www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 41 | Junho 2013

Os The Innovations Lions foram cria-dos para galardoarem tecnologias e inovações. Estes prémios serão entre-gues a categorias como; a plataforma mais inovadora, apps, ferramentas, programas, hardware, produtos e software radical que permita às mar-cas e aos criativos comunicarem com os seus clientes de uma forma inova-dora e diferente, ou por si só consti-tuam uma inovação significativa. Os Innovation Lions distinguirão mais dos que uma campanha ou ideia de comunicação.Os projetos brasileiros seleciona-dos são “Espelho Virtual”, da ID\TBWA, “Sky Rec”, da Agência Click Isobar, e “Terra VIP”, da DM9DDB.A concurso estiveram 270 trabalhos de 40 países, tendo o júri seleciona-do 25 peças que integram a shor-tlist, que irá disputar o Innovation Grand Prix e o Innovation Lions. As apresentações decorrerão nos dias 15 e 16 de junho e os vencedores serão anunciados no dia 18 no Pa-lais dês Festivals.

“Espelho Virtual”E se o seu espelho lhe dissesse como você ficaria mesmo antes de se maquilhar? Foi exatamente o que a ID\ fez com esta ação.

“Sky Rec”O serviço permite que assinantes HD de uma marca gravem os seus programas com apenas um retwe-et.

“Terra VIP”O Terra criou telas de computado-res que só podem ser vistas quan-

do o utilizador coloca um tipo de óculos especial.Com a divulgação desse grande prémio e pela notoriedade que representa para aqueles que se tornarem vencedores nas diferen-tes categorias, era interessante que para a edição de 2014 estivessem a concurso empresas nacionais, com ideias inovadoras e disruptivas que permitissem prestigiar internacio-nalmente o nosso país e recompen-sar os nossos empreendedores.

Índice

Destaque ............................ 1

Opinião................................ 3

Editorial ............................... 3

Opinião................................ 4

Redes sociais ..................... 5

Notícias ............................... 7

Agenda de eventos ......... 7

Financiar a inovação ....... 8

destaque

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O Brasil tem três projetos na shortlist do innovation Lions em cannes

“Vender móveisem caixas planas?

Isso não faz sentido nenhum.

É caro e dámuito trabalho.”

- Anónimo

Uma excelente ideia de pouco vale se não for activada. E numa conjuntura empresarial cada vez mais feroz e competitiva, nenhuma organização se pode dar ao luxo de dispensar as boas ideias, muito menos de não as implementar. A ACCELPER disponibiliza-lhe as ferramentas, os processos e as metodologias que dão vida à sua vontade de inovar. E isso faz toda a diferença: a diferença entre ficar no anonimato ou fazer história.

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Metodologias inovadoras e comprovadas

Abordagem sistemática para a resolução de problemas

Excelência nos processos

Formação e Certificação em Inovação Empresarial e Six Sigma

inovação em acção

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newsletter n.º 41 | junho 2013

Nunca é de mais lembrar o quan-to temos insistido, nesta coluna ao logo de 40 edições, na necessida-de de reconstruir a nossa indús-tria. Não vamos aqui debater se era uma indústria de mão de obra intensiva e de certa maneira pro-tegida pelas flutuações cambiais que a tornavam em determina-dos momentos mais competitiva, mas também é preciso recordar que a ameaça asiática ainda não era uma certeza (começava a ser pela voz de algumas pessoas mais avisadas), antes uma coisa mui-to distante, quando na realidade já o era. Nunca soubemos ler os sinais que esses mercados nos começaram a dar, e quando as primeiras marcas saíram de Por-tugal, esse problema foi mitigado pelos fundos comunitários vindos de todas as formas para as nossas empresas e aí uma vez mais fo-mos empurrando os problemas para a frente, sem planificar o que poderia vir a seguir. Já perdemos umas décadas mas conseguimos o que queriam, destruir o tecido produtivo, nomeadamente de pequenas e médias empresas em setores onde ainda podíamos ter alguma competitividade. Neste momento, em que associações e governo já reconhecem a falta que a indústria nacional repre-senta na criação e manutenção de postos de trabalho, é tempo de criar um programa de apoio às indústrias existentes, para que consigam melhorar a sua perfor-mance em termos exportadores, na captação de antigos clientes e conquista de novos mercados. Demoramos muito a perceber o que o mercado quer, no entanto somos rápidos a encontrar uns “arautos” que nos debitam frases feitas e bonitas, mas não mais do que isso. No setor do calçado, fo-ram para a frente e continuaram a investir e a manter aquilo que os diferenciava dos países asiáticos, design, qualidade e bons ma-teriais. Certamente que o preço também foi determinante, mas certamente que não foi o mais im-portante para conquistar merca-dos externos, com marca própria ou com marca dos seus clientes. É necessária mais pró-atividade, mas agora não é só dos empresá-rios, esses já a demonstraram, ago-ra é das instituições, que necessi-tamos que nos mostrem como se pode revitalizar o tecido produti-vo, criando as condições que os empresários precisam.Vamos inovar e produzir

