dinâmica e animação de grupos grupo 3 g3 na

FONTE: HTTP://WWW.PSICOLOGALUIZA.COM.BR/IMAGES/REUNIAO3.JPG

“LIDERANÇA E A GE”

Pedro Gonçalves (nº. 207039), Paulo Almeida (nº. 207031), Pedro

Ratão (nº. 207030),

Nuno Figueiredo (nº. 207056), Susana Alcântara (nº. 207041), Sandra

Sequeira (nº. 207025)

Turma G3NA – Grupo 3

Trabalho elaborado para a

Unidade Curricular de

Dinâmica e Animação de

Grupos, leccionada pelo

Mestre Adelino Cardoso

http://www.psicologaluiza.com.br/images/reuniao3.jpg

RESUMO: Este trabalho visa efectuar uma caracterização dos factores mais

influentes da liderança nas Empresas. Como exemplo escolheu-se uma empresa com

mais de 100 anos de mercado, a GE, e cujo reconhecimento se espelha em inúmeros

prémios internacionais.

Lisboa, Abril de 2009

Composição do Grupo 3

Grupo 3 - G3NA – IPAM 2009/2010

Sandra Sequeira nº 207025

[email protected]

926025875

Nuno Figueiredo nº 207056

[email protected]

934281820

Susana Alcântara nº 207041

[email protected]

965642253

Pedro Gonçalves nº 207039

[email protected]

918787533

Pedro Ratão nº 207030

[email protected]

962036714

Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

2

mailto:[email protected]





Paulo Almeida nº 207031

[email protected]

934389461


3


ÍNDICE:

1. ABSTRACT..........................................................................................

..........................................4

2. Introdução..........................................................................................

.............................................4

3. Enquadramento

Teórico................................................................................................

...............4

4. Estudo de

Caso....................................................................................................

..........................7

5. Caracterização da

Empresa..............................................................................................

.............9

6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se Espera de

um Líder na GE.......11

6.1. Análise a uma pequena equipa na

GE................................................................................17

7. Metodologia........................................................................................

...........................................20

8. Análise

Crítica.................................................................................................

..............................21

9. Conclusão ou

Reflexões.............................................................................................

.................21


4

10. Bibliografia e

Netgrafia.............................................................................................

...................23

11. Anexos.......................................................................................

....................................................24

QUADROS:

Quadro I - Modelos de Gestão e

Liderança......................................................................................6

Quadro II – Estilos de

Liderança.....................................................................................................

..6

Quadro III – Papel do Líder e Papel do

Gestor...............................................................................7

Quadro IV – Valores e Acções da

GE:.............................................................................................9

QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores na

GE..........................11

Quadro VI – Organigrama GE Security em

Portugal...................................................................17

Quadro VII – Recursos

Humanos...................................................................................................1

8


5

1. Abstract

This work aims to make a characterization of the most influential

factors of leadership in businesses. As an example we’ve chosen GE, it’s

a company with more than 100 years of market and whose recognition is

reflected in numerous international awards.

2. Introdução

No âmbito do que é preconizado como competência específica para

a Unidade Curricular de Dinâmica e Animação de Grupos do IPAM (ano

lectivo 09/10) assim como o foi para a Unidade Curricular

Comportamento Organizacional do IPAM (ano lectivo 08/09), e porque o

tema aborda comportamento organizacional (cujo objectivo é o estudo do

comportamento nas e das organizações), em que a inteligência emocional

em nossa opinião assume um papel preponderante, este trabalho visa os

seguintes objectivos:

Analisar a influência que o comportamento dos trabalhadores

e dos gestores têm no desempenho de uma organização

nomeadamente ao nível da liderança;

Verificar de que forma as decisões, medidas e atitudes dos

gestores influenciam o comportamento dos indivíduos dentro

de uma organização;

Analisar de forma crítica o caso da empresa General Electric.

3. Enquadramento Teórico


6

Liderança, nos conceitos actuais, é o processo de conduzir um

grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera

resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de

forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com

entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da

organização.

Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa

encarregue de uma tarefa ou actividade de uma organização e que, para

tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir

obediência.

Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do

chefe (autoridade ou poder instituído hiérarquicamente), mas

principalmente as do líder.

Para alguns autores (CHIAVENATO, Idalberto – 2000; LACOMBE,

F.J.M.; Heilborn, G.L.J. – 2003; BOWDITCH, James L. & BUONO,

Anthony F. – 1992; BASS, Bernard - 2007), existem alguns factores

identificados sobre a liderança que também têm a ver com os traços da

personalidade:

Autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado

apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado

de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões

individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

Democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e

há participação dos liderados no processo de decisão (poder

com em vez de poder sobre - Mary Parker Follet 1925

/1929);

Liberal: Neste tipo de liderança as pessoas tem mais

liberdade na execução dos seus projectos, indicando


7

possívelmente uma equipe madura, auto-dirigida e que não

necessita de supervisão constante. Por outro lado, a

Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança

negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros

sem corrigí-los;

Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,

onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais

similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser

confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o

modelo adequado num relacionamento profissional, pois

numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,

incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o

equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem

alcançados pela equipe são mais importantes que um

indivíduo.

O líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo

com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Os líderes

influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder

legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em

função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber,

exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

Cada modelo adoptado irá influênciar o “team” de diferentes

maneiras, ou formas, mas que supostamente, ou preferêncialmente,

deverão ser enquadradas com o objectivo que se pretende atingir

(conforme QUADRO I).


8

Quadro I - Modelos de Gestão e Liderança

Fonte: - Elaboração própria através de elementos recolhidos da Unidade Curricular “Comportamento Organizacional” – Drª Isabel Romão IPAM 2008/2009

Quadro II - Estilos de Liderança


9

Quadro III – Papel do Líder e Papel do Gestor

Fonte: Elaboração própria através de elementos recolhidos do livro CASCÃO, Ferreira; NEVES, Augusto - Liderança e Animação de Equipas – Edições IPAM Porto 2001, 2ª edição.

4. Estudo de Caso

De acordo com Jeffrey R. Immelt (Presidente e CEO da GE - Junho

de 2007), ...”como um líder da GE, a sua maior responsabilidade é

moldar a cultura da sua empresa e garantir que a cultura de

“compliance” pela qual a GE se pauta seja preservada.

Deverá estar pessoalmente envolvido em construir e manter

um ambiente que esteja de acordo com os altos padrões de ética e


10

“compliance”, bem como ter a certeza de que os processos

correctos e as actividades correctas sejam sempre utilizados.

Seja um exemplo pessoal de integridade. Os funcionários sigam

o exemplo dos líderes daquilo que dizem e, principalmente,

daquilo que fazem. Certificar-se que passa os valores correctos.

Tome as decisões mais difíceis. Absolutamente nada, incluindo

“os números” ou a satisfação de um cliente, é mais importante do

que a integridade da Empresa.

Promova um ambiente aberto para relatos, no qual cada

funcionário se sinta confortável para expressar suas preocupações

e falar sobre integridade. Se um líder e seus funcionários não

conversarem sobre a integridade, há uma grande probabilidade de

que esses funcionários não saibam como usar o sistema, não

confiem no sistema ou não acreditem no valor que a GE dá à

integridade. Nenhum desses cenários é aceitável.”...

O programa de integridade da GE é construído em torno de três

elementos principais:

Uma visão comum - Para criar programas de integridade de nível

mundial.

Um objectivo comum - Para impedir … para detectar … e

responder a qualquer problema de “compliance”.

Uma estratégia comum - Para executar os processos básicos que

nos permitem realizar nossa visão e nossos objectivos a fim de

manter uma cultura de compliance de nível mundial.

