DESENVOLVA SUA

DESENVOLVA SUALIDERANA

John Maxwell

A chave do sucesso em qualquer empreendimento a capacidade de liderar pessoas com xito.tc "A chave do sucesso em qualquer empreendimento a capacidade de liderar pessoas com xito."A eficincia de seu trabalho jamais ultrapassar sua capacidade de liderar e influenciar pessoas. Sua capacidade de liderana determina o nvel de seu sucesso.

A seguinte anedota salienta a importncia da liderana eficaz: Durante uma reunio de vendas, a gerente estava dan douma bronca em sua equipe por causa dos resultados insatisfatrios obtidos. Estou farto de desempenho abaixo da crtica e de desculpas, disse ele. Se vocs no so capazes de dar conta do recado, talvez existam outros vendedores l fora ansiosos por ter a chance de vender os maravilhosos produtos que vocs tm o privilgio de representar. Ento, apontando para um vendedor recentemente recrutado, ex jogador profissional de futebol, ele acrescentou: Se um time de futebol perde sempre, o que que acontece? Os jogadores so substitudos. Certo?

A pergunta pairou pesadamente no ar por alguns segundos. A o ex-jogador de futebol respondeu: Na verdade, quando o time no est dando no couro, geralmente trocamos de treinador.

Liderana pode ser ensinadatc "Liderana pode ser ensinada"A liderana no um clube exclusivo para aqueles que nasceram com ela. As caractersticas que constituem a matria-prima da liderana podem ser adquiridas.

Ceta vez um grupo de turistas visitava uma aldeia pitoresca. Ao passarem por um velho sentado numa cerca, um dos turistas puxou conversa para se mostrar simptico e perguntou: Nasceu algum grande homem nesta aldeia?

O velho respondeu: Negativo, s bebs.

A liderana desenvolvida, no descoberta.

Categorias de lideranatc "Categorias de liderana"O Lder da Liderana:tc "O Lder da Liderana\:"Nasce com qualidades de liderana.

Presenciou liderana sendo modelada durante toda sua vida.

Aprendeu liderana adicional pelo treinamento.

Possui autodisciplina para se tornar um grande lder.

Nota: Trs dessas quatro qualidades podem ser adquiridas.

O Lder Formado:tc "O Lder Formado\:"Presenciou liderana sendo modelada durante a maior parte de sua vida.

Aprendeu liderana pelo treinamento.

Possui autodisciplina para se tornar um grande lder.

Nota: Todas as trs qualidades so adquiridas.

O Lder Latente:tc "O Lder Latente\:"Presenciou liderana sendo modelada somente h pouco tempo.

Est aprendendo a ser um grande lder pelo treinamento.

Possui autodisciplina para se tornar um bom lder.

Nota: Todas as trs qualidades so adquiridas.

O Lder Limitado:tc "O Lder Limitado\:"Tem pouca ou nenhuma exposio a lderes.

Tem pouca ou nenhuma exposio a treinamento de liderana.

Tem vontade de se tornar um lder. Nota: Todas as trs podem ser adquiridas.

H muito poucos livros sobre liderana; a maioria trata de gerenciamento.tc "H muito poucos livros sobre liderana; a maioria trata de gerenciamento."Parece haver muita confuso sobre a diferena entre liderana e administrao (gerenciamento).

Veja o que distingue o lder do gerente:

1. Os lderes raciocinam a longo prazo.

2. Os interesses dos lderes no se confinam aos limites das unidades que dirigem. Eles querem saber como todos os departamentos afetam uns aos outros e constantemente ultrapassam suas reas especficas de influncia.

3. Os lderes do grande nfase viso, aos valores e motivao.

4. Os lderes possuem notveis virtudes polticas para administrar exigncias conflitantes de um amplo eleitorado.

5. Os lderes no aceitam estacionar em um patamar.

Gerenciamento o processo de assegurar que o programa a os objetivos da organizao sejam executados. Liderana, por outro lado, tem a ver com projetar viso e motivar pessoas.

Saber como executar uma tarefa a realizao do trabalho.

Mostrar aos outros a realizao de um professor.

Assegurar que o trabalho seja feito por outros a realizao de um gerente.

Inspirar as pessoas a fazer um trabalho melhor a realizao de um lder.A DEFINIO DE LIDERANA:INFLUENCIA

Liderana influncia. Aquele que pensa que lidera mas no tem seguidores est apenas dando uma volta.

Em outras palavras: Liderana a capacidade de angariar sectrios.

A maioria das pessoas define liderana como a habilidade de alcanar uma posio, no de arregimentar seguidores. Buscam, por conseguinte, uma posio, posto ou ttulo e ao alcan-to crem que se tornaram lderes.

INSIGHTS SOBRE INFLUENCIAtc "INSIGHTS SOBRE INFLUENCIA"Todo mundo exerce influncia sobre algum.tc "Todo mundo exerce influncia sobre algum."Os socilogos nos dizem que at o mais introvertido dos indivduos capaz de influenciar dez mil outras pessoas durante o curso de sua vida! Cada um de ns influencia e influenciado por outros. Isso significa que todos ns lideramos em algums reas, a somos liderados em outras.

O lder natural de qualquer grupo facilmente identificado. Observe as pessoas ao se reunirem. Se um assunto deve ser decidido, qual a pessoa cuja opinio parece mais valiosa? Quem o indivduo que capta a ateno da maioria dos presentes quando o assunto est sendo discutido? Com quem a maioria das pessoas concorda prontamente? E o que mais importante, quem que os outros seguem? As respostas a essas perguntas o ajudaro a discernir quem o verdadeiro lder em determinado grupo.

Ningum capaz de compreender essa coisa misteriosa que chamamos de influncia ... no entanto ... cada um de ns exerce influncia continuamente, para curar, para abenoar, para deixar marcas de beleza; ou para ferir, prejudicar, envenenar, manchar outras vidas.

O melhor investimento no futuro uma influncia apropriada no presente.tc "O melhor investimento no futuro uma influncia apropriada no presente."A questo no saber se voc influencia algum. O que precisa ficar claro o tipo de influenciador que voc poder ser. Voc aperfeioar suas qualidades de liderana?

A influncia uma qualidade que bode ser desenvolvida.tc "A influncia uma qualidade que bode ser desenvolvida."Os trs componentes desse desenvolvimento so: comunicao, reconhecimento a influncia. Voc comea comunicando-se eficientemente. Isso leva ao reconhecimento e este, per sua vez, leva influncia.

Podemos aumentar nosso potencial de influncia e liderana.

Existem nveis de liderana e partindo dessa convico as pessoas podem aumentar seus nveis de influncia.

OS NVEIS DE LIDERANCAtc "OS NVEIS DE LIDERANCA"Nvel 1: Posiotc "Nvel 1\: Posio"Este o nvel bsico de acesso liderana. A nica influncia que voc tem a que lhe conferida por um ttulo. As pessoas que se posicionam nesse nvel apelam para direitos, protocolo, tradio e ttulos. Em outras palavras, ele o chefe e pronto.

A verdadeira liderana muito mais do que simplesmente ser investido de autoridade; mais do que possuir aprendizado tcnico ou seguir rigorosamente os procedimentos apropriados. A verdadeira liderana ser a pessoa que os outros seguem prazerosa a confiantemente. Um lder autntico conhece a diferena entre ser chefe a ser lder.

O chefe pressiona seus subordinados; o lder treina-os.

O chefe depende da autoridade; o lder da boa vontade.

O chefe inspira medo; o lder inspira entusiasmo.

O chefe diz, eu; o lder, ns.

O chefe atribui a algum a culpa do colapso; o lder sai do colapso.

O chefe sabe como feito; o lder mostra como feito.

O chefe diz v; o lder diz vamos!

CARACTERSTICAS DE UM LDER POSICIONAL.tc "CARACTERSTICAS DE UM LDER POSICIONAL."A segurana baseada no ttulo, no no talento.

O nvel geralmente adquirido por nomeao. Todos os demais nveis so conquistador por merecimento.

As pessoas no seguem um lider posicional alm de sua estrita autoridade. Limitam-se a fazer o que tm de fazer quando solicitadas. Quando falta confiana ao lder, os subordinados no se empenham, falta-lhes comprometimento. So como o garoto a quem Billi Graham perguntou onde ficava a agncia dos correios mais prxima. Quando o garoto o informou, o Dr. Graham agradeceu-the a disse: Se voc aparecer no centro de convenes, logo mais noite, poder me ouvir revelar a todos os presenter como chegar ao cu.

Acho que no vou, no, disse o guri. O senhor nem sabe o caminho do correio!

Os lderes posicionais tm mais dificuldade de trabalhar com voluntrios. Os voluntrios no tm que trabalhar na organizao. Portanto, no h vantagens monetrias com que um lder posicional possa acenar para que eles reajam com mais entusiasmo.

Quase todos ns aprendemos que a liderana uma posio. A frustrao nos domina quando camos na real e constatamos que poucas pessoas se dispem a nos seguir por causa de nossos ttulos. Nossa alegria a nosso sucesso ao liderar terceiros dependem de nossa capacidade de continuarmos galgando os degraus (nveis) da liderana.

Nvel 2: Permissotc "Nvel 2\: Permisso"Lideraria fazer as pessoas trabalharem para voc quando no so obrigadas. Isso s acontecer quando voc ascender ao segundo nvel de influncia. As pessoas no se importam com o que voc sabe at saberem o quanto voc se importa. Liderana comea no corao, no na cabea.

Os lderes no nvel posio lideram por intimidao.

Em contraste com essa situao, uma pessoa no nvel permisso liderar por meio de uma esquema de inter-relacionamentos. A questo no hierarquia social a sim desenvolvimento de pessoas. Nesse nvel, tempo, energia a concentrao so incorporados s necessidades a aos desejos do indivduo.

As pessoas incapazes de construir relacionamentos slidos, duradouros, logo descobriro que tambm so incapazes de sustentar uma liderana, longa e eficiente.

Voc pode amar, amar pessoas sem lider-las, mas no pode liderar pessoas sem am-las.

Cuidado! No tente suprimir um nvel. O nvel mais freqentemente queimado o nvel 2, Permisso.

Nvel 3: Produotc "Nvel 3\: Produo"Todos so orientados para resultados. A rigor, resultados so a razo principal da atividade.

Essa a grande diferena entre os nveis 2 e 3. No nvel do relacionamento, as pessoas ficam juntas apenas para estarem juntas. No h qualquer objetivo em questo. No nvel dos resultados, as pessoas se agrupam para atingir um fim. Em outras palavras, elas so orientadas por resultados.

Um dia um dos integrantes de minha equipe, Dan Reiland, revelou-me uma intuio que tivera que nunca esqueci: Se o nvel 1, Posio, a porta para a liderana, ento o nvel 2, Permisso, o alicerce.

Nvel 4. Desenvolvimento de Pessoastc "Nvel 4. Desenvolvimento de Pessoas"Como voc identifica um lder? Como algumas pessoas so medocres, o verdadeiro lder pode ser reconhecido porque de certa forma seu pessoal exibe constantemente desempenhos superiores.

Um lder grande, no por causa de seu poder, mas pela capacidade que tem de delegar poder a terceiros. Sucesso sem sucessor gera fracasso. A principal responsabilidade de um trabalhador ele prprio realizar o trabalho. A principal responsabilidade de um lder desenvolver pessoas para fazer o trabalho.