Jorge oliveira Teixeirajorgeteixeira@vidaeconomica.pt

editOriaLOpiniãO

O capitaL humanO

Realizou-se mais uma edição da excelente iniciativa das Confe-rências do Estoril e muitos dos presentes foram claros na men-sagem que passaram – o grande fator chave na competitividade das economias e sociedades é cada vez mais a aposta no capi-tal humano e na sua capacidade central de renovar a cadeia de valor e as redes globais dos ne-gócios. Precisamos por isso em Portugal de uma agenda estra-tégica para os talentos, centrada na mobilização de um espírito coletivo que dê às prioridades da economia portuguesa um contexto de estabilidade estra-tégica com uma participação social equilibrada e justa. O Ca-pital Humano deve ser assim a chave de uma agenda de mo-dernidade para Portugal.O objetivo de consolidação da sociedade do conhecimento em Portugal não se pode fazer por mero decreto e face à dimensão estratégica assumida pelos obje-tivos da sustentabilidade torna--se fundamental que o Estado, as Universidades e os “players empresariais” firmem um verda-deiro “pacto estratégico” sobre as parcerias a desenvolver para a implementação de plataformas

em que os cidadãos se revelem nesta nova lógica participati-va que cada vez mais é o novo desafio que aí está. É aqui que entram os talentos. A renovação do modelo competitivo nacional passa muito por esta nova in-termediação estratégica muito virada para a criação de valor e integração do país em redes glo-bais altamente dinâmicas.A participação empreendedora da sociedade civil neste amplo movimento de reflexão estraté-gica sobre as novas temáticas para o futuro do país fecha o cir-cuito. São boas as notícias que nos chegam quanto à oportu-nidade de afirmação crescente que novas organizações como a Cotec continuam a ter no mun-do empresarial. Também aqui

a atualidade estratégica da te-mática competitiva veio ao de cima, corporizada na discussão profunda sobre as questões suscitadas pela opção dos dife-rentes caminhos a seguir. Trata--se duma matéria polémica e a sua abordagem torna-se funda-mental para sustentar opções que se venham a fazer daqui para a frente.A construção duma sociedade da inovação e criatividade é um desafio complexo e transversal a todos os atores e exige um capital de compromisso cola-borativo entre todos. Em 2013, Portugal é já claramente um país da linha da frente em maté-ria de infraestruturas de última geração, essenciais na perspe-tiva estratégica de aposta num novo modelo de economia sus-tentável, centrada na inovação e criatividade. Implica por isso sa-ber dar resposta às solicitações das várias frentes e acima de tudo tomar de forma consciente opções sobre qual as melhores soluções a adotar para o futuro. Mais do que nunca, o capital hu-mano deve ser a grande aposta da sociedade portuguesa, as-sente numa parceria de confian-ça entre todas as partes.

franciscoJaime quesado

Especialista em Estratégia,Inovação e Competitividade

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OpiniãO

INOVAÇÃO DE GESTÃO:

O novo paradigma organizacional em que não existem gestores, apenas líderes

O modelo organizacional das em-presas tende a evoluir de forma a maximizar a exploração de valor acrescentado dos seus colabora-dores. No entanto, nos modelos organizacionais tradicionais, hierar-quicamente dispostos e piramidais, os colaboradores tendem a sentir--se controlados e, sobretudo, em grandes organizações, sentem-se pequenos, incapazes de desenvolver influência na forma como trabalham ou no impacto direto que têm so-bre o lucro global da empresa. Por outro lado, existe, por vezes, alguma relutância dos gestores em partilhar o processo de decisão com os seus subordinados. O gestor assume-se tradicionalmente como o centro de decisões, do conhecimento e das atenções, e num contexto de super-visão de proximidade sobre os seus colaboradores.

