C a p í t u l o .

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Desenho Organizacional

RESUMO .

Este capítulo apresenta um modelo de desenho organizacional adaptável que fornece orientaçãopara os envolvidos na estruturação de organizações modernas; discute o conceito de eficáciaorganizacional, a meta última da administração da estrutura organizacional; descreve alguns dosfatores contingenciais mais influentes na determinação da eficácia de estruturas alternativas; eidentifica qual das várias estruturas descritas no Capítulo 11 funciona melhor sob os diversostipos de situações possíveis.

TÓPICOS ABORDADOS NO CAPÍTULO____________ .

Um Modelo Adaptável de Desenho Organizacional

O fato de existirem muitos tipos de estrutura sugere que não há um tipo único satisfatório paratodas as organizações. Ao contrário, cada tipo de estrutura organizacional possui vantagens edesvantagens únicas que o tornam adequado a algumas situações, mas não a outras. (Ver Figura12.1, página 332 do texto.)

g Desenho OrganizacionalEstruturar uma organização implica escolher entre várias alternativas. Desenho organizacional éo processo de fazer essas escolhas. Os gerentes diagnosticam a situação enfrentada pelaorganização, selecionam e instalam a estrutura que parece mais apropriada. O grau em que umtipo particular de estrutura contribuirá para a eficácia de uma organização depende de fatorescontingenciais que afetam a organização.

g Eficácia Organizacional

A meta última do desenho organizacional é a eficácia organizacional, que consiste na medida dosucesso de uma organização na consecução de suas metas e objetivos. Em uma organizaçãoeficaz, o comportamento dos trabalhadores, os processos grupais e intergrupais e os fatores

organizacionais contribuirão para a realização das metas e objetivos que atendem ao propósitoda organização.

g Grupos de ClientesSão os grupos que proporcionam os recursos necessários à sobrevivência da empresa. Umaorganização eficaz também precisa satisfazer as demandas desses vários grupos, que incluemclientes, fornecedores, acionistas e funcionários (ver Figura 12.2, página 333 do texto).

g Produtividade OrganizacionalÉ diferente de eficácia organizacional no sentido de que o conceito de produtividade não levaem conta se uma empresa está produzindo os bens ou serviços corretos.

g Eficiência OrganizacionalTambém é diferente de eficácia. Ela significa minimização das matérias-primas e energiaconsumidas pela produção de bens e serviços. Dessa forma, eficiência significa fazer direito otrabalho, ao passo que eficácia significa fazer o trabalho certo.

g Alternativas Estruturais

Estruturas mecanicistas. Essas estruturas são caracterizadas por um grande volume deformalização, padronização e especialização. Elas são centralizadas e possuem muitos níveishierárquicos de relações de autoridade e comunicação verticais (ver Figura 12.3 e Quadro 12.1,página 335 do texto). Essas estruturas são economicamente eficientes mas carecem deflexibilidade.

Estruturas orgânicas. Recorrem mais ao ajuste mútuo. Muitas vezes, a rede assume a forma deuma hierarquia achatada (ver Figura 12.3 e Quadro 12.1). Sua ênfase nas relações horizontaispode ajudar a reduzir o número de camadas verticais exigidas para processar informações egerenciar atividades. Esse tipo de estrutura é mais inovador e pode adaptar-se a condiçõesexternas mutáveis, mas carece da estabilidade que permite às estruturas mecanicistas odesempenho eficiente de trabalho rotineiro.

Contingências de Maturação: Idade e Fases de Desenvolvimento.

À medida que as organizações crescem e amadurecem, geralmente saem de um tipo de estruturae entram em outro (ver Quadro 12.2, página 307 do texto).

g Fases do Desenvolvimento Organizacional

Formação. Uma pessoa ou um pequeno grupo de pessoas criam uma organização e identificamo propósito inicial da empresa. A empresa utiliza o ajuste mútuo e a supervisão direta comomecanismos de coordenação.Formalização. A organização experimenta rápido crescimento. Para dar conta dessas mudanças,os seus membros começam a rotinizar as atividades, o que indica o início da formalização. Aolongo desse processo, a ênfase está na eficiência, na estabilidade e na formalização, e apadronização se torna o mecanismo de coordenação.

