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DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:

OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA

Eduardo Medeiros Rodrigues

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto Coppead de Administração

Mestrado em Administração

Orientadora: Denise Fleck, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2005

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ii

DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:

OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA

Eduardo Medeiros Rodrigues

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de Administração,

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

___________________________ - Orientadora

Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

___________________________

Prof. Adriano Proença, D.Sc. (DEI, UFRJ)

___________________________

Prof. Letícia Moreira Casotti, D. Sc. (COPPEAD, UFRJ)

Rio de Janeiro – Brasil

2005

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Rodrigues, Eduardo Medeiros.

Desafios para a longevidade saudável: os casos Lojas Americanas e Mesbla / Eduardo Medeiros Rodrigues. Rio de Janeiro, 2005.

427f.: il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2005.

Orientadora: Denise Lima Fleck

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Comércio Varejista. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.

iv

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais pelo fato de terem dedicado suas vidas para que

eu tivesse a melhor educação possível. Sem o amor e o exemplo deles nada disso

teria sido realizado.

Dedico também à minha futura mulher Mônica e ao seu filho Matheus, que me

apoiaram com muito amor durante essa longa caminhada.

v

AGRADECIMENTOS

Esta dissertação não poderia ter sido concluída sem o apoio incondicional de dezenas

de pessoas. Agradeço aos meus pais George e Telma por tudo, à minha futura mulher

Mônica não só pela paciência, mas pelos contatos que me proporcionaram entrevistas

indispensáveis para este estudo, e ao meu irmão Alexandre (“Índio”) pelos livros e

contatos dentro do COPPEAD.

À minha orientadora Denise Fleck por ter me ajudado a escolher um tema que me

proporcionou um grande aprendizado. Além disso, a dedicação, seriedade e rigor com

que orientou este trabalho contribuíram decisivamente para o meu crescimento

pessoal e profissional.

Aos meus companheiros “estrategistas” Alexandre Chaves e Luís Mauro Jabour por

terem dividido comigo a experiência “arqueológica” de encontrar informações

financeiras anteriores à década de 1990. Além disso, nossa constante troca de

informações durante o processo contribuiu para melhorar a qualidade do estudo.

Aos funcionários da biblioteca e secretaria do COPPEAD que com seu conhecimento

e profissionalismo me ajudaram a encurtar caminhos de pesquisa e entender os

procedimentos da instituição.

Aos funcionários da Comissão de Valores Mobiliários, do Arquivo Nacional, da Bolsa

de Valores do Rio de Janeiro, da Bolsa de Valores de São Paulo e da Biblioteca

Nacional por terem me ajudado a buscar as informações históricas indispensáveis

para a confecção do estudo.

À empresa Ceras Johnson por ter concedido a bolsa de estudos que me apoiou

durante boa parte do curso de mestrado.

Aos alunos do COPPEAD, não só os que ingressaram nos cursos de estratégia, mas a

todos que, pela diversidade de experiências, me mostraram mais uma vez como é

importante respeitar e aprender a partir das diferenças de cada um.

Agradecimentos especiais a Agrícola Bethlem, Frederico Derzié Luz, Gabriela Goulart,

Luiz Antonio Secco, Marcelo Cavalheiro, Mônica Ferreira, Ricardo de Oliveira e Victor

Almeida pelas informações valiosas acerca do mercado varejista brasileiro.

vi

RESUMO

RODRIGUES, Eduardo Medeiros. DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:

OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA. Orientadora: Denise Fleck. Rio de

Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).

O ambiente econômico e político brasileiro passou por diversos períodos de

instabilidade durante os últimos 50 anos. Os altos índices inflacionários e as

mudanças de moeda somente foram contidos com a entrada em vigor do Plano Real,

em 1994. Nesse período de instabilidade, a população brasileira urbana superou a

população rural, sendo este um dos fatores que contribuíram para a expansão do

comércio varejista nas grandes capitais (IBGE, 2003).

Neste contexto, a Mesbla e a Lojas Americanas, fundadas respectivamente em 1912 e

1929, desenvolveram uma trajetória contínua de crescimento até 1990, mantendo-se

sempre entre as dez maiores empresas do varejo nacional (MELHORES E MAIORES,

1976 a 1990). A partir de então, um novo ambiente competitivo caracterizado pela

abertura de mercado, redução das margens e busca pela eficiência operacional,

originou novos desafios para as duas empresas. O ciclo de crescimento foi substituído

por processos de reestruturação e apenas a Lojas Americanas resistiu, passando a

dividir o mercado com novos competidores.

Essa dissertação teve como objetivo entender a trajetória de crescimento da Mesbla e

Lojas Americanas, através de uma análise longitudinal da história de ambas. A

pesquisa histórica serviu como base para a análise das respostas organizacionais aos

desafios do crescimento, utilizando os conceitos presentes no modelo de Arquétipos

de Sucesso e Fracasso Organizacional proposto por Fleck (2005). Os conceitos

apresentados por Penrose (1959), Chandler (1977) e Selznick (1957), presentes no

modelo de Fleck, também foram utilizados neste processo.

A pesquisa identificou que a Mesbla e a Lojas Americanas encararam de forma

diferente os desafios de integração e coordenação das atividades da firma. Na

Americanas, as iniciativas de integridade, controle e coordenação se intensificaram

quando da aquisição da empresa por sócios de um banco de investimentos em 1981.

A Mesbla, por sua vez, apresenta uma suposta ausência dos mecanismos de controle

e coordenação, fatores aparentemente fundamentais para operar em um ramo de

margens reduzidas.

vii

ABSTRACT

RODRIGUES, Eduardo Medeiros. DESAFIOS PARA A LONGEVIDADE SAUDÁVEL:

OS CASOS LOJAS AMERICANAS E MESBLA. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio

de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005. Dissertação (Mestrado em Administração).

During the last 50 years, the Brazilian economic and political environment underwent

several periods of instability. High inflation rates and the currency changes were

controlled only in 1994, when the Plano Real was established. Apart from that, the

Brazilian population became more urban than rural, and this fact contributed for the

expansion of the retailing in the major Brazilian cities (IBGE, 2003).

In this context, Mesbla and Lojas Americanas, retailing companies founded in 1912

and 1929 respectively, performed a continuous growth path until 1990, and were

always listed among the top ten retail companies in Brazil (MELHORES E MAIORES,

1976 a 1990). However, after 1990, under a new competitive environment

characterized by the opening of the economy, decrease of retailing margins and search

for the operational efficiency, new challenges arose. The growth cycle was replaced by

restructuring processes and only Lojas Americanas survived, but was forced to share

the same market with new competitors.

This study sought to understand the growth path of Mesbla and Lojas Americanas, by

performing a longitudinal analysis of the history of both of firms. This historical research

provided the background for the analysis of the organizational responses to growth

challenges, based on the concepts advanced by Fleck (2005) in her Archetypes of

Organizational Success and Failure model. The concepts proposed by Penrose (1959),

Chandler (1977) and Selznick (1957), were also extensively used in this study.

The findings suggest that Mesbla and Lojas Americanas faced the challenges related

to integration and coordination of the firm in quite different ways. While Lojas

Americanas stressed the integration, control and coordination initiatives after the

company was acquired by partners of an investment bank in 1981, Mesbla has

apparently made use of weak mechanisms of control and coordination, factors

important to successfully run low-margin retailing operations.

viii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráficos

Gráfico 1.1 – Investimento Estrangeiro Direto no Brasil (US$ Milhões), 1970 a 2004... 1

Gráfico 1.2 – Classificação Mesbla e Lojas Americanas no grupo das 500 maiores

empresas brasileiras......................................................................................................... 3

Gráfico 1.3 – Mesbla x Lojas Americanas: Tamanho da Firma, 1968 a 2004 ................ 3

Gráfico 4.1 – No. de Shopping Centers e Tx. de Crescimento (EUA), 1970 a 2004... 60

Gráfico 4.2 – Evolução do Setor de Comércio e Serviços, 1980 a 2003...................... 65

Gráfico 4.3 – Salário mínimo brasileiro em R$ corrigidos, 1960 a 1980 ....................... 75

Gráfico 4.4 – Perfil de Composição da População Brasileira (IBGE, 2001) ................. 91

Gráfico 4.5 - Inflação Anual (IGP-DI), 1947 a 1960....................................................... 92

Gráfico 4.6 – Mesbla - Composição das Vendas, 1967 a 1972 .................................... 97

Gráfico 4.7 – Mesbla: % lucro líquido sobre vendas, 1970 a 1980............................. 105

Gráfico 4.8 – Número de Funcionários, 1967 a 1986.................................................. 118

Gráfico 4.9 – Inflação Anual (IGP-DI), 1980 a 1990.................................................... 122

Gráfico 4.10 – Mesbla: Indic. de Liq. Corrente e Endividamento, 1959 a 1997.......... 140

Gráfico 4.11 – Crescimento da cadeia Lojas Americanas, 1929 a 1960 .................... 147

Gráfico 4.12 – Lojas Americanas: Produtividade por Empregados, 1974 a 1979 ...... 156

Gráfico 4.13 – Lojas Americanas: Produtividade por Área de Vendas, 1974 a 1979. 156

Gráfico 4.14 – Lojas Americanas: Produtividade por No. de Lojas, 1974 a 1979 ...... 157

Gráfico 4.15 – Lojas Americanas: Produtividade por Loja, 1984 a 1994.................... 190

Gráfico 4.16 – Lojas Americanas: Perfil de Faixa Etária de Associados .................... 206

ix

Gráfico 5.1 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance

...................................................................................................................................... 228

Gráfico 5.2 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Rentabilidade ....................................... 229

Gráfico 5.3 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Indicadores de Tamanho e

Performance................................................................................................................. 236

Gráfico 5.4 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Rentabilidade..................... 236

Gráfico 5.5 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Produtividade..................... 238


...................................................................................................................................... 242

Gráfico 5.6 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Rentabilidade ....................................... 244

Gráfico 5.7 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Produtividade ....................................... 245

Gráfico 5.8 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Indicadores Tamanho e

Performance................................................................................................................. 251

Gráfico 5.9 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Rentabilidade..................... 252

Gráfico 5.10 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas ............ 252


...................................................................................................................................... 258

Gráfico 5.12 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Rentabilidade ..................................... 260

Gráfico 5.13 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Produtividade ..................................... 260

Gráfico 5.14 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Liquidez Corrente............................... 261


Performance................................................................................................................. 272

Gráfico 5.16 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Rentabilidade ................... 273

x

Gráfico 5.17 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Índice de Liquidez Corrente

...................................................................................................................................... 274

Gráfico 5.18 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Produtividade................... 276


...................................................................................................................................... 286


Gráfico 5.21 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade e Resultado Financeiro /

Receita Bruta ................................................................................................................ 288

Gráfico 5.22 – Mesbla – Índice de giro de estoques,1986 a 1993.............................. 289



Performance................................................................................................................. 304

Gráfico 5.25 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas ............ 305

Gráfico 5.26 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Rentabilidade e Resultado

Financeiro / Receita Bruta ............................................................................................ 305



...................................................................................................................................... 308

Gráfico 5.29 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Produtividade e Número de

Funcionários ................................................................................................................. 309


...................................................................................................................................... 320

Gráfico 5.31 – Mesbla – Resultado Financeiro / Receita Bruta, 1986 a 1997 ............ 320



xi


Performance................................................................................................................. 329


Gráfico 5.36 – Fase 6: 1994 a 2004 - Lojas Americanas: Produtividade e Número de

Funcionários ................................................................................................................. 333

Gráfico 6.1 – Produtividade: Mesbla x Lojas Americanas ........................................... 349

Gráfico 6.2 – Número de Lojas de Departamento: Mesbla x Lojas Americanas ........ 350

Gráfico 6.3 – Performance: Mesbla x Lojas Americanas ............................................ 350

Figuras

Figura 2.1 – Motor de Co-Evolução (Fleck, 2003a) ....................................................... 22

Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução e Crescimento Contínuo (Fleck, 2003a) .............. 23

Figura 3.1 – Modelo de análise das respostas aos desafios do crescimento............... 51

Figura 4.1 – Cadeia Produtiva Varejo ............................................................................ 56

Figura 4.2 – Operações mais comuns na cadeia produtiva varejo ............................... 62

Figura 5.1 – Sistema de Estudo ................................................................................... 213

Figura 6.1 – Resumo da análise das respostas aos desafios..................................... 341

Quadros

Quadro 1.1 – Classific. dos 10 maiores grupos varejistas em vendas (1975 a 2003).... 2

Quadro 2.1 – Respostas estratégicas para processos institucionais (Oliver, 1991) .... 27

Quadro 2.2 - Fatores institucionais e as respostas previstas por Oliver (1991) ........... 29

Quadro 2.3 – Conceitos para a análise do crescimento da firma (FLECK, 2005)........ 33

Quadro 3.1 – Relação das entrevistas realizadas ......................................................... 41

xii

Quadro 3.2 – Relação das publicações e órgãos consultados ..................................... 49

Quadro 3.3 – Exemplo da classificação da tipologia do desafio por evento................. 52

Quadro 3.4 – Critérios utilizados para classificação de Tipologia de Desafios ............ 53

Quadro 4.1 – Tipos de serviços no comércio varejista e principais características ..... 55

Quadro 4.2 – Maiores varejistas mundiais, em termos de vendas (2000).................... 58

Quadro 4.3 – Atividades as quais os consumidores gostariam de dedicar mais tempo

(EUA, 1983) .................................................................................................................... 59

Quadro 4.4 – Mesbla: evolução das modalidades de pagamento ................................ 95

Quadro 4.5 – Mesbla: unidades de negócio em 1986................................................. 117

Quadro 4.6 – Mesbla: resultados consolidados por divisão, normalizados pelo Dólar

Comercial, 1985 a 1989 ............................................................................................... 129

Quadro 4.7 – Lojas Americanas: Alteração da Participação Acionária, 1979 a 1980 162

Quadro 4.8 – Lojas Americanas: Formas de Pagamento de Clientes ........................ 201

Quadro 4.9 – Lojas Americanas: Diferenças entre Lojas Tradicionais e Lojas “Express”

...................................................................................................................................... 207

Quadro 5.1 - Escala de Avaliação dos Desafios ......................................................... 214

Quadro 5.2 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Motivação do Crescimento................. 218

Quadro 5.3 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Mudança........................... 219

Quadro 5.4 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Diversidade ....................... 220

Quadro 5.5 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Complexidade................... 221

Quadro 5.6 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais...... 221

Quadro 5.7 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento223

Quadro 5.8 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança.......... 224

xiii

Quadro 5.9 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade...... 225

Quadro 5.10 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Motivação do Crescimento............... 230

Quadro 5.11 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Mudança......................... 231

Quadro 5.12 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Diversidade..................... 232

Quadro 5.13 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Gestão de Complexidade................. 233

Quadro 5.14 – Fase 2: 1946 a 1968 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais.... 234

Quadro 5.15 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Motivação do Crescimento

...................................................................................................................................... 238

Quadro 5.16 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade.... 239


Quadro 5.18 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Provisão de Recursos

Gerenciais ..................................................................................................................... 240

Quadro 5.19 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Motivação do Crescimento................ 245






...................................................................................................................................... 254

Quadro 5.25 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança........ 255


Quadro 5.27 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade 256

xiv


Gerenciais ..................................................................................................................... 257







...................................................................................................................................... 276





Gerenciais ..................................................................................................................... 283

Quadro 5.39 – Mesbla: Resumo do investimento no Makro, 1987 a 1993................. 290

Quadro 5.40 – Mesbla: resultados consolidados por divisão em US$ mil .................. 292







...................................................................................................................................... 309

xv





Gerenciais ..................................................................................................................... 317






...................................................................................................................................... 333





Gerenciais ..................................................................................................................... 339

xvi

SUMÁRIO E LISTA DE ANEXOS

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1

2.1. Objetivo do estudo e estruturação do trabalho ......................................................... 5

2.2. Contribuições do estudo............................................................................................ 6

2.3. Organização do estudo ............................................................................................. 6

2. REVISÃO DE LITERATURA....................................................................................... 8

2.1. Evolução do pensamento estratégico e estudos de gestão no Brasil...................... 9

2.1.1. Considerações sobre gestão em empresas familiares .................................................11

2.1.1.1. Sucessão....................................................................................................................................................... 13

2.1.1.2. Forma de gestão.......................................................................................................................................... 14

2.1.1.3. Dinâmica de crescimento............................................................................................................................ 15

2.2. Estudo estratégico e a perspectiva institucional ..................................................... 16

2.3. Crescimento da firma e mudança organizacional................................................... 19

2.3.1. Motivações para o crescimento..................................................................................19

2.3.2. Motores de crescimento.............................................................................................21

2.3.3. Crescimento, estrutura e competências organizacionais ..............................................23

2.3.4. Respostas às mudanças organizacionais ...................................................................27

2.4. Arquétipos de sucesso e fracasso organizacional.................................................. 30

2.1.2. Serviços Empreendedores .........................................................................................34

2.1.3. Motivações de Crescimento.......................................................................................35

2.1.4. Gestão de Mudança ..................................................................................................36

2.1.5. Gestão de Diversidade ..............................................................................................36

2.1.6. Gestão de Complexidade ..........................................................................................37

xvii

2.1.7. Provisão de Recursos Gerenciais...............................................................................38

3. METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................. 39

3.1. Definição do Tema e Empresas a Serem Estudadas............................................. 39

3.2. Método de Pesquisa................................................................................................ 40

3.3. Indicadores de Crescimento e Financeiros............................................................. 42

3.4. Série Histórica do Produto Interno Bruto (PIB)....................................................... 43

3.5. Dados de Financeiros das Empresas ..................................................................... 45

3.6. Informações Sobre a Economia, Empresas e o Setor Varejista ............................ 48

3.7. Organização e Síntese............................................................................................ 49

4. O SETOR E AS EMPRESAS.................................................................................... 55

4.1. O Setor de Varejo .................................................................................................... 55

4.2. Características do ambiente brasileiro.................................................................... 64

4.2.1. Conjuntura político-econômica ...................................................................................65

4.2.1.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização.................................................. 65

4.2.1.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização.................................................. 69

4.2.1.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro.......................................................................................... 74

4.2.1.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização...................................................... 74

4.2.1.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso...................................................................... 76

4.2.1.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade............................................................................................ 79

4.2.2. Atraso tecnológico.....................................................................................................80

4.2.3. Crédito ao consumidor...............................................................................................82

4.3. A história do Grupo Mesbla ..................................................................................... 86

4.3.1. Da fundação até a década de 1940 – Nascimento e crescimento da empresa ..............86

xviii

4.3.2. Da década de 1950 até a década de 1970 – A ascensão dos Magazines .....................91

4.3.3. A década de 1980 - Perdida para o Brasil, porém de expansão para o Grupo Mesbla . 104

4.3.4. Os Anos 90 – Prejuízo, Concordata e Colapso.......................................................... 126

4.4. A história da Lojas Americanas............................................................................. 145

4.4.1. Da fundação até 1932 – Da oportunidade até a primeira crise.................................... 145

4.4.2. Da Revolução de 1930 e a troca de comando em 1932 até os anos 70 ...................... 146

4.4.3. Os Anos 80 – A Entrada do Garantia ........................................................................ 158

2.1.1.4. O Grupo Garantia.......................................................................................................................................165

4.4.4. Os Anos 80 – O estilo Garantia ................................................................................ 169

4.4.5. Os Anos 90 – Crescimento e reestruturação ............................................................. 180

4.4.6. Os Anos 2000 – Maior foco na operação .................................................................. 202

5. ANÁLISE.................................................................................................................. 212

5.1. Questão do estudo ................................................................................................ 212

5.2. Definição do Sistema de Estudo ........................................................................... 212

5.3. O mecanismo......................................................................................................... 213

5.4. O ambiente e as forças sociais ............................................................................. 215

5.5. Análise das respostas aos desafios: Mesbla e Lojas Americanas....................... 215

5.5.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização ........................... 216

5.5.2.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase......................................................................216

5.5.2.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase....................................................222

5.5.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização ........................... 227



xix

5.5.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro............................................................. 242



5.5.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização............................... 258



5.5.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso ............................................ 285



5.5.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade.............................................................. 319



6. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 341

6.1. Análise comparativa das respostas ...................................................................... 341

6.1.1. Decisões Críticas – Mesbla...................................................................................... 342

6.1.2. Decisões Críticas – Lojas Americanas ...................................................................... 345

6.1.3. Comparação das decisões críticas ........................................................................... 347

6.1.3.1. Serviços Empreendedores .......................................................................................................................347

6.1.3.2. Motivação do Crescimento.......................................................................................................................349

6.1.3.3. Gestão de Mudança..................................................................................................................................352

6.1.3.4. Gestão de Diversidade..............................................................................................................................352

6.1.3.5. Gestão de Complexidade.........................................................................................................................353

6.1.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais ...........................................................................................................354

6.2. Conclusões gerais ................................................................................................. 355

xx

6.3. Limitações do estudo............................................................................................. 356

6.4. Hipóteses e sugestões para novos estudos ......................................................... 356

6.5. Sugestões para novos estudos ............................................................................. 357

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 362

8. ANEXOS.................................................................................................................. 379

Anexo 1 – Histórico das alterações da moeda nacional e fator de conversão para o

Real............................................................................................................................... 379

Anexo 2 – Valores correntes do PIB entre 1901 e 2004 ............................................. 380

Anexo 3 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004)

...................................................................................................................................... 381

Anexo 4 – Mesbla: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos

desafios......................................................................................................................... 382


desafios......................................................................................................................... 383


desafios......................................................................................................................... 385


desafios......................................................................................................................... 387


desafios......................................................................................................................... 390


desafios......................................................................................................................... 393


desafios......................................................................................................................... 393

Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das

respostas aos desafios................................................................................................. 395

xxi













1

1. INTRODUÇÃO

Entre 1970 e 2000 ocorreram muitas alterações no cenário político e econômico

brasileiro. Os brasileiros presenciaram o fim de uma ditadura militar, uma conturbada

volta ao regime democrático e, mais recentemente em 2002, a ascensão à presidência

de um representante da classe operária nacional.

Foram realizadas profundas modificações na economia, que culminaram com a

modernização do parque industrial brasileiro na década de 1990, em virtude do novo

quadro de competição instaurado, e a estabilização da moeda, que permitiu uma

dinâmica de entrada de capital estrangeiro no país. O Gráfico 1.1 mostra a evolução

do Investimento Estrangeiro Direto no Brasil, de 1970 a 2004, e o presidente do país

em cada período. Percebe-se um salto de um patamar de US$ 1,2 bilhões em 1975

para outro de US$ 20 bilhões em 2004, tendo atingido um pico de quase US$ 33

bilhões em 2000.

Gráfico 1.1 – Investimento Estrangeiro Direto no Brasil (US$ Milhões, 1970/2004)

(Fonte: Banco Central do Brasil - Boletim/BP, 2005)

Esse aumento no fluxo de capital estrangeiro direto no Brasil coincidiu com a

entrada definitiva de grupos multinacionais em setores cujas empresas nacionais não

haviam modernizado suas técnicas de gestão e operação e, dessa forma, não

estavam devidamente preparadas para uma competição internacional.

2

O varejo nacional foi um destes setores onde a atuação das firmas internacionais

e a competição se intensificaram após a abertura da economia, a partir de 1990.

Empresas que obtinham recursos para suas operações a partir de ganhos financeiros

passaram a competir com empresas multinacionais mais preparadas para uma

economia de mercado.

Anualmente, desde 1972, a Revista Exame publica o anuário Melhores e

Maiores contendo informações financeiras de grande parte das principais empresas

brasileiras. A partir dos dados de faturamento publicados no período compreendido

entre 1975 e 2003, foram identificados os dez maiores grupos varejistas nacionais,

entre lojas de departamentos, supermercados, lojas de eletro-eletrônicos e cadeias de

vestuário. Os resultados, detalhados no Quadro 1.1, mostram o fortalecimento de

grandes grupos nacionais e internacionais, percebido pelas posições ocupadas pelo

Pão de Açúcar, pelo Carrefour (França), pela Casas Bahia, pela SONAE (Portugal),

Bompreço (Grupo Ahold, Holanda) e Wal-Mart (EUA).

Além disso, verifica-se que redes como Paes Mendonça, Disco (Argentina \

Holanda) e Casas da Banha simplesmente desapareceram da listagem, sendo

incorporadas a essas grandes redes varejistas ou definitivamente abandonando o

negócio. Em cerca de 30 anos, apenas o Pão de Açúcar, a Sendas e a Lojas

Americanas figuraram constantemente entre os dez maiores varejistas do Brasil. 1

Quadro 1.1 – Classificação dos dez maiores grupos varejistas em vendas, 1975 / 2003

(Fonte: MELHORES E MAIORES, 1976 a 2004)

A listagem também mostra o resultado da mudança do ambiente para as lojas de

departamentos. Em 1975, a Mesbla, a Lojas Americanas, o Mappin e a Sears

apareciam na lista das maiores empresas em faturamento no varejo. Em 2003, apenas

a Lojas Americanas, mais conhecida por ser uma loja de descontos e conveniência,

manteve-se na listagem, com um oitavo lugar. O Gráfico 1.2 mostra a trajetória da

1 Em 1999, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Paes Mendonça.

Em 2003, o Grupo Pão de Açúcar adquiriu a rede Sendas.

3

classificação das duas empresas, segundo o critério de Receita Bruta de Vendas da

publicação Melhores e Maiores, no período de 1975 a 2003. Percebe-se que,

enquanto a Mesbla entrou em concordata em 1995, a Lojas Americanas caiu diversas

posições na referida listagem, mas manteve-se no cenário varejista nacional.

Classificação na listagem das 500 maiores empresas brasileirasExame Melhores e Maiores (1975 a 2003)

75

18

66

104

2029

32

5452 45

24

50

0

20

40

60

80

100

1201975 1980 1985 1990 1995 2000 2003

Ano

Pos

ição

Mesbla Lojas Americanas

Gráfico 1.2 – Classificação Mesbla e Lojas Americanas no grupo das 500 maiores

empresas brasileiras

(Fonte: MELHORES E MAIORES, 1976 a 2004)

Independentemente do destino de cada uma das firmas, é possível identificar a

queda da representatividade do seu faturamento no grupo das 500 maiores empresas

brasileiras. O Gráfico 1.3 demonstra, através de um indicador de tamanho da firma, o

tamanho das companhias ao longo de quase quatro décadas de história. 2

Mesbla e Lasa - Tamanho da Firma

0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

0,90%

1,00%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% R

ecei

ta B

ruta

/ P

IB

Lojas Americanas Mesbla

Gráfico 1.3 – Mesbla x Lojas Americanas: Tamanho da Firma, 1968 a 2004

2 Tamanho da Empresa, proposto por Fleck (2001): Receita Bruta ÷ PIB em moeda corrente para um determinado ano.

4

Neste contexto, por que ambas não tiveram o mesmo destino? Por que, apesar

da evidente redução de tamanho entre 1995 e 2003 (Gráfico 1.3), a Lojas Americanas

conseguiu evitar o declínio do qual a companhia Mesbla não foi capaz de escapar?

Por que a Mesbla, que em grande parte de sua trajetória foi maior do que a Lojas

Americanas, sucumbiu às mudanças do ambiente e faliu? Por que a Americanas, cujo

tamanho chegou a superar o conglomerado De Botton, sofreu uma grande contração

mas ainda assim conseguiu sobreviver às mudanças?

As respostas para esses questionamentos talvez residam no fato de que

algumas firmas nacionais não desenvolveram as capacitações ou mecanismos que lhe

proporcionassem uma posição de competitividade frente ao cenário que lhes foi

imposto.

Devemos aprender também com os fracassos

O presente estudo estratégico em administração tem como objetivo realizar uma

análise sobre as empresas através do conhecimento de sua trajetória de crescimento.

Além disso, pretende também discutir um caso de fracasso, como fomentador de

novos insights para os administradores brasileiros.

É comum associar casos de fracasso às mudanças no ambiente institucional,

não previstas pelos administradores. Os indícios encontrados durante a pesquisa

parecem apontar para um outro caminho. Embora o componente externo tenha grande

influência nas decisões da empresa, a Lojas Americanas aparentemente desenvolveu

características que não estavam presentes nas operações da Mesbla. Frente aos

desafios impostos pela recessão de 1990, por exemplo, a comparação entre os

Relatórios de Administração das duas firmas mostra como cada uma delas percebia o

desafio que estavam enfrentando:

5

Mesbla

Relatório Anual 1990

Lojas Americanas


A análise do desempenho da companhia,

através dos seus diversos segmentos de

atuação, indica o acerto da polít ica de

diversificação [...] um ano particularmente

difícil para o varejo [...] em parte, compensado

pelo desempenho favorável das áreas de

Veículos, Instituições Financeiras e Náutica

do Grupo Mesbla.

Acreditamos que a empresa, reestruturada e

com melhores sistemas de informação e

operacionais, está apta a atravessar o ano de

1991 com o volume de vendas e resultados

compatíveis com sua presença de destaque

no cenário varejista.

As razões para nossa queda de volume e

resultados, não foram, como muitos podem

imaginar, a recessão ou a mudança da moeda

com um congelamento sem deflação dos

ativos e passivos ou quaisquer outras

alterações na economia implantadas pelo

governo, mas a incapacidade da

administração da companhia de prever, e

mesmo após os acontecimentos, de

rapidamente reagir adaptando-se à nova

realidade.

No entanto, podemos afirmar que destes fatos

tiramos lições importantes, que estão sendo

postas em prática, levando a profundas

alterações na estrutura da Administração,

visando flexibilizar a operação e dar mais

margem à criatividade de nossos associados.

2.1. Objetivo do estudo e estruturação do trabalho

Essa dissertação tem como objetivo verificar:

“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um

mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma

trajetória de longevidade saudável?”

Através de um estudo longitudinal, identificaram-se características desenvolvidas

por ambas as empresas quando estas passaram por eventos considerados críticos

(Selznick, 1957). A partir dessas características pretende-se identificar um conjunto de

capacitações que podem fortalecer a posição da firma diante dos desafios do

crescimento e contribuir para a sua longevidade saudável.

6

2.2. Contribuições do estudo

A análise da trajetória das duas empresas e a comparação das respostas aos

desafios do crescimento no ambiente brasileiro pode fornecer mais insumos para a

compreensão das práticas de administração utilizadas no Brasil. Considerando o

comércio varejista como o segmento de estudo, pretende-se aplicar um modelo

conceitual em desenvolvimento (Fleck, 2005) aliado a estudos clássicos no campo da

administração.

Ao realizar o estudo em duas empresas simultaneamente, são buscadas

evidências de características que possam contribuir para a longevidade saudável de

companhias no setor de comércio e serviços, durante o seu processo de crescimento.

Foram sugeridas e agregadas novas idéias para o desenvolvimento de uma teoria de

crescimento da firma, realizando a aplicação direta do modelo em questão.

2.3. Organização do estudo

Este estudo está organizado em seis capítulos. O primeiro capítulo consiste em

uma introdução onde são explicitadas as motivações, objetivos de estudo, as

contribuições esperadas e a estrutura.

Em seguida, o segundo capítulo apresenta uma revisão de literatura com os

conceitos utilizados para a confecção do trabalho. Esta seção está dividida em três

partes: a primeira delas apresenta um panorama da pesquisa gerencial em empresas

brasileiras, dando ênfase à contribuição de Bethlem (1989 e 2003). Na segunda parte

são examinados conceitos associados ao crescimento da firma, com destaque às

perspectivas de Chandler (1977), Penrose (1959), Selznick (1957) e Oliver (1991). A

última parte descreve o modelo utilizado para análise, os Arquétipos de Sucesso e

Fracasso Organizacional, proposto por Fleck (2005).

O terceiro capítulo detalha a metodologia utilizada, as fontes de dados, o

processo de entrevistas e a metodologia de análise dos dados coletados.

No quarto capítulo foram apresentadas características do setor de atuação das

empresas, o comércio varejista, e a história das duas empresas. Neste capítulo

realiza-se uma narração dos principais eventos da economia brasileira, entre 1910 e

2004, como uma forma de prover o estudo de informações relevantes sobre o

7

ambiente institucional, necessárias para uma análise isenta de suposições, baseada

em fatos reais.

O quinto capitulo apresenta a análise da trajetória de crescimento das duas

empresas. Inicialmente são apresentados os elementos utilizados na análise e a

estruturação desta em etapas. Em seguida, para cada etapa, foram analisadas as

decisões das duas empresas, tendo como base conceitual o modelo proposto por

Fleck (2005).

A conclusão do estudo, apresentada no sexto capítulo, reúne uma síntese da

trajetória das duas empresas, as principais conclusões e propostas para estudos

futuros, lançando questionamentos específicos para o setor varejista e a administração

de empresas nacionais.

8

2. REVISÃO DE LITERATURA

A pergunta central deste estudo busca verificar por que firmas, expostas a um

mesmo ambiente institucional, têm diferentes trajetórias de crescimento – enquanto

umas declinam e desaparecem, outras atingem a longevidade saudável. Dessa forma

são revisitadas diferentes perspectivas de mudança e alocação de recursos

organizacionais, de modo a compreender como uma companhia se prepara para os

desafios do crescimento.

Além disso, pelo fato de as duas empresas estarem inseridas no ambiente

brasileiro de negócios, tornou-se importante entender a evolução do pensamento

estratégico no Brasil, sob uma perspectiva histórica. Para esta tarefa foram utilizadas

as pesquisas de Bethlem (1989, 2003) e as análises de Lethbridge (1997), Andrade et

al. (2001) e Villalonga (2004) sobre empresas de administração familiar. Dessa forma,

a primeira parte desta revisão de literatura aborda aspectos da gestão empresarial em

empresas brasileiras.

Em seguida, explica-se a perspectiva institucional adotada no presente trabalho.

Essa perspectiva está ancorada principalmente nas idéias de Selznick (1957), que

aborda a organização como uma entidade social imbuída de valores, resultante das

experiências e eventos pelos quais passou em toda sua história. Esse conceito torna

necessária a análise longitudinal dos fatos vivenciados pela organização, justificando a

escolha do método do caso como forma de entendimento da evolução de um

empreendimento. Diante dessa abordagem, outros autores são citados de forma a

complementar a visão de estratégia como um processo.

Algumas das principais idéias relacionadas com o crescimento e mudança

organizacional foram organizadas na seção seguinte, como uma forma de identificar

os estudos já realizados neste assunto. Inicialmente, são discutidas as motivações

para o crescimento. Este tópico está ligado principalmente aos trabalhos de Chandler

(1977) e Penrose (1959), sob a perspectiva do aproveitamento dos recursos de uma

organização. Em seguida, são expostos conceitos ligados à dinâmica de crescimento,

com os motores de crescimento contínuo e co-evolução propostos por Fleck (2003a).

O desenvolvimento da estrutura e competências organizacionais, durante o processo

de crescimento, são temas explorados por Mintzberg (1998), Teece (1997) e Ghoshal

e Mintzberg (1994).

9

A gestão das mudanças pelas quais uma organização passa no seu processo de

crescimento é abordada logo em seguida e tem como foco principal as idéias

propostas por Oliver (1991), que relaciona as respostas organizacionais para as

pressões institucionais com a capacidade de a empresa lidar com os desafios do

ambiente onde ela está inserida.

Por fim é apresentado o modelo de arquétipos de sucesso e fracasso

organizacional proposto por Fleck (2005) e aplicado neste estudo para a análise da

trajetória das duas empresas. Ressalta-se o fato de que o modelo integra as principais

idéias de alguns dos autores que contribuíram com conceitos relacionados com o

crescimento da firma. O modelo é apresentado como um passo em direção à

construção de uma teoria de crescimento da firma e espera contribuir com insights

para a evolução dos estudos sobre o tema.

2.1. Evolução do pensamento estratégico e estudos de gestão no Brasil

Não é objetivo deste estudo analisar a fundo aspectos sociológicos ou

antropológicos do povo brasileiro, apenas ressaltar constatações e implicações que

foram importantes para entender a trajetória das empresas estudadas.

Segundo Bethlem (1989), o estudo da administração no Brasil vem sendo há

muito influenciado pela literatura estrangeira sobre o tema, ainda que o quadro político

e econômico nacional fornecesse subsídios para o desenvolvimento de um

conhecimento próprio por parte dos brasileiros. Dessa forma, embora admitisse a

importância das informações lecionadas, clamava pelo desenvolvimento de um corpo

de conhecimento nacional, mais próximo à realidade de atuação do gestor brasileiro.

Entre as dificuldades apontadas para o estudo na área de gestão estratégia,

Bethlem (1989) indicou a ausência de estatísticas nacionais em períodos anteriores à

década de 1940 e a escassez de publicações nacionais de negócios, que poderiam

prover dados para comparação entre empresas nacionais, publicadas a partir da

década de 1970.

Ainda assim, Bethlem (2003) identificou quatro fases de evolução do

pensamento estratégico nacional:

- 1ª Fase: início do século XX até os primeiros anos da década de 1970;

- 2ª Fase: meados da década de 1970 até a década de 1980;

- 3ª Fase: a década de 1980;

10

- 4ª Fase: a partir da década de 1990.

A primeira fase consistia em uma incipiente indústria de substituição de

importações. Descobria-se um produto importado “substituível”, que proporcionasse

um bom volume de vendas, investia-se em estoque para se proteger da inflação (“o

dinheiro apodrecia, as mercadorias não”) e aproveitava-se o mercado “de boca

aberta”, onde a demanda superava por muito a oferta. As margens eram altíssimas e

permitiam o autofinanciamento para crescimento dos negócios. A posição competitiva

era garantida por tarifas alfandegárias, que podiam chegar a 300%, sonegação,

subsídios governamentais, inexistência de organizações sindicais e cópia de

tecnologia.

Era muito importante a rede de contatos políticos, para evitar a burocracia,

perseguição fiscal e garantir recursos governamentais. As barreiras eram inúmeras

aos novos entrantes. Uma geração de empresários se formou neste ambiente, incapaz

de preparar-se para situações diferentes, de alta competição.

As primeiras firmas nacionais eram representadas por pequenos negócios

familiares que, diante desse cenário, cresceram e assumiram posições dominantes na

economia.3

A segunda fase teve como característica o fim da substituição de importações, a

demanda por produtos mais modernos e a entrada de competidores internacionais,

que viam no Brasil a possibilidade de obterem economias de escala. Os antigos

gestores foram obrigados a começar a pensar estrategicamente, formulando e

implementando as definições para cenários futuros. Neste momento os serviços de

consultoria expandiram muito sua atuação, auxiliando a estruturação do planejamento

estratégico. Bethlem (2003) constatou que parte das empresas deu seqüência ao

trabalho de “refino” da gestão, em nível operacional e corporativo, enquanto outras

abandonaram ou não mudaram significativamente a forma pela qual trabalhavam.

Durante a terceira fase presenciou-se um aumento dos competidores no

mercado brasileiro, embora houvesse características protecionistas como a “reserva

de mercado” e a repressão à “concorrência predatória”, sem falar na persistência do

poder da rede de contatos. Ainda assim, as margens começaram a declinar

mundialmente, com a concorrência de produtos japoneses e os avanços tecnológicos

3 Um negócio familiar pode ser definido como uma empresa em que uma família, em geral a do fundador, possui influência significativa ou controle dos negócios, até mesmo de forma independente da participação acionária (ANDRADE et al., 2001)

11

que aumentavam cada vez mais a produtividade das empresas estrangeiras. No

Brasil, sem a capacidade de levantar recursos no fraco mercado de capitais, sem o

know-how necessário para enfrentar o novo ambiente, os gestores passaram a utilizar

fórmulas estrangeiras de administração, com aplicações malsucedidas de conceitos

não aplicáveis ao cenário brasileiro, o que gerou uma reação à atividade de

planejamento.

Finalmente, a quarta fase decretou o fim definitivo da substituição de

importações e trouxe à tona toda a ineficiência das empresas nacionais, incapazes de

enfrentar a concorrência internacional. Foram muitas as empresas de tecidos,

brinquedos e eletromecânicas que sucumbiram diante do novo quadro, mesmo que

tivessem bons produtos. Sua estrutura de custos era incapaz de resistir a um cenário

internacionalizado evidenciando que a demora para sair das fases anteriores

acarretaria enormes desvantagens competitivas (BETHLEM, 2003).

2.1.1. Considerações sobre gestão em empresas familiares

O estudo sobre a gestão familiar de companhias é um campo em

desenvolvimento e conta com linhas de estudo específicas como a Family-Controlled

Corporation Program da Wharton School University of Pennsylvania. É possível

encontrar trabalhos publicados e working papers no site Universia Knowledge at

Wharton (http://wharton.universia.net/), com discussões sobre administração, casos e

performance das firmas de gestão familiar. Lethbridge (1997) indica que há

basicamente três formas de classificação de empresas familiares:

- tradicional: é o estereótipo clássico de empresa familiar - capital fechado, havendo

pouca transparência administrativa e financeira, e a família exerce um domínio

completo sobre os negócios;

- híbrida: embora tenha capital aberto, a família detém o controle e admite uma maior

transparência e participação na administração por profissionais não-familiares;

- empresas de influência familiar: a família detém participação acionária significativa,

mas a maioria das ações está em poder do mercado. A família mantém-se afastada do

dia-a-dia da empresa, mas exerce influência estratégica.

Conforme identificado por Bethlem (2003), as empresas familiares brasileiras

expandiram-se em uma economia de elevadas barreiras alfandegárias e caracterizada

pelo atendimento às demandas reprimidas da população. Além disso, pelo fato de o

12

mercado de capitais ser pouco desenvolvido, tanto o crescimento diversificado quanto

as formas de financiamento destas empresas tornaram-se objetos comuns do

desenvolvimento empresarial. Há fatores positivos na ação das empresas familiares,

principalmente em países onde o mercado de capitais não é desenvolvido, como é o

caso brasileiro. Ao crescerem, elas oferecem aos investidores em mercados

emergentes uma alternativa à manutenção de ações sem liquidez ou com grande

volatilidade de empresas de capital aberto pouco conhecidas (ANDRADE et al., 2001).

Lethbridge (1997) constatou, porém, que essas características, associadas à

manutenção de sua “pureza” familiar, foram determinantes para a construção de

impérios de baixa eficiência operacional, quando comparadas às empresas de capital

aberto.

Evidências empíricas, levantadas pela firma de consultoria McKinsey, indicam

que menos de 15% dos negócios de família sobrevivem sob controle familiar mais de

três gerações. Em geral, a figura mais comum é que a primeira geração, a do

fundador, constrói a empresa, a segunda, mantém e a terceira esbanja os recursos. A

governança é realizada de forma informal, feita para cumprir requisitos legais e

possibilitar que o negócio atenda às preocupações e necessidades da família. Assim,

decisões sobre sucessão podem ser adiadas, uma vez que inexiste o desprendimento

às tradições e bens da família (ANDRADE et al;, 2001).

