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DESIGN DE SERVIÇOS PARA UMA COPA DO MUNDO MOBILE
SERVICE DESIGN FOR A MOBILE WORLD CUP
DESIGN DE SERVICIOS PARA UNA COPA DEL MUNDO MÓVIL
Heloisa Moura, PhD; Diego Brito
MJV Tecnologia & Inovação
RESUMO
De 2011 a 2016, o Brasil será sede dos maiores acontecimentos esportivos do mundo –
incluindo os Jogos Militares de 2011, a Copa das Confederações de 2013, a Copa do Mundo
de Futebol de 2014, as Olimpíadas de 2016, e os Jogos Paraolímpicos de Verão de 2016.
Dentre esses megaeventos, as Olimpíadas e a Copa do Mundo são considerados aqueles com
maior impacto econômico no mundo, somando aproximadamente U$ 23,5 bilhões, e trazendo
grandes oportunidades para o setor de serviços, mas também grandes desafios. Um deles é:
como prover o acesso à informação relevante em contexto – seja ela cultural, de lazer, de
segurança ou outra – com garantia de confiabilidade, atualização e qualidade, segundo o perfil e
preferências do turista, visitante ou cidadão local, em quaisquer das 12 cidades dos jogos.
O presente artigo apresenta o projeto de uma empresa de tecnologia e inovação brasileira,
intitulado Copa do Mundo Mobile ou CopaMobi, fruto de subvenção econômica para a
inovação da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de Ciência e Tecnologia,
voltado para o desenvolvimento de soluções móveis customizáveis de acesso à informação
para o fã do esporte e turista. Tal projeto, atualmente em fase de prototipação, é utilizado para
demonstrar o uso de um processo estruturado de inovação, voltado para o design de sistemas,
processos, produtos ou serviços, conhecido como ‘Ciclo Estratégico de Design e Gestão da
Inovação’, com base no pensamento estratégico do design ou design thinking, e em
conhecimentos e práticas de múltiplas disciplinas.
Palavras-chave: Inovação, design thinking, Copa do Mundo
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ABSTRACT
From 2011 to 2016, Brazil will host the biggest sporting events in the world - including the
Military Games of 2011, the FIFA Confederations Cup of 2013, the World Cup of 2014, the
2016 Olympics and the Summer Paralympics of 2016. Among these mega events, the
Olympics and the World Cup are considered those with greater economic impact in the world,
totaling approximately U$ 23.5 billion, and bringing great opportunities for the services
sector, but also great challenges. One of them is: how to provide access to relevant
information in context - be it cultural, recreational, security or otherwise - with guaranteed
reliability, updating and quality, according to the profile and preferences of the tourist, visitor
or local citizen in any of the 12 cities of the games.
This paper presents the project of a technology and innovation firm in Brazil, titled Mobile
World Cup or CopaMobi, fruit of the economic support for innovation from the Brazilian
Research and Project Financing Agency of the Ministry of Science and Technology, focused
on the development of mobile customizable solutions for access to information by the sports
fan and tourist. This project, currently in the prototyping phase, is used to demonstrate the use
of a structured process of innovation, dedicated to the design of systems, processes, products
or services, known as the 'Cycle of Strategic Design and Management of Innovation ', based
on design thinking, and on knowledge and practices from multiple disciplines.
Key-words: Innovation, design thinking, World Cup
RESUMEN
Entre 2011 y 2016, Brasil será el anfitrión de los eventos deportivos más grandes del mundo -
incluyendo los Juegos Militares de 2011, la Copa FIFA Confederaciones de 2013, Copa
Mundial de Fútbol de 2014, los Juegos Olímpicos de 2016 y los Juegos Paralímpicos de
Verano de 2016. Entre estos mega eventos, los Juegos Olímpicos y la Copa Mundial son
considerados los de mayor impacto económico en el mundo, por un total de aproximadamente
U$ 23,5 mil millones, y traer grandes oportunidades para el sector de los servicios, pero
también grandes desafíos. Uno de estos es proporcionar acceso a información relevante en el
contexto - sea cultural, de entretenimiento, de seguridad o otra - con fiabilidad, actualización
y calidad garantizada, de acuerdo con el perfil y las preferencias del turista, visitante o
ciudadano local, en cualquiera de las 12 ciudades de los juegos.
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En este trabajo se presenta el proyecto de una empresa de tecnología y innovación en Brasil,
con el título de Copa del Mundo Móvil o CopaMobi, fruto del apoyo económico para la
innovación de la Financiadora de Estudios y Proyectos del Ministerio de Ciencia y
Tecnología, centrado en el desarrollo de soluciones móviles para el acceso a la información
personalizada del deporte y turismo. Este proyecto, actualmente en fase de prototipo, se
utiliza para demostrar el uso de un proceso estructurado de innovación, para design de
sistemas, procesos, productos o servicios, conocido como el "Ciclo de Design Estratégico y
Gestión de la Innovación", con base en el pensamiento estratégico de el design, y en el
conocimiento y las prácticas de múltiples disciplinas.
