desenvolvimento de novas alternativas de … · gestão e de organização do trabalho em saúde,...
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FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
ESCOLA NACIONAL DE SAÚDE PÚBLICA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE C&T EM SAÚDE
DESENVOLVIMENTO DE NOVAS ALTERNATIVAS DE GESTÃO
DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM EM ONCOLOGIA, COM
VISTAS À HUMANIZAÇÃO DO ATENDIMENTO
por
Carlos Alberto Camilo Alves
Orientadora: Profª Doutora Maria Inês Carsalade Martins
Instituição: Fundação Oswaldo Cruz/ Escola Nacional de Saúde Pública.
Departamento de Ciências Sociais – ENSP/ FIOCRUZ
Rio de Janeiro, 2007
2
Aos profissionais de enfermagem...
...dedico este estudo, uma vez que eles foram de vital importância para a sua realização,
que nele encontrem parte dos subsídios para a construção de bases para a transformação
da realidade de trabalho que vivenciam.
Presto-lhes também a minha homenagem com esta dedicatória, distinguindo a sua
indispensável contribuição para a sociedade.
3
Agradecimentos
A Deus que me guiou e me deu forças para seguir em frente.
Aos meus pais Cira e Sebastião, à minha madrinha Ednéa, à minha irmã Cida e
ao meu cunhado Verú, que com o amor, dedicação, renúncia e orientação me
conduziram ao crescimento pessoal e profissional. Obrigado, sem vocês não teria
chegado até aqui.
À minha esposa, Denise e aos meus filhos Larissa e Rodrigo pela companhia, o
apoio e os momentos de relaxamento sem os quais teria sido impossível ter chegado até
o final deste momento.
Aos meus sogros Izumi e Julia, e as minha cunhadas Deise e Debora que muitas
vezes assumiram as crianças para que eu pudesse estudar.
Aos meus tios e primos que me ajudaram e sempre torceram por mim.
À minha amiga Maria Luiza, que me inscreveu para a prova de seleção ao
mestrado, se não fosse ela eu não estaria terminando esta jornada agora.
A todos os colegas e amigos da equipe de enfermagem do HC II, principalmente
aos do Ambulatório, que me apoiaram e incentivaram nessa longa e árdua jornada. O
apoio destes foi decisivo para a seqüência e conclusão deste trabalho.
À enfermeira Ilce, pela ajuda na organização dos dados, o que facilitou e
adiantou a etapa de levantamento e análise dos mesmos.
Às secretárias Diana (Direção) e Renata (Div. de Enfermagem), pela ajuda e estímulo
de ambas.
À Direção do HC II, principalmente ao Dr Rondinelli, pelo apoio, incentivo e
por ter compreendido a minha contribuição parcial nestes últimos meses.
À minha orientadora Profª Drª Maria Inês Carsalade Martins, pela enorme
contribuição e paciência na orientação para elaboração deste trabalho.
Aos secretários do curso Marluce, Sônia e Wellington pela paciência, boa
vontade e torcida para tudo dar certo.
A todos os professores e coordenadores do Mestrado Profissional em Gestão em
Ciência e Tecnologia e Inovação em Saúde da ENSP/FIOCRUZ, pelos conhecimentos e
experiências adquiridos durante e após as disciplinas ministradas.
4
Sumário
Lista de Ilustrações, Tabelas, Quadros e Figuras 5
Lista de Abreviaturas 6
Resumo 7
Abstract 8
Introdução 9
I – Objetivos e Métodos 12
II – Produção de conhecimento, gestão, competências e a humanização – bases para a compreensão do trabalho em saúde
18
II.1 – Processo de Produção do conhecimento nas instituições 18
II.2 – Gestão e Competência 21
II.3- Política Nacional de Humanização 26
III – O Perfil da Equipe de Enfermagem e o Processo e Ambiente de Trabalho na percepção dos profissionais de enfermagem
30
III.1 – Perfil do grupo estudado: Quem somos? 30
III.2 – Processo de trabalho: Como avaliamos o nosso trabalho? 35
III.3 – Questões apontadas relacionadas à humanização do trabalho e desenvolvimento profissional
42
III.4 – Processo de gestão 48
IV – O processo de análise e construção de uma proposta de gestão – uma experiência de construção coletiva
52
V – Considerações Finais 60
VI – Referências Bibliográficas 61
Anexos 63
5
Lista de Ilustrações, Tabelas, Quadros e Figuras
Tabela 1 – Perfil do grupo estudado 32
Tabela 2 – Total Geral de profissionais de enfermagem lotados no Hospital 34
Gráfico 1 – Faixa salarial 35
Gráfico 2 – Condições de trabalho 36
Gráfico 3 – Importância do trabalho 37
Gráfico 4 – Repasse de informações pela chefia, responda: 37
Tabela 3 – Valor do trabalho 39
Tabela 4 – Afastamento do trabalho 40
Gráfico 5 – Poder de decisão 41
Quadro 1 – Idéias relacionadas à humanização na concepção do grupo 43
Tabela 5 – Ensino em serviço/ Educação Continuada 45
Gráfico 6 – Atividades de ensino priorizadas pelos profissionais 46
Gráfico 7 – Iniciativa na busca de qualificação 47
Gráfico 8 – Aplicação dos conhecimentos adquiridos nos processo de qualificação
47
Gráfico 9 – Necessidade de mudança no processo de gestão 48
Quadro 2 – Matriz síntese do processo – Inovação no processo de gestão 54
Quadro 3 – Fluxo da proposta de trabalho 55
6
Lista de Abreviaturas
BSCUP Banco de Sangue de Cordão Umbilical e Placentário
CEP Comitê de Ética em Pesquisa
C&T Ciência & Tecnologia
C&TS Ciência & Tecnologia em Saúde
COFEN Conselho Federal de Enfermagem
CQT Centro de Quimioterapia
DISAT Divisão de Saúde do Trabalhador
ENF Enfermagem
FAF Fundação Ary Frauzino
FIOCRUZ Fundação Instituto Oswaldo Cruz
HC II Hospital do Câncer II
INAMPS Instituto Nacional de Assistência Médica e Previdência Social
INCA Instituto Nacional de Câncer
MS Ministério da Saúde
P & D Pesquisa & Desenvolvimento
PCCC&T Plano de Classificação de Cargos Ciência & Tecnologia
PNH Programa Nacional de Humanização
PROF Profissionais
REDOME Registro Nacional de Doares de Medula Óssea
REREME Registro de Receptores de Medula Óssea
SAE Sistematização da Assistência de Enfermagem
SEESS/RJ Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Rio de Janeiro
SINDENFRJ Sindicato dos Enfermeiros do Rio de Janeiro
SINDHERJ Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado do Rio de Janeiro
SUS Sistema Único de Saúde
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
UTI Unidade de Terapia Intensiva
7
Resumo
Neste cenário de grandes transformações, pelo qual passam todas as estruturas
produtivas e de prestação de serviços, devido à introdução de novas tecnologias e o
surgimento de novas demandas, se faz necessário o estudo de alternativas inovadoras de
gestão e de organização do trabalho em saúde, visando não apenas atender as demandas
de quantidade e qualidade do serviço prestado, mas acima de tudo um trabalho
humanizado, com bases e estratégias de integração e inter-relação humana das equipes.
O objetivo deste trabalho foi identificar alternativas de gestão que pudessem contribuir
para a melhoria da qualidade do trabalho de assistência de enfermagem na área de
oncologia.
Através da metodologia de pesquisa-ação buscou-se construir junto com a
equipe de enfermagem do Ambulatório do Hospital do Câncer II/Instituto Nacional do
Câncer (INCA), uma proposta alternativa de gestão do trabalho, que contribuísse para a
melhoria da qualidade do trabalho, desempenho dos profissionais e a humanização da
atenção à saúde neste novo contexto de mudanças tecnológicas e novas formas de
organização do trabalho e da produção.
Tendo como referencial teórico as formas compartilhadas de produção do
conhecimento, o conceito de competência trabalhado por Philippe Zarifian e os
princípios da humanização, a pesquisa produziu uma metodologia de trabalho de gestão
participativa voltada para a implementação de inovações criativas com ênfase em:
desenvolvimento de lideranças; compromisso e envolvimento com o desempenho;
compartilhamento de responsabilidades; construção de consenso sobre metas e
objetivos, procurando envolver os profissionais nas decisões, tornando-os conscientes
da missão do serviço e da visão institucional. O estudo foi realizado com 32
profissionais da equipe de enfermagem lotados no ambulatório do hospital do Câncer II
do INCA, e constou de levantamento de dados através de questionário e grupos de
discussão. Foram realizados oito encontros para discussão dos dados e construção da
proposta e, dois encontros para consolidação das propostas e elaboração do relatório de
sugestões para apresentação à Direção para conhecimento, análise e aprovação.
Palavras - chave: Enfermagem oncológica, Gestão participativa, Competência,
Humanização, Inovação.
8
Abstract
In this scenery of great transformations, through which all the productive
structures and offered services, due to the introduction of new technologies and the
creation of new demands, it is necessary the analysis of innovative administration
options and of the organization of the work in the Health field, aiming not just to attend
the quantity and quality demands of the rendered service, but above all a humanized
work, with bases and strategies of integration and human interrelation of the teams. The
goal of this work was to identify administration alternatives that could contribute to the
improvement of the quality of the nursing assistance work in the oncology area.
With the help of the methodology of action-research it sought to build together
with the nursing team of the Ambulatory of the Hospital of Cancer II / Institute National
of the Cancer (INCA), an alternative proposal of administration of the work, which
would contribute to the improvement of the quality of work, performance of the
professionals and the humanization of the attention to health in this new view of
technological changes and new forms of work and the production organization.
Having as theoretical reference the shared forms of production of the
knowledge, the concept of competence applied by Philippe Zarifian and the principles
of the humanization, the research produced a working methodology geared to the
implementation of creative innovations emphasing: leaderships development;
commitment and involvement with the performance; shared responsibilities;
construction of consensus of goals and objectives, trying to involve the professionals in
the decisions, making them be conscious of the mission of the service and of the
institutional vision. The study was accomplished with 32 professionals of the nursing
team allotted in the ambulatory of the Hospital of Cancer II of Inca, and it consisted of
data rising with questionnaire group discussion. It were accomplished eight meetings for
data discussion and creation of the proposal and, two meetings for establishment of the
proposals and elaboration of the report of suggestions to be presented to the Direction
Board for their information, analysis and approval.
Key Words - key: Nursing oncology, Administration, Competence, Humanization, Innovation.
9
Introdução
O impacto das mudanças ocorridas na produção da assistência em saúde e a
complexidade da organização do trabalho nos hospitais, motivados pelas transformações
no processo produtivo, pelo desenvolvimento tecnológico e pela globalização da
economia, passam a exigir profissionais cada vez mais qualificados e comprometidos
com os objetivos institucionais e com as demandas da população.
Atualmente vivemos um processo crescente de mudanças, no qual as novas
tecnologias e o fácil acesso às informações propiciam às pessoas mais consciência dos
seus direitos, tornando-as mais participativas e exigentes perante o uso de serviços.
Conseqüentemente, para que as instituições sejam competitivas e se mantenham no
mercado, elas têm a necessidade de serem inovadoras e investirem em novas
tecnologias, tanto relacionadas a equipamentos como em tecnologias da informação e
comunicação; em pesquisa e desenvolvimento (P&D); na construção de competências
específicas para a aquisição de conhecimentos e de inovação; e na elaboração de redes
para a disseminação do conhecimento e da informação.
Segundo Lundvall (1995, p:8), “no capitalismo moderno, a inovação é um
fenômeno fundamental e inerente à competitividade das firmas e economias nacionais”.
Schumpeter (1985), ressalta a importância da inovação na competição entre firmas, no
desenvolvimento de estruturas industriais e do processo de desenvolvimento econômico.
Lastres et al (2004, p:13) considera inovação como sendo “o processo pelo qual
as organizações incorporam conhecimentos na produção de bens e serviços,
independentemente de serem novos ou não, visando aos seus competidores domésticos
ou estrangeiros”. As inovações são classificadas em: “ inovação radical que significa o
desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de organização da produção
inteiramente nova, podendo originar novas empresas, setores, bens e serviços, e ainda
significa redução de custos e aperfeiçoamento de produtos existentes”e em “inovação
incremental que refere-se à introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto,
processo ou organização da produção, sem alteração substancial na estrutura industrial,
podendo gerar maior eficiência, aumento da produtividade e da qualidade, redução de
custos e ampliação das aplicações de um produto ou processo” de acordo com Lastres et
al (2004, p:13).
As inovações incrementais estão rotineiramente presentes nas atividades de uma
organização, pois são consideradas como processos de melhoria contínua, visando a
atender demandas do ambiente, do consumidor e outros, enquanto as inovações radicais
10
são consideradas de maior risco e implicam em grandes desafios de mudanças, visando
a alterar a trajetória da empresa, baseada em conhecimentos prévios sobre as
oportunidades tecnológicas para atender ao mercado atual que é extremamente
competitivo.
Ao se falar em inovação acreditamos, que há necessidade de inovar do ponto de
vista incremental, principalmente nas instituições de saúde, onde a estrutura rigidamente
hierarquizada coloca o indivíduo sob uma forte subordinação, o que limita o potencial
criativo das pessoas e da própria organização, além de não levar em consideração no
caso da saúde, os aspectos humanísticos do trabalho, interferindo negativamente no seu
desempenho. Neste cenário de grandes transformações, pelo qual passam todas as estruturas
produtivas e de prestação de serviços, devido à introdução de novas tecnologias e ao
surgimento de novas demandas, se faz necessário o estudo de alternativas inovadoras de
gestão e de organização do trabalho das pessoas, visando não apenas atender às
demandas de quantidade e qualidade do serviço prestado, mas acima de tudo um
trabalho humanizado, com bases e estratégias de integração e inter-relação humana das
equipes (PNH, 2004).
No nosso entender, o processo de globalização introduziu uma mudança
tecnológica, no qual está presente a intensificação do ritmo do trabalho que de uma
certa forma interfere profundamente nas condições, e nas formas de organização do
mesmo. Na área de saúde, historicamente a gestão dos serviços se realiza dentro dos
padrões tayloristas/fordistas, atuando em uma estrutura altamente hierarquizada, com
tarefas definidas, rígido controle dos profissionais, parcelamento e fragmentação das
atividades, qualificações diferenciadas dos trabalhadores e apego a normas. Tal modelo,
na maioria das vezes, não dá aos profissionais a oportunidade de flexibilização das
atividades, criatividade e autonomia, podendo ser uma das causas que provocam a
desmotivação e os desgastes físico e psíquico dos trabalhadores (Martins, 2004).
Neste contexto, o Instituto Nacional de Câncer como instituição integrante do
Sistema Nacional de Ciência e Tecnologia, que tem como um de seus objetivos a
promoção e a realização da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico, comprometido,
portanto, com os processos de inovação na área de saúde, tem para si o desafio de
inovar do ponto de vista incremental, também na área gestão de pessoal no campo da
assistência, sobretudo de enfermagem, como forma de promover qualidade,
compartilhar o conhecimento produzido pela instituição e assim, garantir a qualidade no
11
desempenho institucional e a competitividade, possibilitando o avanço tecnológico
nesse campo.
Este estudo pretende trazer esta discussão sobre inovação no âmbito da gestão
no contexto da reestruturação produtiva e dos avanços tecnológicos, para o campo da
gestão dos serviços de saúde, através de um projeto de pesquisa e intervenção no INCA,
que busca experimentar estratégias participativas que permitam, a partir de uma reflexão
conjunta sobre a realidade, comprometer gestores e trabalhadores com os
desenvolvimentos institucional e individual, podendo ser modelo para utilização em
outras instituições de saúde em geral.
O desenvolvimento deste trabalho também será de fundamental importância para
os trabalhadores da área de enfermagem, uma vez que favorecerá a construção e
implementação de propostas para a melhoria nas condições de trabalho, contribuindo
assim, para a diminuição da exposição ao estresse diário dos profissionais da equipe,
motivo de preocupação por se tratar de um fator de risco à qualidade de vida dos
trabalhadores.
12
I – Objetivos e Métodos
Na perspectiva acima colocada, este estudo pretendeu, discutir essas questões e
propor uma nova alternativa de gestão do trabalho, no contexto de um serviço público
de saúde de referência para o Ensino, Pesquisa e Assistência.
Nosso objetivo foi identificar alternativas de gestão que pudessem contribuir
para a melhoria da qualidade do trabalho e desempenho dos profissionais e a
humanização da atenção à saúde.
No desenvolvimento da pesquisa, procuramos realizar uma análise das
condições e do ambiente em que o trabalho ocorre nos serviços de assistência
oncológica e identificar os principais problemas no que se refere à forma de
gerenciamento do trabalho da equipe de profissionais de enfermagem.
Com base nos dados levantados e na discussão conjunta de estratégias de
intervenção, numa segunda etapa da investigação procuramos construir, em conjunto
com a equipe de enfermagem, uma proposta de gestão com foco no fortalecimento e
dinamização dos processos de decisão, de educação, de comunicação e parcerias na área
de saúde do trabalhador.
O trabalho de campo foi realizado com a equipe de enfermagem do ambulatório
do Hospital do Câncer II/INCA–MS formada por um grupo de 33 profissionais:
enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem, constituindo-se assim uma amostra
representativa das diferentes categorias de profissionais de enfermagem que atuam no
processo de atendimento do setor. Esse grupo nos permitiu colher os subsídios
necessários, a partir de diferentes olhares, além de ser um quantitativo de pessoas que
possibilitou a apreensão de semelhanças e diferenças nos dados. O número de
profissionais que compuseram o grupo de pesquisa foi constituído a partir da escala de
serviço e enquadramento funcional e constou de: 14 enfermeiros, 11 técnicos de
enfermagem, 8 auxiliares de enfermagem, num total de 33 profissionais.
As informações coletadas foram organizadas e agrupadas de acordo com
elementos ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si.
Como esta proposta envolvia o sentimento, as reações e percepções das pessoas,
bem como as relações com o trabalho e interpessoais, o projeto foi submetido à
apreciação e avaliação da Comissão de Ética em Pesquisa da FIOCRUZ e do INCA e
recebeu o aval da Direção deste último. Após a avaliação e o parecer favorável das
Comissões de Ética, o projeto foi previamente apresentado aos escolhidos para o estudo
para que tomassem conhecimento da proposta, do grau de participação que lhes seria
13
demandado e o caráter ético que orientaria a pesquisa-ação. Só participaram aqueles que
concordaram com os termos ali colocados, consentimento oficializado através de um
termo de adesão e consentimento (Anexo II).
A primeira parte da pesquisa, teve como objetivo fazer um diagnóstico inicial
sobre as condições de trabalho, os principais problemas e sugestões na visão da equipe.