Um estudo desenvolvido por Villalonga et al. (2004), entretanto, mostrou que as

empresas de administração familiar se constituem no negócio mais seguro para todos

os acionistas, desde que o fundador da empresa se mantenha como CEO ou

presidente; ao ser dirigida por um descendente de um dos fundadores, a empresa

perde parte do seu valor.

Villalonga et al. (2004) convencionaram como familiares as empresas da lista

Fortune 5004, presentes entre 1994 e 2000, em que o fundador ou membro da familiar

ocupasse o cargo de CEO, diretor ou fosse dono de, no mínimo, 5% das ações da

empresa individualmente ou em grupo. Algumas empresas com essas características:

Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid e Black & Decker. Entre as descobertas

desta pesquisa:

4 Lista das 500 maiores companhias sediadas nos Estados Unidos, divulgada todos os anos pela revista Fortune.

13

- As firmas possuem como característica a presença de um fundador de visão e

competência administrativa capaz de instilar ânimo pelo negócio nos funcionários;

- Quando descendentes assumem o cargo de CEO, o valor da companhia diminui;

- O conflito clássico entre gestão e propriedade é mais oneroso em firmas de

administração não-familiar do que o conflito entre acionistas familiares e não-familiares

em firmas onde o CEO é o fundador;

- Para este último caso, quando o CEO passa a ser um descendente, o conflito entre

acionistas familiares e não-familiares torna-se o mais oneroso de todos.

De fato, a lógica do imperativo da administração profissional em empresas

familiares parece ser desmentida por dados em diversas pesquisas sobre o assunto.

Em 1995, o Institute for Family Enterprise, da Universidade de Atlanta na Geórgia,

Estados Unidos, apurou que empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital

aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa são

responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos. Sob um âmbito

mundial, empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por

mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços

do PIB. Nos países emergentes, tais empresas são de grande porte e diversificadas,

enquanto que nos países industrializados são pequenas e médias, atuando

principalmente em nichos (LETHBRIDGE, 1997).

De uma forma geral, os desafios das empresas brasileiras concentraram-se no

tripé sucessão, forma de gestão e dinâmica de crescimento (LETHBRIDGE, 1997).

2.1.1.1. Sucessão

Os estudiosos de empresas familiares consideram que uma empresa só se torna

efetivamente familiar quando ocorre a passagem de controle da primeira para a

segunda geração. Entretanto, esse movimento vem se mostrando bastante difícil. Em

1996, uma pesquisa do Centre for Family Enterprise, que estuda empresas familiares

da Comunidade Européia, mostrou que 30% venciam esta etapa e que metade destas

alcançava uma terceira geração. Apesar da aparente gravidade da situação, apenas

metade das empresas vinham fazendo um planejamento detalhado sobre a sucessão.

A preocupação existe também no Brasil: dados da Fundação Armando Álvares

Penteado (Faap) indicam que 30% dos seus formandos em marketing, finanças e

administração são herdeiros (LETHBRIDGE, 1997).

14

Lethbridge (1997) identificou uma questão histórica brasileira especial presente

no final da década de 1990 e início dos anos 2000. A geração que fundou empresas

nos anos 50 está se aposentando e a dificuldade de implementar um processo de

sucessão fez com que o número de empresas familiares vendidas passasse de 52 em

1990, para 330 em 1994 e 400 em 1995.

2.1.1.2. Forma de gestão

Algumas das grandes empresas brasileiras mantiveram-se por muito tempo sob

controle e gestão de uma estrutura familiar. Lethbridge (1997) sugere que pequeno

desenvolvimento do mercado acionário e, conseqüentemente, dos meios para obter o

controle das empresas tenham favorecido a manutenção do controle familiar.

A onda de internacionalização da década de 1990, citada anteriormente, fez com

que grupos estrangeiros, com maior capacidade de capital e dotados de uma gestão

preparada para competição, ingressassem em mercados outrora protegidos, causando

grande mudança às firmas nacionais. Algumas faliram, como a Mesbla, outras

realizaram profundas reestruturações para sobreviver, como o Unibanco e a

Votorantim, obtendo bons resultados (ANDRADE et al., 2001).

Lethbridge (1997) constatou que o aumento da profissionalização tornou-se

necessário para empresas de qualquer porte e composição de capital. O autor cita,

entretanto, a experiência do grupo familiar Empesca para comprovar que a adoção de

técnicas modernas de gestão pode reduzir a percepção de risco por parte dos

investidores: após a contratação de um executivo para assumir o seu comando, a

empresa, que fatura R$ 360 milhões, conseguiu alongar o perfil de sua dívida em R$

105 milhões, reduzindo à metade a parcela que era de curto prazo.

Outra crença normalmente difundida e questionada por Lethbridge (1997) é a

obrigatoriedade de separar a gestão familiar da gestão profissional. É possível

observar casos de sucesso, como os grandes conglomerados sul-coreanos, os

chaebols, onde 31% dos executivos são membros das famílias controladoras e

possuem, em sua maioria, formação em MBAs nos Estados Unidos. Mas

características como o desejo de manter o negócio original e um apego à tradição

podem contribuir negativamente para a inovação e busca por investimentos

alternativos. Sugere-se que a empresa será vítima do próprio sucesso, sem conseguir

se adaptar às novas condições impostas pelo crescimento.

15

A necessidade de a família manter a “pureza” na linhagem de executivos da

firma, principalmente no tocante ao financiamento do crescimento da empresa, exige a

criação de um consenso entre os membros da família que com o passar dos anos vai

se tornando mais fraco, na medida em que a visão do fundador vai sendo diluída pelas

novas gerações (LETHBRIDGE, 1997).

Andrade et al (2001) sugerem algumas abordagens para melhorar a governança

das empresas familiares, normalmente a associação ou venda de grupos locais a

grandes redes internacionais, como foi o caso da venda de 50% do grupo Pão de

Açúcar ao grupo francês Casino, em 2005.

2.1.1.3. Dinâmica de crescimento

Tradicionalmente, as empresas familiares são muito diversificadas, uma vez que

as práticas protecionistas, restrições cambiais e a investimentos tornaram a

diversificação local a única maneira de crescer. A estrutura muitas vezes informal

dessas firmas facilita decisões rápidas em um ambiente em mudança, além de

permitir, através da visão do fundador, manter um espírito de lealdade em seus

funcionários. Adicione-se o fato de que essas firmas, por estarem muitas vezes

sozinhas em um mercado, conheciam as particularidades da demanda (ANDRADE et

al., 2001).

Essas constatações aparecem em consonância com as indicações de Lethbridge

(1997), que relacionou ainda outro fator: a necessidade de manter as relações de

confiança que lhe dariam sua vantagem competitiva.

Lethbridge (1997) identificou também diferenças nas estratégias de crescimento

das empresas de países em desenvolvimento e dos países industrializados. Enquanto

que no primeiro grupo as empresas preferem se aproveitar de ramos inexplorados,

ainda que não relacionados5 com suas atividades correntes, mas com elevados

potenciais de lucratividade (algumas vezes incentivada pelo governo), as companhias

de países industrializados buscam movimentos de diversificação relacionados visando

5 O termo diversificação relacionada e não-relacionada refere-se às atividades empreendidas por uma companhia, conforme definição proposta por Rumelt (1974). Se as atividades podem compartilhar recursos ou know-how, em busca de ganhos de escala ou escopo, sugere-se que as atividades são relacionadas. Caso contrário, ou seja, se a empresa precisar desenvolver capacitações ou realizar novos investimentos, sem aparente ganhos de escopo ou escala, considera-se a diversificação como não-relacionada.

16

a minimização de custos de transação, uma vez que as taxas de lucratividade tendem

a ser próximas.

Em geral, uma empresa diversificada de países emergentes investe os lucros

obtidos em cada segmento em um promissor nicho de mercado, a partir do

esgotamento do segmento explorado anteriormente. A alocação de recursos

funcionaria como um mercado de capitais privado, seguindo uma estratégia

corporativa.

2.2. Estudo estratégico e a perspectiva institucional

O processo de crescimento das empresas Lojas Americanas e Mesbla foi

estudado de acordo com uma abordagem longitudinal, tomando como base os

acontecimentos ao longo da história das duas empresas. Dessa forma, antes de

serem abordadas as diversas perspectivas sobre crescimento organizacional, é

importante introduzir os conceitos relacionados com a análise de uma organização

através de uma perspectiva institucional. Para este fim, as idéias de Selznick (1957)

serão utilizadas como base para a conceituação de tal perspectiva.

Selznick (1957) estabelece dois tipos diferentes de empresas. O primeiro deles

define a organização como um instrumento racional; o segundo tipo leva em conta

todos os valores presentes na organização, moldados de acordo com a sua história,

estabelecendo o conceito de instituição.

Em termos funcionais, uma organização pode ser considerada como um

instrumento para que os indivíduos possam direcionar seus esforços e coordenar

recursos produtivos em torno de um objetivo comum. Dessa forma, as tarefas são

alocadas, a autoridade é delegada e os canais de comunicação são estabelecidos,

sob a tutela de mecanismos de coordenação e disciplina.

Por sua vez, a instituição é apresentada como uma entidade social orgânica,

com uma configuração resultante das pressões e necessidades sociais, internas e

externas, exercidas pelos atores dependentes. Esses atores, personificados nas

figuras dos seus dirigentes, funcionários, acionistas, clientes e demais stakeholders,

podem definir as possibilidades de escolha de uma determinada organização, pelo fato

de possuírem, em muitos dos casos, interesses incompatíveis uns com os outros

(DOYLE, 1994).

17

Assim, os objetivos oficiais da empresa podem ser relegados a um segundo

plano, pela proliferação de objetivos não-oficiais, sustentados pelas coalizões. O

processo de formação das coalizões dentro de uma organização está relacionado com

a institucionalização dos valores cultivados pelos seus membros durante toda sua

existência (DOYLE, 1994). A perspectiva institucional, dessa forma, consiste em

analisar uma firma levando em consideração aspectos de sua história e como ela foi

influenciada pelas forças sociais.

A trajetória de uma empresa é repleta de decisões que ora irão influenciar o seu

destino, ora irão influenciar o seu dia-a-dia. Selznick (1957) classifica essas decisões

como críticas e rotineiras, respectivamente. As decisões rotineiras, de curto prazo, não

têm influência direta no direcionamento da empresa e não alteram o seu "caráter". As

decisões críticas, por sua vez, são as que definem o caminho futuro da empresa e não

podem ser dissociadas das decisões passadas sem que ocorra um choque. Ou seja,

as decisões críticas são as que podem afetar as necessidades e alterar as

expectativas dos diversos stakeholders.

Dessa forma, na medida em que cresce e atinge a longevidade, a organização

tem grandes chances de institucionalizar normas, procedimentos, anseios e

obrigações. A institucionalização pode ser encarada como uma completa incorporação

dos valores da empresa pelos stakeholders. Se por um lado isso garante estabilidade,

perde-se flexibilidade. A estabilidade é importante para a preservação do que Selznick

(1957) define como integridade organizacional, ou seja, os valores, competências e

papéis assumidos e definidos por uma organização a longo de toda a sua história. Isso

ocorre porque os objetivos globais passam a prevalecer sobre os individuais. A

ausência de integridade organizacional favorece o aparecimento de problemas como o

comportamento paroquial, conflitos interdivisionais e competição interna.

Os problemas da longevidade e institucionalização foram identificados por

diversos autores. Pfeffer e Salancik (1978) afirmam que a sobrevivência da

organização está relacionada com a capacidade de elas serem eficientes na gestão

das demandas de diferentes grupos de interesses. O destino de uma organização não

é, entretanto, função apenas da sua estrutura, liderança e procedimentos

operacionais, mas também conseqüência da ação do ambiente. Para entender a

dinâmica do ambiente que norteia a empresa, os autores sugerem a utilização de

sistemas de informação que possam diagnosticar e preparar a empresa para situações

diversas.

18

Para atingir este objetivo, a companhia não deve medir esforços para coletar

dados e aprender com suas decisões. Esse comportamento sistemático irá definir de

uma forma mais clara quais as possibilidades e restrições enfrentadas pela empresa,

em conjunção com as suas competências centrais. A utilização de dados e métodos

racionais de análise contribui para uma melhor quantificação de objetivos e ameaças,

tornando possível a tarefa de agregar os diversos grupos de interesse em direção a

um mesmo objetivo.

Meyer e Zucker (1989) apontam o perigo da institucionalização para a

longevidade saudável de uma empresa. Em seus estudos, os autores sugerem o

conceito de Permanently Failing Organizations, organizações que se mantêm

longevas, mesmo apresentando resultados abaixo dos aceitáveis. Essas empresas

escapam de sua extinção pela pressão institucional do ambiente e os exemplos

narrados por Meyer e Zucker (1989) em seu trabalho demonstram uma face perigosa

da institucionalização de valores: incapazes de aceitarem uma mudança conjuntural e

aplicar as alterações necessárias, os indivíduos sujeitam-se a suportar uma

companhia em estado de falência crônica, insistindo em soluções de curto prazo e

pouco eficientes, ao invés de soluções radicais e duradouras. Embora admitam que a

possibilidade de extinção da empresa diminua com a sua idade, os autores concluem

que sua performance não melhora da forma correspondente.

Sull (1999) detalha mais especificamente o problema de que companhias que

tiveram sucesso no passado estão sujeitas a dificuldades de adaptação a um novo

ambiente. O autor sugere que o processo de tomada de decisão é diretamente afetado

pelos métodos utilizados em experiências anteriores, que tornam a empresa incapaz

de estabelecer transformações radicais, frente a um novo cenário.

Selznick (1957) identificou que as empresas possuem características tanto de

organizações quanto de instituições. O mecanismo de funcionamento de companhias

surge como algo muito complexo, resultante do comportamento do ser humano nas

organizações. A dualidade organização x instituição agrega visões até certo ponto

complementares, com a conjugação dos processos sociais de uma instituição com a

estrutura formal e estruturada de uma organização.

19

2.3. Crescimento da firma e mudança organizacional

2.3.1. Motivações para o crescimento

A perspectiva de recursos da firma, sugerida por Penrose (1959), relaciona-se

diretamente com as motivações para o crescimento da firma. Para a autora, o

crescimento é fruto do aproveitamento dos recursos produtivos de uma companhia.

Recursos podem ser entendidos como um conjunto potencial de serviços à disposição

de uma companhia. As pessoas, as instalações e o capital investido são exemplos de

recursos com potencial de aproveitamento. Os mais importantes formam o que

Penrose classifica como serviços empreendedores: criatividade, ambição, capacidade

de julgamento das opções de aplicação de recursos e capacidade de obter recursos

para o crescimento (fund raising). A criatividade exerce papel fundamental na medida

em que pode proporcionar a entrada da firma em atividades de maior lucratividade e a

adoção de métodos de maior produtividade. Para implementar as iniciativas de

crescimento, a autora identificou os serviços gerenciais, responsáveis pela execução e

coordenação das atividades.

No cerne dos conceitos propostos por Penrose (1959) está a propensão de um

gestor assumir riscos compatíveis com a estrutura de recursos que possui. Um gestor

pode ter metas mais ou menos ambiciosas, a partir dos mesmos recursos. O objetivo,

em cada um dos casos, está exposto na busca por uma maior eficiência e

lucratividade que pode proporcionar aos gestores um maior prestígio, satisfação

pessoal e melhores posições executivas, além de um melhor relacionamento com

acionistas através da distribuição de maiores dividendos. Essa visão foi compartilhada

por Starbuck (1965) que indicou, no nível do indivíduo, as seguintes motivações para

uma firma empreender seu processo de crescimento: busca por auto-realização, risco,

prestígio, salários mais altos, lucros, diminuição de custos, ganhos de mercado, poder

monopolístico, estabilidade e longevidade da firma.

A dinâmica de crescimento envolve o grau no qual os recursos produtivos são

aproveitados. Uma vez que os recursos citados anteriormente estão disponíveis em

quantidades discretas e os movimentos empreendedores tornam a utilização destes

recursos mais eficiente, existe uma força que impulsiona a expansão, sob a forma de

recursos disponíveis para novas expansões, sejam elas objetivando ganhos de escala

ou ingresso em novos ramos.

20

Se as metas de crescimento, entretanto, expõem a firma a um risco

demasiadamente exagerado, Penrose sugere que podem haver falhas na capacidade

de julgamento do gestor. Da mesma forma, metas pouco ambiciosas reduzem a

possibilidade de os recursos serem utilizados em todo seu potencial e minam a

capacidade de a empresa estabelecer uma dinâmica de crescimento, uma vez que

lucros menores limitam a capacidade de reinvestimento da companhia. A redução da

incerteza e conseqüente melhora na capacidade de julgamento do gestor envolve a

sistematização do processo de planejamento, com a alocação de recursos específicos

para tal finalidade.

O crescimento, na visão de Penrose, pode também ser fomentado por

necessidade de o gestor expandir um "império", utilizando de forma pouco produtiva

os recursos disponíveis para o crescimento. Esse comportamento coloca a

longevidade saudável da empresa em perigo, uma vez que compromete os recursos

da firma com atividades pouco lucrativas ou pouco eficientes.

A perspectiva de recursos e, principalmente, a busca pelo aumento da eficiência,

teve seqüência com Chandler (1977), em sua obra intitulada The Visible Hand, na qual

analisou o crescimento das ferrovias nos Estados Unidos. Chandler verificou a

existência de dois tipos de motivação para a expansão de um empreendimento:

produtivas e defensivas. Os movimentos produtivos buscavam economia de escopo e

escala, a partir de uma utilização mais eficiente dos recursos já existentes. Um

exemplo de movimento produtivo seria a expansão de uma cadeia de lojas que,

efetuando compras centralizadas, poderia obter ganhos de escala em relação aos

seus fornecedores.

Já um movimento defensivo era caracterizado por uma decisão de proteção ao

empreendimento, como a internalização de operações que poderiam ser realizadas

por outras companhias de forma que o suprimento de serviços não fosse interrompido

por razões externas: produção de matéria-prima, estrutura de distribuição e

financiamento de clientes. Em resumo, seria como se a empresa controlasse toda a

cadeia de operações necessária para a expansão dos seus negócios, mas não

obtivesse vantagens de escala ou escopo ao realizar tais movimentos. Segundo

Chandler, os movimentos de motivação produtiva tinham maior probabilidade de

garantir vantagens e recursos para impulsionar o crescimento da firma.

As expansões produtivas definidas por Chandler (1977) e a expansão de

“império” definida por Penrose (1959) podem ser associadas aos conceitos de

21

diversificação relacionada e não-relacionada, respectivamente. As diversificações

relacionadas compreendem o ingresso em um negócio no qual a companhia já possui

uma competência estabelecida; existem possibilidades de sinergia e ganhos de

escala. As diversificações não-relacionadas, por sua vez, englobam a entrada em

atividades onde a empresa não possui know-how específico ou possibilidade de

aproveitamento das competências já adquiridas. A entrada em um novo ramo pode ser

realizada por meio de uma expansão interna ou aquisição de outra companhia.

O aumento da eficiência vinha também da uniformização de processos e adoção

de padrões por uma determinada indústria. Um exemplo dessa constatação foi a

uniformização dos trilhos no território americano, que possibilitou a expansão nacional

das ferrovias. Apesar de proporcionarem o aumento de eficiência, a padronização

reduziu a diferenciação dos serviços oferecidos e aumentou a competição entre

firmas.

Assim como Penrose (1959), que identificou os serviços gerenciais como parte

importante do processo de crescimento, Chandler (1977) ressaltou o fato de que o

crescimento dos empreendimentos ferroviários teve como pilar de sustentação uma

sistemática coleta de dados e implantação de mecanismos de controle financeiros e

operacionais.

2.3.2. Motores de crescimento

Para o entendimento de um processo é importante que seja identificado o seu

mecanismo de funcionamento. Dessa forma, a elaboração de motores para o processo

de crescimento visa a buscar uma representação e sistematização dessa dinâmica,

através da constatação das relações de necessidade nos seus processos

organizacionais.

Fleck (2003a) efetuou uma minuciosa análise sobre o trabalho de Chandler, The

Visible Hand (1977), e propôs um motor de crescimento com base na co-evolução de

firmas e indústria. A Figura 2.1 mostra o Motor de Co-evolução proposto por Fleck:

22

Cooperação:Voluntária ouCompulsória

Padronização:Tecnologia, Produtos

e/ou Processos

Homogeneização:Ofertas de Produtos

e/ou Serviços

Competição:Recursos escassos

Crescimento:ViabilizadoIndústria

Firmas

CondiçãoNecessária


+

+

Figura 2.1 – Motor de Co-Evolução (Fleck, 2003a)

Inicialmente, uma firma ou um conjunto de firmas estabelece um padrão

operacional, de forma voluntária ou compulsória. O padrão pode ser fruto de uma

evolução tecnológica ou um ganho de escala proveniente da disseminação de

determinada técnica. Ao se tornar o padrão da indústria, essa tecnologia, produto ou

processo torna-se condição necessária para o crescimento, uma vez que é

responsável pelo aumento de eficiência de uma determinada indústria. A

padronização, no entanto, reduz a diferenciação entre os diversos concorrentes da

indústria, ocasionando uma maior competição. O ciclo é novamente iniciado quando

um novo padrão operacional ou tecnológico é descoberto.

Este motor foi proposto para a indústria de microcomputadores, com a

padronização representada pela adoção do PC-IBM como modelo a ser seguido. Ao

compararmos com a evolução do setor de varejo, percebe-se que o crescimento só foi

possível quando, por exemplo, o tamanho de peças de vestuário foi uniformizado, os

produtos codificados para um melhor controle e o sortimento de produtos, de uma

forma geral, racionalizado. A conseqüência do Motor de Co-Evolução é um desafio

contínuo para os gestores pois, ao uniformizar métodos e procedimentos, as

vantagens competitivas desaparecem entre os concorrentes do mercado.

Fleck (2003a) propôs ainda o Motor de Crescimento Contínuo, baseando suas

observações no trabalho de Chandler (1977) e Penrose (1959). A base de sua

observação é o fato de que os recursos de uma firma, por serem indivisíveis, estão

sempre subutilizados, ocasionando um desequilíbrio natural. Cabe ao gestor utilizar

produtivamente tais recursos, promovendo a expansão do empreendimento. A Figura

2.2 agrega os motores de Co-Evolução e Crescimento Contínuo como fomentadores

do processo de crescimento de uma firma.

23

Cooperação:Voluntária ouCompulsória

Padronização:Tecnologia, Produtos

e/ou Processos

Homogeneização:Ofertas de Produtos

e/ou Serviços

Competição:Recursos escassos

Crescimento:Viabilizado

Indústria

Firmas



+

+

DesequilíbrioOperacional

Reinvestimento naexpansão produtiva

Recursossubutilizados etransferíveis

+ +

Mo

tor

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on

tín

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Figura 2.2 – Motor de Co-Evolução e Crescimento Contínuo (Fleck, 2003a)

De uma forma objetiva, o motor de crescimento contínuo é responsável por um

processo que produz mais crescimento, sob a forma de constantes inovações. Na

medida em que esse crescimento passa do nível da firma para o nível da indústria,

ocorre o estímulo para o motor de Co-evolução. As duas abordagens fortalecem a

"noção de que o crescimento deve ser estudado como processo e não como evento"

(FLECK, 2003a).

2.3.3. Crescimento, estrutura e competências organizacionais

O processo de crescimento envolve não somente a utilização eficiente de

recursos produtivos, mas também a adequação da estrutura organizacional para o

aumento da complexidade das operações executadas pela firma. Entende-se estrutura

organizacional como o desenho de como a empresa é administrada, o que engloba os

níveis hierárquicos e o fluxo de informações entre eles. Á função da estrutura

organizacional é administrar atividades e recursos de grande porte (CHANDLER,

1962).

Esse foi o objeto de estudo de Chandler (1962), em seu trabalho entitulado

Strategy and Structure. Neste estudo o autor busca o entendimento sobre o processo

de mudança estrutural de uma empresa a partir do seu crescimento. O crescimento,

resultante da utilização de recursos de uma forma mais produtiva diante de

determinadas condições ambientais – mudanças demográficas, tecnológicas ou de

24

renda – exige uma nova estratégia ou uma nova estrutura, de forma que a companhia

possa se manter eficiente no uso dos seus recursos. Suas conclusões apontam para o

fato de que normalmente a estrutura demora a se adequar a uma nova estratégia.

Chandler ressalta a importância do papel do executivo nas decisões de curto e

longo prazo. Quando os gestores se encontram sobrecarregados em atividades

operacionais, oriundas do processo de crescimento, e se mostram incapazes de

aprender novas técnicas e procedimentos, há indícios de falhas na estrutura

organizacional e conseqüente perda da capacidade de empreender novos negócios

que podem fomentar o crescimento contínuo da firma. Segundo Chandler, crescer sem

a estrutura adequada normalmente implica em ineficiência econômica.

Ao analisar firmas como DuPont, GM, Standard Oil e Sears, Chandler identificou

as primeiras companhias a adotarem estruturas descentralizadas e o autor não

constatou evidências de que elas tenham imitado umas às outras: cada uma delas

buscou a solução que lhe parecia mais apropriada. A descentralização veio como uma

resposta à crescente complexidade das operações da empresa, desde a produção,

passando pelo transporte, até a venda final.

De acordo com a função realizada, Chandler identificou estruturas funcionais em

cada uma das empresas estudadas e as classificou da seguinte forma, em ordem

decrescente de atuação corporativa: 6

- Administração Central (General Office) – coordenação, avaliação, planejamento de

metas e políticas da empresa e alocação de recursos; estratégia abrangente e

voltada para novos negócios, com uma visão de longo prazo;

- Divisão (Division) – responsável pela gestão de uma linha de produto,

normalmente bastante ligada à administração central; a visão de longo prazo é

influenciada pela administração central, mas a maioria das decisões nesse nível é

de cunho tático ou operacional;

- Administração de Departamento (Department headquarters): coordena e planeja a

operação de unidades de campo;

- Unidades de Campo (Field units): unidade operacional como uma fábrica, escritório

de vendas ou laboratório; decisões afetam o dia-a-dia e a operação em si.

6 Chandler (1962) ressalta o fato de que estas estruturas não precisam coexistir em um determinado empreendimento. Na verdade cada companhia deve adequar sua estrutura de acordo com o seu crescimento.

25

A expansão geográfica de um empreendimento determina modificações em

como a firma gere suas divisões. Segundo Chandler, algumas dinâmicas foram

identificadas: (1) a administração melhora com a especialização; (2) a administração

central torna-se necessária com a expansão geográfica e entrada em novos

segmentos (integração vertical) e; (3) novas linhas de produto ou crescimento em

escala nacional trazem consigo a necessidade de uma estrutura multidivisional

(diversificação).

Chandler credita à autonomia e especialização da gestão multidivisional, além do

papel da administração central, grande parte do crescimento e desenvolvimento das

empresas estudadas. Para o autor, o crescimento é resultado da capacidade em

perceber as oportunidades e necessidades de forma a aplicar ou expandir os recursos

da forma mais lucrativa e eficiente possível, de acordo com a demanda e tecnologia

em questão.

A necessidade de a empresa gerir diversos ramos de negócio originou linhas de

estudo a fim de verificar quais estruturas empresariais e formas de gestão eram mais

adequadas para administrar múltiplos ramos de atuação e se a diversificação estava

relacionada com a performance da companhia. Mintzberg (1998) identificou

perspectivas de estudo em estratégias corporativas. Durante a década de 1960 e

1970, houve o crescimento das estruturas multidivisionais “chandlerianas”, com o

aparecimento do conceito das Unidades de Negócio (SBU). Os gestores tinham

dificuldades em gerir as SBU como unidades autônomas pois não havia como

maximizar a alocação de recursos para cada uma delas.

Essa dificuldade fez com que surgissem novos métodos de gestão corporativos.

Um deles é a Matriz Crescimento / Mercado proposta pelo Boston Consulting Group,

utilizada para gestão de portfólio de negócios. A matriz tentava realizar um cruzamento

entre o potencial de crescimento (geração de caixa) e a participação de mercado de

um determinado negócio. Entre as críticas à gestão por portfólio de negócios podem

ser citadas: (1) assume como premissa o fato de que as empresas se auto-financiam;

(2) ignora o relacionamento entre os diferentes negócios; (3) não identifica como a

companhia irá obter valor de negócios completamente não-relacionados

(MINTZBERG, 1998).

Dessa forma, as limitações da gestão por portfólio estimularam o

desenvolvimento da gestão pelo conceito de valor adicionado, uma vez que era

necessário identificar se a unidade de negócio estava gerando algum tipo de

26

remuneração para o acionista da empresa. Surgiram então métodos para o cálculo do

valor econômico adicionado (EVA) por cada atividade realizada pela companhia,

levando em consideração o custo de capital da referida atividade (MINTZBERG,

1998).

Na década de 1990 passou a ser desenvolvido o conceito de competências

centrais. As competências centrais desenvolvem um papel de integração na

companhia, além de serem fontes de vantagens competitivas. Hamel e Prahalad

(1990) indicam que muitas firmas possuem potencial para desenvolver competências

centrais, mas o fato de a gerência de topo perceber a empresa como um conjunto de

negócios independentes impede o desenvolvimento de um diferencial competitivo.

Quando a organização é concebida dessa forma, nenhuma SBU se considera

responsável por manter a unidade organizacional nem ao menos desenvolver uma

competência central, o que ocasiona a falta de compartilhamento de recursos e

limitação do aprendizado. A capacidade de a empresa adaptar-se a situações de

mudança e desenvolver capacitações a partir de suas competências centrais é tida

como parte importante do processo de crescimento e sustentação das vantagens

competitivas. Barney (1991) afirma que uma determinada empresa só será detentora

de vantagem competitiva caso desenvolva características únicas e difíceis de serem

copiadas, tais como a integridade organizacional (SELZNICK, 1957).

Ghoshal e Mintzberg (1994) indicaram que a unidade organizacional de uma

empresa diversificada deve ser estimulada pela gerência de topo. Esse estímulo deve

ser realizado pelo constante monitoramento, por sistemas formais de controle

baseados em performance e pela construção de mecanismos que valorizem o

comportamento empreendedor das diversas unidades de negócio. A metáfora

proposta pelos autores é a de um pião: a gerência de topo é responsável pelo

movimento de rotação e o pião ganha corpo na medida em que as unidades de

negócio “giram” em uma mesma direção. Para isso, os autores indicam que os pontos

fundamentais são: (1) o planejamento de alocação de recursos; (2) o processo de

troca e compartilhamento de recursos entre as unidades. O compartilhamento de uma

mesma visão favorece a adaptabilidade da corporação às mudanças e garante uma

integridade nos objetivos da firma em consonância com os objetivos individuais. Na

medida em que a firma mantém-se fiel a esses princípios, o crescimento pode ser

estimulado sem que a longevidade da firma seja colocada em risco.

27

2.3.4. Respostas às mudanças organizacionais

As mudanças que ocorrem no ambiente onde as firmas estão inseridas não são

facilmente previstas. Dessa forma, o planejamento estratégico pode ser encarado

como uma forma de as companhias exercitarem sua capacidade de prever e se

preparar para situações inesperadas. O fato de algumas empresas utilizarem a prática

de confecção de cenários fez com que desenvolvessem a capacidade de aprender e

responder rapidamente a situações novas (ACKOFF, 1983).

O processo de aprendizado e adaptação foi discutido por Teece (1997) quando

apresentou o conceito de Dynamic Capabilities. Esse conceito exprime a capacidade

de uma empresa desenvolver um processo de aprendizado gerencial. Através dessa

dinâmica, as competências da empresa vão sendo moldadas ao longo de sua história,

de acordo com o aprimoramento das suas práticas operacionais e de gestão.

Além de monitorar e adaptar-se ao ambiente onde está inserida, a organização

pode exercer outros tipos de resposta. Oliver (1991) apresentou cinco estratégias de

respostas às mudanças ambientais, sob uma perspectiva institucional. O Quadro 2.1

resume as estratégias em questão:

Estratégia Tática Exemplos

Consentir Hábito Seguir normas “invisíveis”, aceitas como padrão

Imitação Copiar modelos institucionalizados

Cumprir Obedecer regras e aceitar normas

Buscar soluções Equilíbrio Equilibrar as expectativas de diversos stakeholders

de compromisso Pacificar Aceitar e “acomodar” elementos institucionais

Barganhar Negociar com stakeholders

Evitar Omissão Omitir a desconformidade

Proteção Desprender-se de compromissos institucionais

Fuga Mudar metas, atividades ou domínio de atuação

Desafiar Desvio Ignorar normas e valores explícitos

Desafio Contestar regras e requerimentos

Ataque Atacar as fontes de pressão institucional

Manipular Cooptar Conseguir apoio de elementos influentes

Influência Moldar valores e critérios

Controle Dominar elementos institucionais e processos

Quadro 2.1 – Respostas estratégicas para processos institucionais (Oliver, 1991)

28

A seguir serão detalhadas as estratégias definidas por Oliver (1991):

Consentir: determina o quanto uma empresa segue regras pré-estabelecidas,

baseadas em fórmulas de sucesso, tomando essas fórmulas como sua linha de

atuação. Uma firma que apenas imita ou segue o caminho traçado por ela mesmo ou

outras, reduz sua capacidade de moldar o ambiente e aprender com os próprios erros.

Outra característica é a incorporação de valores da sociedade como uma forma de

ganhar legitimidade no ambiente onde a firma está inserida, fortalecendo sua posição

competitiva.

Buscar soluções de compromisso: as firmas possuem diversos stakeholders e

interesses internos, cabe à sua direção equilibrar os direitos e deveres de cada um

deles. Se a companhia falha nessa medida, limitará as opções no seu processo de

tomada de decisão, desfavorecendo sua longevidade saudável.

Evitar: significa o quanto a empresa consegue fugir de pressões institucionais, regras

ou deveres. Como por exemplo, elaborar planos ou procedimentos formais, mesmo

sabendo que eles jamais serão implementados, ou mudar a localização de uma

instalação para locais onde a legislação não é tão rigorosa, em busca de maior

legitimidade. Assim, a organização tenta reduzir a sua exposição às entidades

externas e, conseqüentemente, às pressões externas sofridas.

Desafiar: pode ser definido como o grau pelo qual uma organização ignora regras

institucionais. Por exemplo, quando a lei ou nenhuma entidade externa é capaz de

punir suas atitudes, uma empresa pode adotar uma política de preços baixos,

eliminando concorrentes. Pelo fato de oferecer uma ampla gama de produtos a um

preço menor para a população, ganha apoio de um importante elemento institucional

que fortalece sua posição frente aos demais concorrentes. A forma mais agressiva

pode ser percebida quando uma organização tenta criar novos valores, utilizando a

racionalidade em ambientes onde o custo da perda é pequeno.

Manipular: é um componente ativo, onde a organização tenta influenciar e reduzir as

pressões e indefinições externas. Suas ações podem englobar, por exemplo, a

inclusão de uma autoridade no seu conselho diretor ou divulgando e apoiando

iniciativas governamentais. A realização de lobby e busca da opinião pública de seus

clientes frente a uma alteração na legislação são outros exemplos. Essas ações

29

podem ocorrer também internamente na empresa, por meio de pressões internas e

divulgação maciça de informações.

As estratégias relacionadas por Oliver (1991) seguem um espectro de uma

postura passiva para outra mais ativa. Hipóteses formuladas pela autora sugerem que

as respostas organizacionais para as pressões institucionais dependerão da origem

das pressões e como elas são exercidas. Influenciam também os mecanismos de

controle e o contexto. O Quadro 2.2 indica os fatores institucionais e as respostas

previstas por Oliver (1991) em cada caso:

Fator Preditivo Respostas Estratégicas

Consentir

Buscar

soluções de

compromisso

Evitar Desafiar Manipular

Causa

Legitimidade Alta Baixa Baixa Baixa Baixa

Eficiência Alta Baixa Baixa Baixa Baixa

Constituintes

Multiplicidade Baixa Alta Alta Alta Alta

Dependência Alta Alta Moderada Baixa Baixa

Conteúdo

Consistência Alta Moderada Moderada Baixa Baixa

Restrição Baixa Moderada Alta Alta Alta

Controle

Coerção Alta Moderada Moderada Baixa Baixa

Difusão Alta Alta Moderada Baixa Baixa

Contexto

Incerteza Alta Alta Alta Baixa Baixa

Inter-relação Alta Alta Moderada Baixa Baixa

Quadro 2.2 - Fatores institucionais e as respostas previstas por Oliver (1991)

Causa: quanto menor o grau de legitimidade em atender as pressões institucionais,

maiores as reações a essas pressões. Quanto menores os ganhos econômicos ao

ceder às pressões institucionais, maiores as reações à essas pressões.

30

Constituintes: componentes institucionais (governo, funcionários, acionistas) impõem

restrições à organização, sob a forma de regras, leis e expectativas dos diversos

stakeholders. Quanto maior a multiplicidade de constituintes, maiores as reações às

pressões; se a dependência desses constituintes for pequena, a resistência

organizacional às pressões tende a aumentar.

Conteúdo: relaciona as metas da empresa ao seu caráter institucional. Se as metas

estão inconsistentes com os valores difundidos pela empresa, a resistência

organizacional a pressões externas tende a ser maior. Da mesma forma, se as

restrições ambientais forem grandes, a resistência às pressões institucionais é maior.

Controle: se o ambiente institucional estabelece normas de forma coercitiva, a

resistência será maior. Uma menor difusão voluntária das normas e procedimentos

aceitos também favorece a resistência às pressões institucionais.

Contexto: a incerteza ambiental leva as organizações a exercerem resistência aos

processos institucionais. Sob esse mesmo aspecto, fracas relações

interorganizacionais favorecem a resistência a fatores institucionais.

Pelo fato de os conceitos relacionados com o crescimento da firma estarem

dispostos no trabalho de diversos autores, alguns deles citados neste capítulo, Fleck

(2005) sintetizou parte destes conceitos em um modelo em que propõe arquétipos de

sucesso e fracasso organizacional. Este modelo, em processo de evolução, foi

utilizado para análise das empresas no presente estudo e será detalhado na próxima

seção.

2.4. Arquétipos de sucesso e fracasso organizacional

A perspectiva de Fleck (2005) relaciona respostas organizacionais a seis

desafios identificados no processo de crescimento da firma. O modelo tenta identificar

características organizacionais que podem favorecer o desenvolvimento de

competências que auxiliem a construção de uma trajetória de longevidade saudável

para organizações.

Os arquétipos têm como base o conceito de traços organizacionais,

desenvolvido por Fleck (2003b) através de um estudo longitudinal das histórias das

companhias americanas General Electric (GE) e Westinghouse (WH). O traço

organizacional “é um comportamento consistente que a organização exibe ao longo do

tempo, podendo ser visto como o tipo de resposta da empresa a um desafio gerencial

31

associado ao processo de crescimento organizacional. Dependendo de como a

empresa responde ao desafio, aumentará a organização sua propensão à

autoperpetuação ou à autodestruição” (FLECK, 2003b).

Foram identificados sete traços organizacionais e a constatação era de que

estes desenvolviam-se nas primeiras décadas da existência de uma firma. Quatro

desses traços relacionavam-se à gestão interna da organização e os três restantes

aos negócios nos quais a empresa atuava.

Traços de Orientação Interna: (1) Organização, (2) Alocação de recursos, (3)

Resolução de problemas, (4) Formação de hierarquia gerencial.

Traços de Orientação Externa: (1) Empreendedorismo, (2) Motivações para

expansão, (3) Gestão de mudança.

Os desafios associados aos traços de ordem interna envolvem a gerência de um

conjunto de atividades cuja diversidade aumenta na medida em que a firma cresce. As

pressões organizacionais direcionam a firma para integração ou fragmentação, em

configurações onde as semelhanças ou as diferenças são enfatizadas,

respectivamente.

Os conflitos de prioridade na disputa por recursos também aumentam. A

resposta organizacional poderá ser a alocação just-in-time de recursos ou

antecipativa. Enquanto a primeira prima pelo imediatismo e visão de curto prazo, a

segunda envolve a melhoria do processo de alocação de recursos, a busca por

compartilhamento e desenvolvimento de capacitação. É um trade-off entre a resolução

imediata e a antecipada. Daí surge a necessidade de desenvolver métodos de

aprendizado e recursos gerenciais capazes de lidar com o processo de transformação.

Os traços de orientação externa relacionam-se com o desafio de fomentar o

crescimento, tendo como base os Serviços Empreendedores definidos por Penrose

(1959). A capacidade de conciliar metas ambiciosas com riscos compatíveis tornaria a

gestão mais eficiente em promover o crescimento. Riscos exagerados colocariam a

longevidade da companhia em risco.

A dinâmica do crescimento, no que diz respeito às motivações de expansão,

pode ser representada pelos movimentos de expansão produtivos e defensivos

(CHANDLER, 1977). Segundo Fleck, outros dois motivos para expansão podem ser

identificados, combinando os tipos existentes: Híbrido e Nulo. As expansões híbridas

garantem ganhos de produtividade ao mesmo tempo em que protegem a posição da

32

companhia. Os movimentos nulos não são produtivos nem defensivos. Fleck indica

que movimentos produtivos e híbridos aumentam a probabilidade de a empresa

estabelecer um processo de crescimento continuado.

A gestão de ambiente compreende a capacidade de a empresa moldar o

ambiente onde está inserida, favorecendo-se das pressões institucionais ou reduzindo

a influência destas no seu negócio. Iniciativas inovadoras aumentam a probabilidade

da autoperpetuação enquanto que a adaptação ou imitação limita o potencial de

crescimento das firmas.

Dessa forma, Fleck (2003b) constatou que o conjunto de respostas, na medida

em que institucionalizavam o comportamento da companhia, contribuiriam para

direcionar a empresa para um pólo de autodestruição ou autoperpetucação.

Os conceitos propostos neste trabalho foram reorganizados e utilizados para a

definição dos arquétipos de sucesso ou fracasso organizacional (FLECK, 2005). Neste

trabalho, Fleck associou a noção de sucesso organizacional à longevidade saudável

uma vez que, na história, foram identificados muitos casos de empresas que iniciaram

uma trajetória de sucesso, mas sucumbiram às mudanças institucionais e

fracassaram.

Fleck (2005) definiu dois pólos “ideais”: um deles apontando para a longevidade

e autoperpetuação, outro para a autodestruição. Dependendo das respostas das

empresas a cada desafio enfrentado, sua condição de sucesso ou fracasso transita

entre cada um dos pólos. É importante notar que, na maioria das vezes, as empresas

tendem a operar em um estado intermediário. O Quadro 2.3 estrutura os conceitos

propostos por Fleck (2005).