Palabras-clave: Innovación, design thinking, Copa del Mundo
1. INTRODUÇÃO
De 2011 a 2016, o Brasil será sede dos maiores acontecimentos esportivos do mundo,
começando com os Jogos Militares em 2011, seguido pela Copa das Confederações em 2013
e a Copa do Mundo de Futebol em 2014, e concluindo com as Olimpíadas e os Jogos
Paraolímpicos de Verão em 2016. Dentre esses megaeventos, as Olimpíadas e a Copa do
Mundo são considerados aqueles com maior impacto econômico no mundo. Em termos
numéricos, segundo o relatório da Allianz Global Investors (2007), as Olimpíadas vêm em
primeiro lugar, trazendo um impacto direto de US$ 3 bilhões, e indiretos, de US$ 10 bilhões;
e a Copa do Mundo, de US$ 3,5 bilhões e US$ 7 bilhões, respectivamente. Adicionalmente,
as Olimpíadas são, hoje, consideradas o maior fenômeno de marketing mundial, capazes de
alavancar o esporte, a economia, e o turismo de uma nação.
Os benefícios macroeconômicos desses eventos, afirma o Ministro do Esporte Orlando Silva
(2009) – em palestra intitulada ‘A Hora e a Vez do País do Futebol: Possibilidades para o
Setor de Serviços’ – são manifestados também nos anos que seguem os mesmos, incluindo a
criação de novos empregos. Por exemplo, a Copa do Mundo de 1998 na França impulsionou
o crescimento do seu PIB em 3,1%, nos dois anos depois do mesmo, com influência nos
setores de turismo, hotelaria, seguros, alimentação e transporte aéreo. Na Alemanha, por
exemplo, foi gerado crescimento significativo nos setores de hotel e alimentação, companhias
aéreas, companhias de seguro, audio-visual e mídia, e publicidade.
Entretanto, segundo o Ministro do Interior da Alemanha, Wolfgang Schäuble (2007), o
impacto da Copa é variável de acordo com o contexto econômico, preparo e acessibilidade de
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cada país. É preciso, portanto, estar em condições para receber o público satisfatoriamente, a
fim de gerar o máximo rendimento da ocasião e trazer retorno social e financeiro para o país –
e não só para os organizadores. Por exemplo, a Copa dos Estados Unidos 1994 trouxe uma
riqueza adicional para aquele país no ano de realização do evento de € 4 milhões; a da Coréia
2002, de € 8,9 milhões; e do Japão 2002, de € 24,8 milhões. E segundo estimativa da Price
Water House Coopers (2010), a Copa dos Estados Unidos 1994 atraiu um fluxo adicional de
400 mil turistas; a da França 1998, de 500 mil; a da Coréia 2002, de 400 mil; a da Alemanha
2006, 2 milhões, e a da África do Sul 2010, de 450 mil.
A Copa da Alemanha de 2006 – em um país com extensão territorial de 356.733 km2 e atual
população de 82.599.470 de habitantes – se destacou das demais em termos quantitativos
quanto ao público atraído em função de sua posição geográfica, trazendo 3 milhões de
espectadores nacionais e estrangeiros para 12 estádios, e 18 milhões para as festas dos
torcedores nas 12 cidades anfitriãs, e com uma cobertura de mais de 500 estações de TV e
71.000 horas de transmissão – o equivalente a mais de 8 anos de transmissão direta. Dentre o
público turístico, destaca-se o crescimento de alguns mercados emissores de turistas para a
Alemanha durante a Copa, incluindo: Reino Unido, em 35,9%; Estados Unidos, em 21,2%;
Suécia, em 19,2%; Brasil, em 255,8%; Trinidad Tobago, em 405,1%; e África do Sul, em
40,2%.
Contabilizando os gastos dos turistas durante a Copa 2006 na Alemanha, estima-se uma
entrada adicional de divisas de € 800 milhões com o turismo no país, e um crescimento
daquela indústria em 19,3%, sendo que no varejo circularam € 2 bilhões a mais na economia,
com a geração de 40 mil vagas de empregos. Paralelamente, os investimentos públicos feitos
pelo país foram de € 3,9 bilhões na construção de rodovias, € 500 milhões no controle do
tráfego, € 3,58 bilhões em transporte local, e € 2 bilhões em infraestrutura de estádios,
totalizando € 8,98 bilhões.
Considerando o público televisivo, a Copa da Alemanha capturou uma audiência de 25 a 30
bilhões de espectadores em mais de 240 países. Durante o evento, o setor de hotelaria teve um
crescimento de 29%, com € 220 milhões a mais em vendas; o setor de alimentação teve 24% e
€ 35 milhões; o setor de transporte aéreo teve 52%; a venda de seguros teve 29%; o setor de
audio-visual e de mídia teve 25%; o setor de publicidade teve 18%; e a indústria de
eletrônicos teve um crescimento de € 227 milhões. Esse somatório conduziu ao fomento do
crescimento econômico, e à consolidação da imagem da Alemanha perante o mundo como
uma nação moderna e de grandes oportunidades.