Para tanto foi elaborado um questionário específico (Anexo III), no qual procurou se
identificar o perfil do grupo, conhecer o processo de trabalho na perspectiva dos
trabalhadores e levantar sugestões e propostas em relação à forma de gestão. Na
segunda parte, foram realizadas reuniões com a equipe nas quais os resultados foram
apresentados e discutidos, também foram identificados os nós críticos (causas
fundamentais dos problemas, problemas cruciais (Rivera, 1987)) e estratégias de ação
foram construídas.
O produto final foi transformado num relatório submetido à Direção do Hospital
do Câncer II, que após análise e aprovação os grupos de trabalho deverão elaborar os
projetos para implementação.
Foram as seguintes, as etapas do processo:
1º momento:
Iniciamos o trabalho de campo na primeira quinzena de Janeiro de 2007, quando
reunimos a Chefia de Enfermagem e equipe de enfermeiros do setor (grupo da pesquisa-
ação) para expor e sensibilizar o grupo sobre os objetivos, a metodologia do trabalho.
Solicitamos aos participantes, apoio para a sensibilização dos outros profissionais do
grupo sobre o estudo a ser iniciado, como também colaboração na distribuição e
recolhimento posterior dos questionários respondidos.
2º momento:
Entrega dos questionários em envelopes lacrados e do “Termo de Consentimento
Informado Livre e Esclarecido” aos enfermeiros responsáveis pelos setores, para que os
mesmos distribuíssem aos outros profissionais sendo feito os esclarecimentos
necessários. Foi dado o prazo de cinco dias úteis para o retorno dos mesmos, sendo que
os colaboradores plantonistas puderam devolver no primeiro dia útil após o próximo
plantão.
Foram distribuídos 33 questionários e recolhidos 32 preenchidos, o que
correspondeu a um retorno de 97% dos questionários entregues para resposta,
demonstrando o alto grau de envolvimento, interesse e motivação da equipe em
participar do estudo, colaborando no processo de gestão, visando a melhoria do
ambiente de trabalho e do processo de assistência prestada.
14
3º momento:
Consolidação dos dados levantados nos questionários.
4º momento:
Início da 2ª fase do estudo que constou de um total de seis encontros. No 1º
encontro apresentamos os dados consolidados e iniciamos a análise dos resultados junto
à equipe. Nos cinco encontros posteriores, a equipe procedeu à priorização dos
problemas apresentados por categorias e natureza dos mesmos, construiu a rede de
problemas, identificando os nós críticos e consensuando estratégias de
encaminhamento. Ao final deste processo, foram criados quatro grupos que trabalharam
na construção de propostas de intervenção. As reuniões foram abertas, previamente
agendadas, sendo o convite feito através de uma carta convite (Anexo IV). A média de
comparecimento foi de 14 profissionais por reunião.
5º momento:
Foram realizados dois encontros para elaboração do relatório final e de uma
proposta de gestão a ser encaminhada à direção.
6º momento:
Apresentação para análise e parecer da Direção da proposta alternativa de gestão
do trabalho de enfermagem, para posterior elaboração dos projetos a serem
implementados no Ambulatório do Hospital do Câncer II.
7º momento:
Elaboração e implementação dos projetos.
O eixo que orientou a pesquisa foi a construção coletiva de novas competências
junto aos trabalhadores, considerando o aspecto da humanização, no sentido da
“valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde, tais
como os usuários, trabalhadores e gestores”1, de forma que o projeto contemplasse não
só os usuários, mas também aos trabalhadores, no sentido de aumentar a autonomia,
responsabilidade, credibilidade e fortalecimento das lideranças intermediárias. O
objetivo, portanto, em última instância foi o de iniciar um processo de gestão
participativa e disseminar o aprendizado e o conhecimento compartilhados, fatores
fundamentais para a competitividade e inovação da gestão do trabalho em instituições
geradoras e disseminadoras de conhecimento. Esse processo teve como base a
implementação de ações de valorização do trabalhador não só relacionadas às
competências profissionais, mas também no que diz respeito ao resgate de valores éticos
1 Política Nacional de Humanização – HumanizaSUS (2004),
15
e humanos no relacionamento entre os gestores e profissionais, valores esses de
fundamental importância para o sucesso institucional.
Como cenário para este trabalho foi escolhido o Instituto Nacional de Câncer,
órgão responsável pelo controle do câncer no país, que atua como instância técnica e
executiva do Ministério da Saúde. Além de integrar o setor de prestação de serviços de
saúde do Complexo Industrial de Saúde Brasileiro através do SUS (Gadelha, 2003), está
inserido como uma importante instituição pública de Ciência e Tecnologia em Saúde
(C&TS), sendo um gerador e disseminador de informação e de conhecimento através de
suas áreas de ensino e pesquisa no campo da cancerologia.
O Instituto é constituído pelas seguintes unidades assistenciais:
Hospital do Câncer I, estruturado para atender portadores de todas as modalidades de
câncer, sendo também a unidade de maior complexidade tecnológica com 168 leitos;
Hospital do Câncer II (antigo Hospital de Oncologia do INAMPS, incorporado ao
INCA, em 1992), destinado ao tratamento de pacientes da Clínica de Ginecologia
Oncológica e Oncologia Clínica, tem 96 leitos;
Hospital do Câncer III (antigo Hospital das Pioneiras Sociais, também incorporado ao
INCA, em 1992), atende a pacientes predominantemente do sexo feminino com doenças
malignas de mama, dispõe de 52 leitos;
Hospital do Câncer IV foi inaugurado em 1998, conta com 56 leitos e é a unidade
assistencial do INCA, com a finalidade de oferecer cuidados paliativos aos pacientes
previamente tratados no Instituto;
Centro de Transplante de Medula Óssea é a unidade clínica do INCA que tem como
finalidade o tratamento de pacientes com patologias hematológicas, tais como a anemia
aplástica e as leucemias. Realiza transplantes de medula óssea atendendo a pacientes do
Rio de Janeiro e demais regiões do Brasil no âmbito do SUS, além de sediar o Registro
Nacional de Doadores de Medula Óssea (REDOME), o registro de receptores de
Medula Óssea (REREME), o Banco de Sangue de Cordão Umbilical e Placentário
(BSCUP) e ainda centraliza as consultas aos bancos internacionais de doadores de
medula óssea.
Como campo de estudo, elegemos o Hospital do Câncer II do Instituto Nacional
do Câncer. A escolha se deve, dentre outros fatores, ao fato da Instituição estar
passando por um processo de Acreditação Hospitalar2, o que demanda uma revisão dos
2 Acreditação Hospitalar: Processo construído especificamente para a área da saúde baseado em padrões internacionais de qualidade técnica, de gestão e de atendimento humanizado, tem como principais objetivos melhorar a qualidade dos cuidados aos pacientes e acompanhantes e, também, proporcionar um
16
processos, procedimentos e responsabilidades, sendo, portanto, oportunas e necessárias
investigações desta natureza. Essa proposta vem ao encontro dos objetivos do mestrado
profissional, através dos quais tivemos contato com ferramentas de gestão e intervenção
nos processos institucionais visando torná-los mais eficazes. Acresce-se ainda o fato do
pesquisador/aluno estar lotado como servidor nessa unidade, o que facilita o
desenvolvimento do trabalho, e a implementação das propostas dele decorrentes.
O Hospital do Câncer II – INCA/ MS, conta com 96 leitos para internação,
centro cirúrgico com 4 salas, unidade de tratamento intensivo com 6 leitos e centro de
quimioterapia com 9 poltronas. É a unidade hospitalar do INCA responsável pelo
atendimento a adultos matriculados nos Serviços de Ginecologia Oncológica e
Oncologia Clínica, oferecendo tratamento ambulatorial, internações e cirurgias, além de
atender a pacientes cirúrgicos da Clínica de Abdômen, Plástica e Tecido Ósseo
Conectivo reunidas no Hospital do Câncer I, como também à pacientes da Clínica de
Mastologia que necessitam de suporte de terapia intensiva após cirurgia e que
atualmente está concentrada no Hospital do Câncer III. O quadro de pessoal de enfermagem desta unidade hospitalar é composto por 70
enfermeiros, sendo que destes 91,4% são mulheres e 48,4% estão na faixa etária acima
de 40 anos de idade, 17,1% têm algum tipo de problema de saúde3; 66 auxiliares de
enfermagem e 115 técnicos de enfermagem, destes 79,6% são mulheres e 59% estão na
faixa etária acima de 40 anos de idade, 19,4% apresentam algum tipo de problema de
saúde (cadastro funcional - Divisão Enfermagem, maio 2007).
Além desses dados temos um déficit de pessoal importante, conforme
demonstrado pela tabela no Anexo I, o que faz com que a equipe sempre em quantidade
inferior ao necessário trabalhe sobrecarregada, acarretando dificuldades para as
gerências em relação à cobertura das escalas de trabalho por afastamentos de
colaboradores para tratamento de saúde, para programar férias e liberar pessoal para
cursos em geral, o que pode ser causa de desmotivação e da sustentação de um
importante índice de absenteísmo da unidade, principalmente por problemas de saúde.
A opção pela equipe de enfermagem diretamente ligada à gerência de
enfermagem no ambulatório do HC II – INCA/ MS se deve ao fato de que o setor é
referência dentro do SUS, tendo, como clientela, pacientes que não puderam ter seu
problema de saúde resolvido em outras instâncias, sendo, portanto, a principal porta de
ambiente livre de riscos para todos os que circulam nas unidades assistenciais, dentro de padrões de excelência reconhecidos internacionalmente. – Relatório anual INCA (2004). 3 Causas relacionadas a distúrbios nos: – Ex.: Sistemas cardiovascular, músculo esquelético, endócrinos e outros, que são responsáveis pelo afastamento dos profissionais de enfermagem.
17
entrada dos pacientes que procuram o INCA para atendimento ginecológico oncológico
em níveis ambulatorial e de pronto atendimento (emergência).
A equipe de enfermagem é responsável pela organização do fluxo de
atendimento; controle e distribuição dos horários nos turnos de atendimento; realização
de consultas com: orientações, acompanhamento, realização de procedimentos de
enfermagem pré e pós-tratamentos e encaminhamentos de pacientes e familiares.
O desempenho destas equipes é de fundamental importância para um
atendimento de qualidade à clientela, porém não podemos deixar de nos preocupar com
a condição de trabalho, ambiente e satisfação dos trabalhadores deste setor, visando à
construção de novas lógicas na organização dos serviços, buscando formas mais
humanizadas de compreender e atender às necessidades da clientela, como também dos
profissionais ali atuantes.
Dentre as técnicas existentes, para uma análise qualitativa, escolhemos para esse
trabalho a técnica de pesquisa-ação que, segundo Thiollent,1986 apud Minayo (2004,
p.26), consiste em um tipo de pesquisa concebida e realizada junto com intervenções
sociais orientadas para a resolução de um problema coletivo no qual se envolvem os
investigadores e os participantes. Nesta modalidade a população alvo é levada a
identificar o problema, a levantar os dados sobre ele, a realizar análises críticas e a
buscar soluções adequadas.
Thiollent (2005), afirma que uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ação
quando houver realmente uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no
problema sob observação e continua observando que na pesquisa-ação os pesquisadores
desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no
acompanhamento e na avaliação das ações desencadeadas em função dos problemas.
Escolhemos esta metodologia visando a atender um de nossos objetivos, o de construir
em conjunto com a equipe de enfermagem propostas inovadoras de gestão de processos
e de organização do trabalho, que minimizem a ansiedade e o estresse da rotina diária,
visando à valorização do trabalho, do trabalhador e à qualidade da assistência.
18
II – Produção de conhecimento, gestão, competências e humanização –
bases para a compreensão do trabalho em saúde.
Tendo como ponto de partida as questões acima colocadas, a seguir
apresentamos os conceitos que deverão orientar a discussão teórica deste trabalho e que
estão relacionados, aos processos de produção de conhecimento nas organizações,
abordado por NONAKA, 1997 e LASTRES et al, 2000; gestão e competência discutida
por ZARIFIAN, 2001; e a política de humanização do Ministério da Saúde do Brasil,
PNH/MS, 2004.
II.1 - Processo de Produção do conhecimento nas instituições.
Espera-se que, em uma instituição flexível, geradora de conhecimentos, quanto
maiores as oportunidades de participação e liberdade de decisão, por parte dos
trabalhadores, maior será a tendência de diminuir o sofrimento psíquico e a
desmotivação dos profissionais. As novas necessidades, que o ambiente competitivo
impõe às organizações, precisam de respostas mais rápidas que não podem ser dadas
sob as habituais maneiras de organização do trabalho. Uma rápida adaptação à
mudança, isto é; aceitar desafios, mudar e aprender sempre, é necessária para qualquer
empresa no mundo atual. Conseguir essas características implica que a empresa também
se transforme em uma equipe competente, composta evidentemente, por trabalhadores
competentes. Logo, o fortalecimento e a implementação de estratégias de disseminação
do conhecimento e o desenvolvimento de competências individuais entre os
componentes da equipe, têm um importante papel na reorganização dos processos de
trabalho e nos resultados de uma instituição.
Para Lastres et al (2000:p.6), no contexto atual, “há um novo tipo de competição,
que não é mais baseado unicamente no preço, mas na construção de competências
específicas para a aquisição de conhecimentos e inovação. A busca por melhoria na
competitividade passa a depender muito mais fortemente da criação e renovação de
vantagens competitivas associadas ao aprendizado, da qualidade dos recursos humanos
e da capacitação produtiva das empresas”.
Porém, a produtividade e a competitividade não dependem apenas dos meios
técnicos, mas principalmente, da capacidade de aprender e de inovar, para isso temos
que levar também em consideração o conhecimento que se produz e se acumula de
19
forma implícita como conseqüência natural dos contatos, das práticas e dos saberes
desenvolvidos pelos indivíduos nas suas rotinas diárias de trabalho e lazer.
Este tipo de conhecimento é chamado de conhecimento tácito (relacional,
vivencial), ou seja, “conhecimento que reside em crenças, valores, saberes e habilidades
do indivíduo ou organização”. O conhecimento tácito tem características que
contribuem para a sua circulação localizada e dificulta, ou mesmo impede, sua
transmissão, acesso e uso por atores externos. O aprendizado interativo é a principal
forma de transmissão de conhecimento tácito (Lastres et al, 2004:p.9). Por outro lado,
temos o conhecimento chamado de codificado (formal), que corresponde aos saberes de
bases científica e tecnológica, ou seja, é aquele “formalizado e estruturado, que pode ser
manipulado como informação. Inclui o conjunto de conhecimentos que podem ser
transmitidos através da comunicação formal entre os agentes, mas cuja decodificação
requer conhecimentos tácitos prévios” (Lastres et al, 2004:p.9).
Segundo Nonaka (1997:p27), “a única fonte garantida de vantagem competitiva
duradoura é o conhecimento”. As empresas de sucesso são as que investem no
aprendizado de seus colaboradores e na disseminação sistemática do conhecimento por
toda a organização incorporando-o rapidamente em novas tecnologias e produtos, o que
a caracteriza como empresa criadora de conhecimento e de inovação contínua.
Entretanto, poucos gestores compreendem a empresa criadora de conhecimento
como também a sua forma de gestão. No ocidente ainda persiste a visão tradicional, ou
seja, taylorista que tem foco apenas no conhecimento explícito que é formal e
sistemático, codificado, quantificável e nos indicadores para medição do conhecimento
que são eficiência, custos e retorno sobre o investimento. O conhecimento explícito
pode ser facilmente comunicado e compartilhado. Para Nonaka (1997), uma empresa
não é uma máquina, mas um organismo vivo, logo pode ter respostas semelhantes às
pessoas e, com isso, transformar as necessidades da empresa em realidade. A criação de
novos conhecimentos envolve a todos dentro da organização e é uma estratégia em que
cada funcionário é considerado um operário do conhecimento. O conhecimento
individual é transformado para toda a organização, o que é uma das características de
empresa criadora de conhecimento.
Assim o conhecimento individual é pessoal, o que não pode ser expresso com
tanta facilidade e é chamado de conhecimento “implícito”, difícil de formalizar e de
comunicar para os outros. Esse conhecimento esta profundamente ligado a uma ação e
no comprometimento do indivíduo a um determinado contexto (uma arte ou profissão),
20
a uma determinada tecnologia ou mercado ou às atividades desenvolvidas por uma
determinada equipe de trabalho.
Para a criação do conhecimento, dentro de uma organização, Nonaka
(1997,p.31), propõe quatro padrões básicos para a distinção entre conhecimento
implícito e explícito:
1)- de implícito para implícito: o conhecimento é transmitido de indivíduo para
indivíduo, passa a fazer parte da base de conhecimentos do outro indivíduo, mas não é
socializado, portanto, é uma forma isolada bastante limitada de criação de
conhecimento; 2)- de explícito para explícito: reunião de várias porções de
conhecimento explícito por parte de um indivíduo, transformando-o em uma síntese de
informações, como por exemplo: reunião dos dados e confecção de um relatório, que é
considerado conhecimento novo uma vez que reúne informações sintetizadas de
diferentes fontes. Esse tipo de conhecimento não amplia a base de conhecimentos da
organização; 3)- de implícito para explícito: quando o indivíduo consegue enunciar as
bases de seu conhecimento implícito transformando-o em explícito, disponibilizando-o
para o compartilhamento com outros indivíduos ou equipes. É essa articulação entre
conhecimento implícito e explícito que as empresas japonesas desenvolvem muito bem;
4)- de explícito para implícito: na medida em que esse padrão é compartilhado por
todos da organização, favorecem-se a expansão e a reconfiguração dos próprios
conhecimentos implícitos dos funcionários, que naturalmente absorvem e utilizam esses
conhecimentos como ferramentas e recursos para a melhoria do seu desempenho no
trabalho. Neste contexto, está a importância do fator humano para introduzir e
disseminar esse conhecimento dentro da organização, favorecendo ao desenvolvimento
de novos conhecimentos, como também propiciando a expansão da base de
informações, de ferramentas e de recursos comuns da empresa para a sua eficiência.
Os padrões descritos acima por Nonaka (1997,p.32), são encontrados em
dinâmica interação como uma espécie de espiral do conhecimento no interior de uma
empresa geradora de conhecimento, ou seja, o conhecimento tácito do funcionário é
socializado e logo após é transformado em conhecimento explícito, de forma que possa
ser comunicado aos outros membros da equipe, esta fase é chamada de articulação.
Posteriormente, há a fase de combinação que consiste em codificação do conhecimento.