33

Quadro 2.3 – Conceitos para a análise do crescimento da firma (FLECK, 2005)

Os desafios do crescimento foram organizados em dois grupos: Crescimento

Contínuo e Existência Contínua. O primeiro grupo, em acordo com as constatações de

Fleck (2003b), relaciona-se com a Renovação e Crescimento e o segundo grupo

consiste em fatores ligados à Preservação da Integridade Organizacional.

As características associadas à autoperpetuação foram compostas por: (1) alto

empreendedorismo associado a riscos compatíveis; (2) expansões de motivação

produtiva ou híbrida; (3) capacidade de influenciar e adaptar-se ativamente ao

ambiente; (4) manutenção da integridade organizacional; (5) resolução sistemática de

problemas com ênfase em promoção do aprendizado; (6) desenvolvimento antecipado

dos recursos gerenciais para expansão.

34

Podem levar uma empresa à autodestruição: (1) baixo empreendedorismo com

riscos exagerados; (2) expansões defensivas ou nulas; (3) adaptação e passividade às

mudanças ambientais; (4) promoção de fragmentação organizacional; (5) resolução

casuística de problemas, limitando o aprendizado; (6) ausência de desenvolvimento

antecipado de recursos gerenciais para a expansão.

Serão detalhados cada um dos seis desafios identificados por Fleck (2005) de

forma a relacionar as diferentes fontes de conceitos utilizadas pela autora.

2.1.2. Serviços Empreendedores

Os elementos propostos por Penrose (1959) são a base deste desafio.

Compreende a propensão de a empresa em assumir riscos e os mecanismos

utilizados por ela para avaliar os riscos de um empreendimento. Quatro fatores

principais foram identificados pela autora:

Ambição: a medida pela qual a organização está disposta a assumir riscos, em busca

de novos mercados, sendo um compromisso sério com o desenvolvimento de

produtos e busca pela eficiência, pode determinar características que auxiliam a

perpetuação do empreendimento. Se, entretanto, o crescimento está apoiado em

expansão pura e simples de mercado, sem ênfase no crescimento sustentado,

ingressando em ramos que aparentemente são rentáveis, a visão de curto-prazo

permeará esse empreendimento e poderá contribuir para a sua destruição.

Criatividade / Visão / Imaginação: envolve a medida em que as idéias do gestor são

plausíveis e ousadas. Gestores impõem limitações ao crescimento frente à restrições

de demanda e outros fatores externos. A versatilidade tem papel fundamental na

expansão de uma companhia quando desenvolve novos mercados ou determina

novas possibilidades produtivas.

Fund-raising: conseguir acesso a capital para o empreendimento é considerado como

uma característica vital para a empresa. Depende da capacidade de o empreendedor

criar confiança e realizar os objetivos pretendidos, honrando os compromissos

firmados. Falhas nesse processo reduzem a disponibilidade de recursos e dificultam a

longevidade saudável da companhia.

Capacidade de julgamento: quanto mais uma organização souber da atividade e do

ambiente onde está inserida, maiores as probabilidades de ela ter sucesso. Se a firma

35

tem a capacidade de avaliar as conseqüências e os riscos de um empreendimento, as

chances de que um evento coloque toda a organização em perigo são menores.

2.1.3. Motivações de Crescimento

Utiliza-se das idéias de Chandler (1977), Penrose (1959) e Fleck (2003b).

Chandler (1977) afirma que as expansões de motivação produtiva têm maior

propensão de produzir o crescimento contínuo do que os defensivos. Fleck (2003b)

adicionou considerações sobre as motivações do tipo híbrido e nulo. Enquanto as

primeiras também estimulam o crescimento, as do tipo nulo não provêm incremento à

eficiência ou à defesa do negócio, remetendo à idéia de expansão de “império” de

Penrose (1959).

Híbrido: expansões relacionadas e que protegem os negócios já existentes. Podem

ser representadas pelos avanços tecnológicos protegidos por patentes: garantem

aumento de eficiência e impedem a proliferação das novas técnicas aos demais

concorrentes.

Produtivo: expansões que resultam em um melhor aproveitamento dos recursos já

instalados por uma determinada empresa. Compreende, por exemplo, a expansão de

uma cadeia para ganhos em escala ou a prestação de serviços para aproveitar a

capacidade ociosa de uma instalação fabril.

Defensivo: ligado à proteção do negócio existente, geralmente não possibilita ganhos

de escopo ou escala. Pode assumir diferentes formas: aquisição de um concorrente,

fornecedor ou nova atividade por parte da empresa. O objetivo principal é impedir que

a atividade produtiva seja interrompida, mas não coloca em ação o motor de

crescimento contínuo. Se uma firma industrial necessita de uma matéria-prima rara, ao

adquirir um fabricante da matéria-prima em questão, ela estaria fazendo um

movimento defensivo.

Nulo: são expansões que em nada remetem às operações anteriormente realizadas

pela empresa. Não proporcionam oportunidades de sinergia e de compartilhamento de

recursos, implicando em uma gestão de portfólio de negócios que raramente coloca

em ação o motor de crescimento contínuo.

36

2.1.4. Gestão de Mudança

A perspectiva de Oliver (1991), sobre as respostas às pressões institucionais, é

o ponto principal sobre o qual se apóiam as considerações relacionadas com o desafio

de Gestão de Mudança.

Monitorar (Desafio Percebido): indica como a organização interpreta o ambiente

onde está inserida e quais recursos são utilizados para isso. Uma leitura correta do

ambiente pode prover a firma de uma maior capacidade de elaboração de cenários e

se preparar para eventos críticos.

Consentir; buscar soluções de compromisso; evitar; desafiar; manipular:

baseado nas respostas institucionais propostas por Oliver (1991), representam o grau

com que a concentração de respostas nos modos desafiar e manipular proporciona

oportunidades de influenciar o ambiente de modo favorável à firma, contribuindo para

direcioná-la no sentido do pólo da autoperpetuação. Já a concentração de respostas

no modo consentir e buscar compromisso direciona a firma no sentido do pólo da

autodestruição.

2.1.5. Gestão de Diversidade

A visão institucional de Selznick (1957) e o desenvolvimento das habilidades

gerenciais proposto por Chandler (1977) se configuram na base para o desafio de

gestão de diversidade. A falha em lidar com a diversidade ocasiona a fragmentação

das operações e a ausência de um sentido de unidade por parte da organização.

Integridade: o crescimento da firma faz com que os valores, objetivos, mitos e

procedimentos assumam formas distintas de quando a companhia ainda é um

pequeno empreendimento. A entrada de novos membros, linhas de produtos ou

criação de uma unidade de negócio faz com que a cultura da empresa seja moldada

conforme o consenso de uma maioria; essa cultura, esses valores, podem auxiliar a

empresa na busca dos seus objetivos ou podem impedir que novos direcionamentos

sejam tomados. A empresa que através de mitos, procedimentos, comunicação ou

eventos mantém a integridade da firma, ou pelo menos, da visão que os seus

funcionários têm dela, aumenta suas chances de alcançar a longevidade saudável;

Heterogeneidade: na medida em que a firma cresce, a empresa pode agregar

atividades as mais diversas, que exijam diferentes recursos e capacitações para seu

37

gerenciamento e desenvolvimento. A busca por recursos faz com que surjam conflitos

e rivalidade na organização;

Compartilhamento: o aumento das atividades, seja pela aquisição de uma empresa,

seja pela ampliação de uma linha de produtos, exigirá a aplicação de recursos para o

desenvolvimento e crescimento dessas atividades; uma vez que os recursos são

limitados, há de se estabelecer processos para compartilhamento de recursos e, se

possível, ganhos de escala;

Coordenação: a empresa necessita coordenar as diversas atividades ou mesmo as

diversas operações de forma que atendam o objetivo final da empresa. Chandler

(1977) identificou o desenvolvimento da capacidade gerencial e coordenação como

um dos fatores determinantes para o crescimento de empresas no início do Século

XIX. A coordenação não envolve a extinção da heterogeneidade mas sim o uso

construtivo de elementos distintos e o estímulo à cooperação entre os membros da

organização.

2.1.6. Gestão de Complexidade

Pfeffer e Salancik (1978) mostraram a importância do comportamento

sistemático de coleta de informações para o auxílio na tomada de decisões. Chandler

(1977) identificou o controle e análise de dados como fomentadores do crescimento. O

desafio de Gestão de Complexidade envolve o grau no qual uma empresa, ao adotar

mecanismos sistemáticos de coleta de informações, transforma esse processo como

uma forma de aprendizado por parte da empresa.

Processos sistemáticos: processos sistemáticos de coleta, análise, implementação

de atividades e tomada de decisão denotam uma propensão ao aprendizado. O

crescimento da empresa faz com que surjam problemas cada vez mais complexos.

Sem um procedimento sistemático, as experiências anteriores não servem como base

de conhecimento para novas implementações e o processo de aprendizado tem o seu

escopo limitado, assim como as chances de sucesso tornam-se reduzidas.

Experiências bem sucedidas de processos sistemáticos proporcionam a descoberta de

erros e problemas na sua formação, evitando desperdício de recursos.

Casuístico: soluções de curto prazo, imediatistas, realizadas sem a devida análise da

situação têm pouca possibilidade de agregar conhecimento à empresa. A inexistência

38

de uma sistemática de acompanhamento mina o processo de aprendizado, da mesma

forma em que coloca a organização em risco uma vez que compromete recursos

produtivos para solução de problemas imediatos, em detrimento do longo prazo.

2.1.7. Provisão de Recursos Gerenciais

Chandler (1977) e Penrose (1959) classificam os recursos gerenciais como vitais

para que a empresa atinja longevidade saudável. Entre os desafios relacionados com

a Provisão de Recursos Gerenciais estão: (1) antecipar; (2) formar; (3) reter; (4)

desenvolver; (5) renovar. Empresas que não possuem os recursos gerenciais no

momento apropriado, estarão perdendo oportunidades de expansão e enfraquecendo

a integridade organizacional, na medida em que necessitam buscar os recursos em

empresas no mercado.

Procedimentos como a construção de centros de treinamento, a preparação de

executivos para sucessão e a elaboração de programas de trainees e estágio,

aumentam a probabilidade de que os recursos adequados estejam disponíveis no

momento necessário. A retenção desses talentos também precisa ser estimulada por

participação em resultados e uma política de recompensa justa.

Quando uma empresa busca constantemente os recursos necessários para a

sua expansão no mercado, a integridade organizacional é afetada na medida em que

os valores, credos e procedimentos institucionalizados ainda não são imediatamente

absorvidos pela nova gestão.

39

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1. Definição do Tema e Empresas a Serem Estudadas

Voltando à pergunta principal deste estudo:

“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um

mesmo ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma

trajetória de longevidade saudável?”

Percebe-se que para chegar às respostas desejadas seria necessário investigar

a história das empresas e as particularidades do ambiente onde estavam inseridas. A

visão longitudinal, atrelada a uma abordagem histórica, que encarasse os eventos

como resultados de um processo, indicava a opção de estudo de caso como método.

De acordo com Yin (1989), o método do caso pode contemplar duas visões

complementares: a de um estudo de caso em si e a de um estudo histórico. Ambas

auxiliam a compreensão dos acontecimentos reais pois permitem uma análise

abrangente das evidências encontradas.

Dessa forma seria possível verificar, além da história das empresas, suas

decisões, seus líderes e mitos. Entre os motivos que comumente reforçam a idéia de

que o método de caso é a forma ideal para este tipo de estudo: (1) o fato de que os

primeiros estudos nessa área foram realizados nesse formato; (2) a natureza prática e

aplicada do tema estimularam o desenvolvimento de uma literatura empírica sobre o

tema (SNOW & THOMAS, 1994).

Mas como uma condição necessária, uma empresa somente apresentará

condições para um rico estudo caso sejam encontradas diversas fontes de informação

e eventos que contribuam para a teoria de administração. Em resumo, os atributos

considerados para a escolha das empresas a serem estudadas:

- Empresas deveriam ser longevas, com mais de cinqüenta anos de atividades;

- Empresas deveriam possuir capital aberto, com demonstrações financeiras

publicadas em veículos de informação há mais de cinqüenta anos;

40

- Empresas cujas informações pudessem ser encontradas em publicações de

negócio, jornais e sites oficias da Internet;

- A história das empresas devia possuir características particulares, que

favorecessem o estudo estratégico;

- Empresas que existam ou deixaram de existir há pouco tempo, cerca de quinze

anos, para que fosse possível entrevistar funcionários ou ex-funcionários.

Após um processo de depuração de possíveis escolhas, entre empresas de

serviços ou manufatura, que desenvolviam tecnologia ou não, foram escolhidas duas

empresas de varejo, a Mesbla e a Lojas Americanas. Muito embora sejam

parcialmente comparáveis apenas, o estudo da trajetória de duas empresas de um

mesmo setor sugeria oportunidades de elucidações de aspectos de sucesso e

fracasso de longo prazo.

A pesquisa sobre informação de duas empresas teria como vantagem adicional

o uso de múltiplas fontes de evidências. Utilizar múltiplas fontes de evidências

possibilita o conhecimento de um espectro mais amplo de eventos e interpretação dos

acontecimentos, possibilitando a convergência de informações aparentemente

desconexas (YIN, 1989).

3.2. Método de Pesquisa

Foi realizada uma pesquisa de campo, por meio de entrevistas e análise de

publicações, arquivos e estudos anteriormente realizados. A utilização de entrevistas

tem como principal função o conhecimento de eventos que o pesquisador não pôde

observar diretamente ou mesmo obter em fontes secundárias (SNOW & THOMAS,

1994). Nessas entrevistas, que podem ser realizadas com ex-funcionários,

fornecedores, clientes ou até mesmo concorrentes da empresa, os entrevistados

foram estimulados a refletir sobre suas carreiras, sobre eventos críticos pelos quais

passaram e cenários alternativos para determinadas situações.

Inicialmente, foi definido um conjunto de perguntas relacionado com as histórias

das empresas. As perguntas não seriam efetivamente utilizadas nas entrevistas, mas

seriam um guia para o entrevistador que deveria ter também em mente os eventos

considerados críticos. Esse primeiro conjunto foi reduzido, fazendo com que estas

perguntas guias ficassem mais objetivamente relacionadas com o estudo estratégico

41

em questão. Assim, em cada entrevista, três perguntas “mestre” eram propostas para

o entrevistado. Coube ao entrevistador realizar as intervenções que achou pertinente:

- Qual a sua experiência profissional, incluindo a Lojas Americanas / Mesbla

(período, áreas, situações, alegrias, tristezas)?

- Em uma perspectiva histórica, o que você não mudaria na Lojas Americanas /

Mesbla?

- O que acha que poderia ter sido feito diferente?

Ao final do projeto, seis entrevistas foram realizadas, conforme o Quadro 3.1 a

seguir, tendo sido ouvidos profissionais de diversos níveis e períodos diferentes da

história das empresas estudadas.

Empresa Nome Período em que trabalhou na empresa

Cargo Data da Entrevista

Mesbla Entrevistado 4 1975 Estagiário 26/abr/05

1977 a 1978 Gerente de Loja Campinas (SP)

1978 a 1979 Gerente de Loja Méier (RJ) 1979 a 1982 Gerente de Loja Vitória (ES) 1983 a 1984 Diretor MLD 1985 a 1993 Vice-Presidente MLD Entrevistado 1 1988 a 1989 COESA - Construção Lojas 1/mar/05 1989 a 1990 COESA - Área

administrativa e TI

1991 Gerente Loja NEXT 1991 Chefe de Departamento -

Loja Passeio Público

1991 a 1992 Assistente Compras 1992 a 1995 Comprador Entrevistado 3 1993 a 1996 Chefe Contas a Pagar 12/abr/05

1980 a 1982 Chefe do Departamento de Distribuição (RJ e SP)

1983 a 1985 Chefe do Departamento de Operações Comerciais

Lojas Americanas

Entrevistado 6

1986 a 1996 Diretor do Departamento de Operações Comerciais

18/mai/05

Entrevistado 2 1992 a 1996 Comprador 5/abr/05 Entrevistado 5 1998 Estagiário 10/mai/05

Quadro 3.1 – Relação das entrevistas realizadas

42

3.3. Indicadores de Crescimento e Financeiros

A análise longitudinal das empresas necessitava de dados concretos e fatos

para que as conclusões pudessem ser obtidas de forma racional e não simplesmente

fossem um conjunto de inferências. Para isso, foram selecionados indicadores que

pudessem mostrar os resultados das decisões dos gestores e o crescimento das

firmas. O tamanho da empresa foi calculado através do seguinte indicador, sugerido

por Fleck (2001):

Tamanho da Empresa ano i = Receita Bruta ano i ÷ Produto Interno Bruto ano i

Não existe um indicador certo ou errado, ou ainda definitivo. Este indicador

mostra, em termos percentuais, o quanto as vendas e serviços prestados por uma

empresa representaram quando comparados com toda a riqueza produzida (valor

adicionado) em um determinado ano. Caso a empresa tenha, de um ano para o outro,

um crescimento neste percentual, significa que suas vendas cresceram mais rápido do

que a própria economia onde está inserida cresceu.

Entretanto, esta medida não mostra se a empresa está sendo rentável ou tendo

um bom desempenho. Por exemplo, se a empresa estiver apresentando prejuízo,

apesar do faturamento crescente, não será possível observar de imediato o efeito no

indicador, apenas nos seus valores dos anos seguintes, caso a empresa entre em

uma espiral de insucessos. Sendo assim, um indicador complementar foi utilizado,

representando o desempenho da firma:

Desempenho da Empresa ano i = Lucro Líquido ano i ÷ Produto Interno Bruto ano i

Como pôde ser percebido, estes indicadores exigiram que fossem levantadas as

séries históricas de PIB, do faturamento bruto e do lucro líquido de cada empresa

pesquisada.

Para complementar a análise e prover um melhor entendimento do setor

varejista, buscaram-se indicadores contábeis relevantes para o setor de varejo de

forma a entender o crescimento ou retração em um determinado ano. Após a definição

de uma listagem bastante abrangente, consultou-se um analista de empresas de

varejo, especialista em índices contábeis, que ajudou a determinar uma seleção mais

específica com os seguintes índices (GITMAN, 1997; BRIGHAM et al., 2001;

STICKNEY et al., 2001; MARQUES, 2002):

43

- Índice de liquidez corrente = ativos circulantes ÷ passivos circulantes: retrata a

capacidade de a empresa honrar suas obrigações de curto prazo;

- Índice de Endividamento = Total do Exigível ÷ Total dos Ativos: retrata o nível de

capital de terceiros que financia a operação da empresa;

- Índice de Rentabilidade sobre Vendas = Lucro Líquido ÷ Receita Bruta: retrata a

margem obtida com a atividade;

- Produtividade7 = (Receita Bruta / PIB) ÷ Número de Funcionários: retrata o grau de

aproveitamento de recursos

Mais uma vez, a construção destes índices exigiu a busca de dados de balanços

e demonstrativos de resultados das duas empresas em um horizonte de vinte a trinta

anos de forma a identificar as alterações das companhias frente ao cenário econômico

que enfrentavam.

As demonstrações financeiras da década de 1980 e início da década de 1990

continham valores na Legislação Societária e Correção Integral para a Controladora e

o resultado Consolidado. No caso da Lojas Americanas e Mesbla foram utilizados

dados do Consolidado, sempre da Legislação Societária. Não foram utilizadas as

informações corrigidas pois simplesmente distorceriam a análise.

3.4. Série Histórica do Produto Interno Bruto (PIB)

A série histórica do Produto Interno Bruto, necessária para o cálculo dos

indicadores de tamanho e desempenho das empresas, foi objeto de pesquisa de

trabalhos anteriores no COPPEAD, de forma que foi possível obter informações

bastantes precisas sobre a estatística. Grigorovski (2004) realizou uma extensa

verificação dos valores estatísticos oficiais, tendo consultados professores de

economia e profissionais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

órgão responsável pelo cálculo do PIB, considerado o principal agregado das Contas

Nacionais e que tem como objetivo refletir o resultado da atividade econômica total do

país. A série histórica utilizada foi baseada nos dados obtidos por Grigorovski (2004),

inicialmente no período de 1957 a 2003.

7 Acrescentou-se o PIB no denominador de forma a retirar a influência da inflação e trocas de moedas no indicador.

44

O Produto Interno Bruto passou a ser computado oficialmente a partir de 1947,

pela Fundação Getúlio Vargas embora Grigorovski (2004) tenha identificado cálculos

anteriores ao período realizados por diversos pesquisadores. Em 1987, o IBGE

assumiu a tarefa de cálculo do PIB. A metodologia passou por diversas alterações,

razão pela qual os especialistas do IBGE sugerem que pesquisadores utilizem sempre

os valores divulgados mais recentemente que, em teoria, refletem com maior

fidelidade as alterações na metodologia.

Além disso, a forma de divulgação dos dados exige que o pesquisador busque

os dados mais atualizados: ao publicar o relatório de Contas Nacionais, o valor do PIB

para o ano n-1 é lançado em sua versão preliminar; o ano n-2 é lançado em sua

versão semi-definitiva; o ano n-3 é lançado de forma definitiva. Ou seja, o pesquisador

só terá o dado definitivo do PIB de 2005 no ano de 2008. Dessa forma, foi necessário

buscar o dado para 2004 (valor preliminar, no relatório de contas de 2005), atualizar os

dados para os anos de 2002 (definitivo) e 2003 (semi-definitivo). As estatísticas mais

recentes foram obtidas no site do IBGE, na seção Sistemas de Contas Nacionais

Trimestrais, onde encontram-se os relatórios desde o ano 2000.8

Com a intenção de complementar a listagem para os anos anteriores a 1957,

foram obtidos dados divulgados pelo IBGE na sua publicação Estatísticas do Século

XX, que continha os valores do PIB, em reais, desde 1947. De 1901 a 1947 foi

levantada uma série estimada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, órgão

oficial do governo brasileiro.

Feita a coleta dos dados de 1901 a 2004, em reais, era necessário converter os

dados para as moedas correntes, pois foi como o faturamento e lucro das empresas

estudadas foram obtidos. A tabela de conversão de reais para qualquer moeda de

períodos anteriores da economia brasileira foi objeto de pesquisa de Grigorovski

(2004) e pode ser encontrada no site do IBGE.9 A tabela, exposta no Anexo 1, foi

formulada pelo Banco Central do Brasil e divulgada pelo departamento de pesquisas

do IBGE. A listagem completa do PIB, em moeda corrente para cada ano até 2004,

encontra-se no Anexo 2.

8 http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/contasnacionais/2003/default.shtm 9 http://www2.ibge.gov.br/pub/Informacoes_Gerais_e_Referencia/Historia_das_Moedas_do_Brasil/

45

3.5. Dados de Financeiros das Empresas

Foram utilizadas diversas fontes para obtenção das informações financeiras da

Mesbla e da Lojas Americanas. A obtenção de qualquer dado que completasse a série

histórica era um verdadeiro motivo para comemorações.

Inicialmente foi realizada uma consulta aos arquivos on-line da Comissão de

Valores Mobiliários (CVM) no site www.cvm.org.br. Estes arquivos estão disponíveis

para o público, assim como os programas necessários para visualizá-los. Existem dois

programas, um para ambiente DOS (siscon.exe) e outro para Windows (divext.exe). O

primeiro visualiza arquivos mais antigos, em geral até 1998, enquanto que o segundo

visualiza os arquivos atuais. O usuário interessado deve baixar separadamente cada

relatório (Demonstrações Financeiras Padronizadas, Informações Anuais ou

Informações Trimestrais) e pode consultá-lo quando quiser. Essas informações eram

insuficientes para o trabalho, o que gerou a necessidade de uma visita à sede da CVM

no Rio de Janeiro, na Rua Sete de Setembro 111, Centro.

A sede da CVM no Rio de Janeiro funciona das 10:00 às 16:00 e possui, no 2º

andar, um arquivo em papel das últimas demonstrações financeiras (1993 a 2004) e é

possível tirar cópias. As cópias custam R$ 0,10 cada e demoram cerca de dez dias

úteis. Os funcionários do local entram em contato com os usuários quando as cópias

ficam disponíveis. É possível realizar uma consulta in loco, um usuário de cada vez,

mas o espaço não é muito apropriado para tal. No 5º andar da instituição há uma

biblioteca onde é possível consultar e tirar cópias de publicações como Melhores e

Maiores da Exame, Balanço Anual da Gazeta Mercantil e Conjuntura Econômica.

Os dados referentes aos anos 80 não se encontravam arquivados na CVM, pois

foram transferidos para o Arquivo Nacional, na Rua Azeredo Coutinho, 77, Rio de

Janeiro. Esta instituição funciona das 10:00 às 18:00 e os pesquisadores precisam

efetuar um cadastro para acessar as instalações. O Arquivo Nacional inaugurou um

novo prédio em 2005 e os procedimentos citados neste estudo podem ter sido

alterados, uma vez que as consultas foram realizadas, na sua maioria, em 2004.

Os dados financeiros encontram-se em papel ou microfilme. Para saber qual

arquivo solicitar, o pesquisador deve procurar os livros da Coleção CVM, no período

desejado, e realizar uma busca pela empresa, por ordem alfabética. As

demonstrações de 1983 a 1988, em geral, encontram-se em microfilmes; as de

46

períodos posteriores em papel. Após se cadastrar, o pesquisador poderá solicitar o

material. É possível tirar cópias, que custam R$ 0,08 e demoram entre dez a quinze

dias úteis para ficar prontas. É necessário monitorar o serviço contratado, ligando

periodicamente para o Arquivo Nacional, para verificar se as cópias estão prontas. O

material em microfilme está em bom estado, embora as páginas nem sempre estejam

numeradas. A falta de numeração faz com que as solicitações de cópias de microfilme

necessitem de uma descrição bem detalhada do material desejado pelo requisitante,

uma vez que, pelo próprio conselho dos funcionários do Arquivo Nacional, “o pessoal

que tira cópias precisa de tudo muito bem detalhado, porque não conhece o material

sendo copiado”.

De posse destas informações, já era possível ter um bom panorama das duas

empresas, embora fosse um universo de apenas vinte anos. A busca de informações

financeiras anteriores à década de 1980 voltou-se para publicações da época. As

empresas abertas precisam publicar suas demonstrações em jornais e revistas de

grande circulação. Na biblioteca do COPPEAD existem três publicações onde elas

foram encontradas: a revista Conjuntura Econômica, da FGV, a revista Bolsa,

publicada pela antiga Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e a revista Melhores e

Maiores da Exame, publicada pela Editora Abril.

A revista Conjuntura Econômica, encontrada entre os anos 1945 e 2000,

apresenta índices da economia e balanço dos anunciantes da época. A Mesbla era

uma das empresas que publicava seus relatórios anuais e balanços. Sendo assim, foi

realizada uma consulta nestas revistas, no período em que a empresa publicava seu

balanço e uma grande gama de informações antes da década de 1980 foi coletada.

A Lojas Americanas não publicava seus balanços na Conjuntura Econômica,

mas sim na revista Bolsa. A biblioteca do COPPEAD possui a revista Bolsa desde

1971 até 1989, período em que ela foi publicada pela Bolsa de Valores do Rio de

Janeiro, apresentando matérias sobre ações e empresas abertas da época. Nas

publicações foram encontrados balanços desde 1970 até 1983, período necessário

para formar um horizonte de quase quarenta anos de análise. Cabe um registro a

respeito das duas publicações: a partir de 1986 ambas tornam-se mais voltadas para

análise setoriais, sem matérias especificas sobre empresas. Ou seja, a partir desta

época, não foram encontrados balanços publicados em suas páginas. Os números

47

400 e 450 da Revista Bolsa possuem um índice remissivo por empresa, que facilitam a

busca por informações financeiras e reportagens.

Para complementar as informações necessárias para a pesquisa, foram visitadas

mais três instituições: a Biblioteca Nacional, a Bolsa de Valores do Estado do Rio de

Janeiro e a Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro (JUCERJA).

As duas últimas, apesar de solicitarem formalmente um pedido de pesquisa por

parte da equipe de pesquisadores, pouco ajudaram no processo, pois não houve

retorno positivo. No caso da Bolsa de Valores, o atendimento foi muito atencioso mas

não se traduziu em auxílio efetivo, pois muitas das informações foram transferidas

para a Bolsa de Valores de São Paulo.

A tentativa de consulta ao arquivo da JUCERJA foi interrompida por problemas

burocráticos. Foi enviada uma solicitação formal de pesquisa à presidência e a

resposta foi a seguinte:

“Prezados Senhores,

Em atenção ao e-mail encaminhado a esta Junta Comercial em 17 de março próximo

passado, através do qual solicitam meios para pesquisar informações a respeito das

empresas LOJAS AMERICANAS S/A, MESBLA S/A e SÃO PAULO ALPARGATAS

S/A, temos a informar que, como tal pesquisa não poderá ser realizada nos arquivos

desta Junta Comercial, à guisa de colaboração, sugerimos que as informações

desejadas poderão ser obtidas via Certidão de Inteiro Teor, isto é, a cópia do próprio

ato arquivado (um balanço, por exemplo).

Atenciosamente, Gabinete – Presidência”

As visitas à Biblioteca Nacional obtiveram resultados positivos. A busca por

informações foi realizada em duas etapas. Na primeira, no início de 2005, foram

consultados os microfilme de jornais da época, onde eram publicados os balanços das

empresas. A segunda etapa, realizada em agosto do mesmo ano, após o fim da greve

que impediu a continuação da primeira etapa, teve como objetivo a busca por

informações no sistema de arquivos da Biblioteca, uma vez que a instituição possui

um sistema de consultas informatizado de seu acervo físico, para obras originais e

microfilme. O usuário pode consultar pelo nome da empresa e verificar a existência de

Relatórios da Diretoria e publicações internas arquivadas na biblioteca.

48

A pesquisa em microfilmes do Jornal do Commercio proporcionou a obtenção

dos Relatórios da Diretoria da Lojas Americanas, para os anos de 1965, 1966, 1967,

1968 e 1969.

A pesquisa nos sistemas da biblioteca, realizada em um segundo momento,

indicou que não há arquivos ou publicações da Lojas Americanas no acervo da

Biblioteca Nacional. Entretanto, foi possível identificar a existência de Relatórios da

Diretoria da Mesbla para os anos de 1964, 1965, 1970, 1977, 1978 e 1981. Além

desses documentos, foram encontrados exemplares da publicação própria da

empresa, a revista Mesbla Notícias, para os anos de 1947 a 1956, 1980 e 1981.

Infelizmente, por motivos de obras, nenhuma publicação estava disponível para

consulta no período dessa segunda visita.

3.6. Informações Sobre a Economia, Empresas e o Setor Varejista

Paralelamente à busca de informações financeiras foi realizada uma busca por

informações sobre a economia brasileira, notícias sobre as empresas e o setor

varejista. Essa busca foi realizada em publicações especializadas, informes setoriais,

sites e estudos anteriores. Um resumo das publicações, órgãos responsáveis

consultados e as informações obtidas encontram-se listadas no Quadro 3.2.

Os fatos narrados por estas publicações, estatísticas e avaliações setoriais

foram levados em consideração para a realização da análise. Os principais

acontecimentos como as crises políticas e os planos econômicos brasileiros, as crises

econômicas internacionais (Crise de 1929, Argentina, México, Países Asiáticos) e as

guerras de amplitude mundial foram incluídos em uma tabela síntese para auxiliar o

entendimento das conjunturas nacional e internacional da época.

49

Tema Publicação / Órgão de Consulta

História e

Economia

Balanços Anuais – Gazeta Mercantil; Centro de Pesquisa e Documentação de

História Contemporânea do Brasil; Exame – MELHORES E MAIORES; IBGE –

Estatísticas do Século XX; Teses e Dissertações; Fundação Getúlio Vargas (FGV);

CPDOC: Governo de São Paulo.

Setor Varejista

(inclui automação

comercial)

Análise Setorial Gazeta Mercantil; Análises Setoriais BNDES; Associação Brasileira

de Supermercados; Associação Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento

e Investimento; Dados e Idéias (Revista da Gazeta voltada para tecnologia); EAN

Brasil; IBGE - Pesquisa Anual de Comércio; International Council of Shopping

Centers Research; Stores; NRMA Retail Control; Supermercado Moderno; The

Economist.

Reportagens e

informações sobre

as empresas

A Notícia OnLine; América Economia; Central Brasileira de Casos (RJ); Conjuntura

Econômica; Exame; Exame OnLine; Folha de São Paulo; Gazeta Mercantil; HSM

Management; Investidor Profissional; Jornal do Brasil; Jornal do Commercio; Jornal

O Globo; Revista Bolsa; Revista Época; Revista Veja; Site Institucional GP

Investimentos; Site Institucional Lojas Americanas; Teses e Dissertações.

Supply Chain Artigos do Centro de Estudos de Logística da COPPEAD; Revista Tecnologística.

Quadro 3.2 – Relação das publicações e órgãos consultados

3.7. Organização e Síntese

Para organizar as informações obtidas, o material pesquisado foi sendo

sistematicamente inserido em uma planilha de eventos, ordenados por data,

inicialmente sem qualquer tentativa de análise. A busca por informações foi iniciada

entre agosto e setembro de 2004, tendo sido finalizada em meados de 2005, quando a

análise se tornou prioritária. Na medida em que os eventos iam sendo obtidos e

agrupados, ficava mais claro que a tarefa de análise necessitaria de uma etapa de

depuração dos dados de acordo com a metodologia de análise escolhida.

Os eventos, sempre separados por empresa, foram classificados como

relevantes e não relevantes. Os eventos considerados relevantes foram selecionados

para debate nas entrevistas. Representavam situações de crise, uma alteração na

direção da empresa, a introdução de uma nova linha de produto ou a descontinuidade

de um negócio, por exemplo.

50

Após a depuração de eventos e da realização das primeiras entrevistas,

começou a ser elaborada uma tabela "síntese" com as informações julgadas

necessárias para o estudo: ambiente internacional, ambiente nacional e principais

decisões e eventos para cada empresa.

A trajetória das duas empresas foi dividida em etapas, uma formatação que,

segundo Langley (1999), auxilia a compreensão das decisões tomadas pelos gestores

em um determinado momento. Ao estruturar dados aparentemente desconexos, é

possível examinar como ações em um período afetaram a organização em situações

subseqüentes. No caso da Mesbla, os períodos determinados foram:

(1) 1912 a 1949: da fundação até a década de entrada no segmento varejista (1952);

(2) 1950 a 1979: do ingresso no varejo (1952) até o ano considerado como início da

implantação da estrutura de holding;

(3) 1980 a 1989: ciclo de consolidação e expansão da estrutura de holding, já com

André de Botton como o principal executivo, sendo um período caracterizado por uma

grande diversificação nos negócios;

(4) 1990 a 1997: período caracterizado pelas tentativas de reestruturação e iniciativas

de desinvestimento, necessárias a partir do novo cenário de negócios brasileiro;

concordata e perda de comando por parte da família do fundador (1995 a 1997).

É interessante perceber que a Mesbla só foi considerada efetivamente falida em

2000. O período retratado neste estudo engloba o estudo das ações realizadas até

1997 para tentar manter a longevidade saudável do empreendimento original. A

empresa, após ser comprada por um investidor em 1997, guardou poucas

características do negócio inicial, passando a ser apenas uma cadeia de lojas de

departamentos. Além disso, o empreendimento teve vida curta, tornando-se

inapropriado para o estudo histórico em questão.

As divisões da Lojas Americanas compreendem as mudanças em seu processo

de crescimento. Inicialmente percebe-se uma dinâmica lenta e moderada;

posteriormente o crescimento é agressivo mas sem alterações estruturais nas

operações; a última fase compreende a reestruturação operacional completa do

processo de distribuição de produtos:

51

(1) 1929 a 1932: da fundação até a falência e perda de controle em 1932;

(2) 1933 a 1979: a trajetória de crescimento da cadeia de lojas, saindo de um âmbito

estadual (eixo RJ-SP), passando por um âmbito regional, atingindo uma escala

nacional; todos os movimentos realizados sem grandes alterações ou mudanças

estratégicas perceptíveis;

(3) 1980 a 1989: período de tomada de controle pelos acionistas do Grupo Garantia

(efetivado em 1981) e ciclo de crescimento acelerado;

(4) 1990 a 1999: período de reestruturação e crescimento; em 1999 a empresa finaliza

a implantação de sua estrutura logística;

(5) 2000 a 2004: período em que a empresa passa a utilizar uma estrutura

descentralizada de operações, aumentando gradativamente a velocidade do

crescimento.

A partir dessa configuração, percebeu-se a necessidade de classificar cada

evento de acordo com o framework de estudo, ou seja, as respostas aos desafios do

crescimento, proposto por Fleck (2005) e resumido simplificadamente na Figura 3.1.

CrescimentoContínuo

Integridade daFirma

Autoperpetuaçãoou Autodestruição

EstímuloAmbiente

Gestão deDiversidade

Gestão deComplexidade

Provisão deRecursos Gerenciais

ServiçosEmpreendedores

Motivação doCrescimento

Gestão de Mudança

Figura 3.1 – Modelo de análise das respostas aos desafios do crescimento

Para a análise de cada entrevista foram separados em uma tabela os fatos

citados pelos entrevistados e as principais opiniões pessoais. Os fatos e opiniões

foram agregados à história e análise da trajetória das empresas, como uma forma de

ilustrar as situações e, em algumas vezes, fortalecer um ponto de vista.

Foi realizada uma nova depuração, já utilizando os dados obtidos nas

entrevistas, e a última listagem de eventos foi gerada. Cada evento foi classificado de

52

acordo com a tipologia dos seis desafios ao crescimento. Um evento poderia estar

associado a mais de um desafio simultaneamente. O Quadro 3.3, mostrado a seguir,

ilustra alguns exemplos da classificação realizada:

Ano Fato Tipo de Desafio

1994 Foi dada mais autonomia aos compradores de lojas de supermercados

Gestão de diversidade

1994 Mantidos programas trainees e, estagiários, mas o convênio COPPEAD foi momentaneamente interrompido

Provisão de recursos gerenciais

1994 Para ajuste interno da companhia, cancelou viagens de executivos ao exterior

Gestão de mudança Gestão de diversidade

Quadro 3.3 – Exemplo da classificação da tipologia do desafio por evento

Para realizar a análise, foi necessário estabelecer critérios de graduação das

respostas aos desafios. A análise das respostas tentou ao máximo se basear em

dados referentes ao contexto político e econômico da época pois, o que atualmente

poderia soar como um grande erro, era perfeitamente lógico em uma situação

diferente. As respostas foram classificadas em uma escala de “fraco” até “forte”. O

Quadro 3.4 detalha, para cada tipologia de desafio, quais os critérios utilizados para

classificar uma resposta como fraca, média ou forte.

53

Quadro 3.4 – Critérios utilizados para classificação de Tipologia de Desafios

Um conjunto de respostas fracas indicava uma propensão de a empresa

caminhar para o pólo da autodestruição. As respostas fortes direcionavam a empresa

para a longevidade saudável. Respostas médias podiam ser interpretadas como

indefinidas: a empresa poderia continuar sua existência mas estaria sujeita a

mudanças no ambiente onde estava inserida; caso o ambiente fosse “benevolente”, a

empresa poderia continuar sua trajetória; caso contrário, poderia sucumbir e

desaparecer.

A partir desses critérios foi necessário definir a forma como a análise seria

realizada. A história de cada empresa havia sido dividida em fases de acordo com

54

seus eventos críticos. As fases coincidiam em apenas metade dos casos. Optou-se

então por realizar a análise de acordo com as fases da economia brasileira. Sendo

companhias do varejo, ambas eram imediatamente afetadas por medidas políticas e

econômicas que afetavam o consumo da população e o direcionamento industrial.

A história do Brasil foi dividida em seis fases , de acordo com eventos políticos ou

econômicos de grande impacto nos períodos subseqüentes:

(1) 1910 a 1945: início do século até a Segunda Guerra Mundial;

(2) 1946 a 1968: da Segunda Guerra, passando pelo governo desenvolvimentista de

Juscelino Kubitschek, o aumento inflacionário e o ano do Ato Institucional Número 5,

que dava poderes supremos ao presidente da República;

(3) 1969 a 1973: do “Milagre Brasileiro” à instituição de uma política monetária

financista e recessiva frente ao primeiro choque do petróleo;

(4) 1974 a 1985: início da abertura política, aumento inflacionário e retorno à

democracia;

(5) 1986 a 1993: período caracterizado pelas tentativas de ajuste na economia e

conivência com a hiperinflação;

(6) 1994 a 2004: estabilização econômica, baixos índices inflacionários, altas taxas de

juros e competição globalizada.

A divisão da história do Brasil em fases homogeneizou o período de análise para

cada empresa, de forma que seria possível entender como empresas diferentes

interpretaram e responderam ao mesmo ambiente a que estavam submetidas.

55

4. O SETOR E AS EMPRESAS

4.1. O Setor de Varejo

O IBGE (SAAB, 2000) classifica o varejo como parte do setor de comércio e

serviços, contemplando uma grande variedade de atividades. Santos et al. (1997)

indicam que o comércio varejista é tradicionalmente classificado em dois grandes

segmentos, alimentos e não alimentos; ou, ainda mais comumente, bens de consumo

duráveis, semiduráveis e não duráveis. As duas classificações compreendem diversas

categorias de lojas, sendo que a última inclui a venda de veículos e autopeças e

material de construção. Sendo assim, para fins de estudo, classificação e mensuração

de resultados, o comércio varejista e de serviços pode ser classificado conforme o

Quadro 4.1:

Quadro 4.1 – Tipos de serviços no comércio varejista e principais características

56

Há que se considerar também o comércio realizado por venda direta,

caracterizada pela “comercialização de bens de consumo ou serviço através de

contato direto vendedor-comprador - classificadas em: venda domiciliar, venda pessoal

e venda porta a porta” (SANTOS et al., 1997, p.5). Esse segmento é representado por

companhias como Avon, Natura, Tupperware e Amway.

A cadeia produtiva das operações do varejo compreende as relações entre

fornecedores, distribuidores, varejistas e consumidores, conforme a figura 4.1:

Cadeia Produtiva - Varejo

Fornecedores(Produtores) u

Distribuidores(Atacadistas) u

Varejistasu

Consumidores

Figura 4.1 – Cadeia Produtiva Varejo

Os consumidores, em geral, estão separados dos fornecedores e distribuidores

pela ação de varejistas. O comércio tradicional efetua a solicitação de compras para

fornecedores ou atacadistas. Nas décadas de 60 e 70, os fornecedores e atacadistas

exerciam predominância sobre os varejistas, que ainda não tinham se organizado em

grandes redes. Em certas ocasiões nem mesmo o preço era definido pelo varejista,

tamanha era a pressão exercida pelos elos anteriores da cadeia produtiva (REID,

1995).

