desenvolvimento de produto filtro de Óleo para … - ceai... · desenvolvimento de produto filtro...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Curso de Especialização em Administração Industrial
FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
FILTRO DE ÓLEO PARA COMUTADOR SOB CARGA
Fernando da Silva Moraes
São Paulo
2007
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Curso de Especialização em Administração Industrial
FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
FILTRO DE ÓLEO PARA COMUTADOR SOB CARGA
Fernando da Silva Moraes
Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx
Monografia apresentada à Escola Politécnica da USP para a obtenção do título de Especialista em Administração Industrial
São Paulo
2007
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus e a minha família que sempre me dão força nos momentos de
dificuldades e compartilham comigo os momentos de sucesso e alegria.
AGRADECIMENTOS
Aos amigos de equipe de desenvolvimento da ABB Guarulhos, com os quais pude aprender
muito pessoalmente e profissionalmente. Aos professores do CEAI que adicionaram
conhecimentos indispensáveis para meu amadurecimento e crescimento profissional. Aos
colegas do CEAI que opinaram de forma positiva e construtiva a respeito deste texto. À
Tathiane Viudes dos Santos, minha companheira de todos os momentos, sempre me ajudando
a enfrentar com humor e sabedoria os momentos difíceis e prazerosos. A todos aqueles que de
forma direta ou indireta contribuíram para a concretização deste projeto e mais uma vez a
Deus e a minha família que são a base de minha vida.
RESUMO
Este trabalho é o relato de uma experiência de desenvolvimento de um novo produto vivida
pelo autor, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da USP e estudante do Curso de
Especialização em Administração Industrial pela Fundação Carlos Alberto Vanzolini, baseado
em uma metodologia que mistura conceitos teóricos de autores conhecidos com algumas
práticas adotadas pelo autor e sua equipe durante este processo desenvolvimento.
O produto final do desenvolvimento é um Sistema de Filtração de Óleo para Comutador sob
Carga, equipamento utilizado no setor de energia elétrica de alta tensão.
O trabalho está dividido basicamente em quatro partes. A primeira é introdução onde são
comentados os aspectos básicos do desenvolvimento de produto e sua contextualização no
cenário atual, a relevância do tema abordado, a necessidade do desenvolvimento específico
deste produto em questão e um pouco da história e características da empresa na qual e para a
qual o produto foi desenvolvido. A segunda parte apresenta a metodologia adotada assim
como suas fontes e particularidades. A terceira parte consiste na descrição do projeto e de sua
execução propriamente dita seguindo a metodologia citada na segunda parte. É necessário
ressaltar que o foco deste texto é a metodologia utilizada e sua aplicação. Deste modo, as
etapas do desenvolvimento apresentaram o mínimo detalhamento necessário para uma boa
compreensão, não sendo objetivo carregar o texto com todos os detalhes. Conclusivamente a
quarta parte traz os resultados e comentários sobre todo o processo de desenvolvimento assim
como mostra as facilidades e dificuldades encontradas no caminho.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................. 8
LISTA DE TABELAS................................................................................................................ 10
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 11
1.1. O Desenvolvimento de novos produtos ................................................................................ 11
1.2. Objetivo do Trabalho .......................................................................................................... 14
1.3. Relevância do Tema ............................................................................................................ 14
1.4. Apresentação da Necessidade do Desenvolvimento ............................................................. 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 20
2.1. Estrutura do Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) ................................................... 20
2.1.1 Definição da Necessidade .................................................................................................... 21
2.1.2 Geração de idéias ou Estudo de Viabilidade ......................................................................... 21
2.1.3 Seleção de Idéias ou Projeto Básico ..................................................................................... 21
2.1.4 Conceito e Posicionamento do Produto ................................................................................ 22
2.1.5 Análise Comercial............................................................................................................... 23
2.1.6 Desenvolvimento do Produto ou Projeto Executivo ............................................................... 23
2.1.7 Teste de Mercado ................................................................................................................ 24
2.1.8 Planejamento da Produção .................................................................................................. 24
2.1.9 Comercialização ................................................................................................................. 25
2.1.10 Planejamento do Abandono do Produto .............................................................................. 25
2.2. Aspectos Globais de um novo Desenvolvimento .................................................................. 26
2.2.1 Econômicos ........................................................................................................................ 26
2.2.2 Aspectos Técnicos ............................................................................................................... 27
2.2.3 Aspectos Financeiros .......................................................................................................... 27
2.2.4 Aspectos Administrativos ..................................................................................................... 27
2.2.5 Aspectos Jurídico-Legais ..................................................................................................... 27
2.2.6 Aspectos de Meio Ambiente ................................................................................................. 28
3. DESENVOLVIMENTO DO FILTRO DE ÓLEO ..................................................................... 29
3.1. Definição da Necessidade .................................................................................................... 29
3.2. Geração de Idéias ou Estudo de Viabilidade ....................................................................... 30
3.3. Seleção de Idéias ou Projeto Básico ..................................................................................... 32
3.4. Conceito e Posicionamento do Produto ............................................................................... 35
3.5. Análise Comercial ............................................................................................................... 35
3.6. Desenvolvimento do Produto ou Projeto Executivo ............................................................. 36
3.7. Teste de Mercado ................................................................................................................ 46
3.8. Planejamento da Produção ................................................................................................. 48
3.9. Comercialização .................................................................................................................. 54
3.10. Planejamento do Abandono do Produto ............................................................................ 54
4. RESULTADOS E CONCLUSÕES.......................................................................................... 55
5. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 58
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ilustração simplificada da função do transformador em uma linha de transmissão. 15
Figura 2:Transformador completo com indicação do posicionamento do comutador sob carga.
................................................................................................................................................. 16
Figura 3: Comutador sob carga em foto ilustrativa (sem a tampa frontal). ............................. 17
Figura 4: Etapas do Processo de desenvolvimento de novos produtos. Fonte: (Adaptado de
Kotler, 1998; Park e Zaltman, 1987; Crawford, 1997; Dickson,1997) ................................... 20
Figura 5: Etapas do Processo de desenvolvimento de novos produtos. .................................. 31
Figura 6: Exemplos de concepções físicas sugeridas. ............................................................. 32
Figura 7: Três vistas básicas do concepção física escolhida. .................................................. 34
Figura 8: Desenho de conjunto – parcial, apenas ilustrativo ................................................... 37
Figura 9: Diagrama elétrico do painel de controle – apenas ilustrativo. ................................. 37
Figura 10: Especificação técnica geral – apenas ilustrativo. ................................................... 38
Figura 11: Desenho de montagem da unidade filtrante no comutador UZ – apenas ilustrativo.
................................................................................................................................................. 38
Figura 12: Exemplo de Cronograma detalhado da fase do projeto executivo – apenas
ilustrativo. ................................................................................................................................ 39
Figura 13: Exemplo de Ata de reunião de acompanhamento do projeto executivo – apenas
ilustrativo. ................................................................................................................................ 40
Figura 14: Exemplo de como foram organizados os documentos técnicos – apenas ilustrativo.
................................................................................................................................................. 41
Figura 15: Foto do protótipo em ensaio mecânico com óleo aquecido – apenas ilustrativo. .. 42
Figura 16: Substituição de porcas comuns por porcas borboletas seguindo sugestão do cliente
– apenas ilustrativo. ................................................................................................................. 43
Figura 17: Parte da árvore de peças do produto – apenas ilustrativo. ..................................... 44
Figura 18: Parte da lista de peças geral do produto (constam todas as informações necessárias
para a compra das peças como código comercial, número do desenho de compra, etc.) –
apenas ilustrativo. .................................................................................................................... 44
Figura 19: Capa e primeira página do Preceito de Montagem – apenas ilustrativo. ............... 45
Figura 20: Capa da revisão 3 do Manual de Instruções do SFA-1 – apenas ilustrativo. ......... 46
Figura 21: Primeira unidade filtrante (a) instalado em um comutador (b) em parceria com um
de nossos clientes – apenas ilustrativo. ................................................................................... 48
Figura 22: Layout com células em U da fábrica de unidades filtrantes– apenas ilustrativo. .. 49
Figura 23: Protótipo de ferramenta a ser fabricada sob encomenda – apenas ilustrativo........ 50
Figura 24: Esquema simplificado do fluxo de informações – apenas ilustrativo. ................... 53
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: fatores que mais contribuem para o êxito de um novo produto; Fonte: (Lambin,
2000) ........................................................................................................................................ 13
1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de novos produtos vem sendo considerado como um meio
importante para a criação e sustentação da competitividade. Para muitas indústrias, a
realização de esforços nessa área é um fator estratégico e necessário para continuar atuando
no mercado. A implementação de novos produtos sustenta uma esperança de aumentar sua
participação de mercado e melhorar sua rentabilidade (KOTLER, 1998).
Dessa forma, a utilização de um processo planejado no Desenvolvimento de Novos
Produtos (DNP) constitui uma importante ferramenta gerencial capaz de melhor sustentar as
decisões de implementação e gestão de produto, diminuindo seus riscos e aproveitando
melhor as oportunidades de mercado. Um processo de DNP pode contribuir para tornar a
implementação de um novo produto mais ágil. Hoje a velocidade no DNP é também um
componente importante da capacidade de passar à frente da concorrência (HAMEL E
PRAHALAD, 1995). Nesse sentido, a atividade de marketing contribui significativamente na
identificação dos elementos tangíveis e intangíveis que o mercado considera importante. O
marketing serve de elo entre a empresa e o mercado, colaborando com a formação de um
produto superior, orientado para o mercado e com sua adequação às forças distintas da
empresa (COOPER, BOOZ, ALLEN e HAMILTON Apud LAMBIN, 2000). A questão
central abordada neste trabalho é expor o modelo de desenvolvimento de produto utilizado
para desenvolver um novo produto na empresa em que trabalhei até 2007. Como engenheiro
mecânico, participei ativamente de todo o processo de desenvolvimento e, portanto pretendo
aqui comentar os meios utilizados assim como as dificuldades encontradas ao longo do
caminho árduo, porém prazeroso percorrido ao longo deste processo.