Elaboração. Para adaptar-se à mudança nas condições e buscar o crescimento contínuo, aempresa pode procurar novas oportunidades de produtos, localizações ou clientes. Quando aempresa se diversifica, adota uma estrutura divisional. Embora a estrutura da companhiapermaneça burocrática, sua administração precisa considerar o recurso ao ajuste mútuo, nãoimporta a que preço, para dar conta da maior complexidade da empresa ou de sua necessidadede maior flexibilidade. A perspectiva da participação começa a afetar o desenho de cargos, àmedida que a padronização decresce em importância e os funcionários obtêm maior controlesobre seu trabalho.Transformação. Nessa fase, a organização encontra-se diante de extremos de mudança ecomplexidade em sua situação empresarial. O ajuste mútuo e a descentralização são usados emconjunto, à medida que as equipes autônomas praticam a autogestão e coordenam umas àsoutras, compartilhando informações em redes de computadores. A hierarquia piramidaldesenvolvida durante as fases de formalização e elaboração é transformada em uma estruturahorizontal achatada que consiste em fluxos de processo e relações entre iguais.

Contingências da Fase de Formação

g Tamanho da OrganizaçãoMantendo-se o foco na coordenação estrutural, o tamanho é definido como o número demembros, ou funcionários, que constituem uma organização, ou seja, o número das pessoascujas atividades devem ser integradas e coordenadas. O tamanho afeta a estruturaprincipalmente na definição de qual dos três mecanismos de coordenação é mais apropriadopara servir de meio básico de coordenação. Se uma empresa, por exemplo, é extremamentepequena, os funcionários podem ser coordenados por ajuste mútuo, o que levaria à escolha deuma estrutura simples, indiferenciada.

g Normas de PropriedadeAs normas de propriedade influenciam as escolhas entre estruturas pré-burocráticas até pordeterminarem se a alternativa de uma estrutura diferenciada simples será considerada. Se apropriedade privada é permitida, pode-se escolher entre estruturas indiferenciadas simples eestruturas diferenciadas simples. Em países ou culturas onde a propriedade privada não épermitida, não podem surgir estruturas diferenciadas simples e não serão consideradas.

Contingências das Fases de Formalização e Elaboração

g Tecnologia EssencialRefere-se à tecnologia dominante utilizada na execução do trabalho básico à organização.

g As Tecnologias de Fabricação de Woodward

Produção em pequena escala. Tecnologia usada para a fabricação de artigos únicos ouquantidades pequenas de bens destinados a atender especificações de clientes singulares. Otrabalho em empresas que utilizam a produção em pequena escala varia de modo imprevisível, oque impede o planejamento e dificulta a coordenação por meio de padronização. Quando osfuncionários trabalham a sós, são guiados por sua própria experiência e pelas especificações dos

clientes. Já quando trabalham em grupos, coordenam-se por meio do ajuste mútuo, que éessencial ao sucesso dessas empresas.Produção em massa. O mesmo produto é produzido repetidamente, em grandes lotes ou emlongos ciclos de produção. Essa estabilidade e rotina facilitam o planejamento e a formalização.A empresa tende a utilizar a padronização para reduzir os custos de coordenação a longo prazo eas estruturas funcionais ou divisionais são mais aptas a aumentar a eficácia do que as alternativasmais orgânicas.Produção em processo contínuo. Equipamentos automatizados fabricam da mesma maneira omesmo produto durante um período indefinido. É o processo que envolve o trabalho maisrotineiro mas, quando muito, poucas pessoas realizam trabalhos rotineiros e repetitivos. Parte dotrabalho mais crucial realizado pelas pessoas é extremamente imprevisível e, por causa disso, nãoé possível a padronização. O ajuste mútuo, às vezes acompanhado de supervisão direta, é omodo dominante de coordenação pois essas empresas precisam de estruturas mais orgânicas.Produção em célula flexível. Esse tipo de sistema de produção é constituído de um grupo demáquinas controladas por computador, ou célula, que é conectado por uma cadeia flexível detransportadores que pode ser rapidamente reconfigurada para adaptar a célula para outras tarefasprodutivas. Essa tecnologia é utilizada principalmente para produzir uma ampla variedade depeças usinadas. Uma vez que as células flexíveis podem fabricar diversos produtos, essaprodução é parecida com a produção em pequena escala. Uma estrutura orgânica parece ser amais adequada a ela.

g As Tecnologias de Serviço de Thompson (ver Figura 12.4, página 314 do texto.)