A partir da década de 1980, devido ao início de um processo de concentração e

formação das grandes cadeias varejistas, verificou-se um fortalecimento de grandes

grupos de comerciantes frente aos pequenos fornecedores e outros varejistas de

menor porte, que não tinham como competir frente ao porte e poder de barganha

desses grandes grupos. Alguns dados reforçam essa idéia: entre 1980 e 1994 o

número de falências no setor varejista americano mais que triplicou, elevando-se de

5.000 falências para 17.500 (REID, 1995).

O crescimento das cadeias no nível regional e nacional alterou também o

sortimento de produtos oferecidos, incentivando a competição e elaboração de novas

marcas e embalagens. A lógica “empurrada” que persistia no período anterior, foi

substituída pela “puxada”, como uma forma de atender as necessidades dos clientes.

Essas alterações tiveram como conseqüência o aumento da complexidade das

57

operações no comércio varejista. Em 1985, por exemplo, as cervejarias brasileiras

ofereciam um único sabor (pilsen) numa única embalagem (a garrafa de 600 ml).

Atualmente oferecem diversos sabores (bock, draft, light) em outros tipos de

embalagem (lata, long neck). Tornaram-se comuns as associações e alianças entre

varejistas e fornecedores, tentando estabelecer parcerias "ganha-ganha" (FLEURY,

2000).

Como uma forma de aplacar a competição instaurada e obter maiores margens,

os varejistas começaram a investir em marcas próprias, que propiciavam, em algumas

situações, o aproveitamento da ociosidade do fornecedor com a produção de bens que

garantiam uma maior margem ao varejista. Na Inglaterra, por exemplo, enquanto que

os produtos convencionais ofereciam margens de lucro de 1% a 2%, os produtos de

marca própria podiam oferecer até 8%, uma vez que dispensavam os vultosos

investimentos em marketing (REID, 1995).

A crescente competição nos mercados americano e europeu fez com que

grandes empresas varejistas passassem a atuar em mercados diferentes de seu país

de origem. A expansão internacional, todavia, iniciou-se no princípio do século: a

Woolworth, uma empresa americana, abriu a sua primeira loja fora dos Estados

Unidos em Liverpool, em 1909. A C&A, cadeia de roupas holandesa, iniciou suas

operações na Alemanha em 1911 e na Inglaterra nos anos 20. Mas essa tendência

acentuou-se a partir da década de 1980, com o início da estagnação dos principais

mercados mundiais até então – EUA e Europa – e o início do processo de abertura

econômica dos países em desenvolvimento (REID, 1995).

Na década de 1990, a expansão atingiu os países da Europa Oriental (a Tesco,

da Inglaterra, iniciou operações na Hungria e a Ahold da Holanda abriu lojas na

República Tcheca) e o território asiático. Na Europa Ocidental há restrições para a

instalação de grandes grupos, como uma forma de proteção ao pequeno varejista

(REID, 1995). Na América do Sul, destaca-se a atuação do grupo Carrefour, um dos

primeiros a se instalar na região.

Uma pesquisa realizada pela Pricewaterhousecoopers Global Retail Intelligence

System, utilizando informações públicas de redes varejistas mundiais, indicou os cem

maiores varejistas de classe mundial, em 2000. As quinze maiores empresas do

mundo, em termos de vendas, podem ser verificadas no Quadro 4.2 a seguir.

58

Percebe-se que alguns deles são grupos que iniciaram sua expansão internacional

nos últimos anos.

1. Wal-Mart Stores, Inc. $163,532.0

2. Carrefour Group $52,196.1

3. The Kroger Co. $45,352.0

4. Metro AG $44,163.4

5. The Home Depot, Inc. $38,434.0

6. Albertson's, Inc. $37,478.0

7. ITM Enterprises SA $36,762.5

8. Sears, Roebuck and Co. $36,728.0

9. Kmart Corporation $35,925.0

10. Target Corporation $33,702.0

11. J. C. Penney Company, Inc. $31,503.5

12. Royal Ahold $31,222.2

13. Safeway Inc. $30,801.8

14. Rewe-Gruppe $30,578.0

15. Tesco PLC $30,404.4Fonte: PricewaterhouseCoopers LLP Aug-00

Maiores VarejistasVendas em Dólares ($Mil)

Quadro 4.2 – Maiores varejistas mundiais, em termos de vendas (2000)

Um fator que chamou atenção na lista foi a constatação de que entre as dez

primeiras companhias, sete têm base nos Estados Unidos. Dessas, apenas duas

possuem presença fora da América do Norte (Wal-Mart e JC Penney). Por sua vez, as

empresas européias (as francesas Carrefour e Metro AG) têm uma presença mais

global. Isso demonstra que, com exceção do mercado norte-americano e do japonês,

alcançar ganhos de escala atuando em apenas um mercado não é uma tarefa simples.

O aumento da complexidade das operações e dos produtos oferecidos trouxe

consigo a necessidade de compreensão do comportamento do consumidor. Dessa

forma os estudos nesse campo se multiplicaram, o que resultou em diversas formas

de segmentar os clientes, com base nas suas preferências. As análises sociais,

econômicas e demográficas eram a base para que as lojas determinassem o

sortimento de produtos oferecidos, além das promoções e tendências do mercado

(WESTMACOTT, 1983).

Além disso, a própria sociedade foi modificando sua base de valores e

preferências. Estudos realizados, principalmente nos Estados Unidos, indicaram que

59

os consumidores desejavam gastar cada vez menos tempo em compras, preservando

seu tempo livre para outras atividades. A realização de compras é, reconhecidamente,

uma tarefa que consome muito tempo. Uma pesquisa sobre comportamento do

consumidor norte-americano, em 1983, perguntou a que atividades as pessoas

gostariam de dedicar mais tempo (WESTMACOTT, 1983). O resultado está no Quadro

4.3:

Atividade Percentual de Consumidores

Esportes 31,9

Atividades pessoais 17,8

Atividades sociais 17,4

Atividades da casa 2,0

Viajar 5,1

Compras 0,1

Nenhuma 22,1

Quadro 4.3 – Atividades as quais os consumidores gostariam de dedicar mais tempo

(EUA, 1983)

Já em 1983, percebia-se uma tendência irreversível, na qual os consumidores

passariam a pesar não somente os produtos e preços oferecidos, mas a comodidade

encontrada ao se realizar compras (REID, 1995).

Na medida em que o mercado consumidor se modificava, o varejo deveria se

adaptar. A inovação no varejo é caracterizada pela criação de novos modelos de

negócio e adoção de técnicas que estimulem e atendam à demanda do mercado ou

segmentos de mercado. As inovações em sua maioria culminam na possibilidade de o

varejista reduzir os preços praticados em suas mercadorias, com ganho na margem.

Estudos realizados sobre este tema se mostraram inconclusivos a respeito de

como este processo de inovação é realizado. Nem sempre os grandes varejistas são

responsáveis pela inovação; ao mesmo tempo, os pequenos empreendedores afetam

sua lucratividade quando realizam um movimento nessa direção. Esses mesmos

estudos reconhecem que o retorno pela introdução de uma inovação pode ser

bastante compensador. Entre os métodos utilizados estão a centralização e

padronização das compras, o corte de serviços, transferindo-os para o consumidor

(auto-serviço) e focar em um determinado segmento de mercado (DICKINSON, 1983).

60

Algumas das inovações mais importantes incluem os shopping centers, as lojas

especializadas, os category killers, as lojas de conveniência, as lojas de desconto e as

lojas do-it yourself,

Acredita-se que o primeiro shopping center criado no mundo foi o Southdale

Mall, em Minneapolis, no meio-oeste dos Estados Unidos. Sendo uma região de clima

rigoroso no inverno e muito quente no verão, a instalação foi construída para proteger

os consumidores do clima desconfortável da cidade (REID, 1995).

Os shopping centers tiveram a sua "Era de Ouro" nos Estados Unidos, na

década de 1970. A partir da década de 1980 o crescimento se tornou mais moderado

e atualmente o crescimento é baixo e constante, a uma taxa de 1,5% de novos

estabelecimentos ao ano. O Gráfico 4.1 mostra, da década de 1970 até 2004, o

número de shopping centers e a taxa de crescimento em relação ao ano anterior, nos

Estados Unidos. No Anexo 3 podem ser encontrados os dados utilizados para a

construção do Gráfico 4.1.

Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004)

-

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Ano

Nú

mer

o d

e S

ho

pp

ing

s

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

Taxa

de

Cre

scim

ento

Número de Shoppings Taxa de Crescimento

Gráfico 4.1 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA, 1970/ 2004)

(Fonte: National Research Bureau, 2005)

A evidente redução no ritmo de crescimento dos shopping centers indica uma

saturação do mercado neste tipo de empreendimento, de forma que os

empreendedores de novos shoppings estão preferindo melhorar as atrações dos

61

existentes a investir em novos lançamentos. Afinal, já em 1993 existiam 18,5 m2 de

shoppings por habitante; em 1980 esse índice era de 13,1 m2, um acréscimo de 41%.

No Brasil, o Shopping Center Iguatemi, em São Paulo, foi o primeiro

empreendimento deste tipo a ser inaugurado, em 1966. O setor atingiu o seu pico de

desenvolvimento entre os anos de 1985 e 2001 e mantém uma grande concentração

de shoppings na Região Sudeste – 41,1%, em 2004 (GOMES et al., 2004).

Intimamente ligado à redução do crescimento dos shopping centers está o

aparecimento dos chamados category killers. Category killers são redes de lojas

especializadas que vendem uma grande variedade de produtos a um preço baixo,

utilizando para isso uma estrutura de custos absolutamente pequena. São exemplos

deste tipo de comércio os Outlet Centers, utilizados por fabricantes para venda de

produtos fora do padrão ou moda (WESTMACOTT, 1983).

Outro setor atingido pelo crescimento dos category killers foi o de lojas de

departamentos, que também tiveram parte de sua decadência associada ao

crescimento das lojas de desconto. As lojas de desconto tiveram sua eclosão após a

Segunda Guerra Mundial, nos EUA. Na época, ocorreu um aumento de renda e

explosão demográfica. As famílias americanas, maiores, passaram a ter uma maior

necessidade de vestuário, alimentação e educação, tornando os consumidores mais

racionais na aquisição de produtos e bens. Essa fórmula favoreceu a criação das lojas

de desconto, que ofereciam produtos mais baratos, acessíveis para o orçamento de

grandes famílias (WESTMACOTT, 1983).

Outro ponto verificado por estudiosos do varejo foi o aparecimento das lojas do-it

yourself, sendo um exemplo desse modelo a Home Depot. O fato de a mão-de-obra

ser cara nos EUA, atrelada à necessidade de oferecer preços mais competitivos,

estimulou essa forma de comercialização que é caracterizada pela transferência dos

serviços prestados pela loja (montagem e instalação de móveis, por exemplo) para o

próprio cliente (WESTMACOTT, 1983).

Há uma peculiaridade na questão das inovações no setor varejista. Como muitas

das inovações estão relacionadas com o modelo de vendas, elas não podem ser

patenteadas. Não há direito de propriedade nas promoções realizadas, nem na

tecnologia utilizada na operação. Os modelos são passíveis de cópia, o que torna o

62

setor bastante competitivo. Exceções ocorrem para modelos complexos, como as

operações da Wal-Mart.

Acompanhando este processo de inovação e aumento da complexidade do

varejo está a questão da automação dos procedimentos e processos, além do

desenvolvimento do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management) e logística. A Figura 4.2 detalha algumas das operações mais comuns

na cadeia produtiva do varejo:

Fornecedor(Manufatura)

Distribuidor(Atacadista)

Varejista

Operações Recepção de matérias-primas Recepção de produtos Coleta de dados (PDV)Produção Armazenagem / Palletização Definição do mix de produtosEmbalagem Controle de Pedidos Definição de preçosExpedição Expedição Previsão de demandaControle de estoque Gerenciamento de Frota Política de promoçõesControle de pagamentos Carregamento Controle de PedidosControle de recebimentos Entrega Recebimento em Armazéns (CDs)

Controle de estoque Expedição em Armazéns (CDs)Controle de pagamentos Gerenciamento de FrotaControle de recebimentos Recebimento em Lojas

Arrumação das LojasControle de estoqueControle de pagamentosControle de recebimentosServiço de pós-venda ao cliente

Figura 4.2 – Operações mais comuns na cadeia produtiva varejo

Dados alguns fatores citados anteriormente, como a formação de grandes

grupos varejistas e a segmentação do mercado consumidor, as operações comerciais

tornaram-se maiores e mais complexas. Percebe-se que o desenvolvimento da Gestão

da Cadeia de Suprimentos está diretamente relacionada à tecnologia aplicada na

operação. Sem o advento de novas técnicas de coleta de dados e controle, práticas

como ECR (Efficient Consumer Response) e VMI (Vendor-Managed Inventory) não

atingiriam bons resultados.

Além da ECR e VMI, as empresas implantaram técnicas de integração entre

fornecedores e comerciantes. Entre os mais importantes podem ser citados:

Continuous Replenishment Programme (CRP), Collaborative Planning, Forecasting

and Replenishment (CPFR), Quick Response (QR), Just-in-Time II (JIT II) e Enterprise

Resource Planning (ERP). As maiores vantagens da implantação destes processos

eram: aumentar a disponibilidade do produto; reduzir o tempo de ciclo do pedido

(tempo entre pedido e recebimento do produto); consistência e menores prazos de

entrega; flexibilidade (tratamento de exceção, agilidade de resposta às alterações de

63

demanda) e; controle de informações da cadeia (status do pedido, nível de estoques)

(RIBEIRO, 2003; WANKE, 2003b).

O movimento de automação das cadeias varejistas intensificou-se no final da

década de 1970, em países Europeus e nos Estados Unidos. As livrarias americanas e

supermercados europeus – Ahold (Holanda) e Migros (Suíça) - instalaram os primeiros

Electronic Points-of-Sale (EPOS) nesta época. As economias emergentes passaram

pelo mesmo processo mais recentemente, em meados dos anos 90 (REID, 1995).

Esses primeiros instrumentos permitiam a gravação dos dados da venda através

de um scanner laser, já utilizando a tecnologia de código de barras e leitura, facilitando

o processo de contabilização do estoque. Essa tecnologia se espalhou pelas principais

empresas do ramo, possibilitando ganhos de eficiência e controle jamais vistos. O

código de barras foi utilizado pela primeira vez em 1972 sendo um identificador

padronizado de fornecedores e produtos. A padronização reduz erros durante o

processo e possibilita correção de rotas e quantidade de pedidos (REID, 1995).

A segunda grande revolução está relacionada com o crescimento da rede

varejista de descontos Wal-Mart. Criada em 1969, a empresa inovou com um sistema

logístico que diminuía sua dependência em relação aos fornecedores e garantia,

através dos pedidos em larga escala, um menor custo que o dos rivais. Esse sistema

foi sendo aprimorado com a introdução de práticas de Electronic Data Interchange

(EDI) com os fornecedores em meados da década de 1980. Essa prática possibilitava

a troca constante de informações entre a central do varejista e seus principais

fornecedores, garantindo ressuprimento just-in-time e análise do consumo de forma

muito detalhada (REID, 1995).

Há atualmente dezenas de ferramentas de coleta de dados utilizando meios de

operação ópticos, magnéticos, eletromagnéticos (rádio freqüência), biométrica, touch

based e Smart Card. Dentre todas essas tecnologias o código de barras ainda é o

mais difundido, sendo utilizado normalmente em conjunto com a radiofreqüência para

a transmissão de dados de recebimento de mercadorias, reconhecimento de cargas,

endereçamento de pallets em armazéns e em prateleiras de lojas

(TECNOLOGÍSTICA, 1996).

No início dos anos 2000, a Wal-Mart iniciou o desenvolvimento da tecnologia de

Radio Frequency Identification (RFID). O RFID, ao contrário das tecnologias

64

anteriores, não necessita que um leitor seja posicionado para a leitura do código de

barras; ele consiste em um sistema onde um chip especialmente codificado, com

dezenas de informações sobre a carga, pode ser consultado em diversos pontos da

cadeia, como no caminhão que o transporta ou no armazém que o recebe. Além disso,

essa técnica permite a leitura simultânea de várias cargas diferentes (BOWERSOX,

2002).

A Internet vem sendo utilizada como um canal de vendas tanto para o

consumidor final (Business to Consumer – B2C) quanto para outras empresas

(Business to Business – B2B). O crescimento de usuários da Internet possibilitou o

desenvolvimento de tecnologias para troca de informações entre os participantes da

cadeia de suprimentos. Além da comunicação, a Internet descentraliza a estrutura de

consulta de informações e padroniza protocolos de trocas de informações e arquivos,

tornando os custos para implantação destes sistemas bem menores do que as opções

utilizadas anteriormente. É possível notar a proliferação de portais de empresas

industriais e comerciais pela “grande rede” (BOWERSOX, 2002).

4.2. Características do ambiente brasileiro

O setor de comércio e serviços brasileiro foi caracterizado pela instabilidade no

ritmo de crescimento, principalmente na década de 1980, e pela redução do

crescimento a partir da década de 1990. O Gráfico 4.2 mostra que a participação do

setor no PIB vem decrescendo desde a década de 1980. Outro dado mostrado por

esse gráfico é a variação de vendas das maiores empresas do setor. Percebe-se que

estas empresas, as mais importantes do setor tiveram, até 1996, taxas de crescimento

de vendas muito instáveis, resultado da instabilidade política e econômica brasileira.

65

Comércio e Serviços - % no PIB e Crescimento das Maiores Empresas (1980 a 2003)

8,5%

10,9%

7,7%7,8%9,3%

8,4%9,1%

11,7%

10,63%

7,5%

33,4%

-12,7%

31,3%

-22,0%

31,5%

-15,4%

1,7%-1,5%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Ano

Par

ticip

ação

no

PIB

(%

)

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

Tax

a d

e C

resc

imen

to V

end

as (%

)

Participação no PIB Crescimento de Vendas das Maiores Empresas

Gráfico 4.2 – Evolução do Setor de Comércio e Serviços, 1980 a 2003

(Fonte: Participação no PIB - IBGE / Sistema de Contas Nacionais Consolidadas;

Vendas das Maiores Empresas – Melhores e Maiores Exame, 1981 a 2004)

Em 2003, além da retração das vendas das maiores empresas, a participação de

comércios e serviços no PIB nacional atingiu a marca de 7,7%, um índice menor do

que o apontado há vinte anos, em torno de 10%. A evolução das exportações, com o

aumento da participação do agronegócio na economia brasileira, e a redução das

margens praticadas no varejo, em virtude do aumento da competição, estão entre os

motivos dessa queda.

Como uma forma de compreender as oscilações e desafios da economia

nacional, os principais eventos políticos e econômicos da conjuntura nacional de 1910

a 2004 são apresentados na seção a seguir.

4.2.1. Conjuntura político-econômica

4.2.1.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização

A história econômica brasileira do século XX foi repleta de acontecimentos que

influenciaram diretamente a trajetória das empresas nacionais, algumas vezes

66

beneficiando seu desenvolvimento, outras vezes limitando as possibilidades de

crescimento.

Antes da Primeira Guerra Mundial (1914-1918), o Brasil era um país

essencialmente agrícola, baseado na exportação de produtos primários, como açúcar,

fumo, borracha, cacau e café, sendo que o cenário político era dominado pelos barões

do “café com leite”, os grandes produtores de São Paulo e Minas Gerais. Neste

período ocorreram as primeiras tentativas de urbanização das principais cidades

brasileiras, como o Rio de Janeiro. A atividade industrial era pequena, porém mostrava

grande crescimento: em 1910 o Brasil possuía cerca de 3.500 indústrias. Dez anos

mais tarde já eram treze mil estabelecimentos industriais (CONHECIMENTOS

GERAIS, 2005).

A Primeira Guerra dificultou o comércio internacional, o que acarretou na

desvalorização do café. Como uma forma de proteção aos produtores, o governo

interveio e comprou o excedente, de forma que o preço não caísse no mercado

interno. Entretanto, sem os recursos da atividade cafeeira, as divisas nacionais foram

minadas para o pagamento das obrigações da dívida externa. Como conseqüência, foi

necessário controlar as importações, já prejudicadas devido à guerra, e promover a

produção nacional de artigos industrializados. Estima-se que a produção industrial

brasileira tenha crescido a uma taxa anual de 8,5% durante os anos de conflito. Já em

1924, o país produzia 99% dos sapatos consumidos internamente, 90% dos móveis e

86% dos têxteis. A indústria de alimentação foi a que mais cresceu e chegou a

representar 40% dos estabelecimentos industriais do país (CONHECIMENTOS

GERAIS, 2005).

O incremento da atividade econômica atraiu investidores estrangeiros, dos quais

destacaram-se os frigoríficos Wilson, Armour, Swift e Anglo na indústria de carnes, a

companhia ferroviária Pullman (EUA), a Ford e a General Motors (ambas dos EUA) na

indústria automobilística e a Companhia Belgo-Mineira (Bélgica e França) na

siderurgia. Todavia, de 1924 até 1929, ocorreu um processo de desaceleração na

produção industrial, em virtude da retomada do fluxo de importações em função da

taxa de câmbio favorável (FGV, 2005).

No governo de Washington Luís (1926-1930) foram realizados investimentos

para modernização da infra-estrutura de transportes, saneamento e serviços públicos,

67

favorecendo a ampliação da ação de empresas como a anglo-canadense Light &

Power e a norte-americana Bond and Share (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

O ciclo de crescimento foi definitivamente interrompido pela Crise de 1929, com

a quebra da Bolsa de Nova Iorque. O preço do café teve uma queda brusca no

mercado internacional e, associado a uma produção brasileira recorde, levou inúmeros

fazendeiros à ruína. As emissões de moeda por parte do governo brasileiro

deterioraram a situação econômica e enfraqueceu a oligarquia do “café com leite”,

marcando o aparecimento da classe média no cenário político. A indicação de Júlio

Prestes, representante do “café”, pelo ex-presidente Washington Luís, quebrando o

acordo existente entre as oligarquias paulista e mineira, fez com que eclodisse a

Revolução de 1930, que levou Getúlio Vargas, ex-ministro da Fazenda, ao poder, à

frente do governo provisório (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

O governo de Getúlio Vargas foi caracterizado pelo aumento da intervenção do

Estado na economia e, em termos políticos, pela centralização do poder e

autoritarismo, com o “tenentismo” imposto logo no início do governo provisório. De

1930 a 1934, Vargas enfrentou forte oposição do grupo paulista que havia sido

“deposto” pela Revolução de 1930. Esse grupo desencadeou a Revolução

Constitucionalista de 1932, com três meses de conflito entre forças rebeldes e forças

legalistas. A revolução teve apoio de amplos setores da sociedade paulista:

intelectuais, industriais, estudantes e outros segmentos das camadas médias, políticos

ligados à República Velha ou ao Partido Democrático. O que os movia era

principalmente a luta antiditatorial contra os “tenentes” (Conhecimentos Gerais, 2005).

A revolta paulista alertou o governo que era chegado o momento de pôr um fim ao

caráter revolucionário do regime, pois não havia mais condições de continuar

mantendo à margem do poder importantes grupos políticos regionais que

demonstravam explicitamente o seu descontentamento. Foi o que ocorreu em maio do

ano seguinte, quando finalmente foram realizadas as eleições para a Assembléia

Nacional Constituinte, que prepararia a Constituição de 1934, para desespero dos

“tenentes” de Vargas (FGV, 2005).

Neste momento, a crise econômica continuava, eclodiam greves e

manifestações contra a fome em importantes cidades, ao mesmo tempo em que

crescia a ação sindical. A instabilidade política, gerada por eventos como Intentona

Comunista de 1935, foi utilizada por Vargas como motivo para que adquirisse poderes

68

supremos ao decretar Estado de Guerra. Suas articulações políticas garantiram o

apoio de forças militares, o que culminou no Golpe de Estado de 1937, instaurando o

Estado Novo, e abriu caminho para a elaboração de uma nova Constituição

(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

Seguiu-se um período de populismo, repressão e censura. Em 1939 foi criado o

Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP), responsável pela censura aos meios

de comunicação, pela propaganda do governo e pela produção do programa Hora do

Brasil. Vargas ampliou suas bases populares recorrendo à repressão e cooptação dos

trabalhadores urbanos: interveio nos sindicatos, sistematizou e ampliou a legislação

trabalhista. Os opositores do governo tentaram, por meio da força, desarticular a

presidência (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

Neste cenário, eclodiu a Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Este evento

acabou beneficiando o Brasil pois, em um primeiro momento, o preço dos produtos

agrícolas subiu, garantindo maiores divisas para os compromissos da dívida externa.

Mais uma vez, a dificuldade de realizar a importação de produtos gerou um ciclo de

crescimento industrial, amparado por emissões e pela expansão de crédito do Banco

do Brasil, além de acordos bilaterais com os EUA, como o Plano Sousa Costa, que

garantiu redução da dívida e pagamento de juros, em troca do apoio brasileiro aos

“Aliados” (FGV, 2005).

O Estado foi assumindo a produção de alguns insumos básicos e a

conseqüência dessa política foi a criação da Companhia Siderúrgica Nacional (1941),

Companhia Vale do Rio Doce (1942), Companhia Nacional de Álcalis e Fábrica

Nacional de Motores (1943) e Companhia Hidrelétrica do São Francisco (1954) (FGV,

2005). Todos esses investimentos foram apoiados pelos EUA, como uma forma de

financiar a aderência do Brasil à sua doutrina (BNDES, 2002).

A partir de 1942, Vargas instaurou um processo de abertura política, que

contemplava também a validação da Constituição de 1937. O que se viu foi o

crescimento da oposição, com articulações políticas, greves e movimentos estudantis.

Os militares começavam a ganhar maior importância, como fonte de apoio dos

partidos oposicionistas. Novos partidos políticos surgiram, como a União Democrática

Nacional (UDN), maior opositor, o Partido Social Democrático (PSD), beneficiário da

máquina política do Estado Novo, e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). O aumento

da pressão fez com que Vargas, em 1945, estabelecesse eleições diretas ao mesmo

69

tempo em que mantinha grande concentração de poder. Os opositores, apoiados por

militares, não esperaram até as eleições e depuseram Getúlio em outubro de 45. Em

janeiro do ano seguinte, Eurico Gaspar Dutra assumiria a presidência, iniciando a

chamada 2ª República (1946 a 1964) (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

4.2.1.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização

Logo após assumir, Dutra promulgou uma nova Constituição devolvendo a

autonomia dos Estados e municípios e restabelecendo a independência dos três

poderes. Economicamente, o governo Dutra promoveu uma queima de divisas obtidas

no período da guerra. Entre os motivos estava a liberação das importações de

produtos supérfluos: casacos de peles, ioiôs, goma de mascar, comida para cachorro

e até mesmo aparelhos de televisão, numa época em que não havia emissoras no

Brasil (FGV, 2005).

A importação descontrolada de bens de consumo assinalava a vitória do

American way of life. O fluxo de investimentos norte-americano cessou, pois o final da

Segunda Guerra Mundial os recursos de investimentos foram desviados para a

reconstrução da Europa. A Guerra da Coréia, em 1949, também limitou o fluxo de

investimentos norte-americanos na América do Sul, uma vez que a influência

comunista na região era considerada pequena, no pós-guerra (BNDES, 2002).

Ainda em 1949, o governo brasileiro elaborou um plano para incentivar o

desenvolvimento econômico (Plano Salte) e, com as restrições no fluxo de capital

estrangeiro, o Brasil teria que realizar o possível com recursos próprios. O Banco do

Brasil passou então a financiar empreendimentos industriais em setores considerados

chave (BNDES, 2002). Embora limitada, a política se mostrou positiva e nos últimos

anos do governo Dutra, o Produto Nacional Bruto apresentava bons índices de

crescimento: 6% ao ano.

O regime caminhou com relativa estabilidade política e as eleições de 1950

foram marcadas pela volta de Getúlio Vargas ao poder. Mais uma vez Vargas teve

uma plataforma populista e nacionalista, mantendo a intervenção do Governo na

economia. Em 1952, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE) foi

criado para fomentar o desenvolvimento industrial. Outro fato de destaque foi a criação

da Petrobrás em 1953. O monopólio do petróleo e da exploração dos outros recursos

70

naturais desagradou os EUA, que cancelaram acordos de transferência de tecnologia

estabelecidos com o Brasil (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

Militares e imprensa continuavam a protestar abertamente contra Getúlio Vargas

e a pressão aumentou quando um dos seus maiores críticos, Carlos Lacerda, foi alvo

de um atentado supostamente executado pelo guarda-costas de Getúlio. Encurralado

politicamente, Vargas suicidou-se em 1954. Seguiu-se uma série de governos

provisórios até que Juscelino Kubitschek assumiu a presidência em 1956, sob um

clima de grande instabilidade política, contornada habilmente pelo novo dirigente


A política desenvolvimentista de Vargas foi acelerada por Juscelino, que

estimulou a indústria nacional e, ao mesmo tempo, abriu o mercado brasileiro para o

capital estrangeiro sob a forma de empréstimos ou de investimentos diretos. Sua

política foi baseada no Plano de Metas, com o slogan "Cinqüenta anos em cinco", que

estimulou o crescimento e diversificação da economia. O aumento nas vendas de

bens de consumo foi de tal magnitude que deu início à era das feiras de produtos: a

Feira Nacional da Indústria Têxtil (Fenit), a Feira de Utilidades Domésticas (UD) e o

Salão do Automóvel (BNDES, 2002). Juscelino transferiu a capital do país para

Brasília, no Planalto Central, em 21 de abril de 1960 (CONHECIMENTOS GERAIS,

2005).

Já em meados da década de 1950, a indústria havia ultrapassado a agricultura

na composição do Produto Nacional Bruto. O pensamento político dividia-se na defesa

do desenvolvimento autônomo, centrado no crescimento do mercado interno conforme

queriam os nacionalistas enquanto que a oposição queria ampliar a industrialização

pela maior abertura do mercado ao capital internacional. Uma das medidas mais

importantes desse período foi a isenção de impostos às importações de máquinas,

equipamentos e a todo capital estrangeiro que aqui se estabelecesse, desde que em

associação com o capital nacional. Siderúrgicas e hidrelétricas foram construídas e em

1960 um empréstimo de US$ 47,7 milhões foi obtido junto ao FMI (FGV, 2005).

A população urbana superou a rural e a migração campo-cidade se intensificou.

O principal pólo de atração era a região centro-sul, onde se concentrava o parque

industrial do país (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). Nessa época, as cidades da

região metropolitana de São Paulo, Santo André, São Bernardo, São Caetano,

71

Diadema, Guarulhos e Osasco, começaram a fazer parte do mapa econômico nacional

(BNDES, 2002).

Como resultados, entre 1955 e 1959 os lucros na indústria cresceram 76% e a

produtividade, 35%.10 Os salários, entretanto, subiram apenas 15%. Em 1961, das

sessenta e seis empresas com maior concentração de capital, trinta e duas eram

estrangeiras e apenas dezenove pertenciam a grupos privados nacionais. O capital

estrangeiro controlava 99,8% da indústria de tratores, 98% da indústria

automobilística, 85% do setor de cigarros, 88% das indústrias farmacêuticas, 82% do

setor de eletricidade, 70% das indústrias de máquinas e 76% das indústrias químicas.

Os índices de inflação subiram: em 1960 era de 25% ao ano, 43% ao ano em 1961,

55% ao ano em 1962 e a 81% ao ano em 1963. A dívida externa aumentou US$ 1,5

bilhão, chegando a um total de US$ 3,8 bilhões. O FMI passou a condicionar a

concessão de novos empréstimos a uma política austera de estabilidade da moeda. A

queda das exportações de produtos agrícolas, o pagamento de elevados fretes e

seguros para os produtos importados e as remessas de lucros das empresas

internacionais eram os principais fatores de desequilíbrio (CONHECIMENTOS

GERAIS, 2005).

A conclusão era de que a estrutura financeira do país, na qual predominavam os

bancos comercias de crédito a curto prazo, não estava preparada para atender às

demandas de financiamento exigidas pelo setor industrial (BNDES, 2002).

Em 1961, o legado para o sucessor Jânio Quadros, candidato da UDN, e o vice-

presidente João Goulart, herdeiro político de Vargas, era um país em processo de

acelerado de concentração de renda e inflação crescente. A reação, de forma a

cumprir os requisitos do FMI, foi a restrição de crédito e congelamento de salários,

desagradando o movimento popular e empresários. Com uma política externa de

apoio a Fidel Castro no episódio da Baía dos Porcos, o governo passou a ser

pressionado também pelo EUA, em um mundo dominado pela Guerra Fria


Jânio renunciaria sete meses após assumir, dando lugar a João Goulart, seu

vice, o que desagradava os setores militares. A UDN e a cúpula das Forças Armadas

tentaram impedir a posse de Goulart, que estava na China, considerado perigoso por

10 Produtividade: índice calculado pela razão dos índices da produção industrial e a população ocupada na indústria de transformação (IBGE, Pesquisa Mensal de Emprego).

72

sua ligação com o movimento trabalhista. Seguiram revoltas organizadas para o

cumprimento da Constituição, destacando-se Leonel Brizola no Rio Grande do Sul. A

solução foi implantar, pela primeira vez na história do Brasil, uma República

Parlamentarista, com João Goulart assumindo sem os poderes de um presidente em

1961. Um plebiscito popular em 1963 traria de volta o presidencialismo


O governo brasileiro tentou manter uma política econômica alinhada com FMI,

de forma a garantir as taxas de crescimento e a inflação sob controle. O Plano Trienal,

uma tentativa de se realizar as reformas de base (reforma agrária, educacional e

bancária), foi logo repelido pelos opositores. Algumas medidas do governo

contribuíram para a redução da popularidade do presidente frente a empresários e

empresas multinacionais: limitação da remessa de lucros para o exterior,

nacionalização de empresas de comunicações e revisão das concessões para

exploração de minérios. Em retaliação, o governo e empresas privadas norte–

americanos cortaram créditos para o Brasil e interromperam a renegociação da dívida

externa (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

A situação insustentável de João Goulart foi definitivamente selada com o Golpe

de 1964, uma reação à sua política e às últimas medidas que buscavam a

nacionalização das refinarias privadas de petróleo e desapropriação, para fins de

reforma agrária, de propriedades às margens de ferrovias, rodovias e zonas de

irrigação dos açudes públicos. Militares utilizaram o combate ao comunismo como

uma forte razão para a tomada do poder (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

O Período Militar durou de 1964 a 1985 e ficou marcado pelo autoritarismo,

supressão dos direitos constitucionais, perseguição policial e militar, prisão e tortura

dos opositores e pela imposição de censura prévia aos meios de comunicação.

Economicamente, esse período significou uma rápida diversificação e modernização

da indústria e serviços, sustentada por mecanismos de concentração de renda,

endividamento externo e abertura ao capital estrangeiro. A inflação foi

institucionalizada através de mecanismos de correção monetária e passou a ser uma

das formas de financiamento do Estado, ao mesmo tempo em que contribuía para

acentuar as desigualdades e injustiças sociais.

Os mecanismos utilizados pelos militares para legalizar ações políticas não

previstas e mesmo contrárias à Constituição eram os Atos Institucionais, sendo que o

73

mais abrangente e autoritário deles foi o AI-5, de 1968, que reforçava os poderes

ditatoriais do regime e concedia ao Executivo o direito de determinar medidas

repressivas específicas, como decretar o recesso do Congresso, das assembléias

legislativas estaduais e das câmaras municipais. O governo poderia censurar os meios

de comunicação, eliminar garantias de estabilidade do Poder Judiciário e suspender a

aplicação do habeas-corpus em caso de crimes políticos. O ato ainda cassava

mandatos, suspendia direitos políticos e cerceava direitos individuais


O AI-5 só foi revogado em 1979, como uma continuidade do processo de

abertura, comumente associado ao mandato de Ernesto Geisel, sob a tutela do

ministro-chefe da Casa Civil, Golbery do Couto e Silva (CONHECIMENTOS GERAIS,

2005).

No plano econômico, o Período Militar buscou reduzir a inflação e estimular o

crescimento do país, amparado em uma política econômica recessiva e monetarista,

representada pelo Programa de Ação Econômica do Governo (Paeg), elaborado pelos

ministros da Fazenda, Roberto de Oliveira Campos e Octávio Gouvêa de Bulhões


Foi um período difícil para as empresas, pois a fim de sanear a economia, o

governo impôs uma política recessiva, diminuindo o ritmo das obras públicas, cortando

subsídios, principalmente ao petróleo e aos produtos da cesta básica e dificultando o

crédito interno. Em paralelo, os setores exportadores tiveram incentivos ampliados e

as remessas de lucro para o exterior foram garantidas por lei (CONHECIMENTOS

GERAIS, 2005). Foram adotadas medidas de contenção de crédito, os salários foram

congelados e a emissão de moeda foi limitada.

Entre 1964 e 1968, o ajuste permitiu a retomada de crescimento, amparado pela

exportação de produtos agrícolas e da pecuária, indústrias da construção civil e de

bens de consumo duráveis voltados para classes de alta renda, como automóveis e

eletrodomésticos. Os bens de consumo não-duráveis, como calçados, vestuário,

têxteis e produtos alimentícios destinados à população de baixa renda tiveram

crescimento reduzido ou até negativo (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

74

4.2.1.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro

Entre 1969 e 1973 o Brasil viveu o período do “Milagre Brasileiro”, quando o

Produto Nacional Bruto cresceu a taxas de 10% ao ano, com a aposta na aplicação

dos recursos de exportação para importar máquinas, equipamentos e matérias-primas.

O mundo viveu um ciclo de crescimento, o que beneficiou a economia brasileira, sob

um modelo de exportação com subsídios por parte do governo. O crescimento da

indústria de bens de consumo foi estimulada pela expansão do crédito ao consumidor


Por trás dos números de crescimento, existiam problemas. O desempenho

industrial baseava-se na existência de uma enorme capacidade ociosa. Em 1967, a

capacidade produtiva ocupada era apenas 75% do que fora em 1961. A propaganda

militar e os índices econômicos positivos passavam a impressão de grande evolução

(BNDES, 2002).

A partir de 1970, o governo brasileiro criou os Planos Nacionais de

Desenvolvimento, com o intuito de estabelecer as diretrizes sob as quais o

crescimento seria mantido. O I Plano Nacional de Desenvolvimento, cujas iniciativas

deveriam ser implementadas de 1972 a 1974, previa um crescimento do PIB em torno

de 8% a 9% ao ano, uma inflação anual abaixo dos 20% e um aumento das reservas

cambiais em pelo menos US$ 100 milhões, com foco no desenvolvimento do setor

automobilístico, siderurgia e setor petroquímico. Estruturalmente, houve investimento

no setor energético (Itaipu, a maior hidrelétrica do mundo) e estradas nacionais

(BNDES, 2002).

A Crise do Petróleo, em 1973, não impediu que o Brasil, um dos maiores

importadores de petróleo na época, continuasse os investimentos, que duraram

enquanto as reservas cambiais resistiram. Seguindo os planos do II PND, o governo

decidiu intensificar o programa de substituição de Importações. O programa de energia

alternativa, com o consumo do álcool combustível seria criado apenas em 1979

(BNDES, 2002).

4.2.1.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização

A política econômica “expansionista” gerou efeitos colaterais, como o

crescimento da miséria, a concentração de renda e explosão da inflação. No final da

75

década de 1970 a inflação chegou a 94,7% ao ano. Em 1980, 110% ao ano e, em

1983, 200%. Nesse ano, a dívida externa ultrapassou os US$ 90 bilhões e 90% da

receita das exportações era utilizada para o pagamento dos juros da dívida. O Brasil

mergulhou em nova recessão e sua principal conseqüência foi o desemprego. Em

agosto de 1981 havia 900 mil desempregados nas regiões metropolitanas do país e a

situação se agravaria nos anos seguintes (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). O

Gráfico 4.3 indica o valor do salário mínimo em reais constantes, de 1960 a 1980 e

demonstra uma perda de cerca de 40% no valor real no período:

Salário Mínimo (1960 a 1980)

0

100

200

300

400

500

600

1960 1

2

1961 1

2

1962 1

2

1963 1

2

1964 1

2

1965 1

2

1966 1

2

1967 1

2

1968 1

2

1969 1

2

1970 1

2

1971 1

2

1972 1

2

1973 1

2

1974 1

2

1975 1

2

1976 1

2

1977 1

2

1978 1

2

1979 1

2

1980 1

2

Ano / Mês

Val

or e

m R

$ C

orrig

idos

Gráfico 4.3 – Salário mínimo brasileiro em R$ corrigidos, 1960 a 1980

(Fonte: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2005) 11

Em 1982, a fim de apoiar programas de alimentação, habitação popular, saúde,

educação e amparo ao pequeno agricultor, o governo Figueiredo criou o Fundo de

Investimento Social (Finsocial) e passou a cobrar mais impostos sobre a renda, de

forma a minimizar as carências sociais do país. Ainda em 1982, a moratória mexicana

gerou desconfiança em relação aos países em desenvolvimento, o que agravou as

dificuldades brasileiras com credores e investidores estrangeiros. Em 1983, o PIB

decresceu 5%, o pior desempenho desde que se criara a contabilidade da renda

nacional, e a renda per capita declinou 7,3% (BNDES, 2002).

11 Série em reais (R$) constantes do último mês, elaborada pelo IPEA, deflacionando-se o salário mínimo nominal pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC) do IBGE, a partir de mar. 1979. Para períodos anteriores, o deflator utilizado foi o Índice do Custo de Vida (ICV-RJ) da FGV.

76

A passagem de poder do último presidente militar, João Batista Figueiredo, para

o primeiro presidente civil após dezoito anos de ditadura não poderia ser mais

conturbada. Eleito indiretamente, Tancredo Neves faleceu sem ao menos assumir o

cargo, fazendo com que José Sarney, então Vice-Presidente, fosse empossado como

Presidente do Brasil. Apesar do crescimento realizado na década anterior, Sarney teria

que lidar com heranças indesejadas: um Estado centralizado e demasiadamente

grande; inflação crescente e sem controle; um país com crescimento negativo; setores

oligopolizados e protegidos por barreiras alfandegárias; e crescimento de uma

população maior do que a capacidade de o país gerar empregos (CONHECIMENTOS

GERAIS, 2005).