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No caso do Brasil, com extensão territorial de 8.514.876 km2 e população aproximada de 190
milhões de habitantes, as estimativas para a Copa do Mundo de Futebol de 2014 são de que
atraia um fluxo adicional de 500 mil turistas, 10% do total que o país recebe em um ano
inteiro, não só para as 12 cidades-sede dos jogos ou as 32 cidades que receberão os times, mas
para todo o país. Isso sem contar os 3,5 milhões de brasileiros que circularão entre as cidades
dos jogos. Acrescente-se que o campeonato atrairá cerca de 15.000 jornalistas, 15.000
voluntários para tarefas diversas, e 300 funcionários e convidados da FIFA. E, ainda, de
acordo com estudo elaborado pelo Banco Confidence (Jornal do Commércio, 2010),
instituição financeira especializada em câmbio, é estimado que a Copa do Mundo de 2014
atraia bilhões em recursos estrangeiros gastos no setor de turismo.
Quanto às Olimpíadas de 2016, a previsão é de que traga um número aproximado de
1.000.000 de turistas para o Rio de Janeiro, fora os próprios brasileiros – ambos com impacto
nos setores de turismo, hotelaria, seguros, alimentação e transporte aéreo. Assim, entre 2010 e
2020, considerando o impacto da Copa e Olimpíadas juntas, as expectativas são de que o país
receba 11,1 milhões de visitantes estrangeiros, gerando US$ 17,6 bilhões no ano do evento,
além do rendimento dos anos consecutivos e dos demais megaeventos esportivos que
ocorrerão na mesma década. Em contraste, estão previstos quase R$ 39 bilhões em
investimentos por parte do governo e da iniciativa privada.
Atualmente, o número de desembarques internacionais no Brasil, conforme estatísticas do
Ministério do Turismo (2010a), é de 5.117.695 passageiros – 20,5% superior ao ano de 2009,
mesmo estando com o fluxo de estrangeiros estagnado. No período entre 2010 e 2014,
segundo o relatório da Fundação Getúlio Vargas (2009), as estimativas são de que o número
de turistas no Brasil chegue a um total de até 2,98 milhões de visitantes adicionais. E, de
acordo com Luiz Barretto, ministro do Turismo, a meta do Plano Aquarela 2020 de
Marketing Turístico Internacional (Ministério do Turismo, 2010b) e de sua campanha – parte
da estratégia do Ministério do Turismo e da Embratur para incrementar o turismo
internacional no país – é de que, até o fim da próxima década, a entrada de divisas no Brasil
com o turismo internacional, impulsionada pelos megaeventos esportivos, cresça 300%, e o
número de visitantes estrangeiros dobre.
Outro dado importante é relativo ao crescimento do turismo interno no Brasil (Jornal do
Turismo, 2010). De acordo com o referido ministro, com a entrada de milhões de brasileiros
na chamada nova classe média – composta por aqueles que ganham entre R$ 1.115,00 e R$
4.807,00 por mês – o setor de turismo baterá um recorde em 2010, chegando o total de
desembarques domésticos em aeroportos a 63 milhões de passageiros, o maior da história –
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em contraste com os 56 milhões do ano de 2009. Luiz Barretto afirma, ainda, que desses 63
milhões de passageiros previstos, entre 10% e 12% são de pessoas que nunca haviam viajado
de avião.
A convergência entre o crescimento do quantitativo interno de turistas e a ocorrência dos
maiores megaeventos esportivos mundiais no Brasil potencia a circulação de um enorme
volume de brasileiros e visitantes no amplo território nacional – quantitativo este que se
deseja impulsionar ainda mais – trazendo consigo grandes oportunidades e desafios. Dentre os
grandes desafios incluem-se: a infraestrutura urbana, aeroviária, portuária, hoteleira, esportiva
e de telecomunicações; o saneamento; a capacitação profissional; a segurança; e o acesso à
informação, dentre outros.
Com vistas a apoiar, principalmente, o acesso à informação, criando um canal de
comunicação móvel direto entre diferentes setores da indústria e o turista, o visitante e a
população nas diversas cidades brasileiras, principalmente no Rio de Janeiro – antes, durante
e depois da ocorrência da Copa do Mundo de 2014 e outros eventos esportivos – uma empresa
de tecnologia e inovação brasileira, com escritórios no Rio de Janeiro e São Paulo, está
desenvolvendo um projeto intitulado Copa do Mundo Mobile, ou CopaMobi. Fruto de
subvenção econômica para a inovação da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério de
Ciência e Tecnologia, FINEP/MCT, o seu objetivo é prover informação turística, esportiva,
cultural, comercial, de lazer, de transporte e de segurança, com garantia de confiabilidade,
atualização e qualidade, segundo o perfil e preferências do turista, visitante ou cidadão local, em
quaisquer das 12 cidades dos jogos. Combinando aplicativos móveis e de Internet a diversos
serviços customizáveis, o sistema estará disponível para qualquer tipo de aparelho celular –
desde aqueles apenas com recursos de SMS, aos mais sofisticados, com touch screen, recursos
multimídia, câmera de alta resolução, TV, GPS, e rede 3GS – e de qualquer operadora,
mesmo internacionais, permitindo a autoria, troca de informações, formação de redes sociais,
localização de atividades, navegação espacial, comunicação na língua nativa, aproximação
entre participantes com interesses afins, interação com placares de jogos e mobiliário urbano,
compra mobile de artigos do varejo, registro e compartilhamento de momentos especiais,
coleção de memorabília virtual ou de Realidade Aumentada, e marketing esportivo, dentre
outros.