Finalmente, com a criação de um novo produto os membros da equipe enriquecem a sua
própria base de conhecimento tácito, fase denominada de interiorização. Essa espiral de
conhecimento dá origem a outras espirais, em níveis mais elevados, ocasionando a
ampliação da base de conhecimento da empresa. No que diz respeito à articulação (que
21
é a transformação de conhecimento tácito em explícito) e a interiorização (utilização do
conhecimento explícito para ampliação da base de conhecimento tácito), ambas exigem
comprometimento pessoal, sendo as fases essenciais da espiral.
Para Nonaka (1997), quando os gerentes compreendem as de transformação, de
conhecimento implícito em explícito, e quando os trabalhadores inventam novos
conhecimentos, e desta forma reinventam a si mesmos, fazem com que a empresa e o
mundo percebam que as ferramentas apropriadas para gestão de empresas criadoras de
conhecimento encontradas nos modelos ocidentais são restritas. Ainda para o mesmo
autor, as equipes desempenham um importante papel na empresa criadora de
conhecimento, pois propiciam um contexto compartilhado em que os indivíduos podem
interagir e se engajar num constante diálogo, reunir suas informações e as examinar, a
partir de vários ângulos, e posteriormente integram suas diversas perspectivas
individuais numa nova perspectiva coletiva – Modo 2 da produção do conhecimento,
(Gibbons et al, 1996).
II.2 - Gestão e Competência
Considerando os objetivos deste estudo, vemos como apropriado utilizar
também, como um dos referenciais teóricos, a abordagem de Philippe Zarifian (2001),
um economista e sociólogo francês, especialista em gestão. Para Zarifian, P. (2001, P.
64): “O sucesso da ação do coletivo, fica pendente por assim dizer, da competência
ativa de cada um, não no sentido puramente maquinal da complementaridade das
operações dos operários ao longo de uma linha de montagem de automóveis, mas no
sentido do valor individual das iniciativas tomadas diante dos eventos, dos casos que
exigem tratamento, do serviço a produzir, posto que elas (as iniciativas individuais)
concorrem para o sucesso da ação coletiva”. Zarifian discute um movimento de retorno
do trabalho ao trabalhador, através do desenvolvimento de competências que, de uma
certa forma, vão propiciar mecanismos para facilitar a implementação de uma gestão
participativa dos colaboradores nos processos de trabalho.
De acordo com Zarifian (2001:p.64), “o momento atual caracteriza-se, sem
dúvida, por sua grande instabilidade e ambivalência. Nesse sentido, rompe firmemente
com o período de dominação do modelo taylorista. Realçar estas ambivalências
significa dar maior peso ainda às implicações da lógica da competência. Pois é,
decididamente, na maneira como ela será concebida e aplicada que se farão as
escolhas,...”.
22
Nessa análise de ambivalência Zarifian (2001:p.65), destacaram-se dois
fenômenos: “De um lado, um movimento de retorno do trabalho ao trabalhador, o
trabalho podendo de agora em diante apresentar-se como a atualização organizada do
poder de pensamento e de ação do trabalhador, logo, de sua competência e de outro, um
movimento, de apreensão subjetiva do caráter cada vez mais socializado e
interdependente das atividades profissionais”. Ainda, segundo este autor, a
“aprendizagem das competências e a cooperação no trabalho passarão cada vez menos
por sistemas e procedimentos que funcionam de maneira automática, e cada vez mais,
por processos de entendimento recíproco. Sem dúvida, essas evoluções não são
inevitáveis, representam opções em aberto, que conferem um sentido profundo à lógica
competência”. (Zarifian, 2001:p.65)
Preocupado em dar sua contribuição neste debate atual sobre qualificação x
competência, que ocorre desde os meados dos anos 80, na França, Philippe Zarifian foi
o primeiro a formalizar e dar conteúdo científico a essa noção sugerindo definições para
competências que integre várias dimensões, reunindo várias formulações e centradas na
mudança de comportamento dos seres humanos relacionados ao trabalho e à sua
organização, levando em consideração implicações e dificuldades.
A primeira afirmação de Zarifian (2001:p.68) é que “A competência é o “tomar
iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações
profissionais com as quais se depara”.
Nesta definição, ele enfatiza o que muda fundamentalmente na organização do
trabalho, mudanças tais como: o recuo da prescrição, a abertura de espaço para a
autonomia e a auto-mobilização do indivíduo. Sendo que cada palavra tem importância
em si mesma, ou seja:
Assumir: a competência “é assumida”. O Indivíduo aceita assumir uma situação
de trabalho e ser responsável por ela. Essa atitude do indivíduo implica passar a um
novo patamar em matéria de envolvimento no seu trabalho.
Tomar iniciativa: ação que modifica algo existente, que introduz algo novo, que
começa alguma coisa, que cria. Há opções por qual iniciativa tomar. Pode-se, de frente à
determinada situação, selecionar, dentro de um repertório de normas de ação, a melhor,
levando em consideração a experiência que o profissional tem desse tipo de situação e
do conhecimento de procedimentos possíveis que pode utilizar ou, enfrentar um cliente
insatisfeito, que após avaliar o seu comportamento, procura aplicar uma estratégia bem
definida de desarmamento de sua insatisfação, sendo esta atualmente a opção mais
importante. O tomar iniciativa tem um sentido profundo. Significa que o ser humano
23
não é um robô, que possui capacidade de imaginação e invenção que lhe permite ter
abordagens definidas para cada situação.
Assumir responsabilidade: responsabilidade é uma palavra que tem origem do
latim e significa responder por. É sem dúvida a contrapartida da autonomia e da
descentralização das tomadas de decisão. Não se trata mais de execução de ordens pura
e simplesmente, mas é assumir pessoalmente a responsabilidade pela avaliação, pela
iniciativa que tem que ser tomada e pelo resultado decorrido dessa situação. Toda
relação de responsabilidade é uma relação forte, as coisas passam a depender de nós, e é
importante na medida em que toca outros humanos, a implicação disso é muito grande.
Essa responsabilidade pode ser assumida para atender a dois sentidos, o primeiro é o do
ego de sua carreira pessoal (subir na hierarquia do poder), o segundo é pelo sentido
ético de sua própria utilidade social.
Sobre situações: situação tem significado diferente de emprego é importante
distingui-lo com clareza. Segundo Zarifian (2001), uma situação admite, ao mesmo
tempo, um conjunto de elementos objetivos (descritíveis, objetiváveis) que
correspondem aos dados da situação; a implicações, que fornecem a orientação das
ações potenciais que a situação pode exigir (que remetem diretamente a implicações da
tomada de decisões de responsabilidade), e a maneira subjetiva que o indivíduo tem de
apreender a situação, de se situar em relação a ela, de enfrentá-la e determinar suas
ações em conseqüência dela.
É por isso que não se pode prescrever o comportamento que o indivíduo deve
adotar diante de uma determinada situação enfrentada pelo mesmo.
Para Zarifian (2001), é possível elaborar referenciais de competências, sabendo
que essas situações não darão conta inteiramente da dimensão de eventos das situações,
portanto, existe na competência uma parte que nunca será apreensível com
antecedência, logo os referenciais não poderão nunca apreender inteiramente.
A segunda definição proposta por Zarifian (2001:p.73), enfatiza a dinâmica da
aprendizagem, essencial no procedimento competência, e consiste em que: “A
competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos
adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações”.
Sendo a importância de cada uma das palavras ilustradas das seguintes formas:
Entendimento prático: entendimento não só na dimensão do conhecimento, mas
também da compreensão. O profissional diante de uma situação deve conhecer e
compreender bem a instituição e seus serviços, para poder dar as respostas adequadas ao
cliente diante de uma situação. A dimensão compreensiva é mais sutil e mais difícil de
24
formalização. Entender uma situação é saber avaliá-la levando em conta
“comportamentos“ de seus constituintes sejam eles materiais (máquinas) ou humanos. O
entendimento das razões do outro permite compreender “ inteligentemente” o seu
próprio comportamento, permite ajustá-lo.
Que se apóia em conhecimentos adquiridos: para o exercício da competência há
necessidade de conhecimentos prévios que poderão se mobilizados em situações de
trabalho, esses esquemas de conhecimentos incorporados deverão ser mobilizados de
maneira reflexiva, ou seja, questionando-se sua validade e o fato de serem insuficientes
diante da situação. Como mencionado, “apoiar-se” em aquisições cognitivas não
equivale a “aplicar” conhecimentos, estes últimos não são aplicáveis e devem ser
mobilizados, utilizados, questionados em função do conhecimento que se tem da
situação. É preciso admitir que tem uma dimensão de incerteza constante nos
conhecimentos possuídos, e estar sempre aberto a contestações e a novas aprendizagens,
postura essencial para a manutenção das competências, para que não sejam
transformadas em rotina.
E os transforma: A discussão, que se dá entre competência e conhecimento, faz
precisamente com que estes últimos modifiquem-se ao contato com problemas e
implicações da situação real de trabalho em função de iniciativas tomadas pelo
profissional. Do ponto de vista do conhecimento, o pós-evento não pode ser idêntico ao
pré-evento. Para que a bagagem de conhecimento do indivíduo se transforme e aumente
é preciso que a situação com que ele se defronta tenha sido plenamente explorada do
ponto de vista do que há a aprender com ela.
A formalização dos novos conhecimentos adquiridos pode revelar-se em
poderoso meio de incentivar o entendimento das situações e, ao mesmo tempo,
sistematizá-lo e difundi-lo.
Quanto maior for a diversidade das situações, mais intensamente serão
modificados os conhecimentos: o indivíduo aprende melhor e mais rápido na medida em
que se depara com situações variadas (psicologia cognitiva). A repetição da
instabilização dos esquemas cognitivos adquiridos (acomodados) permite a
aprendizagem do novo. Porém, há necessidade de manter equilíbrio entre o tempo e o
aprofundamento indispensáveis ao alcance pleno do entendimento de uma situação, para
a organização dos novos conhecimentos e o confronto com situações novas.
Como terceira proposta, Zarifian (2001:p.74) sugere que: “A competência é a
faculdade de mobilizar rede de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de
fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los
25
assumir áreas de co-responsabilidade”. As idéias contidas nesta citação são explicadas
da seguinte forma:
Mobilizar rede de atores: exige que cada indivíduo aprenda, isto é, que precisa
de competências que não possui e de auxílios que se baseiam na solidariedade de ação,
auxílios que corroborarão eticamente suas tomadas de iniciativas. Temos aqui o sentido
do desenvolvimento da organização do trabalho transversal, ou por projeto. Uma das
características essenciais deste último é tornar coletivas situações de trabalho.
Compartilhar as implicações de uma situação é talvez a mais delicada das formulações.
De fato, os profissionais só se comunicarão entre si e só disponibilizarão suas
competências se experimentarem o sentimento de participar das mesmas implicações de
uma situação, e se forem avaliados pela chefia a respeito dessas implicações.
As segmentações dos campos de responsabilidades e a fixação de objetivos
distintos, que marcam as organizações tradicionais, tornam difícil esse compartilhar.
Convém prestar mais atenção ao movimento que faz com que as implicações e objetivos
sejam cada vez mais compartilhados. A constatação de que grande número de
disfunções, de desperdícios de recursos, de maus desempenhos nas empresas deve-se à
má qualidade da cooperação entre atores, está amplamente comprovada. É um ponto de
apoio para se progredir. Participar das implicações de uma situação profissional
possibilita dar um sentido coletivo às ações, significa também, saber o que se pode
partilhar e o que deverá seguir no campo de interesses antagônicos.
Assumir áreas de co-responsabilidade: a importância do termo “assumir
responsabilidades” como visto anteriormente, para definir competências. Não existe
responsabilidade grande que não seja pessoal, visto que a responsabilidade não é
compartilhada (sob o risco de enfraquecer) e todas as situações nas quais apenas uma
pessoa enfrenta um evento exigem necessariamente que a responsabilidade seja
assumida individualmente.
Apesar disso, redes de ajuda e as intervenções coletivas em torno de situações de
evento, assim como, a participação nas implicações de atividades profissionais, colocam
a questão da co-responsabilidade. Sendo uma das características mais interessantes e
inovadoras da lógica competência, justamente o fato dela associar responsabilidade
pessoal e co-responsabilidade. Só se pode associar responsabilidade pessoal e
responsabilidade coletiva se cada sujeito aceita desenvolver certa moral de
comportamento.
26
É com base na combinação dessas três propostas da competência, que Zarifian,
mostra a estreita complementaridade, que poderemos chegar a apreendê-la e, logo,
mobilizar conscientemente.
Embora seja tão fácil criar no papel o método competência, esta é uma
empreitada delicada. As dificuldades e propostas para enfrentá-las são reconhecidas e
expostas por Zarifian (2001) e indicam as vias de uma mudança muito profunda nas
relações sociais trazidas através da competência para dentro das empresas. Zarifian ao
enfatizar na definição de competência a tomada de iniciativa e de responsabilidade,
caracteriza uma atitude social e um novo funcionamento organizacional o que nos deu
enormes contribuições para a realização deste estudo.
II.3 - A Política Nacional de Humanização
O outro referencial que complementa essa abordagem de competência no âmbito
da gestão em saúde é o tema da humanização que é de extrema importância na área e se
constitui em nossos dias um assunto amplamente discutido e em implementação nos
hospitais, principalmente no âmbito das relações humanas. Este tema envolve um dos
patrimônios mais importante de uma instituição de saúde, o Ser Humano, aquele que
direta ou indiretamente presta cuidados de saúde à clientela, mas que precisa ser
cuidado.
Esse tema é muito abrangente e complexo e para o Programa HumanizaSUS da
Política Nacional de Humanização - Ministério da Saúde (2004), Humanização é
compreendida como “a valorização dos diferentes sujeitos implicados nos processos de
produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores”, conceito no qual, vou
inicialmente me pautar para esta pesquisa. Para o HumanizaSUS (2004), os valores que
norteiam esta política são a “autonomia e o protagonismo dos sujeitos, a co-
responsabilidade entre eles, o estabelecimento de vínculos solidários e a participação
coletiva no processo de gestão”.
O Sistema Único de Saúde (SUS) instituiu uma política pública de saúde que
visa à integralidade, à universalidade, ao aumento da equidade, à incorporação de novas
tecnologias e à especialização dos saberes. Apesar dos avanços acumulados no que se
refere aos seus princípios norteadores e à descentralização da atenção e da gestão, o
SUS, assim como o INCA (integrante do sistema e dentro de sua área de competência),
hoje ainda enfrentam: “fragmentação do processo de trabalho e das relações entre os
diferentes profissionais; fragmentação da rede assistencial dificultando a
27
complementaridade entre a rede básica e o sistema de referência; precária interação nas
equipes e despreparo para lidar com a dimensão subjetiva nas práticas de atenção;
sistema público de saúde burocratizado e verticalizado; baixo investimento na
qualificação dos trabalhadores, especialmente no que se refere à gestão participativa e
ao trabalho em equipe; poucos dispositivos de fomento à co-gestão e à valorização e
inclusão dos gestores, trabalhadores e usuários no processo de produção de saúde;
desrespeito ao direito dos usuários; formação dos profissionais de saúde distantes do
debate e da formulação da política de saúde; controle social frágil dos processos de
atenção e gestão do SUS; modelo de atenção centrado na relação queixa-conduta”,
(PNH- MS,p.13-14, 2004).
A política de humanização constitui-se numa política transversal na rede SUS
que atravessa as diferentes ações e instâncias gestoras do Sistema e implica em se:
traduzir os princípios do SUS em modos de operar dos diferentes equipamentos e
sujeitos da rede de saúde; construir trocas solidárias e comprometidas com a dupla
tarefa de produção de saúde e produção de sujeitos; oferecer um eixo articulador das
práticas em saúde, destacando o aspecto subjetivo nelas presente; contagiar por atitudes
e ações humanizadoras a rede do SUS, incluindo gestores, trabalhadores da saúde e
usuários.
Na perspectiva do PNH-MS (2004), o conceito de humanização compreende a
valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde:
usuários, trabalhadores e gestores; fomento da autonomia e do protagonismo desses
sujeitos; o aumento do grau de co-responsabilidade na produção de saúde e de sujeitos;
o estabelecimento de vínculos solidários e de participação coletiva no processo de
gestão; a identificação das necessidades sociais de saúde; a mudança nos modelos de
atenção e gestão dos processos de trabalho tendo como foco as necessidades dos
cidadãos e a produção de saúde; o compromisso com a ambiência e a melhoria das
condições de trabalho e de atendimento.
Ainda de acordo com o PNH - MS (2004), para que isto se operacionalize no
SUS é preciso que: se promova a troca e a construção de saberes; o trabalho em rede
com equipes multiprofissionais; a identificação das necessidades; desejos e interesses
dos diferentes sujeitos do campo da saúde; que se estabeleça um pacto entre os
diferentes níveis de gestão do SUS (federal, estadual e municipal) e as diferentes
instâncias de efetivação das políticas públicas de saúde (instâncias da gestão e da
atenção), assim como entre gestores, trabalhadores e usuários dessa rede; e também o
resgate dos fundamentos básicos que norteiam as práticas de saúde no SUS,
28
reconhecendo os gestores, trabalhadores e usuários como sujeitos ativos e protagonistas
das ações de saúde e a construção de redes solidárias e interativas, participativas e
protagonistas do SUS, sobre este aspecto Benevides et al (2005,p. 563) afirma “levando
em conta que sujeitos quando mobilizados, são capazes de transformar realidades
transformando-se a si próprios neste mesmo processo”, nos parece que sem o
reconhecimento, a valorização e a participação dos trabalhadores neste processo, as
dificuldades para sensibilizar, envolver os profissionais serão muito maiores, correndo
o risco de inviabilizar a implantação de uma política de resgate de direitos
constitucionais dos usuários do SUS. Especificamente na área de enfermagem, a forma de gestão em que
historicamente a profissão se fundamenta tem origem nas últimas décadas do século
XIX, com o surgimento do capitalismo, quando passa a existir a enfermagem moderna
na Inglaterra, “com a participação de Florence Nightingale na guerra da Criméia,
havendo então, necessidade da mesma organizar e dirigir os hospitais militares que
abrigavam os feridos nesta batalha” (Gomes et al, 1997).
Nessa época, os hospitais eram conhecidos pela má gestão e negligência com o
cuidado dos pacientes, fato que tinha grande repercussão negativa na sociedade inglesa,
como também, era responsável pela queda de um grande número de soldados do
contingente inglês na guerra, colocando em risco o status e a economia da Inglaterra.
Em vista disso, a enfermagem se institucionaliza diante da necessidade de organizar os
hospitais militares, para recuperar a força de trabalho, imprescindível para a produção
do modelo capitalista que se instalava. “A enfermagem ao responder a esta necessidade
se transforma, utilizando como modelo de trabalho, principalmente as técnicas de
disciplina e hierarquia, para organização de suas tarefas, dos seus trabalhadores e do
espaço ocupado pelo doente, que naquela época era muito confuso e desorganizado”
(Gomes et al, 1997: p. 233).