Uma cultura na qual cada um dos funcionários:

Esteja ciente e preveja os riscos

Esteja comprometido em fazer o que é certo;

Saiba, ou saiba onde encontrar, a resposta certa.Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno

Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

11

A responsabilidade de um líder é construir essa cultura e criar

um ambiente que exija um comportamento ético e apropriado e

que preveja os riscos relacionados a compliance e às regulamentações.

Ou seja, o líder deverá cultivar os valores como a ética e a integridade

bem como a liberdade de relato entre todos os colaboradores e que são

potenciadores de um ambiente saudável e aberto e para se destacar e

influenciar o grupo tem de agir dentro de um contexto circunstancial. As

acções definem aquilo que é esperado de cada colaborador, balizando

aquilo que é valorizado dentro da organização.

.QUADRO IV– Valores e Acções da GE:

Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa do seu

Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).

5. Caracterização da Empresa

A General Electric é uma empresa global de Tecnologia de Serviços e

Financeira.

Foi fundada por Thomas Edison em 1878, como Edison Electric Co. A


12

única empresa cotada no índice industrial Dow Jones tal como estava

incluído no índice original de 1896. Um logótipo reconhecido por todo o

Mundo e praticamente inalterado desde a sua fundação.

A GE é composta por 4 Divisões globais a operar em mais de 100

países. Em termos Comerciais divide o Mundo em 3 grandes áreas:

Américas; Ásia Pacífico (APAC) e Europa, Médio Oriente e África

(EMEA).

316.000 Funcionários em todo o mundo; 163.4 MM$ de receitas (dados

de 2006); 78 MM$ de receitas Internacionais fora dos E.U.A. (dados de

2006); 40.7 MM$ de receitas EMEA (dados de 2006). “A tecnologia é a

chave do crescimento - Este é o lema Global da GE”

A GE aposta na criação de novas oportunidades de negócio, gera a

criação de mais valias para os clientes e garante a liderança nos serviços

e produtos.

Centros de Investigação:

Global Research Center – Niskayuna, NY, EUA (1900);

John F. Welch Technology Center – Bangalore, India (2000);

China Technology Center – Shanghai, China (2003);

Global Research Europe – Munique, Alemanha (2004).

Um Investimento de 2,6 MM$ em I&D. Criação de 2.650 patentes

(dados de 2006).

Marcos Históricos (GE +130 anos de inovação de 1878 a 2008):

1932 Nobel da Química – Irving Langmuir

1973 Nobel da Física – Ivar Giaver (visualização dos átomos e

campos mág. Minúsculos)


13

1879 1ª Lâmpada incandescente com filamento de carbono

1913 Desenvolve o Raio X. que o tornou viável em termos

comerciais.

1927 Televisão WGY (primeira transmissão) que em 1940 se tornou

na WRGB 1ª cadeia de televisão.

1938 Lâmpada Fluorescente

1940 Silicone

1943 Piloto automático para a aviação.

1952 Daniel W. Fox desenvolve uma resina de policarbonato

conhecida como LEXAN®.

1962 Bob Hall inventa o Laser.

1978 1º Despertador digital

1981 Fibra óptica

1983 Desenvolve os equipamentos de ressonância magnética (entre

4 a 60 vezes mais eficaz).

6. Caracterização da Equipa, Análise de Dados e o que se

Espera de um Líder na GE


14

QUADRO V – Nº e Caracterização das Funções dos

Colaboradores na GE



GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado em:

Mudar o Mundo e a Companhia

Desenvolver a Liderança

Desenvolver a Carreira

Aprender com os Outros

a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a mudar


15

Número Total de Colaboradores na Companhia ~320,000

Reequilíbrio da economia global volta para a China e Índia:

China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades ( duas

vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.).

India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4 Países

em conjunto.

Europa população em declínio:

População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos próximos

20 anos.

Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.

Emergência no Médio Oriente e África

60% da população <25 anos.

A criação de riqueza em recursos naturais.

Reforço da América Latina:

População +40% até 2050.

Estabilização Região.

A GE está a mudar

2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos E.U.A.