4.2.1.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso

O primeiro plano de estabilização foi implementado em março de 1986, chamado

de Plano Cruzado. Em 1985, embora o crescimento do Produto Interno Bruto tenha

chegado a 6% e o consumo aumentado, a inflação chegara a 255,16%. O plano previa

a criação de uma nova moeda, o Cruzado, cortando três zeros nos preços, e definiu

congelamento de preços e salários, pelo valor médio dos últimos seis meses acrescido

de um abono de 8%. Estabeleceu também o instrumento conhecido pelo “Gatilho

Salarial”, um reajuste automático nos salários toda a vez que a inflação ultrapassasse

os 20%. Para avaliar melhor os efeitos da inflação, o Plano instituiu o Índice de Preços

do Consumidor, para corrigir a poupança e aplicações financeiras superiores a um

ano. Era o fim da correção monetária (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

A sociedade teve quatro meses de euforia, com ganho real do poder de compra

e atuação na fiscalização de preços (os “Fiscais do Sarney”). Após este período,

diante da incapacidade de a indústria atender à demanda e a cobrança de ágio por

parte de fornecedores e varejistas, os produtos começaram a desaparecer dos

estabelecimentos comerciais e a inflação voltou a subir (RUIZ, 2003).

Essas conseqüências forçaram o governo a lançar em novembro de 1986 o

Plano Cruzado 2, que descongelou os preços de produtos e serviços, liberou os

preços dos aluguéis para serem negociados entre proprietários e inquilinos e alterou o

cálculo da inflação, que passou a ser medida com base nos gastos das famílias com

renda de até cinco salários mínimos. O efeito na economia foi crítico: inflação cresceu

como nunca e a população perdeu a confiança no governo. As exportações caíram

77

enquanto as importações aumentavam, esgotando as reservas cambiais

(CONHECIMENTOS GERAIS, 2005). A medida mais dura veio em 20 de janeiro de

1987, quando o Brasil decretou moratória, suspendendo o pagamento da dívida

externa. Assim, o custo do financiamento no Brasil aumentou, e impôs-se um prêmio

de risco nos juros externos e domésticos. As conseqüências dessa decisão

repercutem até hoje na economia brasileira (BNDES, 2002). Coube ao novo ministro,

Luís Carlos Bresser Pereira, tentar reorganizar a economia.

Em junho de 1987, o Plano Bresser tentou conter a explosão inflacionária, com o

congelamento de preços, aluguéis e salários por três meses. Mas o governo gastava

mais do que arrecadava e o déficit público passou a ser um adversário de peso na luta

contra a inflação. A contenção do déficit foi tentada através da eliminação do subsídio

ao trigo e adiamento de grandes obras públicas já planejadas, como a ferrovia Norte-

sul, o pólo petroquímico do Rio de Janeiro e o trem-bala entre São Paulo e Rio de

Janeiro. Ao mesmo tempo, o governo retomou as negociações com o FMI. Os

resultados foram fracos, e a inflação atingiu 366% no final de 1987. Maílson da

Nóbrega seria o próximo ministro da fazenda a tentar estabilizar a economia


Sem medidas drásticas durante o ano de 1988, Maílson implantou uma política

de “convivência com a inflação”. Mas em janeiro de 1989, foi lançado o Plano Verão,

que cortava mais três zeros e estabelecia uma nova moeda, o Cruzado Novo. O plano

era ambicioso e atacava gastos do governo: previa a privatização de diversas estatais

e anunciava vários cortes nos gastos públicos, como a exoneração dos funcionários

contratados sem concurso nos últimos cinco anos. Sem apoio, os cortes não foram

feitos pelo governo e a inflação atingiu níveis históricos: de fevereiro de 1989 a

fevereiro de 1990, chegou a 2.751% (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

As eleições diretas de 1989, colocaram no poder o mais jovem Presidente da

República, Fernando Collor de Melo, eleito pelo desconhecido Partido da

Reconstrução Nacional. O Governo Collor ficaria conhecido pela abertura do mercado,

implantação do projeto de privatização, grande recessão e denúncias de corrupção

que acabariam determinando o seu processo de impeachment. Logo após sua posse,

Collor anunciou o Plano Brasil Novo, ou Plano Collor I, que reintroduziu o Cruzeiro

como moeda e, em uma medida surpreendente, bloqueou por dezoito meses os

saldos das contas correntes, cadernetas de poupança e demais investimentos

78

superiores a Cr$ 50.000,00, que seriam liberados primeiramente para grandes grupos

empresariais. Para controlar a inflação, além de coibir o consumo, definiu tabelamento

e liberação gradual dos preços (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

O Plano Collor I estabeleceu aumento de impostos e tarifas, criou novos tributos

e suspendeu incentivos fiscais não garantidos pela Constituição. Anunciou corte nos

gastos públicos e redução da máquina do Estado pela demissão de funcionários e

privatização de empresas estatais. O plano também previa a abertura do mercado

interno, com a redução gradativa das alíquotas de importação (CONHECIMENTOS

GERAIS, 2005).

O efeito foi traumático: o nível de produção caiu e, em abril de 1990, já era 26%

inferior ao de abril de 1989. As empresas reduziam a jornada de trabalho e os salários

ou simplesmente demitiam funcionários. Em São Paulo ocorreram mais de 170 mil

demissões nos primeiros seis meses de 1990, número recorde desde a crise do início

da década de 1980. O Produto Interno Bruto caiu de US$ 453 bilhões em 1989 para

US$ 433 bilhões em 1990 (CONHECIMENTOS GERAIS, 2005).

A inflação voltou a subir já em meados de 1990. Em janeiro de 1991, um novo

pacote: o Plano Collor II. Este plano teve como iniciativa conter os ganhos do mercado

financeiro de curto prazo (overnight), aumentou o Imposto sobre Operações

Financeiras e manteve uma política de altas taxas de juros. Foi iniciada a redução das

alíquotas de importação, para incentivar a concorrência no setor industrial


O ano de 1991 indicou uma tendência de queda da inflação e já em 1992 alguns

efeitos positivos foram percebidos. As empresas nacionais, obrigadas a competir com

produtos importados de melhor qualidade, investiram em automação e melhores

técnicas de gestão. Infelizmente, ocorreu uma redução na estrutura das empresas, em

todos os níveis, gerando desemprego e aumento do comércio informal. A inflação não

estacionou e o ano de 1992 registrou um índice acumulado de cerca de 1.100%


Collor não completaria o terceiro ano de mandato. Repleto de denúncias de

corrupção, o então Presidente renunciaria no final de 1992, levando seu vice, Itamar

Franco, ao gabinete presidencial em dezembro daquele ano. A economia mostrou

sinais de recuperação e em 1993 o Produto Interno Bruto cresceu 4,1%. O melhor

79

setor foi o bancário, com incremento de 9,5%, graças aos efeitos da inflação. Em maio

de 1993 Fernando Henrique Cardoso assumiu o Ministério da Fazenda e elaborou um

plano de estabilização da economia, anunciado em dezembro de 1993, que ficaria

conhecido como Plano Real. O foco do plano era a contenção do déficit público, até

mesmo gastos em serviços essenciais, como educação e saúde (RUIZ, 2003).

4.2.1.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade

O plano consistia na criação de uma unidade monetária chamada Unidade Real

de Valor (URV), onde todos os produtos ficariam desvinculados da moeda vigente, o

Cruzeiro Real. Uma URV valeria o mesmo que um dólar americano. O sucesso do

plano, já no final de 1993, abriu caminho para implantação de uma nova moeda, o

Real, em 1994. A nova moeda, graças a uma política cambial rígida, ficou mais forte

do que o dólar americano. As importações de matérias-primas e máquinas ficaram

mais fáceis e tinham seus custos reduzidos. Os produtos importados chegavam para o

Brasil com os preços abaixo dos produtos similares nacional. A inflação chegou ao

nível mais baixo em toda a sua história, fortalecendo o consumo da população e

favorecendo o reaquecimento da abalada economia (RUIZ, 2003).

Seguiu então o processo de privatização de parte da estrutura estatal, com

destaque para o setor de telecomunicações. A economia baseava-se em uma política

de contenção de gastos públicos e manutenção de elevadas taxas de juros, tornando

o mercado atraente aos investimentos estrangeiros, embora tornasse o custo de

capital mais alto para as empresas brasileiras. As crises do México (1994), Argentina

(1995), Tigres Asiáticos (1997) e Rússia (1999), abalaram a confiança dos investidores

estrangeiros e exigiram a utilização de grande parte das reservas nacionais. Em 1999,

após quase quatro anos de paridade próxima ao dólar, o governo brasileiro adotou o

câmbio flutuante, que possibilitou a retomada das exportações, em virtude da cotação

favorável.

A transição do governo Fernando Henrique Cardoso para o de Luis Inácio Lula

da Silva, em 2002, foi tida como uma das mais transparentes na história da

democracia mundial e contribuiu para que, salvo alguns anos como 2003, o Brasil

tivesse um crescimento lento, porém sem grandes sobressaltos.

80

4.2.2. Atraso tecnológico

A primeira loja de auto-serviço brasileira foi registrada em 1953

(SUPERMERCADO MODERNO, 2003), sendo que o setor se desenvolveu

rapidamente com a urbanização brasileira. Em 1965 esses estabelecimentos eram

825. Em 1980, o número girava em torno de 14.000 (MONTES, 1976) e chegou a

71.000 estabelecimentos em 2003, geradores de 740 mil empregos diretos

(ABRASNET, 2005).

A utilização de técnicas modernas de gestão da operação e controle de

mercadorias só foi implementada nas cadeias varejistas nacionais em meados da

década de 1990. Nos países onde a atividade comercial era mais desenvolvida, como

nos EUA e na Europa, essa revolução começou na década de 1970, o que mostra o

grande atraso com o qual o varejo nacional conviveu, com técnicas antiquadas e

métodos de controle manuais.

Na década de 1970, estavam sendo levadas as primeiras discussões sobre a

automação do setor de supermercados no Brasil. Enquanto nos EUA, nessa época, o

check-out com leitura eletrônica já era utilizado, no Brasil essa inovação era vista com

ressalvas. Donos de supermercados acreditavam que os custos para implantação

exigiriam uma “clientela de primeiríssima classe”. De fato, nos EUA a automação veio

substituir uma mão-de-obra mais cara que a brasileira. No Brasil, além de o setor

pagar baixos salários, os equipamentos deveriam ser importados, o que tornaria o

investimento muito grande.

A mentalidade dos empresários não parecia muito direcionada para mudar esse

quadro. No final da década de 1980 muitos processos de atendimento englobavam

produtos não empacotados que necessitavam de um empregado para fazê-lo. Na

opinião dos donos de supermercado, automação realmente custaria caro e seria

possível apenas para lojas e butiques localizadas em zonas de alto poder aquisitivo,

como a zona sul do Rio de Janeiro ou bairros nobres de São Paulo. As pequenas

margens praticadas, principalmente no setor de supermercados, davam pouca

margem para os investimentos em tecnologia.

Já nessa época, as multinacionais começavam a entrar no mercado nacional

mas, segundo os varejistas, se as condições de mercado se mantivessem iguais, as

empresas estrangeiras não iriam exercer qualquer influência sobre o ramo, embora

81

admitissem a maior disponibilidade de capital por parte delas. A opinião geral era:

quando se trata da venda em supermercado, os brasileiros não precisavam de mais

nada em termos de know-how (MONTES, 1976).

Esse cenário começou a ser alterado em meados da década de 1980, quando a

explosão inflacionária obrigou as empresas a terem uma gestão de estoques mais

eficiente, de forma a não incorrer em altos custos de financiamento. Em 1986, postos

de gasolina, lojas de departamentos, supermercados e revendedores de automóveis

implantaram os primeiros projetos para utilizar o pagamento eletrônico e automatizar a

administração das informações financeiras. Cerca de dois mil estabelecimentos já

utilizavam a transferência eletrônica de fundos, em 1985. As companhias pioneiras

foram Mappin, Mesbla, Casas Pernambucanas e J.H. Santos.

Nessa época, graças à reserva de mercado, a importação de equipamentos se

tornava muito onerosa, embora fabricantes como a Telemática, Diginet e Tecnodata já

se colocassem como fornecedoras de equipamentos de leitura de códigos de barras.

Os comerciantes não poderiam repassar os custos da automação para as suas

mercadorias, sob pena de perder clientes.

Um ponto decisivo para o processo de automação citado anteriormente ocorreu

em 1984 quando o Brasil adotou um Sistema de Codificação Nacional de Produtos,

adotando o padrão europeu EAN. Para se ter uma idéia do atraso brasileiro, em 1983,

95% dos produtos nos EUA e Canadá já se encontravam codificados. Na Alemanha,

Inglaterra e Holanda, os índices eram de 89%, 80% e 88% respectivamente

(ALMEIDA, 1985).

Como já citado anteriormente, a escalada inflacionária, a partir de 1986, fez com

que os estabelecimentos comerciais buscassem formas para reduzir seus custos. As

primeiras implantações da automação comercial proporcionaram reduções

significativas no investimento em estoques. Ainda assim, o custo com equipamentos e

software assustava os pequenos e médios varejistas. Além disso, a Secretaria

Especial de Informática barrava, de todas as formas possíveis, a importação de

tecnologia de scanners internacional. Os membros dessa secretaria informavam que

os equipamentos não eram tão sofisticados que não pudessem ser feitos no Brasil e

que o principal benefício, na opinião da SEI, seria a redução do tempo em fila, o que

não justificaria a abertura, sem falar no risco da perda de empregos (MAGALHÃES,

1986).

82

A falta de senso de urgência fez com que os principais fornecedores nacionais

demorassem a oferecer um produto confiável e de qualidade. Outro problema era a

falta de demanda para os produtos: sem escala, o custo era alto; o alto custo

inviabilizava a proliferação da tecnologia nos estabelecimentos comerciais (AQUINO,

1987).

Tudo começou a mudar com a abertura econômica de 1990 e a posterior

estabilização da economia em 1994. Em 1990, as alíquotas de importações

diminuíram e possibilitaram a compra de sistemas de automação a um custo mais

acessível do que o do produto nacional, uma vez que a tecnologia já se encontrava

muito mais difundida no mercado internacional. Além disso, a chegada de grupos

varejistas multinacionais como a Wal-Mart, JC Penney e o Grupo Casino, acirrou a

concorrência que até então era restrita a empresas nacionais, mas de caráter muito

mais regional. Os novos concorrentes viam grandes oportunidades no mercado

brasileiro, um verdadeiro “santuário do atraso”.

Como uma alternativa para vultosos investimentos, algumas redes varejistas

abriram seu capital, como o Pão e Açúcar em 1995, ou foram ao mercado de capitais

buscar financiamento para modernizarem, de forma mais rápida, seus pontos de

venda (VASSALLO, 1995). A redução dos custos dos equipamentos, permitiu que as

grandes cadeias nacionais automatizassem suas operações, melhorando seus

controles, possibilitando uma melhor gestão do seu negócio. Seguiram grandes

implementações como o investimento da Lojas Americanas em um sistema de

comunicação por satélite, avaliado em US$ 35 milhões, em 1995.

Sendo assim, a partir do ano 2000, as grandes empresas, em sua maioria,

passaram a ter sistemas integrados de gestão e promoveram, em certos casos,

projetos-piloto com novas tecnologias. Em 2004, por exemplo, o Grupo Pão de Açúcar

testou em suas operações um sistema com etiquetas RFID, que promete revolucionar

a gestão de informações na cadeia de suprimentos. Além do Pão de Açúcar, apenas a

Wal-Mart (EUA), a Tesco (Inglaterra) e a Metro (Alemanha) realizaram testes com a

etiqueta inteligente (SUPERMERCADO MODERNO, 2004).

4.2.3. Crédito ao consumidor

O Crédito Direto ao Consumidor (CDC) é uma cessão de crédito financeiro ao

consumidor, sendo normalmente utilizado para a aquisição de veículos,

83

eletroeletrônicos, eletrodomésticos e móveis. Este financiamento é concedido por

financeiras e bancos com carteira de crédito, financiamento e investimento e, em

algumas ocasiões, pelas empresas de varejo (DADALTO, 2001). A Associação

Nacional das Instituições de Crédito, Financiamento e Investimento (ACREFI) indica

que em 2005 existiam cinqüenta e seis financeiras independentes que operavam

exclusivamente com CDC.

A primeira instituição de crédito brasileira foi a Sociedade de Crédito e

Investimento (SCI), registrada em 1940. O fortalecimento dessas instituições veio com

o Plano de Metas, na década de 1950, pois a estrutura de financiamento existente

estava voltada para vultosos investimentos de fins produtivos ou comerciais. O SCI

passou a oferecer crédito ao varejo, para estimular o consumo de bens duráveis. Com

o passar do tempo, as financeiras passaram a realizar essas operações, mas as

empresas de varejo, sempre que possível, realizavam a cessão de crédito diretamente

ao cliente, para não incorrerem nos custos e riscos de concederem o financiamento. A

regulação oficial para o setor veio somente em 1966, com a resolução número 45 do

Banco Central (LEITE, 1979).

Na época do milagre econômico, durante a década de 1970, a inflação e as

medidas monetárias, como a criação da correção monetária, fizeram com que as

instituições financeiras tivessem um grande desenvolvimento. Os recursos do sistema

financeiro foram direcionados para o financiamento de bens de consumo duráveis,

mesmo os de baixo valor como pequenos eletrodomésticos, o que propiciou aos

consumidores com menor poder aquisitivo acesso a esses bens (LEITE, 1979).

Já no final da década de 1970, numa tentativa de conter a escalada inflacionária,

o governo adotou medidas que restringiam o crédito e, conseqüentemente, o consumo

de bens e serviços. Esse direcionamento, associado a um cenário de instabilidade

econômica, com altas taxas de juros, diminuiu a demanda pelo CDC, uma vez que os

consumidores não estavam dispostos a aceitar menores prazos de pagamentos e as

financeiras obtinham melhores resultados nas operações de floating e mercado

interbancário.

Em 1982, com o país em uma profunda recessão, o governo tentou estimular o

consumo ampliando o prazo de financiamento de doze para vinte quatro meses. Três

anos mais tarde, em 1985, esse prazo voltaria a ser de doze meses pois a inflação,

embora estivesse sob controle, estava em um patamar alto e voltava a ameaçar a

84

estabilidade econômica. O Plano Cruzado, em 1986, proporcionou um aumento real

da renda da população, que pressionou a demanda por serviços de crédito, uma vez

que a inflação e as taxas de juros encontravam-se baixas. A inflação não tardaria a

voltar, fazendo com que o governo novamente restringisse o crédito ao consumidor.

De 1987 a 1994, a taxa de inflação gerava ganhos às instituições bancárias que

o mercado de crédito ao consumidor não conseguia oferecer. A estabilidade

econômica fez com que os ganhos de repasse de recursos não fossem mais

possíveis. O Plano Real, em conjunto com a redução das taxas de juros e o aumento

do prazo de financiamento para quarenta e oito meses, fez com que as atividades de

CDC voltassem a representar um papel importante no comércio nacional.

O CDC se tornou uma das modalidades mais procuradas pelos consumidores,

ainda que o Banco Central tentasse coibir o consumo exagerado, com o recolhimento

compulsório sobre os depósitos bancários, redução dos prazos e a posterior proibição

de os bancos fazerem operações de crédito com empresas de factoring e

financiamento do capital de giro das administradoras de cartões de crédito. Eventos

como a explosão da inadimplência, em 1997, as crises cambiais e dos países em

desenvolvimento, entre 1995 e 1998 geraram uma dinâmica de aumento das

operações de crédito pessoal, como uma alternativa ao CDC.

As firmas varejistas se relacionam com as instituições de crédito por meio de um

contrato. Esse contrato define as condições de financiamento das compras realizadas

pelos clientes nas lojas de referida rede varejista e, em muitas vezes, determina a

instalação de um ponto de venda da financeira na própria loja. Não há restrições para

o número de financiadoras que podem ser instaladas em um mesmo estabelecimento

de venda. Na verdade, essa tendência é muitas vezes estimulada, pois estabelece a

concorrência pela comissão cobrada sobre o valor do bem financiado.

Há casos em que a própria empresa de varejo passa a oferecer os serviços de

financiamento. Neste caso, a estrutura de atendimento ao cliente em busca de crédito

é montada na própria loja. Essa operação fica responsável pela análise de crédito e

geração dos carnês de pagamento, que normalmente devem ser pagos na loja onde

foi emitido. Dessa forma, os varejistas tentam fazer que o cliente adquira outros bens

toda vez que for pagar uma prestação de seu empréstimo.

85

É interessante perceber que os estabelecimentos comerciais reagiram às

restrições impostas ao sistema de crédito ao consumidor criando redes de cartão de

crédito próprias. A maior vantagem dos cartões de crédito frente outros tipos de

financiamentos é não haver um limite estabelecido para expansão do crédito,

bastando apenas que o cliente comprove a possibilidade de pagamento. O cartão de

crédito chegou ao Brasil em 1957, com o Diners Club, e o primeiro cartão nacional foi

o da rede de roupas masculinas Tavares, que permitia o uso apenas nas lojas da

cadeia (THOMÉ, 1983).

Normalmente os cartões de crédito pertencem a bancos ou firmas

especializadas, associadas a instituições financeiras, que conseguem, mesmo com

elevados custos operacionais, obter bons resultados financeiros. A instituição que

financia a operação de cartões precisa de uma boa gestão financeira de forma a

possuir os recursos necessários para “emprestar” aos milhares de clientes. Muitas

empresas de cartão de crédito faliram na década de 1980 por não terem seguido essa

regra.

86

4.3. A história do Grupo Mesbla

4.3.1. Da fundação até a década de 1940 – Nascimento e crescimento da

empresa

A origem do grupo Mesbla remonta ao ano de 1912 quando foi fundada uma filial

da empresa Etablissements Mestre et Blatgé com sede na rua da Assembléia, no Rio

de Janeiro, a exemplo do que fizera em Buenos Aires, na Argentina. Essa primeira loja

foi instalada em um sobrado de duas portas e inicialmente a empresa se dedicou à

venda de faróis de acetileno e outras peças importadas para automóveis, com apenas

seis funcionários. A Mestre et Blatgé chegou ao Brasil no mesmo momento em que

chegavam os primeiros automóveis, disposta a conquistar o nascente mercado de

acessórios. Em 1913 a empresa já realizava importantes negócios, como

representações comerciais de fabricantes de equipamentos pesados.

A gestão desta filial passou por uma mudança com a chegada de um jovem

gerente francês chamado Louis La Saigne em 1916, que foi enviado ao Rio de Janeiro

pela matriz francesa de modo a verificar a condição financeira da pequena filial, com

autorização para fechá-la se achasse que a continuidade não valeria a pena.

Entretanto, em aqui chegando, entusiasmou-se e decidiu ampliar o empreendimento.

La Saigne demonstrou sua força no comando no negócio quando os seis funcionários

quiseram impor-lhe um aumento geral sob ameaça de greve. Após tentar inutilmente

convencê-los de que a melhor forma de pagar-lhes um aumento era conhecer

primeiramente o trabalho que cada um realizava, o gestor francês demitiu a todos,

com exceção de um assistente de caixa. Em seguida, criou nove seções e contratou

mais empregados para atender um número cada vez maior de consumidores.

Em cerca de dois anos, La Saigne realizou transformações na empresa,

proporcionando novos negócios que sustentariam um primeiro crescimento do

empreendimento. A Etablissements Mestre et Blatgé passou a representar os carros

franceses Léon Bollé e Brasier, e mais tarde incluiu em suas prateleiras peças para

bicicletas e ferramentas em geral.

Durante a Primeira Guerra Mundial, a empresa sofreu com a dificuldade de

importação de carros e passaria a se dedicar, nos anos subseqüentes, às atividades

de venda por atacado de máquinas, ferramentas, material elétrico e de pintura, peças

87

e acessórios de carros, além de artigos de cine-foto. Em 1917 incorporou a venda dos

carros Chandler e Chevrolet, passando a comercializar também os carros Cadillac e

Buick no ano seguinte.

Em 1919, Silvano dos Santos Cardoso ingressou na empresa como vendedor.

Silvano, que seria o segundo presidente da empresa, tornou-se homem de confiança

de Louis La Saigne na gestão do negócio, após passar pela chefia de mecânica e

gerência de armazém da matriz do Rio de Janeiro, tendo assumido a Diretoria

Comercial em 1931.

O crescimento da filial exigiu que a empresa procurasse um novo prédio na

cidade do Rio de Janeiro. O ponto escolhido foi um edifício na Rua do Passeio, na

época considerado um local impróprio por estar ao lado da boemia da Lapa, porém

com grandes perspectivas de movimento. La Saigne acreditava que o Rio de Janeiro

se expandiria rumo à zona sul, o que efetivamente ocorreu. Com o lema “bem servir a

freguesia e manter sempre em dia os seus variados estoques”, a Mestre et Blatgé

prosperou de forma acelerada. Dentro desse conceito, a empresa comercializou os

primeiros aparelhos de rádio em 1922 e geladeiras elétricas três anos mais tarde.

A companhia passou a ser organizada em seções e neste período foi elaborado

o primeiro catálogo da empresa, denominado “F”, de especialidades para carros Ford.

Em paralelo, foram iniciadas vendas através de visitas, principalmente para a região

Sul do Brasil.

Em 1923, a empresa possuía cerca de cem empregados nas diversas seções e

contava com representantes de vendas por todo o país. O ano seguinte foi marcado

pela nacionalização da empresa com a razão social “Sociedade Anônima Brasileira

Estabelecimentos Mestre & Blatgé”. Neste ano de 1924, aproveitando-se de uma

grande baixa no franco, La Saigne antecipou o pagamento de todas as

responsabilidades assumidas pela sociedade brasileira em favor da antiga matriz,

passando a ter o controle do empreendimento. Na época o patrimônio consistia de

quatro prédios localizados na Rua do Passeio, na Rua das Marrecas e na Rua

Senador Vergueiro, onde se encontravam duas oficinas.

A Mestre et Blatgé passou a intensificar a campanha em prol da construção de

estradas em 1926, através de uma publicação própria sobre assuntos automobilísticos

chamada “Mesbla Notícias”. Apoiada na disposição de o governo de Washington Luiz

88

construir uma malha rodoviária para ligar as cidades centro-sul, foi aberta uma filial em

Porto Alegre. Neste momento, circulavam setenta mil automóveis no Brasil, o que

representava a 13ª frota do mundo. A Ford chegara ao Brasil em 1919 e a General

Motors abriu sua fábrica no bairro de Ipiranga em São Paulo no ano de 1925

(HISTÓRIA..., 2004). A Mesbla contava com 275 empregados, uma oficina mecânica

na Avenida Oswaldo Cruz, seis vendedores viajantes que percorriam o Brasil, além de

sua primeira loja de vendas instalada em Porto Alegre. Em 1929 seria aberta uma filial

em São Paulo.

Em 1933 um incêndio praticamente destruiu o prédio da Rua do Passeio e boa

parte dos estoques, em uma quarta-feira de cinzas. Este evento proporcionou o

ingresso da empresa nos ramos de ferragens, armas, munições e cutelaria, uma vez

que Louis e seus colaboradores contornaram a situação adquirindo o estoque da filial

carioca das Casas Reunidas Armbrust Laport, operando na Rua da Alfândega de

forma provisória – “com tabuleiros armados na rua e em bancos do passeio público” –

continuando a divulgação dos novos produtos que estavam sendo comercializados.

Neste momento, a revenda de automóveis era o seu negócio principal. Neste mesmo

ano, foi aberta a primeira filial em Belo Horizonte e, no ano seguinte, seria inaugurada

a filial de Niterói.

Henrique de Botton, um português que havia chegado ao Brasil em 1929, vindo

da Grécia, e que trabalhava para uma empresa concorrente, a Cirb S/A, ingressou na

Mestre et Blatgé em 1935. Henrique acabaria se casando com Jacqueline La Saigne,

filha de Louis La Saigne e única herdeira do gestor francês.

A nova sede da empresa, um prédio de quinze andares construído no local onde

ocorrera o incêndio de 1933, ficou pronta em 1936. Em 1938, a empresa estava

presente em quatro estados com filiais, escritórios de vendas, representações de

artigos exclusivos e 680 empregados, vinte e sete deles viajantes especializados

percorrendo o país.

Em 1939, no dia 10 de abril, as casas Mestre et Blatgé transformaram-se

formalmente na Mesbla S/A e neste mesmo ano agregou uma nova atividade: a

representação dos famosos aviões McDonnell Douglas. Em 1940 a empresa importou

os primeiros seis aviões adquiridos pelo exército brasileiro. Neste mesmo ano,

Henrique de Botton foi eleito diretor-secretário da empresa.

89

A empresa passou a se dedicar também à comercialização de itens militares,

tendo organizado e instalado a fábrica de pára-quedas Switlik do Brasil S/A. Segundo

o livro de comemoração de 50 anos da Mesbla, este pára-quedas era “o tipo mais

moderno e perfeito até então já produzido” (ROMERO, 1994).

Ao final da década de 1930, a Mesbla tinha filiais em São Paulo, Belo Horizonte,

Niterói e Porto Alegre. A principal forma de venda era através de catálogos, que

comercializavam automóveis (além de peças e acessórios), aviões e embarcações

(BETHLEM, 1994).

O restante da década de 1940 foi marcado por dificuldades de reabastecimento

ao setor de comércio em virtude da 2ª Guerra Mundial. Mas ainda assim a companhia

empreendeu, entre 1942 e 1943, a abertura de mais duas filiais (Pelotas e Recife),

elevando o número de funcionários a 1.243. Na segunda metade da década ocorreu a

entrada da empresa no setor bancário.

Engajada junto ao governo na campanha pela mecanização da agricultura,

através de folhetos e prospectos que informavam sobre as novidades no setor, a

empresa atingiu um patamar de vendas recorde: Cr$ 238 milhões em 1945, 20%

acima do esperado. O fluxo de recursos originou então a criação da atividade

bancária, que foi dividida em quatro seções: depósitos, cobranças, cauções e

descontos. As operações de crédito aos clientes seriam realizadas com recursos do

Banco Mesbla.

A relação entre a Mesbla e representantes do governo se dava também através

do seu Restaurante Mesbla, no prédio da Sede no Passeio Público. Considerado um

restaurante de classe internacional, o empreendimento tinha como público cativo

membros do governo brasileiro.

Neste momento, a empresa passava a ter uma certa variedade de negócios e a

diretoria julgou conveniente a criação de um Conselho Consultivo para estudo e

orientação dos problemas comerciais que considerasse mais relevantes. Henrique de

Botton passou a fazer parte da Diretoria Comercial em 1946.

A constituição definitiva do Conselho Consultivo foi realizada em 1948, sendo

formado por Guilherme Guinle (Presidente), José Carlos de Macedo (Vice-Presidente),

Rodrigo Otávio Filho (Secretário) e Ernesto Fontes, Jules Verlest, Raymundo de

90

Castro e Paul Van Zeeland (Conselheiros). O ano marcou o início das vendas de

televisores e distribuição dos produtos da Companhia Siderúrgica Nacional, Belgo

Mineira e Cimento Mauá.

Ao final da década de 1940, os principais executivos da firma eram Louis La

Saigne (Presidente), Silvano dos Santos Cardoso (Diretor Comercial), Arthur Santos

(Diretor Secretário) e Alberto Sabbá (Diretor Tesoureiro). Embora a presidência tivesse

bastante influência sobre a filial do Rio de Janeiro, o crescimento dos negócios e a

abertura de novos escritórios em outros Estados fizeram com que La Saigne desse

uma relativa autonomia de operação às diretorias regionais, órgãos responsáveis pela

operação fora do Rio. Francisco Bordalo, que ingressara na empresa em 1947 e foi

executivo da Mesbla entre os anos 1980 e 1983, afirmou:

As comunicações eram difíceis na época, os meios de transporte

ainda estavam em vias de desenvolvimento e por isso o acesso às

cidades do interior era dificultoso. Assim sendo, cada filial teria que

cuidar dos escritórios abertos nas cidades do interior do seu

respectivo Estado, para atender as demandas do mercado [...]

Contudo, a casa matriz tomaria decisões sobre investimentos e

planos de expansão, tendo controle sobre os resultados das filiais.

(ROMERO, 1994, p.65)

Ou seja, a estrutura da empresa foi descentralizada no nível das filiais, menos no

Rio de Janeiro, que ficou sob a condução da Diretoria Geral, órgão responsável pelas

decisões estratégicas sobre investimentos, expansão e captação de recursos. La

Saigne realizava visitas sistemáticas às filiais e convocava reuniões periódicas com

seus Diretores. Este processo de gestão acabou gerando iniciativas como a

centralização das compras no Rio de Janeiro. Este departamento deveria pesquisar e

fornecer a todas as filiais informações sobre fontes de abastecimento, preços e

condições de fornecimento. Pouco depois, esta central de compras foi instalada

oficialmente em São Paulo, por causa da proximidade com as indústrias. A

centralização das compras determinava melhores condições de barganha em relação

aos fornecedores.

Alguns departamentos regionais continuaram a ter autonomia de compras para

produtos da chamada linha básica (cama, mesa e banho, malha branca – independem

da moda ou estação) mas, gradativamente, viram as verbas para o Departamento

91

Central de Compras serem aumentadas pela direção. A razão desta migração de

recursos foi que algumas filiais menores (como as do interior da Bahia) solicitavam

poucas peças aos seus fornecedores, tornando os custos bastante altos.

Os vendedores viajantes passaram a ter o papel de prospecção de novas

oportunidades: levantavam as necessidades do mercado, traziam idéias sobre novos

pontos de venda para cada Diretor Regional. A comunicação à Direção Geral da

empresa ocorria nas visitas periódicas de La Saigne a cada uma das filiais ou nas

reuniões supracitadas.

No final da década de 1940 acelerou-se o processo de industrialização brasileiro,

apoiado pelo governo, e a progressiva substituição das importações por produtos

nacionais. Essa alteração de contexto enfraqueceria a atividade atacadista da

empresa, uma vez que as indústrias poderiam dispensar o intermediário e distribuir

seus produtos na rede varejista nacional. Adicionalmente, iniciou-se o processo de

urbanização brasileiro, favorecendo a abertura de estabelecimentos varejistas nas

capitais brasileiras. O Gráfico 4.4 mostra a participação da população urbana e rural

em relação à população total brasileira da década de 1940 até os anos 2000:

Composição da População Brasileira - Urbana x Rural(1940 a 2000)

36%

56%

68%76%

69%64%

55%

81%

45%

31%

19%24%

32%

44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Década

% T

otal

População urbana População rural

Gráfico 4.4 – Perfil de Composição da População Brasileira (IBGE, 2001)

4.3.2. Da década de 1950 até a década de 1970 – A ascensão dos Magazines

A transição de uma empresa atacadista para varejista iniciou-se em 1952. O

varejo foi considerado como mais uma das diversificações da empresa, não um

caminho definitivo para o futuro, de forma que não ocorreu uma mudança radical ou

92

ruptura nas práticas da companhia. A necessidade de redução de estoques começava

a se acentuar, pois a inflação havia subido de um patamar de 8% a.a. em 1948 para

12% a.a, em 1952, conforme o Gráfico 4.5. A migração para o varejo possibilitaria a

negociação de menores quantidades de mercadorias e uma redução nos níveis de

estoque do atacado.

Inflação (IGP-DI)

2,74

7,97

12,15

6,95

39,44

30,46

24,3820,51

25,87 24,57

12,72

12,3412,4112,29

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

45,00

1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960

IGP

-DI (

% a

.a.)

Inflação (IGP-DI)

Gráfico 4.5 - Inflação Anual (IGP-DI), 1947 a 1960

(Fonte: IPEA - FGV / Conjuntura Econômica, 2005)

Neste ano de 1952 foi inaugurado o primeiro magazine, no Rio de Janeiro, com

quarenta e quatro departamentos dedicados ao homem, mulher, à criança e ao lar.

Uma gerência e uma sub-gerência específicas foram criadas para cuidar do

empreendimento. Simultaneamente a empresa acelerou sua expansão para o interior

do país.

Em 1956, mais uma operação nova na empresa: Credi-Mesbla. Esse

instrumento de vendas a prazo, criado em virtude da retração do consumo, foi

oferecido primeiramente na filial de Vitória, com um projeto-piloto. Essa iniciativa

ajudou a manter o crescimento da empresa, mesmo com o aumento do custo de vida

da população, ocasionado pelo desenvolvimento desbalanceado dos “50 anos em 5”

de Juscelino Kubitschek.

Em 1959 mais dois magazines foram abertos: em Curitiba e em Novo Hamburgo.

A Divisão Magazine havia aumentado suas vendas em 36%. A expansão da empresa

seguia um ritmo moderado, principalmente porque mantinha uma política de

“constituição de reservas e uso moderado de crédito”, tendo a Diretoria limitado o

93

programa de crescimento que havia previsto, diante de uma conjuntura de aumento

inflacionário e escassez cambial (RELATÓRIO ANUAL, 1959).

Tentando manter a estratégia de sempre atender as necessidades de novos

mercados, a Mesbla abriu sua filial em Brasília em 1960, ano da inauguração da nova

Capital Federal. A migração do governo brasileiro do Rio de Janeiro para Brasília fez

com que a empresa perdesse um público cativo de seu restaurante, os dirigentes

políticos, mas a empresa optou pela manutenção do empreendimento (RELATÓRIO

ANUAL, 1959).

A expansão da empresa obrigou a contratação de cerca de oitocentos novos

funcionários. Simultaneamente, foi realizada uma tentativa de criar procedimentos e

regulamentos para os empregados, sem sucesso. A razão: o ambiente era demais

informal.

Mas a expansão não esperaria por procedimentos e regulamentos. O atacado

ainda representava, em 1959, mais da metade do faturamento da empresa e

experimentou um crescimento inesperado antes de ser definitivamente abandonado,

em 1972, com o estímulo à importação de máquinas e equipamentos no governo de

Juscelino Kubitschek. Este crescimento “surpresa” demandou a criação de novos

escritórios no interior, principalmente do Estado de São Paulo. A diversidade de

clientes e tamanho de pedidos encareceu as operações da empresa, tornando a

manutenção das duas atividades – atacado e varejo - bastante onerosa.

Neste processo de crescimento a filial de São Paulo, mais centrada em atacado,

começou a ganhar status como a mais importante da empresa. Dessa forma, o

gerente da filial paulista passou a ter maior influência do que os demais, sendo

beneficiado nos processos de promoções posteriores. Outra mudança significativa na

estrutura da empresa foi uma maior autonomia da filial do Rio de Janeiro, com a

Diretoria assumindo uma posição mais corporativa, para orientar as demais filiais.

Em janeiro de 1961, aos 75 anos, Louis La Saigne faleceu e foi substituído por

Silvano dos Santos Cardoso, então Vice-Presidente. Henrique de Botton, antigo

Diretor Comercial, passou a ocupar a Vice-Presidência. O novo presidente teve como

desafio guiar uma empresa cada vez mais direcionada para o varejo. Os

departamentos de vendas dos magazines eram compostos por gerentes, vendedores

e técnicos próprios, que possuíam autonomia nas operações das lojas. A ligação com

94

a diretoria se dava com o Subdiretor de Vendas, responsável pela pesquisa,

lançamento e acompanhamento das novas linhas de produtos, além da distribuição

por todo o Brasil. O interior contava com agências e representantes locais, além dos

viajantes. As propagandas eram emitidas pela oficina gráfica própria na matriz do Rio.

Existiam ainda equipes responsáveis pela contabilidade, crédito, licenças, consultoria

jurídica e legal, cadastro e cobrança centralizados em cada filial.

O ano de 1961 foi decisivo para o futuro dos negócios de magazine. Os

excelentes resultados deste ano impulsionaram a instalação de magazines em Niterói,

Volta Redonda e Rio Grande. O número de funcionários cresceu para cerca de oito

mil. Desses, 944 tinham mais de dez anos de Mesbla. Nos anos seguintes, a empresa

experimentou aumento de vendas e expansão para outros ramos. Suas afiliadas eram

o Banco do Rio (conhecido anteriormente como Banco Mesbla), a companhia de pára-

quedas Switlik do Brasil S/A, a Brazfabril, a Mesbla Imobiliária, o Restaurante Mesbla

e o Teatro Mesbla. Enquanto isso, o atacado sofreria uma de suas últimas

modificações, concentrando-se nas filiais de maior porte administrativo, reduzindo

seus custos e expandindo-se através de escritórios de vendas.

Em 1962 foi constituída a União Mesbla, entidade associativa de pessoal, de

âmbito nacional, de forma a incorporar as várias sociedades e associações

anteriormente criadas pelas Filiais. A União Mesbla concedeu benefícios diretos aos

funcionários e administrava serviços diversos como Colônias de Férias, Cooperativas,

Refeitórios e Serviços Médicos. Como parte importante de sua atuação estaria o

custeamento de Grêmios e Sociedades esportivas de diversas filiais (RELATÓRIO

ANUAL, 1963/1964). A Mesbla possuía sedes recreativas para os seus funcionários

em Paquetá (RJ), Pelotas (RS), Guarujá (SP), Recife (PE) e Salvador (BA).

Neste mesmo exercício a Diretoria elaborou e encaminhou às filiais uma série de

recomendações administrativas e financeiras de forma a mantê-las em contato com as

conseqüências do aumento inflacionário e habilitá-las a adotar as medidas

necessárias.

Em 1963, a Mesbla aproveitou a política governamental de estímulo a

exportações e criou uma subsidiária chamada Exportbrás S/A que incorporou a

Companhia de Pára-Quedas Switlik.

95

A necessidade de controle e as operações cada vez mais diversas fizeram com

que a empresa instalasse em 1965 um computador eletrônico para auxiliar a coleta de

dados para a tomada de decisões, informava o Relatório Anual de 1966. O

responsável por essa implantação foi o Sr. Francisco Bordalo, que se tornaria

executivo da empresa na década de 1980. Esse sistema realizava o controle de

crediário das dezoito lojas, a folha de pagamento, o controle de vendas e serviços de

ações e dividendos.

Em 1966 a Mesbla contratou a empresa Verbo Propaganda Ltda., para executar

e orientar os planos publicitários da empresa. No ano seguinte, os serviços da

empresa foram elogiados no Relatório Anual.

O período entre 1966 e 1967 foi bastante conturbado política e economicamente,

instabilidade que culminaria na ampliação dos poderes ditatoriais do governo militar

brasileiro. Essa época foi caracterizada pelo enfraquecimento do mercado de ações e

o encarecimento dos recursos para financiamento. A Mesbla reagiu à situação

reduzindo o seu capital de giro, privilegiando itens de maior rotatividade, de forma a

depender menos de recursos para financiamento de suas operações. O crédito ao

consumidor também privilegiou operações de curto prazo. O Quadro 4.4 mostra a

evolução da participação de pagamento à vista, entre 1962 e 1967, nas atividades da

empresa.