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2. MÉTODO
O projeto CopaMobi utiliza o enfoque estratégico do design (Ainamo, 2008; Fasnacht, 2009)
– também conhecido como design thinking (Brown, 2009) ou pensamento estratégico do
design, como integrative thinking (Martin, 2009) ou pensamento integrador, ou como hybrid
thinking (Gartner, 2010) ou pensamento híbrido – para a estruturação e sistematização do
processo de inovação. Intitulado ‘Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação’ (Moura,
2010a), este modelo conceitual é uma representação desse processo na forma circular,
indicando a ocorrência de iteratividade. Organizado em seis fases principais e incluindo uma
sétima que envolve e permeia as demais, conforme ilustrado na Figura 1, esse processo
contém: 1) Direcionamento Estratégico, 2) Imersão Contextual, 3) Ideação
Colaborativa, 4) Prototipação Iterativa, 5) Desenvolvimento Ágil, 6) Suporte Continuado, e
7) Gestão da Inovação.
Figura 1: Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação
A primeira etapa de Direcionamento Estratégico pretende definir, tentativamente, o foco e
escopo do projeto de inovação. Ela é exploratória e determinante na formatação do mesmo,
mas também é flexível. Nela, o escopo inicial é delineado de forma ampla o suficiente
para investigar áreas adjacentes ao foco estabelecido, e permitir o refinamento ou até mesmo
o redirecionamento deste durante o processo. No caso do projeto CopaMobi, essa etapa inicial
se deu na elaboração da proposta de subvenção económica para a FINEP/MCT,
começando com reuniões de alinhamento com a diretoria da empresa, e incluindo
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rápida pesquisa de mercado e etnográfica com múltiplos atores ligados a esportes, eventos,
turismo, comércio e tendências tecnológicas, dentre outros.
Em um projeto padrão voltado para um cliente externo, contudo, essa primeira fase assumiria
outros contornos para a definição conjunta do briefing do projeto. Assim, ela dividiría-se em
quatro subetapas, incluindo: Definição da Demanda, Identificação do Espaço de
Oportunidade, Planejamento de Projeto, e Detalhamento da Pesquisa. Dentre as ferramentas
comumente utilizadas nessa fase – que fazem parte da Coletânea de Métodos do
Design (Moura, 2010a; Ideo, 2003, 2009; ID/IIT 2007, 2008; Design Council, 2010; Engine,
2010; Silk, 2009; Tassi, 2009; O’Grady & O’Grady, 2006; Osterwalder, 2009), compiladas
em uma Wiki (Moura, 2010b), www.wikid.com.br, estão incluídas: Workshop de
Alinhamento Estratégico, Ciclo de Vida do Produto ou Sistema, Mapeamento de Stakeholders
ou Atores da Cadeia de Valor, e Planejamento de Projeto. E dentre os entregáveis dessa fase
para o clientes estão incluídos: Briefing acordado, Plano de Projeto, e Protocolo de Pesquisa.
No projeto CopaMobi, resultaram dessa primeira fase a proposta premiada submetida à
FINEP/MCT, e o plano de pesquisa, incluindo protocolo de pesquisa de campo (também chamada
de pesquisa primária ou, no caso do presente projeto, etnográfica) e diretrizes de pesquisa de
mercado (também nomeada pesquisa secundária), e mapas de recrutamento e ação, destacando a
diversidade de usuários, atores, regiões e estabelecimentos, assim como a relação de recrutados e
locais de pesquisa.
A segunda etapa de Imersão Contextual, ou de imersão no contexto dos usuários e atores,
objetiva a compreensão das pessoas reais de relevância para o desenvolvimento da solução
inovadora, e o mapeamento aprofundado do mercado. Ela combina pesquisa primária e
secundária, cruzando dados qualitativos e quantitativos com a finalidade de identificar áreas
de oportunidade, adjacências e áreas de saturação para a inovação. Durante a pesquisa de
campo, utilizando os métodos etnográficos em combinação àqueles evocativos e lúdicos do
design, ocorre a imersão profunda nos contextos de uso dos produtos e serviços relacionados
ao projeto, com identificação dos atores envolvidos na cadeia de valor, e seus padrões de
comportamento, anseios, motivações, valores, necessidades – quer articuladas ou latentes – e
situações problema. Durante a pesquisa secundária é realizado um trabalho de inteligência de
mercado, com a investigação detalhada sobre o mercado direto e indireto, as forças e
tendências relevantes, e o posicionamento de empresas e soluções concorrentes, além da
busca de inspiração em diversos segmentos de mercado. Nesse contexto, forças
macroeconômicas referem-se a flutuações no mercado global representadas estatisticamente, que
funcionam como indicadores para avaliar as condições gerais da economia de um país ou mercado
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mundial durante determinado período de tempo (Rogers, 1998). E tendências (Murphy, 1999), um
conceito central para a análise de mercados, referem-se ao rumo do mercado, geralmente não
linear, com base em padrões de comportamento que formam as cristas e vales da curva de seu
gráfico.