Tecnologia mediadora. Essa tecnologia fornece serviços que vinculam os clientes entre si. Osfuncionários normalmente atendem cada cliente individualmente e executam seus trabalhos semassistência de outros na organização. Em decorrência disso, a administração coordena pelapadronização dos processos de trabalho. Isso significa que as empresas que utilizam tecnologiasmediadoras para coordenar relações funcionário-cliente tendem a ser eficientes quando dotadasde estruturas mecanicistas. Essas garantirão constância no atendimento aos clientes.Tecnologia de vínculo extenso. É similar à produção em massa. Ambas se referem a cadeiasseqüenciais de tarefas simplificadas. Cada um passa por uma “linha de montagem” e, a cadaparada, recebe uma peça ou serviço. Essa tecnologia é coordenada por padronização e é maiseficaz quando dotada de estruturas funcionais ou divisionais.Tecnologia intensiva. Consiste em processos de trabalho cuja configuração pode mudar àmedida que os funcionários recebem feedback dos clientes por eles atendidos. Para ajustar-se àsnecessidades de cada cliente, uma empresa que utiliza tecnologia intensiva deve possuir umaconstante capacidade de reorganizar-se. Tanto a necessidade de flexibilidade como aimprevisibilidade exigem o uso do ajuste mútuo como mecanismo de coordenação e a adoção deestruturas simples ou matriciais, ou então, de estruturas funcionais ou divisionais de vínculolateral.

g Contingências Tecnológicas: IntegraçãoEsses dois modelos ajudam a identificar qual estrutura organizacional tende a melhorar a eficáciade uma empresa que utiliza um tipo específico de tecnologia. (Ver Quadro 12.3, página 347 dotexto.)

g O Ambiente Externo

Consiste em tudo que é externo à organização.

Mudança ambiental. Diz respeito à medida que as condições no ambiente de uma organizaçãomudam de maneira imprevisível. Um ambiente é estável se absolutamente não se altera ou seapenas se modifica de maneira cíclica, previsível. Um ambiente é dinâmico quando muda demodo imprevisível no curso do tempo. A mudança ambiental afeta a estrutura de umaorganização influenciando a previsibilidade do trabalho da empresa e, portanto, o método decoordenação a ser adotado para integrar as atividades de trabalho. Ambientes estáveis dãomargem a estruturas mecanicistas, enquanto os ambientes dinâmicos exigem estruturasorgânicas.Complexidade ambiental. Refere-se ao grau em que o ambiente de uma organização é complexoe, portanto, de difícil compreensão. Um ambiente simples é composto de relativamente poucaspartes constituintes e, por isso, não há muita coisa que possa afetar o desempenhoorganizacional. A complexidade influencia a eficácia estrutural por afetar a quantidade deconhecimento e informações que as pessoas devem processar para entender o ambiente e darconta de suas demandas. A complexidade favorece a conveniência da centralização comomecanismo interno de coordenação. Ambientes simples tendem a levar à centralização, ao passoque os ambientes complexos são melhor administrados via descentralização. Em um ambientecomplexo, simplesmente existe excesso de informações e poucas pessoas para processá-las.Incerteza ambiental. Reflete a ausência de informações sobre fatores, atividades e eventosambientais. As dimensões ambientais da mudança e da complexidade se combinam da maneiraapresentada na Figura 12.5 (página 351 do texto) para criar incerteza ambiental. Ela prejudica acapacidade da organização de administrar as circunstâncias atuais e de planejar para o futuro.Para lidar com a incerteza, as empresas tentam encontrar as melhores maneiras de obterinformações sobre o ambiente.Ampliador de limites é um membro ou unidade de uma organização que interage com aspessoas ou empresas no ambiente da organização. Ele monitora o ambiente em busca deinformações relevantes para a empresa; atuam como porteiros, simplificando a entrada deinformações e garantindo que elas sejam encaminhadas às pessoas apropriadas na empresa;advertem quanto a ameaças ambientais e dão início a atividades que protejam a organizaçãocontra elas; representam a empresa diante de outros indivíduos ou empresas em seu ambiente,fornecendo-lhes informações sobre ela; negociam com outras organizações para adquirirmatérias-primas e vender bens acabados ou serviços; coordenam as demais atividades que exijama cooperação de duas ou mais empresas.Receptividade ambiental. É o grau em que o ambiente de uma organização sustenta seuprogresso na consecução de seu propósito. Em ambientes magnânimos, uma empresa é capazde adquirir os recursos críticos necessários para que ela seja produtiva e encontra um mercadoreceptivo para o seu produto. Em um ambiente hostil, uma organização pode encontrar grandedificuldade em – ou pode estar impossibilitada de – obter os recursos necessários. O futuro daempresa também pode ser ameaçado por desinteresse dos clientes, competição intensa oulegislação muito rígida. Para lidar com a crise de um ambiente hostil, as empresas quenormalmente são descentralizadas em resposta à complexidade ambiental podem centralizar atomada de decisões por um período limitado. A centralização estabelecida em virtude de crisesdeve permanecer em vigor apenas enquanto persistir a hostilidade.Diversidade ambiental. Refere-se ao número de domínios ambientais distintos atendidos pelaorganização. Em organizações com ambientes uniformes, os gerentes podem usar adepartamentalização funcional. Em organizações com ambientes diversificados, a administração