Observe a progresso: No nvel 2, o seguidor ama o lder; no nvel 3, o seguidor admira o lder; no nvel 4, o seguidor leal ao lder. Por qu? Voc conquista o corao das pessoas ajudando-as a crescer pessoalmente.

Veja algumas sugestes que o ajudaro a se tornar um desenvolvedor de pessoas:

Ande devagar no meio da multido - Descubra algum jeito de se manter em contato com todos.

Desenvolva lderes-chave - Rena-se sistematicamente e ensino queles que so influenciadores dentro da igreja.

Nvel 5: Maturidade Pessoaltc "Nvel 5\: Maturidade Pessoal"Nesse nvel voc lidera e inspira as pessoas simplesmente por causa de sua presena. Voc se tornou um smbolo de lideran por causa de seu exemplo e resultados durante um longo tempo.

GALGANDO OS DEGRAUS DA LIDERANAtc "GALGANDO OS DEGRAUS DA LIDERANA"Mais alguns insights sobre o processo de nveis de liderana:

Quanto mais alto voc sobe, mais tempo voc leva.

Quanto mais alto voc sobe, maior o grau de compromisso.

Quanto mais alto voc sobe, mais fcil se torna liderar.

Quanto mais alto voc sobe, maior o crescimento.

Voc nunca se desliga do nvel inicial.

Se voc estiver liderando um grupo de pessoas, no se nivelar com todos.

Para que sua liderana ihermanea efetiva, essencial levar os demais influenciadores do grupo para os nveis mais elevados.

CONCLUSOES SOBRE INFLUENCIAtc "CONCLUSOES SOBRE INFLUENCIA"Agora dispomos de um esquema para nos ajudar a compreender o que influncia a como aument-la. Para chegar ao topo, voc precisa fazer duas coisas:

SABER EM QUE NVEL EST NO MOMENTO.tc "SABER EM QUE NVEL EST NO MOMENTO."CONHEA E APLIQUE AS QUALIDADES NECESSRIAS AO SUCESSO EM CADA NVEL.tc "CONHEA E APLIQUE AS QUALIDADES NECESSRIAS AO SUCESSO EM CADA NVEL."A seguir esto listadas algumas qualidades que precisam ser exigidas com excelncia antes que seja possvel o avano para o nvel seguinte.

Nvel 1: Posio/Direitostc "Nvel 1\: Posio/Direitos"Conhecer a fundo suas atribuies.

Ter noo da filosofia de ministrio da igreja.

Vestir a camisa do time.

Aceitar responsabilidade.

Desempenhar seu trabalho com excelncia consistente.

Fazer mais do que esperam de voc.

Proponha idias criativas visando mudana a melhoria.

Nvel 2: Permisso/Relacionamentostc "Nvel 2\: Permisso/Relacionamentos"Tenha verdadeiro amor pelas pessoas.

Torne mais bem-sucedidas as pessoas que trabalham com voc.

Veja atravs dos olhos de outras pessoas.

Goste mais das pessoas do que dos procedimentos.

Faa com segurana ou no faa.

Inclua outros em sua jornada.

Aja com sabedoria com pessoas difceis.

Nvel 3: Produo/Resultadostc "Nvel 3\: Produo/Resultados"Inicie a aceite responsabilidade para crescer.

Crie a siga uma declarao de propsitos.

Faa da descrio de suas atribuies a de sua energia parte integrante da declarao de propsitos.

Institua a obrigatoriedade de prestar comas, comeando por voc mesmo.

Conhea e faa coisas que propiciem alto retorno.

Comunique a estratgia e a viso da igreja.

Torne-se um instrumento de mudana.

Tome as decises difceis que estabelecero uma diferena.

Nvel 4: Desenvolvimento de Pessoas/Reproduotc "Nvel 4\: Desenvolvimento de Pessoas/Reproduo"Conscientize-se de que as pessoas so seu mais valioso patrimnio.

Priorize o desenvolvimento de pessoas.

Seja um exemplo a ser imitado.

Concentre seus esforos de liderana nos 20% que constituem a nata de seu pessoal.

Proporcione oportunidades de crescimento aos lderes chave.

Seja capaz de atrair outros vencedores para o objetivo comum.

Cerque-se de uma equipe que complemente sua liderana.

Nvel 5: Maturidade Pessoal/Respeitotc "Nvel 5\: Maturidade Pessoal/Respeito"Seus seguidores so leais a dispostos a se sacrificar.

Voc passou anos orientando a moldando lderes.

Voc se tornou um consultor, e solicitado por terceiros.

Sua maior alegria consiste em observar os outros crescerem e se desenvolverem.

Voc transcende a organizao.

Todos ns somos lderes porque cada um de ns influencia algum. Nem todos se tornaro um grande lder, mas todos podem se tornar um lder melhor.

A CHAVE PARA A LIDERANA: PRIORIDADES

H dues coisas que so muito difceis para as pessoas compreenderem: pensar e fazer as coisas pela ordem de importncia. Essas duas coisas constituem a diferena entre um profissional e um amador.

Pensar antecipadamente e priorizar responsabilidades estabelece as principais diferenas entre um lder a um liderado, porque:

As pessoas prticas sabem como conseguir as coisas que querem.

Os filsofos sabem o que devem querer.

Os lderes sabem como conseguir o que devem querer.

O sucesso pode ser definido como a realizao progressive de um objetivo predeterminado. A definio nos diz que a disciplina para priorizar e a capacidade de trabalhar visando a um determinado objetivo so essenciais para o sucesso do lder.

O Princpio de Paretotc "O Princpio de Pareto"20% de suas prioridades the daro 80% de sua produo, SE aplicar seu tempo, energia, dinheiro a pessoal nos 20% de suas prioridades mais importantes.

Exemplos do Princpio de Pareto:

Tempo - 20% do nosso tempo produzem 80% dos resultados.

Conselhos - 20% das pessoas tomam 80% do nosso tempo.

Produtos - 20% de nossos produtos produzem 80% do lucro.

Leitura - 20% do livro contm 80% do contedo.

Trabalho - 20% de nosso trabalho nos proporcionam 80% de satisfao.

Oratria - 20% de um discurso causam 80% do impacto.

Donativos - 20% das pessoas doaro 80% do dinheiro.

Liderana - 20% das pessoas tomam 80% das decises.

Piquenique - 20% das pessoas comero 80% da comida!

Todo lder precisa compreender o Princpio de Pareto na rea de superviso e liderana de pessoas. Por exemplo, 20% dos membros da igreja sero responsveis por 80% do sucesso do trabalho.

1. Determine que pessoas constituem 20% dos melhores produtores.

2. Destine 80% do seu tempo reservado ao pessoal aos 20% mais qualificados.

3. Destine 80% de sua verba de desenvolvimento aos 20% mais produtivos.

4. Determine os 20% do trabalho que produzem 80% de retorno a treine um assistente para cuidar do trabalho menos rentvel. Isso libera o produtor para fazer o que melhor sabe fazer.

5. Incumba os 20% do primeiro time de treinar outros 20% trabalhando.

NO UMA QUESTO DE DAR DURO, MAS DE TRABALHAR COM A CABEAtc "NO UMA QUESTO DE DAR DURO, MAS DE TRABALHAR COM A CABEA"Disseram a um homem que se ele trabalhasse pra valer poderia ficar muito rico. O trabalho mais pesado que ele conhecia era cavar buracos. Ps-se, ento, a cavar grandes buracos em seu quintal. No ficou rico, conseguiu apenas arranjar um problema de coluna. Deu duro, verdade, mas sem quaisquer prioridades.

Organize-se ou agonizetc "Organize-se ou agonize"A capacidade de levar trs ou quatro projetos a bom termo indispensvel a qualquer lder. Uma vida em que tanto faz como tanto fez no fim das comas ter sido uma vida que no fez nada.

Priorize Compromissostc "Priorize Compromissos"Grande Importncia/Grande Urgncia: Toque esses projetos em primeiro lugar.

Grande Importncia/Pouca Urgncia: Estabelea prazos e desenvolva esses projetos rotineiramente.

Pouca Importncia/Grande Urgncia: Descubra maneiras rpidas a eficientes de realizar esse trabalho sem envolver muita gente.

Pouca Importncia/Pouca Urgncia: Geralmente um trabalho freqente, repetitivo, como arquivar por exemplo.

ESCOLHA OU PERCAtc "ESCOLHA OU PERCA"Quando se trata de planejar, somos todos iniciadores ou reagentes. Um exemplo nossa agenda. A pergunta no Minha agenda estar lotada?, mas sim Quem preencher minha agenda?. Se somos lderes, a pergunta no Verei pessoas?, mas sim Quem verei?.

AVALIE PARA EVITAR O IMPASSEtc "AVALIE PARA EVITAR O IMPASSE"Uma veterano de muitos anos de tomadas de decises me deu esse conselho simples e conciso: Decida o que fazer a faa; decida o que no fazer e no faa. A avaliao de prioridades, entretanto, no to simples. Muitas vezes elas no so nem preto nem branco, mas muitas nuanas de cinza. Descobri que a ltima coisa que uma pessoa sabe o que colocar em primeiro lugar.

As perguntas que se seguem o ajudaro a eleger prioridades:

O que exigido de mim?

Um lder pode abrir mo de tudo menos da responsabilidade final. A pergunta a que devemos sempre responder antes de aceitar uma incumbncia : O que exigido de mim? Em outras palavras, o que devo fazer que mais ningum a no ser eu seja capaz de fazer?

O que me proporciona maior retorno?

O esforo despendido dever ser proporcional aos resultados esperados. Faa-se constantemente esta pergunta: Estou fazendo o que sei fazer melhor e obtendo resultados para a igreja? Trs problemas comuns na organizao so:

Abuso: Muito poucos fazem demais.

Desuso: Muitos fazem muito pouco.

Mau uso: Muitos fazem as coisas erradas.

O que mais gratificante?

A vida muito curta para no a vivermos com alegria. Nosso melhor trabalho acontece quando o realizamos com prazer. Quando voc obtm sucesso em alguma coisa, deixa de ser trabalho.Passa a ser uma maneira de viver.

O sucesso no trabalho aumentar consideravelmente se os trs erres forem semelhantes:

Requisitos

Retorno

Recompensa

PRINCPIOS DE PRIORIDADEtc "PRINCPIOS DE PRIORIDADE"As prioridades nunca ficam paradastc "As prioridades nunca ficam paradas"As prioridades se deslocam continuamente a requerem ateno.

Prioridades bem colocadas esto sempre sob ameaa.

Para manter as prioridades no devido lugar:

Avalie: Reveja os 3 Rs periodicamente. (Requisitos/Retorno/Recompensa).

Elimine: Pergunte-se: O que estou fazendo que possa ser feito por outra pessoa?

Estime: Quais so os principais projetos que voc est desenvolvendo este ms e quanto tempo levaro para serem concludos?

Princpio: Voc no pode superestimar a desimportncia de praticamente tudo.tc "Princpio\: Voc no pode superestimar a desimportncia de praticamente tudo."A uma jovem concertista de violino foi perguntado certa vez qual era o segredo do seu sucesso. Ela respondeu: Negligncia planificada. E explicou: Quando estava no colgio, havia sempre muitas coisas que tomavam meu tempo. Quando voltava para meu quarto depois do caf da manh, tinha que fazer a cama, arrumar o quarto, varrer o cho, e qualquer outra coisa que chamasse minha ateno. Saa sempre correndo para minha aula de violino. Achei que no estava progredindo como gostaria, a resolvi inverter as coisas. At concluir meu perodo de aulas, negligenciei deliberadamente tudo mais. Esse programa de negligncia planejada, acredito, a razo do meu sucesso.