O novo papel do colaborador:A inovação organizacional aqui refle-tida assenta no princípio de “máxima liberdade – máxima responsabili-dade” aplicada a cada colaborador da empresa. Como? São eliminadas quaisquer barreiras hierárquicas, onde não existem gestores ou car-gos de direção. Cada colaborador poderá, numa estrutura organizacio-nal horizontal, expor a sua ideia para desenvolver a organização, tal como um líder democrático, explicando os seus benefícios e colocando o seu projeto à votação, entre os colegas de trabalho, que o irão eleger, ou não, comprometendo-se eles, em caso de vitória do projeto, a participar ativamente na sua implementação. O grau de compromisso da partici-pação dos colaboradores é maior, no respeito pela vontade coletiva e de-mocrática de toda a organização. Por outro lado, o mesmo colaborador, líder democrático do projeto que se propôs a eleição, poderá igual-mente assumir o papel de seguidor, de um colaborador seu par, que viu

elegido o seu projeto também com sucesso, e o convocou no compro-misso de participação ativa na sua implementação. Este formato orga-nizacional funciona numa estrutura completamente flexível, facilmente ajustável às mutações e novas ten-dências mercado, porquanto suscita o desenvolvimento, e premeio, de novas ideias em relação às quais, cada colaborador da organização é incentivado autopropor, liderar e responsabilizar-se pelos seus resul-tados. O próprio sistema organizacional funciona como um mercado livre, em que o líder de cada projeto está permanentemente sujeito ao equilíbrio de oferta e procura, na sua implementação, presente na convocação, persuasão e obtenção de aprovação dos seus colegas de trabalho; e também da oferta do potencial de rentabilidade do proje-to, em contrapartida, da persuasão da procura dos seus patrocinado-res que o deverão financiar, sendo estes os acionistas da empresa. Por fim, os resultados do projeto estão também dependentes do próprio mercado em que a empresa opera e que ditará a sua rentabilidade, e a própria sustentabilidade de gera-ção de valor acrescentado da equi-pa de projeto. A remuneração do colaborador é indexada á rentabi-lidade económica e financeira dos projetos que implementa, ou que participa, e sobre a qual todos be-neficiam como equipa.

O colaborador é um completo em-preendedor no contexto da em-presa, na medida em que tem a seu cargo a proposta de ideias com valor crítico para a evolução do modelo de negócio da sua empre-sa, a responsabilidade de criar um projeto em que os acionistas da empresa acreditem, a de convencer democraticamente os seus colegas de trabalho a comprometerem-se a implementá-lo e a de responsa-bilizar-se pelo sucesso do seu pro-jeto e da sustentabilidade do seu prórpio valor acrescentado para a empresa.

O novo modelo organizacional:O conjunto da organização assenta numa rede de equipas autogerí-veis, autónomas e independentes. A rede de relacionamento que se constituiu, por regra, informalmen-te entre colaboradores e que age, nos modelos organizacionais tra-dicionais em segundo plano face à rede de gestão hierárquica, é aqui posta em primeiro plano e num formato substituto desta. Os títu-los profissionais tradicionais são substituídos por novas nomencla-turas como parceiros, associados, mentores e conselheiros que pro-liferam no sistema organizacional. Não é necessária a supervisão de proximidade. Cada colaborador de-cide o que fazer, de acordo com as necessidades da equipa e do proje-to em que se insere, e onde poderá dar a sua maior contribuição á em-presa, em vez de esperar a emissão de ordens e planos de trabalho. Os papéis dentro de cada equipa são negociados e autogeridos pelos colaboradores.

A natureza humana:Antes de responderem pelo seu papel profissional, os colaborado-res respondem pela sua natureza humana e tendem a evoluir posi-tivamente quando apoiados e res-

ponsabilizados nas suas funções num contexto de liberdade profis-sional dentro da empresa, no qual a meritocracia e a responsabiliza-ção pelos resultados são os fatores verdadeiramente determinantes no seu sucesso. Este modelo assenta nos princípios de que o colabora-dor é genuinamente interessado no sucesso da empresa e que tende a reagir positivamente a contextos de empowerment. Os colaboradores tendem também a ser mais felizes porque controlam as suas condi-ções de trabalho.