A análise e síntese estratégica desses dados qualitativos e quantitativos da segunda fase
conduz à identificação de achados de pesquisa, ou insights, e à identificação de temas
emergentes e recorrentes. Além disso, leva ao agrupamento de necessidades e problemas
identificados, à formatação de personas ou arquétipos, e à definição de critérios e princípios
norteadores para o processo de design – os quais servem de fundamentação para a geração de
soluções inovadoras na fase seguinte, e permitem o reposicionamento estratégico do espaço
problema-solução e ao refinamento do foco do projeto.
Divida em quatro subetapas, essa segunda fase inclui: Pesquisa de Mercado, Pesquisa
Etnográfica, Análise e Síntese Estratégica, e Critérios Norteadores. Dentre as ferramentas
utilizadas nessa fase estão incluídas: Análise de Precursores da Inovação, Checklist de Forças
de Influência, Estudos de Caso do Mercado, Diagnóstico de Inovação, Observação
Sombra, Videoetnografia, Entrevista Contextual, Cartões de Evocação Cultural, Colagem
Imagética, Estudo de Câmera Descartável, Jornal de Atividades, Arqueologia de
Artefatos, Encenação Contextualizada, Arquétipo de Usuários, Agrupamento de Dados com
base em Grounded Theory (Strauss e Corbin, 1997) ou Teoria Fundamentada nos
Dados, Análise de Agrupamentos, Análise do Espaço Problema-Solução, Matriz de
Insights, Mapa de Valores, Cenário Contextual de Problemas, Cenários de Uso, Matriz de
Critérios, e Matriz de Posicionamento Estratégico. E dentre os entregáveis dessa fase para o
clientes estão incluídos: Relatório de Pesquisa, Arquétipos de Usuários, Matriz de Insights, e
Critérios Norteadores para o Design.
No caso do projeto Copa Mobi, essa segunda fase produziu, através das pesquisas exploratórias
e de aprofundamento, um quadro sobre o mercado, identificando: forças macroeconômicas e
tendências relevantes , tais como o índice de inflação brasileira e o crescimento da Web mobile;
empresas, produtos e serviços de destaque em indústrias direta ou indiretamente ligadas ao projeto,
como a Apple (2010), do setor de Tecnologia da Informação, e o aplicativo para iPhone ‘Meet me’
(2010); e fatos de mercado, como os gastos estimados na infraestrutura dos estádios. Na pesquisa
de campo, foram investigados atores como fãs do esporte, consumidores em geral, turistas
(nacionais ou internacionais), profissionais do esporte, e profissionais do turismo e
entretenimento – antes, durante e depois da Copa do Mundo de 2010 na África do Sul, em
diferentes cidades como Rio de Janeiro, São Paulo, Buenos Aires, Seattle, Madri, Londres,
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Schwäbisch Gmünd, Delft e Johannesburg. Esse processo utilizou-se de métodos como
observação sombra, diário e blog de atividades, cartões de evocação cultural e entrevistas
contextuais em profundidade. Como resultado, gerou um relatório parcial de projeto (Figura 2),
contendo mapa de padrões de comportamento, valores e necesidades dos diversos dos atores de
relevância, com destaques sobre os relatos dos entrevistados, tais como uma fã do futebol, de 44
anos, e sua percepção sobre o gargalo do trânsito na Copa: “Transporte coletivo é sinônimo de
problema. Já não é suficiente para os dias normais e piora muito nos dias de grandes eventos.
Acredito que o maior problema será conciliar o transporte para trabalhadores e espectadores
simultaneamente”.
Figura 2: Relatório Parcial do Projeto CopaMobi, Etapa de Imersão
A terceira etapa de Ideação Colaborativa visa a geração de ideias com base nos achados de
pesquisa, personas e critérios norteadores. Ao contrário de brainstormings ou sessões
generativas abertas, esse processo está focado na geração de soluções que vão ao encontro
tanto das necessidades específicas que foram identificadas na pesquisa etnográfica, como das
áreas de oportunidade apontadas pela pesquisa de mercado, fazendo, assim, uso de workshops
generativos direcionados. É um processo que tem como base a co-criação, assim como as
demais etapas do ‘Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação’, envolvendo a empresa
e usuários, e, no caso de projetos para clientes, as equipes dos mesmos. Durante os
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workshops, os participantes são encorajados a gerar o maior número de ideias possível para
cada persona e grupo de necessidades, sem criticar as ideias dos demais, e também a iterar e
combinar ideais. Após a geração de grande quantitativo de idéias nessas sessões, estas são
avaliadas, ranqueadas, e selecionadas, com base nos critérios estabelecidos, resultando em um
catálogo de conceitos, que serve como base para o desenvolvimento de um plano de
prototipação. Esse catálogo é organizado por temas e estruturado na forma de um sistema de
conceitos interrelacionados, contendo cenários descritivos e listagem de características,
variações, principais benefícios e desafios, e identificando os critérios, personas e
necessidades que buscam atender.