O bom o inimigo do timo.tc "O bom o inimigo do timo."A maioria das pessoas incapaz de estabelecer prioridades quando confrontadas com opes boas ou ms. O desafio surge quando preciso escolher entre duas boas alternativas. O que fazer? E se ambas as opes se encaixarem no perfil de requisitos, retorno e recompensa de nosso trabalho?

Como Desempatar Duas Boas Opestc "Como Desempatar Duas Boas Opes"Pergunte a preferncia de seu supervisor ou de seus companheiros de trabalho.

Uma das opes pode ficar a cargo de outra pessoa? Caso possa, delegue-a a trabalhe na opo de que s voc pode se desincumbir.

Qual das opes trar mais crescimento para a igreja? Muitas vezes agimos como o comerciante to preocupado em manter a loja limpa que nunca abra a porta da frente. A nica razo de montar uma loja atrair a freguesia, no limp-la o tempo todo!

Tome sua deciso baseada nos objetivos da igreja.

O guardio de um farol instalado numa ponta rochosa da Costa recebia seu suprimento de petrleo uma vez por ms para manter o farol aceso. No ficando muito distante da Praia, ele recebia freqentes visitas. Uma noite uma mulher da aldeia pediu-the um pouco de combustvel para manter sua familia aquecida. Outra vez um pai pediu-lhe uma pequena quantidade para usar em seu lampio. Outro lhe pediu um pouco para lubrificar uma roda. Como todos os pedidos lhe pareciam razoveis, o faroleiro procurava contentar a todos e ie atendendo seus pedidos. Ao se aproximar o fim do ms ele notou que o suprimento de leo estava muito baixo. Em pouco tempo esgotou-se e o farol ficou s escuras. Naquela noite diversas embarcaes soobraram a vidas preciosas foram perdidas.

Quando as autoridades investigaram, o pobre homem mostrou-se muito arrependido. Para suas desculpas a seus rogos a resposta foi implacvel: Voc recebia o suprimento de petrleo para uma nica finalidade: manter acesa a luz do farol!

Voc no pode ter tudo.tc "Voc no pode ter tudo."Aquele que procura uma coisa, apenas uma, Pode ter esperana de consegui-la antes que a vida acabe. Mas aquele que busca todas as coisas aonde quer que v poder ceifar uma colheita de amargo arrependimento.

Um grupo de pessoas se preparava para escalar o pico do Mont Blanc nos Alpes franceses. Na vspera da escalada, um guia francs enunciou os principais requisitos para o sucesso. Ele disse: Para atingir o pico, preciso levar apenas o equipamento indispensvel subida. E absolutamente necessrio se descartar de todos os acessrios inteis. uma escalada difcil.

Um, jovem ingls discordou a na manh seguinte apareceu com um cobertor de cores vivas, um tanto pesado, grandes fatias de queijo, uma garrafa de vinho, duas mquinas fotogrficas com diversas lentes penduradas no pescoo a algumas barras de chocolate. Desse jeito, voc nunca chegar l em cima. preciso se restringir ao mnimo para poder fazer a escalada, advertiu o guia.

Teimoso, o ingls partiu por coma prpria na frente do grupo para mostrar que podia. O grupo seguiu sob a direo do guia levando o estritamente necessrio. Na subida para o pico do Mont Blanc, os alpinistas comearam a notar coisas espalhadas pelo caminho por algum que obviamente as abandonara. Primeiro, encontraram um cobertor de cores berrantes, depois algumas fatias de queijo, uma garrafa de vinho, equipamento fotogrfico a barras de chocolate. Finalmente, quando atingiram o pico descobriram o ingls mais morto do que vivo.

Prioridades excessivas podem paralis-lotc "Prioridades excessivas podem paralis-lo"Os treinadores de animais selvagens carregam sempre um pequeno banco quando entram na jaula dos lees. Eles tm seus chicotes e pistolas, claro. Mas no dispensam o banquinho. a ferramenta mais importante do domador. Ele segura o banco por trs a arremete as pernas para a cara do animal. Dizem os entendidos que a fera tenta focalizar as quatro pernas do banco ao mesmo tempo a ao faz-to dominada por uma espcie de paralisia, ficando mansa e incapacitada porque sua viso se dispersa, fragmentada.

Todos os legtimos lderes aprendem a dizer No ao que bom para dizer Sim ao que timo.

Quando pequenas prioridades exigem demais de ns, surgem grandes problemas.tc "Quando pequenas prioridades exigem demais de ns, surgem grandes problemas."A razo pela qual a maioria dos grandes objetivos no alcanada deve-se ao fato de que perdemos nosso tempo fazendo primeiro coisas secundrias.

H alguns anos a manchete de um jornal dizia que trezentas baleias tinham morrido subitamente. As baleias estavam perseguindo sardinhas a acabaram encalhando numa baa. Os peixinhos atraram os grandes gigantes dos mares para a morte. Eles foram ao encontro de um fim violento por perseguirem arraia-mida, despendendo foras colossais para alcanar objetivos insignificantes.

Prazos fatais a emergncias obrigam-nos a priorizar.tc "Prazos fatais a emergncias obrigam-nos a priorizar."Se voc tiver apenas uma carta para escrever, ela lhe tomar o dia todo. Se tiver que escrever vinte cartas, voc dar conta do recado num s dia.

Qual o momento mais produtivo em nosso trabalho? A semana antes das frias! Por que no somos capazes de administrar sempre nossas vidas como fazemos na semana que precede nosso perodo de frias, tomando decises, arrumando a escrivaninha, retornando as chamadas telefnicas? Em condies normais, somos eficientes (fazendo certo as coisas). Quando a presso de tempo aumenta ou surgem emergncias, tornamo-nos eficientes (fazendo as coisas certas). Eficincia o alicerce da sobrevivncia. Resultados efetivos so o alicerce do sucesso.

Muitas vezes aprendemos tarde demais o que realmente importante.tc "Muitas vezes aprendemos tarde demais o que realmente importante."No se conhece o autor da frase: A criana nasce com a mo fechada; o homem morre com a mo aberta. A vida se incumbe de soltar as coisas que julgamos serem to importantes.

O MAIS IMPORTANTE INGREDIENTE DA LIDERANA: INTEGRIDADE

O dicionrio define integridade como o estado de ser completo, uno. Se tenho integridade, minhas palavras a minhas aes se entrosam. Sou quem sou, no importa onde me encontre ou com quem esteja.

Num formulrio de pedido de emprego uma das perguntas era: J foi preso alguma vez? O candidato escreveu NO em tetra de frma no espao correspondente. A pergunta seguinte era feita em funo da resposta pergunta anterior. Indagava: Por qu? No se dando coma de que no tinha que respond-la, o candidato honesto mas sem dvida ingnuo, sapecou: Acho que porque nunca me pegaram.

Uma pessoa ntegra no admite lealdades divididas (isso duplicidade), nem simplesmente faz de conta (isso hipocrisia). Pessoas ntegras so pessoas inteiras; elas so identificadas por sua coerncia de propsitos. Pessoas ntegras no tm nada a esconder e nada a temer. Suas vidas so livros abertos.

A integridade no tanto o que fazemos mas o que somos. E o que somos, por sua vez, determina o que fazemos. Nosso sistema de valores de tal forma parte integrante de ns que no podemos separ-to de nossa personalidade. Ele se torna o sistema de navegao que nos orienta. Ele estabelece prioridades em nossas vidas a julga o que devemos aceitar ou rejeitar.

Todos ns enfrentamos desejos conflitantes. Ningum, por mais espiritual que seja, pode evitar essa batalha. Integridade o fator que determina qual deles prevalecer. Deparamos diariamente com situaes que exigem decises entre o que queremos e o que devemos fazer. A integridade fixa as regras fundamentais para resolver essas tenses. Determina quem somos e como reagiremos antes mesmo que surja o conflito. A integridade solda o que dizemos, pensamos e fazemos numa s pessoa, integral, indivisvel, impondo sua perfeita sintonia.

A primeira chave para a grandeza, sermos na realidade o que aparentamos ser. Para conquistar confiana um lder tem que ser autntico. Para tanto, preciso que haja coerncia como ocorre numa boa composio musical - a letra e a msica se casam harmoniosamente.

Se o que dizemos e o que fazemos so a mesma coisa, os resultados sero consistentes.

Oitenta a nove por cento do que as pessoas aprendem provm do estmulo visual, 10 por cento do estmulo auditivo, e 1 por cento de outros sentidos. Portanto, faz sentido dizer que quanto mais os liderados virem a ouvirem seu lder consistente por atos e palavras, maior ser sua consistncia e lealdade. O que eles ouvem, compreendem. O que eles vem, acreditam!

Muitas vezes tentamos motivar nossos seguidores com macetes ingnuos, de vida curta. O que as pessoas precisam no de um slogan para repetir, mas de um modelo para ver.

O TESTE DA CREDIBILIDADEtc "O TESTE DA CREDIBILIDADE"Quanto mais credibilidade voc tiver mais as pessoas confiaro em voc, concedendo-lhe o privilgio de influenciar suas vidas. Quanto menos credibilidade voc tiver, menos as pessoas confiaro em voc e mais rapidamente voc perder sua posio de influncia.

Tudo uma questo de liderana. O segredo de subir e no cair a integridade. F.xaminemos alguns motivos que tornam a integridade to importante.

1. Integridade gera confiana.tc "1. Integridade gera confiana."Para ser um lder um homem precisa ter seguidores. E para ter seguidores, um homem precisa contar com a confiana deles. Por conseguinte, a suprema qualidade de um lder inquestionavelmente a integridade. Se os companheiros de um homem acharem que ele um impostor ou que the falta real integridade, ele fracassar. Seus ensinamentos a suas aes tm de coincidir.

2. A integridade tem grande poder de influncia.tc "2. A integridade tem grande poder de influncia."Toda igreja a sombra projetada do seu lder. O carter do lder determina o carter da igreja local. Isto acontece por que as mentes das pessoas se modificam por observao e no simplesmente por argumentos.

3. A integridade facilita padres elevados.tc "3. A integridade facilita padres elevados."Os lideres precisam viver de acordo com padres mais elevados do que seus liderados. Esse preceito exatamente oposto ao que a maioria das pessoas pensa sobre liderana. Num mundo de prerrogativas e privilgios que acompanham a escalada do sucesso, muito pouca ateno dispensada s responsabilidades da jornada para cima. Todo direito implica uma responsabilidade; toda oportunidade, uma obrigao; toda posse, um dever.

Muitas pessoas esto prontas a exigir seus direitos, mas no a assumir suas responsabilidades.

No se tome vtima da poca em que vive. Hoje h uma tendncia a absolver os indivduos da responsabilidade moral a trat-los como vtimas de circunstncias sociais. Compre essa idia e pagar com sua alma. O que limita as pessoas falta de carter. Quando o carter dos lderes baixo, seus padres tambm o so.

4. A integridade resulta numa reputao slida, no apenas numa imagem.tc "4. A integridade resulta numa reputao slida, no apenas numa imagem."Imagem o que as pessoas pensam que somos. Integridade o que realmente somos.

Duas velhinhas estavam andando numa igreja repleta de fiis no interior da Inglaterra quando depararam com a lpide de uma sepultura. A inscrio dizia: Aqui jaz John Smith, um politico e um homem honesto.

Cruzes!, disse uma delas para a outra. Que coisa horrvel enterrarem duas pessoas na mesma sepultura!