1.1. O Desenvolvimento de novos produtos
Entende-se como DNP toda ação ou processo total de estratégia, geração de conceito,
avaliação do plano de produto, de marketing e comercialização destinado à implementação de
uma nova oferta (CRAWFORD, 1997). O que se entende por novos produtos? Dentro da
definição de novos produtos, Crawford (1997) apresenta cinco grupos. As categorias de novos
produtos podem ser classificadas da seguinte forma:
a) Produtos novos para o mundo. Produtos que são invenções.
b) Entrada em novas categorias. Envolve produtos que levam uma firma a entrar em
uma nova categoria para si, mas não novos para o mundo.
c) Adições na linha de produtos. Constituem produtos que são extensões de linha,
complementam os produtos atuais da empresa.
d) Melhoria de produtos. São produtos correntes da empresa feitos de uma melhor
forma ou aperfeiçoados.
e) Reposicionamento. Caracteriza-se por produtos dirigidos para um novo uso ou
aplicação.
O produto fruto do desenvolvimento do qual falarei posteriormente pode ser
classificado como a MELHORIA DE PRODUTO.
Através da classificação de Crawford (1997), verificou-se que o conceito de novos
produtos representa fundamentalmente uma nova oferta para a comercialização de uma
empresa. Experiências mostram que nenhuma outra atividade parece levar mais tempo, mais
dinheiro, envolve mais armadilhas ou mais angústias que um programa de Novos Produtos
(Dhalla e Yuspeh, 1976, p.108). Implementar um novo produto é, dependendo da sua
complexidade, uma tarefa de altos riscos. Uma implementação mal feita, com um produto que
não foi aceito pelo mercado por vários motivos, pode causar danos às vezes irrecuperáveis à
empresa, tais como a perda da sua imagem, baixo retorno sobre o capital investido, ciclo de
vida declinante, prejuízos financeiros e outros. A velocidade no desenvolvimento de um novo
produto, segundo Hamel e Prahalad (1995, p.313), “é um componente muito importante da
capacidade de passar à frente da concorrência. (...) O maior inimigo das organizações é a
inércia, complacência e miopia. (...) O verdadeiro problema da competitividade é que muitas
empresa não conseguem prever, nem tampouco inventar as novas regras da competição em
seu setor”. Um estudo da empresa Booz, Allen & Hamilton (apud Lambin, 2000) identificam
que há alguns fatores que mais contribuem para o êxito de um novo produto, veja tabela 1.
Tabela 1: fatores que mais contribuem para o êxito de um novo produto;
• Adaptação do produto às necessidades do mercado..................... 85%
• Adequação do produto às forças distintas da empresa................... 62%
• Superioridade tecnológica do produto............................................. 52%
• Apoio da direção geral..................................................................... 45%
• Utilização de um processo de avaliação dos novos produtos.......... 33%
• Ambiente competitivo favorável........................................................ 31%
• Estrutura organizacional adaptada................................................... 15%
Fonte: (Lambin, 2000)
Entende-se que o sucesso de um novo produto é muito dependente de uma forte
orientação para o mercado, juntamente com uma forte capacidade técnica e produtiva da
empresa (Hutt & Speh, 1989). A busca pela inovação não é um passaporte para o sucesso,
mas, sem dúvida, é mais um elemento que, se bem conduzido, pode trazer uma contribuição
significativa para criar e sustentar uma vantagem competitiva e uma superior rentabilidade. O
contexto ambiental onde o produto é formulado é muito importante para a construção de uma
nova oferta. A análise do ambiente externo (mercado, com suas ameaças e oportunidades) e
interno (organização, com seus pontos fortes e fracos) constitui um instrumento de apoio na
tomada de decisão e no gerenciamento de um DNP (Porter, 1991).
Nesse ponto de vista, é importante notar que o DNP não caminha por si, ele faz parte
do ambiente e como tal é influenciado por ele. A análise do ambiente, ao contrário de ser um
processo estanque, deve estar inserida em todas as etapas do desenvolvimento do produto. É
um processo simultâneo, um olhar constante para fora e para dentro da empresa. Quando se
conhece bem o mercado, com suas ameaças e oportunidades, e a organização, com suas força
e fraquezas, é possível oferecer melhores benefícios aos clientes, bem como conquistar e
manter uma vantagem competitiva sobre os rivais com produtos de sucesso. Como afirmam
Khurana e Rosenthal (1997), a incapacidade de integrar uma estratégia do produto e uma
estrutura organizacional, com uma clara identificação das necessidades dos clientes e um bom
plano do projeto pode, muitas vezes, levar ao fracasso na implementação de um novo produto.
1.2. Objetivo do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo explanar sobre a metodologia adotada para
desenvolver um novo produto a partir das necessidades anteriormente apresentadas dentro do
contexto de uma multinacional de grande porte do setor de energia elétrica. A metodologia a
ser apresentada não é uma metodologia apenas teórica retirada de um manual, mas sim a
mistura de práticas recomendadas por tais manuais associadas a práticas adotadas pelo grupo
de desenvolvimento do qual fui líder durante a criação, testes, execução e implementação
deste produto, o filtro de óleo para comutador sob carga.
1.3. Relevância do Tema
Conforme comentado na introdução deste trabalho, desenvolvimento de novos
produtos vem sendo considerado como um meio importante para a criação e sustentação da
competitividade. O desenvolvimento de novos produtos é um fator estratégico e necessário
para ser competitivo e continuar atuando no mercado. A implementação de novos produtos,
quando devidamente planejada e bem realizada, aumenta sua participação de mercado e
melhorar sua rentabilidade. A utilização de uma metodologia adequada de desenvolvimento
de novos produtos constitui uma importante ferramenta gerencial capaz de melhor sustentar as
decisões de implementação e gestão de produto, diminuindo seus riscos e aproveitando
melhor as oportunidades de mercado. Desta forma, uma metodologia adequada pode
contribuir para tornar a implementação de um novo produto mais ágil. A velocidade é um
componente crucial para passar à frente dos concorrentes. Conclusivamente pode-se perceber
a grande relevância do tema em questão, Desenvolvimento de Novos Produtos.
1.4. Apresentação da Necessidade do Desenvolvimento
A ABB fabrica uma enorme gama de produtos. Uma de suas divisões de negócio está
voltada para o mercado de energia elétrica. A planta de Guarulhos tem como principal
produto os Transformadores de Potência. Porém, por se tratar de um equipamento complexo,
de grandes proporções e com grande número de componentes também complexos, a planta de
Guarulhos engloba não só a fábrica de transformadores, mas também a fábrica de
componentes para transformadores os quais são basicamente comutadores sob carga,
comutadores sem carga e buchas. Este trabalho não tem por objetivo explanar sobre
transformadores ou seus componentes, então irei detalhar apenas o necessário para a boa
compreensão da necessidade a ser satisfeita com o desenvolvimento deste produto.
O transformador de potência é, em simples palavras, um equipamento elétrico de
grande porte utilizado para adequar a tensão e a corrente elétrica do modo a viabilizar física e
economicamente a distribuição da energia elétrica gerada em uma usina, com a menor perda
de energia possível. Podemos dizer que o transformador é uma parte fundamental de uma
infra-estrutura chamada linha de transmissão que permite que a energia elétrica gerada em
uma usina possa ser levada até as cidades e então distribuída para as fábricas, hospitais,
residências e outros pontos de consumo deste tipo de energia. A figura a seguir mostra uma
linha de transmissão ilustrativa (modelo simplificado da realidade) com dois transformadores,
um no início da linha que normalmente é uma usina hidroelétrica mas também pode ser
termoelétrica, nuclear ou qualquer outro tipo de usina elétrica e outro na outra extremidade da
linha, no ponto de consumo que pode ser uma cidade, bairro, uma indústria e etc. O
transformador perto da usina eleva a tensão e conseqüentemente diminui a corrente para que a
transmissão seja mais eficiente e barata, porém perto do ponto de consumo desta energia outro
transformador deve reduzir a tensão e conseqüentemente elevar a corrente para que esta
energia possa ser adequadamente consumida sem causar danos aos equipamentos elétricos
que precisam desta energia para funcionar como por exemplo a televisão, geladeira,
equipamentos de raios-X, máquinas, etc. A figura 1 ilustra uma linha de transmissão com dois
transformadores.
Figura 1: Ilustração simplif icada da função do transformador em uma linha de
transmissão.
Em geral, todo transformador de potência possui um componente chamado comutador
sob carga que serve para regular a potência do transformador de acordo com a potência
requerida pelos consumidores ao longo do dia. Ao longo do dia, a solicitação de energia
elétrica varia, por exemplo, no período da manhã poucas lâmpadas, televisores e chuveiros
estão ligados, então a demanda de energia é menor se comparada com o período da noite
quando muitas pessoas estão tomando banho, assistindo TV e com as lâmpadas acesas. Deste
modo, a potência fornecida pelo transformador deve ser ajustada a todo o momento e este
ajuste é feito pelo comutador sob carga. A figura 2 mostra o comutador sob carga instalado no
transformador.
Figura 2: Transformador completo com indicação do posicionamento do comutador sob
carga.