Mercados emergentes em aceleração, China já é a segunda

casa

Realinhamento do Portfólio “maiores margens”

Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área / indústria

Maior responsabilidade social ... “ecomigination”

“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à frente da curva”


16

b) Desenvolver a Liderança:


17





c) Desenvolver a Carreira:


18

Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na pessoa do

seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).

Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que coloca no

dia a dia e baseado num prícipio simples:

P – Performance, entrega acima e muito mais

I – Imagem, gere a tua marca pessoal

E- Exposição, trabalha nas coisas importantes

Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.

d) Aprender com os outros:

Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,

patrocinadores e grandes oportunidades.

Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.

Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a

oportunidade de visibilidade


19

Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói credibilidade

e confiança

Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações comerciais,

ciclos

Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e recuperar

e) O que os bons líderes fazem:

Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das

pessoas;

Simplificar Constantemente;

Compreender "largura + profundidade + Contexto"

Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo

Aprender constantemente ... Saber como ensinar

Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,

Saír do caminho ... permitir outros intervir

Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente

Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer

Saber "Justiça versus Igualdade"

Ter, e exigir Integridade

f) Lições para a construção da carreira:

Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint

Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros

Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal

Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta

realizaçãoSandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno

Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030

20

Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da liderança...

deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve colocar outros

em primeiro lugar

Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas

aventuram-se fora de sua zona de conforto

Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do jogo

Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não deixe

que o trabalho o defina.



6. 1. Análise a uma pequena equipa na GE


21

QUADRO VI – Organigrama da GE Security Portugal:



Aqui podemos considerar uma tipologia funcional (local) embora

inserida numa organização com tipologia Organizacional Divisional. A

empresa tal como no Organigrama Geral, descreve a GE Securiry em

Portugal por Departamentos em que existem duas áreas ou

Departamentos, o Operacional (subdividido na parte Comercial, Pós-

venda e Técnico) e Financeiro.

Na nossa opinião, esta estrutura Funcional é a mais indicada pois

garante a eficácia e eficiência que se pretende. A GE Security Portugal

aplica esta estrutura pois esta permite melhorar a coordenação de

actividades, assim como a qualidade e rapidez na tomada de decisão e

melhora a capacidade de avaliação e de desempenho dos gestores.

A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em

objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais da

empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel central na

racionalização de custos e definição das tarefas assim como das

responsabilidades.


22

Salienta-se que nesta organização, o Gestor (Country Manager) faz

parte da força de vendas que é denominada como SFE (Sales Force

Effectiveness).

QUADRO VII – Recursos Humanos:



O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra

o maior volume de colaboradores, até porque a vocação da estrutura é

“VENDAS”.

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar

compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre

objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE

privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo

com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira


23

satisfazendo os seus objectivos pessoais o colaborador contribui eficiente

e eficazmente para os objectivos definidos pela empresa.

A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa

construída sobre princípios, movidos pela sua cultura e baseados

na integridade.

O que acima está referido é notório nos valores e acções

enraízados na empresa assim como em todos os seus colaboradores e

que podem ser verificados de uma forma resumida no Quadro III:

Da entrevista ao Director Geral (Country Manager) salientamos os

seguintes pontos:

Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores, encontram-se

sustentados como seria de esperar, no Plano de Negócios. É a partir do mesmo e

sustentado numa avaliação mensal/trimestral que se estabelecem procedimentos de

melhoria contínua na prestação de cada departamento vs colaborador. Contudo estes

mecanismos de coordenação encontram-se patentes em cada reunião de Direcção,

uma vez que somos apenas 9 funcionários e basicamente 2 áreas de exploração;

Vendas e Suporte a Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos)

As expectativas que julgo que os colaboradores têm em relação ao estilo de

liderança, resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer

liderança; melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma

generalizada dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e

benefícios sociais) da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as

características de ser uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados

pelo Top Management.

Em termos de criação de uma equipa existem processos muito

claros e transversais a toda a organização:

a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa

(Violência no trabalho; Comunicação interna e externa;

Lavagem de Dinheiro, etc.)