Desta forma a enfermagem se organiza de três maneiras; “a primeira, no sentido
de organizar o cuidado do doente com a sistematização das técnicas de enfermagem; a
segunda, organizar o ambiente usando mecanismo de purificação do ar, limpeza, higiene
e outros; e a terceira forma a de organizar os trabalhos de enfermagem por meio de
treinamentos usando as técnicas e os mecanismos disciplinares” (Gomes et al
(1997:p.241).
Assim sendo, a enfermagem moderna surge exercendo o gerenciamento, pois
ao organizar o cuidado do doente, não o faz sempre diretamente, uma vez que a
formação era dirigida para duas categorias, as nurses que respondiam pelo cuidado
29
propriamente dito e as lady nurses que executavam atividades de supervisão e ensino.
Dessa forma paralelamente à dimensão prática das técnicas, a enfermagem se organiza a
partir de uma dimensão prática do saber administrativo, o que se configura na gênese da
divisão técnica e social desta profissão (Gomes et al, 1997).
A enfermagem de ontem continha decisões centralizadas, ações pautadas na
doença, um grande foco na hospitalização, uma preocupação com o cumprimento de
tarefas e uma assistência ao paciente centrada em ações de enfermagem fragmentadas.
No entanto, o modelo de assistência atualmente em prática ainda centraliza a maioria
das ações assistenciais nos hospitais e em outros centros especializados de cuidado à
saúde. Ultimamente com as constantes transformações no mundo do trabalho, esse
modelo vem sendo influenciado e apresentando intensas transformações principalmente
na área de gestão dos serviços.
No atual cenário, é de vital importância para o sucesso do processo de cuidar, a
constituição de uma equipe formada por profissionais que tenham espírito crítico e
capacidade de resolução de problemas, combinados com habilidades técnico-científicas.
Logo, para enfrentarmos essa situação de mudanças, há necessidade do
estabelecimento de um novo modelo de gestão fundamentado na gestão participativa,
num modelo assistencial em que a assistência de enfermagem se baseie em evidências
científicas e que busque consolidar a interdisciplinaridade na assistência ao paciente e
aos seus familiares.
Neste modelo, as equipes de enfermagem assumem as responsabilidades, pelos
resultados, pois as decisões são descentralizadas e a equipe participa ativamente do
processo decisório. A gerência de enfermagem que se conhece hoje passou e passa por
transformações que resultam de estudos e teorias que fundamentam de forma científica
o gerenciar em enfermagem; devendo ser capaz de coordenar a assistência, o potencial
humano e os recursos disponíveis.
O trabalho que apresentaremos a seguir, procurou com base nos conceitos acima
descritos desenvolver uma proposta que promovesse a produção de conhecimento na
área de gestão do trabalho a partir da transformação de conhecimentos implícitos em
explícitos, da transformação da prática através da mobilização de rede de atores e da co-
responsabilização numa estratégia de gestão participativa e assistência humanizada na
área de enfermagem em oncologia.
30
III – O Perfil da Equipe de Enfermagem e o Processo e Ambiente de
Trabalho na percepção dos profissionais de enfermagem.
Esta etapa do estudo teve como objetivo produzir informações que pudessem
contribuir para a discussão dos problemas de forma a gerar novos conhecimentos e uma
melhor compreensão do contexto em que o trabalho ocorre.
III.1 - Perfil do grupo estudado: Quem somos?
O grupo de profissionais participantes do estudo, conforme podemos verificar na
Tabela 1, constitui-se pela maioria do sexo feminino chegando a 75% dessa força de
trabalho. Estão concentrados na faixa etária entre 35 e mais de 55 anos, com 78,1%.
Verifica-se que a população estudada é constituída por pessoas que estão no auge de sua
carreira, em plena fase de produção, de manutenção e construção familiar, alguns
provavelmente em processo de final de carreira, porém demonstrando grande interesse e
motivação em participar da melhoria do processo.
A escolaridade do grupo de trabalhadores pesquisado merece destaque, pois
53,1% do grupo têm o 3º grau, o que demonstra o elevado grau de qualificação da
equipe levando-se em consideração a missão institucional do INCA no contexto da área
de C&T e Inovação em Saúde e a alta complexidade da assistência prestada, fator que
diferencia o instituto dentro da área de saúde pública no País. Observa-se que alguns
profissionais apesar de exercerem atividade de nível médio têm o 3º grau concluído e
que 53,2% da equipe é constituída de por profissionais de nível técnico, ou seja,
auxiliares e técnicos de enfermagem. O maior número de profissionais pertence ao
quadro permanente do Ministério da Saúde, ou seja, 50% o que demonstra que a equipe
tem um número razoável de profissionais com bastante experiência e também pelo fato
do quantitativo aprovado no último concurso público (2006) para reposição de pessoal
não permitiu uma renovação do quadro do INCA. O pessoal do quadro do Ministério da
Saúde - Temporário4 que corresponde a 21,9% são profissionais com experiência na
área da saúde em geral, mas não especificamente em cancerologia, a maioria deles
completou um ano de contrato de trabalho no final dos meses de março e maio do
corrente ano. Esse pessoal terá o contrato renovado por mais um ano. No ambulatório
4 MS Temporário: Profissional contratado através de seleção por prova de títulos pelo período de até 02 anos pelo Ministério da Saúde.
31
do HC II, os colaboradores contratados pela Fundação Ary Frauzino - FAF5
correspondem a 28,1% dos profissionais lotados no setor e já estão em média com 10
anos de vínculo empregatício prestando serviço ao INCA.
Cinqüenta por cento dos profissionais de enfermagem atuam como diaristas
devido à grande demanda de trabalho durante o dia em virtude da característica de
funcionamento do setor. O número de profissionais plantonistas lotados nos plantões do
dia e da noite somados totalizam 50% do pessoal lotado no Ambulatório e atuam
exclusivamente no Pronto Atendimento, esse quantitativo é o necessário para a
prestação de assistência no setor, ocorrendo uma sobrecarga de serviço em determinadas
situações, tais como, férias; licenças médicas e de outros afastamentos.
O tempo de serviço dos profissionais na área de saúde está concentrado na faixa
etária de 11 a 30 anos de serviço, totalizando 65,7% do total, logo a maioria dos
colaboradores do setor é formada por profissionais que estão em atividade na área de
saúde a mais de 10 anos de serviço, o que lhes proporciona um uma grande experiência,
mas que de uma certa forma os coloca em situação de risco constante em virtude de
estarem lidando ininterruptamente com o ser humano em situação precária e de doença
o que exige um grande esforço e preparo da equipe para superar os desafios e riscos a
que constantemente se expõe, como também pela responsabilidade técnica de seus atos,
da solidariedade, atenção e carinho que tem que dispensar à clientela sem se envolverem
emocionalmente.
Quanto aos setores de trabalho da equipe de enfermagem do ambulatório o que
tem mais profissionais lotados é o de Pronto Atendimento em virtude de sua
característica de funcionamento por 24 horas, o que faz com que haja necessidade de
uma equipe de enfermagem atuando diuturnamente para prestação da assistência, esse
quantitativo corresponde a 46,9% do universo estudado.
Em relação ao tempo de trabalho no setor, a maior concentração dos
profissionais é composta pelos contratados temporariamente pelo Ministério da Saúde
correspondendo a 43,8% e com menos de 1 ano de atividade neste setor, neste momento
isto é um problema devido à necessidade de capacitação e supervisão constante desses
colaboradores pelas características da clientela e em alguns momentos há falha na
5 Fundação Ary Frauzino – FAF: Fundação Ary Frauzino para Pesquisa e Controle do Câncer é uma entidade filantrópica de direito privado e de utilidade pública federal, que presta assistência social e é dotada de autonomia patrimonial , administrativa e financeira. Criada estrategicamente em 1991, para atender ás necessidades de recursos humanos, materiais e tecnológicos do Instituto Nacional de Câncer. A Fundação tem viabilizado, paralelamente ao aporte de recursos do Ministério da Saúde, o crescimento estável e contínuo do INCA. – Relatório Anual 2005, Fundação Ary Frauzino para Pesquisa e Controle do Câncer.
32
comunicação entre as equipes pelas diferenças no tipo de experiências entre estes
profissionais e os mais antigos.
O segundo maior grupo em atividade no Ambulatório corresponde a 43,8%, taxa
idêntica a anterior, e estão a mais de 3 anos executando suas atividades no setor o que
serve para contrabalançar as dificuldades descritas anteriormente, em virtude do preparo
deste grupo para atendimento das demandas que se apresentam. Alguns relatos retratam
muito bem o sentimento dos profissionais com relação à sobrecarga de serviço, escala
de trabalho e carga horária e preocupação com a qualidade do atendimento.
Tabela 1 - Perfil do grupo estudado
Variável N (freqüência) %
Sexo
Feminino 24 75,0
Masculino 8 25,0
Estado Civil
Casado 13 40,6
Solteiro 13 40,6
Outros 6 18,8
Idade Categorizada em anos
24 – 34 anos 7 21,9
35 – 44 anos 8 25,0
45 – 54 anos 12 37,5
> = 55 anos 5 15,6
Escolaridade
1º Grau 0 0,0
2º Grau 15 46,9
3º Grau 16 50,0
Outros 1 3,1
Continua
33
Tabela 1 - Perfil do grupo estudado - Continuação
Variável N (freqüência) %
Categoria Profissional
Enfermeiro 14 43,8
Auxiliar de Enfermagem 3 9,4
Técnico de Enfermagem 14 43,8
Ignorado 1 3,1
Vínculo de Trabalho
MS Permanente 16 50,0
MS Temporário 7 21,9
FAF 9 28,1
Turno de Trabalho
Diarista 16 50,0
Plantonista Dia 9 28,1
Plantonista Noite 7 21,9
Quanto tempo de atividade na área de saúde?
De 06 a 10 anos 8 25,0
De 11 a 20 anos 10 31,3
De 21 a 30 anos 11 34,4
Acima de 30 anos 3 9,4
Setor de Trabalho no Ambulatório
Internação 1 3,1
Pronto Atendimento 15 46,9
Ambulatório de Oncologia 5 15,6
Há quanto tempo trabalha neste setor do hospital?
Menos de 01 ano 14 43,8
De 01 a 02 anos 4 12,5
De 03 a 05 anos 8 25
De 06 a 10 anos 4 12,5
Acima de 10 anos 2 6,3
34
Na tabela 2, constata-se que 13,2% do pessoal de enfermagem lotado no
hospital encontram-se em atividade no ambulatório, os outros 86,8% estão distribuídos
nas Unidades de Internação, Unidade de Terapia Intensiva (UTI), Diagnóstico por
Imagem, Centro de Quimioterapia (CQT), Setor de Endoscopia e Cirurgia de Alta
Freqüência, Centro Cirúrgico e Central de Material Esterilizado.
Tabela 2 – Índice de participação prof. de enf. na pesquisa X Por categoria prof. dos
participantes no estudo.
Total prof. enf. do ambulatório
Prof. enf. do ambulatório que responderam ao questionário
Categoria Profissional
Total de prof. de Enfermagem
n % n %
Enfermeiros 70 14 20,0 14 20,0
Téc. Enfermagem 115 11 9,6 14 12,1
Aux. Enfermagem 66 8 12,1 3 4,5
Ignorado 0 0 0,0 1
Total 251 33 13,2 32 12,8
Sobre a remuneração, segundo mostra o gráfico 1, nota-se que 47%, ou seja,
dentre os profissionais que responderam a pesquisa o maior numero tem remuneração
acima de R$ 3000,00. O segundo maior número de profissionais tem salários entre R$
1100,00 e R$ 2500,00 e que, mesmo sendo a menor faixa de salário entre os
pesquisados, está acima da faixa salarial proposta pela convenção coletiva de trabalho
dos respectivos sindicatos das classes6 que para 2007, estipulou como piso salarial do
enfermeiro o valor de R$ 688,16 e dos Técnicos e Auxiliares de enfermagem o valor de
R$ 440,52. Neste estudo não levantamos a existência de segundo vínculo empregatício.
6 Enfermeiros - Convenção coletiva de trabalho 2006/2007 – entre o Sindicato dos Enfermeiros do Rio de Janeiro (SINDENFRJ) e Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde no Estado do Rio de Janeiro (SINDHERJ) Tec. e Auxiliares de Enfermagem – Convenção coletiva de trabalho 2006/2007 - entre o Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde no Estado do Rio de Janeiro (SINDHERJ) e Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Rio de Janeiro (SEESS/RJ).
35
Gráfico 1 – Faixa Salarial
28%
31%
13%
3%
25%
De R$1.100 a R$2.500De R$3.000 a R$4.300De R$4.500 a R$5.300Acima de R$5.500Não informaram
III.2 - Processo de trabalho: Como avaliamos o nosso trabalho?
No gráfico 2, abaixo, reunimos o resultado da pergunta: o que você acha das
condições de trabalho que lhe são oferecidas?, em relação à estrutura física, recursos
materiais e quantitativo de recursos humanos.
As condições de trabalho relacionadas à estrutura física foram consideradas por
50% como boa, o que pode ser justificado pelo fato do setor estar passando por obras de
ampliação e modernização, e parte do grupo pesquisado está trabalhando em locais
provisórios com uma estrutura deficiente em virtude dos espaços e conforto diminuídos.
Porém, levando em consideração a situação em que se encontram no momento, 28%
acharam ótimas as condições da estrutura física provavelmente por estarem trabalhando
nos locais que já passaram pelas obras de ampliação e modernização.
Em relação aos recursos materiais ofertados para a prestação da assistência,
foram considerados de ótima qualidade por 47% dos pesquisados, 3% dos entrevistados
responderam que o material oferecido para o trabalho era de péssima qualidade.
A maioria, 53%, considerou boa a quantidade recursos humanos disponíveis.
Apenas 3% classificaram a quantidade de recursos humanos como péssimo.
36
Gráfico 2 – Condições de trabalho
28%
50%
22%
47%
41%
9%
3%
19%
53%
25%
3%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Estrutura física RecursosMateriais
Recursoshumanos
Ótimo
Bom
Regular
Péssimo
3%
Com relação ao ambiente de trabalho, 94% do grupo do estudo o consideram
como amigável, um fator de fundamental importância para o envolvimento e
responsabilização dos profissionais pela melhoria dos processos específicos da área.
Pode-se observar no gráfico 3, que quando perguntados a respeito do que
achavam do trabalho que executavam, todos responderam que o trabalho é importante, o
que pode ser considerado um grande fator de estímulo e que justifica o envolvimento e
o interesse da equipe em prestar uma assistência de qualidade, como também é motivo
de interesse na aquisição de novos conhecimentos, capacitação em serviço e
comprometimento da equipe com a instituição e o seu trabalho, indo ao encontro ao que
preconizam Zarifian e Lastres, e também Nonaka com relação à aquisição de
conhecimentos.
O fato de estarem preocupados com o cliente faz com que 66% reconheçam a
importância do trabalho para o mesmo, conforme aponta a tabela 6, explicando as
atitudes da maioria dos pesquisados com relação aos itens valorização e respeito à
clientela, atitudes básicas em um serviço de qualidade e que pretende implementar
ações de humanização.
37
Gráfico 3 – Importância do trabalho
66%
3% 3%
28%
0
5
10
15
20
25
Paciente
Chefia
Outras Equipes
Ignorado
De que forma nos comunicamos em relação ao trabalho?
Observa-se no gráfico 4 que a maioria, 56%, respondeu ter acesso as
informações necessárias, o percentual dos que responderam que as informações são
insuficientes e que não há repasse de informações somam respectivamente 19%, índice
relevante o que demonstra necessidade de intervenção neste fator que é de vital
importância para o bom desempenho, motivação da equipe, bem como para a geração e
disseminação de informação e do conhecimento.
Gráfico 4 - Repasse de informações pela chefia, responda:
56%
13%
6%
25%
Tenho acesso a todasas informações
Tenho acesso àsinformaçõesnecessárias
Informações sãoinsuficientes
Não há repasse deinformações
38
Quem reconhece e valoriza nosso trabalho?
Como mostra a tabela 3, com relação à valorização do seu trabalho, responderam
que se consideram muito valorizados: pela chefia (56,3%), pelos colegas de equipe
(62,5%) e 81,3% pelo cliente. Quanto à valorização por outras equipes, a soma de:
pouco valorizado e não valorizado chega a 56,2%, esse número é alto, pois no ambiente
em que se encontram, existem diferenças culturais e o corporativismo que dificultam a
integração, a valorização e o respeito entre as equipes. O alto índice de valorização e
reconhecimento pelo cliente, com certeza, é fator de estímulo e motivação para o bom
desempenho da equipe, pois afinal de contas o cliente é reconhecido pela própria equipe
como o seu maior e mais importante avaliador.
Levando-se em consideração este resultado e o do gráfico anterior, observa-se a
importância dada pela chefia na valorização do trabalho das equipes tanto que, na
percepção da maioria, eles são mantidos informados com o que é preciso para a
execução de seu trabalho, porém nos parece necessário haver uma melhoria no processo
de comunicação e informação para facilitar os alcances das metas institucionais, pois
muitas informações se perdem em virtude dos líderes não se sentirem seguros e não
terem essa atividade dentro de seu rol de competência. Ante o exposto, embora haja
necessidade de adotar estratégias para a melhoria desse processo, verifica-se que neste
cenário, já existe uma tendência de quebra dos padrões tayloristas/fordistas de trabalho,
em que os profissionais são rigidamente controlados e são meros executores de tarefas,
para um cenário de maior participação, respeito e escuta do funcionário por parte da
gerência o que nos remete a um dos pressupostos da política de Humanização (MS,
2004), considerado como um dos referenciais utilizados para este estudo, em que
Humanização é “a valorização dos diferentes sujeitos implicados nos processos de
produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores”.
39
Tabela 3 - Valor do trabalho
Variável Nº
(freqüência) %
O seu trabalho é valorizado por suas chefias?
Muito Valorizado 18 56,3
O seu trabalho é valorizado por outras equipes?
Pouco Valorizado 13 40,6
O seu trabalho é valorizado por seus colegas de equipe?
Muito Valorizado 20 62,5
O seu trabalho é valorizado pelo cliente?
Muito Valorizado 26 81,3
Será que nosso trabalho está nos adoecendo?