A figura 3 mostra o comutador sob carga isoladamente. Este aparece na foto sem a
tampa frontal para facilitar a visualização interna, porém quando em funcionamento o
comutador apresenta-se com tampa frontal e completamente cheio de óleo mineral naftênico
ou óleo vegetal, recentemente desenvolvido pela ABB a fim de oferecer as características
isolantes necessárias sem agredir o meio-ambiente.
Transformador
Comutador sob
carga
Figura 3: Comutador sob carga em foto ilustrativa (sem a tampa frontal).
Com o passar do tempo de atividade do comutador, o óleo isolante vai se degradando
gradativamente e conseqüentemente vai perdendo suas características isolantes. Isto acarreta
em um desgaste crescente do comutador até o ponto que este deve ser reformado. A
degradação do óleo se dá devido à formação de partículas e água dentro do comutador. Isto
ocorre devido aos inúmeros arcos elétricos que ocorrem dentro do comutador gerando gases,
partículas e água.
A partir do entendimento do processo de degradação do óleo e conseqüentemente do
comutador, há alguns anos atrás foi inventado o primeiro filtro de óleo para comutador sob
carga. Filtrando-se o óleo periodicamente, o comutador tem sua vida útil entre 80% e 100%
dependendo do tipo de aplicação deste. Isso adia a necessidade de manutenção o que reduz
custos com a manutenção e multas que são aplicadas a cada para de fornecimento de energia
fora do cronograma.
A ABB foi uma das empresas a lançar o filtro de óleo no mercado, porém com
fabricação de terceiros. Os equipamentos eram feitos por uma empresa brasileira e uma
empresa sueca. Cada uma destas empresas fabricava um modelo e assim tínhamos dois
modelos no mercado. Um dos modelos atendia as necessidades e exigências do mercado
americano e europeu e o outro modelo atendia basicamente o mercado sul americano e alguns
outros países.
Apesar de ambos os modelos desenvolverem satisfatoriamente a necessidade de
filtração, havia alguns problemas que começaram a afetar a saúde da empresa neste mercado.
Os principais problemas estão listados a seguir:
1. Ambos apresentavam pequenos vazamentos com o passar do tempo.
Devido ao fato da viscosidade do óleo a ser filtrado ser inferior à mínima viscosidade
aceita nas bombas (equipamento vital no processo de filtração), nenhum fabricante de bombas
garantia a estanqueidade destas. As únicas bombas totalmente estanques são financeiramente
inviáveis. Desta forma, é certo que mais cedo ou mais tarde haverá vazamentos. É valido
dizer que os vazamentos ocorridos em ambos os modelos de filtro não chegavam a 1% do
volume filtrado e, portanto não prejudicavam a eficiência de filtração. Porém, a legislação em
vigor exige a certificação pela a ISO 14000, que trata de que trata das obrigação de empresa
perante o meio ambiente, que não aceita vazamentos de óleo por mínimo que este seja. Além
disso, o aspecto visual fica prejudicado com os pequenos vazamentos dando a impressão de
que o equipamento não está funcionando apropriadamente.
2. A ABB não detinha a tecnologia destes equipamentos o que prejudicava a
prestação de serviços além do que havia uma relação de dependência dos fornecedores.
Infelizmente não foram feitos bons contratos com estes dois fornecedores de modo que
estes vendiam tais equipamentos também diretamente às pequenas fatias do mercado a um
preço mais competitivo, pois não faziam os mesmos processos e teste exigidos pela ABB. Isto
foi acarretando em uma sutil, mas contínua perda de mercado e credibilidade em relação a
este equipamento.
3. Os dois modelos apresentavam grandes diferencias de aplicação e isso tornava
a comercialização mais lenta para os clientes que precisavam do equipamento importado.
O processo de importação do equipamento sueco tornava o tempo de entrega ao
fornecedor aproximadamente o dobro se comparado ao equipamento nacional. Além disso, as
paradas na Receita Federal acarretavam em atrasos que além de denegrir a imagem da
empresa perante o cliente aumenta a carga de trabalho daqueles que administravam os
contratos dos clientes.
Foi baseado nestes três principais problemas que surgiu a necessidade de
desenvolvermos um novo modelo. Este novo modelo tinha que ao menos corrigir estes três
problemas de forma eficientes tecnicamente e rentável financeiramente. Apenas para clarificar
o dito anteriormente, segue a lista dos três requisitos básicos do novo produto:
1. Suprir as necessidades técnicas de filtração com eficiência sem vazamentos em
hipótese alguma;
2. Desenvolver tecnologia própria e fabricação interna;
3. Criar um produto versátil com características tais que o permita atender o
mercado dos dois antigos modelos.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Estrutura do Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)
A partir da análise da literatura (Kotler, 1998; Park e Zaltman,1987; Crawford,1997;
Dickson,1997; Kaminski, 2000;) observou-se que um processo planejado de
Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) pode auxiliar significativamente na
implementação de um novo produto e trazer melhores resultados. Dessa forma, com base nos
processos de DNP, apresentados pelos autores mencionados acima somados as experiências
de desenvolvimento prévios da ABB, compreende-se que um processo de gerenciamento de
novas ofertas pode ser direcionado a partir de 10 etapas (Figura 4).
Figura 4: Etapas do Processo de desenvolvimento de novos produtos.
A seguir serão analisadas as sete etapas propostas e os principais fatores a serem
considerados no gerenciamento de cada uma delas:
Definição da
necessidade
Planejamento
de produção
Conceito e
posicionamento
Análise
comercial Desenvolvimento
Teste de
Mercado
Seleção de
idéias
Comercialização
Geração de
idéias
Planejamento
de abandono
2.1.1 Definição da Necessidade
Constitui a fase inicial de qualquer projeto. O detalhamento deve ser apenas suficiente
para se verificar a viabilidade técnica e econômica da solução. O primeiro passo consiste em
se determinar a existência e a natureza da necessidade que se admitiu inicialmente e defini-la
técnica e quantitativamente da forma mais perfeita possível.
Em seguida é necessário especificar as exigências decorrentes das necessidades
fixando-se as suas características funcionais, operacionais e construtivas, limitações e critérios
de projeto, determinando assim as especificações técnicas do produto a ser desenvolvido.
2.1.2 Geração de idéias ou Estudo de Viabilidade
A etapa seguinte é a elaboração de alternativas de solução, que consiste na geração de
concepções físicas que atendam às especificações do projeto. Estas concepções estarão
normalmente definidas “grosso modo” em esquemas, diagramas de blocos e esboços, mas já
podem ser analisadas dos pontos de vista técnico, econômico e financeiro. As concepções
aprovadas nessas análises devem ser soluções viáveis para o projeto. Deve-se ter atenção
especial às características mercadológicas. Entende-se por características mercadológicas as
características “ditadas” pelo mercado como preço, tempo de vida esperado, tempo de entrega
esperado, etc.
Há múltiplas formas de gerar idéias de um novo produto, mas a mais eficiente é aquela
que busca orientação no mercado e, ao mesmo tempo, verifica suas habilidades e recursos. É
fundamental para a geração de uma idéia “pés na empresa e olhos no mundo”, além de um
clima organizacional que possibilite o pensamento criativo.
2.1.3 Seleção de Idéias ou Projeto Básico
Esta Fase tem por objetivo escolher, entre as soluções propostas na primeira fase, a
melhor, e defini-la completamente. Cada uma das propostas é analisada ainda de maneira
superficial através de uma matriz de decisão, de modo a se avaliar as suas vantagens e
desvantagens em relação às especificações estabelecidas na primeira fase. As idéias
necessitam ser examinadas cuidadosamente, devendo-se manter uma sinergia com a análise
estratégica, com a capacidade da empresa e com as condições de competir no mercado com o
produto existente ou com o mix de produtos a serem oferecidos. Algumas questões que
Crawford (1997) apresenta para selecionar uma oportunidade ou idéia de um novo produto
são as seguintes:
� Nossos produtos resolvem os problemas dos clientes?
� Qual a facilidade para explicar e demonstrar o novo produto?
� Qual o estágio de ciclo de vida do produto?
� Já existe uma tecnologia semelhante no mercado?
� Este mercado é livre para a entrada de concorrência?
� Nós temos um canal de negócio que auxilia a desenvolver esta oportunidade?
� Esta oportunidade de mercado movimenta controvérsia na firma?
� É uma tecnologia única?
Dependendo da complexidade do novo produto, cada empresa deve elaborar suas
questões-chave para selecionar ou não uma possível oportunidade.
2.1.4 Conceito e Posicionamento do Produto
O tipo e conteúdo da imagem ou conceito representam um importante papel no
processo de design de um novo produto (Dahl e Chattopadhyay, 1999). O conceito de um
produto está ligado à idéia de como os consumidores percebem genericamente o produto.
Segundo Lambin (2000), é um conjunto de características ou atributos e representa a
promessa que o produto apresenta para um grupo de usuários. O conceito fornece a regra
geral da ação e por ele definem-se as posições que o produto vem a ocupar no mercado. Um
conceito possibilita que o produto possa ser diferenciado de produtos concorrentes (Haag,
1998). Segundo Kotler (1998), posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da
empresa, de tal forma que ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos consumidores
alvos. A manifestação do posicionamento do produto é criada para apresentar um diferencial
do produto, no sentido de justificar a compra.
2.1.5 Análise Comercial
Após o produto ser posicionado no mercado, a equipe responsável pelo projeto tem
condições de fazer uma análise comercial, ou seja, avaliar a atratividade do novo produto. A
verificação da atratividade, segundo Kotler (1998), pode ser feita através de duas grandes
ferramentas: Estimativa de Vendas e Estimativa de Custo e Lucros. A análise comercial é uma
etapa do Processo de DNP que permite aos administradores projetar e avaliar os possíveis
resultados do investimento a curto e a longo prazo. A partir disso é possível decidir com mais
segurança a viabilidade ou não do projeto.
