68 outubro 2009

Determine o focoA Teoria das restrições nos trouxe muito mais do que a gestão baseada nos “gargalos”

Após a segunda grande guer-ra mundial, as pressões por aumento de produtividade, redução de custos, qualidade, se tornaram cada vez mais in-

tensas. Conceitos, softwares, ferramen-tas e metodologias para atender esse foco eram mais presentes, e inúmeras soluções começavam a ganhar espaço no dia a dia da Engenharia Industrial.

A busca por eficiência fez desponta-rem no mercado diversas metodologias de aumento da qualidade e produtivida-de; nas próximas três edições destaca-remos as principais que influenciaram fortemente as organizações, fazendo até com que a Engenharia Industrial fosse

colocada em 2º plano em relação às no-vas prioridades.

As metodologias a que estamos nos referindo são: a TOC (“Theory of Constraints”, Teoria das Restrições), “Lean Production” (Produção Enxuta) e Seis Sigma.

Atualmente, são essas metodologias que estão presentes em grande parte das empresas que utilizam a Engenha-ria Industrial como instrumento para alcançarem suas metas e objetivos.

TOCNo final dos anos 1970, um físico

israelense de nome Eliyahu Moshe Goldratt, após desenvolver alguns

projetos para fabricantes de Israel, deixou o mundo acadêmico para in-gressar em uma empresa que viria a desenvolver um software de gestão da produção, o Optimized Production Technology (OPT).

Esse software foi desenvolvido como a primeira solução de programa-ção de capacidade finita que permitia, com auxílio dos estudos de tempos e métodos, fichas de processo e outras informações oriundas dos esforços passados da Engenharia Industrial, identificar a melhor programação dos recursos operacionais.

Durante as implementações do OPT, Goldratt identificava inúmeros “incômodos” que reduziam e até invia-bilizavam algumas delas.

Por ser um físico, a lógica sempre o acompanhou e, com o tempo, foi desco-brindo que hábitos e pressupostos (pa-radigmas) dos colaboradores (gerentes, supervisores, etc.) não haviam mudado após a implementação do software, o que implicava os incômodos.

Assim, Goldratt dedicou 13 meses a escrever o livro que, alguns anos de-

Em 1986, o Instituto IMAM publicava a 1º edição do livro “A Meta” no Brasil

© IMAM Consultoria - Tel.: (11) 5575-1400 - Revista intraLOGÍSTICA

outubro 2009 69

Por Eduardo Banzato diretor do IMAM

outubro 2009 69

A TOC nA DIsTrIBuIçãO

A Intel, maior fabricante mundial de chips de computador, enfrentava desafios relacionados com o cumprimento de prazos de entrega de pedidos. Scott Edwards, responsável pela distribuição, decidiu usar a abordagem da Teoria de Restrições para solucionar o problema. A análise identificou que uma das etapas no processo – a operação de embalagem – era a restrição global do sistema (gargalo). A separação de pedidos, as etapas de consolidação antes da operação de embalagem e a preparação para a expedição, após a embalagem, possuíam capacidades mais elevadas por hora trabalhada. A aplicação do Tambor-Pulmão-Corda, na Intel, possibilitou o gerenciamento adequado de todo o processo e determinou o foco de atuação. Os resultados foram vistos quase que imediatamente, e finalmente entregues melhorias substanciais em muitas áreas, através de oito centros de distribuição da Intel:• os tempos de ciclo foram reduzidos em 25%;

• a variabilidade nos tempos de ciclo diminuíram também 25%;

• a capacidade de fluxo total aumentou 10%.

Esse foi apenas o início de um programa de melhoria que se seguiria e, de acordo com Edwards, a Teoria das Restrições realmente tem lugar importante no aperfeiçoamento da logística de distribuição.

pois, se tornaria um best seller, a obra “A META”, publicada no Brasil, pelo Instituto IMAM, em 1986.

No livro, Goldratt destacou de forma simples e objetiva a essência do método Tambor – Pulmão – Corda, mostrando alguns conceitos básicos:1. Importância de se identificar o gar-

galo em um determinado processo, aquele que restringe o ganho do todo, seja ele produtivo, administra-tivo ou de qualquer natureza;

2. Exploração do gargalo, concen-trando os esforços naquilo que real-mente deve ser o foco das atenções;

3. Subordinação de todos os recur-sos à programação do gargalo – o “tambor” deve ditar o ritmo;

4. Elevação da capacidade do garga-lo, com investimentos para melho-rar a capacidade dos processos e transferir o gargalo a outro local;

5. Necessidade cíclica de retornar sempre ao ponto número 1.Isso impulsionou a Teoria das Res-

trições. Goldratt começava a mover a sociedade no caminho da “consulta”, ajudando as pessoas a repensar a for-ma como fazem as coisas.

Questionamentos quanto a ges-tão utilizada pelas empresas sempre

o acompanharam através de conceitos lançados ao longo dos anos, como:• O impacto negativo que a contabi-

lidade tradicional traz aos negócios versus o modelo da contabilidade de ganhos, que trouxe à “Bússula” um processo decisório baseado no “Mundo dos Ganhos”;

• A gestão de projeto tradicional, basea-da no caminho crítico, versus o modelo de gestão baseado na corrente crítica;

• A relação de interdependência e cau salidade entre os efeitos indese-jáveis de uma organização nos leva até a sua causa raiz, entre outros.

ConclusãoEnfim, este artigo não explora em

detalhes cada um dos conceitos desen-volvidos, mas assegura que a influência da TOC permitiu à Engenharia Indus-trial definir o foco e aperfeiçoar o retor-no sobre as melhoria realizadas.

© IMAM Consultoria - Tel.: (11) 5575-1400 - Revista intraLOGÍSTICA