuldade em aplicar a norma ISO 9001:2015 nas valências das áreas sociais como o Centro
Infantil resultou num excesso de documentos que acabaram por ser anulados com a visita do
Ministério da Educação. Esta situação também provocou mal-estar na gestão de topo, no gestor
de processo da valência e nos colaboradores envolvidos. Um dos gestores de topo reconheceu,
mesmo, que passou a ter uma visão mais negativa em relação à gestão da qualidade após a
auditoria à instituição, situação também identificada na literatura (e.g. Zgodavova et al., 2016).
Segue-se o seu comentário a este nível:
Deixámos um pouco de lado o sistema de qualidade porque ficámos completamente desiludidos
com uma auditoria. Primeiro porque houve um erro grave de leitura por parte do auditor, penso que
para assumir essa posição deveria ser uma pessoa com conhecimentos na área da saúde e de
valências sociais como as nossas. Eu apercebi-me que o auditor não estava bem informado, e
pegou por uma coisa que nós tínhamos feito bem, muito bem, e esse auditor denegriu. Daí a pausa
no processo… criou muitas frustrações. Sentimos que nos deitaram a baixo, em vez de nos apoiar e
motivar a melhorar. (Gestor de Topo 2)
Principais desvantagens resultantes da tentativa de implementação do 4.2.3
SGQ
Entre os gestores de processo entrevistados, verificam-se vozes que apontam para a ausência de
desvantagens na implementação de um SGQ, dado que “todo o processo serviu para melhorar
os serviços” (Gestor de Processo 7). Entre os gestores de processo que enunciam desvantagens,
verificam-se referências ao investimento financeiro exigido (e.g. Pires, 2007) e ao tempo
despendido na implementação e manutenção de um SGQ (e.g. Pinto & Soares, 2011).
Relativamente a este último fator, os gestores de processo explicam que têm que criar os
81
procedimentos e todos os documentos de registo associados. A falta de tempo relatada por
alguns gestores tende a estar associada à falta de recursos humanos nalgumas valências. O
seguinte excerto é ilustrativo:
Eu consigo fazer um acompanhamento mais próximo, de contacto direto, agora do que nessa altura
[durante implementação do SGQ] porque tinha que dividir o meu tempo para estar com os utentes e
registar o que fiz com os utentes e fazer todos os procedimentos que a qualidade exigia. (…) Para
mim, e para o apoio ao doente, é melhor não ter o processo de qualidade. Ou, então, implementá-lo
sim, mas com outras condições: mais gente a trabalhar, mais tempo e mais investimento. (…) Eu
não quero que se entenda que o processo de qualidade é mau! O que eu acho é que nós não
reunimos as condições para o implementar. Acho que começámos ao contrário: quisemos
implementar o processo de qualidade e não tínhamos as bases para o fazer. As dificuldades vieram
a partir daí: falta de pessoal e falta de investimento. (Gestor de Processo 11)
Dois gestores de processo pensam que a interrupção do processo de gestão da qualidade é uma
grande desvantagem para a instituição, pois pode perder-se trabalho precioso feito até à data,
assim como o próprio investimento financeiro, como realçado no seguinte comentário:
O sistema estava em fase de implementação, se calhar não se cumpriu o cronograma que estava
estabelecido, se calhar não se cumpriu um ciclo e isso é péssimo, porque não medimos e não
avaliámos. Chegámos a esta altura e devíamos ter avaliado, para prepararmos o próximo e
ganharmos energia para ele… Isto tudo criou desmotivação, principalmente em mim, apesar de ser
uma pessoa bastante determinada, vi esta determinação ser travada porque alguém superior assim
o decidiu e eu tenho que obedecer. (…) O próprio investimento que a ISO 9001 implica é grande, e
foi por aí que as coisas caíram… (Gestora da Qualidade)
Os colaboradores entrevistados seguem a mesma linha de pensamento dos gestores de
processo: alguns não perceberam qualquer desvantagem, outros apontam como desvantagem o
tempo gasto no preenchimento dos registos e a própria quantidade dos registos (e.g. Sampaio et
al., 2009), assim como a dificuldade e a resistência em acompanhar todo o processo (e.g.
Fernandes, 2018). O seguinte parecer é figurativo:
A desvantagem é a carga de trabalho, o tempo necessário para escrever nos registos…há um
excesso de papelada e faltam-nos recursos humanos (…) Por vezes, param o serviço meia hora
mais cedo para registarem. (…) O papel em si não vai melhorar em nada. Melhora-se o serviço ao
melhorar as condições de trabalho, e [mesmo] isso nem sempre acontece. (Colaborador 12)
82
A própria gestão de topo não vê desvantagens associadas a um SGQ, apenas aponta como
menos positiva a forma como os processos de implementação são conduzidos, principalmente
as auditorias, onde são apenas levantadas as não conformidades e os pontos críticos a tratar,
sem reconhecimento das boas práticas já instituídas (e.g. Zgodavova et al., 2016).
Principais vantagens resultantes do processo de implementação do 4.2.4
SGQ
Apesar do acréscimo de trabalho resultante da criação de documentação e dos registos diários,
tanto gestores de processo como colaboradores concordam que tal culmina numa maior
organização e controlo do trabalho desenvolvido, constituindo também uma salvaguarda do
trabalho realizado pelos colaboradores:
No caso do meu processo, penso que tem muitas vantagens… a maior vantagem é termos tudo
registado, agora existe um historial das viaturas e dos edifícios. Dessa forma é possível perceber,
por exemplo, se um elevador avaria e é reparado e na semana seguinte acontece o mesmo, algo
não está bem, e com esses registos temos maior controlo. (…) Outra vantagem é a aquisição de
rotinas que promovem mais rigor e que nos salvaguardam pois fica tudo registado. (Gestor de
Processo 4)
Alguns gestores de processo apontam como vantagem a uniformização da própria organização
ao nível de documentos e formas de agir, o que vem reforçar a imagem de brio e organização
para os clientes (e.g. Lourenço et al., 2017). Outro resultado positivo apontado é a maior
monitorização das atividades e planeamento diário, que ajudam os colaboradores a conhecerem
as suas competências e tarefas (e.g. Pinto & Soares, 2011; Serralheiro & Morais, 2018). Alguns
gestores de processo referem, também, que a exigência de registo de procedimentos contribuiu
para a aquisição de rotinas que promovem um maior rigor e aperfeiçoamento dos cuidados
prestados pela SCMM (e.g. Saraiva & Rodrigues, 2009; Serralheiro & Morais, 2018). Embora
esta melhoria no desempenho da organização associada ao SGQ seja algo controversa,
encontram-se estudos que o sublinham (Fonseca, 2015b). A seguinte voz exemplifica esse
resultado positivo: “Uma das vantagens era a monitorização mais regrada de todos os
processos, tudo era mais organizado. Até para nós, colaboradores, era mais fácil saber o que
tínhamos que fazer em cada dia, porque havia uma planificação das coisas” (Gestor de Processo
11).