2.1.6 Desenvolvimento do Produto ou Projeto Executivo
Esta fase parte do resultado obtido no item 2.1.3. (SELEÇÃO DE IDÉIAS OU
PROJETO BÁSICO) e chega à especificação completa de um produto testado e que pode ser
produzido. Até o início desta etapa, o projeto apresenta grande flexibilidade, permitindo
modificações acentuadas sem grandes prejuízos econômicos.
A primeira decisão a ser tomada é a continuidade ou não do projeto. Em caso positivo,
faz-se a especificação dos conjuntos e componentes.
A esta altura, os trabalhos experimentais são iniciados com modelos e protótipos, para
se obterem resultados sobre o comportamento da solução escolhida ou informações que não
puderam ser analisadas analítica ou numericamente com precisão suficiente. Se necessário,
serão ensaiados sucessivamente componentes, os conjuntos e finalmente o protótipo
completo. Os resultados dos testes serão utilizados para o reprojeto e aperfeiçoamento do
produto.
O projeto executivo estará completo com o término da descrição da engenharia, isto é,
desenhos, listas de peças, e especificações do projeto aprovado. É então expedido um
documento técnico que contém todos os relatórios, teste, avaliações e desenhos referentes,
certificando o projeto.
2.1.7 Teste de Mercado
O teste de mercado consiste em experimentar o produto em condições normais de uso.
Para Park e Zaltman (1987) o teste de mercado de um novo produto tem dois objetivos
primários:
1. Obter a melhor estimativa possível de potencial de vendas e capacitar gerentes
para desenvolverem mais informações do cronograma de produção ou possibilitar a decisão
sobre escala de lançamento;
2. Produzir um ambiente real para avaliar um posicionamento estratégico. Este
retorno é muitas vezes vital para detectar e avaliar os problemas durante a introdução.
2.1.8 Planejamento da Produção
Esta fase compreende o planejamento para a fabricação do produto. A lista seguinte
mostra o procedimento típico de produtos feitos em série, como é o caso do desenvolvimento
a ser relatado posteriormente neste trabalho:
� Planejamento de novas instalações;
� Determinação de processos de fabricação e montagem;
� Determinação de recursos humanos necessários;
� Projeto de ferramentas e dispositivos de fabricação e montagem;
� Estudo do controle de produção;
� Qualificação de fornecedores para a obtenção de componentes;
� Adequação dos processos produtivos às normas de segurança;
� Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade;
� Planejamento do fluxo geral de informações.
Desta fase resulta o planejamento para implantar o produto projetado. No projeto
executivo, os custo aumentam muito devido a necessidade de se construírem protótipos e
executarem os testes e ensaios. No planejamento da produção e na implementação, os custos
de pessoal somam-se aos de máquinas, ferramentas e instalações industriais, normalmente
muito maiores que os de projeto.
2.1.9 Comercialização
Finalmente, o produto está pronto para ser comercializado em escala no mercado. Esta
fase consiste na formalização do produto e de seu processo de produção. É uma etapa de
maior investimento; por isso, é importante que a decisão de: Quando, Onde, Para quem e
Como, já estejam consolidadas no momento da implementação. Através da análise das sete
etapas do Processo de DNP, percebeu-se quantas são as variáveis que devem ser observadas
ao implementar um novo produto. Um novo produto assim como uma oportunidade, às vezes,
quando não bem direcionado, pode representar uma ameaça à empresa. Nesse sentido, pode-
se supor que o uso de um procedimento planejado e coerente, que sirva de apoio técnico e
estratégico no processo decisivo, traz à empresa mais possibilidades de sucesso com o novo
produto do que uma empresa que não utilize tal procedimento (PARK E ZALTMAN, 1987).
2.1.10 . Planejamento do Abandono do Produto
Um produto ou instalação deve ser desativado quando o seu desgaste tenha sido tal
que ele não mais executa adequadamente as suas funções. Esta é a forma natural de
necessidade de abandono.
Atualmente, entretanto, muitos produtos são substituídos não por desgaste físico, mas
por obsolescência técnica. É usual a obsolescência rápida de equipamentos de informática,
por exemplo.
É importante que o projetista saiba se o produto será abandonado por obsolescência
técnica ou por desgaste. O ideal é que ambos acorram simultaneamente; porém como
confiabilidade e segurança de um produto dependem de fatores que tendem a aumentar a
durabilidade, existirá um certo compromisso entre estes fatores. É recomendado fazer ensaios
e exames das peças de produtos que tenham sido abandonados, a fim de obter informações
úteis para o aperfeiçoamento de projetos subseqüentes.
Para o fabricante, são vários os motivos pelos quais este decide pelo abandono de um
produto. Tomemos como exemplo um automóvel popular, Fusca: as vendas caíram devido à
obsolescência técnica, e além disso havia interferência nas vendas de um outro modelo, o Gol.
Assim, planos para um produto novo e de menor custo de fabricação levaram a fábrica, entre
outras razões, a abandonar o produto Fusca.
Todos os fabricantes tem uma estratégia de desenvolvimento de produto que define a
renovação de uma linha de produtos em função do mercado e da concorrência. É evidente que
a empresa, se puder manter a participação de mercado, evitará os grandes investimentos nos
novos produtos. Entretanto, a maioria dos produtos tem a vida curta, e a corrida no
desenvolvimento de produtos é permanente e decisiva para a sobrevivência das empresas.
2.2. Aspectos Globais de um novo Desenvolvimento
Os aspectos a serem considerados e analisados, de forma geral, quando de uma nova
alternativa de investimento pela gerência responsável, são:
2.2.1. Econômicos
A análise de mercado fornece as informações e elementos que determinarão muitas
das características essenciais do produto. Quantidade demandada, preço de venda, canais de
distribuição e formas de estoques são alguns deles.
A escolha do local da produção tem grande importância no valor econômico do
produto, dependendo, entre outros, de fatores tais como:
� Mercado consumidor;
� Matéria prima;
� Escala prevista;
� Mão-de-obra disponível;
� Energia;
� Legislação (ambiental, uso da terra ou imóvel, etc).
2.2.2. Aspectos Técnicos
Os aspectos técnicos, como já apresentado, envolvem, entre outros, considerações
referentes à seleção de materiais, ao processo de produção, ao processo de montagem, à forma
de distribuição, etc.
2.2.3. Aspectos Financeiros
Dentre deste item devem ser considerados essencialmente a forma de composição de
capital, os financiamentos necessários e o capital de giro.
Para compor o capital a ser investido no desenvolvimento do produto devem ser
avaliadas as diferentes opções existentes. Em essência, trata-se de determinar a relação entre o
capital próprio e o capital de terceiros.
Também devem ser avaliadas as alternativas de financiamentos, subsídios ou
incentivos governamentais, etc.
É importante não subestimar o valor do capital de giro necessário para o
desenvolvimento e a operacionalização do produto em questão.
2.2.4. Aspectos Administrativos
Os aspectos administrativos estão relacionados principalmente à estrutura
organizacional a ser implantada ou utilizada para o desenvolvimento do produto. Outro
aspecto importante é a seleção e/ou treinamento das pessoas que irão compor a equipe de
desenvolvimento.
2.2.5. Aspectos Jurídico-Legais
Os aspetos jurídicos têm implicação direta em casos em que a empresa tem que assinar
contratos, como o de fornecimento de matéria-prima, de compra de tecnologia e/ou patente,
de leasing, etc. Já os aspectos legais estão relacionados às exigências legais propriamente
ditas (impostos) e/ou de incentivos fiscais fornecidos pelos governos (municipais, estaduais
ou federais) para setores específicos da economia, ou para a implantação em determinadas
áreas geográficas, entre outros.
2.2.6. Aspectos de Meio Ambiente
Como já mencionado, é importante considerar que o produto sempre fará parte do
ciclo de produção e consumo, devendo ser compatível com as quatro fazes (produção,
distribuição, consumo e abandono ou recuperação).
3. DESENVOLVIMENTO DO FILTRO DE ÓLEO
3.1. Definição da Necessidade
Como descrito no item 1.6, podemos definir a necessidade como três itens os quais
serão detalhados a seguir:
1. Suprir as necessidades técnicas de filtração com eficiência sem vazamentos
em hipótese alguma;
Como dito anteriormente, 100% dos sistemas de filtração existentes no mercado até
então apresentarão vazamento mais cedo ou mais tarde e isso devido à concepção de filtração
utilizada. Devido ao fato da viscosidade do óleo a ser filtrado ser inferior à mínima
viscosidade aceita nas bombas (equipamento vital no processo de filtração), nenhum
fabricante de bombas garantia a estanqueidade destas. As únicas bombas totalmente estanques
são financeiramente inviáveis.
Após estudar detalhadamente vários casos de vazamentos, ficou clara a necessidade de
desenvolver um sistema de tal forma que os vazamentos fossem solucionados. Porém, como
dito anteriormente, nenhum fabricante de bombas garantia a estanqueidade deste equipamento
quando utilizados com o óleo do comutador devido à baixa viscosidade deste. Desta forma, a
necessidade primeira é desenvolver um sistema onde o vazamento deixe de ser externo
ao sistema e passe a ser interno de forma que o óleo proveniente do vazamento seja
reintroduzido no sistema. A solução encontrada será comentada posteriormente.
2. Desenvolver tecnologia própria e fabricação interna;
A ABB não detinha a tecnologia destes equipamentos o que prejudicava a prestação de
serviços além do que havia uma relação de dependência dos fornecedores.