Na antiga China, o povo queria acima de tudo segurana contra as hordas brbaras que infestavam o norte; por isso ergueu a Grande Muralha. Ela era to alta que os chineses acreditavam que ningum conseguiria escal-la e to larga que nada poderia derrub-la. Concluda a obra ciclpica, respiraram aliviados a finalmente sentiram-se seguros. Durante os primeiros cem anos de existncia da muralha, a China foi invadida trs vezes. Em nenhuma das ocasies os invasores brbaros tentaram derrubar a muralha ou galg-la. Em todas elas limitaram-se a subornar as sentinelas que montavam guarda no porto principal e a transpuseram traqilamente. Os chineses envaidecidos com a inexpugnabilidade de seu cinturo de pedra esqueceram-se de ensinar integridade a seus filhos.

5. Integridade significa que eu a viva antes de liderar terceiros.tc "5. Integridade significa que eu a viva antes de liderar terceiros."No podemos conduzir ningum alm do ponto que atingimos.

Os especialistas em controle de qualidade sempre dizem: no controle de qualidade no estamos preocupados com o produto. Nossa preocupao com o processo. Se o processo for correto o produto estar garantido. O mesmo se pode dizer da integridade; ela garante a credibilidade.

6. A integridade ajuda um lder a ser digno de crdito, no apenas sagaz.tc "6. A integridade ajuda um lder a ser digno de crdito, no apenas sagaz."H uma diferena entre ser sagaz a ter credibilidade. Os lderes espertos nunca duram. O requisito final da efetiva liderana granjear confiana. Do contrrio no haver seguidores. Um lder aquele que possui partidrios. No preciso concordar com ele para se confiar nele.

A nica maneira de conservar a boa vontade e a alta estima das pessoas com quem voc trabalha fazer por merec-las Ningum pode enganar as todos o tempo todo. Cada um de ns, eventualmente, reconhecido exatamente pelo que no pelo que tenta aparentar.

7. A integridade uma virtude conquistada a duras penas.tc "7. A integridade uma virtude conquistada a duras penas."A integridade o resultado de autodisciplina, confiana ntima e a determinao de ser inflexivelmente honesto em todas as situaes de nossas vidas. Dispomos de poucos modelos contemporneos de integridade. Nossa cultura produziu poucos heris durveis, poucos paradigmas de virtude. H poucos lderes dignos de serem imitados.

Foi Billy Graham quern disse: Integridade a cola que mantm firme nossa maneira de viver. Precisamos lutar constantemente para conservar nossa integridade intacta.

Quando se perde riqueza, nada se perdeu; quando se perde sade, perdeu-se alguma coisa; quando se perde o carter, perdeu-se tudo.

O teste do mentortc "O teste do mentor"Faa-se a seguinte pergunta: Sou honesto com meu lder? Todo lder teve um mentor. Nosso principal anseio na vida encontrar algum que nos torne o que podemos ser. Quando encontramos essa pessoa, precisamos checar nosso crescimento regularmente, indagando: Estou tirando todo o proveito dos ensinamentos que estou recebendo? Optar por atalhos nesse processo s vai prejudicar tanto seu mentor quanto voc.

O teste das massastc "O teste das massas"Faa-se a pergunta: Sou honesto com meus liderados? Como lderes, compreendemos rapidamente que decises erradas no s nos afetam adversamente, como afetam aqueles que nos seguem. Antes de empunharmos as rdeas da liderana precisamos ter conscincia de que ensinamos o que sabemos e reproduzimos o que somos. Integridade um processo interno.

Os liderados esperam quatro coisas de seus lderes:

honestidade,

competncia,

viso e

inspirao.

O TESTE DEFINITIVO DA

LIDERANA: CRIAR MUDANA POSITIVA

Mude o lder e a igreja ser mudada. Tudo sobe ou desce em funo da lideranal Descobri, no entanto, que no fcil mudar os lderes. Os lderes resistem mudana tanto quanto os liderados.

PERFIL DE UM LDER EM APUROStc "PERFIL DE UM LDER EM APUROS"Note que dos 12 pontos geradores de problemas para um lder, cinco tm a ver com a resistncia mudana. Isso acarreta dificuldades para a organizao:

No tem uma compreenso correta das pessoas.

Falta-the imaginao:

Tem problemas pessoais.

Passa o problema adiante.

Sente-se seguro a satisfeito.

No organizado.

dado a acessos de raiva.

No assume riscos.

inseguro a se mantm na defensiva.

inflexvel.

No tem esprito de equipe.

Combate a mudana.

No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de conduzir ou de sucesso mais duvidoso do que liderar a introduo de uma nova ordem de coisas.

A primeira ordem de coisas a ser mudada sou eu, o lder. Depois de constatar como difcil me modificar, ento compreenderei o desafio de tentar modificar os outros. Esse o teste definitivo da liderana.

Escreva em algum lugar na margem desta pgina sua resposta pergunta: Como tem mudado... ultimamente? Na semana passada, digamos. No ms passado. No ano passado. capaz de ser bastante especfico? Ou sua resposta ser incrivelmente vaga? Voc diz que est crescendo. Tudo bem... Como? Bem, voc responde. De todas as formas. timo! Mencione uma. O aprendizado efetivo s se realiza numa pessoa mudada, pode crer. Quanto mais voc se modifica, mais voc se torna um instrumento nas vidas dos outros. Se voce quer se tornar um agente de mudanas, voc tambm precisa, se modificar.

Para ser um lder, voc tem que preservar durante toda sua vida uma atitude aberta, uma postura receptiva s novas idias. A qualidade da liderana que voc estabelecer depender de sua capacidade de avaliar novas idias, de distinguir a mudana pela mudana da mudana em benefcio das pessoas.

O LDER COMO AGENTE DE MUDANAStc "O LDER COMO AGENTE DE MUDANAS"Uma vez que o lder tenha se modificado pessoalmente e discernido a diferena existente entre mudana pela mudana e mudana efetivamente necessria, ento esse lder precisa tornarse um agente de mudanas.

Existem dois requisitos para introduzir a mudana: conhecer as exigncias tcnicas da mudana e compreender a atitude e implicaes motivacionais para lev-la a efeito.

Nenhuma mudana jamais ocorrer se as necessidades psicolgicas no forem satisfeitas. Uma vez a mudana em curso, as qualificaes de um gerente so indispensveis para manter a mudana necessria.

Um bom exerccio quando enfrentamos uma mudana fazer uma lista das vantagens a desvantagens lgicas que podero advir da mudana, a ento fazer outra lista indicando o impacto psicolgico.

UM LEVANTAMENTO HISTRICO DA RESISTENCIA A MUDANCAtc "UM LEVANTAMENTO HISTRICO DA RESISTENCIA A MUDANCA"No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de conduzir, ou sucesso mais duvidoso do que introduzir uma mudana. Por qu? O lder tem como inimigos todos os que se deram bem no regime anterior e apenas tmidos defensores naqueles que podero lucrar nas novas circunstncias proporcionadas pela mudana.

A resistncia mudana universal. Ela invade todas as classes e culturas. Ela estrangula cada gerao a tenta impedir qualquer movimento que vise ao progresso.

PORQUE AS PESSOAS RESISTEM MUDANAtc "PORQUE AS PESSOAS RESISTEM MUDANA"A mudana no auto-iniciadatc "A mudana no auto-iniciada"Quando uma idia no pertence a uma pessoa, geralmente ela resiste a essa idia, mesmo que seja do seu interesse. Um lder eficaz sempre lever os seus liderados a participarem do processo de mudana. Se eles participam do processo no se sentiro manipulados por uma mudana imposta e assim se abriro mais para a mudana.

A rotina quebrada.tc "A rotina quebrada."Os hbitos nos permitem fazer as coisas sem ter muito que pensar, razo pela qual tmos tantos. Hbitos no so instintos. So reaes adquiridas. Eles no acontecem pura a simplesmente; eles so causados. Inicialmente, formamos hbitos, mas depois so os hbitos que nos formam. A mudana ameaa nossos padres de hbitos a nos obriga a pensar, reavaliar, e s vezes desaprender o comportamento anterior.

A mudana cria medo do desconhecido.tc "A mudana cria medo do desconhecido."A mudana significa navegar por mares nunca dames navegados, a isso faz com que nossas inseguranas aflorem. por isso que muitas pessoas sentem-se muito mais confortveis com velhos problemas do que com solues novas.

O propsito da mudana no clarotc "O propsito da mudana no claro"As pessoas resistem a mudanas quando ouvem falar dela de segunda mo. Quanto mais tempo demorar para os membros tomarem conhecimento da mudana tanto maoir ser a resistncia.

A mudana cria medo do fracasso.tc "A mudana cria medo do fracasso."O maior erro que uma pessoa pode fazer ter medo de cometer um. trgico quando o sucesso sobe cabea da gente. Mas ainda mais trgico quando o fracasso sobe nossa cabea. Muitas pessoas, com receio de que o fracasso seja seu destino, agarram-se tenazmente a qualquer coisa com que se sintam confortveis e resistem mudana persistentemente.

A recompensa da mudana no equivale ao esforo que ela exige.tc "A recompensa da mudana no equivale ao esforo que ela exige."As pessoas no mudaro enquanto no perceberem que as vantagens da mudana superam as desvantagens de manter as coisas como esto. O que os lderes s vezes no reconhecem que seus liderados sempre pesaro os prs a contras em funo de ganhos a perdas pessoais a no vantagens a desvantagens da organizao.

As pessoas esto muito satisfeitas com as coisas como esto.tc "As pessoas esto muito satisfeitas com as coisas como esto."Nos anos 40, os relgios suos cram os melhores a mais famosos relgios de qualidade do mundo. Conseqentemente, 80 por cento dos relgios vendidos no mundo cram fabricados na Sua. No final da dcada de 1950, o relgio digital foi apresentado aos lderes da companhia relojoeira sua. Eles rejeitaram a nova idia porque sabiam que j tinham os melhores relgios do mundo. O homem que criou o relgio digital subsequentemente vendeu a idia Seiko.

Em 1940 as compnhias releojoeiras da suia empregavam 80 mil pessoas. Hoje empregam 18 mil. Em 1940, 80 por cento dos relgios vendidos no mundo eram suios. Hoje 80 por cento dos relgios so digitais. Essa histria tpica do que acontece com muitas estruturas e oragabizaes.

A mudana no acontece quando as pessoas adotam uma atitude negativatc "A mudana no acontece quando as pessoas adotam uma atitude negativa"Indeoendentemente do seu estado presente, os quye cultivam o pensamento negativo encontram desapontamento no futuro. Eis o seu estilo de vida:

No olhe - voc pode ver.

No escute - voc pode ouvir.

No pense - voc pode aprender.

No tome uma deciso - voc pode estar errado.

No ande - voc pode tropear.

No corra - voc pode cair.

No viva voc - pode morrer.

Os liderados no tm respeito pelo lder.tc "Os liderados no tm respeito pelo lder."Quando os liderados no gostam do lder que supervisiona a mudana, seus sentimentos no lhes permitem ver a mudana objetivamente. Em outras palavras, as pessoas vem a mudana da maneira que vem o agente da mudana.

Voc precisa primeiro am-los antes de poder lider-los. Quando voc ama real a genuinamente seus liderados, eles o respeitaro e o seguiro por muitas mudanas.

O lder suscetvel crtica de carter pessoal.tc "O lder suscetvel crtica de carter pessoal."s vezes os lderes resistem mudana. Por exemplo, se desenvolver um programa que est sendo preterido em benefcio de algo melhor, um lder poder achar que a mudana seja um ataque pessoal a reagir defensivamente.