83
Um gestor de processo e um gestor de topo referiram, como uma das vantagens da
implementação de um SGQ, a otimização da comunicação tanto interna como externa da
instituição (e.g. Pires, 2007). Já para a gestora da qualidade, a maior vantagem de um SGQ é o
controlo de qualquer ponto crítico ou fragilidade da instituição e o estar pronto para “agarrar”
oportunidades. Veja-se a sua justificação:
Vantagens: o sistema de gestão de qualidade, mesmo em fase de implementação, permite-nos
controlar pontos críticos logo à partida. Nós sabemos sempre em que é que falhámos. Ao termos a
check list, vamos estar sempre mais atentos e ter maior controlo nos vários procedimentos. E como
a qualquer momento podemos ser inspecionados por várias entidades, sabemos o que nos faz falta.
E tendo consciência de que podemos ter certas falhas, também podemos estar preparados com as
ações preventivas e corretivas, podendo até certo ponto livrar-nos de multas. (…) Outra vantagem
era estarmos preparados para concorrer a qualquer verba. Estas instituições têm que caminhar
neste sentido: têm que provar aos seus utentes e aos seus potenciais clientes que se trabalha com
a qualidade. (Gestora da Qualidade)
Os colaboradores reconhecem as mesmas vantagens já referidas pelos gestores de processo,
salientando que certos registos podem constituir uma sobrecarga de trabalho, todavia em ações
futuras facilitam o trabalho e constituem uma salvaguarda do mesmo:
[O SGQ] Trouxe coisas muito boas que ainda hoje continuamos a usar porque trouxe registos que
não se faziam antes, mas que verificámos que contribuem para o bom funcionamento do serviço.
Por exemplo, o registo da saída do exame, assim sabemos quem o levanta e o dia. Outras normas
de segurança e normas para proteger os dados dos pacientes, como o acesso à sala de relatórios
ser restrito, são tudo pequenas coisas que contribuem para a qualidade de um serviço. (Colaborador
3)
Alguns colaboradores entrevistados confessam que tiveram dificuldades em perceber as
vantagens de um SGQ, outros referem que presentemente nem toda a gente percebe o potencial
de um SGQ e que a resistência a qualquer mudança é comum. Repare-se nos seguintes
testemunhos:
Eu, na altura, não vi nenhuma vantagem. Porque nos deu tanto que fazer e como foi um processo
difícil… Houve aqui uma falta de comunicação, por onde começar e como fazer. Apesar de termos
muito mais trabalho, permitiu a organização do trabalho e a uniformização do trabalho entre as
várias educadoras. (Colaborador 8)
84
“Vantagens” e “desvantagens” dependem do ponto de vista de cada um. Porque eu talvez tivesse
aceitado bem que houvesse alterações, e aceitei procedimentos diferentes por considerar que são
mais corretos ou que nos poupam até trabalho. Mas outras [pessoas] não têm a mesma visão, e
mudar custa e custa também ver os benefícios. (Colaborador 11)
No entanto, à semelhança do gestor de processo 3, três colaboradores não reconhecem
qualquer vantagem na implementação de um SGQ, pelo menos da forma como ele foi gerido,
sendo que justificam este parecer:
Até à data, não vejo nenhuma vantagem. A intervenção que eu vi, que se baseou em papéis e mais
papéis, não é qualidade. Agora uma boa imagem, organização, limpeza, bom atendimento, isso sim,
é qualidade. Agora registar quem fez a limpeza no dia x, a quem interessa essa informação? Desde
que o aparelho esteja limpo e funcional… É importante o registo, hoje em dia faz sentido, mas não
precisam de ser tão pormenorizados. (Colaborador 12)
Podia ter trazido vantagens, mas penso que não trouxe nenhumas. Porque acho que a qualidade ia
trazer benefícios à instituição. Mas como a qualidade também trouxe gastos, daí talvez ter sido
suspenso. Os registos criados não foram bem pensados e nem explicados, se tivesse sido feita outra
abordagem, teríamos tido outros resultados, teria resultado e seria bom para a instituição.
(Colaborador 5)
Eficácia e eficiência da SCMM após tentativa de implementação do 4.2.5
SGQ
Psomas et al. (2013) relacionam a eficácia da ISO 9001 aos objetivos da norma – prevenção de
não-conformidades, melhoria contínua e foco na satisfação do cliente – e demonstram que a
referida norma tem um impacto positivo no desempenho de uma empresa. Como o processo de
gestão da qualidade foi abortado na SCMM antes de se ter feito uma avaliação de todos os
objetivos traçados e do impacto das medidas adotadas, as respostas dos entrevistados quanto à
eficácia e à eficiência da SCMM após tentativa de implementação de um SGQ podem denunciar
uma visão mais limitada. Assim, metade dos gestores de processo não notou diferenças
significativas naqueles parâmetros após a implementação do SGQ, sublinhando que apenas “se
acrescentaram documentos e registos” (Gestor de Processo 1) e que tal “só trouxe confusão e
subcarga, não ajudou em nada” (Gestor de Processo 3). Todavia, o Gestor de Processo 8
reconhece a visão limitada que tem do processo: “Em todas as áreas certamente que houve
85
melhorias, não tenho dúvidas disso. Se calhar, para nós que estamos cá dentro, nem nos
apercebemos de todas as melhorias”.
Os restantes gestores de processo são mais otimistas e reconhecem melhorias significativas na
organização, por exemplo ao nível da comunicação interna, e consideram-se preparados caso se
retomem os trabalhos para implementação e certificação do SGQ:
Sim, de uma forma geral sim, a instituição tornou-se mais eficaz na sua missão. Foi bastante
positivo porque houve reorganização da instituição e do próprio trabalho. Valeu a pena este esforço,
e apesar do processo estar suspenso, se algum dia for retomado, já estamos preparadas e com
tudo organizado. A parte mais difícil já foi feita: a sensibilização das funcionárias e a burocracia.
Apesar de haver sempre coisas a melhorar, à medida que fomos implementando o processo,
percebemos que tínhamos muitas coisas a mudar e a melhorar. Uma delas foi a comunicação,
outro foi a uniformização dos registos e, mesmo no nosso dia-a-dia, passámos a fazer melhor certos
procedimentos. (Gestor de Processo 6)
As opiniões dos colaboradores dividem-se, sendo prevalecente a perceção de melhorias na
eficácia e eficiência da SCMM após o processo de gestão da qualidade. Esta conclusão é exposta
pelos seguintes entrevistados:
Aqui no centro infantil sim, notámos maior eficácia, porque nos tornamo muito mais organizadas e
foi tudo sistematizado: a forma como comunicávamos com os pais, as avaliações, tinha tudo
tempos certos. E penso que também se passou essa imagem de organização aos pais. (…) Nisso,
a qualidade veio ajudar muito. (Colaborador 4)
Eu penso que sim. Na parte do armazém, por exemplo, agora está tudo identificado e etiquetado e
separado por secções. Isto é um exemplo da organização e da boa gestão dos materiais, porque
acabamos por ter uma maior noção e controlo do stock dos produtos. (Colaborador 11)
Em contrapartida, certos colaboradores não se aperceberam de mudanças significativas que
tenham influenciado a eficiência e a eficácia da SCMM, reforçando a necessidade de mais
recursos materiais, humanos e financeiros: “Para haver qualidade, há que haver recursos
humanos, qualidade dos materiais utilizados…. Quando não se investe, não pode haver
resultados” (Colaborador 5).