Infelizmente não foram feitos bons contratos com estes dois fornecedores de modo que
estes vendiam tais equipamentos também diretamente às pequenas fatias do mercado a um
preço mais competitivo, pois não faziam os mesmos processos e teste exigidos pela ABB. Isto
foi acarretando em uma sutil, mas contínua perda de mercado e credibilidade em relação a
este equipamento.
Assim, ficou evidente a necessidade de desenvolver um equipamento com
tecnologia própria, utilizando componentes elétricos da própria ABB e capacitar pessoal
de fábrica e campo para fabricar e solucionar todos os problemas relativos a este
equipamento.
3. Criar um produto versátil com características tais que o permita atender o
mercado dos dois antigos modelos.
Os dois modelos apresentavam grandes diferencias de aplicação e isso tornava a
comercialização mais lenta para os clientes que precisavam do equipamento importado.
O processo de importação do equipamento sueco tornava o tempo de entrega ao
fornecedor aproximadamente o dobro se comparado ao equipamento nacional. Além disso, as
paradas na Receita Federal acarretavam em atrasos que além de denegrir a imagem da
empresa perante o cliente aumenta a carga de trabalho daqueles que administravam os
contratos dos clientes.
Fica então evidente a necessidade da criação de um modelo único e capaz de
atender todos os tipos de aplicação com tempo de entrega padrão tornando o processo
comercialização do produto muito mais estável e confiável.
3.2. Geração de Idéias ou Estudo de Viabilidade
Nesta etapa elaboramos algumas alternativas de solução físicas que atendam às
especificações do projeto buscando orientação no mercado através de pesquisa boca-a-boca
com nossos clientes e fornecedores. Apesar de definidas “grosso modo”, as soluções
sugeridas já podem ser analisadas dos pontos de vista técnico, econômico e financeiro. A
seguir é possível ver um esboço de concepção usual de filtração, adotada pelos demais
fabricantes de filtro de óleo para comutador, e a concepção criada (Figura 5).
Figura 5: Etapas do Processo de desenvolvimento de novos produtos.
Na figura 5 podemos observar que na concepção usual qualquer vazamento na bomba
é considerado um vazamento externo ao sistema e pode contaminar o meio ambiente enquanto
que a concepção criada resolve esse problema transformando o vazamento externo em interno
ao sistema, não contaminando o ambiente.
O processo de geração de idéias é um processo intenso e crítico em um
desenvolvimento. Uma boa idéia pode levar ao sucesso assim como um descuido pode deixar
passar despercebida alguma característica indesejada como, por exemplo, peso, dimensões, e
outras características que resultam da idéia principal. Na Figura 6 podem-se ver duas das
concepções físicas sugeridas para o novo equipamento.
Concepção usual Concepção criada
Figura 6: Exemplos de concepções físicas sugeridas.
Todas as alternativas foram comparadas em termos de viabilidade física, econômica e
funcional. Alterações foram feitas e até mesmo fusões de uma idéia com a outra até
chegarmos à concepção final. Obviamente foi feito um esforço grande para atingir o menor
custo possível para se atingir a qualidade adequada.
Mais detalhes da versão final do produto será mostrado no projeto básico.
3.3. Seleção de Idéias ou Projeto Básico
Nesta fase escolhemos a melhor entre as soluções propostas na primeira fase e a
definimos completamente. Avaliamos as vantagens e desvantagens das soluções propostas e
fizemos uma fusão das boas características destas, buscando atingir às especificações
estabelecidas na primeira fase. Respondendo algumas das questões que Crawford (1997)
apresenta para selecionar uma idéia de um novo produto (item 2.1.3.) e algumas questões
baseadas na necessidade exposta pelos clientes pudemos escolher a melhor solução dentre as
geradas. Após o detalhar e especificar a solução escolhida, apresentamos esta aos clientes
potenciais a fim de validar a solução e eventualmente fazer alguns ajustes.
� Nossos produtos resolvem os problemas dos clientes?
Após apresentarmos nossa idéia aos principais clientes, pudemos coletar dados
suficientes para alterar o projeto de tal forma que o novo produto atendesse aos requisitos dos
clientes. Inevitavelmente tivemos que estudar muito bem os trade-offs a fim de atender aos
requisitos com um preço competitivo.
� Qual a facilidade para explicar e demonstrar o novo produto?
Devido ao fato de mantermos um constante contato com os clientes durante todo o
desenvolvimento, pudemos conceber um produto de fácil operação. Desta mesma forma, com
a ajuda dos consumidores, pudemos fazer desenhos, esquemas e instruções objetivas e claras
que facilitam o entendimento do funcionamento do produto.
� Já existe uma tecnologia semelhante no mercado?
Apesar de existirem ao menos três fabricantes de filtro no mercado além da ABB, a
tecnologia aplicada neste produto é certamente única e foi desenvolvida com a ajuda dos
fabricantes de bomba de engrenagens (BOSH) e de motores elétricos (WEG).
� Este mercado é livre para a entrada de concorrência?
Não há restrições para novos entrantes. Porém a ABB já comercializava dois produtos
parecidos conforme dito anteriormente. Ainda assim, fizemos uma pesquisa de patentes
através de uma empresa de consultório em direitos e propriedades industriais ligada ao INPI
(Instituto Nacional de Propriedade Industrial) para assegurar que nossa tecnologia é única e
não estamos plagiando uma idéia já existente.
� Nós temos um canal de negócio que auxilia a desenvolver esta oportunidade?
Comercializar unidades filtrantes já faz parte do nicho mercadológico da ABB. Porém,
este novo produto apresenta a vantagem de ser fabricado na mesma fábrica onde fabricamos o
comutador. Desta forma, fica mais fácil e confiável oferecer ao cliente o pacote completo,
comutador mais filtro.
� Esta oportunidade de mercado movimenta controvérsia na firma?
Conforme dito anteriormente, antes deste produto ser lançado, a ABB comercializava
dois tipos de filtro, um nacional feito por terceiros e um importado da matriz na Suécia. Desta
forma, tivemos que estudar o novo cenário comercial juntamente com a matriz na Suécia, a
fim de evitar o chamado “auto-canibalismo”.
� Podemos aproveitar recursos já existentes em nossa planta?
Devido à implementação de alguns conceitos de lean manufacturing na planta da ABB
em Guarulhos, pudemos rodar a operação com aproximadamente 80% dos recursos
normalmente necessários. Isto porque os conceitos e práticas da manufatura enxuta
possibilitam um aumento de produtividade devido à melhor utilização dos recursos
disponíveis. Desta forma, os 20% de recurso excedente foram suficientes para rodar o
primeiro ano de fabricação e comercialização do novo produto. Foi necessária apenas a
aquisição de alguns materiais e ferramentas.
Respondendo a estas questões e analisando os requisitos técnicos, comercias e de
fabricação pudemos chegar à melhor solução. O esquema da concepção física adotada pode
ser visto na figura 7.
Figura 7: Três vistas básicas do concepção física escolhida.
3.4. Conceito e Posicionamento do Produto
Cada vez mais a humanidade vem se preocupando com os impactos causados pelo
homem ao meio ambiente. Neste contexto este produto busca se posicionar como
ecologicamente seguro uma vez que não apresenta vazamentos de óleo de forma alguma. Este
é um dos pontos que diferencia nosso produto dos outros existentes até então. Outro fato
importante é que na busca por baixo custo os produtos oferecidos vem se tornando cada vez
mais frágeis e pouco robustos. Desenvolvemos sólidas parcerias de modo que podemos
oferecer um produto mais robusto com custos competitivos. Desta forma este produto se
posiciona como um produto que atende as necessidades funcionais requeridas sem agredir o
meio ambiente e com maior durabilidade. Coletando opiniões dos futuros clientes, pudemos
ter uma idéia de como os consumidores percebem este produto e felizmente a impressão é
bem próxima do que esperávamos: um produto confiável e robusto que não agredir o meio
ambiente. Uma surpresa agradável foi constatar que o designe adotado por questões técnicas
agradou esteticamente aos olhos dos clientes. Conseqüentemente, além de confiável, robusto e
não agressor do meio-ambiente, a nova unidade filtrante agregou a imagem de moderno.
Porém, o fator mais relevante que justifica a compra deste produto é o fato deste ser a prova
de vazamentos.
3.5. Análise Comercial
Estando em constante contato com os clientes, tínhamos certeza da atratividade deste
produto. Apesar disso, foi preciso fazer uma análise mais profunda a fim de estimar vendas,
custos e lucros.
O time de vendas juntamente com a equipe marketing se encarregou de analisar o
mercado em questão e puderam estimar um aumento de demanda de até 30% em três anos.
Apenas nos primeiros seis meses tivemos um aumento de 20% na vendas se comparado com
o mesmo período do ano anterior.
Foi relativamente fácil calcular os custos de fabricação uma vez que conhecíamos
todos os custos por hora de cada atividade dentro da planta. Além disso, não seria necessária
mão-de-obra extra, apenas uma pequena área a mais. Como aproximadamente 70% dos
materiais necessários poderiam ser fornecidos por fornecedores já conhecidos, ficou fácil
estimar com confiabilidade o custo de materiais. Desta forma montamos uma planilha de
custos incluindo mão-de-obra, instalações, materiais, impostos, custos administrativos e
comerciais.
Imersos em uma economia globalizada, a maioria dos produtos tem seus preços
ditados pelo mercado regidos pela lei de oferta e de demanda. A ABB já comercializa
unidades filtrantes há mais de uma década e deste modo a faixa de preço aplicável já era
muito bem conhecida. Fabricar o novo filtro internamente ficou aproximadamente 10% mais
barato do que comprar do fornecedor terceirizado local. Se compararmos com as unidades
importadas da Suécia, onde fica situada a matriz, o custo fica aproximadamente 30% menor.