Para assegurar crescimento a eficincia continuos, toda organizao deve passar por um constante ciclo de quatro estgios: criar, conservar, criticar a mudar.

A mudana segnifica perda pessoaltc "A mudana segnifica perda pessoal"Geralmente h trs tipos de pessoas numa organizao:

1. As que perdero com as mudanas

2. As que ficaro neutras.

3. As que se beficiaro.

O lder precisa saber como conduzir a cada grupo com franqueza e firmeza.

A mudana impe comprometimento adicionaltc "A mudana impe comprometimento adicional"Quando uma mudana est prestes a ser efetivada, todos ns nos perguntamos como afetar nosso tempo. Geralmente conclumos que uma mudana poder ser tima se no aumentar nosso compromisso de tempo. Quando o custo da mudana tempo, muitos resistiro mudana.

Quando se trata de compromisso de tempo, o lder tem que determinar se a pessoa no est querendo ou incapaz de mudar. Disposio uma questo de atitude, a h muito pouco a fazer se seus liderados resistirem mudana por causa de atitude.

A mentalidade estreita impede a aceitao de novas idias.tc "A mentalidade estreita impede a aceitao de novas idias."Havia um homem que vivia no Norte dos Estados Unidos que completou cem anos de idade. Um reprter veio especialmente de Nova York pare entrevistar o centenrio. Sentado na veranda, o reprter disse: Aposto que o senhor viu muitas mudanas em sue vida. O ancio respondeu: verdade e sobrevivi a todas elas.

A tradio resiste mudana.tc "A tradio resiste mudana."Adoro esta piada: Quantas pessoas so necessrias pare trocar uma lmpada? Resposta: Quatro. Uma para trocar a lmpada e trs para entregar-se a reminiscncias sobre como era boa a lmpada velha.

Nada feito at que todos estejam convencidos de que seja preciso fazer, e que sejam convencidos h muito tempo que j hora de fazer outra coisa.

As pessoas mudam quando sofrem o suficiente para terem que mudar; aprendem o suficiente para quererem mudar; recebem o suficiente para serem capazes de mudar. Cabe ao lder reconhecer quando as pessoas esto numa dessas trs fases. A rigor. os grandes lderes criam uma atmosfera que propicie a ocorrncia de uma dessas trs coisas.

O PROCESSO EVOLUTIVO DA MUDANAtc "O PROCESSO EVOLUTIVO DA MUDANA"Vale a pena lembrar que a mudana pode ser revolucionria (algo totalmente diferente do que era antes) ou evolucionria (um refinamento do que era). Geralmente mais fcil apresentar a mudana como um simples refinamento da maneira como vimos fazendo as coisas em vez de algo grande, novo e completamente diferente. Quando uma proposta de mudana apresentada a uma organizao, as pessoas se agrupam em cinco categorias em termos de reao.

Inovadores - 2%

Aderentes imediatos - 10%

Aderentes a mdio prazo - 60%

Aderentes a longo prazo - 20%

Retardatrios - 8%

Os inovadores so sonhadorestc "Os inovadores so sonhadores"Eles so os roiginadores de novas idias e geralmente no so reconhecidos como lderes ou formuladores de polticas.

Os aderentes reconhecem uma boa idia na horatc "Os aderentes reconhecem uma boa idia na hora"Suas opinies so respeitadas na organizao. Embora nao tenham criado a idia procuraro convencer os outros a aceit-la.

A maioria de aderentes a mdio prazotc "A maioria de aderentes a mdio prazo"Eles acataro as opinies dos outros. So pessoas que so infuenciadas por pessoas de atitudes positivas ou negativas.

Os aderentes a longo prazo pertencem ao ltimo grupo a endossar uma idiatc "Os aderentes a longo prazo pertencem ao ltimo grupo a endossar uma idia"geralmente se manifestam contra mudanas, mas tendem a dot-las se a maioira demonstrar apoio.

Os restadatrios so sempre contra a mudanatc "Os restadatrios so sempre contra a mudana"Seu compromisso em manter sua posio e seus benefcios.

O processo evolutivo de uma mudana bem-sucedida dentro de uma organizao pode ser resumido em oito instncias que precisam ocorrer medida que se evolua da ignorncia sobre a mudana desejada e os efeitos que ter para uma inovao.

1. Ignorncia - Os liderados no sentem uma direo unificada ou senso de prioridades. Esto no escuro.

2.Informao - As pessoas recebem uma informao geral. Inicialmente as idias sobre a mudana no so abordadas.

3. Infuso - A penetrao de novas idias pode provocar confrontaes com apatia, preconceito e tradio. A tendncia geral concentrar-se nos problemas.

4.Mudana individual - Os aderentes imediatos comeam a ver as vantagens da mudana proposta e a emcampam.

5. Mudana organizacional - Dois lados da questo esto sendo discutidos. O momento muda de anti-mudana para pr-mudana.

6. Aplicao canhestra - Ocorrem alguns fracassos e o nvel de aceitao aumenta.

7. Integrao - A inabilidade comea a diminuir e o nvel de aceitao aumenta.

8.Inovao - Resultados sgnificativos criam confiana e disposio de assumir riscos. O resultado uma vontade de mudar mais rapidamente e mais audaciosamente.

CRIANDO UM CLIMA PARA A MUDANAtc "CRIANDO UM CLIMA PARA A MUDANA"Basicamente as pessoas no resistem mudana; elas resistem a serem mudadas. Todavia, a menos que as pessoas sejam mudadas, a mudana nunca ocorrer. Como dissemos no comeo: mude o lder e a igreja ser mudada, a mudana comea no lder e depois passa para a igreja.

O lder precisa angarar a confiana das pessoastc "O lder precisa angarar a confiana das pessoas" maravilhoso quando as pessoas acreditam no lder. ainda mais maravilhoso quando o lder acredita nas pessoas. Quando ambas as situaes constituem uma realidade, o resultado confiana. Quanto mais as pessoas confiarem no lder, mais dispostas estaro a aceitar as mudanas propostas pelo lder. A confiana a cola emocional que mantm juntos liderados e lderes. Se voc pretende conquistar um homem para sua causa, primeiro convena-o de que voc seu amigo leal. Depois, trate de descobrir o que ele quer realizar.

O lder precisa fazer mudanas pessoais antes de pedir aos outros para mudartc "O lder precisa fazer mudanas pessoais antes de pedir aos outros para mudar"Os grandes lderes no apenas dizem o que deve ser feito, eles fazem.

Grandes lderes compreendem a histria da organizaotc "Grandes lderes compreendem a histria da organizao"Se houve no passado alguma tentativa frustrada de mudana as pessoas se mostraro mais resistentes a uma nova tentativa. Mas o oposto tambm verdadeiro. Mudanas bem sucedidas no passado preparam pessoas para aceitarem rapidamente mudanas.

NNo baixe a guarda at conhecer a razo pela qual ela foi erguida. importante saber o que aconteceu no passado antes de fazer mudanas para o futuro.

Ponha influenciadores em posies de liderana.tc "Ponha influenciadores em posies de liderana."Os lderes possuem duas caractersticas. Primeiro, esto indo a algum lugar; a segundo, so capazes de persuadr outras pessoas a irem aonde vo.

Cheque os trocados em seu bolso.tc "Cheque os trocados em seu bolso."Todo lder recebe uma certa quantidade de trocados, (apoio emocional na forma de fichas de barganha) no incio de um relacionamento. Se o relacionamento enfraquece, o lder vai gastando trocados at que possa sobrevir sua falncia com a organizao. Se o relacionamento se fortalece, o lder recebe trocados at poder ficar rco tom a organizao. Lembre-se sempre: E preciso dispor de trocados para efetuar mudanas. Quanto mais trocados houver no bolso do lder, maiores sero as mudanas que podero ser feitas nas vidas das pessoas. Infelizmente, a recproca tambm verdadeira.

Bons lderes solicitam o apoio de influenciadores antes de a mudana se tornar pblica.tc "Bons lderes solicitam o apoio de influenciadores antes de a mudana se tornar pblica."Esta lista de checagem de dez itens inclui todas as medidas que um bom lder ter que tomar ao solicitar o apoio para uma mudana aos maiores influenciadores de sua organizao.

1. Listar os maiores influenciadores de sua organizao.

2. Quantos sero diretamente atingidos por esta mudana? (Essas pessoas formam o grupo mais importante.)

3. Quantos sero indiretamente afetados por esta mudana?

4. Quantos provavelmente sero positivos?

5. Quantos provavelmente sero negativos?

6. Que grupo constitui a maioria?

7. Que grupo mais influente?

8. Se o grupo positivo for mais forte, rena os influenciadores para discutir.

9. Se o grupo negativo for mais forte, rena-se com os influenciadores individualmente.

10. Conhea a "chave" para conquistar cada influenciador.

Crie uma agenda de reunies que ajudar a mudana.tc "Crie uma agenda de reunies que ajudar a mudana."Toda nova idia passa por trs fases: no dar certo; muito difcil; e sempre achei que era uma boa idia.

Um lder inteligente, sabendo que as pessoas mudam por meio de um processo, desenvolver uma agenda de reunies para facilitar o processo. A que usei durante 15 anos demonstrou ser bastante eficaz:

Itens de Informao:Itens de interesse para quem participe da reunio; itens positivos que levantem o moral. (Isso faz com que a reunio comece num nvel elevado.)

Itens de Estudo:Itens a serem discutidos mas no votados. (Isso permite compartilhar idias sem a presso de representar um ponto de vista em particular.)

Itens de Ao:Itens a serem votados que foram anteriormente itens de estudo.

Estimule os influenciadores a influenciar informalmente outros.tc "Estimule os influenciadores a influenciar informalmente outros."Mudanas de maior envergadura no devem surpreender as pessoas.

Sempre explico a meus principais lderes que eles carregam dois baldes. Um deles est cheio de gasolina e outro de gua. Em outras palavras, os influenciadores-chave so o maior trunfo de um lder ou seu maior risco.

Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar.tc "Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar."Presume-se que a mudana proposta represente o que melhor para a comunidade, no para o lder. A igreja vem em primeiro lugar.

D aos membros a posse da mudana.tc "D aos membros a posse da mudana."Sem propriedade, as mudanas tero vida curta. Mudar os hbitos e os valores de um grupo algo demorado, entretanto, eles se mostraro mais abertos se sentirem que a idia algo que lhes pertence.

COMO OFERECER AOS OUTROS A PROPRIEDADE DA MUDANAtc "COMO OFERECER AOS OUTROS A PROPRIEDADE DA MUDANA"1.Informe as pessoas com antecedncia para que tenham tempo de pensar sobre as implicaes da mudana e como ela os afetar.

2.Explique os objetivos gerais da mudana- suas razes e como e quando ocorrer.

3.Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar. Seja honesto com os empregados que possam ser prejudicados com a mudana. Alerte-os desde o incio e lhes d assistncia para procurar outro emprego se for necessrio.

4.Pea a todos que sero afetados pela mudana para participar de todos os estgios do processo de mudana.

5. Mantenha abertos os canais de comunicao. Proporcione oportunidades aos empregados para discutir a mudana. Estimule perguntas, comentrios e outras formas de feedback.

6.Seja flexvel e adaptvel durante todo o processo de mudana. Admita erros e faa modificaes quando forem apropriadas.