A gestão de topo considera que o processo foi positivo e bem acolhido porque “tudo o que venha
para mudar positivamente é bem-recebido” (Gestor de Topo 1), sobressaindo, todavia, que a
qualidade já existia antes do processo, como atestam os próprios pacientes e clientes, não
86
notando grandes alterações na eficácia e eficiência da SCMM após as tentativas de
implementação do SGQ.
Observação de campo – observação participante 4.3
A investigadora, enquanto gestora de processo do LAP da SCMM, teve a oportunidade de
acompanhar as duas tentativas de implementação do SGQ, embora estivesse condicionada pelo
tempo que dispunha, uma vez que era prestadora de serviços em horário reduzido.
No decurso da primeira tentativa de implementação do SGQ, foi seu entendimento de que
ninguém da instituição estava devidamente formado sobre os processos da qualidade e que o
processo se iniciou de forma precipitada considerando os prazos estipulados para as auditorias.
Quando começaram a surgir as primeiras dúvidas, esta colaboradora procurou obter orientações
mais claras junto da pessoa responsável pela gestão da qualidade (na altura, a diretora técnica
de toda a instituição), a qual, não se sentindo devidamente preparada, encaminhou para os
consultores da empresa contratada, que se disponibilizaram para reunir com o LAP a fim de
reorientar os seus processos e fazer uma visita às instalações. A primeira tentativa de
implementação terminou sem que fosse oficialmente comunicado à gestora de processo do LAP
e sem que se fizesse uma auditoria interna a este laboratório, denotando aqui falta de
comunicação sobre os resultados atingidos e sobre os objetivos futuros para a instituição.
Na segunda tentativa de implementação foi contratada uma pessoa como responsável por todo o
processo da qualidade e foram marcadas reuniões periódicas com todos os gestores de
processo a fim de se esclarecerem dúvidas, de se partilharem os sucessos e dificuldades, de se
resolverem alguns problemas e de se estabelecerem metas e prazos de forma a melhor
organizar o trabalho. Na opinião da investigadora, esta decisão foi uma mais-valia para a
instituição pois permitiu que a gestora da qualidade pudesse dinamizar as reuniões de forma
mais produtiva, assim como transmitir feedback respeitante a objetivos e indicadores,
procedimentos, fichas de registos de aparelhos e reagentes, e fichas de não-conformidade.
Dessa forma, os envolvidos sentiram-se mais orientados e apoiados, nomeadamente pela
comunicação mais eficaz do pretendido por parte de cada gestor de processo. A gestora da
qualidade realizou visitas periódicas às valências para, juntamente com os gestores de processo,
fazer o levantamento de não-conformidades a fim de que estas fossem resolvidas antes da
auditoria interna.
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No parecer da investigadora, após a auditoria interna que culminou em descontentamento da
gestão de topo e na própria suspensão do processo de qualidade, deveria ter decorrido uma
reunião para análise detalhada do relatório e avaliação do processo até à data. Esta reunião
permitiria dar oportunidade aos gestores para manifestarem as suas opiniões e se definirem
ações de melhoria, rentabilizando o trabalho já desenvolvido com a tentativa de implementação
de um SGQ. Teria sido importante, também, comunicar formalmente a decisão de nova
suspensão do processo da qualidade a todos os membros da organização, de modo a que os
colaboradores ficassem esclarecidos e conscientes do exigido após essas experiências – como,
por exemplo, a necessidade de manter os registos já criados nos trabalhos para implementação
do SGQ.
Dada a sua experiência, a investigadora aponta como principais dificuldades sentidas durante o
processo da qualidade, a falta de formação sobre SGQ, a falta de orientação clara na primeira
tentativa de implementação do SGQ, e a dificuldade na resolução de não-conformidades devido à
demora na análise pela gestão de topo e ao investimento financeiro exigido. A então gestora de
processo do LAP sentiu que, apesar da não obtenção da certificação, o processo contribuiu para
aprimorar procedimentos, elevar a higiene e segurança dos colaboradores do laboratório e do
próprio espaço físico do LAP, assim como para perceber melhor a hierarquia e os fluxos de
informação da SCMM.
Na perspetiva da investigadora, a comunicação com a gestão de topo da SCM passa, de modo
exagerado, pela responsável pela secretaria, o que culmina em alguma sobrecarga de trabalho
para esta funcionária e resulta em atrasos nas respostas pretendidas. A tentativa de
implementação do SGQ veio ajudar a definir e a otimizar os fluxos de comunicação ao longo da
hierarquia. Outro aspeto a melhorar é a comunicação externa. Por exemplo, o LAP da SCMM não
é referenciado no website da SCMM ou na sua página de Facebook, enquanto outros conteúdos
não estão disponíveis ou encontram-se desatualizados.
Apesar das duas tentativas suspensas de implementação do SGQ, ou seja, sem obtenção de
certificação, o investimento de tempo dos membros da instituição e a sua dedicação não devem
ser perdidos, aconselhando-se a retoma do processo da qualidade quando a instituição reunir
condições anímicas e financeiras mais favoráveis. Para tal, o envolvimento da gestão de topo
afigura-se determinante.
88
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este projeto, desenvolvido na SCMM, teve como objetivo principal perceber a relação entre a
comunicação organizacional e a implementação de um SGQ, ou seja, de que modo esses dois
aspetos se relacionam e influenciam.
Com a primeira questão de partida – Quais os problemas, dificuldades e benefícios encontrados
pelos colaboradores da SCMM relativamente à comunicação organizacional instaurada na
SCMM? – concluiu-se que a comunicação interna da SCMM tem vindo a ser melhorada nos
últimos anos, muito fruto das necessidades sentidas e das exigências do processo de
implementação de um SGQ (como a reorganização hierárquica da SCMM e a definição dos
fluxos de informação, as reuniões periódicas com diretores de valências, coordenadores de
serviço e responsáveis das atividades de suporte e mesa administrativa e o envolvimento dos
colaboradores em algumas valências). A generalidade dos entrevistados considera que a
comunicação interna é eficaz tendo como pontos fortes a estrutura bem definida da organização
(que permite que a informação fluía ao longo da hierarquia), o bom ambiente (em algumas
valências), a abertura para o diálogo por parte dos superiores hierárquicos, o elevado
conhecimento técnico dos colaboradores, e a facilidade em contactar os membros da instituição
diretamente ou por telefone.