Deste modo, não só pudemos desfrutar de uma margem de lucro maior assim como ganhamos
flexibilidade de negociação e competitividade para ganhar licitações públicas e pedidos de
clientes perante os concorrentes.
Através desta análise comercial pudemos reunir indícios suficientes para acreditar no
sucesso deste projeto e assim prosseguir.
3.6. Desenvolvimento do Produto ou Projeto Executivo
Esta fase vai especificação completa ao produto testado e que pode ser produzido. A
primeira decisão a ser tomada é a continuidade ou não do projeto e neste caso, decidimos por
continuar por razões citadas no item anterior.
Neste passo, elaboramos a especificação dos conjuntos e componentes. Uma grande
quantidade de documentos técnicos como desenhos e listas foram geradas a fim de especificar
tecnicamente cada componente, possibilitando sua compra, sua aplicação e montagem.
As figuras 8, 9, 10 e 11 correspondem respectivamente ao desenho de conjunto, ao
diagrama elétrico do painel de comando, à especificação técnica geral e ao desenho de
montagem da unidade filtrante no comutador UZ. Estas figuras têm aqui caráter ilustrativo e
representam uma pequena parte do montante de documentos gerados.
Figura 8: Desenho de conjunto – parcial, apenas ilustrativo
Figura 9: Diagrama elétrico do painel de controle – apenas ilustrativo.
Figura 10: Especificação técnica geral – apenas ilustrativo.
Figura 11: Desenho de montagem da unidade filtrante no comutador UZ – apenas
ilustrativo.
Durante a fase do projeto executivo seguimos um cronograma detalhado (figura 12) no
qual constavam as ações a serem executadas, os responsáveis e o prazo para a finalização de
cada uma delas. Esse cronograma era revisto a atualizado semanalmente em uma reunião de
acompanhamento de projeto liderada pelo Gerente de Negócios e o Líder deste projeto de
desenvolvimento, eu. Nesta reunião todos os participantes relatavam o status das atividades e
discutiam soluções para as dificuldades encontradas.
Figura 12: Exemplo de Cronograma detalhado da fase do projeto executivo – apenas
ilustrativo.
Em cada uma destas reuniões era gerada uma ata (figura 13) onde ficavam registrados
as evoluções, problemas e mudanças do projeto. Essas atas eram escritas no editor de texto
Microsoft Word e anexadas ao Lotus Notes, um software de comunicação interna e externa
com uma ferramenta específica para distribuição de atas e cobrança dos prazos das atividades.
O Lotus Notes passou a ser a base que armazenava todas as informações de planejamento. Os
documentos técnicos gerados foram armazenados na rede de forma organizada (figura 14).
Figura 13: Exemplo de Ata de reunião de acompanhamento do projeto executivo –
apenas ilustrativo.
Figura 14: Exemplo de como foram organizados os documentos técnicos – apenas
ilustrativo.
Neste ponto do desenvolvimento os trabalhos experimentais foram iniciados com
modelos e protótipos, para se obterem resultados sobre o comportamento da solução
escolhida. Na verdade alguns testes com peças ou partes já tinham sido feitas para adquirir
informações que não puderam ser analisadas analítica ou numericamente com precisão
suficiente. Durante o processo de geração de soluções, algumas vezes se faz necessário um
pequeno teste ou ensaio de uma peça ou outra apenas para se certificar de que vale a apena
continuar com a idéia. Porém, depois de toda a idéia ser concebida, é necessário a construção
de um protótipo a fim de testar na prática aquilo que na teria funciona. Durante a construção
do protótipo pode-se obter uma quantidade grande e de importantes informações como:
� Facilidade ou dificuldade de encontrar, comprar e receber os materiais
escolhidos;
� Constatar a habilidade/qualidade dos fornecedores;
� Atestar a clareza e assertividade dos desenhos e documentos gerados até esta
etapa;
� Perceber futuros pontos de desgaste, vazamentos, quebras e fragilidades em
geral que precisam ser revistas;
� Verificar a facilidade/dificuldade de montagem e manutenção futura;
� Constatar facilidades/dificuldades de manuseio, acesso físico aos comandos e
acesso visual aos instrumentos de controle;
� Definir ferramentas, equipamentos, bancadas e layout adequado para uma
montagem mais produtiva;
� Permite delinear as etapas de controle de qualidade da melhor forma a fim de
não atrapalhar o processo de montagem;
� Definir a rotina de testes e ensaios na ordem mais adequada;
Todos estes pontos foram estudados com mais detalhe nos passos seguintes ao
protótipo, porém o momento de montagem do protótipo da uma boa idéia que serve de base
para as analises subseqüentes.
Além dos tópicos citados acima, os principais aspectos a serem verificados são a
eficiência e eficácia no processo de filtração, funcionalidade, vazamentos, enquadramento nas
normas técnicas, de segurança e meio ambiente, facilidade de operação, ruído, temperatura,
acabamento, aspecto visual e a opinião dos clientes.
A figura 15 é a foto do primeiro protótipo (em verde) em teste. Para simular a
condição real de uso, utilizamos um tanque (detalhe (a) na figura 15) para aquecer o óleo a ser
filtrado.
Figura 15: Foto do protótipo em ensaio mecânico com óleo aquecido.
(a)
Apenas para exemplificar a importância da interação com os clientes durante o
processo de desenvolvimento, vou mencionar uma mudança no protótipo sugerida por um
cliente que deu certo e além de tornar o projeto melhor e mais prático, criou uma fidelidade
do cliente para com o produto, pois tendo sua idéia incorporada no equipamento, o cliente se
sente seguro e até orgulhoso em comprá-lo. Observe a figura 16. Inicialmente a tampa (b) que
permitia a troca do elemento filtrante era presa por seis porcas convencionais (c), o que
tornava necessária a utilização de uma chave fixa esta operação de troca. Ao visitar nossa
fabrica para conhecer o protótipo, o cliente sugeriu utilizarmos porcas tipo borboleta (d) invés
de porcas convencionais (c) e assim a troca do elemento filtrante (e) pode ser feita facilmente
utilizando apenas as mãos.
Figura 16: Substituição de porcas comuns por porcas borboletas seguindo sugestão do
cliente – apenas ilustrativo.
Depois de feitos os primeiros testes e coletadas algumas opiniões de clientes, foram
feitos ajustes e novamente o protótipo foi para teste e assim sucessivamente até que após o
quarto ciclo o produto estava aprovado.
O próximo passo foi finalizar os preceitos de montagem, preceito de ensaio, cartão de
inspeção da qualidade, lista de materiais e manual de instruções. O projeto executivo estará
completo com o término da descrição da engenharia, isto é, desenhos, listas de peças, e
especificações do projeto aprovado.
(b)
(d)
(c) (e)
As figuras 17, 18, 19 e 20 ilustram respectivamente a árvore de peças do produto, a
lista de peças geral da qual derivam as listas de cada versão disponível da unidade filtrante, o
preceito de montagem e o manual de instruções.
Figura 17: Parte da árvore de peças do produto – apenas ilustrativo.
Figura 18: Parte da lista de peças geral do produto (constam todas as informações
necessárias para a compra das peças como código comercial, número do desenho de
compra, etc.) – apenas ilustrativo.
Figura 19: Capa e primeira página do Preceito de Montagem – apenas ilustrativo.
O preceito de montagem serve de guia para os montadores. Ele contem fotos e texto
explicando cada etapa da montagem, na ordem adequada e com os dados necessários como o
torque dado nos parafusos por exemplo.
O manual de instruções tem como objetivo possibilitar a instalação e operação do
equipamento, assim como fornecer detalhes de como fazer a manutenção que cabe ao cliente
como troca de elemento filtrante por exemplo. Além disso, o manual de instruções apresenta
todas as recomendações de segurança durante a instalação e operação do equipamento. O
manual contem ainda uma lista de peças e partes e seus códigos de identificação na ABB.
Desta forma, caso o cliente necessite de alguma parte ou peça, basta ele encontrar o código
desta, ligar para a ABB e pedir uma cotação. A instalação de peças ou partes deve ser feita
pelo serviço autorizado da ABB, caso contrário não há garantia do equipamento. Finalmente,
o manual de instruções ainda contém as condições em que se aplica a garantia do
equipamento. Veja a capa do manual na figura 20.
Figura 20: Capa da revisão três do Manual de Instruções do SFA-1 – apenas ilustrativo.