Na tabela 4, foram reunidos três dados que se relacionam e podemos verificar
que a maioria dos pesquisados 75% informou que não se afastou do trabalho por motivo
de doença provocada pela atividade que exerce. Dos 25% que informaram ter se
afastado, 9,4% o maior índice, informaram ter permanecido afastados por até 30 dias,
sendo que outros 3,1% informaram ter permanecido afastados por até 720 dias, ou seja,
dois anos. Dentre os motivos de afastamento, 12,5%, o maior índice foi motivado por
doenças crônicas, isso se justifica pelo fato da equipe já se encontrar numa faixa etária
em que 78,1% estão acima dos 35 anos de idade e 65,7% já têm entre 11 anos a 30 anos
de trabalho na área da saúde, o que corresponde a 21 funcionários; e outros 3
funcionários, 9,4%, já se encontram com mais de 30 anos de trabalho (tabela 1), tempo
de trabalho em área extremamente insalubre suficiente para que os profissionais
comecem a apresentar sinais e sintomas de estresse e de doenças do sistema
cardiovascular, do sistema músculo-esquelético e outras, chegando a limitá-los para o
trabalho e para a rotina diária.
40
Tabela 4 – Afastamento do Trabalho
Variável Nº
(freqüência) %
Você já se afastou do trabalho por problema de saúde provocado pela atividade que exerce?
Sim 8 25,0
Não 24 75,0
Tempo de afastamento do trabalho (em nº de dias)
15 dias 2 6,3
30 dias 3 9,4
360 dias 1 3,1
720 dias 1 3,1
Não Lembra 1 3,1
Não Houve 24 75,0
Motivo de afastamento do trabalho
Doença Crônica: hipertensão, ulcera gástrica, tendinite, AVC, hérnia de disco.
4 12,5
Cirurgias 1 3,1
Acidente 1 3,1
Não houve 24 75,0
Ignorado (Não informou) 2 6,3
Como tem sido a nossa participação no estabelecimento das rotinas de trabalho?
Como já vimos anteriormente, a equipe demonstra estar comprometida com o
trabalho e com a Instituição, o que justifica 88% terem informado se sentirem
motivados durante o horário de trabalho. Porém, outros sentimentos foram registrados,
isso em conseqüência da própria complexidade da atividade, que requer capacitação,
disciplina, atenção e carinho com o a clientela, além de envolvimento com outras
atividades de base que dificultam a realização das atividades assistenciais, causando
sobrecarga e estresse para a equipe, podendo alguns profissionais em determinados
momentos terem sentimentos de irritação e desmotivação.
Quando perguntados quanto à consideração de sugestões pela chefia, houve um
índice de 91% de resposta positiva, em nossa opinião, esse fato demonstra o interesse da
chefia em valorizar a participação do seu funcionário, o que facilita o trabalho e de uma
certa forma compromete o mesmo nas decisões e resoluções de problemas, mostra
também, que a equipe está partindo para uma forma responsável de trabalho, visando à
melhoria do processo e da atenção, pode-se dizer que esse comportamento já permeia a
41
equipe (sendo uma característica importante dos profissionais das equipes de
enfermagem do INCA). É importante ressaltar que esse índice positivo, por outro lado,
se contrapõe a um número relevante de 19%, o qual respondeu que as informações
repassadas são insuficiente e que não há repasse de informações (gráfico 5), nos parece
haver uma incoerência, tendo em vista o alto índice (91%) de aceite de sugestões por
parte da chefia.
No que diz respeito à pergunta se a equipe é consultada para a resolução de
problemas observa-se no gráfico 6 que 53% responderam que são consultados, porém
38% responderam que não, sendo esse índice muito expressivo principalmente se
levarmos em consideração que os outros 9% se omitiram de responder. Esses altos
índices de respostas negativas vão de encontro ao item anterior referente à consideração
de sugestões e, se somado ao índice de repasse insuficiente de informações pode
interferir de maneira implacável no desempenho da equipe, prejudicando a assistência,
logo, esses pontos deverão ser alvo de intervenção no sentido de melhorar a troca de
informações e de consulta à equipe para a resolução de problemas no setor. Conforme
se verifica no referencial teórico, no qual NONAKA (1997) e LASTRES et al (2000);
referem-se aos processos de produção de conhecimento nas organizações e a abordagem
de Zarifian(2001) sobre gestão e competência, em que o fortalecimento e a
implementação de estratégias de disseminação do conhecimento e o desenvolvimento de
competências entre os colaboradores têm um papel fundamental na reorganização dos
processos de trabalho e nos resultados de uma instituição.
Gráfico 5 - Poder de Decisão
9%
53%38%
Sim
Não
Ignorado
O que esta faltando para que o nosso trabalho seja melhor?
Com relação a esta questão uma das perguntas realizadas foi a seguinte: “O que
você acha importante aprender para melhorar o seu trabalho?”. O grupo deu respostas
que abrangeram principalmente os seguintes temas: cursos de atualização e de ensino
42
em serviço, participação em congressos jornadas e palestras, bases e conceitos de
pesquisa clínica, espaços para discussão de artigos científicos, temas de Acreditação
Hospitalar, curso de especialização para técnicos, implementação de mecanismos de
facilitação na liberação para participação em atividades de ensino e em eventos
científicos, curso de gestão e de gerenciamento de pessoas, curso de relacionamento
interdisciplinar e humano, e curso de sistematização da assistência de enfermagem.
Observamos que o grupo se mostrou preocupado com a construção coletiva de
conhecimentos, o que de uma certa forma vem ao encontro dos objetivos deste estudo,
pois as transformações desejadas só serão alcançadas a partir da conscientização da
necessidade de mudanças pelo grupo e essas mudanças só serão efetivas se estiverem
baseadas em conhecimento e informação. A responsabilidade do grupo é fundamental
para que tenham real consciência do porque estão ali, só assim poderemos garantir que
os processos não sejam prejudicados e não coloquem em risco a assistência prestada à
clientela que procura atendimento e soluções para as suas necessidades de saúde.
A segunda pergunta colocada para o grupo referente à melhoria do trabalho se
relaciona ao ambiente e é a seguinte: “Na sua opinião o que falta no seu ambiente de
trabalho para ser considerado adequado?”, os mesmos pontuaram os seguintes itens:
carga horária excessiva/escala de serviço, estrutura física - problema de espaço, falta de
diálogo - comunicação, falta de integração entre os setores e equipes, recursos humanos
em número reduzido, falta de ética profissional, falta de compromisso, falta de respeito
entre colegas, falta de solidariedade, falha no acolhimento aos pacientes, ausência de
valorização do profissional, falta de participação e entrosamento de chefias e equipes,
infra-estrutura deficitária.
III.3 – Questões apontadas relacionadas à humanização do trabalho e
desenvolvimento profissional.
Ao se perguntar o que achavam importante no programa de humanização
procuramos sintetizar as respostas, no quadro abaixo:
43
Quadro 1 – Idéias relacionadas à humanização na concepção do grupo
Ser vivenciado em todos os níveis
Humanização
Boas condições trabalho
Respeito ao
cliente
Respeito ao profissional
Estimulo aos trabalhadores
Responsabilidade
Centralidade no paciente
Informação em saúde p/ clientes
Valorização do paciente
Valorização da equipe
Sair do discurso p/a prática
Eficiência /eficácia
atendimento
Ética
Conhecer o Programa
Preservação da saúde mentaldo cuidador
CompromissoAspectos afetivos e religiosos:Amor, carinho, Solidariedade...
Respeito a individualidade do paciente
Envolvimento com o trabalho
Vários foram os princípios norteadores do ponto de vista da Política Nacional de
Humanização - PNH - MS (2004), destacados pelos participantes considerando o
conceito de Humanização como sendo a valorização dos diferentes sujeitos implicados
no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores; fomento da
autonomia e do protagonismo desses sujeitos; aumento do grau de co-responsabilidade
na produção de saúde e de sujeitos; estabelecimento de vínculos solidários e de
participação coletiva no processo de gestão; identificação das necessidades sociais de
saúde; mudança nos modelos de atenção e gestão dos processos de trabalho tendo como
foco as necessidades dos cidadãos e a produção de saúde; compromisso com a
ambiência, melhoria das condições de trabalho e de atendimento como demonstrado no
quadro 1, acima.
Nesse sentido, verifica-se que, na concepção do grupo, humanização no
ambiente de trabalho tem identificação com os princípios norteadores já enunciados
pelo PNH, pois são expressos pelos mesmos como sendo: atenção, respeito e
valorização dos profissionais, equipes e pacientes; boas condições e ambiente de
trabalho harmônico; respeito a questões de gênero, religião, raça e orientação sexual;
44
trabalho em equipe multiprofissional; democratização, divulgação e disseminação da
informação e do conhecimento.
Assim, demonstram ter conhecimento das diretrizes da Política como também,
sabem da importância de colocar em prática esses preceitos porque o processo de
produção de saúde como já visto, é altamente complexo uma vez que, além da
competência técnica, o profissional tem que estar apto para acompanhar a incorporação
de novas tecnologias, além da necessidade constante de relacionamento humano entre
os atores fornecedores de atenção a saúde – os profissionais e os clientes a quem é
destinada essa atenção - o paciente.
Em relação ao processo de qualificação do trabalho e dos trabalhadores e em
relação à participação dos profissionais em atividades de formação e ensino, verifica-se,
com os dados contidos na tabela 5, que a equipe reconhece a existência de um processo
de educação em serviço, porém o índice de 46,9% relacionado à existência de um
processo insuficiente para atender as necessidades de aprendizagem, somado aos 18,8%
que informam não haver liberação, se torna preocupante para o desempenho das
atividades em uma instituição que necessita estar sempre proporcionando programas de
ensino em serviço aos seus quadros visando a cumprir a sua missão, como também
garantir a qualidade e a melhoria contínua do serviço prestado à população brasileira.
Dados relevantes que reforçam a necessidade de estratégias para viabilizar o
atendimento dessas reivindicações, uma vez que são vitais para motivar e estimular a
equipe no que se refere a sua capacitação, o que conseqüentemente reverterá em
benefício da qualidade da assistência e na auto-estima dos trabalhadores.
Além disso, há que se levar em consideração o contexto atual no qual a
qualificação profissional é elemento chave e de vital importância para a compreensão de
novas formas de organização do trabalho (Martins, 2004) como também, para o bom
desempenho das equipes, pois o ambiente hospitalar é um dos locais onde há grande
incorporação de novas tecnologias que dependem da competência humana para que o
processo produtivo ou assistencial não seja prejudicado. Verificamos, ainda, que 96,9%
dos que responderam ao questionário consideram importante atividades de ensino
voltadas para o trabalho. Identificamos que 7 funcionários, o correspondente a 21,9%
dos que responderam, informaram não ter disponibilidade de tempo e que 9,4%
responderam não haver atividades de ensino durante o seu horário de trabalho, o que
nos leva a crer que o horário de trabalho desses colaboradores deve ser no turno da
noite, pois ainda se concentra no turno do dia a maioria das atividades de ensino e
capacitação oferecidas. Para amenizar os transtornos, é computado o número de horas
45
(banco de horas) que o profissional compareceu em cursos de capacitação fora do seu
turno de trabalho ou do seu dia de plantão com folgas correspondentes a essa carga
horária, facilitando e estimulando a participação da maioria dos trabalhadores nas
atividades oferecidas, justificando os 29 colaboradores (90,6%) que informaram já
terem participado de atividades de ensino no hospital.
Tabela 5 – Ensino em Serviço/ Educação Continuada
Variável Nº
(freqüência) %
Com relação a atividades de Educação Permanente?
Existem e são suficientes para atender às necessidades de aprendizagem e reciclagem no serviço.
8 25,0
Existem, mas não são suficientes para atender às necessidades de aprendizagem e reciclagem no serviço.
6 18,8
Existem, mas não há liberação para participar 15 46,9
Outros 2 6,3
Ignorado 1 3,1
Outras opções
Não tenho disponibilidade de tempo 7 21,9
Não é oferecido atividade no meu turno de trabalho 3 9,4
Não se aplica 21 65,6
Ignorado 1 3,1
Com relação as atividades de ensino, são importantes?
Sim 31 96,9
Não 1 3,1
Você participou de alguma atividade de ensino no HC II?
Sim 29 90,6
Não 2 6,3
Ignorado 1 3,1
Do grupo estudado, o maior percentual 52%, conforme demonstrado no gráfico
7, tem priorizado a participação em cursos, atividades de capacitação, 30% informaram
participação em palestras. No gráfico 8, verifica-se que 46,9% informaram que a
iniciativa de participação foi deles própria. Esses dados nos levam a crer que pelo
número de profissionais novos integrando a equipe, eles estão se empenhando e
procurando aproveitar ao máximo as oportunidades de atualização e capacitação
oferecidas pela Instituição dentro da área de oncologia. Esses percentuais justificam a
participação em eventos de capacitação e palestras, alguns desses eventos são de curta
duração, programados após levantamento de necessidades de ensino das equipes pela
46
Comissão Interna de Educação Permanente do HC II e oferecidos dentro do programa
de ensino anual da própria unidade para facilitar a participação dos mesmos, visando ao
desenvolvimento, à atualização, à integração e ao melhor desempenho técnico das
equipes. A realização dessas atividades e o interesse da equipe em participar, são de
vital importância para o bom resultado dos atuais processos em desenvolvimento no
hospital, como também atendem aos interesses institucionais, principalmente os
relacionados à missão do INCA como instância do MS, integrante da área de C&T,
responsável pela geração e disseminação da informação e do conhecimento no campo
da cancerologia. Ressaltamos, ainda, a importância dessas ferramentas de ensino como
fundamentais na promoção da auto-estima dos funcionários, tendo em vista a
possibilidade de desenvolvimento de competências, conforme ressalta Zarifian (2001) e
assim fortalecendo os processos de produção de conhecimento nas organizações
abordado por Lastres et al (2000) e Nonaka (1997).
Gráfico 6 – Atividades de ensino priorizadas pelos profissionais
30%
52%
10%8% Participação em eventos científicos
Participação em cursos, treinamentos,reciclagem, capacitaçãoPalestras
Pós-graduação Latu/ Strictu Sensu
47
Gráfico 7 - Iniciativa na busca de qualificação.
3%
13%
13%
13%
6%6%
46%
PrópriaChefiaInstituiçãoPrópria e InstituiçãoPrópria e ChefiaNão se aplicaIgnorado
Com relação à aplicação do aprendizado em serviço, o gráfico 9 demonstra que,
94% do grupo responderam que sim. Esses dados são importantes na medida em que
atendem aos interesses e às necessidades institucionais e da equipe. Verifica-se que,
mesmo a equipe informando anteriormente a falta de oportunidade de participação em
atividades de ensino em serviço por não terem disponibilidade de tempo ou não
liberação da chefia, o índice de participação informado em algum evento é relevante,
como também é importante esse aprendizado em virtude de sua colocação em prática
pela maioria demonstrando que as atividades de ensino programadas e oferecidas pelo
serviço, são percebidas como oportunidades de crescimento e autodesenvolvimento para
a equipe.
Gráfico 8 – Aplicação dos conhecimentos adquiridos nos processos de qualificação.
94%
3%3%
Sim
Não
Ignorado
48
Com relação à pergunta “O que julgamos importante aprender para melhorar o nosso
trabalho?”, foram apontadas as seguintes sugestões: cursos de atualização e reciclagem;
favorecer a participação em congressos, jornadas e palestras; palestras sobre
humanização, acreditação, bioética e outros assuntos de interesse do serviço; cursos de
inglês, informática, relacionamento interdisciplinar e pessoal; cursos de especialização
em oncologia, maior atuação do setor de educação continuada, cursos na área de gestão
e liderança e curso de sistematização da assistência.
III.4 - Processo de gestão
Em relação ao processo de gestão, a necessidade de mudança, na sua forma, foi
vista como necessária por 56,3% dos que responderam ao questionário e, destes, 9,4%
informaram que a mudança dependeria deles próprios, 12,5% informaram que
dependeria da chefia imediata, 6,3% da Direção, provavelmente por estarem certos de
que todas as mudanças devem ter o apoio e o respaldo da Direção da unidade,
principalmente na área de gestão de um serviço que envolve um número razoável de
funcionários, vários processos e atividades. Além disso, o Ambulatório é a principal
porta de entrada dos pacientes para tratamento no hospital, como também é a garantia
de atendimento de necessidades assistenciais nos casos de atendimentos a pacientes que
não encontram-se internados com intercorrências. Nesta mesma pergunta, 15,6%
responderam que outros são responsáveis, o que nos parece interessante e um facilitador
para a implementação de alternativas que visem à melhoria do ambiente de trabalho, à
cooperação, à integração, à humanização da atenção e à responsabilização de toda
equipe envolvida no processo.
Gráfico 9 - Necessidade de mudança no processo de gestão.
57%
41%
3%
0
5
10
15
20
Sim
Não
Ignorado
49
Em relação às sugestões para melhorar a forma de gestão do setor, procuramos
sintetizar o que o grupo apontou nos questionários e encontramos as seguintes
respostas: reuniões com as equipe, Programa de Acreditação, implantação da PNH
(Política Nacional de Humanização), comprometimento com o trabalho, respeito ao
horário, valorização do profissional, introduzir a SAE (Sistematização da Assistência de
Enfermagem) no ambulatório, disseminação da informação e conhecimento, delegação
adequada de atribuições, envolvimento da chefia com a assistência, colaboração de
todos, respeito à equipe, respeito ao paciente, abrir canal de comunicação (Ex.: caixa de
comunicação), integração entre as equipes, gestão participativa, mudança na escala de
serviço, autonomia/flexibilidade, curso de gestão, educação em serviço, técnicas de
relações humanas. Quando perguntados com relação ao que sugeriam para um melhor trabalho e
integração das equipes, no que diz respeito ao funcionamento dos setores, foram citados
os seguintes pontos: estrutura e organização dos outros setores; falta de autonomia
profissional; falta de apoio e estímulo; melhoria da estrutura física proporcionando
maior conforto para pacientes e profissionais; diminuição da carga horária; maior
flexibilização da escala de serviço; flexibilização dos processos administrativos. Já em
relação à integração das equipes, foram ressaltados os seguintes tópicos: respeito entre
profissionais e equipes; gestão participativa; setor de educação em serviço mais atuante;
melhorar a comunicação, interação, integração e envolvimento entre as equipes dos
setores; atividades de lazer; apoio psicológico e emocional (terapias alternativas);
reuniões com a equipe; comprometimento da equipe.
Em relação às perguntas abertas sobre os conceitos de responsabilidade,
competência, flexibilidade e autonomia, do ponto de vista do grupo estudado, fica claro
que os mesmos têm conceitos muito parecidos, dando a idéia de um consenso o que
facilita a implementação de projetos de melhoria dos processos e até mesmo de
mudanças mais complexas. Na concepção dos mesmos:
• Responsabilidade significa:
Implícito no ser humano, pontualidade, compromisso, eficiência e eficácia,
dever/obrigação, assumir conseqüências/responder pelos atos, confiança, ser consciente,
respeito ao cliente, acolhimento, seriedade, carinho.