precisa usar a departamentalização divisional de forma a concentrar trabalhos associados a cadaproduto, cliente ou localização em sua respectiva divisão independente.

Contingências Ambientais: Integração

O diagnóstico do caráter do ambiente de uma empresa durante o processo de desenhoorganizacional exige que os gerentes façam, mais ou menos simultaneamente, cinco análisesambientais. A árvore de decisão mostrada na Figura 12.6 (página 354 do texto) pode ajudar aorientar esse processo. Cada pergunta lida com uma das características ambientais. Devido aincerteza ambiental representar uma combinação entre mudança e complexidade, ela é avaliadaimplicitamente pelas respostas às perguntas 1 e 2.

1. O ambiente é estável ou dinâmico?2. O ambiente é simples ou complexo?3. O ambiente é magnânimo ou hostil?4. O ambiente é uniforme ou diversificado?

Contingências de Transformação

A transição para além da estruturação burocrática é causada pelo fato de que a formalização, apadronização e a especialização voltadas a estimular o desempenho eficiente, na verdade,podem, em certos casos, reduzir a eficiência e a produtividade.

g Turbulência AmbientalDescreve a velocidade e também o âmbito da mudança que ocorre no ambiente que circundauma organização. A condição de turbulência alta é caracterizada por níveis simultâneos eextremamente elevados de mudança ambiental, complexidade e diversidade, além de avançostecnológicos rápidos que geralmente incluem o uso de tecnologia de células flexíveis gerenciadaspor equipes. Tais condições requerem flexibilidade que ultrapassa os limites da burocracia enecessita do avanço rumo a estruturas pós-burocráticas. Níveis altos de turbulência pressionamno sentido da adoção de estruturas de unidades de negócios e níveis extremamente altos levamao uso das estruturas virtuais.

g Custos de TransaçãoDecisões de “fazer você mesmo” numa estrutura de unidades de negócios comparadas a“contratar de fora” numa estrutura virtual também se resumem a uma comparação entre, de umlado, os custos de sustentar uma única organização e manter uma hierarquia unificada e, deoutro, os custos de redigir contratos obrigatórios e garantir a obediência contratual. Os custos detransação associados à preservação de uma única companhia ou à manutenção de relaçõescontratuais são afetados por duas considerações importantes: a necessidade de processamentode informações que pode se mostrar avassaladora para os indivíduos, e as chances de que umdos contratados utilize a fraude e busque lucrar à custa dos demais.

g Caminhos de Transição

Para grandes organizações que avançaram pelas fases de formalização e elaboração, a transiçãopara uma estrutura de unidades de negócios é uma questão de formar equipes e conceder-lhes

autonomia mediante a descentralização das operações e a redução da administração de nívelmédio. A transição para a estrutura virtual é mais dramática, exigindo enormes reduções noquadro de pessoal e na formação de relações contratuais.