3.7. Teste de Mercado
Como dito anteriormente, o teste de mercado consiste em experimentar o produto em
condições normais de uso. Seguindo Park e Zaltman (1987) o teste de mercado de um novo
produto tem dois objetivos primários sendo o primeiro obter a melhor estimativa possível de
potencial de vendas. Durante todo o processo de pesquisa e desenvolvimento mantivemos
permanente contato com os clientes e que nos possibilitou estimar com satisfatória precisão o
potencial de vendas. Porém, após o lançamento do produto vimos que nossa estimativa foi
muito conservadora de modo que tivemos que fazer algumas horas extras para atender a
demanda. Apesar disso, podemos dizer que a provisão de vendas foi satisfatória uma vez que
não tivemos prejuízos pelo insucesso do produto e volume de vendas abaixo do estimado. A
verdade é que existe um fator muito difícil de prever que é o impacto causado pelos
equipamentos já vendidos. Este fenômeno é muito interessante e ocorre da seguinte forma:
durante o processo de desenvolvimento mantivemos intenso contato com os potenciais
clientes e desta forma tínhamos uma previsão de vendas baseada neste contato. Porém, após o
primeiro equipamento ser instalado e funcionar com sucesso, os clientes conversaram entre
eles e estando mais confiantes com relação ao produto, passam a querer mais unidades do que
queriam inicialmente. Quanto mais clientes adquirem os equipamentos mais clientes querem
se “atualizar” e comprar. Isso faz com que a estimativa inicial de vendas seja superada pelas
vendas reais. Isso pode ser um problema se a fábrica não tiver carga e flexibilidade para
atender a demanda, pois não atender uma fatia da demanda abre espaço para a concorrência
vender para esta fatia. Não foi o caso de nosso produto, pois pudemos atender aos pedidos
com algumas horas-extras. Este fenômeno, que neste caso foi positivo, pode ter o efeito
inverso caso os primeiros equipamentos vendidos não funcionem adequadamente. Isso fará
com que os clientes se conversem e espalhem os problemas do equipamento. Este efeito pode
ser catastrófico e a estimativa inicial de vendas pode ficar muito além das vendas reais e deste
modo o ponto de equilíbrio do negócio pode não ser atingido comprometendo a continuidade
do projeto. Por isso é muito importante executar todos os testes de qualidade, funcionamento
e aceitação do cliente antes de tomar a decisão de produzir em escala.
O segundo ponto importante sugerido por Park e Zaltman (1987) é produzir um
ambiente real para avaliar um posicionamento estratégico. Como comentado no parágrafo
anterior, o efeito do primeiro produto vendido e instalado é muito importante para o sucesso e
insucesso do produto. A fim de evitar qualquer efeito negativo, conseguimos a autorização de
um de nossos clientes para colocarmos uma unidade filtrante em seu equipamento para testes
finais de aplicação. Como parte do acordo ficou acertado que se o equipamento funcionasse
como previsto o cliente poderia ficar com o equipamento sem custo algum contanto que se
algum problema ocorresse o cliente reservar-nos-ia o direito de fazer as modificações
necessárias até o equipamento ficar conforme com o esperado. Veja na figura 21 a primeira
unidade filtrante instalada no comutador (e conseqüentemente no transformador) deste cliente.
Figura 21: Primeira unidade filtrante (a) instalado em um comutador (b) em parceria
com um de nossos clientes – apenas ilustrativo.
Felizmente tudo correu bem já na primeira tentativa, o que mostra que os testes
anteriores foram eficientes, e desta forma o cliente ficou duplamente satisfeito, pois recebeu
um equipamento eficiente em primeira mão e ainda mais sem custo algum. A partir deste
momento este cliente estava pronto para, espontaneamente, divulgar o nosso produto através
do boca a boca. Este é um meio barato e eficiente de se divulgar o produto, porém é
necessário desenvolver uma relação de confiança e sólida parceria com os clientes.
3.8. Planejamento da Produção
Seguindo a teoria proposta no item dois, esta fase compreende o planejamento para a
fabricação do produto. Abaixo seguem uma seqüência de tópicos que delineiam o
planejamento para a fabricação:
� Planejamento de novas instalações;
Neste caso, não foi necessário adquirir uma nova área, pois como já foi dito
anteriormente, devido à implementação eficiente de ferramentas de manufatura enxuta e
produção puxada, pudemos reduzir a área ocupada pela fábrica de comutadores e utilizar o
(a) (b)
restante para a fabricação da unidade filtrante. Isto implicou em um estudo e implementação
de um novo layout. A fim de minimizar movimentação desnecessária, utilizamos um layout
conhecido como células em U. Veja a figura 22.
Figura 22: Layout com células em U da fábrica de unidades filtrantes– apenas
ilustrativo.
� Determinação de processos de fabricação e montagem;
Os processo de fabricação foram definidos e documentados no Preceito de Método de
Montagem. Trata-se de um documento com formato padrão definido pela organização no qual
estão todos os passos e informações necessárias para a montagem correta dos equipamentos.
Neste documento constam fotos de detalhes a serem observados assim como dados como
torque, tipo de trava rosca a ser utilizado , etc. O Preceito de Método de Montagem é um
documento registrado de acordo com a política de controle de documentos da ABB que define
regras de atualização, distribuição, validação, etc, estando sujeito a auditoria de órgãos
certificadores da IS0 9000. Veja a figura 19 anteriormente mostrada.
� Determinação de recursos humanos necessários;
Preparação
de materiais
Montagem
Testes /
Inspeções
Estoque /
Fornecedores
Embalagem /
Expedição
Montador
Não foi necessária a contratação de mão-de-obra extra devido aos resultados da
implementação de técnicas de manufatura enxuta. Desta forma, inicialmente o produção da
unidade filtrante era feita com apenas um funcionário. Devido ao aumento da demanda um
segundo funcionário passou a trabalhar algumas horas do dia e às vezes em hora extra quando
necessário. Um redimensionamento de mão-de-obra será necessário em breve, porém é
prudente observar a tendência de vendas e estudar algumas pré-montagens através de terceiros
antes de tomar a decisão de contatar mais alguém. Em suma deve ser feito um estudo de
viabilidade de aumento de carga de modo a encontrar a melhor solução.
� Projeto de ferramentas e dispositivos de fabricação e montagem;
Durante todo o desenvolvimento e montagem do protótipo foram anotadas as
necessidades quanto a dispositivos, ferramentas, instrumentos e bancadas. Podemos dizer que
mais de 80% dos equipamentos necessários para a fabricação são encontrados no mercado a
pronta entrega como chaves de fenda, torquímetro, rosqueadeira pneumática, manômetro, etc.
Entretanto, devido ao designe específico, algumas operações requerem ferramentas ou
dispositivos especiais, feitos sob encomenda. A figura 23 mostra o protótipo de uma
ferramenta a ser feita especialmente para rosquear uma curva tubular de 90 graus dentro do
tanque da unidade filtrante.
Figura 23: Protótipo de ferramenta a ser fabricada sob encomenda – apenas ilustrativo.
� Estudo do controle de produção;
O controle de produção adotado para este produto segue o modelo já implantado para
os outros produtos da ABB. Consiste basicamente em utilização de ferramentas de um sistema
integrado chama BAAN. É um sistema similar ao SAP, porém de outra companhia. Através
do MRP deste sistema controlamos estoque, necessidade de compra, estoque mínimo, lote
econômico de compra, etc para itens A e B. Utilizamos o sistema Kanban e Duas Gavetas
para o controle de materiais de nível C. O planejamento e controle de produção são feitos
através de planilhas e do MRP. O coordenador da produção é encarregado de fazer acontecer
na prática o que foi planejado.
Além disso, existem os procedimentos de qualidade que determinam o preenchimento
dos cartões de inspeção e teste. A finalidade destes cartões será comentada mais adiante.
Os administradores de contrato são responsáveis por acompanhar todo o processo
desde início da fabricação até a instalação no cliente.
� Qualificação de fornecedores para a obtenção de componentes;
Durante todo o desenvolvimento muitos fornecedores foram testados quanto à
qualidade técnica de seus produtos. Os fornecedores escolhidos pelo corpo técnico passam
pela aprovação do setor de Qualificação de Fornecedores que analisa não só os aspectos
técnicos, mas também aspectos normativos, de capacidade produtiva, aspectos de qualidade e
jurídicos. Uma vez cadastrados tais fornecedores, é a vez do departamento de suprimentos
classificar os fornecedores mais convenientes e fechar acordos e políticas de compra e venda.
Feito isto fica a cargo do setor de comprar distribuir a carga e emitir os pedidos de compra
dos materiais.
� Adequação dos processos produtivos às normas de segurança;
A ABB é uma empresa certificada pela OHSAS, uma norma internacional de
segurança do trabalho e saúde ocupacional. Existe um grupo de pessoas especializado nesta
questão que foi envolvido desde o início do desenvolvimento deste projeto. Assim, todos os
procedimentos foram devidamente acompanhados e aprovados estando de acordo com os
requisitos exigidos por norma. Obviamente muito dos processos apresentaram problemas de
segurança inicialmente, mas o trabalho em conjunto com este grupo especializado em
segurança do trabalho e saúde ocupacional possibilitou a correção dos problemas e hoje a
produção é classificada como segura, com os riscos mapeados e minimizados por
procedimentos e equipamentos de segurança exigidos pela norma em questão.
� Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade;
Conforme mencionado anteriormente no item “estudo do controle de produção”, os
procedimentos de qualidade são os mesmo aplicados a todos os produtos da ABB. O
procedimento básico determina o preenchimento dos cartões de inspeção e teste. O cartão de
inspeção funciona como uma espécie de “check list” a fim de que o próprio montador
inspecione a qualidade de cada etapa. Este cartão não só garante uma menor probabilidade de
problemas, mas também possibilita a rastreabilidade do processo uma vez que registra quem
executou e quando foi concluída cada etapa. Ainda há um campo para observações que serve
pra registrar qualquer anormalidade ou mudança de processo. Estes cartões são analisados
periodicamente a fim de constatar tendências do processo e corrigi-lo quando necessário for.
O cartão de teste tem por finalidade orientar o teste mostrando a faixa de resultado
esperado e também registrar os resultados deste teste. A principal saída do cartão de testes é a
aprovação ou reprovação do equipamento e por que foi reprovado. Da mesma forma que os
cartões de inspeção, os cartões de teste são estudados periodicamente para se descobrir os
ponto falhos do processo ou produto que precisam ser melhorados.
� Planejamento do fluxo geral de informações.