7. Demonstre constantemente sua convico na mudana e o compromisso que assumiu em relao a ela. Indique sua confiana na capacidade de o pessoal implementar a mudana.

8.Fornea entusiasmo, assistncia, apreo e reconhecimento aos que viabilizarem a mudana.

A MUDANA ACONTECERtc "A MUDANA ACONTECER"A pergunta no deve ser "Ser que mudaremos?" mas sim "Quando e quanto mudaremos?"

Manter-se a par das mudanas um constante desafio para o lder.

Nem toda mudana melhoria, mas sem mudana no h melhoria.

A mudana representa tanto a possvel oportunidade quanto a provvel perda. Minha experincia diz que a mudana acarreta revs quando:

A mudana proposta uma m idia.

A mudana proposta no aceita pelos influenciadores.

A mudana proposta no apresentada eficientemente.

A mudana proposta serve aos interesses dos lderes.

A mudana proposta baseada unicamente no passado.

As mudanas propostas so muitas, e acontecem muito rapidamente.

Nunca tarde para mudar.tc "Nunca tarde para mudar." importante lembrar que no podemos nos tornar o que precisamos ser permanecendo o que somos." um fato indiscutvel que quando acabamos de mudar simplesmente acabamos.

A MANEIRA MAIS RPIDA DE CONQUISTAR LIDERANA: SOLUCIONAR PROBLEMAS

H quatro razes comuns pelas quais as pessoas no atuam da maneira que deveriam:

1. No sabem o que devem fazer.

2. No sabem como fazer.

3. No sabem por que deveriam fazer.

4. Existem obstculos alm de seu controle.

Essas quatro razes pelas quais as pessoas tm desempenho abaixo de seu potencial so responsabilidades da liderana. As primeiras trs razes dizem respeito a comear corretamente um trabalho. Um programa de treinamento, atribuies especficas, instrumentos apropriados e viso, juntamente com canais de comunicao adequados, contribuiro em grande medida para uma abordagem eficiente das trs primeiras questes.

Agora, porm, trataremos da quarta razo que leva tanta gente a deixar de atingir seu potencial de desempenho. Problemas continuaro a ocorrer na vida de modo geral. As pessoas faro qualquer coisa para se livrarem deles. Se voc estiver disposto e for capaz de resolver seus problemas ou trein-los para que eles os solucionem voc conquistr a lideana sobre eles.

Existem duas coisas necessrias para se resolver problemas eficientemente:

a atitude certa e

o plano de ao certo.

Todos ns temos problemastc "Todos ns temos problemas"Devemos nos lembrar das palavras de Paul Harvey: "Em tempos como estes sempre ajuda lembrar que sempre haver tempos como estes."

Os problemas do sentido vida.tc "Os problemas do sentido vida."Um sbio filsofo uma vez comentou que o nico obstculo para a guia poder voar com mais rapidez e desenvoltura o ar. Entretanto, se o ar fosse retirado, e a orgulhosa ave tivesse que voar no vcuo, cairia instantaneamente no solo, impossibilitada de voar. O mesmo elemento que oferece resistncia ao vo simultaneamente a condio do vo.

O principal obstculo que um barco a motor tem que enfrentar a gua contra o hlice. Entretanto, se no fosse essa mesma resistncia, o barco no sairia do lugar.

A mesma lei que sustenta que os obstculos sejam condies para o sucesso se aplica vida humana. A vida livre de todos os obstculos e dificuldades reduziria a zero todas as possibilidades e fontes de energia. Elimine os problemas e a vida perde sua tenso criativa.

Todos ns temos uma tendncia durante toda nossa vida a nos livrarmos de problemas e responsabilidades. Quando essa tentao surgir, lembre-se do jovem que perguntou a um velho solitrio: "Qual o maior fardo da vida?" O ancio respondeu com tristeza na voz: "No ter nada que carregar."

Muitas pessoas notveis tiveram que superar problemas em suas vidas.tc "Muitas pessoas notveis tiveram que superar problemas em suas vidas."Muitos salmos nasceram em meio dificuldade. "A maioria das Epstolas foi escrita em prises. A maioria dos grandes pensamentos dos maiores pensadores de todos os tempos teve que atravessar o fogo. Bunyam escreveu O peregrino no crcere. Florence Nightingale, muito doente para poder abandonar o leito, reorganizou os hospitais da Inglaterra. Semiparaltico e sob a constante ameaa da apoplexia, Pasteur foi incansvel em sua luta contra a doena.

Se voc est atrs do arco-ris tem que suportar a chuva.

Meu problema no meu problema.tc "Meu problema no meu problema."H um mundo de diferena entre uma pessoa que tem um grande problema e uma pessoa que torna um problema grande.

Um estudo de trezentas pessoas altamente bem-sucedidas, personalidades como Franklin Delano Roosevelt, Helen Keller, Winston Churchill, Albert Einstein, Mahatma Gandhi e Albert Schweitzer, revela que um quarto teve deficincias fsicas, como cegueira, surdez ou membros deformados. Trs quartos nasceram na misria, eram originrios de lares desfeitos, ou pelo menos provinham de situaes extremamente tensas ou perturbadas.

Por que os vencedores superam problemas enquanto milhares se deixam abater pelos seus? Eles se recusaram a apelar para as desculpas comuns que cercam o fracasso. Transformaram os obstculos em degraus. Perceberam que no podiam determinar todas as circunstncias da vida mas que podiam determinar sua escolha de atitude em relao a cada circunstncia.

O nico problema que voc tem o que voc permite que seja um problema pela maneira errada de reagir a ele. Os problemas podem tolh-lo temporariamente. Voc o nico que pode faz-lo permanentemente.

Um problema algo sobre o que posso fazer alguma coisa.tc "Um problema algo sobre o que posso fazer alguma coisa."Se sou capaz de fazer algo com um problema, no um problema; um fato da vida.

Tenha cuidado ao se acomodar posio de achar que no existem respostas para um problema. Algum poder obter sucesso encontrando uma soluo.

O teste de um lder sua habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergncia.tc "O teste de um lder sua habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergncia."Sob uma liderana excelente um problema raramente atinge propores gigantescas porque reconhecido e solucionado em seus estgios iniciais.

Os grandes lderes geralmente reconhecem um problema na seguinte seqncia:

1. Eles o pressentem antes de v-lo (intuio).

2. Eles comeam a procur-lo e a fazer perguntas (curiosidade).

3. Renem dados (processamento).

4. Compartilham seus pressentimentos e descobertas com alguns colegas de confiana (comunicao).

5. Definem o problema (escrita).

6. Checam os recursos (avaliao).

7. Tomam uma deciso (liderana).

Os grandes lderes raramente no olham para os lados. Sabem que o golpe capaz de derrub-los quase nunca o mais forte - o que no perceberam de onde vinha. Por conseguinte, esto sempre procura de sinais e indicadores que lhes daro um insight antecipado do problema e as chances de solucion-lo. Tratam os problemas como o invasor potencial de uma fazenda que leu o seguinte aviso numa cerca: "Se voc atravessar este pasto, melhor faz-lo em 9,8 segundos. O touro capaz de fazer em 10 segundos."

Voc pode julgar os lderes pelo tamanho dos problemas que eles atacam.tc "Voc pode julgar os lderes pelo tamanho dos problemas que eles atacam."Numa das tiras em quadrinhos do Snoopy, Charlie Brown diz: "No h problema, por maior que seja, de que eu no consiga fugir." Todos ns j nos sentimos como o domador que botou um anncio no jornal: "Domador de lees procura leo manso."

Entretanto o tamanho da pessoa mais importante do que o tamanho do problema. Os problemas parecem grandes ou pequenos se as pessoas forem grandes ou pequenas.

Nossa principal preocupao como lderes deve ser construir gente verdadeiramente grande. Pessoas grandes enfrentam grandes problemas eficientemente.

Solucione problemas operacionais rapidamente; pessoas-problema levam mais tempo.tc "Solucione problemas operacionais rapidamente; pessoas-problema levam mais tempo."Solucionar problemas talvez seja a agenda imediata, mas no devemos nunca consumir a maior parte de nosso tempo com isso. Se tudo que fizermos for nos concentrar no problema mais mo, em pouco tempo nos sentiremos como o fazendeiro que disse: "A coisa mais dura sobre ordenhar vacas que elas nunca se mantm ordenhadas." Os problemas nunca acabam, mas as pessoas podem acabar com os problemas. Minhas sugestes para produzir solucionadores de problemas so:

1. Assuma um compromisso de tempo com as pessoas. Os que nunca destinam tempo para desenvolver pessoas so forados a despender tempo para resolver seus problemas.

2. Nunca resolva um problema para uma pessoa; resolva-o com essa pessoa.

Problemas fceis nunca chegam ao presidente dos Estados Unidos. Se forem fceis de resolver, algum j os resolveu." Essa declarao vlida para qualquer lder. Galgar a escada da liderana vale dizer que menos decises, porm mais importantes, sero tomadas. "Uma situao s se transforma num problema quando no se dispe de recursos suficientes para enfrent-la."

A atitude certa.tc "A atitude certa."Se pudesse fazer alguma coisa pelas pessoas, procuraria ajud-las a mudar suas perspectivas, no seus problemas. Quando somos capazes de pensar certo sobre situaes difceis, nossa jornada pela vida se torna melhor.

G. W. Target, em seu ensaio "The Window" ("A janela"), conta a histria de dois homens confinados a leitos de hospital no mesmo quarto. Ambos estavam seriamente doentes e embora no lhes fosse permitida muita diverso - nada de televiso, rdio ou livros - a amizade dos dois desenvolveu-se ao longo de meses de conversa. Discutiam sobre todos os assuntos possveis pelos quais tivessem interesse ou experincia, da famlia a empregos e frias, bem como grande parte de suas histrias pessoais.

Nenhum dos homens podia afastar-se do leito, mas um deles tinha a sorte de ficar do lado da janela. Como parte de seu tratamento, podia ficar sentado na cama somente uma hora por dia. Nessas ocasies descrevia o mundo l fora para seu companheiro de quarto. Em termos descritivos, ele trazia para o amigo o mundo exterior, descrevendo para ele o belo parque que avistava, com seu lago, e as pessoas interessantes que via passeando por suas alamedas ou disputando jogos nos gramados. Seu amigo passou a viver para aquelas descries.

Depois de uma descrio particularmente fascinante, o ouvinte comeou a achar que no era justo que seu amigo pudesse ver tudo enquanto no lhe era dado ver nada. Envergonhava-se de seus pensamentos, mas dispunha de muito tempo e no conseguia tirar isso da cabea. Eventualmente, seus pensamentos comearam a se refletir em seu estado de sade e sua doena se agravou, deteriorando igualmente sua disposio.

Uma noite seu amigo, que s vezes tinha problemas respiratrios, acordou com um acesso de tosse e falta de ar e no conseguiu tocar a campainha para pedir auxilio enfermeira.

O companheiro frustrado, amargo, manteve-se olhando para o teto, ouvindo aquela luta desesperada pela vida ao seu lado, sem fazer nada.

Depois de um lapso de tempo apropriado, o homem to ansioso para olhar para fora da janela perguntou se podia mudar de cama, o que lhe foi imediatamente concedido. Assim que o quarto ficou vazio, ele apoiou-se com dificuldade no peitoril da janela para encher seu esprito com a viso do mundo exterior.

Foi ento que descobriu que a janela dava para um paredo.