Modalidade 1962 / 1963 1963 / 1964 1965 / 1966 1966 / 1967 1967 / 1968

Público - a dinheiro 15% 14% 24% 26% 28%

Público - a prestação 35% 36% 30% 30% 19%

Público - FDC 0% 0% 0% 0% 16%

Revendedores - Praça 15% 15% 26% 27% 10%

Revendedores - Interior 30% 30% 13% 12% 22%

Repartições Públicas 5% 5% 6% 6% 5%

Total 100% 100% 100% 100% 100%

Quadro 4.4 – Mesbla: evolução das modalidades de pagamento

(Fonte: Relatórios Anuais, 1962 a 1968)12

A morte de Silvano dos Santos Cardoso em 1968 levou à presidência da

empresa o português Henrique de Botton. De Botton manteve a estratégia de

crescimento dos magazines e reduziu as operações do atacado. Essa área, que havia

12 FDC – Financiamento direto ao consumidor, modalidade de pagamento à prazo.

96

passado por uma reestruturação, concentrando-se nas filiais mais rentáveis, passaria

em 1971 a operar somente em São Paulo.

Os resultados do primeiro exercício com Henrique na presidência (1967/1968)

foram expressivos: aumento de vendas em 50%. Além disso, o percentual de vendas à

vista atingiu 51,8% do total. Entre magazines, instalações de atacado e agências de

automóveis, a rede totalizava quarenta e cinco lojas (RELATÓRIO ANUAL 1968/1969).

Neste ano, a Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União

Mesbla, passou a exercer um papel que desempenharia por toda a existência da

empresa, fornecendo bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para

cursos de instrução média.

Em 1970 a Mesbla constituiu a Gráfica Verbo Ltda., para auxiliar na produção do

material promocional veiculado nas campanhas produzidas pela empresa Verbo

Propaganda.

Com a expansão das lojas de departamentos, a Mesbla passou a investir na

melhoria das operações e, em 1971, adquiriu caixas registradoras modernas para

todas as suas lojas. Além disso, criou um departamento de Planejamento e Expansão

dedicado exclusivamente à pesquisa de mercados para implantação de novas lojas.

Em 1972, a Divisão Atacado foi definitivamente descontinuada. Neste momento,

ela representava 8% do faturamento da Mesbla, conforme o Gráfico 4.6. Inicialmente,

tentou-se aproveitar as instalações de vendas no atacado para criar novos magazines.

Mas esta idéia não vingou pois as instalações encontravam-se em áreas pouco

nobres. Aproveitaram-se apenas as instalações com algum potencial de efetuar

operações de varejo; as demais foram vendidas e outras completamente

transformadas.

97

Mesbla - Composição das Vendas (1967 a 1972)

59%

0%

52%47%47%47%

16%

8%

22%23%26%26%

17%

14%

26%

11%15%

15% 15%13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1967/1968 1968/1969 1969/1970 1970/1971 1971/1972

Par

ticip

ação

nas

Ven

das

Magazine Atacado Autos Linhas Técnicas

Gráfico 4.6 – Mesbla - Composição das Vendas, 1967 a 1972

(Fonte: Relatórios Anuais, 1967 a 1972)13

Na opinião de Francisco Bordalo, uma das maiores dificuldades deste processo

de transformação foi a resistência dos funcionários, afinal, os cento e dez escritórios

de venda espalhados pelo país operavam com o atacado desde a fundação da

empresa (ROMERO, 1994). A corporação tinha uma cultura atacadista e Henrique

demitiu onze de seus doze gerentes de filiais. Os dirigentes e funcionários que ficaram

foram retreinados nos métodos do novo negócio. O processo, segundo o ex-executivo,

foi doloroso e levou cerca de oito anos para ser finalizado. De Botton realizava viagens

ao exterior (EUA e França), onde vislumbrava modelos varejistas europeus e norte-

americanos. Mesmo as dificuldades citadas anteriormente não impediram o

investimento na diversificação das atividades de varejo, que em 1972 representavam

59% do faturamento.

Nesta época, algumas medidas operacionais promoveram alguma diferenciação

nos serviços oferecidos pela Mesbla: foi criado o processo de controle de qualidade

para que os clientes conseguissem encontrar roupas adequadas aos seus tamanhos.

Os números das roupas variavam de confecção para confecção e a empresa realizou

a padronização das medidas das roupas.

13 Linhas Técnicas: vendas por representação de máquinas para agricultura, equipamentos e itens de grande porte.

98

Com o fim do atacado e a nova expansão, Henrique promoveu uma nova divisão

da empresa, reestruturando a Mesbla em Magazines, Veículos e Máquinas &

Equipamentos, proporcionando autonomia para cada uma das três unidades, com

serviços comuns nas regionais subordinadas à Direção Geral. Não existia mais o

conceito de filial como antes. Em pouco tempo os departamentos de serviços comuns,

que ficavam no Rio de Janeiro, estavam sem orientação clara de como deveriam

proceder e ficaram “à deriva” em relação às suas tarefas e hierarquia, exigindo um

esforço de organização e realocação. As três divisões, na disputa pela imagem da

empresa Mesbla, começaram a competir entre si na procura de melhores resultados.

A estrutura de topo da empresa contava com o Presidente e Vice-Presidente,

além do Diretor Geral. A Direção Geral formulava políticas gerais e normas da

sociedade, cuidava da imagem da empresa e das relações públicas, decidia

investimentos e política ocupação de cargos executivos. Foi instituída a Comissão

Executiva da Direção Geral, comandada pelo Diretor Geral e cujos membros eram os

Diretores Executivos, Gerente Financeiro e Assistente de Planejamento (secretário),

que se reunia mensalmente para tratar assuntos gerais da empresa.

Existia ainda a Direção Executiva, que atuava em conjunto com a Direção Geral,

e a Direção Comercial, sob a chefia de André de Botton, filho de Henrique, que

ingressara na Mesbla em 1962, como vendedor em uma de suas concessionárias.

André se destacou na Divisão Veículos tendo assumido a gerência de uma das filiais

de vendas. A loja da Rua do Passeio, por estar localizada no térreo da sede da

empresa, era cada vez mais considerada uma loja à parte da organização. Assim,

essa loja passou a ter uma estrutura diferenciada: foram criados os cargos de Chefe

da loja Passeio, subordinado ao Gerente Comercial, e Chefe de Operações do

magazine, subordinado à gerencia geral.

A expansão da empresa, no setor varejista, causou impactos sensíveis nas suas

operações. A necessidade de controle era latente. Funcionários que presenciaram a

transformação indicaram que:

[...] a preocupação maior da empresa era com a venda, mais do que

com o custo [...] vantagens como economia de escala eram

freqüentemente desperdiçadas. O importante, para a empresa, era ter

o produto na prateleira [...] embora às vezes tivesse pouca

rentabilidade, permanecendo muito tempo nos estoques". Outro

99

elemento citado era o inchaço organizacional: "existia duplicação de

funções e a comunicação informal foi acentuada [...] eu era designado

para realizar uma tarefa que meu chefe também fazia". Os sistemas

de controle aparecem como ineficientes pois "a informação chegava

com atraso [...] por exemplo tínhamos um sistema contábil chamado

Marcon cujo objetivo era realizar uma gestão de estoques oportuna,

contudo, o produto que era comprado era catalogado e contabilizado

em moeda (cruzeiros e dólares) e não em quantidades, facilitando o

controle financeiro, porém não o de estoques. Muitas vezes existia um

controle paralelo manual para saber quanto de cada produto existia.

Isto levava muito tempo, considerando-se a enorme variedade de

itens que eram adquiridos. (ROMERO, 1994, p.79)

Em 1973 a empresa criou o seu cartão de crédito, o Cartão Mesbla, fornecendo

a seus clientes uma nova modalidade de pagamento. No ano seguinte, o número de

usuários já era de 200.000. Neste mesmo ano, as lojas começaram a ser

automatizadas: a empresa comprou as primeiras caixas automáticas da Sweda, com

concentradores da Data General. A companhia iniciou também a instalação de uma

rede Telex, para facilitar a troca de informações entre as filiais.

Foi criado e distribuído um manual de operações comerciais, indicando os

principais conceitos relacionados com a operação. O manual descrevia de forma

detalhada todos os cargos de todas as divisões da empresa, suas funções e posições

hierárquicas. A introdução do manual continha uma cartilha de como um funcionário

da Mesbla deveria proceder, dando orientações sobre publicidade, giro de vendas,

controle, gestão de pessoas e diversas questões relacionadas com as operações da

empresa. A exemplo do que ocorrera na inauguração da filial Brasília, a Mesbla

manteve uma estratégia de acompanhar as exigências do mercado, para onde ele

crescia. As filiais foram divididas conforme suas áreas de vendas e seguiam o plano

básico definido pela Diretoria, que delimitou políticas de aprovação de valores,

aumento de quadro de pessoal e alteração de layout de lojas.

A Mesbla ingressou no setor de publicidade com a criação da Central de

Propaganda, que passou a executar as iniciativas de comunicação da empresa. Esse

órgão seria transformado posteriormente na House Agency Provarejo.

Estruturalmente, destacou-se a consolidação da Central de Compras,

organizada para prover a empresa de uma melhor capacidade de negociação,

100

pesquisa e controle de qualidade. Outra alteração foi a transformação do

Departamento de Viagens na empresa coligada Mesblatur Viagens e Excursões Ltda.

A postura conservadora da empresa podia ser verificada pela sua preocupação

com o capital de giro. Segundo a empresa, a expansão acelerada somente seria

possível com o fortalecimento do mercado acionário que ainda não havia encontrado

“meios de restabelecer a confiança dos investidores, apesar da solidez e lucratividade

da maioria das empresas”. A obtenção de financiamento de longo prazo também não

era viável pois “somente seria de se considerar se existissem esquemas financiadores

de ativos fixos capazes de assegurar viabilidade econômica aos projetos de expansão”

(RELATÓRIO ANUAL, 1972/1973).

Em 1974 foi criado, dentro da área comercial da Divisão Magazine, o órgão de

Planejamento, com três analistas, sendo um deles profissional de finanças. Este órgão

era responsável pelo orçamento de capital e pela formulação do planejamento

estratégico; realizava estudos de viabilidade econômica, pesquisas de mercado,

prestava apoio às filiais na implantação dos planos de expansão anuais, em um

horizonte de cinco anos.

Outra decisão importante foi o estabelecimento de um relacionamento com

Universidades de forma a investir na capacitação dos seus executivos. Esse

relacionamento se traduziu em turmas participantes de MBA especializado em varejo

no Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da UFRJ - COPPEAD. A

turma era exclusiva e o curso patrocinado pela própria Mesbla.

O processo de expansão foi um fator determinante para que a National Retail

Merchants Association, associação de varejistas norte-americanos, concedesse à

Mesbla o prêmio de melhor empresa no mercado fora dos Estados Unidos. Segundo o

Relatório Anual de 1975:

[...] só nos últimos dez anos a Mesbla tinha triplicado o volume de

suas operações a par da diversificação das atividades, operando

simultaneamente a maior cadeia de lojas de departamentos, a maior

rede de concessionárias de veículos e uma das mais fortes

distribuidoras de equipamentos industriais e agrícolas no território

nacional. (RELATÓRIO ANUAL, 1975)

101

Foi também neste ano que André de Botton finalizou seu Advanced Management

Program (AMP), um curso para executivos que almejavam a administração de topo,

em Harvard, como parte de sua preparação para a sucessão. Na ocasião do retorno,

André trouxe consigo o conceito de lojas de departamentos, que viria a substituir o que

até então chamavam de magazines. A diferença era tênue e difícil de ser

compreendida: enquanto este último era definido pela empresa como "uma

organização de varejo autônoma que compreende departamentos especializados nos

quais eram oferecidos artigos de uso pessoal, doméstico, esporte, brinquedos entre

outros", as lojas de departamentos deveriam "fornecer de tudo o que o consumidor

precisa em não-alimentos".

Ainda em 1974, ficaria claro que a empresa considerava as três divisões

(Magazines, Veículos e Máquinas e Equipamentos) como unidades independentes,

com a seguinte afirmação no Relatório Anual daquele ano: “É, realmente, nosso

desejo que as três Divisões Comerciais se apresentem nos respec tivos mercados com

o porte e grau de especialização de empresas autônomas”. Os investimentos na

Divisão Magazine contemplaram a ampliação da frota de entrega e renovação dos

equipamentos de lojas e depósitos.

Como uma forma de prover unidade corporativa, a empresa estabeleceu

encontros e reuniões entre gerências e chefias, possibilitando trocas de informações

sobre a conjuntura e o próprio comportamento da firma. As reuniões entre a Central de

Compras, a Central de Propaganda e os gerentes de lojas eram realizadas

mensalmente, para apresentação de novos artigos e planejamento de campanhas

promocionais. Os gerentes de filial e membros da Diretoria se reuniam semanalmente.

Em 1975, como uma forma de colher melhores informações do mercado, foi

realizado um desdobramento da Central de Compras, sendo criado um Departamento

de Pesquisa, que tinha como objetivo identificar as necessidades do consumidor. Foi

criado também um órgão de treinamento, que se dedicaria à preparação de cursos e

formação de pessoal especializado. A Central de Propaganda transformou-se

oficialmente na House Agency Provarejo.

Entre 1975 e 1976 a Mesbla iniciou um processo de fusão de algumas filiais de

pequeno porte com outras de maiores dimensões, de modo a reduzir os custos

operacionais e efetuar ganhos de escala. As lojas de Marília, Pelotas e Vitória

102

passaram a se subordinar às filiais de São Paulo, Porto Alegre e Niterói,

respectivamente.

Neste período, as revendas de automóveis passaram a oferecer cada vez mais

serviços de manutenção, uma vez que as vendas, abaladas pelo aumento dos preços

dos carros e combustíveis, apresentaram queda. Na Divisão Máquinas e

Equipamentos, a empresa implantou operações informatizadas para apoio às

atividades de venda.

Acompanhando o ritmo de crescimento da economia brasileira, a Mesbla

introduziu, em 1977, a venda de automóveis por consórcio, que impulsionaram os

resultados da divisão Veículos. Para este fim, criou-se a sociedade coligada Unicar –

Administração Nacional de Consórcios Ltda.

Internamente, constituiu-se formalmente o Comitê Executivo e André de Botton

foi eleito Vice-Presidente e Diretor Geral. Claudia Quaresma tornou-se chefe do setor

de planejamento. Foi criada a Assessoria de Recursos Humanos, com a tarefa de

delinear os recursos necessários e realizar a avaliação de desempenho dos

funcionários.

O processo de automação comercial continuava na filial Passeio e todas as

caixas registradoras foram trocadas por terminais de ponto de venda. Ligados a um

computador, os equipamentos davam baixa nos produtos vendidos no estoque da loja

ao mesmo tempo em que registravam as compras, enviavam a nota para o

departamento do controle de cartões de crédito e calculavam a comissão do vendedor.

Um outro fato importante na Divisão Magazine foi a orientação para a venda de

produtos da linha “mole”, aproximando o sortimento de produtos das lojas do conceito

de “Moda” presente nos Magazines franceses.

Neste período o segmento shopping centers acelerou o seu crescimento no país ,

com grandes perspectivas para o varejo. As lojas de departamentos, como verificado

na análise do setor, passaram a atuar como âncoras e a Mesbla, com sua estratégia

expansionista e atenta à tendência mundial, esteve presente no Shopping Ibirapuera,

em São Paulo, e Iguatemi, em Salvador, no ano de 1978. Nos anos seguintes seriam

abertas lojas em shopping centers de Belo Horizonte, do Rio de Janeiro e de Goiânia.

103

Em 1978 a empresa realizou mudanças na sua política de recursos humanos.

Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de

treinamento. A idéia era levar esse treinamento a todos os níveis de pessoal, com

cursos voltados exclusivamente para as necessidades da empresa. Esse plano

contaria com a assessoria de especialistas e, periodicamente, funcionários seriam

selecionados para cursos no país e no exterior, buscando as práticas utilizadas nos

centros comerciais mais desenvolvidos. Como parte do plano, foi instituído um

programa de estágio formal, com a entrada de cento e seis estagiários de nível

universitário. O objetivo era prepará-los para assumir cargos de chefia nas lojas

existentes e nas que estavam previstas para os próximos exercícios.

Em paralelo, a empresa implantou parcialmente um projeto para agrupar lojas e

agências sob a administração de Gerências Regionais. Os resultados foram

considerados satisfatórios e o projeto foi finalizado no ano seguinte.

A Divisão Máquinas & Equipamentos implantou uma moderna fábrica para

centralização da montagem de grupos geradores, conjunto de solda, quadros de

comando manuais e automáticos para telecomunicações, que seriam vendidos na

rede de agências da divisão.

Em 1979 a empresa foi escolhida pela Revista Exame a melhor empresa do

país, segundo os dados de 1978. Curiosamente, a Mesbla apresentou em 1979 a

maior queda de vendas do setor. A reação da organização começou com a

centralização do Departamento Central de Compras no Rio de Janeiro. O

Departamento estava anteriormente situado em São Paulo e a decisão teve como

objetivo agrupar os principais órgãos de decisão comercial. Neste mesmo período, os

Recursos Humanos foram centralizados na matriz carioca.

O processo de ajuste seguiu com o término do projeto de vendas por catálogo,

um investimento superior a 150 milhões de cruzeiros, o equivalente, em 1979, ao

custo de instalação de uma loja em um shopping center. Projetada para atingir um

público de dois milhões num prazo de cinco anos, a primeira edição do catálogo

(quarenta e oito páginas com uma linha de 2.400 produtos) não chegou a circular.

Pouco antes do seu lançamento, a diretoria da Mesbla resolveu desativá-lo,

temporariamente. Segundo a diretoria, as altas taxas de inflação e a morosidade no

reembolso das vendas acabaram inviabilizando o negócio. Segundo André de Botton:

104

"Precisávamos de um aporte financeiro muito grande para lançar a nova estrutura, que

só garantia um retorno noventa dias depois de vendida a mercadoria" (EXAME, 1983).

A diversificação da empresa continuava: a VT Center, produtora de televisão, foi

criada para produzir as campanhas lançadas pela Provarejo. Além disso, foi definida a

criação de uma financeira para trabalhar com o Cartão Mesbla, com o objetivo de

fechar o Banco Mesbla. A empresa passaria a operar com a Mesbla Distribuidora de

Títulos e Valores Mobiliários (DTVM), cuja carta patente seria efetivamente adquirida

em 1981 (RELATÓRIO ANUAL, 1981).

Durante este último exercício, a Mesbla inaugurou quatro lojas, preparou a

abertura de outras sete, instalou diversos pontos de vendas de máquinas e

equipamentos, abriu lojas para a atividade de náutica e inaugurou sua primeira

agência Honda. Foi criada a Autofácil, revenda de automóveis, para comercializar

veículos Fiat e Alfa Romeo.

Neste ano de 1979 a Mesbla anunciou um amplo plano de expansão, buscando

novas praças, com grandes investimentos na abertura de lojas e na construção de

depósitos, além do aumento de participação nos mercados onde já atuava.

4.3.3. A década de 1980 - Perdida para o Brasil, porém de expansão para o

Grupo Mesbla

Os últimos anos da década de 1970 haviam demonstrado que a estrutura da

empresa não se mostrava flexível para lidar com o acelerado crescimento dos

negócios planejados. Antes mesmo do início da década de 1980, a direção da

companhia estudava idéias para reestruturar a administração do grupo, com a ajuda

de serviços de consultoria externa, e a estrutura de holding foi escolhida. As divisões

ficariam organizadas como unidades de negócio, conceito amplamente difundido nas

grandes corporações da época. De 1970 a 1980 a empresa havia experimentado um

decréscimo de mais de 50% na relação lucro líquido sobre o total de vendas, conforme

o Gráfico 4.7. Em 1970, representava 6,1% das vendas. Em 1980, apenas 2,3%.

105

Mesbla - Lucro Líquido / Vendas (1970 a 1980)

4,3%4,6%

2,3%

6,1%

2,5%

4,9%

3,7%

4,4%

3,4%4,1%4,2%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

Ano

% E

m R

elaç

ão à

s V

end

as

Gráfico 4.7 – Mesbla: % lucro líquido sobre vendas, 1970 a 1980

(Fonte: Relatórios Anuais, 1970 a 1980)

A diversificação e aumento da complexidade dos serviços e produtos oferecidos

trouxeram a necessidade de uma maior autonomia, ao mesmo tempo em que

deveriam ser definidos os mecanismos de controle e avaliação. No ano de 1979 foi

realizado um projeto preliminar para a Divisão Magazines. Esta contaria com seis

diretorias, cada uma com um executivo: Lojas, Merchandising (Compras e Marketing),

Recursos Humanos, Administração, Financeiro e Imobiliário. Aprovada, a proposta foi

expandida para as demais divisões, que compartilhariam as áreas de Recursos

Humanos, Administração, Financeiro e Imobiliário.

Para uniformizar as rotinas administrativas, foi elaborado o Manual de

Administração de Pessoal, reduzindo o número de formulários existentes e a

burocracia dos departamentos de pessoal.

Caberia à holding questões corporativas, sendo um órgão normativo e

controlador, estabelecendo contatos com o ambiente, procurando sinergia entre os

vários negócios. O Conselho de Administração determinaria as grandes normas da

empresa sendo que o Conselho Diretor Deliberativo seria responsável pela

operacionalização das políticas estabelecidas. A Divisão Magazine, em expansão,

teve sua capacidade de supervisão aumentada com a criação de Vice-Diretorias e

Gerências Regionais.

Os anos 80 iniciaram-se sob uma forte perspectiva inflacionária e alta de taxas

de juros, mas a Mesbla manteve seu vigoroso projeto de expansão. Nesta época o

faturamento das lojas de departamentos equivalia a cerca de 75% das vendas, o que

106

fez com que a empresa reforçasse seu programa de investimentos nos magazines.

Ainda assim, foram criadas a Mesbla Náutica e a Trading Company Mesbla Comércio

Internacional, todas com administração independente, sendo que a Náutica era

administrada pelo irmão de André de Botton, Henrique La Saigne de Botton. As

vendas por representação nacionais ganharam fôlego com inauguração de depósitos

de mercadorias em Fortaleza e Vitória, além da ampliação da unidade de Belém. A

Divisão Máquinas & Equipamentos foi reestruturada, com a desativação da

comercialização de tratores e implementos agrícolas, que representavam 30% das

vendas da divisão em 1979. A aposta da empresa era de que a economia se

recuperaria.

O Relatório do Primeiro Trimestre de 1981, trazia uma queda substancial de

33,1% nos lucros, comparando com o ano anterior. Segundo o mesmo relatório: "como

era de se esperar, os resultados foram afetados pela inusitada elevação dos custos

financeiros". A Mesbla procurou minimizar esses efeitos adotando sistemas

promocionais de vendas, nos quais oferecia prazos mais atraentes com base em

dilatação de prazos concedidos pelos seus fornecedores.

Este ano seria marcado pelo redirecionamento da estratégia comercial da

empresa. A Mesbla estabeleceu que o segmento de mercado era o consumidor final.

Sendo assim, desativou as operações da Divisão Máquinas e Equipamentos,

responsáveis por 6,7% do faturamento, e que exigiam grandes somas de capital para

sustentar vendas a prazo a juros baixos. Os recursos liberados foram direcionados

para abertura de mais seis lojas de departamentos e três revendas de motocicletas. O

pessoal que atendia a esta divisão, cerca de dois mil funcionários, foi absorvido em

outras atividades em expansão.

Na Divisão Magazine, mais uma mudança estrutural: foram criadas duas

Gerências Centrais, sob a chefia da Vice Diretoria de Vendas. Uma gerência cuidaria

das operações de lojas (atendimento ao cliente no magazine) e outra de vendas

técnicas (mercadorias que exigiam montagem e instalação).

A recessão na economia brasileira se estenderia até 1983, o que trouxe severas

conseqüências à empresa. Administrativamente a empresa decidiu centralizar as

contas a pagar no Rio de Janeiro, o que, no início, provocou descompassos

107

administrativos. Com isso, pela primeira vez na sua história a Mesbla teve de honrar

títulos em cartório.

André de Botton passou a declarar, publicamente, que o comércio deveria

funcionar aos domingos. Segundo o gestor, que acompanhava o mercado varejista

Europeu e Norte-Americano, "Não trabalhar aos domingos é um tabu que não pode

ser mantido [...] O segundo melhor dia de comércio é o domingo". Sendo assim, tentou

negociar com sindicatos e associações comerciais a modificação dessa “regra”, em

vão. Abertura do comércio aos domingos só aconteceria dez anos mais tarde, em

1992.

Esses fatos e o alto nível de endividamento da empresa (o exigível para com

instituições financeiras a curto prazo foi 200% superior à mesma posição um ano

antes), aliado ao fato de a Mesbla não possuir um canal de comunicação estruturado

com o mercado, produziram o rumor de que a companhia estivesse próxima de uma

concordata. Nem mesmo assim, os investimento pararam. Para se ter uma idéia da

expansão realizada, entre 1979 e 1983 a empresa abriu dez lojas de departamento,

aumentando em mais de 100% sua área de vendas, que passou a totalizar 248.034

m2. Some-se a isto a abertura de diversos depósitos, ampliação de lojas já existentes

e inauguração de agências de motos e náutica. Neste ano a coligada Mesbla Motos

Ltda. foi criada para comercializar o ramo de motocicletas e gerir as quatro agências já

existentes.

A Financiadora Mesbla entrou em atividade em 1982. Com isso, as operações

de crédito direto ao consumidor, que eram totalmente financiadas por diversas

empresas financeiras, passaram a ser financiadas pela nova coligada. Entre as

operações realizadas pela subsidiária, estaria a realização de todas as vendas a prazo

pelo Sistema Diretíssimo. Sob esse sistema todas as vendas se convertiam em

recursos à vista, favorecendo a liquidez. Outra forma de melhoria da liquidez ocorria

com o leaseback de imóveis próprios. A Mesbla recebia o montante correspondente ao

ativo e continuava ocupando-o através de um aluguel, sendo que recompraria o imóvel

ao final do contrato de locação. Segundo André de Botton, vice-presidente:

O leaseback é uma operação vantajosa para nós. Ele nos permite

transformar empréstimos de curto prazo em médio prazo, em

condições de repagamento altamente benéficas. (ESTRATÉGIA...,

1983, p.32)

108

O Relatório Anual de 1982, publicado em janeiro de 1983, mostrou um

significativo aumento de vendas em suas principais divisões, resultante da expansão

dos anos anteriores. As lojas de departamentos alcançaram 104% a mais em vendas;

veículos apresentaram um acréscimo de 142,9% em vendas; a Presta Administradora

de Cartão de Crédito cresceu 250,2% e era líder em número de usuários entre todos

os administradores de cartões do país. Neste mesmo Relatório o presidente Henrique

de Botton justificou diretamente que: "A Mesbla dedicou-se, nos últimos três anos, a

preparar a empresa para formar um grande conglomerado na área de varejo".

Ocorria que nesta fase a Divisão de Lojas de Departamentos já era encarada

informalmente como holding das demais companhias controladas. Já foi ressaltado

anteriormente que ela respondia por 75% do faturamento e recebia nesta época

volumosos investimentos para o prosseguimento da expansão. Com dezesseis

empresas controladas, a estrutura de um conglomerado estava cada vez mais

próxima. Algumas áreas da companhia viraram empresas independentes. Na prática,

cada ramo de atividade era responsável por seus pontos-de-venda, normalmente

localizados em áreas distintas. Cada unidade de negócio, como na proposta original

da estrutura de holding, atuava com um marketing específico, segundo a empresa

"mais agressivo e menos vulnerável aos eventuais efeitos negativos de uma atividade

que não fosse bem" (RELATÓRIO ANUAL, 1982). Além da área de lojas, veículos e

financeira, a Mesbla mantinha contratos de representação que garantiam a venda de

aviões, locomotivas e tratores no território brasileiro, além da Trading Company que

exportava artigos de cama mesa e banho para a África do Sul, pedras preciosas para

as Ilhas Canárias, artesanato para o Japão e sapatos e toalhas de praia para o

Canadá e EUA.

Segundo André de Botton, a ocupação de mercados era um pilar fundamental na

expansão da empresa:

É uma oportunidade estratégica que nós ou aproveitamos ou

certamente deixamos passar para a concorrência [...] Ocupar os

espaços em shoppings é um entrincheiramento para a Mesbla [...]

quando ele chegar, nós já temos uma base maior, um nome mais

conhecido, uma tradição. (ESTRATÉGIA, 1983, p.31)

109

A administração financeira, o processamento de dados, a área de contabilidade

e as pesquisas de mercado continuaram na estrutura da empresa-mãe, a Mesbla S/A,

centralizadas na matriz.

O controle de estoques neste período era realizado por dois sistemas, um deles

direcionado para móveis e eletrodomésticos de grande porte (ramo duro ou hard) e

outro para têxtil (ramo mole ou soft). O processo para produtos hard era garantido por

um minicomputador Cisco 8000 ligado a dezoito terminais espalhados pelas sete lojas

que comercializavam esses produtos. De posse do pedido, o vendedor consultava o

estoque sobre a existência do produto desejado e dava baixa em caso de venda. O

computador emitia nota fiscal e coordenava a distribuição dos produtos pelos

caminhões racionalizando seus itinerários.

Para o soft era necessário controlar as trinta e quatro lojas de departamentos.

Mapas de estoque eram emitidos semanalmente (às quartas-feiras) e reuniam dados

sobre todas as lojas. As informações consolidadas de estoques permitiram a

centralização da decisão de compra, antes submetida à avaliação das gerências das

lojas, e garantiam agilidade nas operações de transferência de mercadorias em

estoque entre lojas. Os pedidos aos fornecedores eram de acordo com a tendência do

mercado consumidor nas diferentes cidades e eram realizados por um computador

central Burroughs 6900, também responsável pelo processamento de dados da

empresa.

O plano de automação era ter todas as lojas do grupo automatizadas com

dispositivos de ponto de venda (PDV) até 1985 (JORNAL DO BRASIL, 1984). As

limitações enfrentadas por causa da reserva de mercado eram muitas. Os

equipamentos eram caros e os fornecedores restritos. A Mesbla chegou a comprar

500 terminais da brasileira Tecnodata, mas não conseguia decidir sobre o computador

que controlaria o sistema. A empresa queria formar uma rede com sessenta e quatro

terminais para cada loja e analisava a possibilidade de utilizar um micro de dezesseis

bits. A questão era a viabilidade da arquitetura, pois o desejo da empresa era ter um

sistema integrado aos bancos comerciais e aos caixas do sistema de crediário. A

compatibilidade entre os sistemas era um imperativo para tal desafio, para que não

fosse necessário instalar junto a cada caixa um terminal de cada banco.

Em paralelo a este projeto, Antonio Galvão, Gerente de Sistemas da Mesbla e

presidente da Associação Brasileira de Automação Comercial (ABAC) realizava

110

reivindicações junto à Secretaria Especial de Informática (SEI) e a Associação

Brasileira da Indústria de Computadores e Periféricos (Abicomp) por definições para

que fosse instituído o código de barras, cujo terminal de leitura ainda não era fabricado

no Brasil.

Os primeiros resultados do exercício de 1983 mostravam que a economia não se

recuperaria da forma como a Mesbla esperava. A competição começava também a

incomodar, uma vez que o quadro econômico recessivo não deixava espaço suficiente

para todas as empresas. A Sears, diretamente, a Lojas Americanas e a Lojas

Pernambucanas, em alguns segmentos, começaram a roubar pequenas fatias de

mercado da Mesbla, embora ainda não representassem uma ameaça à liderança da

empresa. Outra frente que começava a aparecer era a de lojas especializadas e

gigantes multinacionais como a C&A, que investiam em operações no Rio de Janeiro e

em São Paulo, justamente no ramo de maior margem: moda e confecção. Os

shopping centers, que haviam atuado como "trampolim" para a expansão da Mesbla

no início da década, passaram também a ser uma ameaça pois ofereciam de tudo,

com muita variedade, em um mesmo ambiente. Os resultados do primeiro trimestre

não foram animadores: Um aumento de vendas nominal de 126% em relação ao

mesmo período no ano anterior se traduziu em um lucro menor. A justificativa para a

redução dos lucros em 1983 foi que durante o mesmo período no ano anterior haviam

sido feitas operações de vendas de imóveis, que não se repetiram no ano corrente.

Para André de Botton, entretanto:

A Mesbla se encontra em uma situação particularmente feliz, isto

porque nos coloca hoje numa posição de enorme potencial de

crescimento daqui para a frente [...] Mesmo sem investir, a

capacidade de crescimento da Mesbla não está tolhida pois tem área

disponível. (ALENCAR, 1983, p.33)

Frente à recessão e sem indícios de melhora da economia a empresa começou

uma reestruturação da oferta dos seus produtos e aproveitamento do espaço de

vendas. A tendência de ênfase no soft, de maior margem e giro, foi intensificada. O

hard, além de exigir grandes quantias em dinheiro, comprometia espaço útil de vendas

com o estoque de suas mercadorias nas lojas. Na opinião de André de Botton:

Qual a competência que eu posso apresentar ao comprador na venda

de uma geladeira Brastemp? O produto do concorrente é o mesmo, a

111

garantia é a mesma, o acabamento igual - só o preço pode ser

diferente. Mas para apresentar competência no preço, eu teria que

cortar custos, como ar condicionado e escada rolante. Então se eu

quero ter bons serviços, ambiente agradável, bom atendimento, tenho

que procurar desenvolver linhas de produtos em que a minha

competência possa se demonstrar. (ALENCAR, 1983, p. 33)

Dessa forma, a Mesbla Lojas de Departamentos (MLD) realizou um estudo

preparando-se para o descarte das linhas de produto que ocupavam cerca de 15% a

25% de espaço das lojas e pouco acrescentavam à rentabilidade: móveis, estantes e

armarinhos; cortinas, tapetes e iluminação; e toda a linha branca, geladeira, fogão,

máquina de lavar e ar condicionado. Uma outra fonte de recursos viria da eliminação

da estrutura de armazenamento e distribuição de móveis e produtos da linha-branca.

Para desenvolver o soft, atacado pelas butiques especializadas, a empresa

passou a investir na melhoria do produto, tanto na qualidade quanto na moda,

tentando oferecer preços razoáveis e diversidade em apenas um local. Em relação ao

atendimento das lojas, foi intensificado o treinamento de seus vendedores. Os próprios

treinadores iam até o balcão para entender as necessidades dos clientes. A meta de

André de Botton frente às lojas especializadas era "ter uma loja de departamento que

atendesse melhor que ela" (ALENCAR, 1983, p. 33).

O ano de 1984 marcou o início da recuperação da economia e de resultados

expressivos da empresa. Mesmo apontando que o ano de 1983 tinha sido bastante

fraco, a empresa divulgou que o lucro de 1984 foi 227% superior ao do ano anterior,

com vendas aumentando em 119% e uma tendência de redução de despesas que

completava o seu terceiro ano. O novo direcionamento com ênfase no soft parecia

estar dando bons resultados.

A empresa implantou um sistema de controle de qualidade, de forma a oferecer

produtos que pudessem competir com as lojas especializadas. Este processo cobria

70% dos quarenta mil itens comprados. A aceitação de um novo fornecedor se dava

por meio de uma inspeção que atingia desde as instalações da fábrica até a

personalidade dos administradores. Essa avaliação era graduada e o fornecedor

classificado como classe A, B ou C. Os compradores poderiam negociar livremente

com os fornecedores classificados como A ou B. Já com os de classe C era

necessária a aprovação da diretoria. A avaliação era revista duas vezes por ano,

112

quando os inspetores da Mesbla realizavam visitas surpresa às instalações. A

empresa possuía 2.500 fornecedores ativos. Os testes finais eram feitos em um

laboratório no oitavo andar do prédio da Matriz, no Passeio Público do Rio de Janeiro,

equipado com conjunto de manequins padronizados, máquinas de lavar e secar;

balança eletrônica de alta precisão.

Em paralelo, a linha branca de eletrodomésticos foi definitivamente abandonada,

expandindo o setor de vestuário, que apresentava margens de lucratividade quase

sempre acima de 20%. A venda de equipamentos de som e vídeo foi mantida.

Outra mudança foi a retirada definitiva de móveis das lojas de departamentos,

tendo sido inaugurada a empresa Depósito de Móveis Mesbla (futura Hipermóveis

Mesbla), baseada no modelo da Home Depot americana. A Hipermóveis, com baixa

estrutura de custos, aproveitava as instalações dos depósitos da empresa para vender

linhas exclusivas de móveis com preços até 20% menores que a concorrência,

liberando área de vendas nas lojas de departamento. Essa nova configuração exigiu

reformas no layout das lojas e a contratação de novos funcionários.

A empresa passou a investir no segmento de marcas próprias. A primeira delas,

a Tucano, tinha como público-alvo adultos e seu lançamento foi apoiado por uma

grande campanha publicitária.

Os Relatórios Anuais da empresa, a partir de 1984, sofreram grande alteração

em relação à forma como eram apresentados anteriormente. Antes de o conceito

holding ser estabelecido, a comunicação sobre as empresas coligadas era realizada

por pequenas citações, sendo a maior parte do documento destinada a uma análise da

conjuntura e resultados. Após 1984, sistematicamente, os relatórios apresentariam os

resultados de uma forma mais qualitativa, por divisão, com menos análises sobre

despesas, nunca detalhando ou comentando o lucro das divisões, focando

principalmente no resultado consolidado de vendas de um ano para o outro.

Em 1985, com a economia mostrando sinais de recuperação, empresa entrou no

ramo de lojas especializadas, tentando competir com as butiques de roupas. As redes

Ponta em Conta (loja de descontos) e Folia (roupas infantis) iniciaram suas operações

tentando atingir um segmento de mercado que a direção considerava não atendido

pelas lojas de departamento, tentando mesclar preços baixos e qualidade. A Ponta em

Conta, que comercializava itens de saldo de exportação, também iniciou suas

113

operações. Cabe o registro de que o nome Mesbla estaria somente associado à

imagem da loja de departamentos, para que, segundo a diretoria, as pequenas

cadeias de lojas especializadas ocupassem seu próprio espaço junto ao consumidor.

Estruturalmente, José Paulo Ferraz do Amaral, Diretor Comercial, deixou a MLD para

atuar na empresa concorrente Lojas Americanas, tendo sido substituído por Luiz

Antonio Secco.

Para gerir essas lojas especializadas, a Mesbla criou uma unidade de negócios

com o mesmo nome, sob a direção de Paulo Fernando Bittencourt. Posteriormente

seriam criadas as lojas Next (roupa jovem). A autonomia e independência em relação

à Sede era total. Fisicamente, a sede da unidade de negócio localizava-se em uma

casa no bairro de Botafogo, no Rio de Janeiro. Estava isolada do prédio do Passeio

Público e foi formando uma cultura própria ao longo dos anos. A Mesbla não atuava

nem em processos de legalizações de loja, acompanhamentos fiscais ou contato com

órgãos públicos, como o Corpo de Bombeiros.

A estratégia de abertura de lojas foi agressiva: houve eventos de abertura de

onze lojas simultaneamente por todo o Brasil. O investimento realizado foi

considerável. Foram relacionados alguns depoimentos em relação à esse processo de

crescimento:

Por que isso tudo? É claro que tinha o impacto do marketing, aquela

coisa toda. Mas o dinheiro que era gasto era um absurdo, como a

inflação era galopante [...] e falava para o meu gerente “A gente tem

condição de fazer uma loja com uns US$ 60 mil ou 70 mil dólares” e a

resposta “O orçamento é de US$ 100 mil dólares, até lá você pode

gastar". [...] Então não era importante [...] existia uma cultura ainda

que obviamente era uma cultura desenvolvimentista, uma cultura de

expansão só que não existia uma cultura [...] de você contar cada

grãozinho de arroz.14

A mercadoria era boa, a da Folia principalmente, e dava uma certa

confusão com os compradores da MLD que ficavam com ciúmes, que

agora tinha roupa infantil e de menino nos shopping centers nos

14 Depoimento do Entrevistado 1

114

lugares mais legais porque orçamento para abrir loja Next e Folia

tinha muito. 15

Outras marcas próprias para peças de vestuário foram criadas: Mr. e Mrs. Baby

(bebês), Bazooka (crianças de três a dez anos) e Alternativa (jovens entre quinze e

vinte e cinco anos). A empresa assinou um contrato de exclusividade por dez anos

com o estilista francês Daniel Hechter para a comercialização de uma linha de roupas

esportivas para mulheres.

A Mesbla surpreendeu o mercado publicitário ao lançar uma campanha com a

nova linha de roupas em revistas de grande circulação nacional, como a Veja. Com

modelos fotografados por JR Duran e com os preços das peças de roupas exibidos,

essa foi a primeira campanha veiculada por uma empresa de varejo que movimentou

vinte páginas de uma só vez numa revista semanal. Segundo Luiz Antonio Secco,

Diretor de Compras e Marketing, sobre o episódio:

Eram necessárias duas coisas para tomar uma decisão dessas:

criatividade e muito dinheiro. Nós temos estes dois quesitos [...] A

classe média está interessada em qualidade e bom preço, e não em

etiquetas caras [...] para a nossa imagem foi completamente

fantástico, completamente. (PUBLICIDADE..., 1985)

A campanha contou ainda com uma inserção de sessenta segundos na

televisão, no intervalo do programa Fantástico, da Rede Globo. O aumento das

vendas foi atribuído também à mudança de comportamento do consumidor, que

passou a consumir moda da loja de departamentos depois que atrizes populares (Eva

Wilma, Glória Menezes e Terezinha Sodré) passaram a usá-la (PUBLICIDADE...,

1985).

Esse movimento e esforço de vendas fizeram com que o peso de vestuário no

resultado total da Mesbla atingisse, em 1986, 46% do total. Dez anos antes, essa

proporção era de 20%. O aumento considerável nos itens de vestuário fez com que a

empresa reestruturasse seu setor de compras, de forma a obter melhores negociações

no custo das mercadorias. O Departamento de Compras, centralizado no Rio de

Janeiro, contratou mais duzentos compradores, totalizando 250, sendo que a empresa

tentou manter um perfil homogêneo para toda a equipe. O longo prazo era planejado


115

pelo Diretor de Compras e Marketing, além de três Vice-Presidentes. Os gerentes, em

número de doze, respondiam pelas noventa e duas seções existentes nas lojas de

departamentos. A verba era estipulada mensalmente e o desempenho medido

regularmente no final do mês.