Os pontos mais críticos da comunicação interna da SCMM, enunciados pelos entrevistados,
prendem-se com o processo de tomada de decisão que se mantém centralizado na mesa
administrativa, a falta de feedback sobre o desempenho dos colaboradores e a perda de
informação ao longo da cadeia hierárquica ou na passagem de turnos. De facto, os níveis
hierárquicos mais baixos não se sentem devidamente envolvidos e ouvidos pelas suas direções,
considerando que poderiam contribuir com a sua perspetiva antes de serem tomadas as
decisões finais pela mesa administrativa. A gestão de topo e alguns colaboradores referem que a
comunicação da SCMM também é condicionada pelo género feminino, predominante da
instituição, e que segundo alguns entrevistados é mais propenso a conflitos e disseminação de
rumores. Na perspetiva de alguns entrevistados, estes também decorrem da falta de clarificação
das competências dos colaboradores, assim como de insuficiente informação, material e
equipamentos ou, mesmo, pelo não respeito da hierarquia. Adicionalmente, são apontados
problemas como a interpretação incorreta das mensagens transmitidas, quer de modo formal
quer informalmente, em parte devido ao baixo nível de escolaridade da maioria dos membros e à
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falta de tempo para comunicar claramente, o que leva os colaboradores a escolherem canais
mais rápidos de comunicação, mas nem sempre os mais indicados, e a não esclarecerem todas
as dúvidas que vão surgindo.
Os gestores de processo mostraram-se particularmente conscientes das limitações da
comunicação interna praticada na SCMM e apresentaram várias sugestões de melhoria. Uma
dessas melhorias seria a promoção da comunicação diagonal, essencial para acelerar os
processos e a resolução de algumas situações, tendo sempre o cuidado de informar os
superiores hierárquicos, sejam eles encarregadas, coordenadores ou diretores técnicos –
principalmente tratando-se de situações que envolvam os serviços de suporte (cozinhas,
aprovisionamento, infraestruturas e equipamentos, serviços administrativos). Nas valências da
saúde, os colaboradores referem ser essencial a presença dos coordenadores nas clínicas,
assim como a implementação de reuniões periódicas para promover uma melhor passagem de
informação e a resolução de situações decorrentes das tarefas desenvolvidas. Outros
entrevistados referem a pertinência da formação em mediação de conflitos, principalmente para
encarregadas e diretores técnicos, e o envolvimento dos colaboradores nas mudanças
propostas. A criação de um jornal interno também poderia promover a passagem de informação
pertinente para fomentar um maior conhecimento da instituição e o sentido de pertença dos
seus membros.
Principalmente na perspetiva dos gestores de processo, a comunicação externa da SCMM deve
ser uma aposta da gestão de topo da instituição. Após a tentativa de implementação do SGQ, os
membros da instituição ficaram mais conscientes da importância dessa comunicação,
salientando a necessidade de publicitar os serviços prestados pela SCMM, seja por meios
digitais e redes sociais, seja através de outdoors ou folhetos informativos. O potencial da página
de Facebook poderia ser melhor explorado, divulgando-se mais atividades e iniciativas de todas
as valências da SCMM. É reconhecida, também, a necessidade da uniformização da imagem da
instituição, o que pode passar pelo fardamento, atualização e nova imagem do website e na
aposta em várias redes sociais.
Quando questionados sobre a aplicação de ferramentas ou métodos de avaliação da
comunicação da instituição, a maioria dos participantes apresentou parecer favorável, sendo a
gestão de topo o grupo mais reticente a essa possibilidade, porventura pelo associado custo
financeiro, pela experiência negativa que tiveram com a auditoria do processo de qualidade, e
90
pelo receio do impacto que essa avaliação possa ter nos colaboradores, principalmente na
valência com funcionários sindicalizados.
Pela experiência da investigadora e pelos dados colhidos nas entrevistas, de facto existem
valências da SCMM em que a comunicação interna parece corresponder às expectativas dos
seus colaboradores, como é o caso do Centro Infantil, CATL e SAD. Valências como o LAP, a
ERPI e as clínicas da SCMM ainda reclamam maior acesso a informação, mais reuniões com os
seus orientadores e mais compreensão dos seus superiores hierárquicos.
Relativamente à segunda questão de partida – Quais os problemas, dificuldades e benefícios
encontrados pelos colaboradores da SCMM durante a implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade? –, é possível epilogar-se que apesar de terem sido muitas as dificuldades apontadas,
os entrevistados identificam os benefícios de um SGQ. Para os gestores de processo e gestão de
topo, as mudanças positivas advindas do processo de qualidade foram a organização de
recursos materiais, espaços físicos e dos colaboradores, a otimização dos processos e
infraestruturas e a melhoria da comunicação interna, em parte resultante da reorganização da
estrutura organizacional da SCMM que, consequentemente originou uma definição mais clara de
responsabilidades. Outros gestores apontam como vantagens de um SGQ a uniformização de
documentos e procedimentos entre as valências da SCMM, a melhoria da comunicação externa
e o controlo dos pontos críticos da instituição. Os colaboradores foram os que mais dificuldades
revelaram em enumerar vantagens decorrentes da tentativa de implementação do SGQ,
admitindo a resistência à mudança, reconhecendo, todavia, o contributo dos registos criados
para a salvaguarda de todo o trabalho realizado.
Vários foram os problemas e dificuldades sentidos pelos membros da SCMM. Os gestores de
processo sentiram que os prazos estipulados foram demasiado curtos para o vasto trabalho que
era necessário desenvolver e que necessitavam de formação sobre a implementação de um SGQ
e sobre a norma ISO 9001:2015. Consideraram, ainda, que a empresa contratada para
consultadoria deveria ter mais conhecimentos práticos sobre as valências do âmbito social. Ao
longo do processo estes indivíduos foram verificando a escassez de recursos materiais,
financeiros e humanos (em algumas valências), o que impediu a resposta atempada a algumas
não conformidades apontadas. Adicionalmente, o processo burocrático, com a criação de
inúmeros documentos e registos, contribuiu para a desmotivação dos membros desta SCMM.
Alguns gestores de processo sentiram a falta de um maior envolvimento da gestão de topo e
91
consideram que a norma escolhida pode não ter sido a mais indicada, principalmente para as
valências de cariz social. Já os colaboradores reconhecem que a sua resistência à mudança
dificultou o processo, mas justificam que não foram devidamente envolvidos nem formados para
responder ao pretendido pelos gestores de processo e gestão de topo. Ainda assim, alguns dos
gestores e colaboradores não perceberam desvantagens na implementação de um SGQ,
enquanto outros, como a gestão de topo, apontaram o grande investimento financeiro e a forma
como são orientados os processos de gestão da qualidade, principalmente as auditorias, como
as principais desvantagens de todo o processo.