Desse modo, dividida em quatro subetapas, essa terceira etapa inclui: Brainstorming
Direcionado, Iteração e Validação de Conceitos, Composição e Análise da Solução
Conceitual, e Plano de Prototipação. Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão
incluídas: Brainstorming, Agrupamento de Soluções, Composição da Solução, Matriz de
Conceitos, Matriz de Avaliação de Conceitos, Matriz de Inovação Estratégica (financeira,
produtiva, processual, e apresentativa), e Projeção de ROI. E dentre os entregáveis dessa fase
para o clientes estão incluídos: Relatório contendo Matriz de Conceitos, Catálogo de
Soluções, Cenários de Uso, Análise de Retorno de Investimento, e Plano de Prototipação.
No caso do CopaMobi, nessa terceira fase, a partir da síntese da imersão inicial, as ideias e
soluções inovadoras foram co-criadas pelas equipes de inovação, tecnologia e integração mobile da
empresa, em colaboração com usuários. A etapa iniciou-se com workshops para apresentação dos
achados de pesquisa de campo e mercado, temas recorrentes, personas e critérios norteadores.
Após essa apresentação, foram realizadas sessões generativas para produção colaborativa de novas
ideias ou conceitos, através de dinâmicas de grupo estruturadas. Esses workshops foram seguidos
de outros, onde as ideias e fragmentos de ideias foram analisados, selecionados e sintetizados para
composição de ideais sistêmicas, com base nos critérios e princípios norteadores identificados na
fase anterior – tais como ‘prover acesso à informação em contexto’, e ‘acomodar preferência de
idioma’ – e onde foram elaborados e detalhados os planos de prototipação, incluindo plano de teste
de adesão e de análise de viabilidade tecnológica.
A quarta etapa de Prototipação Iterativa tem como objetivo a tangibilização dos conceitos
gerados, de forma rápida e barata, em níveis crescentes de fidelidade e contextualidade, em
interação contínua com usuários e clientes. Prototipar é sinônimo de tangibilizar ideias, de modo
que seja possível testá-las e iterá-las. Consiste em simular experiências, interações e ambientes de
uso, encorajando os usuários a colaborar no detalhamento do sistema e na sua melhoria constante,
de forma iterativa.
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Dividido em quatro subetapas principais, essa quarta fase inclui: Prototipação em Níveis
Crescentes de Fidelidade, Teste Iterativos em Níveis Crescentes de
Contextualidade, Especificação Iterativa, e Estratégia de Desenvolvimento e Viabilização.
Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Matriz de Prototipação, Protótipo
em Papel, Protótipo Digital, Protótipo Funcional, Protótipo Estrutural, Protótipo
Sistêmico, Protótipo Comportamental, Protótipo de Experiência, Protótipo de
Aparência, Protótipo de Viabilização, Mágico de Oz, Wireframe, Cenário de Interação, Mapa
de Contexto, Mapa de Processo, Mapa de Sistema, Teste de Funcionalidade, Teste de
Usabilidade, Teste de Estrutura, Teste de Experiência, Teste de Viabilização, Matriz de
Recomendações, Quadro de Especificação, Plano de Viabilização, Modelo de Negócio, e
Plano de Negócios. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: relatório
contendo a fundamentação de cada ciclo de iteração e teste de protótipo, protótipos de baixa à
alta fidelidade com documentação, quadro de especificação aprovado, recomendações para
desenvolvimento, estratégia de viabilização, plano de negócios e workshop de apresentação.
O projeto CopaMobi se encontra, atualmente, nessa quarta etapa de prototipação, tendo
produzido, até então, dezenas de prototipos de aplicativos e serviços, workshops de
prototipação, storyboards, cenários de uso, planos de teste, e oficinas de teste de prototipo,
dentre outros.
A quinta etapa de Desenvolvimento Ágil tem foco no desenvolvimento da solução ou sistema.
A partir do piloto ou protótipo em alta fidelidade já testado repetitivamente em altos níveis de
contextualidade, a solução entra em desenvolvimento. Esse processo de desenvolvimento
colaborativo é baseado nos Métodos Ágeis ou SCRUM, adaptado, no caso de desenvolvimento de
aplicativos, para apoiar a todas as exigências de qualidade definidas no modelo CMMI de
desenvolvimento de software, nível de maturidade 2, que corresponde ao processo gerenciado -
incluindo gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento, controle,
medição, análise, e garantia da qualidade. Esse método prioriza a valorização do indivíduo e o
trabalho em grupo sobre os processos e negociação de contratos, e é dividido em etapas. Nelas são
planejadas pequenas iterações (ou porções de tempo fixas e curtas, com objetivos bem definidos e
conhecidos por todos), que procuram valorizar as mudanças de escopo e o ganho de conhecimento
sobre esse produto durante o seu desenvolvimento. Para cada iteração, são realizadas reuniões de:
planejamento de iteração; apresentação de resultados; revisão de iteração; e alinhamento diário.