• Competência é:
Capacitação profissional, responsabilidade, sabedoria, ser profissional, implícita no ser
humano, capacidade de gerenciar, capacidade de resolução, ser eficaz e eficiente,
experiência profissional, seriedade, respeito, integração com a equipe.
50
• Flexibilidade como:
Autonomia relativa, diálogo, sensibilidade e percepção, capacidade de se ajustar,
quebrar regras - inovar.
• Autonomia é definida como:
Responsabilidade profissional, capacidade de decisão, poder de decisão, competência,
liberdade de expressão, liberdade de decisão, iniciativa.
Considerando os resultados acima apresentados, é possível concluir que o grupo
da enfermagem está aberto a mudanças na perspectiva gerencial, não só para melhor
desenvolver a sua capacidade critica e de decisão, sua condição de trabalho e a sua
autonomia, mas principalmente melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e da
assistência prestada ao cliente.
Verificamos também que para que estas mudanças ocorram serão necessárias
modificações em todos os níveis da hierarquia, como também em níveis pessoal e
profissional principalmente no que se refere à responsabilidade e competências.
O presente estudo demonstra uma satisfação da maioria com relação ao trabalho
que exercem, indicando que, de uma certa forma, se sentem reconhecidos
profissionalmente e estão atentos à qualidade da assistência que prestam. Demonstram
insatisfação com alguns aspectos da dinâmica, rotina do trabalho e entrosamento entre
as pessoas e equipes, pois acham que esses aspectos deixam a desejar e de uma certa
forma atrapalham o desempenho e a harmonia do trabalho.
Durante o trabalho de pesquisa, pudemos verificar a importância que os mesmos
dão ao aprendizado constante como também a necessidade de participação na decisão
dos rumos do seu trabalho.
Os enfermeiros, os técnicos e os auxiliares de enfermagem demonstraram
satisfação em participar deste processo de construção da pesquisa, o que nos mobilizou
ainda mais e incentivou o grupo como um todo para chegarmos a um denominador
comum de onde pudéssemos entender melhor o que ocorre no mundo da assistência
direta de enfermagem naquele ambiente, como também na gestão na ponta desses
serviços.
Levando em consideração o tipo de serviço que a equipe realiza, tendo que
colocar em prática, além de suas técnicas de assistência e de gerência, uma das suas
maiores qualidade que é a expertise em lidar com o ser humano, o seu principal objeto
de trabalho, nos parece ser construída na rotina diária do trabalho ao longo de sua vida
profissional.
51
Verificamos a necessidade e a importância de um processo de geração de
conhecimento e de disseminação da informação, como também de sensibilização,
motivação, mobilização e comprometimento das equipes frente às mudanças propostas
levando-se em consideração um programa adequado às necessidades do cenário
estudado.
A partir destes resultados, foi possível construir a base para o desenvolvimento
de uma experiência de gestão participativa, proposta a ser desenvolvida junto à equipe
de enfermagem do Ambulatório do HC II, que apresentamos a seguir.
52
IV – O processo de análise e construção de uma proposta de gestão –
uma experiência de construção coletiva
Iniciamos a 2ª fase do estudo para apresentação dos resultados e dar seqüência
ao protocolo, para isso elaboramos uma carta convite (anexo IV), que foi enviada a
todos o profissionais que participaram do estudo no sentido de agradecer a colaboração
e participação de todos e sensibilizá-los para a importância da cooperação nas próximas
etapas do protocolo.
Na primeira reunião contamos com 15 participantes sendo 6 enfermeiros e 9
técnicos e auxiliares de enfermagem o que corresponde a 46,8% dos participantes e
constou da apresentação em power point da síntese dos dados e das respostas a
perguntas contidas no questionário. Foram ressaltados os objetivos e a carta convite
com a intenção de situar o grupo com relação à etapa em que o estudo se encontrava.
Na primeira parte da reunião apresentamos os resultados da pesquisa de campo
em relação ao perfil da equipe, processo de trabalho e ambiente.
O objetivo era, a partir dos dados coletados e das informações geradas com a
sistematização dos mesmos, criar novos conhecimentos sobre a realidade dos serviços
de forma coletiva, tendo como estratégia, a socialização, discussão e análise das
informações de forma a identificar os principais problemas a serem trabalhados.
Seguiu-se a apresentação e a discussão dos resultados das perguntas abertas, tais
como: a relação de dificuldades para o desempenho das atividades do grupo e a relação
de sugestões para melhorar o funcionamento e a integração entre as equipes no setor.
Antes de encerrarmos a apresentação, distribuímos a relação impressa com os
problemas e sugestões levantados nos questionários (Anexos V, VI, VII e VIII),
juntamente com uma matriz para que cada um priorizasse cinco problemas e cinco
sugestões. Foi reservado um tempo médio de 20 a 30 minutos, em que o grupo discutiu
e cada um priorizou os problemas e as sugestões, recolhemos a matriz para
posteriormente computar os resultados para apresentação na próxima reunião.
A 2ª reunião com o grupo teve a presença de 11 participantes (4 enfermeiros e 7
técnicos e auxiliares de enfermagem). Apresentamos o resultado das questões
levantadas e priorizadas na reunião anterior, refletimos com os mesmos sobre os
resultados encontrados, identificamos os principais problemas (nós críticos) e
agrupamos em uma planilha por categorias (características idênticas, afinidades).
Foram identificados os seguintes problemas: estrutura física, carga horária,
integração entre os setores, a implementação da Política Nacional de Humanização,
53
modelo de gestão, agenda de reuniões de equipe, acolhimento aos clientes,
desenvolvimento profissional, desgastes físico e mental, postura ética, sistematização da
assistência de enfermagem no ambulatório, necessidade de apoios psicológico e
emocional, lazer, horário de atendimento, serviço inadequado/demora na emissão dos
resultados, autonomia profissional, planejamento de leitos para internação,
comprometimento, reciclagem/treinamento, relacionamento e comunicação, escala de
serviço, sobrecarga de serviço, participação e entrosamento de chefias e equipes,
valorização do profissional, respeito ao horário de atendimento, diálogo e comunicação,
colaboração, estímulo e flexibilidade do processo de trabalho.
Nestes momentos construímos dados com os trabalhadores, refletimos com os
mesmos sobre os dados e identificamos os principais problemas e nós críticos.
As questões levantadas foram agrupadas em categorias por área, conforme a
seguir: gestão e responsabilização, qualidade de vida, qualificação, integração e
comunicação.
Gestão/Responsabilização: planejar leitos para internação de emergência, evitar
sobrecarga de serviço, evitar desgaste físico, prover recursos humanos de acordo com as
necessidades, equilibrar escalas de serviço, sistematizar a Assistência de Enfermagem,
delegar atividades (promover autonomia), promover a gestão participativa, garantir o
respeito ao horário de atendimento ao cliente, melhorar a estrutura física, agilizar
resposta: resultados de exames, transporte, transferência de pacientes.
Integração e Comunicação: comprometer os profissionais no trabalho, promover a
colaboração entre profissionais, integrar os setores, montar uma agenda de reuniões de
equipe, promover a integração/comunicação entre membros equipe.
Qualificação: promover a reciclagem e o treinamento em serviço, criar oportunidades
para aprimorar conhecimentos.
Qualidade de vida: apoiar e estimular os profissionais, implantar programa de
humanização, promover grupos de humanização, garantir a ética como princípio do
atendimento, promover apoios psicológico e emocional, criar oportunidades de lazer,
valorizar os profissionais, diminuir a carga horária na assistência direta.
Propusemos a formação de quatro grupos de trabalho de acordo com a afinidade
de cada um, para discussão dos nós críticos, sugestões e a elaboração das propostas a
serem levadas à direção do hospital para análise e aprovação, o que os participantes se
comprometeram a discutir entre eles e trazer na próxima reunião
Ao final da reunião, alguns componentes do grupo elogiaram e agradeceram pela
oportunidade de estarem participando deste protocolo de pesquisa, pois nunca tinham
54
sido chamados a participar da construção conjunta de uma proposta de alternativa de
gestão em enfermagem.
Na 3ª reunião, contamos com o mesmo número de participantes da reunião
anterior. Adotamos a mesma estratégia das outras reuniões. A cada reunião,
recuperávamos as discussões anteriores e apresentávamos a síntese das conclusões das
mesmas, fazendo um retrospecto do que já havia ocorrido. Passamos a apresentar os
novos slides incorporados à exposição, referentes ao produto da última reunião: a
planilha onde incluímos as sugestões de melhorias agrupadas por categorias/áreas de
intervenção e a identificação dos nós críticos - problemas geradores. Abaixo,
apresentamos o quadro 2, com a representação da síntese elaborada após discussão do
grupo:
Quadro 2 – Matriz síntese do processo – Inovação no processo de gestão
Inovação no processo de gestãoInovação no processo de gestão*Momentos
do protocolo
1ºmomento
2º momento
3º momento
6º momento
7º momento
4º momento4º momento
(6 encontros)
InovaçãoInovação5º momento5º momento
(2 encontros)
•Reuniões com equipe•Respeito ao horário •SAE no Ambulatório •Delegação de atribuições•Envolvimento da chefia c/ assistência •Gestão participativa•Mudança na escala de serviço •Autonomia Flexibilidade•Programa de Acreditação
•Comprometimento com otrabalho •Disseminação da Informação eConhecimento•Colaboração de todos •Abrir canal de comunicação •Integração entre as equipes
•Curso de Gestão
•Educação em serviço
•Técnicas de relações humanas
•Implantação da PNH
•Valorização do profissional
•Respeito ao paciente
•Respeito à equipe
Sugestões –Mudanças gestão
Áreas de Intervenção -nós críticos
Gestão e Responsabilização:•Planejar leitos p/ internação de Emergência•Evitar sobrecarga de serviço•Evitar desgaste físico •Prover rec. humanos conf. Necessidade•Equilibrar escala de serviço •Sistematizar a assistência de enfermagem•Delegar atividades (promover autonomia)•Promover a gestão participativa •Garantir o respeito ao horário de atendimento ao cliente •Melhorar a estrutura física •Agilizar respostas: resultados de exames, transporte, transferências,....
Integração e Comunicação:•Comprometer os profissionaisno trabalho•Promover a colaboração entre profissionais•Integrar os setores •Montar uma agenda de reunião de equipe •Promover a integração/comunicação entre membros da equipe
Qualificação:•Promover a reciclagem e o treinamento em •serviço•Criar chances p/ aprimorar conhecimentos
Qualidade de vida:•Apoiar e estimular os profissionais•Implantar programa de humanização•Promover grupos de humanização•Garantir a ética como princípio do atendimento•Promover o apoio psicológico e emocional •Criar oportunidades de lazer•Valorizar os profissionais •Diminuir a carga horária na assistência direta
PP
RR
OO
JJ
EE
TT
OO
SS
Matriz Matriz
síntese dosíntese do
processoprocesso
*Momentos: descritos nas paginas 13 e 14.
55
Durante a apresentação informamos sobre a importância deste espaço de
discussão que estava sendo criado, aproveitando o momento pelo qual a Instituição
passava com a implementação de um processo de gestão participativa e compartilhada.
O grupo mais uma vez se colocou com relação à importância que estavam dando ao
trabalho, pois se sentiram valorizados, respeitados como pessoas e profissionais.
Informaram que os grupos já estavam formados de acordo com a afinidade de cada um
dos componentes com as áreas anteriormente definidas.
Discutimos a proposta, o método e o cronograma de trabalho (fluxo) quadro 3,
abaixo. Para facilitar a tarefa dos grupos, distribuímos para os coordenadores cópia
impressa do fluxo e um modelo impresso de roteiro onde constava espaço para a
identificação do grupo de trabalho e dos componentes, objetivo e método de realização
do trabalho, cronograma de atividades, resultado/produto ou proposta, anexo VI. Esse
impresso foi apresentado aos participantes como sugestão e para avaliação no intuito de
orientar o trabalho dos mesmos, poderia ser utilizado ou não. Ficou agendado, para a
próxima reunião, a apresentação dos grupos de integração e comunicação.
Quadro 3 – Fluxo da proposta de trabalho
Proposta de trabalho
1. Elaboração das propostas a serem levadas à Direção para aprovação
2. Implementação dos projetos consensuados e aprovados pela Direção.
Onde queremos chegar? *
•Base no diagnóstico
Quais as mudanças necessárias para isto?
•Causas e agentes
•Ambiente
Que tipo de Intervenção pode gerar os efeitos
(mudanças) desejadas?
•Formulação de alternativas
•Identificação das restrições
•Seleção da melhor alternativa
•For
maç
ão d
os gr
upos
•Pro
posta
de t
raba
lho
de ca
da u
m d
os
grup
os•M
etod
olog
ia d
e tra
balh
o
•Cro
nogr
ama
Considerar
*Gerenciamento projetos-Profª Ana Paula FIOCRUZ
56
Na 4ª reunião, iniciou-se a apresentação dos resultados do trabalho do grupo da
área de Integração e Comunicação. Antes da apresentação do trabalho, o grupo propôs
uma dinâmica com os 14 presentes a qual retratou muito bem sobre o trabalho em
equipe e a comunicação, e logo após iniciou a apresentação em power point finalizando
com as sugestões de intervenções. Foi pontuado pelos mesmos, a dificuldade de tempo
para realização do trabalho e falta de interesse de alguns profissionais da equipe para
colaborar na elaboração do trabalho para apresentação.
No final da apresentação foi proposto por eles continuar a discussão e avaliação
dos pontos que foram identificados para elaboração de relatório com as propostas para a
apreciação da Direção, como também, a possibilidade de discussão desses pontos em
uma reunião com os outros serviços.
O trabalho estava gerando muitas expectativas e cada vez mais interesse do
grupo, a 5ª reunião foi filmada por iniciativa dos próprios participantes. Neste dia,
tínhamos 15 participantes e dois grupos se apresentaram, são eles: os de Qualidade de
vida e Gestão e Responsabilização, ambos usaram a mesma técnica de power point e o
revezamento na apresentação com a participação dos técnicos.
A apresentação dos dois últimos grupos, ocorreu na 6ª reunião e contamos com
a presença de 20 profissionais, sendo 14 da equipe de enfermagem lotados no
ambulatório, o que corresponde a 44% do total de profissionais de enfermagem do
ambulatório participantes do estudo e 6 convidados de outros setores. A primeira
apresentação foi do grupo de Qualificação. A segunda apresentação neste dia foi a
reapresentação do grupo de Integração e Comunicação. A técnica de apresentação, dos
dois grupos foi parecida com a dos grupos anteriores, constando de revezamento entre
os participantes com apresentação em power point e dinâmicas de grupo onde todos os
presentes que não tinham conhecimento ao que se referia participavam.
A 7ª reunião foi realizada na sala da Divisão de Enfermagem, onde tivemos a
participação da enfermeira chefe do ambulatório, das enfermeiras e técnicos
coordenadores dos grupos. Foi encaminhada com antecedência, via e-mail à enfermeira
chefe do ambulatório, a lista com a relação de sugestões de intervenção sugeridas pelos
grupos. Iniciou-se o processo de discussão conjunta das sugestões, verificamos a
duplicidade de algumas sugestões tendo em vista os temas tratados terem interfaces. Os
participantes se reuniram durante a próxima semana para tirar o consenso de quais
sugestões seriam encaminhadas através de relatório para avaliação da Direção do
hospital.
57
Na 8ª reunião foi elaborado o documento final com as propostas abaixo que
encaminhamos através de relatório, anexos X e XI, à Direção para conhecimento,
apreciação e parecer.
Propostas sugeridas pelos Grupos:
� Área de Gestão e responsabilização:
• Reuniões semanais do Chefe de Enfermagem do Ambulatório com toda a equipe
de enfermagem dos setores ligados à sua estrutura organizacional, facilitando o
processo de disseminação da informação e do conhecimento;
• Dentro das reuniões semanais sugerimos abrir espaço para a implementação de
um método que pode ter uma das denominações: “Idéias em Ação, ou Idéia e
Inovação, ou Idéias para Inovar, ou Idéias para Melhorar, ou Idéias de
Intervenção e/ou Processar/Processando Idéias”, estimulando a participação de
todos os colaboradores na melhoria dos procedimentos e atividades
desenvolvidas pela equipe de enfermagem;
• Participação de todos os enfermeiros líderes do Ambulatório em reuniões
mensais com a Chefia de Divisão, incorporando nessas reuniões a participação
de um representante dos técnicos ou auxiliares de enfermagem;
• Favorecer a participação de um representante dos colaboradores de nível técnico
junto à sua chefia na elaboração de escalas de serviço, planejamento anual de
férias e licenças e outras atividades administrativas afins – iniciar a
implementação da gestão participativa com subsídios da Divisão de
Enfermagem;
• Sugerimos à Direção da Unidade, analisar e se for o caso apresentar para
avaliação da Divisão de Comunicação uma proposta de adoção de estratégia de
sensibilização do corpo de trabalhadores de saúde do hospital para o horário
diário de início das atividades de atendimento aos pacientes internos e de
ambulatório – como no caso da “Campanha do Silêncio” 7, realizar a “Campanha
da HORA CERTA”. Sugerimos neste momento uma campanha interna, que
aborde o tema exclusivamente entre os profissionais de saúde, ou seja, as
7 Campanha do Silêncio: instituída e realizada dentro do INCA em determinadas ocasiões, onde o nível de ruído dos setores é medido por técnicos do instituto e divulgado (nível encontrado e o tolerável) para as equipes, visando conscientização para a necessidade ou não das pessoas colaborarem no alcance e manutenção do nível de tolerância a ruído dentro do hospital.
58
discussões e a circulação de qualquer material, panfletos e outras medidas (tais
como dramatizações...) sejam direcionadas e tratadas exclusivamente em fóruns
com os profissionais da área da saúde;
• A Divisão de Enfermagem iniciará junto à Enfermeira Chefe do Ambulatório a
implementação de um processo de transição, baseado na delegação de
atribuições e autonomia administrativa – tornando o Ambulatório um setor
piloto para implantação de uma unidade autônoma na gestão de enfermagem
dentro dos limites da legislação vigente.
o Área de Qualificação:
• Necessidade de melhorar o processo de Comunicação Institucional no HC II -
sugerimos à Direção da unidade analisar e propor junto à Divisão de
Comunicação possibilidade de avaliar (pesquisa de satisfação,...) a situação
dentro do HC II. A disseminação da informação dentro da Instituição existe,
porém há indicações de não estar atendendo às necessidades dos funcionários.