Quando questionados sobre a eficácia e a eficiência da SCMM após as tentativas de
implementação do SGQ, metade dos entrevistados garante não ter sentido alterações na
qualidade dos serviços prestados. Este resultado pode dever-se ao facto de o processo ter sido
interrompido sem uma avaliação exaustiva do mesmo.
Com a terceira questão de partida – De que forma as possíveis limitações da comunicação
organizacional da SCMM podem ter dificultado o processo de implementação do Sistema de
Gestão da Qualidade na SCMM e contribuído para a sua interrupção? – percebeu-se que,
frequentemente, a mensagem é perdida ao longo da estrutura hierárquica ou chega de forma
incompreensível aos colaboradores. Tal situação pode encontrar justificação na baixa
escolaridade de uma grande maioria dos colaboradores. Em algumas valências foi apontada a
necessidade de mais momentos para comunicar, seja em troca de turnos, seja em reuniões
periódicas com os encarregados, coordenadores e/ou diretores técnicos. Outro aspeto apontado
é a ausência de comunicação diagonal regular, a qual poderia acelerar a resolução de
problemas, principalmente entre os colaboradores e os responsáveis pelos processos de
suporte, o que se deve a uma certa rigidez da estrutura hierárquica. A comunicação interna
vertical descendente é privilegiada em detrimento da comunicação interna vertical ascendente,
embora esta seja essencial para auscultar os colaboradores de níveis hierárquicos inferiores e
envolvê-los nos processos de tomada de decisão da instituição. Na perceção da investigadora, a
gestão de topo deveria reiterar os seus objetivos ao longo do processo aos vários colaboradores
e ir apresentado os resultados positivos obtidos, assim como os fracassos, de modo a
demonstrar um maior envolvimento no processo de gestão da qualidade.
Com a última questão de partida – Quais as potencialidades da comunicação organizacional da
SCMM que podem contribuir para o processo de implementação do Sistema de Gestão da
92
Qualidade na SCMM? – indagou-se que ao longo do processo de implementação do SGQ certos
atributos da comunicação da SCMM acabaram por ser facilitadores do processo, como a boa
relação entre os vários colaboradores e a facilidade em contactar os pares, diretores técnicos e,
mesmo, a gestão de topo, quer pessoalmente, quer por contacto telefónico. O processo da
qualidade também fomentou algumas práticas no âmbito da comunicação que,
consequentemente, tiveram resultados positivos na tentativa de implementação do SGQ, como
foi o caso da reestruturação organizacional e definição dos fluxos de informação e a instauração
de reuniões periódicas com todos os gestores de processo para monitorização e resolução de
problemas relacionados com o processo de qualidade. De realçar que, na perceção da
investigadora, se verificou uma mudança significativa entre a primeira e a segunda tentativas de
implementação do SGQ, atribuindo esta mudança à nomeação de uma gestora de qualidade.
Com as suas reuniões periódicas, esta gestora foi fomentando a comunicação e as relações
interpessoais entre os gestores de processo relevantes para o envolvimento e motivação dos
gestores de processo.
Pelos dados recolhidos junto dos colaboradores, gestores de processo, gestora da qualidade e
gestão de topo conclui-se que as tentativas falhadas na implementação do SGQ na SCMM
ultrapassam os problemas de comunicação. É recomendável um trabalho de envolvimento,
formação, definição de funções e responsabilidades de todos os envolvidos, desde os
colaboradores até à gestão de topo, antes de se avançar para uma nova tentativa de
implementação de um SGQ. Revela-se, ainda, necessário fornecer mais feedback aos
colaboradores sobre o trabalho a desenvolver, assim como o seu envolvimento na tomada de
decisão.
A comunicação, a par de toda a organização de recursos materiais e humanos, foi talvez a área
da SCM, em estudo, que maior evolução conheceu ao longo do processo da qualidade, porque
se definiram os fluxos de informação e se reestruturou a organização com a nomeação de
encarregadas, coordenadores e diretores técnicos. Apesar de grande parte dos entrevistados,
nomeadamente a gestão de topo e os gestores de processo, identificar uma comunicação
interna eficaz, outros colaboradores sentem que é necessário reforçar a comunicação interna
vertical ascendente. Paralelamente, os gestores de processo e colaboradores assinalaram como
urgente a melhoria da comunicação externa da SCMM com vista a captar clientes para garantir a
sustentabilidade da instituição.
93
Por último, é sugerido que o processo de implementação do SGQ na SCMM foi comprometido
pelas motivações subjacentes. Ou seja, o desejo da gestão de topo pareceu recair na obtenção
da certificação, não reconhecendo os potenciais ganhos para a instituição ao longo do processo,
ou seja, as melhorias dos processos internos, tal como referido na literatura (e.g. Sampaio et al.,
2009).
Recomendações 5.1
Considerando os resultados do presente estudo, recomenda-se à instituição uma avaliação da
sua comunicação organizacional, tanto ao nível interno, como externo. Isso permitiria adquirir
uma visão mais fundamentada das necessidades comunicacionais dos membros da instituição e
permitiria definir mais claramente o plano e a política comunicacionais. Poderia, ainda, resultar
numa clarificação das funções e responsabilidades de cada elemento da SCMM, promovendo
uma maior eficácia e eficiência nos serviços prestados e reduzindo possíveis conflitos. Seria
benéfico traçar um plano de formação na área da comunicação, abrangente a todos os níveis
hierárquicos, para desenvolvimento de competências comunicacionais que incluíssem a
sensibilização para a resolução e gestão de conflitos, a escuta ativa, e a passagem de
informação entre os vários níveis hierárquicos.
Em resultados das dificuldades ao nível da comunicação interna, principalmente para os
colaboradores da base da hierarquia (que referem dificuldades na receção de informação nas
passagens de turno), recomenda-se uma aposta em novos canais de comunicação, como os
grupos em redes sociais do Facebook ou aplicações como o Whatsapp. Outra sugestão é a
criação de uma intranet ou trabalho em rede para facilitar o trabalho burocrático dos vários
colaboradores. Seria importante reforçar a comunicação interna vertical ascendente através de
reuniões mais frequentes com os colaboradores da base da hierarquia, de forma a serem
ouvidos, receberem feedback do trabalho desenvolvido, assim como para esclarecer os objetivos
e metas a atingir. Sugere-se às chefias que cultivem a prática de reconhecimento do bom
trabalho desenvolvido pelos colaboradores, em prol da sua motivação e envolvimento nos
projetos da organização.