Adicionalmente, o andamento do projeto é acompanhado em um painel de controle, que exibe: as
atividades a serem desenvolvidas, as atividades em desenvolvimento, as atividades já
desenvolvidas, o valor agregado ao projeto até o momento, a quantidade de esforço
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remanescente para o fechamento da iteração e a previsão de produtos de trabalho das
próximas iterações.
Essa quinta fase inclui quatro subetapas: Desenvolvimento Iterativo, Homologação
Continuada, Estratégia de Implementação, e Implementação e Capacitação Contextuais. Na
subetapa de implementação, a solução desenvolvida é levada para o contexto final de uso. Nela é
feito o acompanhamento da implementação e implantação da solução, com aferições contínuas do
resultado, com base em métricas qualitativas e quantitativas, inclusive de Retorno de Investimento.
Dentre as ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Modelo SCRUM para
Desenvolvimento Colaborativo, Modelo de Integração de Ambiente de
Desenvolvimento, Checklist de Módulos do Sistema e Procedimentos, Quadro de
Teste, Quadro de Homologação, Plano Estratégico de Implementação, Plano de
Capacitação, Plano Estratégico de Suporte, Plano Estratégico de Acompanhamento, e Manual
de Operação. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos, além da
própria solução testada, homologada e implementada: Workshop de orientação, Relatório
contendo documentação de teste e homologação, Manual de Orientação, e Estratégias e
materiais de apoio para capacitação, suporte e acompanhamento.
A sexta etapa de Suporte Continuado pretende acompanhar a implantação da solução
continuamente e aferir o resultado, incluindo quatro subetapas: Monitoramento
Continuado, Suporte Híbrido – combinando Presencial e Online, Revisão
Periódica, e Avaliação de Resultado de curto, médio e longo termos. Nela são elaborados
manual de uso e FAQ ou Perguntas Freqüentes, criado um Helpdesk, e redigidos relatórios
periódicos de acompanhamento, incluindo feedback dos usuários do sistema. Dentre as
ferramentas utilizadas nessa fase estão incluídas: Sistema de Monitoramento
Continuado, Quadro de Acompanhamento de Problemas, Métricas Qualitativas e
Quantitativas de Avaliação de Resultado – incluíndo ROI, Sistema de Avaliação de Longo
Termo do Resultado de Projeto, Blog de Acompanhamento de Projeto, FAQ ou Perguntas
Freqüentes do Projeto, e Helpdesk. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão
incluídos: Relatório Periódico de Suporte e Acompanhamento, e Avaliação de Longo Termo
do Resultado do Projeto.
A sétima etapa de Gestão da Inovação atravessa as etapas anteriores e tem como foco o apoio à
cultura da inovação. Nela incluem-se quatro subetapas: Mapeamento da Inovação (Agentes,
Processos e Ferramentas), Capacitação e Ideação Continuada, Implantação de Ferramentas e
Processos de Apoio à Inovação, e Gestão de Processos, Mudança e Conhecimento. Nela é
conduzida a capacitação contínua dos diferentes atores de relevância e conduzidos workshops de
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colaboração para maior entrosamento da equipe, workshops de criatividade, workshops de
apresentação de pesquisa, workshops de análise e síntese de pesquisa, workshops de ideação, e
workshops de improviso para maior capacidade adaptativa de resposta da equipe, dentre outros.
Dentre as ferramentas utilizadas nessa sétima fase estão incluídas: Blog de Inovação,
Ferramentas de Sistematização Digital da Pesquisa de Apoio à Inovação, Ferramentas de
WebStorming, Ferramentas de Colaboração Presencial e Virtual, Métricas Qualitativas e
Quantitativas de Inovação, Ferramentas de Gestão da Inovação, e Laboratório de
Prototipação. E dentre os entregáveis dessa fase para o clientes estão incluídos: Workshops de
capacitação continuada, workshops de ideação colaborativa, blog de sistematização da
pesquisa, e relatórios periódicos de gestão da inovação.
3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A etapa de prototipação do projeto CopaMobi resultará na conclusão de catálogo, matriz e
seleção de conceitos – atualmente em desenvolvimento; em protótipos de baixa a alta
fidelidade, com documentação de iterações de protótipos; na documentação de testes de baixa
a alta contextualidade; no plano de desenvolvimento; e no plano de negócios. Após a
conclusão dessa etapa, seguirão as fases de desenvolvimento e implementação, acompanhadas da
fase de gestão. Concluindo um período de 24 meses, iniciado em Maio de 2010, o término do
projeto está previsto para Março de 2012, quando serão entregues o relatório final, a plataforma
integrada Web-Mobile e os aplicativos para celular voltados para o setor de eventos e a Copa do
Mundo de 2014.