QUESTÕES DE REVISÃO___________________ .1. Cite uma empresa de sua comunidade e identifique três de seus grupos de clientes maisimportantes. Que interesses cada um dos grupos de clientes esperam que a organizaçãosatisfaça? Como a estrutura da organização afeta sua capacidade de satisfazer esses interesses? Acompanhia é eficaz?

Ao responder esta pergunta, os estudantes devem levar em conta os grupos importantes de clientes e seusinteresses. Também devem ser capazes de discutir componentes da estrutura organizacional e como estesafetam o desempenho da organização.

2. Como as estruturas mecanicistas diferem das estruturas orgânicas? Compare as vantagens edesvantagens de cada uma. Qual estrutura burocrática é mais mecanicista? Por quê? Qual é maisorgânica? Por quê?

Estruturas mecanicistas. Essas estruturas são caracterizadas por um grande volume de

formalização, padronização e especialização. Elas são centralizadas e possuem muitos níveis

hierárquicos de relações de autoridade e comunicação verticais. Essas estruturas são

economicamente eficientes mas carecem de flexibilidade.

Estruturas orgânicas. Essas estruturas recorrem mais ao ajuste mútuo. Muitas vezes, a rede assume a forma deuma hierarquia achatada. Sua ênfase nas relações horizontais pode ajudar a reduzir o número de camadasverticais exigidas para processar informações e gerenciar atividades. Esse tipo de estrutura é mais inovador epode adaptar-se a condições externas mutáveis, mas carece da estabilidade que permite às estruturasmecanicistas o desempenho eficiente de trabalho rotineiro.A estrutura funcional seria a mais mecanicista. Ela se baseia na coordenação por padronização, formalizaçãoe especialização. Também é extremamente centralizada. A estrutura matricial seria a mais orgânica. O ajustemútuo é o mecanismo básico de coordenação nos níveis superiores da estrutura matricial e a tomada dedecisões é descentralizada entre os gerentes da matriz. Essa estrutura é mais flexível.

3. Como a fase de desenvolvimento de uma organização afeta sua estrutura? Que papéisdesempenham a idade e o tamanho nesse processo?

À medida que uma organização envelhece, tende a ficar maior e com isso, sua estrutura deve transformar-separa acomodar a coordenação entre mais funcionários, unidades, produtos etc. Empresas muito novas epequenas tendem a utilizar estruturas simples. À medida que a empresa cresce, ela passa para estruturas maiscomplexas, primeiro funcionais e, depois, divisionais e, talvez, matriciais. As organizações mais complexas emaiores podem passar para estruturas transformadoras como as estruturas de unidades de negócios ou asestruturas virtuais.

4. Por que as organizações na fase da formação normalmente possuem estruturas pré-burocráticas? Que efeitos exercem o tamanho da organização e as normas de propriedade nodesenho organizacional nessa fase?

Essas organizações tendem a ser muito pequenas e estão apenas começando a definir seu

propósito e métodos de trabalho a serem utilizados para realizar esse propósito. Nesse ponto, seria

muito difícil edificar uma estrutura mais complexa recorrendo à padronização ou a outros

mecanismos, porque estes ainda não existem. O número de pessoas na empresa será um dos

fatores que determinarão se é necessário utilizar o ajuste mútuo ou a supervisão direta. As normas

de propriedade determinarão se é possível uma estrutura diferencada simples; se não for possível a

propriedade privada, essa alternativa estará descartada..

5. Em qual das tecnologias de Woodward e Thompson o trabalho é rotineiro e previsível? Emqual delas o trabalho não é rotineiro e é imprevisível? Que tipos de estruturas são maisadequados a cada um dos dois agrupamentos de tecnologias que você identificou? Em termosgerais, como a rotina e a previsibilidade da tecnologia de uma organização afetam a conveniênciade diferentes tipos de estrutura?

Rotina: Produção em massa e tecnologia de vínculo extenso. Estruturas mecanicistas que utilizam a

padronização como mecanismo de coordenação: estruturas funcionais ou divisionais.

Trabalho não rotineiro: Produção em processo contínuo e tecnologias intensivas. Estruturas mais

orgânicas que utilizam o ajuste mútuo: estruturas simples ou matriciais.