É fundamental que os gestores transmitam as informações de forma mais clara e objetiva para
serem evitados rumores nefastos ao bom ambiente na SCM, em estudo. Outra estratégia poderá
ser a criação de um canal de comunicação corporativa que informe os colaboradores da
94
situação financeira, mudanças iminentes, conquistas e fracassos da organização. A par desta
comunicação interna é necessário reforçar a comunicação externa da SCMM, recomendando-se
a atualização do website da instituição assim como a aposta numa imagem mais apelativa e
uniforme, tanto nas plataformas digitais, como através do fardamento dos colaboradores. Novas
formas de publicidade dos serviços prestados, como panfletos e outdoors a divulgar as
convenções e o corpo clínico, também deverão fazer parte do plano de comunicação externa da
SCMM.
A criação de um departamento de comunicação/relações públicas/marketing poderia ajudar a
otimizar tanto a comunicação interna como a comunicação externa, uma vez que estaria focado
nesses aspetos. Dessa forma, existiria um departamento responsável por criar e manter a
identidade e a reputação organizacional, através da disseminação de informação para o público.
Poderia, ainda, dinamizar a promoção dos vários serviços através de anúncios, publicidade,
campanhas entre outros.
Ainda que num futuro próximo não seja objetivo desta instituição apostar num SGQ e
consequente certificação, seria importante avaliar todo o processo de gestão da qualidade
desenvolvido até à data. Tal exercício é fundamental para se perceber que ações positivas devem
ser mantidas e para promover a melhoria da qualidade dos serviços prestados, assim como a
resolução dos problemas e dificuldades sentidas pelos vários colaboradores. Ou seja, é
necessário um maior conhecimento dos resultados obtidos para se promover a melhoria
continua e a evolução e adaptação da instituição ao mercado. Sugere-se que esta avaliação
permita averiguar se a SCMM está dotada de recursos financeiros, materiais e humanos capazes
de sustentar um processo de qualidade e se é viável uma nova aposta num SGQ pela norma ISO
9001:2015 e em todas as valências da SCMM. Recomenda-se, ainda, o estudo de outros
programas de qualidade como o EQUASS ou o modelo da Segurança Social – Modelo de
Avaliação da Qualidade das Respostas Sociais – para as valências do âmbito social, a fim de se
perceber quais os programas melhor ajustados aos diversos serviços prestados pela SCMM. A
norma NP 4543:2015 também poderia ser analisada uma vez que foi criada precisamente para
responder às organizações que oferecem serviços sociais (e.g. lares residenciais, serviços de
atendimento e acompanhamento social, centros de atividades de tempos livres, creches,
educação pré-escolar e serviços em contexto domiciliário) e que pretendem implementar um
SGQ (IPQ, s.d.b).
95
A escolha da empresa consultora para orientar e monitorizar a implementação do SGQ pode
contribuir ou dificultar o sucesso do mesmo. Segundo apurou Ávila (2018), em Portugal, menos
de 10% das Instituições Particulares de Solidariedade Social têm certificados de qualidade, pelo
que é pertinente selecionar uma empresa consultora com experiência comprovada no setor
social.
Para o sucesso de qualquer mudança organizacional é essencial o envolvimento de todos os
elementos, desde a gestão de topo até às bases da hierarquia (e.g. Pires, 2007; Almeida et al.,
2013; Santiago & Azevedo, 2018). A gestão de topo deve estar ciente dos problemas sentidos
pelos vários membros e ser capaz de definir os objetivos orientados para a missão da
organização. Recomenda-se que em projetos futuros sejam desenvolvidas iniciativas de
sensibilização e formação atempadas a todos os membros, de preferência facultadas por
profissionais que tenham experiência comprovada em SGQ aplicados a valências diversas, desde
valências sociais, como é o caso de um lar de idosos ou um centro infantil, até valências no
âmbito da saúde, como a UCCI e as clínicas de fisioterapia e radiologia.
Apesar das anteriores tentativas falhadas na implementação do SGQ, recomenda-se uma terceira
tentativa pois, sendo a SCM em estudo uma instituição IPSS - instituição Privada de
Solidariedade Social - a sua sustentabilidade, num contexto em que os apoios sociais ou verbas
disponibilizados são cada vez menores, pode passar pela gestão da qualidade que promove a
autossustentabilidade das organizações.
Considerando a possibilidade de uma terceira tentativa de implementação do SGQ, recomenda-
se a redefinição das responsabilidades e funções de cada membro envolvido. Não é suficiente
nomear um gestor de qualidade para orientar o processo, é preciso capacitar cada um dos
membros da instituição e alinhar os interesses de todas as partes envolvidas, de forma a
estarem todos orientados pelos mesmos objetivos. Os colaboradores precisam de perceber que
a gestão de topo está comprometida com o processo e que o SGQ é parte integrante do
processo de negócio, não um mero projeto paralelo.
Considera-se, por fim, que as recomendações apesentadas à organização em estudo, a SCMM,
podem ser válidas para outras organizações que queiram ou estejam comprometidas com
processos de qualidade ou otimização da sua comunicação organizacional.
96
Limitações do estudo e sugestões para investigações posteriores 5.2
Uma das limitações do estudo desenvolvido é o número limitado de colaboradores, tendo em
conta a proporção de gestores de processo entrevistados. Para se recolherem dados mais
fidedignos ao nível das bases hierárquicas, sobre a comunicação da SCMM e a sua tentativa de
implementação do SGQ, seria necessário entrevistar mais colaboradores de cada uma das
valências, assim como entrevistar os colaboradores associados às atividades de suporte das
valências (e.g. cozinheiras e motoristas, assim como elementos responsáveis pelo património,
conselho fiscal e assembleia geral).
Apesar deste estudo comparar as visões apresentadas pela gestão de topo, gestora da qualidade
e gestores de processos e colaboradores, este não oferece uma comparação dos resultados
entre as valências, sendo outra limitação da presente investigação.
Investigações futuras ancoradas em estudos quantitativos abrangentes a todos os membros da
instituição poderiam oferecer uma análise mais completa da satisfação com a comunicação
organizacional praticada na SCMM, assim como dos maiores desafios ou problemas
encontrados durante as tentativas de implementação do SGQ. Esse levantamento permitiria
perceber as características e necessidades de cada valência, possibilitando uma atuação
direcionada às suas especificidades. Um estudo desse tipo possibilitaria, também, compreender
as necessidades de grupos distintos de membros da instituição, considerado o seu nível
hierárquico, função desempenhada ou nível de ensino.
Futuros estudos focados na liderança praticada pela gestão de topo e pelos vários níveis
hierárquicos – diretores técnicos, responsáveis de serviços de suporte, coordenadores de serviço
e encarregadas – seriam úteis para um maior conhecimento de como motivar e envolver os
membros da instituição em futuros projetos, como foi o caso da tentativa de implementação do
SGQ.