Os compradores eram responsáveis pelo plano de marketing, pelas margens

praticadas e pelo sortimento. O plano semestral era apresentado para a Diretoria. A

linha soft demandava um planejamento superior à linha hard, pois o comprador

precisava apresentar a sua coleção para o ano seguinte. A avaliação era realizada por

vendas e margem, sendo os compradores considerados "donos" dos negócios que

englobavam seus departamentos. Os compradores iam às feiras no exterior em busca

de novidades e novos fornecedores, um movimento que ficaria ainda mais intenso

após 1990.

A empresa valorizava a autonomia e independência dos compradores, mas por

uma razão bastante prática: havia diversos níveis de chefia e para que a empresa não

parasse em decisões burocráticas, eram estabelecidos os limites (alçadas) de atuação

para cada cargo. Neste momento, um comprador possuía uma equipe de assistentes

de compras e estava subordinado a um superintendente. Cada superintendente

poderia cuidar de seis ou sete compradores. Acima do superintendente estavam os

diretores da MLD e o Vice-Presidente da divisão.

O reconhecimento pela melhoria dos resultados veio com a premiação

concedida pela revista MELHORES E MAIORES da Exame, em 1986, quando a

Mesbla foi agraciada como a Empresa do Ano, pelo seu desempenho em 1985, sendo

a primeira vez que uma firma de varejo havia alcançado este posto.

O biênio 1985-1986 marcou a implementação definitiva da estrutura de holding

buscada pela empresa desde 1979, sendo que este processo levou a executiva

Marluce Dias à Diretoria Geral da empresa, como uma das responsáveis pela

constituição da estrutura. Já em 1985, o setor de planejamento da Divisão Magazine

elaborara os objetivos a serem alcançados em termos de atendimento, serviços,

vendas, retorno e qualificação, para a própria divisão. As demais áreas seguiram o

mesmo caminho. Três áreas da empresa estavam, dessa forma, assumindo uma visão

mais corporativa, participando ativamente na direção estratégica da empresa:

planejamento, recursos humanos e sistemas (BETHLEM, 1994) .

116

Parte importante desse processo foi que a divisão de planejamento passou a ter

status de diretoria e sua Vice-Diretoria criou um serviço de consultoria interna com o

objetivo de levar o planejamento estratégico e o desenvolvimento organizacional a

cada uma das empresas da Holding. Assim, cada empresa poderia criar métodos de

avaliação do seu negócio, sendo que era esperado que cada unidade desenvolvesse

áreas de planejamento autônomas nos anos seguintes. A base do planejamento na

Mesbla era apoiada sobre o conceito do Plano de Gestão Empresarial, que

determinava como as decisões e o aprendizado fluiriam por toda a organização

(BETHLEM, 1994).16

A informalidade, no entanto, parecia se firmar como parte importante do

mecanismo de funcionamento da empresa. Na sede do Passeio ainda existia o

Restaurante Mesbla, onde os executivos da Holding e das empresas do grupo se

encontravam. Na hora do almoço, diretores de cada unidade de negócio e

superintendentes se comunicavam, trocando importantes informações sobre a

companhia. Além disso, André de Botton promovia cafés da manhã com todos os seus

executivos, periodicamente.

No Relatório Anual de 1986 a companhia orgulhava-se da estrutura e porte da

corporação:

A Mesbla é uma sociedade anônima de capital privado com setenta e

cinco anos de atividades [...] Através de suas controladas e coligadas

está voltada fundamentalmente para o comércio varejista, onde, com

mais de duzentos pontos-de-venda em trinta e sete cidades, dedica-

se aos segmentos de lojas de departamentos, lojas especializadas,

veículos, náutica, serviços, instituições financeiras e alimentos.

(RELATÓRIO ANUAL, 1986)

Na mensagem do presidente Henrique de Botton aos acionistas, uma menção à

descentralização:

Essa estruturação se tem mostrado bastante eficaz na medida em

que tem permitido maior especialização nos diversos segmentos e

sedimentado bases autônomas para calcar o desenvolvimento do

grupo. (RELATÓRIO ANUAL, 1986)

16 Para maiores detalhes a respeito da implantação da Área de Planejamento da Mesbla, ver: Betlhem, Agrícola. Caso Mesbla (A), Central Brasileira de Caso. 1994

117

Assim a empresa foi definitivamente dividida em seis grandes unidades de

negócio, conforme o Quadro 4.5 a seguir:

Unidade de Negócio % Faturamento do Grupo

Lojas de Departamentos 65,60%

Veículos 22,30%

Autofácil

Cacic Veículos e Peças

Cibramar

Cidix Autopeças

Consórcio Nacional Mesbla

Crisauto

Crismoto

Mesbla Distribuidora de VeículosMesbla Motos

Mesbla Moto Peças

Mesbla Movimentação de Carga

Mesbla Veículos

Provenda

Cibracar

Serviços 4,80%

Trading (Alimentos frescos, congelados e industrializados, insumos e bens de consumo e capitais)

Propaganda e Produções

Turismo (Mesblatur)

Aviação e Equipamentos (helicópteros, equip. aeroportos, forças armadas; mineração, locomotivas e equip. ferroviários, portos, exploração e produção de petróleo)

Processamento Dados (STA)

Lojas Especializadas 3,20%

Folia e Cia

Ponta em Conta

Hipermóveis Mesbla

Náutica 2,40%

Mesbla Náutica

Nivesa

Promar Provela

Chirs Boat

Instituições Financeiras 1,70%

Financiadora Mesbla

Mesbla DTVM

Mesbla Corretora de Seguros

Presta Adm. de Cartão de Crédito

Efetiva Cobrança e Prestação de Serviços

Quadro 4.5 – Mesbla: unidades de negócio em 1986

(Fonte: Relatório Anual 1986)

118

De fato, a grande corporação atraía talentos e impressionava pela política de

capacitação. As pessoas enxergavam a Mesbla como uma empresa sólida, tão estável

quanto uma estatal. Sua cultura informal também era motivo de admiração:

"[...] a gente sempre procurava uma empresa grande de forma a ficar

a vida inteira e a Mesbla era uma dessas empresas em que as

pessoas entravam e ficavam lá por 20 e 30 anos [...] Não era um

Banco do Brasil porque não era estatal e ao mesmo tempo era uma

coisa interessante pois tinha muito treinamento. Tinha uma política de

transparência total, as pessoas tinham acesso às pessoas, era uma

coisa muito informal, uma cultura muito informal que passava para a

satisfação dos clientes. [...] A Mesbla era muito “carioca” nesse

sentido pois ela tinha uma coisa muito espontânea. 17

A realidade era que de 1967 a 1986 a companhia jamais tinha feito um processo

de demissão em massa. Pelo contrário, excetuando alguns anos, só fez crescer o

corpo de empregados, conforme o Gráfico 4.8. Nota-se também que de 1979 para

1980 a empresa praticamente havia dobrado de tamanho, por haver apostado na

recuperação da economia.

Número de Funcionários (1967 a 1986)

6.758 6.4207.401 8.400 9.050

10.58512.078

13.144

21.191

24.074 24.31621.99322.45922.27621.922

12.204

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986

Ano

Núm

ero

Fun

cion

ário

s

Gráfico 4.8 – Número de Funcionários, 1967 a 1986

(Fontes: Relatórios Anuais, 1967 a 1986; MELHORES E MAIORES, 1977 a 1986)

O ano de 1986 foi marcado por grandes investimentos por parte da empresa no

setor de lojas de departamentos e especializadas: mais três lojas de departamentos –

Manaus, Campinas e Brasília – foram inauguradas e as redes Folia e Cia (moda


119

infantil), Ponta em Conta (saldos) e Hipermóveis expandiram em mercados do Rio de

Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal, Goiás, Paraíba, Maranhão e Pernambuco. O

faturamento em dólares do grupo teve um aumento de 34% em relação ao ano

anterior e o lucro líquido, utilizando a moeda americana, deu um salto de quase 200%.

Outro evento importante foi O acordo para aquisição de 20% do capital do Makro

no Brasil, marcando a entrada da Mesbla no setor de alimentos. A diretoria apostava

no crescimento deste setor, ao mesmo tempo em que reconhecia a falta de know-how

para montar uma operação. O acordo firmado previa a aquisição de mais 20% do

capital em um prazo de até dezoito meses.

Nos demais setores, nem a expansão nem os resultados foram significativos. O

setor de veículos, por exemplo, foi prejudicado pela limitações impostas pelo governo

ao setor automotivo, no intuito de inibir a demanda por carros, em explosão devido à

euforia do Plano Cruzado. Na Divisão de Instituições Financeiras, a Presta

Administradora de Cartões aparecia como destaque por possuir uma carteira de um

milhão e meio de clientes ativos, realizando implantações de projetos de cartões

externos, como OS do Shopping Iguatemi de Campinas e Salvador.

Neste exercício a empresa fundou a STA – Sistemas e Técnicas de Automação

LTDA. Esta empresa, controlada pelo grupo, funcionava como prestadora de serviços

de Processamento de Dados e Desenvolvimento de Sistemas. A STA daria

continuidade ao processo de automação comercial da Mesbla, considerada uma das

pioneiras nessas iniciativas, com a instalação de vinte e oito terminais de ponto de

venda na loja do Shopping Ibirapuera, que permitiam a administração on-line de toda a

loja (MAGALHÃES, 1986).

A STA teria grande importância no papel de downsizing dos sistemas da Mesbla.

Até o final da década de 1980, apesar dos avanços obtidos nas lojas, a estrutura de

processamento de dados da Mesbla era baseada em mainframes. A STA iniciou suas

operações trabalhando dessa forma, atendendo as demandas das diversas divisões

como relatórios e alterações nos sistemas de interface. Seus funcionários participavam

de treinamentos específicos em microinformática de forma a saberem quais as

possibilidades dentro do cenário brasileiro. 18


120

O Programa Mandev, um programa internacional de treinamento destinado aos

profissionais de vendas, foi consolidado em 1986. A Mesbla possuía exclusividade

deste programa no Brasil. Neste mesmo ano a Mesbla Lojas de Departamentos

patrocinou o Projeto Mesbla de Natação, formando equipes para competições

nacionais e internacionais, tendo enviado dez nadadores e um técnico aos Estados

Unidos para aperfeiçoamento.

A fase de consumo iniciada com o Plano Cruzado começou a mostrar sinais de

derrocada já no início de 1987. Durante o primeiro semestre, a empresa apresentou

resultados menores do que em 1986. O resultado anual, em dólares, foi semelhante

ao do ano de 1986. A aquisição das ações do Makro foi efetivamente realizada pela

Serprasa S/A, controlada integral da Mesbla, tornando-se parte importante do

programa de expansão da controladora SHV no Brasil.

A estrutura da empresa sofreu uma nova alteração com a transferência das

funções de administração e desenvolvimento de recursos humanos da Holding para as

unidades de negócio (chamadas também de sub-holdings). A diretoria considerou esta

ação um esforço para eliminar a burocracia e os controles improdutivos.

Embora o resultado do grupo tenha sido semelhante ao do ano anterior, as lojas

de departamento apresentaram quedas em vendas em relação ao ano de 1986. Os

esforços de descentralização da estrutura não se concretizaram em resultados reais.

Novas iniciativas de automação comercial foram realizadas: a empresa SID-

Informática foi contratada para que num curto prazo todas as lojas fossem

automatizadas. Esse plano demonstrou que o planejamento anterior, de automatizar

todas as lojas até 1985, não fora alcançado. As novas lojas, quatro no total, foram

inauguradas em shopping centers, sendo três delas no interior de São Paulo. Os

planos para o ano de 1988 não eram quantitativamente claros, mas a empresa

mostrava a intenção de expandir a rede e ampliar as lojas existentes. A campanha de

Natal da empresa ganhou o prêmio Profissionais do Ano, escolhida pela Rede Globo,

como a melhor do ano.

As lojas especializadas - Ponta e Conta, Folia e Hipermóveis - praticamente não

realizaram movimentos de expansão, tendo sido fechadas lojas antigas e abertas

novas lojas. A Mesbla considerou a conjuntura econômica como um fator complicador

para a realização do movimento de crescimento. A empresa realizou uma pesquisa

121

junto aos clientes para mudar o nome da rede Ponta e Conta, que acabou se tornando

a rede de lojas Maxx.

Das demais atividades da empresa, a Divisão Veículos teve um ano de quedas

reais em vendas (embora tenha aumentado sua participação no mercado nacional) em

virtude das restrições impostas pelo governo em relação à produção automobilística.

Novas revendas foram abertas e o plano de expansão continuava em vigor. A rede

Náutica encolheu: de trinta e três para vinte e nove pontos de venda. As operações da

Corretora de Seguros Mesbla foram iniciadas, sendo que a empresa passou a fornecer

produtos para os clientes que compravam veículos nas concessionárias Mesbla,

embora tivesse planos para oferecer serviços externos, em 1988.

A STA estabeleceu um planejamento de automação comercial que compreendia

vários projetos: Automação Comercial, Sistemas e Informações de Varejo, Revendas

de Veículos, Lojas de Náutica, RH, Instituições Financeiras, Marketing / Clientes,

Treinamento. Outro foco de sua atuação seria o aumento da disponibilidade de

terminais para consultas on-line.

A empresa de informática, porém, não agradava os seus principais clientes, ou

seja, as demais divisões da empresa:

[...] Essas informações, como tinha um mainframe, existia todo um

processo, não funcionava. [...] E foram brigas homéricas [...] porque

eu não conseguia conceber a grana que a unidade de negócios

pagava por um serviço que não existia. [...] Os compradores recebiam

as informações com um mês de atraso sobre o que tinha sido

vendido. Infelizmente as informações eram mais no olho do que em

relatórios, você não podia tomar decisão nenhuma em cima de

indicadores, era tudo muito passado e aí a gente começou a fazer

algo em cima da microinformática, que era uma novidade.19

Foi firmado um convênio com a COPPEAD para a criação do primeiro curso de

especialização em comércio varejista no Brasil, em se tratando de uma pós-

graduação. Seguiu-se um aperfeiçoamento no Processo de Gestão Empresarial

(PGE), sistema que envolvia todos os executivos da Holding e demais empresas na

monitoração do ambiente externo e interno, na clara definição de objetivos


122

estratégicos e políticas empresariais (BETLHEM, 1994). Ao mesmo tempo deu-se

continuidade ao programa de trainees.

Em 1988 a Mesbla apresentou resultados superiores a 1987, que havia sido

considerado um ano muito fraco não só para o varejo, mas para toda a economia

brasileira. O poder aquisitivo da classe média caiu e os investimentos foram

direcionados para aplicações financeiras de curtíssimo prazo (BETHLEM, 2003).

Houve uma elevação dos índices inflacionários e, conforme o Gráfico 4.9, que mostra

a evolução do IGP-DI. Em 1988 este índice chegou a mais de 1000% a.a., com uma

tendência de alta que só pararia em 1990.

Inflação Anual (IGP-DI) - 1980 a 1990

65,04

1037,53

415,95

110,23 95,20 99,73211,02 223,81 235,13

1782,85

1476,71

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

Ano

Infla

ção

(% a

.a.)

Gráfico 4.9 – Inflação Anual (IGP-DI), 1980 a 1990

(Fonte: IPEA - FGV / Conjuntura Econômica, 2005)

Dentro deste ambiente conturbado, a Mesbla manteve seu programa de

expansão: uma loja de departamentos foi inaugurada e mais quarenta lojas

especializadas foram abertas, com inauguração da cadeia Next, que visava atingir

homens e mulheres da classe média e média alta com moda esportiva básica. A

cadeia Folia, com vinte e nove lojas, não havia apresentado resultados positivos após

três anos em operação.

Nesta época, a Divisão de Lojas de Departamentos teve o seu logotipo alterado

para um design mais moderno. A alteração era parte de um plano para diferenciar a

123

MLD das outras atividades da empresa. A MLD deveria estar relacionada com moda,

sofisticação e produtos de qualidade, nunca com as demais atividades do grupo. 20

No ramo de alimentos foi firmada uma opção formal para aumento da

participação acionária no Makro, que estava trazendo bons resultados para a

empresa, segundo o Relatório Anual.

Embora o cenário político e econômico demonstrasse certa instabilidade, a

Mesbla não abandonou seu processo de expansão. Os planos incluíam a abertura de

cinco lojas de departamentos, mais quarenta lojas especializadas, reformas,

ampliações e continuidade nos projetos de automação comercial. O passo mais

ambicioso era a entrada da empresa no mercado paulista, onde a presença da Mesbla

era caracterizada por poucas lojas, sendo que algumas delas em má localização.

Neste ano a companhia buscou alternativas para o financiamento de sua

expansão. Ao invés de sucessivas subscrições de ações via mercado de capitais,

conseguiu linhas de financiamento abertas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social, sob o Programa de Operações Conjuntas (POC) e o Programa de

Capitalização da Empresa Privada Nacional, além de outras linhas operadas pela

Caixa Econômica Federal. Com vinte e cinco mil funcionários, 1.400 a mais que o ano

anterior, a empresa utilizava a capacidade de a atividade varejista gerar empregos

para abertura destas linhas de crédito.

Uma preocupação que começava a ser mencionada pela empresa era a questão

de diferenciar as lojas de departamentos de um conjunto de lojas especializadas

agrupadas em um mesmo ambiente. Os segmentos de mercado em que a empresa

atuava passaram a ter maior destaque nas lojas. Isso obrigou a empresa realizar

reformas em diversas de suas lojas e reforçar a publicidade veiculada em suas marcas

próprias, além do lançamento de novas marcas e modelos de calçados e bolsas

exclusivos. A campanha Outono / Inverno da empresa foi premiada pela Retail

Advertising Conference (RAC) dos Estados Unidos. Em um ano que marcava os 80

anos da imigração japonesa no Brasil, todas as lojas foram decoradas com temas

japoneses e muitos eventos foram realizados.

Em relação à automação das lojas, esperava-se que até dezembro de 1989

todas as lojas de departamento estivessem informatizadas. A preocupação era


124

verificada também na Divisão de Veículos e nas cadeias de lojas especializadas, onde

o processo encontrava-se incompleto. A pressão exercida pelas unidades de negócio

sobre a STA fez com que sua estrutura fosse mudada. Um novo diretor foi nomeado,

Antônio Flórido e uma consultoria, Boucinhas e Campos, foi contratada para auxiliar a

migração da estrutura do mainframe para microinformática.

As instituições financeiras da empresa passaram a oferecer diversos produtos

para aumentar as operações de crédito pessoal e a disponibilidade de capital de giro.

Alguns exemplos eram os fundos de ações e renda fixa, aplicações em Letras do

Tesouro, além da venda de seguros de vida e acidentes pessoais em todas as lojas de

departamentos do grupo e de automóveis para as unidades da Mesbla Veículos.

Em termos estruturais, a área de recursos humanos foi totalmente

descentralizada para as sub-holdings e foi decidido que o mesmo seria feito com a

área de sistemas. O PGE e o curso de Pós-Graduação com o COPPEAD foram

mantidos e, segundo a empresa, melhorados.

A descentralização da área de sistemas, se por um lado agilizou as decisões de

cada uma das empresas, por outro lado desperdiçou oportunidades de ganhos de

escala e uniformização de plataformas diferentes do mainframe. Consultorias que

foram contratadas na época venderam sistemas diferentes para as diversas divisões

da empresa.21

O cenário econômico brasileiro não se tornou mais amigável em 1989, pelo

contrário, ocorreu a disparada da inflação (IGP-DI), que chegou a 1.782,85% ao ano e

deteriorou ainda mais o poder aquisitivo da população. Esta conjunção de fatores

estimulava as empresas do varejo a obterem vantagens no mercado financeiro,

negociando prazos mais longos com fornecedores, cobrando os juros à vista dos

clientes. Politicamente, o Brasil viveu um ano de eleições diretas depois de quase

trinta anos imerso em um regime militar. A queda do regime socialista e de símbolos

como o “Muro de Berlim” sinalizavam que os anos 90 seriam marcados por mudanças

em níveis mundiais. Foi nesse contexto que a Mesbla assumiu a sua forma mais

grandiosa: eram 28.765 empregados em mais de trinta empresas, entre controladas,

coligadas e participações.


125

Nesse período a empresa voltou a expandir suas operações e contou com o bom

desempenho da economia até setembro para apresentar resultados superiores a

1988. Nem todas as operações foram bem: o carro-chefe lojas de departamento e as

lojas especializadas, por exemplo, não apresentaram bons desempenhos, registrando

altos níveis de estoque devido às quedas nas vendas. O grupo deveu “o segundo

melhor resultado de sua história” à área de veículos e alimentos, onde sua

participação no Makro, agora aumentada para 32%, vinha gerando bom retorno.

A política expansionista, apesar do cenário instável, não pararia. A empresa já

tinha programado duas operações para subscrição de novas ações e debêntures no

começo de 1990 a fim de obter recursos para mais três lojas de departamentos, em

Natal, Sorocaba e São Paulo. Em 1989, como já mencionado, o desempenho das

redes de lojas não foi bom, principalmente nos últimos meses do ano. A empresa

“culpou” a aceleração da inflação, redução dos prazos de pagamentos de

fornecedores, o que a obrigou a financiar grande parte dos estoques com recursos

próprios. O foco que a empresa vinha direcionando ao setor de vestuário também

resultou em problemas: os artigos de confecção foram colocados a preços muito

elevados, o que afastou seus consumidores e manteve no estoque grande parte da

coleção de Verão.

As lojas especializadas, apesar de apresentarem resultados percentualmente

pequenos no faturamento global da empresa e de não se mostrarem lucrativas,

receberam novos investimentos, tendo sido inauguradas mais quarenta e cinco lojas

entre as cadeias Hipermóveis, Folia, Maxx e Next. Para auxiliar a administração das

cadeias, duas subsidiárias foram criadas: a Lojesa, que cuidava das cadeias Maxx e

Hipermóveis, e a Coesa, responsável pela Folia e Next.

O setor de veículos, que vinha apresentando bons resultados ano após ano, foi

bastante afetado pelo congelamento de preços dos automóveis, greves de montadoras

e “quedas-de-braço” com fornecedores de autopeças até a metade do ano. A queda

nas vendas foi de 13,4% e seis revendas e concessionárias foram fechadas.

O cenário de instabilidade político-econômica e a aposta na hiperinflação fez

com que a Mesbla terminasse o ano de 1989 com um grande investimento em

estoques na sua estrutura de mais de trezentos pontos de vendas. Ocorreu que, com

o Plano Collor no início de 1990, a empresa estaria frente a uma recessão que

agravaria de forma determinante a sua posição de liquidez e de solvência.

126

4.3.4. Os Anos 90 – Prejuízo, Concordata e Colapso

Durante setenta e sete anos consecutivos a Mesbla havia sido considerada pelo

mercado, salvo em alguns momentos no início da década de 1980, como uma

empresa sólida e próspera. O ano de 1990 marcaria para sempre a empresa como

sendo a primeira vez em que ela apresentaria prejuízo em seu Relatório Anual, que

desencadeou uma reestruturação no seu quadro de funcionários e ações estruturais

para enfrentar a crise.

Segundo o Relatório Anual, o mau desempenho das lojas de departamentos e

especializadas foi compensado pelo desempenho favorável das áreas de veículos,

Financeiras e Náutica. O grande problema era que, quando somados, os resultados

destas divisões eram insuficientes para compensar as perdas das lojas, que

respondiam por mais da metade do faturamento do grupo. Em dólares, as vendas

brutas caíram de US$ 1.969 milhões em 1989 para US$ 1.757 milhões em 1990, cerca

de 10%.

A hiperinflação esperada pela diretoria não aconteceu, uma vez que o confisco

de recursos proporcionado pelo Plano Collor reduziu drasticamente o consumo e o

poder aquisitivo do brasileiro, principalmente o da classe média, reconhecido como

sendo o cliente-alvo da Mesbla. Some-se a isso uma diminuição da flexibilidade de

fornecedores frente aos prazos de pagamento, que aumentou a necessidade de

capital de giro pela empresa de forma a conseguir honrar as suas obrigações de curto

prazo.

Um duro golpe às operações da empresa, bastante apoiada na venda à crédito,

foi a proibição imposta às instituições financeiras em financiar as vendas dos clientes.

Assim, essa tarefa foi transferida da Financiadora Mesbla para a Mesbla Loja de

Departamentos, que passou a tomar recursos emprestados no mercado para o

financiamento de seus clientes.

Uma das formas de a empresa buscar maior liquidez foi o aumento da

amortização mínima do Cartão Mesbla, de 25% do valor da fatura para 75%. A reação

dos consumidores foi imediata e as vendas através do Cartão Mesbla caíram

bruscamente.

127

Com prejuízos acumulados até o último semestre do ano a Mesbla tentou

algumas saídas para que o bottom-line do exercício fosse positivo. De outubro a

dezembro a empresa realizou uma venda dos seus estoques com uma grande

redução de margem, por entender que o custo de ter este capital parado era maior do

que tê-lo girando a valores mais baixos.

Os investimentos em informática, cada vez mais prioritários nos relatórios anuais

da empresa, continuaram em ritmo acelerado, mas não estavam completados: das

quarenta e sete lojas de departamentos, trinta e quatro estavam automatizadas. As

expansões foram adiadas, porque muitas obras em shopping centers foram

paralisadas, e iniciou-se a terceirização de serviços de limpeza e manutenção. Duas

lojas de departamentos – Marília e Campinas – foram fechadas em função da baixa

rentabilidade.

As cadeias Next e Folia, assim como a subsidiária Coesa, foram

descontinuadas. Das sessenta e nove lojas fechadas, vinte e seis foram transformadas

em Maxx, a cadeia de moda a preços populares. As marcas Next e Folia passaram a

ser comercializadas dentro das lojas de departamentos. Como parte do programa da

reestruturação e necessidade de retenção de custos, 9.551 funcionários foram

demitidos, cerca de 33% de sua força de trabalho. A empresa não demitiu nenhum

diretor da Holding ou Sub-holdings. Esse processo de fechamento das cadeias e

demissão em massa causou surpresa para os funcionários:

[...] o clima da Mesbla... receber uma carta de demissão para as

pessoas era algo inimaginável. Porque as pessoas tinham um

sentimento da Mesbla de uma coisa quase que invencível, não vamos

dizer arrogante, que não era isso. A Mesbla era uma grande família.

[...] Era uma grande empresa...o sujeito entrava e...era emprego para

toda a vida. [...] Como experiência foi inesquecível: de uma hora para

outra você recebe uma cartinha dizendo que estão todos demitidos. E

a loja aberta. Todos recebem as cartas simultaneamente. Alguns

pedem para sair e tomar uma água e não voltam, outros

desaparecem. [...] E aí ficamos até o fechamento, fazer liquidação de

fechamento, mandar todo mundo embora...22


128

Executivos da Divisão Lojas de Departamentos e da Holding foram obrigados a

realizar cortes em suas equipes, reconhecendo que haviam agido muito lentamente:

Chegamos a ter 30.000 funcionários [...] na primeira vez que eu vi a

confusão, infelizmente, demiti 8.000 funcionários. Uma vergonha isso,

a gente passou de 20.000 para 12.000 na MLD. E o resto da Holding

também demitiu porque a gente viu o tamanho do problema. Mesmo

assim fomos lentos, a Holding era gigantesca, demorou a ser

diminuída. 23

Operações de leaseback com imóveis não-operacionais e operacionais da firma

ajudaram a levantar mais US$ 46 milhões. Ao final do ano a empresa realizou

aumento de capital via bolsa de valores. Rumores indicavam que este movimento era

uma forma de a empresa financiar o seu prejuízo e tentar apresentar um lucro ao final

do ano, fato que era negado publicamente pelo diretor de relações com o mercado

Leonardo Brunet. Mas nem o ingresso de US$ 32 milhões foi capaz de mudar o

resultado negativo. Embora alongassem o perfil da dívida, estas operações de

financiamento dependeriam de uma melhora no quadro geral das operações da

empresa para que seus compromissos pudessem ser honrados e os juros não

acabassem com todos os resultados obtidos pela empresa.

Os investimentos considerados estratégicos foram mantidos. A participação no

grupo Makro, que também sofreu certa retração em 1990, foi elevada para 36%, ao

invés dos 40% planejados anteriormente, num investimento de US$ 10 milhões.

Segundo a empresa a redução do crescimento da cadeia do Makro fez com que o

aporte da Mesbla fosse menor do que o planejado. Nenhuma loja de departamento foi

inaugurada, do plano de abertura de três lojas em 1990, apenas a loja do Shopping

Center West Plaza em São Paulo foi mantida, com abertura prevista para 1991. As

duas outras foram adiadas temporariamente, conforme citado anteriormente, pela

paralisação das obras dos shoppings onde seriam construídas. Nenhuma outra

expansão foi prevista para 1991.

A Mesbla iniciou as operações com um Armazém Geral em São Paulo, tentando

obter maior eficiência no controle e manuseio de mercadorias. O investimentos nas

marcas próprias e exclusivas continuaram – Daniel Hechter, Tucano, Bazooka,


129

Alternativa, M&B, Mr. & Mrs. Baby, Folia, Next e Atrium – numa tentativa de reforçar a

diferenciação dos produtos da empresa.

Embora tenham gerado resultados positivos, as demais divisões também foram

bastante atingidas pela crise. Veículos, considerada a divisão mais sadia da empresa

em seu relatório anual, apresentou queda de vendas de 16% e redução das margens,

pelo congelamento de preços. Oito revendas e lojas foram fechadas neste ano. Nem

as operações de financiamento de veículos, realizadas pela Financiadora Mesbla,

foram capazes de reverter a situação.

O Quadro 4.6 mostra resultados consolidados, entre 1985 e 1989, normalizados

pelo dólar comercial de cada ano (IPEA – Dados do Banco Central, 1985 a 1989), das

seis divisões da empresa.

Lucro Líquido em US$ mil 1985 1986 1987 1988 1989

Veículos 8.850 14.963 12.721 6.254 20.182

Lojas de Departamentos 2.439 29.086 6.936 22.418 (8.967)

Lojas Especializadas (53) 1.302 (1.320) (190) (2.243)

Serviços Financeiros 4.432 4.254 7.160 3.702 8.571

Náutica 396 1.961 (683) (670) 3.113

Serviços 2.244 17.993 (1.533) 75 24.440

Quadro 4.6 – Mesbla: resultados consolidados por divisão,

normalizados pelo Dólar Comercial, 1985 a 1989

(Fonte: Relatórios Anuais, 1985 a 1989; Banco Central do Brasil, 1985 a 1989)

Percebe-se que a divisão de lojas especializadas apresentava seguidos

resultados negativos e que já em 1989 as lojas de departamentos haviam apresentado

prejuízo. Ainda assim os investimentos foram mantidos, conforme citado

anteriormente.

O ambiente brasileiro para o ano de 1991 foi tomado pela incerteza em relação

ao cenário político e econômico. Na verdade, o panorama não foi muito bom para o

varejo e a Mesbla seguiu suas tentativas de ajuste. A grande estrutura de atividades

diversificadas ainda era considerada pela diretoria como um acerto, declaração

estampada nas primeiras páginas do Relatório Anual. Isso porque apesar de mais um

ano de fraco desempenho das lojas de departamentos e especializadas, a Divisão

Veículos e de Serviços Financeiros, segundo a companhia, apresentaram bons

resultados. A empresa entendia que era necessário posicionar o foco das suas

130

atividades varejistas. Os números do Relatório Anual de 1991 não foram tão

detalhados quanto os de anos anteriores.

As lojas de departamentos começaram uma estratégia de redução no preço das

mercadorias, de forma a aumentar o giro e depender menos do financiamento de

clientes para realizar as vendas. Duas lojas consideradas de baixa rentabilidade foram

fechadas em São Paulo, tendo sido abertas mais uma em shopping centers em São

Paulo e duas em Belo Horizonte.

O destaque da Divisão Veículos, além do aumento de vendas, foi o acerto para

que a distribuidora Provenda passasse a representar os carros Mazda no Brasil.

A vice-presidência da Divisão Lojas de Departamentos, que durante muitos anos

havia ficado a cargo de Luis Antonio Secco, passou para Sérgio Rutowitsch, agora

com cargo de Diretor Superintendente. Secco passaria a integrar o Comitê Executivo.

No nível corporativo, Marluce Dias deixou o Comitê Executivo e passaria para o

Conselho de Administração, assim como Jacques La Saigne de Botton.

A empresa iniciou uma redução na sua estrutura: a cadeia Maxx fechou vinte e

quatro das suas cinqüenta e oito lojas; a Cidix Autopeças e a Mesbla Aviação e

Equipamentos foram vendidas; as empresas de turismo foram incorporadas pela

Divisão de Serviços Financeiros. O número de funcionários ficou praticamente estável:

de 19.214 para 19.056.

A Mesbla manteve sua iniciativa com a COPPEAD, entendendo que a

capacitação dos seus executivos seria fundamental para sair da crise. Foi implantado

um Programa de Opção de Compra de Ações para todos os executivos do grupo.

Os esforços de ajuste e aportes de capital fizeram com que a empresa tivesse

um lucro de Cr$ 6,329 bilhões, ou 0,8% das vendas já com a correção monetária e

2,1% de retorno sobre o patrimônio líquido, considerado baixo pelo mercado mas que,

segundo a diretoria, marcaria uma tendência de recuperação dos lucros da empresa.

O resultado financeiro da companhia foi negativo pelo segundo ano consecutivo,

impactando diretamente o resultado operacional com despesas de juros.

Ao mesmo tempo, a necessidade de reestruturar as lojas de departamentos do

grupo trouxe à tona alguns dos problemas que seriam enfrentados pela empresa no

ambiente recessivo. As lojas mais antigas do grupo, como a Loja do Passeio Público,

131

tinham um sistema de comissionamento de vendas variável para os diferentes

departamentos. Dessa forma, o sindicato dos vendedores não via com bons olhos o

remanejamento de vendedores de um departamento que pagava uma comissão maior

para outro de comissão menor:

Um dos grandes problemas que a gente tinha lá da loja do Passeio,

era o problema do sindicato [...] Dentro das lojas de departamentos no

Passeio, não nas lojas novas, só nas antigas, existiam várias

comissões diferentes, dependendo do departamento. Todo dia tinha

um tablóide na Mesbla. Então, tendo tablóide na seção de CD – a

Mesbla era o maior vendedor de CDs junto com a Lojas Americanas

na época – você não podia pegar um vendedor da seção de

Utilidades Domésticas e transferir para a venda de CDs porque eram

comissões diferentes. E não topava e tinha que ser feito acordo com

os sindicatos que não queriam nem saber. Ou então tinha que mandar

todo mundo embora...imagina. Quando eu entrei na Mesbla do

passeio tinha 600 funcionários. Depois foi reduzindo, reduzindo até

uns 200. Iriam mandar todos embora? Não existe isso. 24

A Mesbla completou 80 anos em 1992 e, frente a um novo prejuízo, o tom do

seu Relatório Anual foi marcado por declarações sobre a reestruturação e

perspectivas de melhora para 1993. A crise que atingia o país, o retorno da inflação e

a instabilidade política, com o aparecimento dos escândalos envolvendo o presidente

Collor que resultariam no seu impeachment em setembro, acabaram por dificultar a

tarefa de recuperação da empresa, ainda com uma estrutura grande e onerosa.

O ano marcou, fundamentalmente, a adoção de uma postura mais conservadora

por parte da companhia, tanto nos planos quanto nas declarações de seus executivos.

Os planos de ajuste contemplavam novas iniciativas de informatização, terceirização

de atividades, renegociação de contratos de locação, aumento do giro de mercadorias

e melhor avaliação das atividades. A empresa deixou de se dedicar “a atividades que

não estão no foco do grupo ou a negócios nascentes cuja contribuição para o

faturamento era, na sua totalidade inferior a 5%” (RELATÓRIO ANUAL, 1992).

Dentro deste conceito a empresa fechou a loja de departamentos do Shopping

Ibirapuera, em São Paulo, pois não conseguiu chegar a um acerto no novo valor de


132

locação de suas instalações, passando a contar com suas quarenta e sete lojas

restantes. A empresa diminuiu o tíquete médio de suas mercadorias e conseguiu um

aumento no volume de transações. Houve expansão somente na Divisão Veículos,

com a abertura de nove revendas de carros Mazda, e na de Serviços Financeiros, com

a entrada em operação dos Cartões de Crédito Makro e Paes Mendonça.

A agência Provarejo foi desativada e uma agencia de publicidade foi contratada

para prestar serviços para todo o grupo. As empresas Hipermóveis e Náutica foram

redimensionadas e a cadeia Maxx definitivamente fechada. Para esta última rede, a

Mesbla alegou que os níveis de sonegação e o crescimento do comércio informal

foram os responsáveis pela pequena capacidade de competição do negócio.

Uma operação financeira inédita no Brasil foi realizada pela Divisão de Serviços

Financeiros, como uma forma de obter recursos a uma taxa de juros mais atraente do

que a oferecida no mercado. Foi uma operação de securitização de recebíveis de

cartões de crédito. Como nenhuma empresa brasileira jamais havia realizado esse tipo

de operação, a CVM autorizou a empresa a emitir títulos lastreados nas contas de

cartões de crédito ainda não pagas pelos seus clientes. A Mesbla trabalhou

ativamente na imprensa e junto ao Banco Central para viabilizar essa operação que

poderia ajudar a alterar o perfil das suas dívidas financeiras que começavam a

apresentar números crescentes.

Dentro desse cenário, a empresa apresentou alguns problemas administrativos,

que dificultavam o gerenciamento da operação das suas lojas:

Eu me lembro um dia que deu um problema de sistemas na folha de

pagamento. Então os vendedores do meu andar...engraçado que só

foi no meu andar...eles receberam a mais as comissões do mês

anterior. E reclamaram com a área de recursos humanos que falou

que estava tudo certo. [...] Chegou o mês seguinte, alguns

vendedores receberam contracheque negativo...ou seja não

receberam nada! [...] E eu lembro do líder sindical que a gente tinha lá

no Passeio virou para mim “Chefe, o negócio é o seguinte: tem

vendedor devendo à Mesbla e...não dá, o pessoal tem filho...

precisamos de uma solução rápida senão...” E começa a aparecer

vendedor desesperado e quando você vê o cliente está lá, à parte do

que está acontecendo e o problema salarial levando os funcionários à

greve. [...] Aí reuni todo mundo no estoque, metade do pessoal, subi

133

em uma cadeira e falei “Eu vou resolver isso, em três horas. Se em

três horas eu não resolver meu problema, eu peço a minha

demissão”. E aí todo mundo “Peraí, não é assim!”. Mas foi a única

maneira de eu segurar o pessoal porque senão eu ia dançar. [...]

Então desceu o pessoal do Recursos Humanos, começou aquele

desespero que aí eu falei “Vou pro andar mais alto desse prédio

colocar a boca no trombone que o meu emprego está realmente em

jogo”. E graças a Deus consegui resolver. Como era uma época de

inflação altíssima os empregados até saíram ganhando porque a

solução negociada por se o sujeito tinha recebido, por exemplo, 400

reais a mais, ele iria receber novamente o mesmo valor “emprestado”

e iria pagar nos meses subseqüentes, sem juros, 100 reais por mês.

Era um ganho para os funcionários tremendo.25

A inflação também era uma grande inimiga da empresa, pois obrigava que as

lojas tivessem os mais diversos processos operacionais. Um chefe de departamento

da loja do Passeio, por exemplo, afirmou que tinha que trocar sua tabela de preços

três vezes ao dia: de manhã, no almoço e à noite. A tabela continha os códigos das

mercadorias, que não eram marcadas com preços. Além disso, pelo fato de operarem

com cartão de crédito, as lojas de departamentos eram obrigadas a proibir a utilização

do cartão sempre que a inflação atingia um patamar pré-definido pela diretoria

financeira da divisão.

Apesar dos resultados negativos a empresa recebeu da National Retail

Federation dos Estados Unidos o prêmio de Varejista Internacional do Ano, atribuído à

atuação de André de Botton junto ao órgão, em que ocupava o cargo de chairman, no

que diz respeito à defesa da livre-concorrência e globalização do varejo internacional.

Mas o prêmio recebido não alterou os resultados da empresa, que apresentou

novo prejuízo no exercício de 1993. A reação foi realizar diversas alterações

estruturais e novas alienações. Uma nova redução de quadro foi realizada e funções

terceirizadas, negócios foram reposicionados e operações financeiras realizadas para

alongar o perfil das dívidas. Os investimentos em automação e modernização das

instalações atingiram US$ 10,3 milhões. Das diversas divisões do grupo, a

participação acionária no Makro continuava a render bons resultados, segundo o

relatório anual.


134

Por acreditar na expansão da comercialização dos carros Mazda no Brasil e na

cadeia de móveis, a Mesbla efetuou investimentos na rede de revendas da marca,

assim como nas operações da Hipermóveis, agora com vinte e seis lojas. A Divisão

Veículos voltou a incorporar as operações da Mesbla Náutica, já que eram tidas como

empresas de afinidade estratégica, em busca de redução de custos. Um ponto

importante começou a chamar a atenção dos executivos: a venda de carros populares

mostrava grande crescimento e impactava diretamente as margens da divisão. O

processo de automação foi completado em três das quarenta e sete lojas de veículos.

As dívidas começaram a ter peso decisivo nos resultados da empresa, neste ano

um prejuízo de US$ 24,9 milhões. Segundo o Relatório Anual de 1993:

Este resultado se deve essencialmente às despesas financeiras

relacionadas a perdas de exercícios anteriores, despesas estas

especialmente elevadas em função das taxas de juros de 1993. Sem

esse componente de despesas, o resultado líquido seria positivo.

(RELATÓRIO ANUAL, 1993)

O resultado financeiro, despesas de CR$ 54 bilhões, correspondeu a 39% da

receita líquida da empresa, acima da margem bruta praticada pelo varejo, cerca de

33%. Novas operações de financiamento foram realizadas via mercado financeiro,

mas nada que pudesse fazer com que a empresa melhorasse seus indicadores

operacionais. Nem o aporte de US$ 14,2 milhões referentes a diferenças de alíquotas

do Finsocial, obtidas em uma ação da empresa frente ao Governo Federal, reverteu o

prejuízo.

As lojas de departamentos passaram por uma nova reestruturação. Como uma

forma de combater as filas, aumentar o giro e reduzir a ociosidade dos vendedores, foi

criada a figura do vendedor-caixa. A Mesbla criou uma ilha de caixas sem operadores,

onde o vendedor-caixa, após ter atendido a um cliente, ingressava a sua senha,

registrava a venda e entregava o produto ao cliente.