24

b) Formação específica de acordo com as necessidades e

gestão da carreira indívidual

c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que

teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores

caractrerísticas (Strengths); Necessidades de

desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma

discussão “one to one” com o responsável directo da qual

resulta o documento final “Manager Assessement” onde

ficarão registadas, entre outras, as contribuições,

desempenho e recomendações para a carreira..

d) Mecanismos de comunicação “transversais” através de

“provedores” e abertos, também faz parte da

responsabilidade e da competência dos líderes darem o

exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores

e as acções que constam nas publicações que são distribuídas

a todos os colaboradores.

e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das

necessidades de Maslow, para além de ter atenção à

satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e

fomenta necessidades de nível superior, ou seja:

Planos de Reforma;

Seguros de Vida;

Seguros de saúde para os colaboradores e família;

Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;

Convívios

Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações

“bidirecionais” justas e participadas, assim como tendo em atenção


25

as questões éticas e os valores de integridade que fazem parte da cultura

da organização entre os quais:

“Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.

“Team Building” – Actividades ligadas à interligação de todos

os elementos da equipa, conhecimento mais aprofundado de

cada um, e que potenciam o trabalho em equipa.

7. Metodologia

O método de pesquisa adoptado foi a análise de dados primários e

secundários, através dos quais conseguiu-se obter uma visão clara da

importância da gestão, comunicação, componente cultural,

pessoal/personalidade e sociológica nas empresas em geral, e de que

forma esses factores influênciam a liderança.

Na General Electric em particular. A análise englobou a consulta a

diversas páginas da internet e diversa documentação da empresa objecto

do estudo (General Electric). Os dados recolhidos tiveram como fonte a

internet e a própria empresa estudada. Dos dados recolhidos e a da sua

análise critica resultou o trabalho aqui apresentado.

8. Análise Crítica

Quanto aos estilos de liderança (Quadro II) pensamos que a

estanquicidade a cada um dos rótulos não se traduz em resultados

positivos. Aquilo que a nosso ver garante uma maior eficácia é a

utilização equilibrada de factores inerentes a cada estilo, como é óbvio,

tendo em conta os objectivos que se pretendem alcançar.


26

Ao centrar uma parte da sua preocupação na forma de

liderança, a GE demonstra também uma preocupação com o

sucesso de cada colaborador e com isso a melhoria da sua satisfação

inclusivé o sentimento de pertença (equipa, sucesso). Este factor decerto

que conduz a uma melhoria de desempenho global que aliada a

uma gestão cuidada e um planeamento rigoroso são

provavelmente os factores explicativos do seu sucesso reflectido

no seu historial.

A GE tem uma visão abrangente e uma boa política de

comportamentos e de comunicação dentro de uma organização. A

defesa de valores como a ética e a integridade bem como a liberdade

de relato evidenciado entre todos os colaboradores são propícias a um

ambiente saudável e aberto. As acções definem aquilo que é esperado de

cada colaborador, balizando aquilo que é valorizado dentro da

organização. O Modelo de Gestão enquadrado no Comportamento

Organizacional é, no nosso ponto de vista, o Incentivador e não deixa de

ser uma organização formal com uma cultura própria e bem marcada

estimulando as equipas.

Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor na GE, é tentar

compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre

objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE

privilegia as relações interpessoais e a relação de cada individuo

com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta maneira,

satisfazendo os seus objectivos pessoais, o colaborador contribui

eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela empresa.

9. Conclusão ou Reflexões

Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido

(como o Sales Office da GE Security em Portugal) os príncipios e as

preocupações são as mesmas.


27

Existe a consciência que sem a existência de equipas os resultados

ficam aquém daquilo que se estipula nos planos operacionais.

A construção e gestão das equipas está muito centrada naquilo que

são as responsabilidades e exemplos dos Líderes.