A rotina e a previsibilidade do trabalho indicam a estabilidade das necessidades do cliente e trabalho

a ser feito. À medida que o trabalho se torna menos previsível e rotineiro, a empresa necessita de

mais flexibilidade para ajustar-se às mudanças. A estrutura determina em grande parte o grau de

flexibilidade que a empresa pode ter. Ao se definir a estrutura, deve-se equilibrar a eficiência da

coordenação com a necessidade de flexibilidade.

6. Explique por que a mudança ambiental bloqueia a capacidade de uma organização decoordenar por meio da padronização. Que tipo de coordenação pode ser usado comoalternativa? Por que a complexidade ambiental leva à descentralização? Dado que a incertezaambiental é uma combinação entre mudança e complexidade, que efeitos além do incentivo àmaior ampliação de limites você acha que ela poderia exercer no modo como uma organização éestruturada?

A mudança ambiental introduz a imprevisibilidade. Quando não se pode prever, não se pode

padronizar. A padronização existente pode não funcionar mais porque as mudanças a tornaram

inadequada. O ajuste mútuo é utilizado em seu lugar. A complexidade pressiona rumo à

descentralização porque os ambientes complexos apresentam enormes quantidades de informações

para serem processadas e utilizadas. As estruturas centralizadas rapidamente se tornam

sobrecarregadas e não conseguem funcionar com <97> eficiência. As estruturas descentralizadas

possibilitam que as divisões ou unidades tratem as informações que lhes são especificamente

relevantes e operem de acordo com elas, tornando as informações mais administráveis. A incerteza

ambiental deve produzir uma estrutura mais descentralizada com considerável ênfase no ajuste

mútuo, pelo menos nos níveis superiores de cada unidade. Uma estrutura mais orgânica deve

resultar em que a organização seja dotada da flexibilidade para adaptar-se às mudanças à medida

que essas ocorram.

7. Por que a receptividade ambiental é uma questão enfrentada apenas por organizações que seencontram em ambientes complexos? Em condições de complexidade ambiental, por que a

centralização estimulada por hostilidade deve ser eliminada quando o ambiente se tornamagnânimo?

As organizações que não se encontram em ambientes complexos já são centralizadas. Dessa forma, nãonecessitam centralizar-se temporariamente para lidar com a hostilidade. Aquelas que se defrontam com umambiente complexo tendem a ser menos centralizadas, dando margem ao uso eficaz e eficiente das informaçõese à flexibilidade para adaptar-se às mudanças ambientais. Quando enfrentam a hostilidade, essasorganizações necessitam tornar-se mais centralizadas a fim de lidar melhor com as ameaças iminentesapresentadas pelo ambiente.A centralização deve ser eliminada porque as informações em um ambiente complexo não podem

ser administradas de modo eficiente e eficaz. O retorno à descentralização possibilitará que a

organização opere com mais eficácia.

8. Em que sentido a fase de transformação difere das fases de formalização e de elaboração? Porque essa diferença leva à adoção de uma forma pós-burocrática de estrutura organizacional?Como o nível de turbulência ambiental e os custos de transação afetam o processo de desenhoorganizacional nessa fase de desenvolvimento?

A transição para a superação da estrutura burocrática é causada pelo fato de que a formalização, apadronização e a especialização destinadas a estimular o desempenho eficiente, na verdade e em certos casos,reduz a eficiência e a produtividade. Na realidade, essa fase de desenvolvimento se move rumo àdescentralização. A complexidade da organização e o ambiente exigem diferentes estruturas para permitirnovamente que ela opere com eficácia e eficiência.Níveis elevados de turbulência pressionam rumo à adoção de estruturas de unidades de negócios, e

níveis extremamente altos de turbulência pressionam rumo à utilização de estruturas virtuais.

Decisões de “fazer você mesmo” numa estrutura de unidades de negócios comparadas a “contratar

de fora” numa estrutura virtual também se resumem a uma comparação entre, de um lado, os custos

de sustentar uma única organização e manter uma hierarquia unificada e, de outro, os custos de

redigir contratos obrigatórios e garantir a obediência contratual. Os custos de transação associados

à preservação de uma única companhia ou à manutenção de relações contratuais são afetados por

duas considerações importantes: a necessidade de processamento de informações que pode se

mostrar avassaladora para os indivíduos, e as chances de que um dos contratados utilize a fraude e

busque lucrar à custa dos demais.

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