Utilizando o ‘Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação’ para estruturar o processo de
inovação, torna-se possível, então, a geração de inovações de forma sistémica, contínua, com
base em métodos participativos e co-criativos, resultando em lucro sustentável e em soluções
que vão ao encontro tanto das necessidades humanas quanto das oportunidades de mercado.
Esse processo de inovação foi utilizado repetidamente em projetos anteriores, como uma outra
proposta contemplada de subvenção econômica, na área temática de Tecnologias da
Informação e Comunicação e Nanotecnologia, intitulada Governo Móvel ou mGov, já
encerrada. Alguns frutos do referido projeto são: o sistema de sorteio mobile e combate a
sonegação fiscal Cupom Mania, desenvolvido para a Secretaria de Estado de Fazenda do Rio
de Janeiro, e o prêmio Tela Viva Móvel – maior evento de aplicações para celular do Brasil –
no segmento de Mobile Marketing. Esse processo de design estratégico foi utilizado, ainda,
em projetos desenvolvidos para clientes, incluindo o design de soluções de microseguros para
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celular pré-pago e a comercialização viral das mesmas; a criação de uma cultura de inovação
em uma instituição financeira; e a redução do problema do furto de gás para empresa do setor
de petróleo e gás.
4. CONCLUSÕES
Este artigo apresenta um modelo conceitual do processo de design e gestão da inovação, e
uma coletânea de métodos utilizados e refinados no contexto brasileiro por uma empresa
brasileira de Tecnologia da Informação premiada com subvenções econômicas para a
inovação, como reconhecimento a sua capacidade inovadora.
Intitulado ‘Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação’, esse processo está estruturado
em seis fases principais, contendo uma sétima que permeia as demais, incluindo: 1)
Direcionamento Estratégico, 2) Imersão Contextual, 3) Ideação Colaborativa, 4) Prototipação
Iterativa, 5) Desenvolvimento Ágil, 6) Suporte Continuado, e 7) Gestão da Inovação. A
Coletânea de Métodos do Design que o apoia está compilada em uma Wiki –
www.wikid.com.br – voltada para apresentação e exemplificação, em português, de diferentes
métodos e artigos de relevância para o design de interação, design centrado no usuário, design
estratégico, design de experiência, design de serviços e design de negocios, dentre outros.
Com o objetivo de demonstrar o uso do referido processo estruturado e métodos, o presente
artigo apresenta o projeto CopaMobi ou Copa do Mundo Mobile, atualmente em fase de
prototipação. Com foco nos megaeventos esportivos de 2011 a 2016 e nos mercados de
esportes, eventos e turismo, ele pretende prover informação móvel e serviços diversos para o
turista, visitante ou cidadão local, com garantia de confiabilidade, atualização e qualidade, segundo
o perfil e preferências dos mesmos. O sistema estará disponível para qualquer tipo de aparelho
celular e operadora, permitindo a autoria, troca de informações, formação de redes sociais,
localização de atividades, navegação espacial, comunicação na língua nativa, aproximação
entre participantes com interesses afins, interação com placares de jogos e mobiliário urbano,
compra mobile de artigos do varejo, registro e compartilhamento de momentos especiais,
coleção de memorabília virtual ou de Realidade Aumentada, e marketing esportivo, dentre
outros.
Tal processo e métodos vêm, adicionalmente, sendo aplicados e refinados em projetos de
inovação nas áreas de Governo, Telecomunicações e Seguros, dentre outros, auxiliando essa
empresa a se reestruturar, modificar sua cultura de inovação, oferecer soluções inovadoras, e a
se destacar-se no competitivo mercado brasileiro de tecnologia. Hoje, ela é uma das poucas
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empresas brasileiras e mundiais a integrarem tecnologia, business, design e marketing,
propondo um processo estruturado e sistemático para inovar, com foco na experiência humana
– nos seus aspectos físico, emocional, cognitivo, social e cultural – e na sustentabilidade
social, econômica, ambiental e institucional.
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6. AGRADECIMENTOS
Nossos sinceros agradecimentos a Ysmar e Mauricio Vianna, sócio diretores da MJV
Tecnologia & Inovação por terem criado o Departamento de Inovação em sua empresa, e por
todas as demais iniciativas implementadas. Agradecemos também a toda equipe do
Departamento com quem trabalhamos colaborativamente.
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AUTORES Heloisa Moura, PhD, Diretora de Inovação
MJV Tecnologia & Inovação
Departamento de Inovação
Avenida Marechal Câmara 160, Grupo 206, Centro, Rio de Janeiro, RJ, 20020-080.
[email protected] ou [email protected]
Diego Brito, BDes, Designer
MJV Tecnologia & Inovação
Departamento de Inovação
Avenida Marechal Câmara 160, Grupo 206, Centro, Rio de Janeiro, RJ, 20020-080.