Este fato faz com que informações importantes cheguem de maneira distorcida
ao quadro de funcionários, causando muita ansiedade no ambiente de trabalho;
• Criar e respeitar tempo e espaço para reuniões regulares de serviço no
ambulatório – reuniões também sugeridas pelo grupo de trabalho na área de
Gestão e Responsabilização;
� Área de Qualidade de vida:
• Sugestão para que a equipe do Ambulatório seja contemplada com ações do
Grupo de Trabalho em Humanização do HC II;
• Criar espaço para trabalhar dinâmicas ou atividades de grupo com participação
de toda a equipe na resolução de problemas – idêntica proposta de reuniões
sugeridas pelos grupos de Gestão e Responsabilização;
• Propor estratégias junto à DISAT, para o favorecimento de atividades de
relaxamento, antiestresse, educação/acompanhamento nutricional, ginástica
laboral e outras dinâmicas relacionadas à qualidade de vida no trabalho –
espaços e horários criados e inseridos durante o horário normal de trabalho
(sugestão: antes do início de atendimento no ambulatório).
59
� Área de Integração e comunicação:
• Montar uma agenda de apresentação dos setores e das normas e rotinas de
serviço para médicos e enfermeiros residentes e especializandos, como também
para outros profissionais em estágio;
• Implementar mecanismos de integração da equipe do ambulatório e pronto
atendimento com outros serviços, setores e equipes principalmente do serviço
noturno – através de reuniões, coffe break, antes do início do atendimento
ambulatorial, para promover melhor integração, conhecimento, troca de
informações, discussão das dificuldades e sugestões de melhoria entre os setores
e suas equipes – ambiente harmônico diminui o estresse e favorece ao melhor
desempenho das pessoas. Usar todos os recursos disponíveis, tais como:
Intranet, murais, carta convite, bem como suporte da supervisão de enfermagem
e educação permanente para agendas e outras providências.
� Observação:
• Os grupos das áreas de Qualificação e Qualidade de Vida apresentaram várias
propostas que estão vinculadas às áreas de Gestão e Responsabilização, como também
outras que já estão incorporadas na programação do Setor de Educação Permanente de
Enfermagem da Unidade. Essas propostas serão encaminhadas aos enfermeiros
responsáveis pela atividade de ensino para análise, discussão, elaboração e apresentação
de agenda para atendimento das propostas consensuadas junto ao grupo de trabalho do
Ambulatório.
Com a adoção deste protocolo procuramos favorecer a responsabilização, iniciar
um processo de desenvolvimento de competências gerenciais da equipe e mobilizar
atores importantes gerando conhecimento institucional a partir das experiências
individuais.
Espera-se que a partir deste processo de construção a equipe esteja melhor
preparada para enfrentar as situações de dificuldades que certamente irão ocorrer com
maior segurança, competência, responsabilidade e criatividade visando manter um
ambiente harmonioso de trabalho e a qualidade da assistência prestada ao cliente.
60
Considerações Finais
Esta experiência proporcionou em vários momentos dos encontros semanais uma
troca de informações entre o pesquisador e os participantes, entre os membros do grupo,
dos subgrupos de trabalho para o grupo em geral e para o pesquisador o que demonstrou
a importância da disseminação do conhecimento implícito de cada um tornando-o
explícito e disseminado entre todos os que tiveram a oportunidade de participação e,
desta forma, gerando conhecimento para a instituição e para os indivíduos. Todos os
grupos realizaram pesquisa e estudaram os temas que foram abordados durante os
encontros para o melhor entendimento de cada tema, como também para as
apresentações dos resultados das propostas, logo houve um processo de construção
coletiva, baseado no conhecimento implícito de cada um e na disseminação do
conhecimento e informação que foram buscar nas pesquisas para sustentar as propostas
apresentadas por cada um dos envolvidos no trabalho.
O estudo também revela que foi possível vivenciar o conceito formulado por
Zarifian (2001:p.68) em que “a competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir
responsabilidades” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se
depara”. Ficou claro no desenvolvimento do trabalho que para que haja compromisso e
responsabilidade é necessário criar espaços institucionais de discussão e construção de
propostas de trabalho nos quais todos se reconheçam, coloquem suas experiências e
formas de encarar o trabalho e proponham mudanças.
Com a adoção desta metodologia estamos propondo uma inovação incremental
no processo de gestão ou seja, introduzindo um tipo de melhoria em um processo de
trabalho (Lastres et al, 2004) visando construir um modelo de gestão pautado na maior
autonomia e poder decisório dos gerentes e lideres dos setores, capaz de promover
compromisso, compartilhar responsabilidades, definir metas e objetivos comuns, além
de envolver os trabalhadores nos processos decisórios, sendo assim co-
responsabilizados e conscientes da missão do serviço e da visão institucional.
Finalmente, esperamos que este trabalho sirva de subsídios para outros estudos e
que favoreça para o desenvolvimento de aptidões inerentes à categoria de enfermagem,
mas que de uma certa forma são negligenciados por várias razões inclusive culturais e
que demandam tempo para que sejam modificadas. A equipe de enfermagem busca um
ambiente de trabalho humanizado, ou seja, ético, harmônico, justo, de confiança, de
integração e parceria, no qual o que importa é a condição do ambiente de trabalho e a
qualidade do acolhimento e da assistência prestada a quem precisa.
61
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Ministério da Saúde, Brasília/DF.
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NONAKA, I. A. 1997. Empresa Criadora de Conhecimento in: STARKEY, K. Como
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62
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Janeiro.
SCHUMPETER, J.A. 1985 – “Capitalismo, socialismo e democracia”. Rio de Janeiro:
Zahar, cap. VII – pg. 111 a 116.
THIOLLENT, M. , Metodologia da Pesquisa-Ação, 14 ed., São Paulo: Cortez, 2005.
ZARIFIAN, P. Objetivo por competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,2001.
63
ANEXOS
64
ANEXO I
Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem
Hospital do Câncer II – INCA/MS
Resolução Conselho Federal de Enfermagem Nº 189
Categoria Ideal Existente Necessário (Déficit)
Enfermeiros 119 70 49
Auxiliares de Enfermagem 00 66 00*
Técnicos de Enfermagem 231 115 50
TOTAL 350 251 99
• PCCC&T – necessidade de nível técnico. * Resolução COFEN (Conselho Federal de Enfermagem) – conforme complexidade assistência prevê contratação de pessoal Técnico de Enfermagem.
Fonte: Banco de Dados da Divisão de Enfermagem HC II – 2006
65
Anexo II Ministério da Saúde
Instituto Nacional de Câncer
Comitê de Ética em Pesquisa /INCA
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Titulo da Pesquisa: Desenvolvimento de novas alternativas de gestão dos serviços de
enfermagem em oncologia, com vistas à humanização do atendimento.
Nome do voluntário: ____________________________________________________
Você está sendo convidado a participar de um estudo para pesquisa na área de
Enfermagem intitulado “Desenvolvimento de novas alternativas de gestão dos serviços
de enfermagem em oncologia, com vistas à humanização do atendimento”. Você foi
selecionado por fazer parte da Equipe de Enfermagem lotada no Ambulatório do
Hospital do Câncer II/INCA setor onde será realizado o estudo, a sua participação não é
obrigatória. A qualquer momento, você pode desistir de participar e retirar o seu
consentimento. Sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o
pesquisador, com sua chefia imediata ou com a instituição.
Este estudo é relevante para o Instituto Nacional de Câncer como órgão do
Ministério da Saúde e uma instituição integrante da área de Ciência e tecnologia, pois
tem como objetivo a inovação na área de gestão de pessoal de enfermagem visando
também ao cuidado com o trabalhador, que é de fundamental importância para o
sucesso e o bom desempenho institucional.
Objetivo do Estudo
Este estudo tem como principal objetivo identificar os fatores ambientais, de
recursos humanos, de recursos materiais e as respostas individuais, que interferem no
desempenho dos profissionais da equipe de enfermagem que atuam junto às clientes
com patologias ginecológicas oncológicas no Ambulatório do Hospital do Câncer II –
66
INCA /MS e as alternativas de gestão que possam contribuir para a melhoria da
qualidade do trabalho.
Procedimentos do estudo
O pesquisador principal entrega os questionários em envelopes lacrados e o
“Termo de Consentimento Informado Livre e Esclarecido” aos enfermeiros
responsáveis pelos setores, para que os mesmos retirem as dúvidas, e posteriormente
distribuam aos profissionais escolhidos para participar do estudo.
Os enfermeiros ficaram encarregados de controlar a devolução dos questionários
respondidos inclusive os deles, que deverá ser feito em envelope lacrado e
posteriormente encaminhado ao pesquisador principal. Para os trabalhadores diaristas,
serão dados 5 dias úteis para responder e devolver o questionário, e para os plantonistas
deverão devolver no primeiro dia útil após o próximo plantão. Todos os questionários
ficarão sob a guarda do pesquisador principal.
Métodos alternativos
Você tem a opção de não preencher este questionário, caso não concorde em
fazê-lo devolva-o em envelope lacrado e sem identificação para o enfermeiro líder do
seu setor depositá-lo na urna que será disponibilizada para recolher o material referente
ao estudo.
Riscos
Determinadas perguntas dentro do questionário poderão gerar algum desconforto
emocional, neste caso, você não precisa se sentir obrigado a respondê-las.
Benefícios
O benefício potencial da participação dos respondentes no estudo é que os
mesmos ajudarão na identificação e elaboração, junto à equipe de enfermagem do
ambulatório de novas alternativas de gestão dos serviços de enfermagem em oncologia,
que possam contribuir para a melhoria da qualidade de trabalho e desempenho dos
profissionais, visando à humanização da atenção oncológica.
Acompanhamento, Assistência e Responsáveis
Tal aspecto não se refere ao objeto que se pretende alcançar.
67
Caráter confidencial dos registros
As informações obtidas através dessa pesquisa serão confidenciais e
asseguramos o sigilo sobre sua participação. Seu nome não será revelado em qualquer
relatório, publicação ou apresentação resultante deste estudo. Os questionários serão
mantidos em armário com chave, sob total responsabilidade do investigador principal,
cujo acesso só será permitido aos investigadores envolvidos neste estudo.
Tratamento médico em caso de danos
Tal aspecto não se refere ao objeto que se pretende alcançar.
Custos (Ressarcimento e indenização)
Não haverá qualquer tipo de ressarcimento, pagamento ou indenização devido à
sua participação neste estudo.
Bases da Participação
È importante que você saiba que a sua participação neste estudo é
completamente voluntária e que você pode recusar-se a participar ou interrompê-la sua
participação a qualquer momento sem penalidades ou perda de benefícios aos quais
você tem direito. Sua participação consistirá em responder aos itens do questionário que
lhe serão apresentados.
Garantia de esclarecimentos
Você poderá fazer qualquer pergunta que desejar a qualquer momento, ou seja,
antes, durante e após responder todos os itens do questionário. Para isso, você deverá
entrar em contato com o Enfº Carlos Alberto Camilo Alves no telefone (21) 2276-4911
ou (21) 2276-4809. Se você necessitar tirar outras dúvidas com relação ao estudo,
também pode contar com uma terceira pessoa imparcial, a Coordenadora do Comitê de
Ética do Instituto Nacional do Câncer - Dra. Adriana Scheliga – Rua André Cavalcanti
37, telefone (21) 3233-1410.
Declaração de Consentimento e Assinatura
Li as informações acima e entendi o propósito deste estudo assim como os
benefícios e a não existência de riscos potenciais da participação no mesmo. Tive a
oportunidade de fazer perguntas e todas foram respondidas. Eu, por intermédio deste,
dou livremente meu consentimento para participar neste estudo.
68
Entendo que sou livre para aceitar ou recusar participar deste estudo, e que posso
interromper a minha participação a qualquer momento, sem prejudicar o meu
relacionamento com a minha chefia ou com a instituição.
______________________________________________ _____/____/______.
(Assinatura do sujeito da pesquisa.) dia mês ano
______________________________________________
(Nome do Sujeito da pesquisa – letra de forma)
Eu, abaixo assinado, expliquei completamente os detalhes relevantes deste
estudo ao participante do estudo indicado acima.
______________________________________________ _____/_____/______.
(Assinatura da pessoa que obteve o consentimento) dia mês ano
69
Anexo III
ROTEIRO DE QUESTIONÁRIO
Título da Pesquisa: Desenvolvimento de novas alternativas de gestão dos serviços de
enfermagem em oncologia, com vistas à humanização do atendimento.
I- Dados de Identificação:
1 – Sexo: Masculino () Feminino () 2 – Estado Civil: ___________________
3 – Idade (faixa etária): Abaixo de 30 anos () 4 – Escolaridade: ___________________
De 31 a 40 anos () 5 – Vínculo de trabalho:
De 41 a 50 anos () () MS Perm. ( ) MS Temp. ( ) FAF
De 51 a 60 anos ()
Acima de 60 anos ()
6 – Faixa Salarial (líquida): () Até R$ 1000,00
() De R$ 1001,00 até R$ 2000,00
() De R$ 2001,00 até R$ 3000,00
() De R$ 3001,00 até R$ 4000,00
() Acima de R$ 4000,00.
7 – Categoria Profissional: ________________________________________________
8 – Turno de Trabalho: Diarista ( ) Plantonista dia ( ) Plantonista noite ( )
9 – Quanto tempo de atividade na área de saúde?: ______________________________
10– Setor de trabalho no Ambulatório: ( ) Internação
( ) Pronto Atendimento (emergência)
( ) Ambulatório de Oncologia
( ) Ambulatório de Ginecologia
11 – Há quanto tempo trabalha neste setor do hospital?: _________________________
II - Processo de trabalho:
O INCA é uma instituição de C&T do MS, portanto geradora e disseminadora de
informação e conhecimento na área de oncologia, neste contexto as perguntas abaixo
buscarão conhecer o processo de trabalho em enfermagem na instituição, o ambiente em
que ele se realiza e as alternativas para melhorar a sua prática no sentido de alcançar a
missão institucional e promover a humanização do atendimento.
70
1 – O que você acha das condições de trabalho que lhe são oferecidas?
- Em relação à estrutura física?
Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Péssima ( )
- Em relação aos recursos materiais?
Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( )
- Em relação ao quantitativo de recursos humanos?
Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Péssimo ( )
2 – O que você acha do ambiente de trabalho?(cabe mais de uma resposta)
Agradável ( ) Amigável ( ) Harmônico ( ) Desarmônico ( ) Hostil ( )
( ) Outros: ____________________________________________________________
3 – O que você acha do trabalho que você executa?
Importante ( ) Não importante ( ) Outros:_______________________________
4 – Com relação à questão anterior se importante, para quem?
( ) Paciente ( ) Chefia ( ) Colegas ( ) outras equipes ( ) Sistema de saúde
5 - Como você se sente em relação ao repasse de informações institucionais e de serviço
por sua chefia?
( ) Todas as informações são repassadas pela chefia de maneira clara e rotineira para
toda a equipe.
( ) Tenho acesso a todas as informações que necessito para executar a rotina de
trabalho diário.
( ) Necessito estar rotineiramente perguntando sobre alterações na rotina de trabalho
e sobre informações de interesse institucional.
( ) Não há repasse de informações institucionais, de serviços e nem de alterações na
rotina de trabalho por parte da chefia.
6 – O seu trabalho é valorizado por suas chefias?
Muito valorizado ( ) Pouco valorizado ( ) Não valorizado ( )
7 – O seu trabalho é valorizado por outras equipes?
Muito valorizado ( ) Pouco valorizado ( ) Não valorizado ( )
71
8 – O seu trabalho é valorizado por seus colegas de equipe?
Muito valorizado ( ) Pouco valorizado ( ) Não valorizado ( )
9 – O seu trabalho é valorizado pelo cliente?
Muito valorizado ( ) Pouco valorizado ( ) Não valorizado ( )
10– Você já se afastou do trabalho por problema de saúde provocado pela atividade que
exerce?
Sim ( ) Não ( )
Se sim, por quanto tempo e por quê? ________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
11 – Como você se sente durante o seu horário de trabalho?
Motivado? ( ) Sim ( ) Não Mal? ( ) Sim ( ) Não
Desmotivado ( ) Sim ( ) Não Irritado? ( ) Sim ( ) Não
Bem? ( ) Sim ( ) Não
Outros: ________________________________________________________________
12 – Quando você faz alguma sugestão com relação ao processo de trabalho. Responda:
( ) É considerado pela chefia e colocado em discussão para decisão da equipe.
( ) É considerado pela chefia, mas não é discutido com a equipe, porém há uma
justificativa da chefia.
( ) Não é levado em consideração pela chefia.
13 – A equipe é consultada para a resolução de problemas?
Sim ( ) Não ( )
14 – Com relação a práticas educativas ou de aprendizagem para a transformação e a
organização do trabalho, visando à melhoria do trabalho em equipe e da qualidade do
atendimento, responda:
( ) Existem e são suficientes para atender às necessidades de aprendizagem e
reciclagem no serviço.
72
( ) Existem mas não são suficientes para atender às necessidades de aprendizagem e
reciclagem no
serviço).
( ) Existem, porém não temos tempo disponível para participar.
( ) Outros: ___________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
15 – Na sua opinião o que falta no seu ambiente de trabalho para ser considerado
adequado?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
16 – Na sua opinião há necessidade de mudança na forma ou maneira de gestão do seu
setor de trabalho? Sim ( ) Não ( )
17 - Se a resposta anterior for afirmativa, a seu ver de quem dependem as mudanças?
De você próprio(a) ( ) -De sua chefia ( ) -Da direção ( ) -De outros ( )
Quais?:________________________________________________________________
18- Se a resposta da pergunta número 16 for afirmativa, o que você sugere para
melhorar o gerenciamento do setor? _________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
III – Propostas:
Levando em consideração a Missão do INCA como a realização de “Ações
nacionais integradas para a prevenção e controle do câncer” e tendo como visão:
“Exercer plenamente o papel governamental na prevenção e controle do câncer,
assegurando a implantação das ações correspondentes em todo o Brasil, e, assim
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população”. E como princípios
norteadores da Política Nacional de Humanização, temos: “a valorização da dimensão
subjetiva e social em todas as práticas de atenção e gestão, fortalecendo/estimulando
73
processos integradores e promotores de compromissos/responsabilização; estímulo a
processos comprometidos com a produção de saúde e com a produção de sujeitos;
fortalecimento de trabalho em equipe multiprofissional, estimulando a
transdisciplinaridade e a grupalidade; atuação em rede com alta conectividade, de
modo cooperativo e solidário, em conformidade com as diretrizes do SUS; e a
utilização da informação, da comunicação, da educação permanente e dos espaços da
gestão na construção de autonomia e protagonismo de sujeitos e coletivos”, logo temos
como uma marca desta política “a valorização dos diferentes sujeitos implicados nos
processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores”. Neste contexto,
as perguntas abaixo buscarão conhecer o que você vê como importante para a
instituição e para o bom desempenho do seu trabalho, visando à humanização da
atenção oncológica.