O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem

responsabilidades acrescidas na agregação das pessoas em torno de

objectivos comuns utilizando ferramentas que estimulem o desempenho

pessoal enquadrado nos objectivos colectivos.

A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência cultural

e sociológica é importante mas nada terá valor se não existir uma

verdadeira cultura de “sucesso” enraízada na empresa e onde as regras

estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.

Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são feitas

de pessoas que são receptivas e interagem face ás mais diversas

influências, internas e externas. Sabemos também que as pessoas com

elevados níveis de afectividade positiva são descritas como entusiastas,

activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um sentido de bem-estar;

vêem-se a si próprias como agradáveis e comprometidas em termos de

relações pessoais e êxito. Que a afectividade positiva influencia a

satisfação e também a produtividade. Concluímos ainda que cabe às

empresas definir a cultura e comportamento organizacional que estimule

estes factores e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os

seus resultados, contudo são relevantes e indispensáveis aos lideres

algumas referências como por exemplo: -sentido de proporção;

criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade.

A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras, nas

empresas é de fundamental importância para que os colaboradores de

uma determinada empresa possam criar uma “consciência colectiva” que

leva a poder sanar alguns dos problemas do dia a dia de uma forma mais


28

estável. Desta forma, a imagem da própria empresa projectada para o

exterior passa a ser uniforme.

10. Bibliografia e Netgrafia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração:

edição compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-

9.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e

tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.

BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de

Comportamento Organizacional. Título Original "A Primer on

Organization Behavior". 1992 - São Paulo - Editora Pioneira.

BASS, Bernard, 2007, Concepts of Leadership, em Robert P. Vecchio

(ed.) Leadership. Understanding the Dynamics of Power and Influence in

Organizations, 2nd edition, Notre Dame: University of Notre Dame Press.

NETGRAFIA

General Electric –[em linha], 2009, www.ge.com; www.gesecurity.net;

www.gesecurity.com [consultado em 10-10-09]


29

http://www.gesecurity.com/

http://www.gesecurity.net/

http://www.ge.com/

11. Anexos:

Anexo I Entrevista com Director Geral da GE Security em

Portugal (Local/Duração/Dia/Data/Hora)

Ano

Nome Jorge Melfe Afonso

Idade 51 anos

Cargo / Posição

Country Manager do Sales Office Português da GE Security

FormaçãoLicenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST

ExperiênciaCountry Manager do Sales Office Português da GE Security

2004/2009

Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso1993/20

04

Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/19


30

93

Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança

1989/1992

Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;

Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais1983/1986

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende sustentar o trabalho desenvolvido para a Unidade Curricular: Dinâmica e Animação de Grupos; Docente: Mestre Adelino Cardoso; acerca da forma como é encarada a liderança “Sales Office Português”

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da GE Security em Portugal.

Duração da entrevista: 1 hora. Data: 01/11/09

Presentes na entrevista: Da GE Security: - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager)

Do IPAM: - Grupo 3 G3NA – IPAM 2009/2010

Sendo o gestor o individuo que vai utilizar o conjunto de técnicas e métodos que

iremos abordar e também responsável pela interacção da empresa com o

meio ambiente, sabendo que gerir é o processo de trabalhar com e

através dos outros a fim de se atingir eficazmente os objectivos

organizacionais usando eficientemente com recursos escassos num

contexto de mudança. Realizou-se uma entrevista ao Country Manager

da empresa de acordo com o tema da qual tiramos as seguintes

conclusões:

Quais as princípais funções de um gestor/líder na GE?

1 As principais tarefas ou actividades do gestor responsável

prendem-se com a coordenação do bom funcionamento da

área de negócios da GE Security em Portugal, em toda as

suas vertentes, que se encontram sustentadas no Plano de


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Operações (Operating Plan); Vendas, Custos, Cobranças &

Pagamentos e Recursos Humanos e no Plano de Negócios

(Business Plan).

Quais as princípais ferramentas de um gestor/líder na GE?