97
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102
7. ANEXOS
Anexo A. Declaração de consentimento
103
8. APÊNDICES
Apêndice 1. Termo de consentimento para gravação e transcrição de entrevista
Eu______________________________________________ autorizo a Elsa Susana Silva
Mimoso, aluna da Universidade do Minho, do Mestrado de Gestão de Unidades de Saúde, no
decorrente ano letivo 2018/2019, com o número de aluna PG34481 e portadora do cartão de
cidadão 13376659 4zy1, a gravar a entrevista cedida no âmbito do seu projeto de mestrado,
intitulado “O papel da comunicação organizacional na implementação de um Sistema de Gestão
da Qualidade – Estudo de caso numa Santa Casa da Misericórdia”, depois de entender os riscos
e benefícios que o projeto possa trazer à Santa Casa da Misericórdia de Monção. Autorizo ainda
a transcrição da entrevista, sendo que a aluna supracitada compromete-se a manter a
confidencialidade e anonimato do entrevistado e a eliminar todos registos gravados – ficheiro
áudio e registo escrito - até à finalização do tratamento e análise de dados.
O entrevistado,
_______________________________________________
A aluna,
________________________________________________
Monção, ____ de ________________ de ______
104
Apêndice 2. Guião de entrevista - gestores de topo, gestora da qualidade e
gestores de processo
A. Questões Introdutórias
Dados pessoais
Habilitações Académicas:
Valência em que trabalha:
Cargo que ocupa na organização:
Antiguidade na organização:
B. Questões de Desenvolvimento
Comunicação interna
1. Na sua perceção, a comunicação interna da organização é eficaz? Porquê? 2. Como descreve a comunicação interna da organização?
a. Existe algum plano interno/estratégia definido para a comunicação interna? b. Quais os meios/canais de comunicação usados – reuniões, emails, conversas
informais, etc.? c. Quais os meios/canais de comunicação mais frequentes. Como avalia a sua
eficácia? d. A informação obtida pelos canais formais e informais é suficiente ou insuficiente? e. Quais os problemas/dificuldades sentidos ao nível da comunicação? f. Quais os pontos fortes da comunicação da organização?
3. O que gostaria que fosse feito para melhorar o fluxo de informação e comunicação (sugestões de melhoria)? Porquê? E porque é que tal ainda não foi feito?
4. Descreva a forma como as decisões são normalmente tomadas na organização. Os trabalhadores participam no processo de tomada de decisão (participam nas reuniões)? Se sim, de que modo?
5. Quais as principais causas dos conflitos na organização? Como é que os conflitos são geralmente resolvidos?
6. Existe feedback entre supervisores/subordinados e vice-versa relativamente às tarefas a realizar na organização e os seus resultados?
7. Em que situações e de que forma os trabalhadores de níveis hierárquicos mais baixos contactam com os seus superiores hierárquicos?
8. Quais os canais de comunicação que usa e como caracteriza as relações que tem com: a. A Gestão de Topo? b. Com os seus pares – responsáveis por uma valência/departamento? c. E com os seus subordinados?
105
Comunicação externa
9. Como descreve a comunicação externa da SCMM (imagem para o exterior, logotipo, website, fardas, fornecedores…)?
10. Existe algum plano interno/estratégia definido para a comunicação externa? 11. Na sua opinião, que aspetos da comunicação externa poderiam ser melhorados?
Qualidade
12. Quais as principais alterações que se verificaram na SCMM com o processo de gestão da Qualidade?
13. Quais os principais problemas/dificuldades/obstáculos sentidos durante o processo de gestão da qualidade?
14. Refira as principais vantagens e desvantagens, até à data, resultantes do processo de gestão da qualidade?
15. A organização tornou-se mais eficaz e eficiente com o processo de gestão da qualidade? Porquê?
Comunicação vs. Qualidade
16. Na sua perceção, existiram certas características da comunicação da SCMM que contribuíram positivamente para o processo de implementação do SGQ? Se sim, de que forma?
17. Na sua perceção, verificaram-se problemas/limitações ao nível da comunicação que influenciaram o processo de implementação do SGQ? Se sim, quais e de que forma?
18. Na sua opinião, que ferramentas poderiam ser úteis para a melhoria da comunicação na SCMM? Em que medida?
19. Pensa que uma auditoria à comunicação organizacional da organização poderia trazer benefícios para a SCMM? E consequentemente para o processo de implementação e certificação do SGQ?
20. Tem algo a acrescentar a esta entrevista, sobre comunicação e/ou qualidade na organização?
106
Apêndice 3. Guião de entrevista - colaboradores
A. Questões Introdutórias
Dados pessoais
Habilitações Académicas:
Valência em que trabalha:
Cargo que ocupa na organização:
Antiguidade na organização:
B. Questões de Desenvolvimento
Comunicação externa
1. Na sua opinião, que aspetos da comunicação externa da SCMM (ex.: imagem para o exterior, publicidade, logotipo, website, fardas…) poderiam ser melhorados? Porquê? De que modo?
Comunicação interna
2. Na sua perceção, a comunicação interna da organização é genericamente eficaz (i.e. entre todos os membros)? Porquê?
3. Sente que os meios usados para comunicar na SCMM são eficientes (ou seja, conseguem passar a informação desejada da melhor forma)?
4. De entre os meios de comunicação adotados na SCMM quais são aqueles que prefere? Porquê?
5. Que problemas/dificuldades identifica ao nível da comunicação (com colegas, diretores, mesa administrativa)?
6. Na sua perceção, a informação obtida por meios formais (editais, cartas, reuniões…) é suficiente?
7. Na sua perceção, a informação obtida por meios informais (conversas, telefonemas…) é suficiente?
8. Que tipo de informação gostaria que fosse mais divulgada? Porquê? 9. Quais os pontos fortes da comunicação da SCMM? Porquê? 10. Quais os pontos fracos da comunicação da SCMM? Porquê? Como poderiam ser
resolvidos? 11. Quais os meios de comunicação (telefone, contacto direto, email…) que usa, e quando os
usa, na comunicação com: a. Os seus pares – restantes auxiliares/administrativos b. A encarregada c. O diretor(a) da valência d. A mesa administrativa
12. Como caracteriza a comunicação que mantém com: a. Os seus pares – restantes auxiliares/administrativos b. A encarregada c. O diretor(a) da valência d. A mesa administrativa
13. Os colaboradores participam no processo de tomada de decisão (por exemplo, participam nas reuniões onde são tomadas decisões)? Se sim, de que modo?
107
14. É convidada a dar a sua opinião sobre: (i) as tarefas a desempenhar, (ii) os seus resultados e (iii) as decisões tomadas pela mesa administrativa?
15. Obtém feedback sobre a qualidade do seu trabalho e os seus resultados? De que modo? 16. Quais as principais causas dos conflitos na SCMM? Como é que os conflitos são
geralmente resolvidos? No seu entendimento, como deveriam eles ser resolvidos?
Qualidade
17. Quais as principais alterações que se verificaram na SCMM decorrentes do processo de gestão da qualidade? Como as avalia?