O plano da ao certa.tc "O plano da ao certa."Ocasionalmente nos sentimos como o sujeito na caricatura que disse: "Tento enfrentar um dia de cada vez, mas ultimamente diversos dias tm me atacado ao mesmo tempo." Uma coisa certa, a vida no isenta de problemas!

O PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAStc "O PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS"Agora, mesmo que no desejemos nos eximir da responsabilidade e tenhamos uma atitude correta e um plano de ao consistente, ainda assim importante seguir um processo quando estamos em busca de uma soluo. Sugiro seguir essas medidas para solucionar problemas.

Identifique o problema.tc "Identifique o problema."Muitas vezes atacamos os sintomas, no a causa. Um jovem soldado que estava aprendendo a saltar de pra-quedas recebeu as seguintes instrues:

1.Salte quando for mandado;

2.Conte at dez e puxe a corda de abertura;

3.No caso pouco provvel de o pra-quedas no abrir, puxe a corda para abrir o segundo;

4.Quando pousar em terra, um caminho o recolher para lev-lo de volta base.

O avio atingiu a altitude apropriada e os homens comearam a se jogar no espao; o soldado saltou quando chegou sua vez. Contou at dez, puxou a corda, mas o pra-quedas no abriu. Seguiu as instrues e puxou a corda do segundo pra-quedas. Ele tambm no abriu. "Vai ver", queixou-se com seus botes, "que no vai ter caminho nenhum me esperando quando eu chegar l embaixo."

Priorize o problema.tc "Priorize o problema."Nunca se deve procurar resolver todos os problemas de uma s vez - faa-os esperar na fila para serem atacados um a um. Quer voc tenha que enfrentar trs problemas, trinta ou trezentos, "organize-os em fila indiana a fim de encar-los um de cada vez". Aborde esses problemas, no procurando encontrar o que voc esperaria que estivesse l, mas buscando obter a verdade e as realidades que devem ser colhidas simultaneamente.

Defina o problema.tc "Defina o problema."Responda seguinte pergunta com uma s frase: "Qual o problema?" H uma diferena entre resolver um problema e tomar uma deciso. Uma "deciso uma escolha que voc faz entre duas ou mais alternativas, como Devo ir de avio a So Paulo ou Rio de Janeiro? Um problema uma situao que contraria suas intenes ou expectativa: Pretendia viajar para Porto Alegre, mas acabei indo parar em Fortaleza,' ou `Minha inteno era ter R$ 50 mil no banco, mas estou no vermelho em R$ 50 mil'."

Definir um problema numa s frase um processo de quatro estgios.

1. FACA AS PERGUNTAS CERTAS.tc "1. FACA AS PERGUNTAS CERTAS."No faa uma pergunta genrica do tipo, "O que est acontecendo aqui?". Em vez disso, faa perguntas relacionadas com o processo.

2. FALE COM AS PESSOAS CERTAS.tc "2. FALE COM AS PESSOAS CERTAS."Cuidado com autoridades que assumem uma postura ns-sabemos-mais. Essas pessoas tm pontos cegos e so resistentes a mudanas. A criatividade essencial soluo de problemas.

3. OBTENHA OS VERDADEIROS FATOS.tc "3. OBTENHA OS VERDADEIROS FATOS."Uma vez que os fatos sejam claros, as decises pularo em cima de voc. Por exemplo, no deixe que algum lhe diga: "Aquele indivduo um bom lder de clula." Obtenha exemplos concretos do desempenho do indivduo. Oua o que no est sendo dito e colha dados importantes.

4. ENVOLVA-SE NO PROCESSO.tc "4. ENVOLVA-SE NO PROCESSO."A maioria dos problemas no o que parece. No se limite a fazer as perguntas certas e coligir fatos pertinentes. Envolva-se no processo executando tarefas que cabem a seus subordinados e observe os problemas que emergem.

Selecione pessoas para ajud-lo no processo de solucionar problemas.tc "Selecione pessoas para ajud-lo no processo de solucionar problemas.""Scrates desenvolveu esse mtodo h 2.400 anos: Depois de definir o problema, ele se reunia com outras pessoas e pedia suas opinies e apoio lgico para embasar suas opinies. Rabugento autoproclamado, Scrates passou a maior parte de sua vida criando problemas. Por meio do debate, da lisonja e de aguilhoadas, ele forou os atenienses a questionar crenas dadas como certas.

Antes de convidar pessoas para participar de uma reunio que tenha por objetivo solucionar problemas, faa essas perguntas:

Trata-se de um problema real?

urgente?

A verdadeira natureza do problema conhecida?

especfico? (Quando as pessoas falam sobre tudo acabam falando sobre nada.)

O grupo mais capacitado para discutir o problema foi convidado e cada participante est preocupado em resolver o assunto?

Levante as causas do problema.tc "Levante as causas do problema."Liste todas as possveis causas do problema, perguntando o que o motivou e como poder ser evitado no futuro.

Colija solues para o problema.tc "Colija solues para o problema."Liste tantas solues para um problema quanto possvel. Quanto mais, melhor. Raramente existe uma s maneira de resolver um problema. Opes so essenciais porque um problema se desloca e muda continuamente. O lder sem uma soluo de suporte para a primeira resposta logo estar em dificuldade.

Priorize e selecione as "melhores" solues.tc "Priorize e selecione as \"melhores\" solues."Pese todas as possveis solues antes de decidir. As seguintes perguntas devero sempre ser feitas pelo lder:

Qual das solues tem o maior potencial para estar certa?

Qual das solues atende aos melhores interesses da igreja?

Qual das solues conta com o momento e a hora a seu favor?

Qual das solues rene mais chances de ser bem-sucedida?

Estabelea princpios ou prticas para impedir que os problemas se repitam.tc "Estabelea princpios ou prticas para impedir que os problemas se repitam."Enquanto prticas so fixadas para determinada funo numa rea especfica, princpios so normas para todos e so mais genricos. As polticas mudam quando sua aplicao no mais essencial. Os princpios no mudam.

As prticas so muitas

Os princpios so poucos

As prticas mudam

Os princpios so imutveis.

As prticas funcionam bem nos nveis administrativos inferiores e em assuntos operacionais. Uma prtica nunca deve ser mantida e defendida quando impea o programa e atrase a mudana necessria ao progresso. A inteno de uma prtica imprimir direo clara e permitir melhor fluxo na organizao. Muitos problemas operacionais sero definitivamente resolvidos com a implementao de uma prtica clara.

Um princpio da Videira : "Oua sempre os dois lados." Esse princpio significa que sempre que haja debate, questionamento, tenso, ou confrontao entre funcionrios e outras pessoas, espero invariavelmente que meu pessoal conceda o benefcio da dvida aos outros. Esse princpio se aplica a qualquer um, a qualquer momento. Para ministrar princpios eficientemente a meu pessoal, preciso:

Model-lo,

Inter-relacion-lo fazendo a seguinte pergunta: "Como posso usar isso em minha vida?"

Aplaudi-lo quando vejo o princpio sendo aplicado sua vida.

Se voc sempre soluciona os problemas e nunca ensina s pessoas que o cercam a pensar e decidir por conta prpria, ter um grupo dependente de seguidores. H muitos anos decidi me concentrar na ajuda s pessoas a resolverem problemas em vez de ajudar a solucionar os problemas das pessoas. As sugestes que se seguem so algumas abordagens cuja eficincia voc poder constatar:

Nunca permita que os outros pensem que voc tem sempre as melhores respostas. Isso s os tornar dependentes de voc.

Faa perguntas. Ajude as pessoas a pensar por todo o processo de seu problema.

Torne-se um treinador, no um rei. Um treinador extrai o que h de melhor nos outros, ajudando-os a descobrir seu potencial por uma profunda introspeco. Um rei s d ordens.

Relacione as solues dos outros no papel. Integre suas idias s deles at que eles assumam a propriedade delas.

Pea-lhes para decidir qual a melhor soluo para seu problema.

Desenvolva um plano de jogo.

Pea-lhes para assumir propriedade e responsabilidade para o plano de jogo. Deixe que eles estabeleam uma estrutura de tempo e um processo de prestao de contas.

Seu objetivo deve ser, ao fim da reunio, que outra pessoa tenha processado o problema, selecionado a soluo, desenvolvido um plano de jogo e assumido a propriedade dela. O relacionamento com voc no ser de dependncia, mas de profundidade.

O ALGO MAIS EM LIDERANA: ATITUDE

Noventa e cinco por cento das quaulidades pelas quais os amigos so admirados se referem a atitudes.

No podemos mudar nosso passado. Tampouco podemos mudar o fato de que as pessoas agiro de certa maneira. Tambm no podemos alterar o inevitvel. A nica coisa que podemos fazer tanger a nica corda de que dispomos, que nossa atitude. Estou convencido de que a vida 10 por cento do que me acontece e 90 por cento da maneira como reajo. E o mesmo acontece com voc - ns somos responsveis por nossas atitudes."'

Assim como nossas atitudes so o algo mais na vida, elas tambm fazem a diferena ao liderarmos os outros. A liderana tem menos a ver com posio do que com disposio. A disposio de um lder importante porque influenciar a maneira como seus liderados pensam e sentem. Os grandes lderes so cnscios de que a atitude certa criar a atmosfera certa, que propiciar as reaes certas dos outros.

Nossas atitudes so nossos bens mais importantes.tc "Nossas atitudes so nossos bens mais importantes."Nossa atitude pode no ser a caracterstica que nos torne grandes lderes, mas sem boas atitudes nunca atingiremos nosso pleno potencial.

O Instituto Carnegie no faz muito tempo analisou os antecedentes de dez mil pessoas e concluiu que 15 por cento do sucesso so devidos a treinamento tcnico. Os outros 85 por cento so devidos a personalidade, e o primeiro trao de personalidade identificado pela pesquisa atitude.

Nossas atitudes determinam o que vemos e como gerimos nossos sentimentos. Esses dois fatores determinam em grande parte nosso sucesso.

Nell Mohney, em seu livro Beliefs Can Influence Attitudes (Crenas podem infuenciar atitudes), ilustra com acuidade essa verdade. A escritora relata uma experincia levada a efeito na rea da baa de So Francisco. O diretor de uma escola convocou trs professores e lhes comunicou: "Por serem considerados os trs melhores professores do sistema de ensino e terem grande experincia, vamos entregar-lhes 90 alunos de elevado QI. Deixaremos que os senhores orientem esses alunos durante o prximo ano letivo de acordo com o ritmo deles e veremos o quanto sero capazes de aprender."

Todos ficaram exultantes - professores e alunos.

Durante todo o ano seguinte professores e alunos curtiram-se mutuamente. Os professores estavam ensinando aos alunos mais brilhantes; os alunos, por sua vez, estavam se beneficiando da ateno especial e dos ensinamentos de mestres altamente qualificados. Ao cabo da experincia, os alunos obtiveram um aproveitamento de 20 a 30 por cento superior ao dos demais alunos em toda a rea.

O diretor chamou os professores e lhes disse: "Tenho uma confisso a fazer. Os senhores no tiveram 90 dos alunos intelectualmente mais dotados sob sua tutela. Eles eram alunos comuns. Foram escolhidos ao acaso e entregues a seus cuidados."

Os professores disseram a uma s voz: "Isso vem demonstrar que somos professores excepcionais."

O diretor prosseguiu: "Tenho que confessar outra coisa. Os senhores, perdoem-me a franqueza, no so os mais brilhantes professores. Seus nomes foram os trs primeiros a serem tirados de um chapu."

Os professores perguntaram: "O que foi ento que fez a diferena? Como se explica o desempenho excepcional de 90 alunos durante o ano inteiro?"