A mudança das funções de gestão:A mudança para este novo paradig-ma relaciona-se com o conforto com que o gestor abdica do seu papel tradicional e distribui o seu poder de decisão pelos colaboradores, de forma a que não constitua qualquer barreira ao seu processo de lideran-ça. Quando atribuída a um colabora-dor, a liderança é sinónimo de con-quista de acordo com um processo natural, mediante o histórico desse colaborador na implementação do projeto e gestão da equipa.O papel do gestor é antes redefi-nido na qualidade de arquiteto, ou maestro, que faz com que toda a organização funcione e com o obje-tivo fortalecer uma energia de lide-rança distributiva e participativa em toda a organização.Caso contrário, os modelos organi-zativos atuais estarão condenados a obter apenas uma fração do valor que cada colaborador poderá po-tencial agregar ao valor global da empresa.Neste novo modelo organizacional todos se elevam no seu papel de valor acrescentado, porque todos são potencialmente líderes: os cola-boradores no seu papel de empre-endedores dentro da organização, e os CEOs imbuídos do sentido maior da liderança que é o de formarem outros líderes!

CéSAR GOmESManagement Consultant|

livingsolutions.pt@gmail.com

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Redes sOciais

Kelly Schykulski/Flickr

Nos últimos cinco anos, as redes sociais tornaram-se uma parte importante da estratégia de marketing de muitas empresas. Mas continuam a subsistir algumas dúvidas sobre a forma como utilizar as redes sociais para aumen-tar as vendas e quanto vale o investimento das empresas, tempo e recursos. Apresentamos aqui seis mitos que escutamos com frequência:

mito nº1: Se não se torna “viral”, não vale o esforço

Quando as pessoas pensam nas histórias de sucesso nas redes sociais, nor-malmente pensamos em campanhas gigantescas com milhões de visuali-zações, tal como a campanha realizada pela Old Spice, ou da Blendetc “Will it Blend”. Sim, estas campanhas tiveram muito sucesso, mas é a forma mais errada de pensarmos em publicidade nas redes sociais.O marketing das redes sociais não se trata de criar um só e grande êxito. Trata-se de acrescentar valor ao longo do tempo. As melhores campanhas são interessantes e únicas, disseminam conteúdos que ultrapassam o teste “será que se importa de partilhar”, ajudando organicamente o crescimento das suas audiências ao longo do tempo.

mito nº 2: Os meus clientes são “velhos”, logo as redes sociais não funcionam para a minha empresa

Um gritante número de utilizadores da internet (56%) com mais de 50 anos

são utilizadores do Facebook. Os seus atuais e futuros clientes estão à espe-ra de o encontrar no Facebook, assim como no Twitter, LinkedIn, Pinterest, Instagram e outras redes sociais.

mito nº 3: O Google+ é uma perda de tempo

Se definir o Google+ como uma rede social, então não, não é uma força com a qual possamos contar. Mas não é fundamentalmente o que é o Goo-gle+. Atualmente representa uma sobreposição que está acima dos outros serviços prestados pela Google, tais como o Search, Gmail e mesmo o You-Tube. Quando alguém utiliza o Google para procurar qualquer coisa desde restaurantes a comida para animais, os resultados incluem recomendações sociais gerados pelo somatório de clicks feitos pelos contactos dos utiliza-dores do Gmail. Estas recomendações resultam em mais clicks do que as normais pesquisas. Se criar um perfil sólido no Google+ para a sua empresa e um ecossistema de cientes que não tenham dado +1 click, que funcina como um índice de medida do impacto nas pesquisas, tanto na sua marca como nas visitas ao seu site.

mito nº 4: O twitter só funciona para as celebridades e para as grandes marcas

Certamente, os Ashton Kutchers deste mundo comandam uma imensidão de seguidores, mas o Twitter pode ser relevante e valioso para negócios locais, que podem ter um pequeno grupo de seguidores, mas que cons-

(Continua na página seguinte)

Seis mitos sobre marketing nas redes sociaisPorque é que a as páginas da sua empresa no Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube,nao estão a alcançar a performance desejada?