18. Quais os principais problemas/dificuldades/obstáculos sentidos durante o processo de gestão da qualidade?
19. Quais as principais vantagens, até à data, resultantes do processo de gestão da qualidade? 20. Quais as principais desvantagens, até à data, resultantes do processo de gestão da
qualidade? 21. A organização mostra-se mais capaz na realização da sua missão com o processo de
gestão da qualidade? Porquê? 22. A organização mostra-se mais capaz na utilização dos seus recursos (financeiros, materiais
e humanos) com o processo de gestão da qualidade? Porquê?
Comunicação vs. Qualidade
23. Na sua perceção, que características da comunicação da SCMM contribuem para sucesso do processo de implementação do SGQ? De que forma?
24. Na sua perceção, que problemas/limitações ao nível da comunicação prejudicam o processo de implementação do SGQ? De que forma?
25. Considera importante avaliar a comunicação da SCMM? Se sim, de que modo? Pensa que uma auditoria à comunicação seria útil?
26. Tem algo a acrescentar a esta entrevista sobre comunicação e/ou qualidade na organização?
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Apêndice 4. Grelha de análise
CATEGORIAS TEMÁTICAS
DIMENSÕES DE ANÁLISE
INDICADORES
Perceção dos colaboradores sobre a comunicação interna da SCMM e suas implicações no processo de implementação do SGQ
Eficácia da comunicação interna
É eficaz (causas apontadas) Não é eficaz (causas apontadas)
Descrição da comunicação interna
Plano de comunicação – definido através da estrutura hierárquica e ajustado com a tentativa de implementação do SGQ:
Conhecido pelos entrevistados; Desconhecido pelos entrevistados.
Meios de comunicação utilizados:
Contacto direto; Telefone; Comunicados escritos (e.g. editais, convocatórias,
avisos, etc.); Email; Documentos de organização e distribuição de
trabalho diário; Reuniões.
Informação obtida pelos canais formais e informais é:
Suficiente; Insuficiente (causa desentendimentos, rumores e
confusão quanto às funções de cada colaborador).
Pontos fracos da comunicação:
Diferenças comunicacionais associadas ao género Problemas de interpretação; Perda de informação na troca de turnos e ao longo
da cadeia hierárquica; Demora na obtenção de respostas por parte dos
superiores; Falta de esclarecimento sobre as funções de gestores
de processo e colaboradores; Canais de comunicação inapropriados; Falta de tempo para comunicar.
109
Pontos fortes da comunicação:
Estrutura da organização – hierarquia; Abertura para diálogo; Reuniões semanais com diretores técnicos,
responsáveis pelos serviços de suporte, coordenadores e mesa administrativa;
Bom ambiente; Elevado conhecimento técnico dos colaboradores; Comunicação verbal – contacto direto; Rede de comunicação interna – telefones; Antiguidade e dimensão da instituição.
Sugestões de melhoria do fluxo informativo
Coordenadores presentes nos serviços; Reuniões periódicas para certos colaboradores; Maior comunicação direta (sem intermediários) –
reforço da comunicação diagonal; Criação de jornal Interno; Desenvolvimento de aptidões comunicacionais para
mediar conflitos e envolver os colaboradores; Aposta na comunicação digital – trabalho em rede e
intranet; Mais partilha de informação entre gestores e
colaboradores.
Processo de tomada de decisão
Exclusiva da mesa administrativa; Participação limitada dos colaboradores; Participação dentro das suas competências técnicas.
Conflitos Existentes e construtivos (causas apontadas); Existentes e destrutivos (causas apontadas).
Feedback sobre o desempenho
Inexistente; Existente entre supervisores/subordinados e vice-
versa.
Relação e meios de comunicação com gestão de topo, com os pares e com os subordinados
Relação positiva, no geral; Contacto direto, telefone, email, comunicados e
reuniões.
Pertinência na aplicação de ferramentas/métodos para avaliação da comunicação da SCMM
Desnecessário Uma mais-valia
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Características da comunicação que contribuíram positivamente para o processo de implementação do SGQ
Estrutura hierárquica; Facilidade de comunicação entre todos os
colaboradores; Reuniões periódicas da qualidade.
Problemas/limitações ao nível da comunicação que influenciaram o processo de implementação do SGQ
Inexistentes; Problemas de interpretação. Mensagem perdida ou incompreensível para os
colaboradores; Rigidez da hierarquia que não promove comunicação
diagonal.
Perceção sobre a comunicação externa da SCMM
Plano de comunicação externa
Inexistente; Maior conhecimento e sensibilidade para as suas
implicações após tentativa de implementação do SGQ.
Aspetos da comunicação externa a ser melhorados
Publicidade dos serviços existentes na SCMM (folhetos, informação no website);
Divulgação das várias atividades realizadas na SCMM;
Melhoria da imagem (e.g. uniformização de fardas, atualização do website, aposta nas redes sociais).
Perceção sobre a tentativa de implementação do Sistema de Gestão da Qualidade
Principais alterações na SCM com a tentativa de implementação do SGQ
Maior organização; Mais burocracia; Maior controlo dos processos; Otimização dos trabalhos já desenvolvidos; Otimização da comunicação interna; Acréscimo de trabalho para os colaboradores.
Principais problemas/dificuldades associados ao SGQ
Escassez de tempo; Escassez de recursos financeiros; Escassez de recursos humanos nalgumas valências; Processos demasiado burocráticos; Demasiados papéis/registos; Falta de formação sobre SGQ e sobre a norma
9001:2015; Falta de conhecimentos sobre as valências sociais
por parte da empresa consultora; Resistência à mudança dos colaboradores; Desmotivação dos colaboradores; Falta de apoio e de maior envolvimento da gestão de
topo; Inadequação da norma escolhida; Visão distinta entre gestora da qualidade e gestão de
topo.
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Principais desvantagens resultantes do SGQ
Inexistentes; Elevado investimento financeiro; Elevado dispêndio de tempo com burocracia; Resistência à mudança por parte dos colaboradores; Forma de orientar um processo de gestão da
qualidade.
Principais vantagens resultantes do SGQ
Inexistentes; Reorganização da estrutura organizacional SCMM; Uniformização de documentos e procedimentos entre
as valências; Maior organização de recursos materiais, dos
espaços físicos e dos colaboradores; Salvaguarda das tarefas desenvolvidas pelos
colaboradores; Melhoria de processos e de infraestruturas; Sinalização de todos os espaços; Uniformização de processos e de linguagem dentro
de cada valência; Definição mais clara de responsabilidades; Melhoria da comunicação externa, com fornecedores
e clientes; Melhorias na imagem (e.g. novas fardas); Melhoria na comunicação interna (e.g. definição de
reuniões periódicas); Melhorias ao nível da segurança/salvaguarda para os
colaboradores; Controlo dos pontos críticos; Maior envolvimento/interação com a gestão de topo.
Eficácia e eficiência da SCM após tentativa da implementação do SGQ
Não houve alterações; Maior eficiência e eficácia (causas apontadas)