A diferena, naturalmente, foi a expectativa dos professores. Nossas expectativas tm muito a ver com nossas atitudes. E essas expectativas podem ser totalmente falsas, mas determinaro nossas atitudes.

Liderana tem menos a ver com a posio do que com disposio.

improvvel que uma pessoa com atitude negativa possa ser continuamente um sucesso.tc " improvvel que uma pessoa com atitude negativa possa ser continuamente um sucesso."Quando nossas mentes esto saturadas com pensamentos negativos, nossas chances de sucesso duradouro diminuem. No podemos funcionar de uma maneira em que no acreditemos sinceramente em ns mesmos. Freqentemente vejo gente se sabotar por causa de pensamentos errados.

A atitude de um lder percebida por seus liderados mais rapidamente do que suas aes.

Se voc acha que est derrotado, estar. Se acha que no ousa, porque no ousar. Se gostaria de vencer mas acha que no pode, quase certo que no vencer. As batalhas da vida nem sempre so vencidas pelo mais forte ou o mais gil, mas cedo ou tarde, o homem que vence aquele que pensa que poder.

Pessoas com pensamento negativo podem comear bem, ter alguns dias bons, e vencer uma partida. Mas cedo ou tarde (geralmente cedo), suas atitudes as derrubaro.

Somos responsveis por nossas atitudes.tc "Somos responsveis por nossas atitudes."Nossos destinos na vida nunca sero determinados por nossos espritos queixosos ou nossas expectativas exageradas. A vida cheia de surpresas e o ajuste de nossas atitudes um projeto para a vida inteira.

O pessimista se queixa do vento. O otimista espera que ele mude. O lder ajusta as velas.

Escolhemos as atitudes que temos no momento. E uma escolha contnua. Fico estarrecido com o grande nmero de adultos que no assumem responsabilidade por suas atitudes. Se esto mal-humorados e algum lhes pergunta por que, diro: "Acordei do lado errado da cama." Quando o fracasso comea a atormentar suas vidas, dizem: "Nasci do lado errado da linha frrea." Quando a vida comea a se esvaziar enquanto outros membros da famlia continuam subindo, dizem: "Nasci na ordem errada em minha famlia." Quando seus casamentos fracassam, acham que se casaram com a pessoa errada. Quando algum obtm uma promoo que cobiavam porque estavam no lugar errado na hora errada.

Notou uma coisa? Esto sempre culpando algum por seus problemas.

O dia mais gratificante em sua vida e na minha aquele em que assumimos total responsabilidade por nossas atitudes. Nesse dia realmente crescemos.

No podemos controlar quantos anos viveremos, mas podemos escolher quanta vida esses anos tero.

No podemos controlar a beleza do nosso rosto, mas podemos controlar sua expresso.

No podemos controlar os momentos difceis da vida, mas podemos decidir fazer a vida menos difcil.

No podemos controlar a atmosfera negativa do mundo, mas podemos controlar a atmosfera de nossas mentes.

Freqentemente, tentamos escolher e controlar coisas que no podemos.

Poucas vezes, resolvemos controlar o que podemos... nossa atitude.

No importa o que me acontece mas o que acontece em mim.tc "No importa o que me acontece mas o que acontece em mim."A filosofia contida no seguinte pensamento me impressiona vivamente: "Deus escolhe aquilo por que passaremos. Ns escolhemos a maneira como passar." Ela descreve a atitude de Viktor Frankl quando sofreu horrores num campo de concentrao nazista. As palavras com que afrontou seus algozes tm sido inspirao para milhes de pessoas. Ele disse: "Uma coisa que vocs no podem tirar de mim a maneira que escolho para reagir ao que vocs fazem comigo. A derradeira liberdade de um indivduo escolher sua atitude em qualquer circunstncia que se encontre."

A atitude do lder ajuda a determinar as atitudes,dos liderados.tc "A atitude do lder ajuda a determinar as atitudes,dos liderados."Liderana influncia. As pessoas pegam nossas atitudes da mesma forma como pegam nossos resfriados - mantendo-se perto de ns. importante que eu possua uma grande atitude, no para meu sucesso, mas tambm para o benefcio dos outros. Minha responsabilidade como lder deve sempre ser vista luz da coletividade, no apenas de mim.

A bola ricocheteia na parede precisamente com a fora com que foi jogada contra a parede. A ao igual reao. Essa lei tambm se aplica em termos de influncia. Na verdade, seu efeito se multiplica com a influncia de um lder. A ao de um lder multiplica-se em reao porque h diversos seguidores. A um sorriso dado, respondem muitos sorrisos. O dio destilado contra os outros resulta em muito mais dio devolvido por muitos outros. Existem poucas vtimas verdadeiras do destino. Os generosos so ajudados e os avarentos so evitados.

Voc pode cumprir seus objetivos, se voc os estabelecer. Quem diz que voc no mais resistente, mais esperto, melhor, mais trabalhador, mais capaz do que a maioria? No importa que digam que voc no capaz de fazer. O que importa, a nica coisa que importa, se voc disser.

A atitude de um lder apanhada por seus liderados mais rapidamente do que suas aes. Uma atitude refletida por outros mesmo quando eles no sigam a ao. Uma atitude pode ser expressa sem que uma palavra seja articulada.

COMO MUDAR SUA ATITUDEtc "COMO MUDAR SUA ATITUDE"Muitas pessoas parecem sofrer de psicoesclerose. Psicoesclerose como a arterioesclerose, que consiste no endurecimento das artrias. Psicoesclerose o endurecimento das atitudes.

Os tpicos seguintes o ajudaro a mudar sua atitude.

Os Seis Estdios da Mudana de Atitudetc "Os Seis Estdios da Mudana de Atitude"1. IDENTIFIQUE SENTIMENTOS PROBLEMTICOStc "1. IDENTIFIQUE SENTIMENTOS PROBLEMTICOS"Este o primeiro estgio de conscientizao e o mais fcil de declarar.

2. IDENTIFIQUE COMPORTAMENTO PROBLEMTICOtc "2. IDENTIFIQUE COMPORTAMENTO PROBLEMTICO"Agora penetramos abaixo da superfcie. O que provoca sentimentos errados? Anote aes que resultam em sentimentos negativos.

3. IDENTIFIQUE RACIOCNIO PROBLEMTICO.tc "3. IDENTIFIQUE RACIOCNIO PROBLEMTICO.""Aquele que prende nossa ateno determina nossa ao."

4. IDENTIFIQUE RACIOCNIO CERTOtc "4. IDENTIFIQUE RACIOCNIO CERTO"Escreva o pensamento que seja certo e que voc deseje. Uma vez que seus sentimentos derivem de seus pensamentos, voc pode controlar seus sentimentos mudando uma nica coisa - seus pensamentos!

5. ASSUMA UM COMPROMISSO PBLICO COM O PENSAMENTO CERTOtc "5. ASSUMA UM COMPROMISSO PBLICO COM O PENSAMENTO CERTO"Um compromisso pblico torna-se um compromisso poderoso.

6. DESENVOLVA UM PLANO PARA O PENSAMENTO CERTOtc "6. DESENVOLVA UM PLANO PARA O PENSAMENTO CERTO"Esse plano dever incluir:

Uma definio por escrito do pensamento certo desejado

Um critrio para medir o progresso

Uma pessoa a quem voc preste contas

Uma dieta diria de leitura inspirativa

Associao com pessoas que pensem certo

Esse um plano geral para o auto-aperfeioamento da atitude. As medidas seguintes aumentaro a probabilidade de seu sucesso.

Resolvatc "Resolva"Sempre que um lder precisa pedir a outros que assumam um prazo, duas perguntas precisam sempre ser respondidas: "Podero?" (isso envolve capacidade) e "Assumiro?" (isso envolve atitude). A mais importante das duas perguntas : "Assumiro?" Duas outras perguntas geralmente respondem segunda pergunta. A primeira : " a hora correta?" Em outras palavras, as condies so corretas para permitir uma mudana positiva? A segunda pergunta : "A temperatura deles quente?" As condies corretas so acompanhadas de um desejo ardente de pagar o preo necessrio pela mudana que for preciso fazer? Quando ambas as perguntas podem ser respondidas com um retumbante Sim!, ento a disposio forte e o sucesso possvel.

Reformuletc "Reformule"Dennis Waitley diz que os vencedores na vida pensam constantemente em termos de Eu posso, Eu farei, Eu sou. Os perdedores, por outro lado, concentram seus pensamentos no que deveriam ter feito ou no que no fizeram.

Posso no ser capaz de mudar o mundo que vejo minha volta, mas posso mudar a maneira como vejo o mundo dentro de mim.

Reassumatc "Reassuma"Ao comear a mudar sua maneira de pensar, comece imediatamente a mudar seu comportamento. Comece a desempenhar o papel da pessoa que voc quer ser. Aja de acordo com o comportamento que voc admira tornando-o seu comportamento. Muitas pessoas querem sentir primeiro para depois agir. Isso nunca funciona.

Temos notcias para vocs. Motivao no o atingir como um raio. E motivao no uma coisa que algum possa lhe impor. O conceito de motivao uma armadilha. Esquea a motivao. Faa o que tiver de ser feito. E ento, adivinhe? Depois de comear a fazer, a que a motivao aparece e torna mais fcil voc continuar fazendo o que quer que precisa ser feito."

mais provvel que voc chegue ao sentimento pela ao do que ao pelo sentimento. Portanto, aja! Faa o que lhe compete fazer.

Repitatc "Repita""Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os hbitos podem ser adquiridos. Uma atitude repetida torna-se uma atitude realizada."

Renovetc "Renove"Felizmente, ao longo de certo perodo de tempo uma atitude positiva pode substituir uma negativa. Quanto mais os pensamentos negativos forem erradicados e substitudos por outros bons, maior ser a renovao pessoal experimentada.

DESENVOLVENDO SEU TRUNFO MAIS PRECIOSO: GENTE

Aquele que influencia outros apenas para que o sigam um lder com certas limitaes. O que influencia outros a liderar terceiros um lder sem limitaes. Como disse Andrew Carnegie, no ser um grande lder o homem que quiser fazer tudo sozinho ou pretender obter todo o crdito para ele por ter sido capaz de fazer.

Saber como executar uma tarefa uma condio de trabalho;

Estar disponvel para ensinar aos outros compete ao professor;

Inspirar os outros a realizar um trabalho melhor funo da gerncia;

Poder fazer as trs coisas obra dos verdadeiros lderes.

H trs nveis de pessoas/qualificaes:

Nvel 1: A pessoa que trabalha melhor com outras pessoas um seguidor.

Nvel 2: A pessoa que ajuda as pessoas a trabalharem melhor um gerente.

Nvel 3: A pessoa que desenvolve melhor pessoas parao trabalho um lder.

PRINCPIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAStc "PRINCPIOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS"Meu sucesso em desenvolver pessoas depender da maneira como me sair em cada um dos seguintes enfoques:

Valorizao das pessoas. Esta uma questo que envolve minha atitude.

Compromisso com as pessoas. Depende de meu tempo disponvel.

Integridade com as pessoas. Tem a ver com meu carter.

Padro para as pessoas. fixado em funo de minha viso.

Influncia sobre as pessoas. Resultada liderana.

H trs reas em que formadores bem-sucedidos de pessoas sejam diferentes dos que no logrem xito nessa atividade. Formadores bem-sucedidos de pessoas:

1. Fazem uma avalio correta das pessoas;

2. Fazem perguntas certas sobre as pess