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Redes sOciais

tORne-se membROdO nOssO gRupO

tORne-se fã da inOvaçãO& empReendedORismO

(Continuação da página anterior)

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Autor: João M. S. Carvalho

Páginas: 224

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O PLANEAMENTO ESTRATÉGICO, QUANDO UTILIZADO DEVIDAMENTE NUMA ORGANIZAÇÃO, É UM GUIA PARA O SUCESSO.

Encontra neste livro um guião para saber como criar um sistema de planeamento estratégico, de modo simples, com a ajuda de exemplos, tabelas, quadros orientadores, e listas de verificação de todo o processo.

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O seu guia para o sucesso

ESTRATÉGICOPlaneamento

2ª Edição

tituem um grupo alvo muito interessante. No entanto, para que o Twitter resulte, terá que fazer tweets continuamente e não de auto promoção exclusivamente. Certifique-se que utiliza o Twitter para se comprometer com os utilizadores, que mencionam a sua empresa ou produto. (utilizar o #wpromote, diáriamente)

mito nº 5: a publicidade no Facebook gera likes mas não gera clientes

Há alguns anos atrás, um grupo de publicitários mergulhou lteralmente no Facebook. Gastaram dineiro em “ads” para aumentarem a sua base de fãs, sem nunca perceberem o significado do valor que representava cada like ou cada fãs, mesmo sem pensarem no retorno do investimento efe-tuado. Mas quando feito corretamente, a publicidade no Facebook pode aumentar a “pegada” online da empresa, os fãs e o envolvimento com os seus clientes – com o propósito de atrair novos clientes e aumentar a sua frequência de visitas. É também uma ferramenta poderosa para encora-jar os atuais clientes, recomendando novos e criando fidelização à sua marca.

mito nº 6: Quanto mais comunicar no Facebook, melhor será a performance da sua campanha

Poderá ser demasiado colocar mais do que um post diariamente. Efetuar muitos “posts”, poderá diminuir a sua média de likes, comentários e parti-lhas. E desde que o algoritmo EdgeRank do Facebook tende a beneficiar os posts de empresas com altas taxas de envolvimento, se postar muito, significará que diminuirá a visualização dos seus posts futuros.Para uma eficaz campanha no Facebook, assegure-se que os seus “posts” são únicos, interessantes e que envolvem os seus seguidores. Inclua sempre fotografias, links, já que são os deste tipo que têm uma taxa mais elevada de envolvimento dos seus seguidores do que um tex-to estático.

Nota: este artigo foi adaptado de um texto de Michael Mothner,publico no Inc.com

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newsletter n.º 41 | junho 2013

Nota: Se pretender divulgarum evento relacionado

com Inovação e empreendedorismo

AGENdA dE EVENTOSnOtícias/aRtigOs

17medTech Innovate

Seminars Pennsylvania

Convention CenterFiladélfia, EUA

206th International

Conference for Entrepreneurship

Innovation and Regional developmentIstanbul, Turkia

12013 12th (July)

International Conference on

Business Innovation & Technology management

Derby, Reino Unido

3Education and

Learning Issues in Entrepreneurship

Atenas, Grécia

9Global Innovation and

Knowledge AcademyValência, Espanha

17managing Services

in the Knowledge Economy International

Conference 2013Vila Nova de Famalicão,

Portugal

17Innovation in medicine and

HealthcarePireu, Grécia

JuNHO 2013

JuLHO 2013

expLOrinG data-driven innOvatiOn aS a new SOurce OF GrOwthMapping the Policy Issues Raised by “Big Data”

Este relatório explora o potencial papel dos dados dis-poníveis para a criação de uma vantagem competitiva significativa, e para a formação de capital de conheci-mento.Cinco setores são analisados neste relatório, como áre-as em que o uso de dados podem estimular a inovação e o crescimento da produtividade. Este relatório con-tém informação sobre publicidade, saúde, “utilities”, lo-gística e transporte e administração pública.O relatório assinala as áreas onde são necessárias politi-cas públicas mais coerentes e práticas que se destinem à abertura do potencial da grande informação para a promoção do crescimento e o bem-estar.