O fluxo de informações deve ser o mais enxuto possível, sem deixar de informar as
parte que precisam ser informadas. Um fluxo de comunicação complexo com idas e vindas
torna-se lento e com alta probabilidade de deteriorar a informação. Por outro lado um fluxo
muito simples pode deixar de informar alguma parte importante do sistema. Desta forma é
preciso encontrar o equilíbrio e para isso é preciso saber quais as informações devem ser
trocadas, entre quem e qual relevância desta informação. Toda informação que não for
indispensável deve ser banida do escopo de informações a serem trocadas entre os
departamentos. Informações tardias ficam obsoletas e por isso o sistema de comunicação deve
garantir a agilidade da informação. É importante que todos dados trocados estejam datados e
sejam facilmente rastreados. Deve se tomar cuidado de não tornar o sistema lento devido aos
excessivos formalismos. O registro da comunicação deve ser simples, prático e de fácil
execução. Um sistema complicado cai em desuso.
Adotamos alguns formulários eletrônicos padrão e utilizamos o BAAN e o Lotus
Notes como base de comunicação, além do telefone e do contato pessoal. A figura 24 mostra
o fluxo simplificado de informações para a fabricação das unidades filtrantes. A linha
pontilhada vermelha indica o retorno do status da produção ao administrador do contrato.
Figura 24: Esquema simplificado do fluxo de informações – apenas ilustrativo.
Administração
de contratos
Engenharia
Coordenação
de produção
Suprimentos /
compras
Planejamento
de fábrica
Fábrica
Fornecedores
Qualidade
Vendas
3.9. Comercialização
Finalmente, o produto está pronto para ser comercializado em escala no mercado. Esta
fase consiste na formalização do produto e de seu processo de produção. Nessa faze são feitos
os investimentos em ferramentas e materiais de estoque. É nesta faze que se inicia a produção
propriamente dita. No caso do produto em questão, a fase de comercialização ficou simples
dado que a ABB já atua neste ramo de energia há anos, já tem muitos clientes, já tem fabrica
instalada com mão-de-obra especializada, possui um sistema de vendas bem definido e neste
caso específico, já tínhamos intenções de compra antes mesmo de ter o produto lançado. Em
suma, todos os procedimentos de comercialização já existiam e estavam implementados.
3.10. Planejamento do Abandono do Produto
No caso específico deste desenvolvimento foi definido que o abandono deste produto
será por desgaste dado a natureza deste produto e de sua aplicação. A não ser que o
equipamento esteja apresentando problemas técnicos ou de vazamento, dificilmente um de
nossos clientes irá trocar a unidade filtrante por outra mais moderna.
4. RESULTADOS E CONCLUSÕES
O resultado principal deste trabalho de desenvolvimento foi a disponibilização no
mercado de um produto que atende as necessidades dos clientes, representa a solução dos
problemas dos outros modelos que estão no mercado e ainda oferece um conjunto das
melhores características destes modelos em um só. Além deste, obtivemos resultados
indiretos como, por exemplo, uma relação mais próxima com os clientes que participaram do
desenvolvimento e com isso pudemos sentir com muita assertividade a reação dos clientes em
relação ao produto. Isso facilitou a projeção do potencial de vendas e também a perceber
quanto os clientes estavam dispostos a pagar por este produto. Durante este processo pudemos
tirar algumas lições que, somadas aos conhecimentos de autores especialistas neste assunto,
fazem grande diferença na prática de desenvolvimento de produtos baseado em minha
experiência adquirida neste trabalho:
� Envolva os clientes de longa data no desenvolvimento coletando opiniões,
idéias, fazendo com que eles se sintam ouvidos e vejam suas idéias aplicadas de alguma
forma, assim terão mais um motivo para adquirir e recomendar o produto.
� Siga um roteiro de desenvolvimento apropriado ao seu tipo de produto e
recursos disponíveis. Muitos autores especialistas escreveram ótimos livros sugerindo
metodologias de desenvolvimento de produto, no entanto é preciso olhar a realidade e o
cenário da empresa que está querendo realizar um desenvolvimento, analisar as características
do produto, mercado e recursos disponíveis para que possa decidir pela metodologia mais
adequada. Um produto de natureza cirúrgica, por exemplo, necessita de um processo de
desenvolvimento diferente de um produto para jardinagem. Podemos dizer que uma
metodologia básica pode ser adotada para ambos, mas o detalhamento, a ênfase, o rigor, a
duração de cada etapa deve ser específica ao tipo de produto e recursos disponíveis. O modelo
adotado neste trabalho é uma mistura de teorias preconcebidas por autores especialistas mais
algumas adaptações sugeridas pelo time de desenvolvimento baseadas em nossa realidade e
recursos para a realização deste desenvolvimento. Este modelo pode ser facilmente e
diretamente adotado pela ABB para criar outro produto de natureza parecida, mas
provavelmente terá de sofre algumas adaptações no desenvolvimento de um produto em que a
confecção de um protótipo não seja simples e modelos em escala reduzida sejam necessários.
� Faça uma pesquisa detalhada sobre as soluções oferecidas pelos concorrentes a
fim de prover uma solução que supere os pontos fracos destes, reúna os pontos fortes e ainda
ofereça algo mais.
� Pesquise também produtos de outra natureza, mas com pontos em comum. Isto
pode enriquecer sua lista de idéias. Uma geladeira e um carro não têm muito em comum,
porém o sistema que ativa e desativa a iluminação interna de ambos é muito similar. Desta
forma, é possível adotar uma solução “antiga” e fazê-la parecer uma novidade em seu
produto.
� Escute, seletivamente, também àqueles que torcem pelo seu insucesso, eles
podem ter adiantar algumas possibilidades de erro que valem a pena ser testadas.
� Participe pessoalmente da montagem do protótipo, escute os montadores, nem
sempre uma solução brilhante é exeqüível;
� Monte um grupo misto composto de técnicos e não técnicos. Uma visão
multidisciplinar enriquece as idéias. Soluções baseadas apenas na técnica muitas vezes não
são atrativas a uma grande parte dos consumidores. Muitas vezes critério ganhador de pedido
é o designe. Tomemos como exemplo, móveis para casa: os móveis antigos são em sua
maioria mais resistentes e duráveis que os atuais, porém estão “fora de moda”.
� Faça parcerias com os fornecedores, eles têm experiências diferentes das suas e
conhecem várias aplicações dos produtos que oferecem e desta forma pode ajudar na solução
de um ponto específico. Além disso, a parceria possibilita a aquisição de amostras para teste
sem custo e proporciona preços atrativos quando da produção do produto final. Obviamente
ser parceiro é uma via de mão dupla e em troca destes privilégios o fornecedor normalmente
exige fidelidade parcial ou total. Por isso muitas vezes é preciso redigir um contrato
devidamente revisado pelo setor de planejamento estratégico, de suprimento e pelo
departamento jurídico. Uma parceria mal feita pode gerar trágicas conseqüências variando
desde o abuso de preços até a divulgação de tecnologia aos concorrentes.
� Não tenha dó do protótipo. Fure, solde, serre, entorte, faça modificações
simples sem se preocupar com a aparência no momento inicial e sim com a funcionalidade.
Não perca o precioso tempo caprichando em algo que ainda não funciona adequadamente.
Primeiro faça funcionar e depois se preocupe com a cor.
Este trabalho me proporcionou um importante amadurecimento profissional e grande
satisfação. O desenvolvimento de produto requer muito mais do que conhecimento técnico,
requer uma visão ampla dos vários aspectos envolvidos na criação e aceitação do produto pelo
mercado. Pude observar que as características objetivas qualitativas e quantitativas de um
produto não garantem, por si só, o sucesso do produto. Isto depende de como os clientes, os
fornecedores, os colaboradores e o mercado de modo geral percebem o produto. Uma solução
aparentemente brilhante do ponto de vista da equipe de desenvolvimento pode ser percebida
negativamente pelo cliente sem uma explicação lógica, apenas uma “má impressão” que se
desprezava pode decretar o fracasso do produto. O desenvolvimento de novos produtos não é
uma ciência exata como pode parecer para algumas pessoas e requer muita experiência,
conhecimento e sensibilidade da percepção humana. É preciso entender como aplicar a
técnica de forma a atender necessidades objetivas e subjetivas dos clientes. É um trabalho que
vai dos números aos sentimentos. Desenvolver um novo produto de sucesso é a expressão do
entendimento das necessidades humanas através da técnica.
5. BIBLIOGRAFIA
KAMINSKI, Paulo C. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e
qualidade, São Paulo: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2000
CRAWFORD. C. Merle. New product management. 5th ed. Burr Ridge: Ill., Irwin, 1997.
DAHL, Darren W. CHATTOPADHYAY, Amitava. GORN Gerald J. The use of visual
mental imagery in new product design. Journal of Marketing Research. Vol. XXXVI
(FEB.1999) 18-28)
DHALLA, Norman K.; YUSPEH, Sonia. Forget the product life cycle concept. Harvard
Business Review, v.54, n.1, p. 102-112, Jan-Feb, 1976.
DICKSON, Peter. Marketing Management. 2nd. Fort Worth, The Dryden Press, 1997.
HAMEL, Gary.; PRAHALAD, C.K.. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle sobre o seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HUTT, Michael D.; SPEH, Thomas W. Business marketing management: a strategic view
of industrial and organizational markets. Chicago, The Dryden Press, 1989.
KHURANA, Anil.; ROSENTHAL, Stephen. Integrating the fuzzy front end of new product
development. Sloan Management Review, v. 38, n. 2, p. 103-118, Winter, 1997.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LAMBIN, Jean Jackes. Marketing estratégico. Mc Graw Hill - Lisboa, 2000.
PARK, C. Whan; ZALTMAN, Gerald. Marketing management. Chicago: The Dryden
Press, 1987.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnica para análise de indústria e da
concorrência. 7a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.