1 – Dentro do programa de Humanização o que você acha importante?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2 – Como você traduziria Humanização do ambiente de trabalho?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3 – O que você entende por:
� Autonomia:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
� Flexibilidade:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
____________________________________________________________
74
� Competência:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
� Responsabilidade:
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4 – Você considera importante atividades de ensino voltadas para o trabalho?
( ) Sim ( ) Não
5 – Você já participou de alguma atividade de ensino durante o seu trabalho no HC II?
( ) Sim ( ) Não
Se resposta afirmativa, exemplifique: ________________________________________
______________________________________________________________________
6 - De quem foi a iniciativa?: ( ) própria ( ) chefia ( ) instituição.
7 - O que você acha importante aprender para melhorar o seu trabalho?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8 - Você coloca em prática no seu trabalho o que aprendeu nas atividades de ensino?
( ) Sim ( ) Não
Por que? _______________________________________________________________
9 – Na sua opinião, quais são os problemas que dificultam o seu desempenho ou a
execução de suas atividades? Coloque-os na ordem de importância (ou seja, do mais
grave para o menos grave).
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
75
10 – Que sugestões você teria para melhorar o funcionamento e integração entre as
equipes do seu setor de trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
76
ANEXO IV
Carta Convite
Rio de Janeiro, 16 de Fevereiro de 2007.
Prezados membros da equipe de enfermagem,
O motivo desta é, em primeiro lugar, agradecer a colaboração e participação
neste protocolo de pesquisa que visa, antes de mais nada, a construir em conjunto com
vocês uma proposta alternativa de gestão neste setor de trabalho.
Obtivemos 97 % de retorno dos questionários distribuídos devidamente
respondidos, o que reflete um alto grau de comprometimento da equipe e demonstra o
envolvimento e o interesse dos profissionais de enfermagem em colaborar no processo
de gestão, visando à melhoria do ambiente de trabalho e do processo de assistência
prestada no setor.
No momento, estamos trabalhando os dados levantados buscando fazer uma
síntese das respostas, de forma a produzir informações que nos permitam identificar os
principais problemas a serem enfrentados e as estratégias a serem implementadas. Para
esta segunda etapa gostaríamos de contar com a participação de toda a equipe de
enfermagem de nosso Ambulatório de forma que a proposta seja produto de uma
construção coletiva que inclua todos as pessoas envolvidas no trabalho. As próximas
etapas consistirão em:
1. Formar um grupo de trabalho com os enfermeiros, técnicos e auxiliares de
enfermagem de nossa equipe que queiram participar do processo. O grupo se
reunirá semanalmente (1 dia, por no máximo 02 horas) de acordo com o
calendário abaixo;
2. Discussão dos problemas apontados pela pesquisa, identificação dos nós críticos
e elaboração e estabelecimento de estratégias para enfrentá-los;
3. Elaboração das propostas a serem levadas à Direção para aprovação;
4. Implementação dos projetos consensuados e aprovados pela Direção.
Você está convidado a participar deste grupo de trabalho, basta confirmar a sua
participação na Divisão de Enfermagem e comparecer na data, local e horário acima
estabelecidos para darmos início às discussões. Contamos com todos.
Atenciosamente,
77
CRONOGRAMA DE REUNIÕES
Dias: 02, 09, 16 e 23/03/2007.
Horário: 10h:30min.
Local da reunião: Sala B (sala de reuniões 2º andar – prédio novo (ambulatório).
De: Pesquisador principal(nome)
Pesquisador principal do protocolo Registrado no CEP/INCA nº 079/06
Titulo da Pesquisa:”Desenvolvimento de novas alternativas de gestão dos serviços de
enfermagem em oncologia, com vistas à humanização do atendimento.”
Para: Equipe de Enfermagem do Ambulatório do HC II
78
Anexo V
Matriz identificação de problemas
Problema
Freqüência
79
Anexo VI
Matriz identificação de sugestões
Sugestões
Freqüência
80
Anexo VII
Matriz de priorização de problemas.
Problemas
Interferências
81
Anexo VIII
Matriz de priorização de sugestões.
Sugestões
Interferências
82
ANEXO IX
Roteiro para elaboração da proposta. Grupo trabalho: Gestão/Responsabilização
Coordenador do Grupo:_________________________________________________ Componentes:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Objetivo do Trabalho:___________________________________________________ Como pretendem fazer (método):__________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cronograma de atividades:_______________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Produto ou Proposta de Gestão: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
83
Anexo X Rio de Janeiro, .........2007.
Memo Nº
Do:
Ao Diretor do Hospital do Câncer II / INCA – MS.
Ref.: Encaminhamento de Relatório
Projeto Pesquisa CEP/INCA 079/06
Título: “Desenvolvimento de novas alternativas de gestão dos serviços de enfermagem
em oncologia, com vistas à humanização do atendimento.”
Pesquisador Principal:
Anexos: Matriz de sugestões e nós críticos,
Fluxo da Proposta de trabalho.
Senhor Diretor,
Encaminhamos para Vosso conhecimento e apreciação relatório final com sugestões de melhorias na estrutura de gestão do setor de enfermagem, apresentadas pelos participantes deste estudo, integrantes da equipe de enfermagem do Ambulatório de Oncologia, Ginecologia e Pronto Atendimento. O estudo, em questão, teve como objetivo geral identificar alternativas de gestão
que possam contribuir para a melhoria da qualidade do trabalho e desempenho dos
profissionais de enfermagem visando à humanização da atenção oncológica.
Para tanto, no desenvolvimento do trabalho procuramos:
• Avaliar as condições e o ambiente em que o trabalho ocorre.
• Identificar o que os membros da equipe de enfermagem pensam sobre a forma
de gestão atual em seu setor de trabalho.
• Analisar a forma de gerenciamento do trabalho da equipe de profissionais de
enfermagem ligados à gerência de enfermagem no ambulatório do Hospital do
Câncer II/INCA–MS.
• Construir em conjunto com a equipe de enfermagem propostas inovadoras de
gestão que minimizem a ansiedade e o estresse da rotina de trabalho e facilitem
os processos de comunicação.
Como poderá ser constatado, no Relatório de Atividades de Pesquisa anexo,
levamos um bom tempo para discussão e construção, junto com a equipe de
enfermagem do Ambulatório desta unidade hospitalar, de uma proposta de intervenção
84
que nos permitisse implantar uma nova alternativa para o processo de decisão dentro da
Divisão de Enfermagem do HC II que respeitasse e ouvisse os membros da equipe.
Acreditamos no potencial e na responsabilidade dessa equipe e estamos certos de
que a implantação deste novo modelo representará mais um passo do Hospital do
Câncer II, na direção de uma Gestão Participativa e da Humanização da Gestão.
Esperamos que as propostas sugeridas sejam analisadas com o carinho e
agradecemos a atenção que sempre nos foi dispensada por este Gabinete.
Sem mais para o momento, aguardamos Vosso pronunciamento,
____________________________________________________
85
Anexo XI
Relatório das atividades de Pesquisa
Hospital do Câncer II
Rio de Janeiro, /06/2007.
O presente trabalho teve como um dos referenciais o conceito de Humanização
entendido como “a valorização dos diferentes sujeitos implicados nos processos de
produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores”, e como valor norteador desta
política a “autonomia e o protagonismo dos sujeitos, a co-responsabilidade entre eles, o
estabelecimento de vínculos solidários e a participação coletiva no processo de gestão”,
políticas de Governo que foram incorporadas às políticas do Instituto Nacional de
Câncer. As outras questões que orientam a discussão teórica deste trabalho estão
relacionadas aos processos de produção de conhecimento nas organizações, abordado
por NONAKA, 1997 e LASTRES et al, 2000; e aos conceitos de gestão e competência,
discutidos por ZARIFIAN, 2001.
Para chegarmos a este resultado iniciamos o trabalho de campo na primeira
quinzena do mês de Janeiro de 2007, quando reunimos toda a equipe e fornecemos
todas as informações e documentos inerentes ao protocolo, tais como: carta de
apresentação da Coordenação do Mestrado, autorização da Direção e do comitê de Ética
do INCA para realização do estudo, Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
(TCLE), como também informamos que a participação era voluntária e sobre o sigilo
absoluto da pesquisa, neste momento também houve espaço para perguntas e
esclarecimento de dúvidas do grupo.
Após todos estes procedimentos, distribuímos o TCLE em duas vias para
assinatura dos voluntários, recolhemos uma via para arquivar conforme protocolo e
distribuímos os questionários em envelopes lacrados para serem respondidos e
devolvidos posteriormente conforme estabelecido.
Após o prazo estipulado, recolhemos os questionários e passamos a processar os
dados. O ambulatório desta unidade hospitalar foi o local onde se realizou a pesquisa.
Informamos que 32 dos 33 colaboradores devolveram o questionário respondido, o que
corresponde a 97% de abrangência do quadro funcional da equipe de enfermagem,
lotada no setor e escolhida para o estudo. Para apresentação e discussão dos dados e
elaboração das propostas, foram realizadas oito reuniões agendadas às 6ª feiras pela
manhã conforme disponibilidade do grupo, a média de comparecimento nas reuniões foi
em torno de 13 profissionais da equipe. A primeira reunião aconteceu no dia 2 de março
86
e a última no dia 16 de maio de 2007, neste intervalo tivemos feriado de semana santa o
que atrasou o cronograma de reuniões.
Na primeira reunião, reapresentamos ao grupo o tema, os objetivos geral e
específico da pesquisa no sentido de familiarizar a equipe e situá-la em relação à fase do
trabalho em que nos encontrávamos. Além disso, iniciamos a apresentação e a discussão
de dados referentes a perguntas fechadas e abertas do questionário, tais como dados de
identificação do grupo, problemas levantados e sugestões de melhoria. Distribuímos ao
grupo uma relação com os problemas e uma com as sugestões levantadas nos
questionários, além de uma planilha impressa para que, após a discussão, priorizassem e
registrassem cinco itens de cada relação, após isso, recolhemos a planilha para
consolidação dos resultados e apresentação na próxima reunião.
Na segunda reunião com o grupo, apresentamos o resultado das questões
levantadas e priorizadas na reunião anterior que agrupamos em uma planilha pelas
categorias a seguir: área de gestão e responsabilização, área de qualidade de vida, área
de qualificação e área de integração e comunicação. Expusemos e discutimos os
resultados das outras perguntas abertas, como o que entendem por humanização e o que
vem a ser humanização no ambiente de trabalho, competência, flexibilidade,
responsabilidade e autonomia. Propusemos a formação de quatro grupos de trabalho de
acordo com a afinidade de cada um, para discussão dos nós críticos, sugestões e a
elaboração das propostas a serem levadas à direção do hospital para análise e aprovação,
o que os participantes se comprometeram a discutir entre eles e trazer na próxima
reunião.
Na terceira reunião fizemos um retrospecto do que já havia ocorrido, pois
tínhamos novos participantes presentes. Passamos a apresentar os novos slides
incorporados à exposição, discutimos novamente com o grupo a planilha de problemas
levantados, na qual também incorporamos as sugestões de melhorias agrupadas de
acordo com as áreas de intervenção – nós críticos que tinham afinidade (anexo). Os
grupos de trabalho foram formados. Discutimos o método e o cronograma de trabalho e
para facilitar a tarefa dos grupos, distribuímos para os coordenadores a planilha
mencionada anteriormente e um modelo impresso de roteiro no qual constava espaço
para a identificação dos componentes, objetivo e método de realização do trabalho,
cronograma de atividades, resultado/produto ou proposta. Esse impresso foi apresentado
aos participantes como sugestão e para avaliação no intuito de orientar o trabalho dos
mesmos poderia ser utilizado ou não. Ficou agendada para a próxima reunião a
apresentação do grupo responsável pela área de integração e comunicação.
87
A quarta, quinta e sexta reuniões foram de apresentação dos grupos e dos
resultados dos trabalhos. As duas últimas apresentações foram filmadas por iniciativa
dos próprios participantes tendo em vista as expectativas e interesse do grupo para com
os resultados até agora alcançados. Na última reunião de apresentação dos grupos
convidamos alguns colaboradores de outros setores para assistirem, eles ficaram
impressionados e satisfeitos com o que presenciaram.
A sétima reunião foi realizada na sala da divisão de enfermagem, onde tivemos a
participação da enfermeira chefe do ambulatório e das enfermeiras e técnicos
coordenadores dos grupos. Foi encaminhada com antecedência via e-mail à enfermeira
chefe do ambulatório a lista com a relação de sugestões de intervenção apontadas pelos
grupos. Iniciou-se o processo de discussão das sugestões, verificamos a duplicidade de
algumas sugestões tendo em vista os temas tratados terem interfaces. Os participantes se
reuniram durante a próxima semana para tirar o consenso de quais sugestões seriam
encaminhadas através de relatório para avaliação da Direção do hospital.
A oitava reunião foi realizada para elaboração do documento final com as
propostas abaixo que passamos à Direção para conhecimento, apreciação e parecer.
Para melhor subsidiá-lo, apresento o resultado de alguns dados levantados dos
questionários:
1. Com relação às condições de trabalho:
� Estrutura física: 78% classificaram entre boas a ótima;
� Recursos Materiais: 88% classificaram entre bom e ótimo;
� Recursos humanos: 72% classificaram entre bom e ótimo;
2. Quanto ao ambiente de trabalho:
� 94% do grupo o consideraram entre agradável e amigável;
3. Em relação ao repasse de informações pelas chefias:
� 56% informaram ter acesso às informações necessárias para a execução
do seu trabalho;
4. Perguntados se são consultados para resolução de problemas:
� 53% informaram que são consultados;
5. Quando perguntados quanto à necessidade de mudança na forma de gestão:
� 56,3% responderam que há necessidade.
Propostas sugeridas pelos Grupos
� Área de Gestão e responsabilização:
88
• Reuniões semanais do Chefe de Enfermagem do Ambulatório com toda a equipe
de enfermagem dos setores ligados à sua estrutura organizacional, facilitando o
processo de disseminação da informação e do conhecimento;
• Dentro das reuniões semanais sugerimos abrir espaço para a implementação de
um método que pode ter uma das denominações: “Idéias em Ação, ou Idéia e
Inovação, ou Idéias para Inovar, ou Idéias para Melhorar, ou Idéias de
Intervenção e/ou Processar/Processando Idéias”, estimulando a participação de
todos os colaboradores na melhoria dos procedimentos e atividades
desenvolvidas pela equipe de enfermagem;
• Participação de todos os enfermeiros líderes do Ambulatório em reuniões
mensais com a Chefia de Divisão, incorporando nessa reunião a participação de
um representante dos técnicos ou auxiliares de enfermagem;
• Favorecer a participação de um representante dos profissionais de nível técnico
junto à sua chefia na elaboração de escalas de serviço, planejamento anual de
férias e licenças e outras atividades administrativas afins – iniciar a
implementação da gestão participativa com subsídios da Divisão de
Enfermagem.
• Sugerimos à Direção da Unidade, analisar e se for o caso apresentar para
avaliação da Divisão de Comunicação uma proposta de adoção de estratégia de
sensibilização do corpo de trabalhadores de saúde do hospital para o horário
diário de início das atividades de atendimento aos pacientes internos e de
ambulatório – como no caso da “Campanha do Silêncio”, realizar a “Campanha
da HORA CERTA”. Sugerimos, neste momento, uma campanha interna, que
aborde o tema exclusivamente entre os profissionais de saúde, ou seja, as
discussões e a circulação de qualquer material, panfletos e outras medidas (tais
como dramatizações...) sejam direcionadas e tratadas exclusivamente em fóruns
com os profissionais da área da saúde;
• A Divisão de Enfermagem iniciará, junto à Enfermeira Chefe do Ambulatório, a
implementação de um processo de transição, baseado na delegação de
atribuições e autonomia administrativa – tornando o Ambulatório um setor
piloto para implantação de uma unidade autônoma na gestão de enfermagem
dentro dos limites da legislação vigente.
� Área de Qualificação:
89
• Necessidade de melhorar o processo de Comunicação Institucional no HC II -
sugerimos a Direção da unidade analisar e propor junto à Divisão de
Comunicação, a possibilidade de avaliar (pesquisa de satisfação,...) a situação
dentro do HC II. A disseminação da informação dentro da Instituição existe,
porém há indicações de não estar atendendo às necessidades dos funcionários.
Este fato faz com que informações importantes cheguem de maneira distorcida
ao quadro de funcionários, causando muita ansiedade no ambiente de trabalho;
• Criar e respeitar tempo e espaço para reuniões regulares de serviço no
ambulatório – reuniões também sugeridas pelo grupo de trabalho na área de
Gestão e Responsabilização;
� Área de Qualidade de vida:
• Sugestão para que a equipe do Ambulatório seja contemplada com ações do
Grupo de Trabalho em Humanização do HC II;
• Criar espaço para trabalhar dinâmicas ou atividades de grupo com participação
de toda a equipe na resolução de problemas – idêntica proposta de reuniões
sugeridas pelos grupos de Gestão e Responsabilização;
• Propor estratégias junto à DISAT, para o favorecimento de atividades de
relaxamento, antiestresse, educação/acompanhamento nutricional, ginástica
laboral e outras dinâmicas relacionadas à qualidade de vida no trabalho –
espaços e horários criados e inseridos durante o horário normal de trabalho
(sugestão: antes do início de atendimento no ambulatório).
� Área de Integração e comunicação:
• Montar uma agenda de apresentação dos setores e das normas e rotinas de
serviço para médicos e enfermeiros residentes e especializandos, como também
para outros profissionais em estágio;
• Implementar mecanismos de integração da equipe do ambulatório e pronto
atendimento com outros serviços, setores e equipes principalmente do serviço
noturno – através de reuniões, coffe break antes do início do atendimento
ambulatorial, para promover melhor integração, conhecimento, troca de
informações, discussão das dificuldades e sugestões de melhoria entre os setores
e suas equipes – ambiente harmônico diminui o estresse e favorece ao melhor
desempenho das pessoas. Usar todos os recursos disponíveis tais como:
90
Intranet, murais, carta convite, bem como suporte da supervisão de enfermagem
e educação permanente para agendas e outras providências.
� Observação:
• Os grupos das áreas de Qualificação e Qualidade de Vida apresentaram várias
Propostas que estão vinculadas às áreas de Gestão e Responsabilização, como também
outras que já estão incorporadas na programação do Setor de Educação Permanente de
Enfermagem da Unidade. Essas propostas serão encaminhadas aos enfermeiros
responsáveis pela atividade de ensino para análise, discussão, elaboração e apresentação
de agenda para atendimento das propostas consensuadas junto ao grupo de trabalho do
Ambulatório.
_________________________
Carlos Alberto Camilo Alves