O inOvadOr Que SaBia de maiSPor Andy Zynga / HBR Blog

É uma profunda ironia, pois quanto mais sabe sobre uma determinada indústria, e com cada vez mais expe-riência obtida, o grau de dificuldade de inovar é tam-bém cada vez maior.Mas é verdade, graças ao denominado “the curse of kno-wledge” –, esta é uma das mais inquietantes bases de conhecimento cognitivo identificadas pelos psicólogos e pelos economistas comportamentais. Na medida em que adquirimos, retemos e processamos a informação mais relevante, filtramos essa informação no contexto das nossas experiências passadas, gostos e não gostos. Sem ser surpreendente, em cada desafio subsequente, a nossa resposta é crescentemente influenciada pelo nos-so conhecimento “da forma como fizemos sempre”.

10 GrandeS LOcaiSQue inSpiram a inOvaçãO

O sucesso americano foi alimentado por inovadores e inventores – otimistas como Steve Jobs e Thomas Edison, continuam a inspirar-nos e a alimentar o cresci-mento dos EUA, apesar de já terem falecido.No seu livro “The Tinkeres: the Amatuers, DIYers, and Inventors Who Make America Great (Basic Books). Alec Foege, celebra estes genius.Alguns locais ainda conservam este espírito, referindo que “São locais que devemos visitar, para nos inspirar-mos, se quisermos criar os nossos próprios projetos ou somente absorver os estados de alma que refletem”.

eurOpean uniOn wOmen innOvatOrS prize 2014

Depois de uma bem-sucedida edição em 2011, a Co-missão Europeia acaba de lançar a segunda edição do EU Women Innovators Prize para premiar três mulheres que consigam inovações para o mercado.Este concurso destina-se a todas as mulheres que cria-ram ou cocriaram a sua empresa, e que tenham benefi-ciado de programas europeus de financiamento.O total de prémios a entregar:1º prémio de 100.000J, um segundo prémio de 50.000J e um terceiro no valor de 25.000J, o prazo para concor-rer é até 15 de outubro de 2013.

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newsletter n.º 41 | junho 2013

pOrta para a cOmpetitividadeNos dias de hoje a Inovação cons-titui, mais do que acumulação de capitais, o verdadeiro motor do de-senvolvimento económico das so-ciedades e economias, sendo cada vez mais um processo dinâmico, coletivo e complexo, envolvendo di-versos agentes sociais, económicos, institucionais e empresariais articu-lados de forma crescente em rede.O sucesso depende em grande par-te da capacidade de aplicação con-tínua de novo conhecimento por parte dos diversos intervenientes, daí a necessidade de melhorar a eficiência dinâmica com que estes produzem e difundem informação, conhecimento e competências es-pecíficas, construindo, assim, uma cultura de Inovação.Torna-se, assim, importante esti-mular e promover novas formas de aproveitar as infraestruturas

e recursos já criados, públicos e privados, articulando as suas ati-vidades de acumulação e aquisi-ção de competências científicas e tecnológicas, com as necessidades de apoio das empresas, que vão ao encontro das necessidades reais da economia.Qualquer empresa terá tanto mais importância no contexto da econo-

mia global, quando mais aberta for ao mundo, quanto mais atenta es-tiver ao surgimento noutros países de novos conhecimentos, compe-tências críticas e novos mercados, quanto melhor praticar a coopera-ção entre si e com outras empresas (nacionais e/ou estrangeiras) e for capaz de com elas celebrar alianças e parcerias estratégicas.

A contínua realização de investi-mentos e uma forte aposta na qua-lidade, na inovação e na interna-cionalização são, certamente, a via certa para o sucesso das empresas num mundo globalizado. A inova-ção é a porta para competitividade e a via privilegiada para a interna-cionalização.O espírito empreendedor que as empresas devem possuir e a com-petitividade imposta pelo mercado e concorrência, conduz è premente necessidade de saber responder aos desafios, transformando o que inicialmente era tido como uma ameaça em oportunidade única de desenvolvimento, expansão e pro-gresso, assumindo estratégias cla-ras de atingir a diferenciação pela excelência e qualidade.

LuíS ARCHER – CONSuLTORluismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:coordenador: Jorge Oliveira Teixeiracolaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Dustin Mattison, Jaime Quesado e Luís Archer aconselhamento técnico: Praven Gupta, IIT, Center for Innovation Sciencetradução: Sofia Guedes Paginação: José Barbosacontacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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