2 A função tem um instrumento de gestão, Plano de

Operações a partir do qual se desenvolvem as principais

acções de estratégia. Este Plano apresenta um

desenvolvimento mensal nas áreas de Vendas e Custos e

apresenta objectivos Trimestrais no que respeita à área de

Cobranças e Preços. Muito embora os objectivos de

vendas sejam medidos semana/mês, no final de cada

trimestre existe uma avaliação mais rigorosa, onde

criteriosamente ao nível dos custos e vendas são

comentados os principais desvios (negativos) para que se

possa efectuar a respectiva correcção no Trimestre

seguinte.

Quais as princípais preocupações de um gestor/líder na GE?

3 Naturalmente que esta função tem grandes preocupações

com o meio envolvente, onde a monitorização do mesmo

se pretende que seja constante. As dimensões

consideradas revelam-se de uma forma geral na

concorrência (preços, desenvolvimentos

tecnológicos/soluções, condições comerciais – pagamentos

e plafonds de crédito,...) e nos funcionários (salários e

outros benefícios sociais – seguros de vida & doença, ...).

Relativamente á primeira dimensão através de avaliação

de satisfação do Cliente (Net Promoter Score) e reuniões

periódicas efectuadas com os Principais Clientes e

relativamente à segunda, com avaliações do mercado de

trabalho. Estas avaliações (NPS e do mercado de trabalho)


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são efectuadas por entidades externas à empresa de forma

a conferir uma maior confiança nos dados obtidos.

Quais os princípais mecanismos de controlo de um

gestor/líder na GE?

4 Os principais mecanismos de controlo dos colaboradores,

encontram-se sustentados como seria de esperar, no Plano

de Negócios. É a partir do mesmo e sustentado numa

avaliação mensal/trimestral que se estabelecem

procedimentos de melhoria contínua na prestação de cada

departamento vs colaborador. Contudo estes mecanismos

de coordenação encontram-se patentes em cada reunião

de Direcção, uma vez que somos apenas 9 funcionários e

basicamente 2 áreas de exploração; Vendas e Suporte a

Clientes (técnica e encomendas/envio de equipamentos)

Quais as principais expectativas de um colaborador da GE

como que um um gestor/líder na GE se confronta?

5 As expectativas que julgo que os colaboradores têm em

relação ao estilo de liderança, resumem-se ao que se

considera uma obrigação por parte de qualquer liderança;

melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é

de uma forma generalizada dentro (melhores condições de

trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais) da

empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito

com as características de ser uma empresa multinacional,

sentirem que somos respeitados pelo Top Management.

Quais os mecanismos de construção de uma equipa na GE ?

6 Em termos de criação de uma equipa existem processos

muito claros e transversais a toda a organização:


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f) Formação obrigatória de acordo com a cultura da empresa

(Violência no trabalho; Comunicação interna e externa;

Lavagem de Dinheiro, etc.)

g) Formação específica de acordo com as necessidades e

gestão da carreira indívidual

h) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações que

teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas melhores

caractrerísticas (Strengths); Necessidades de

desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma

discussão “one to one” com o responsável directo da qual

resulta o documento final “Manager Assessement” onde

ficarão registadas, entre outras, as Contribuições e

Desempenho e Recomendações para a carreira..

i) Mecanismos de comunicação “transversais” através de

“provedores” e abertos, também faz parte da

responsabilidade e da competência dos líderes darem o

exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os valores

e as acções que constam nas publicações que é distribuída a

todos os colaboradores.

j) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das

necessidades de Maslow, para além de ter atenção à

satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz e

fomenta necessidades de nível superior, ou seja:

Planos de Reforma;

Seguros de Vida;

Seguros de saúde para os colaboradores e família;

Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;

Convívios


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Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações

“bidirecionais” justas e participadas, assim como tendo em atenção

as questões éticas e os valores de integridade que fazem parte da cultura

da organização.


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dinâmica e animação de grupos grupo 3 g3 na

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