A gestão de estoques foi definitivamente reconhecida pela diretoria como um

duro golpe às suas operações. Foi finalizada a implantação do Sistema de Gestão de

Mercadorias, que permitiu que a defasagem na administração dos itens em estoque

passasse de quinze dias para somente um dia. De 1990 até 1993, 65% dos

investimentos da empresa foram direcionados à informatização. O foco: sistemas

abertos, processamento distribuído e descentralizado, uso intensivo de tecnologia de

135

ponta em telecomunicações e automação. Uma rede privativa de telefonia nacional foi

implantada, assim como uma aliança com a Embratel para serviços de rede privada de

transmissão de dados (VPN). As quarenta e sete lojas encontravam-se completamente

atendidas pelos serviços de automação.

A informação era muito importante nesse momento decisivo para a Mesbla. Os

executivos, compradores e gerentes de loja precisavam estar em constante

comunicação para que erros operacionais não ocorressem. Mas a utilização de

sistemas não conseguia substituir o padrão de operação estabelecido informalmente:

O meu sistema de informações, na verdade, uma das maneiras que

me diferenciava na verdade, e na época tínhamos em torno de

quarenta compradores, era que eu ligava para todos os gerentes de

loja, os chefes de seção eram todos meus parceiros, do Brasil inteiro.

[...] Eu falava com todo mundo quase que todo o dia. Toda semana eu

falava pelo menos duas vezes com todos os chefes de seção por todo

o Brasil. Era a maneira que eu tinha de gerenciar sem informação de

qualidade. No final a informação começou a ficar melhor, mas eu já

tinha pego aquele sistema e você como comprador era dono do

negócio – responsável pelas vendas e pela rentabilidade da sua

seção.26

A área financeira da empresa adotou um moderno sistema de controle de contas

a pagar. Foi adquirido um pacote Oracle, instituindo uma arquitetura nova,

abandonando o mainframe. O processo de digitação de faturas, até então manual, foi

totalmente automatizado e a área paulatinamente reduzida.

Com a abertura do mercado nacional aos produtos importados – principalmente

brinquedos do oriente – estes passaram a ter um grande peso no faturamento e a

empresa entendeu que a realização de bons negócios com fornecedores

internacionais era um caminho a ser seguido.

A estrutura operacional de distribuição foi alterada para três Armazéns Gerais,

que teoricamente deveriam otimizar o fluxo de mercadorias por todas as lojas. O que

ocorreu na realidade foi um colapso operacional que prejudicou as vendas no Dia das

Crianças e no final do ano, períodos críticos para a empresa. 27

26 Depoimento do Entrevistado 1 27 Idem

136

A empresa Booz Allen Hamilton foi contratada para a elaboração de um plano de

“revisão do foco, formato, mix de mercadorias, sistemas operacionais e estruturas

organizacionais”. As alternativas seriam implantadas entre 1994 e 1996. Já como

resultado de análise preliminares, a diretoria da MLD foi reduzida de dez para seis

membros. A Holding reduziu seu quadro de duzentos e vinte e oito para cento e

quarenta e seis funcionários.

A área de serviços financeiros apresentou evolução no número de clientes de

cartões de crédito (de 3,2 milhões em 1992 para 4 milhões em 93) e alavancava seus

resultados com financiamento de venda de veículos.

A capacitação dos executivos continuava como medida prioritária na empresa. A

quarta turma do MBA-Varejo na COPPEAD finalizou seu curso, totalizando cento e

doze alunos diplomados desde 1989. Além disso, três executivos foram enviados para

a Babson School of Executive Education, nos EUA, para participarem do curso

“Strategic Planning and Management in Retailing”. O programa de trainees e cursos

internos, de curta duração, continuavam a ser aplicados.

Alguns concorrentes começaram a ameaçar de forma mais decisiva as posições

de liderança da Mesbla. A Casa & Vídeo, em ferramentas, e a Lojas Americanas, em

compact discs e brinquedos, eram concorrentes difíceis de serem batidos, pois

possuíam uma estrutura de custos mais enxuta que a da Mesbla:

(Opinião sobre a Casa & Video) E o esquema de venda deles na

verdade era um esquema onde as pessoas já iam para as lojas

compradas – ela anunciava todo fim de semana, às vezes até todo

dia, dependendo do humor dele, anunciando a furadeira Bosch. Em

lojas de departamento, a furadeira só vende em pilhas. O consumidor

sente autoridade quanto vê a exposição do produto, sente o preço, é

todo um conjunto de ações e eu me lembro que eu brigava

diariamente na loja de departamentos: “Furadeira vende em pilhas, no

meio da loja” e o pessoal do marketing “Não pode porque a imagem

da empresa, veja bem”... e faziam aqueles climas maravilhosos para

vender roupa...mas ferramenta eu vendo em pilha! Essas brigas...e eu

vendo a Casa & Vídeo crescendo com um letreiro do tamanho do da

Mesbla. 28


137

A publicação do Relatório Anual da empresa de 1993 ocorreu após o

falecimento, em janeiro de 1994, de Henrique de Botton, que estava no cargo de

Presidente de Honra. Henrique esteve durante cinqüenta e quatro anos na Mesbla, há

vinte e cinco como presidente e foi considerado um dos responsáveis pela expansão

das atividades de varejo da empresa, anteriormente dedicada ao atacado.

Henrique de Botton não presenciaria a entrada do Plano Real e o início da

estabilidade econômica brasileira em 1994. Também não presenciaria um ano de mais

mudanças na empresa que ajudara a crescer. Antes mesmo de o ano começar, André

de Botton anunciou o afastamento de quatro diretores das áreas de compras e

marketing: Leila Loria, Sum Nim Kum (conhecido como Tommy), Luiz David Mecer e

Luiz Godoy. O comando executivo da Mesbla Loja de Departamentos, a principal

divisão do grupo, passaria a ser de Cláudia Quaresma, funcionária do grupo há

dezessete anos e que acompanhara de perto o trabalho dos consultores da Booz Allen

Hamilton, embora não tivesse experiência direta no varejo. Dos dois mil e quinhentos

funcionários de staff, oitocentos foram demitidos. No plano de curto prazo, as

seguintes iniciativas seriam implantadas: adoção de estilo de sala comum, estilo

Banco Garantia, para os diretores; reforma de várias lojas; foco nos itens onde a

empresa tivesse expressiva participação de mercado: roupas, perfumes, presentes e

artigos de cama; 100% das mercadorias expostas com código de barras (na época

eram 60%); compras seriam centralizadas, baseadas nos três Centros de Distribuição;

compradores se reportariam diretamente à Cláudia Quaresma para ter mais poder de

decisão; importações seriam aumentadas de 6% para 10%.

Apesar da adoção do esquema de sala comum (open-office) algumas situações

mostraram que nem todos os executivos estavam confortáveis com o novo estilo,

como mostra o depoimento do chefe de contas a pagar na época:

Eles dividiam já naquela época a mesma sala, já era um open-office

para os diretores. E aí ficava um alfinetando o outro...”Ah, mas esse

negócio não vai dar certo” e o Carlos Eduardo, que era de sistemas,

ficava muito estressado, e eu com o cara de sistema, nos dávamos

hiper bem, porque eu tinha formação na área. [...] aí vinham e

descarregavam, cada um dos diretores dava bronca no seu gerente

respectivo e só atrapalhava. Um dia eu me lembro que eu fui lá e

disse “Cadu, preciso falar contigo [...]. A gente está se entendendo

aqui, eu e o pessoal de sistemas. Está tudo certo. Não se preocupe.

138

Não adianta vocês dois ficarem duelando porque aí é que não vai

mesmo”. E eram diretores que realmente tinham aquela cabeça de

parar e pensar “É realmente o cara tem razão, deixa ele tocar”. 29

Os primeiros resultados indicavam um aumento na eficiência das operações,

com a diminuição da cobertura de estoque de cinqüenta e seis para quarenta dias,

considerado um bom índice por analistas de mercado. A Mesbla começou a implantar

um sistema de Just-in-Time via Electronic Data Interchange com a Phillips. Caso

funcionasse, seria expandido a todos os fornecedores até o ano 2000. As compras

com o Cartão Mesbla começaram a ser feitas em qualquer caixa da loja. Antes disso,

o cliente precisava deslocar-se a pontos específicos dos estabelecimentos.

Outra mudança estrutural foi a integração de profissionais para compor o

Conselho de Administração, substituindo pessoas de confiança de André de Botton.

Chegaram para compor o Conselho junto com Marluce Dias da Silva e Hamilton Prisco

Paraíso, Daniel Dantas (vindo do Icatu), Tomás Zinner (Unibanco), Paulo de Carvalho

Lacombe (Paranapanema) e Geraldo Hess (ex-diretor da CVM). Antigos membros,

afastados, foram incluídos no Conselho Consultivo.

A verdade era que a empresa havia chegado a uma situação crítica. Sua divisão

principal, as Lojas de Departamentos, vinha apresentando maus resultados desde

1989. O resultado do grupo vinha sendo mantido pela participação no Makro, pela

Divisão Veículos e de Serviços Financeiros. A Mesbla, na tentativa de melhorar sua

solvência, passou a alienar bens e negócios destas divisões, de forma a tentar sanear

e obter recursos para a reestruturação do ramo principal. Um prédio da Mesbla

Veículos em São Paulo, por exemplo, foi vendido por US$ 6 milhões para um grupo de

investidores estrangeiros. Nesta época a empresa tentou uma associação com a JC

Penney, gigante de varejo norte-americana. A venda do Makro, seu “ativo” mais

valioso, era motivo de divergência dentro da direção, sendo que alguns achavam que

o investimento nunca valera a pena:


139

Foi uma péssima idéia. O Makro não dava lucro praticamente, a gente

empatou muito dinheiro! [...] Não, o Makro dava US$ 6 milhões, US$ 2

milhões de dólares por ano de lucro, e isso não era nada! E chegou

uma hora, [...] eu era conselheiro do Makro. O Makro era um fiasco

em operações.30

As lojas náuticas, já incorporadas pela Divisão Veículos, praticamente cessaram

suas operações. A diretoria comercial entendeu que "Está havendo uma mudança: de

empresa varejista com pequenas atividades na importação e distribuição de produtos,

a Mesbla passa a ser importadora com um braço no varejo" (O GLOBO, 1994). Assim,

quinze das dezoito lojas foram fechadas e o foco passou ser a representação das

marcas Mercury e Mercruiser.

Em meio a essas alterações a Mesbla lançou um serviço de vendas de veículos

à domicílio. O vendedor recebia um telefonema, visitava o cliente e mostrava as

alternativas chegando a uma proposta final. Se o cliente quisesse poderia fechar o

negócio na hora.

Em novembro de 1994, o Jornal do Brasil (2/11/1994) noticiava que, apesar do

maciço investimento em compras e publicidade para o Natal, “apenas um milagre

tornará o resultado anual positivo”. Novos pedidos de emissões de títulos e até mesmo

notas promissórias foram enviados para a CVM. Após o primeiro trimestre do Plano

Real, o resultado da empresa foi o pior entre as cadeias Mappin, Lojas Americanas e

Ponto Frio.

Diversas matérias na imprensa passaram a veicular a informação de que André

de Botton estaria negociando a venda da Mesbla para a cadeia JC Penney. A revista

Exame publicou, em 16/8/1995, que a corretora Goldman Sachs já cuidava deste

processo desde 1994. Na ocasião, os executivos da rede americana visitaram a

Mesbla, mostraram certo interesse, mas André de Botton “viu esperança na melhoria

da economia e recolheu os planos”, pois a JC Penney só compraria a empresa caso

De Botton saísse do comando.

Após cinco anos de resultados negativos, o ano de 1995 não reservaria boas

conseqüências para a empresa. O resultado da empresa em 1994, um prejuízo de R$

69 milhões, sendo que R$ 57 milhões somente de despesas financeiras, agravou-se


140

no ano seguinte. O Gráfico 4.10 a seguir mostra, historicamente, a queda progressiva

do índice de liquidez da empresa enquanto que seu endividamento apresenta uma

tendência de alta a partir da década de 1980, explicado pelo processo de expansão.

Indicadores- Liquidez Corrente e Endividamento

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Índices de Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante Índice de Endividamento = Total do Exigível ÷ Total dos Ativos

Gráfico 4.10 – Mesbla: Indicadores de Liq. Corrente e Endividamento, 1959 a 1997

(Fonte: Balanço Patrimonial, 1958 a 1997)

A Mesbla Loja de Departamentos não reagiu conforme esperado. As mudanças

implementadas por Cláudia Quaresma, entre elas a demissão de três mil funcionários,

redução do número de diretores, foco em vestuário e fim da linha de eletrodomésticos,

não geraram resultados suficientes para cobrir o alto endividamento de 1995. Ela

pediria demissão do cargo em outubro daquele ano. Curiosamente, Cláudia ocuparia o

cargo de conselheira da JC Penney para a América Latina.

A empresa não conseguiu obter o capital necessário para o pagamento de seus

compromissos com antigos credores e recuperar o seu giro. No dia 02/08/1995 cinco

empresas do grupo entraram oficialmente em concordata. A Mesbla (Holding), a

Mesbla Loja de Departamentos, a Brazfabril, a Mesbla Móveis e a Presta

Administradora. A dívida da empresa era cerca de US$ 330 milhões, com juros de

30% a.a., sendo que as lojas de departamentos apresentavam uma dívida de R$ 125

milhões, grande parte com cerca de 1.680 fornecedores. Duas semanas antes da

concordata, André de Botton buscou o Banco Garantia, inutilmente, para obter um

aporte ou vender a empresa. Tentou também uma composição com as Lojas Renner,

numa associação com o Icatu, em mais uma tentativa frustrada de obtenção de

recursos.

141

Outras saídas, como a alienação dos imóveis que não estavam em leaseback,

foram tentadas, mas sem a possibilidade de que fossem levantados os recursos

necessários. Quando a empresa decidiu a venda de sua participação no Makro, no

final de 1994, ocorreu a Crise do México, gerando o que ficou conhecido como “Efeito

Tequila”, diminuindo de US$ 130 milhões para US$ 80 milhões os recursos levantados

com a venda.

A concordata permitiria a companhia negociar suas dívidas em um período de

dois anos, com juros baixos a todos os seus credores. A primeira parcela da

concordata, 40% da dívida, deveria ser paga em agosto de 1996. Os investimentos

foram todos paralisados, com exceção das lojas no Nova Shopping (Nova Iguaçu) e

Shopping Pátio Brasil (Brasília), cujos contratos já haviam sido assinados. O processo

exigiria que a empresa guardasse registro de todos os fornecedores que a empresa

não havia pago, o que aumentou consideravelmente a complexidade da operação.

Não houve treinamento específico para a área de contas a pagar, mas advogados

orientaram os funcionários da área.

O período que sucedeu a concordata foi complicado para a empresa, tanto pela

urgência na recuperação da liquidez quanto pelas alterações na diretoria e critérios de

pagamento. O depoimento do chefe de contas a pagar na época indicava a pressão

pela qual todos passavam:

Mas foi uma época muito complicada e turbulenta, e tinha horas que

as pessoas estavam completamente perdidas e eu me lembro que

uma vez eu estava nessa sala da diretoria e eu dizia “Tem que pagar

isso, tem que pagar aquilo e tal...” e uma determinada hora eu estava

passando a responsabilidade para eles decidirem. Então veio a

Cláudia Quaresma, colocou a mão em mim e disse: “Agora é você

que sabe. Você é o cara que sabe melhor do que a gente o que fazer.

Faz o que você achar mais certo.” Era muita responsabilidade, foi a

única vez na minha vida em que eu tive pressão alta, fui parar numa

clínica dessas aí porque era muita pressão. 31

A área financeira da Holding, então, passou a atuar muito mais firmemente sobre

as operações das demais divisões, principalmente as que estavam no processo de

concordata. Foram contratados especialistas para verificarem os processos utilizados


142

e algumas descobertas mostraram que a direção da empresa não conhecia alguns dos

próprios procedimentos:

Teve um negocio de importação, eram coisas de um valor muito

expressivo, que a tesouraria, que era um departamento que estava

embaixo de mim, efetuou o pagamento dessa importação. Aí o

pessoal da Holding veio para cima de mim, querendo matar porque o

pagamento tinha sido feito [...] No caso de importação, como é uma

coisa completamente diferente, quem autorizava era a área financeira

da Holding. Então quando ele veio para cima de mim, de uma forma

hiper agressiva querendo me culpar por esse pagamento, eu falei

“Olha só, o pagamento é feito pela tesouraria, mas a aprovação é

dada pela sua área!”. Quem autorizou no fundo? Alguém que

trabalhava com ele! “Foi você quem autorizou”. Quando ele foi rever o

processo e viu que era assim mesmo, o cara “caiu do cavalo”. Isso foi

uma situação ruim...32

Um outro episódio foi a descoberta de que mercadorias eram pagas sem que

toda entrega do pedido fosse confirmada. O que os processos da empresa não

englobavam era a relação de informalidade que existia entre alguns compradores e

seus fornecedores. Essa prática muitas vezes era uma flexibilidade oriunda de

reciprocidades entre comprador e fornecedor e seu controle era feito por meio de

memorandos. Aprovação era dada pelos diretores da MLD, a cada evento, já que o

contas a pagar exigia, por escrito, a solicitação de aprovação por parte do comprador

e a aprovação em si por parte dos diretores.

As empresas do grupo que não entraram em concordata passaram por períodos

de indefinição e desprendimento da organização original. A Mesbla Serviços

Financeiros, por exemplo, esteve avaliada em R$ 90 milhões. Sua carteira de clientes

na administração de cartões de crédito, era uma das maiores do país, com mais de

três milhões de titulares. Mas operações de financiamento mal-feitas na Divisão

Veículos ocasionaram perdas de cerca de US$ 50 milhões. Em novembro de 1995,

quando não havia mais interessados na compra da empresa, os serviços de captação

de recursos para financiar a venda dos clientes foram terceirizados. No ano seguinte,

a Mesbla Serviços Financeiros seria extinta e incorporada como um departamento

dentro da estrutura do grupo.


143

O processo de reestruturação, a partir da concordata, coordenado pelo Banco

Graphus, buscou novos cortes e racionalização administrativa. A Mesbla Veículos, por

exemplo, teve reduzido o número de concessionárias de vinte e seis para dez. O

comando do processo, por parte da Mesbla, ficou com Leonardo Brunet, antigo

responsável pelas Relações com Investidores, e João Sá, que trabalhava como

controller. André de Botton estava definitivamente afastado do dia-a-dia da empresa,

embora integrasse o Conselho de Administração até que a empresa fosse recuperada.

O número de executivos da Holding caiu de trinta para sete, consolidando todas

as áreas de negócios em apenas uma, gerando uma economia anual de US$ 15

milhões. Do corpo de funcionários, mais duas mil pessoas foram demitidas.

Reportagens da época indicavam que a empresa gastara cerca de R$ 20 milhões com

indenizações de demissões, sendo que o processo foi considerado traumático, pela

proporção e rapidez. As compras foram reduzidas e os prazos de pagamento a

fornecedores foram ampliados de sessenta para noventa dias. Os fornecedores

começaram a se tornar mais complacentes, pois o risco de não receberem nenhum

montante em relação às dívidas antigas seria grande caso a Mesbla não conseguisse

se recuperar.

O novo diretor de compras, Alexandre Pagliano, estabeleceu para o Natal de

1995 uma estratégia agressiva que envolveu R$ 8 milhões de compras em produtos

chineses. O giro deveria ser privilegiado e a empresa trabalhou para que 80% dos

itens, provenientes da Coréia e China, chegassem ao consumidor com preço máximo

R$ 29,00. Paralelamente, a diretoria pediu à agência DM9 que criasse uma campanha

com o novo perfil de preços. O Cartão Mesbla passou a financiar compras sem

entrada e parceladas em trinta e sessenta dias. Segundo Pagliano, o planejamento de

compras de 1995 foi melhor que o de anos anteriores, pois as encomendas haviam

sido feitas em janeiro e não no segundo trimestre. Os produtos de Natal estariam

disponíveis ao consumidor em novembro.

Os últimos meses do ano chamaram a atenção pela falta de mercadorias nas

prateleiras da empresa. Contudo, na visão de João Sá, os resultados da campanha de

Natal haviam sido excepcionais e, por essa razão, o estoque acabou ficando 30%

abaixo do que haviam previsto. Na verdade, os consumidores iam até as lojas da

cadeia e muitas vezes não encontravam produtos.

144

Das empresas do grupo, tiveram resultado positivo a Divisão Veículos e a

Corretora de Seguros. O faturamento das lojas de departamento surpreendeu pois

chegou a US$ 750 milhões em 95, quando muito menos era esperado. Os gastos

encolheram US$ 80 milhões. As comemorações de confraternização de fim de ano, na

sede do Passeio, com todos os funcionários que resistiram à reestruturação pareciam

indicar dias melhores.

Mas em junho de 1996 a Mesbla divulgou os resultados de 1995, que indicaram

um prejuízo três vezes maior que o de 1994: R$ 255 milhões. A administração da

empresa, sob a direção de Leonardo Brunet e João Sá, tentou soluções como adoção

do crediário para clientes, no nível operacional, e venda da companhia para grupos

nacionais ou internacionais. Não houve venda ou melhoria nos negócios. A primeira

parcela da concordata não conseguiu ser paga e a empresa caminhava em passos

largos para sua falência. A reestruturação, comandada no final de 1996 por José

Paulo Amaral, e a compra da cadeia por Ricardo Mansur, em 1997, foram o ponto final

na história da empresa, cuja falência foi oficialmente decretada em fevereiro de 2000.

145

4.4. A história da Lojas Americanas

4.4.1. Da fundação até 1932 – Da oportunidade até a primeira crise

A Lojas Americanas foi fundada em 1929, pelos americanos John Lee, Glenn

Matson, James Marshall e Batterson Boger que partiram dos Estados Unidos em

direção a Buenos Aires com o objetivo de abrir uma loja no estilo Five and Ten Cents

(lojas que vendiam mercadorias a cinco e dez centavos, na moeda americana). A idéia

era lançar uma loja com preços baixos, no modelo que já fazia sucesso nos Estados

Unidos e na Europa no início do século. No navio em que viajavam, conheceram os

brasileiros Aquino Sales e Max Landesman que os convidaram para conhecer o Rio de

Janeiro.

Na visita ao Rio de Janeiro, os americanos perceberam que havia muitos

funcionários públicos e militares com renda estável, porém com salários modestos, e a

maioria das lojas não era destinada a esse público. As lojas existentes, em geral,

vendiam mercadorias caras e especializadas, o que obrigava uma dona de casa a ir a

diferentes estabelecimentos para fazer as compras. De forma a aproveitar esse

segmento de mercado, lançaram uma loja de preços baixos que vendia vários tipos de

mercadorias. Nascia então, em 1929, a primeira Lojas Americanas, localizada em

Niterói, no Estado do Rio de Janeiro, com 300 m2. Seu slogan: “Nada além de 2 mil

réis”. A aceitação do público foi boa e durante o primeiro ano, a empresa inaugurou

mais três lojas, duas no Rio de Janeiro e uma em São Paulo. No total, havia sete

acionistas e um capital social de mil contos de réis. A experiência dos norte-

americanos no comércio varejista dos EUA influenciou decisivamente o estilo adotado

pela companhia.

Essas primeiras lojas contavam com uma inovação: não possuíam vendedores.

Os consumidores levavam os produtos aos caixas para poderem efetuar a compra. O

mix de produtos era grande, em sua grande maioria produtos baratos, reforçando a

importância do preço na publicidade do empreendimento. Caso um cliente entrasse

em uma loja do grupo no início do século, encontraria desde bombons e confeitos até

artigos de armarinho, escritório e cozinha, passando por brinquedos e peças de

vestuário. O preço baixo era tido como uma “defesa” contra o hábito de as pessoas

regatearem o preço das mercadorias (“pechincha”).

146

Um outro ponto bastante ressaltado pela própria empresa foi a atitude de a

primeira loja ter empregado várias mulheres. A ação – inédita no varejo – tinha como

objetivo atrair as donas-de-casa para o consumo. Até mesmo o nome “loja” foi

considerado uma novidade: até então os estabelecimentos de comércio eram

chamados de “casas”.

4.4.2. Da Revolução de 1930 e a troca de comando em 1932 até os anos 70

O ano de 1932 trouxe uma mudança no controle da empresa. Durante a

Revolução Constitucionalista, o fluxo de mercadorias entre São Paulo e Rio de Janeiro

foi prejudicado devido à uma greve de ferroviários paulistas (ALMANAQUE..., 2001) e

ao direcionamento das indústrias paulistas para a fabricação de material de guerra,

como granadas, máscaras contra gases, lança chamas, capacetes para os revoltosos

paulistas, o que acabou se refletindo em uma crise financeira na Lojas Americanas.

Poucos detalhes sobre este evento foram encontrados, mas, de acordo com ex-

funcionários e profissionais que conheciam a história da empresa, acreditava-se que

os fundadores não se mostravam interessados em perpetuar o negócio.33 A fragilidade

da diretoria diante do ocorrido fez com que um grupo de acionistas liderados pelo

Barão de Saavedra, Julio Latif, Richard Momsen e Henrique Kerti assumisse a

administração do empreendimento.

Em 1940, Lojas Americanas abriu o seu capital, de forma a captar no mercado

acionário os recursos para implementar seu programa de expansão de lojas. Durante

décadas a empresa foi tida como um exemplo de “democratização” de capital, por

possuir um capital bastante pulverizado. A obtenção de novos recursos possibilitou o

crescimento da empresa nas décadas seguintes, para mercados fora do eixo Rio-São

Paulo. Acompanhando o Gráfico 4.11, verifica-se que na década de 1930 a empresa

abriu onze lojas e nas décadas posteriores esse ritmo foi mais lento, com uma média

de cinco lojas abertas por década.


147

Crescimento Lojas Americanas - 1929 a 1945

11

46 5

2621

15

0

5

10

15

20

25

30

1929 a 1939 1940 a 1949 1950 a 1959 1960 a 1969Período

Núm

ero

de L

ojas

Lojas Abertas Total de Lojas

Gráfico 4.11 – Crescimento da cadeia Lojas Americanas, 1929 a 1960

(Fonte: Relatórios Anuais e Informações Anuais Lojas Americanas)

Os anos do pós-guerra foram marcados pela introdução de novos produtos e

serviços. Nos estabelecimentos da Lojas Americanas, neste momento, havia

lanchonetes, algo inédito no Brasil. Essas lanchonetes contribuíram para a atração de

clientes e foram berço para algumas novidades no lanche do brasileiro: o sorvete

Kibon, o hambúrguer (apelidado de sanduíche Vitória pelo término da II Guerra), o

cachorro-quente, o sundae, a banana-split e a Coca-Cola. Todos esses produtos

foram comercializados primeiramente no Brasil pela Lojas Americanas. A loja da Rua

do Ouvidor, inaugurada em 1930, foi a primeira a contar com uma lanchonete

(GOMES, 1979a).

Durante a década de 1960, a Lojas Americanas efetuou constantes aumentos de

capital, com o objetivo de financiar o seu processo de expansão. Em 1965, o Capital

Social foi aumentado de Cr$ 2.000.000.000 para Cr$ 5.000.000.000; em 1966, para

Cr$ 8.000.000.000; em 1967, para NCr$ 10.000.000 e em 1968 para NCr$ 15.000.000.

Como resultado, a empresa inaugurou lojas em Madureira (RJ), Londrina (PR) e São

Paulo (SP), tendo transferido suas operações de armazenagem para um novo

armazém em São Paulo.

A política moderada de expansão (menos de uma loja inaugurada por ano),

financiada com recursos próprios, foi explicada no Relatório Anual de 1965:

A diretoria continua envidando esforços e investigando a instalação de

novas lojas. Não é demais salientar, todavia que os imóveis situados

em locais comercialmente vantajosos requerem inversões maciças,

148

de grande vulto, de recursos próprios da sociedade. Esta é uma das

razões primordiais da retenção de parte do lucro líquido apurado que,

afinal, é sempre empregado com essa finalidade e, portanto, em

benefício dos próprios acionistas. (RELATÓRIO ANUAL, 1965)

A loja de São Paulo, foi inaugurada no Shopping Center Iguatemi, tido como o

primeiro shopping center instalado no território brasileiro, em novembro de 1966. A loja

existe até hoje e funciona como uma das âncoras do empreendimento.

A empresa mantinha acompanhamento sobre a performance de suas lojas,

buscando formas alternativas de melhorar a lucratividade: em 1966, uma loja

localizada na Rua da Carioca (Loja 2), no Rio de Janeiro, foi fechada por apresentar

um fraco desempenho financeiro, tendo sido o seu terreno trocado por uma área que

proporcionaria a expansão da loja localizada na Rua da Uruguaiana (Loja 10), também

no Rio de Janeiro.

A partir de 1967 a Lojas Americanas iniciou esforços para instalar um Centro de

Processamento de Dados, que ocuparia um andar da Sede Social. O processamento

eletrônico já vinha sendo gradativamente adotado nas operações da companhia, junto

com um programa de treinamento e desenvolvimento do pessoal executivo.

Foram promovidos também cursos de aprimoramento para empregados novos e

antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa, uma prática que se

tornaria parte da cultura da companhia.

O Relatório Anual de 1969 ressaltava o “resultado favorável de uma orientação

de maior expansão e agressividade que a empresa vem imprimindo em seus negócios

confirmando a boa orientação administrativa sem dispensar a sua produtividade”.

Destacou também a inauguração de mais uma loja, no bairro da Lapa, em São Paulo,

além da introdução do Plano de Avaliação de Cargos e Salários para seus 6.046

empregados.

A expansão geográfica, no entanto, foi efetivamente o ponto mais importante: se

em 1930 a empresa estava presente no Rio de Janeiro e São Paulo, ao final da

década de 1960 a Lojas Americanas contemplava operações em cinco Estados: São

Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.

149

O quadro dos principais executivos era o seguinte: (1) Carlos Hue Jr.,

presidente; (2) John Davies, 1º vice-presidente; (3) Thomas Leonardos, 2º vice-

presidente; (4) Raul Freitas de Oliveira, 3º vice-presidente; (5) Max Landesmann,

diretor administrativo; (6) Franklin Gemmel, 1º diretor comercial; e (7) Donald C. Best,

2º diretor comercial.

O início década de 1970 foi marcado pela expansão da empresa para a região

Centro-Oeste brasileira. Foram inauguradas lojas em Goiânia, Brasília, Taguatinga e

Campo Grande. Posteriormente, a entrada no nordeste (Salvador, Fortaleza, Maceió e

Recife) e a expansão no Sul, com lojas em Londrina e Maringá, ampliou o espectro de

operações e a dimensão nacional do empreendimento. Um evento importante ocorreu

em 1971: a empresa inaugurou sua sede Administrativa, na Rua Sacadura Cabral, no

bairro Saúde, próximo ao Centro do Rio de Janeiro.

Em 1973 a empresa utilizava dois depósitos para armazenagem dos seus

produtos: um deles localizava-se no Rio de Janeiro e outro em São Paulo. O número

de empregados era 7.456. Neste ano, Thomas Leonardos, um dos vice-presidentes da

empresa, assumiu a presidência do Conselho de Administração da Lojas Americanas.

Thomas permaneceria na função até o início da década de 1980.

Este processo de crescimento veio sendo acompanhado por um Departamento

de Desenvolvimento de Pessoal, que promovia cursos de formação e aperfeiçoamento

de Assistentes de Vendas, Administrativos, Encarregadas e Chefes de Departamentos

de Lojas. Em 1973 este departamento iniciou Cursos de Gerência de Lojas. Ao longo

da década foram promovidos cursos de Chefia e Liderança e até mesmo cursos de

aperfeiçoamento para funcionários das lanchonetes.

Quanto aos investimentos em novas lojas e obras de ampliação e reforma das

lojas existentes, a Lojas Americanas evitava um alto endividamento. O Relatório Anual

do exercício finalizado em junho de 1973 mais uma vez destacava essa premissa:

A Diretoria da Sociedade prossegue envidando esforços para a

constante e permanente expansão de sua cadeia de Lojas, o que,

necessariamente, implica em vultosos investimentos, a serem feitos,

tanto quanto possível, com recursos próprios. (RELATÓRIO ANUAL,

1972/1973)

150

Em relação à gestão de informações, a empresa, nesta época, demonstrava

uma preocupação com processos contábeis e operacionais: estavam inteiramente

implantados os serviços de contabilidade, cadastro geral de todas as mercadorias,

emissão de pedidos a fornecedores e um departamento para fornecer informações aos

acionistas. Seguiram processos de microfilmagem de informações e a implantação de

uma rede de teleprocessamento em 1975, para ligação de todas as lojas à

Administração Central.

Os principais executivos da empresa eram, além do presidente Thomas

Leonardos, o vice-presidente John Davies, os diretores Franklin L. Gemmel (gerente),

Donald C. Best (comercial), Raul Freitas de Oliveira (financeiro), Carlos Augusto

Vieira, Olivar Fontenelle de Araújo e Jorge de Souza Hue.

Em 1974 a Lojas Americanas se antecipou à maioria das empresas brasileiras

com ações na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro e passou a divulgar relatórios

trimestrais, conforme decreto governamental, no formato padrão estabelecido pelo

Banco Central. Segundo Raul Freitas e Oliveira, diretor financeiro:

O objetivo primordial da divulgação desses demonstrativos trimestrais

é aprimorar o relacionamento entre esta sociedade e o público

investidor em geral, além de possibilitar um acompanhamento mais

atento e atualizado do comportamento por parte das autoridades

ligadas ao Mercado de Capitais. (O EXEMPLO..., 1974)

O movimento em direção à reestruturação dos sistemas de informação atingiu

grande parte das empresas, de forma que pudessem atender às exigências

governamentais (O EXEMPLO..., 1974).

Para acompanhar a performance das suas vendas, a empresa utilizava em seus

relatórios anuais comparações entre o crescimento das vendas e do lucro líquido com

o índice de custo de vida do Rio de Janeiro. Essa comparação fornecia ao acionista

um parâmetro de avaliação da performance da empresa em relação à inflação e o

comportamento dos lucros em relação às suas vendas. As análises do desempenho

da companhia na época destacavam a boa rentabilidade do empreendimento, acima

da inflação. Além disso, ressaltavam a política de distribuição de dividendos, bastante

constante, na base de 25% do lucro líquido. Uma reportagem da revista Bolsa, em

1975, destacava:

151

É inevitável reconhecer a estabilidade e o equilíbrio com que se

desenvolve o crescimento da empresa. O desempenho e o

crescimento da empresa não se alteram com as oscilações da

desvalorização da moeda. (VARGAS, 1975)

Para obter resultados operacionais que conseguissem suplantar a inflação, a

empresa negociava os menores preços e melhores prazos de pagamento com seus

fornecedores. As vendas, sempre à vista, eram estimuladas através da autonomia

fornecida às lojas. Gerentes e supervisores buscavam uma participação nos lucros,

cujo valor era baseado em uma avaliação sistêmica da competição entre as próprias

lojas.

No exercício de 1975 a Lojas Americanas manteve sua política de não se

endividar para financiar seu crescimento. Assim sendo, aumentou seu capital social

em 50%. Neste ano a empresa acertou a instalação de mais lojas em shopping

centers: uma no Shopping Center Ibirapuera, em São Paulo, e outra no Shopping

Iguatemi, na Bahia.

No ano de 1976, faleceu o diretor-gerente Franklin Lewis Gemmel, que estava

na empresa desde a sua fundação em 1929. Gemmel foi substituído por Henrique de

Affonseca Kerti no Conselho de Administração. Neste ano a empresa iniciou os

esforços para a implantação de um novo depósito em São Paulo, para ampliar a

capacidade de armazenagem da empresa, com melhores equipamentos e instalações

que o anterior. O depósito antigo não seria substituído. Os resultados, mais uma vez,

foram superiores aos do exercício anterior.

Durante esses anos de crescimento moderado, porém contínuo, a Lojas

Americanas desenvolveu, além do bom desempenho, uma boa comunicação com

seus nove mil acionistas, através do seu Departamento de Acionistas. Esse fato foi

reconhecido pelo mercado através do Prêmio Mauá. Instituído em 1976 pelo Jornal do

Brasil e pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, o prêmio destacou a Lojas

Americanas em sua primeira edição, classificando-a em segundo lugar. A empresa

não tinha grupos majoritários e sua administração recebia o apoio de todos os seus

acionistas na expansão do empreendimento, julgando ser a única maneira de a

empresa se proteger da desvalorização da moeda. Neste ano, Murillo Telles foi eleito

diretor-administrativo com a função de cuidar pessoalmente do relacionamento com os

acionistas.

152

A nova Lei das S/A, aprovada em 1975, não afetaria a política de dividendos da

empresa: enquanto a lei indicava um pagamento mínimo de 25% do lucro líquido, a

Americanas pagava em média 30% aos seus acionistas, sendo que as suas ações

estavam entre as dez mais negociadas em Bolsa.

O diretor-financeiro Raul Freitas de Oliveira ressaltava em entrevista que o

crescimento da empresa era mantido com um baixo nível de endividamento. A atitude

conservadora garantia um ritmo constante e a remuneração dos acionistas. Um

crescimento baseado em recursos de terceiros, poderia ser limitado pela necessidade

de pagamento de juros. Segundo Raul, a expansão da empresa tinha como limitação

os altos preços de terrenos. Instalar lojas em bairros nobres do Rio de Janeiro, como

Leblon e Ipanema, era inviável. Ele citou o fato de que com praticamente o mesmo

valor do terreno de um desses bairros, seria totalmente construída a loja de

Laranjeiras, a maior do Estado. Além disso, a escolha do local envolvia sempre o

estudo da cidade, embora Raul tenha admitido que o fator ocasião também fazia parte

do processo. A expansão das lojas existentes era uma alternativa utilizada pela

empresa para enfrentar a inflação (MATTOS et al., 1976).

Neste momento, a empresa atingia uma grande escala de compras e era a

cliente número um de fornecedores como os brinquedos Estrela, Gessy Lever e

fabricantes de perfumaria em geral, departamentos que registravam maior movimento

de vendas.

Entre as realizações para o exercício de 1977 (jul/76 a jun/77) estava prevista a

abertura de quatro lojas, mas apenas duas foram finalizadas. A empresa passou a

investir recursos no novo depósito de São Paulo, e as lojas seriam abertas no

exercício seguinte. Este exercício teve como ponto negativo o crescimento dos lucros

em uma proporção menor do que as vendas. A Lojas Americanas divulgou que a

razão de tal diminuição foi um programa de aposentadoria realizado com antigos

funcionários que prestavam serviços desde os primeiros anos da empresa. Segundo o

Relatório Anual, o processo “concorreu para saudável rejuvenescimento de seus

quadros administrativos”, embora a empresa tenha incorrido em custos em função dos

acordos trabalhistas.

Neste mesmo ano a empresa já divulgara o relatório trimestral contendo os

resultados até março de 1977, com resultados aquém dos esperados.

153

O treinamento do pessoal de lojas era exaltado pela empresa, por abranger todo

o país e contar com pedagogas encarregadas da formação, supervisão, avaliação de

pessoal e assessoramento de gerentes. A contribuição dos próprios funcionários – que

em alguns casos lecionavam esses cursos – era tida de grande valia para o processo.

A preocupação com a nova geração de gerentes parecia grande: foram ministrados

cursos gerenciais, administrativos e comerciais para os futuros gerentes. Henrique

Kerti, diretor da empresa, ressaltava o papel dos gerentes na operação:

Nossos gerentes são especialmente instruídos para realizarem,

periodicamente, levantamento dos preços praticados pelo comércio

existente na área de influência de cada loja.

Essa configuração garantia certa autonomia ao gerente, quando era necessário

alterar os preços dos produtos frente a um movimento da concorrência (GOMES,

1977).

Em 1976 a empresa conquistou o segundo lugar no Prêmio Mauá, mas em 1977

a Lojas Americanas foi considerada a melhor empresa em termos de comunicação

com seus acionistas, em uma premiação realizada em conjunto pela Bolsa de Valores

do Rio de Janeiro, o Jornal do Brasil e a recém-criada Comissão de Valores

Mobiliários (CVM).

Na cerimônia de premiação, mais uma vez seus dirigentes ressaltaram a

pulverização do capital. Segundo Raul Freitas de Oliveira, a empresa não era apenas

de capital aberto: “Ela própria é aberta para os acionistas, intermediários e dirigentes

do mercado de ações, praticando com mania de perfeição o full-disclosure”. Se fossem

excluídos os investidores institucionais (de acordo com a lei vigente na época, nenhum

deles poderia possuir mais do que 5%), nenhum acionista tinha mais de 2% do total

(GOMES, 1977).

No exercício de 1978 (jul/77 a jun/78) a Lojas Americanas voltou a apresentar

um crescimento de lucro maior do que o crescimento das vendas, ambos com índices

superiores ao Custo de Vida do Estado do Rio de Janeiro. Neste exercício a empresa

manteve sua expansão, inaugurando as duas lojas que haviam ficado pendentes no

ano anterior (Laranjeiras, no Rio de Janeiro, e Fortaleza, no Ceará), além de inaugurar

a loja de Belém, chegando a quarenta estabelecimentos, em doze Estados brasileiros,

mais o Distrito Federal. O novo depósito de São Paulo também foi inaugurado: sua

154

área era de 24.000 m2, com expansão prevista para 35.000 m2. O aparelhamento

seria feito ao longo dos meses seguintes.

O desempenho da loja de Laranjeiras (“loja 46”) foi medido de perto pela

empresa, que publicou matérias exaltando o boa performance da loja nos primeiros

dias de funcionamento. Raul Freitas, diretor da empresa, indicava que era “um

resultado bastante satisfatório e que confirma, antecipadamente, as nossas

perspectivas”, durante uma reunião com a Associação Brasileira dos Analistas do

Mercado de Capitais, no Rio de Janeiro (GOMES, 1977).

A empresa adaptou-se à nova Lei das S/A instituindo o cargo de conselheiro em

seu quadro de administração, ampliando o número de executivos. Assim, aos antigos

executivos Thomas Leonardos (Presidente), John Davies, Donald C. Best (Vice-

Presidentes), Raul Freitas (Secretário), Henrique Kerti, Murilo Telles, Antonio Joaquim

Neto, Carlos Augusto Vieira, Oliver Fontenelle e Jorge Souza Hue (Conselheiros) se

juntaram Virgílio da Silva Bastos e Jorge Diehl, que atuavam como Conselheiros. A

diretoria era formada por Raul Freitas, Henrique Kerti, Murillo Telles e Antonio Joaquim

Neto.

O desempenho deste ano foi elogiado por publicações especializadas, indicando

que a empresa vinha enfrentando as sucessivas ondas de desvalorização da moeda

com um crescimento gradual e contínuo. Algumas publicações chegavam a compará-

la a “um atleta remador que tem forças para ganhar distância remando contra as

marés”. O desempenho da empresa e a constância pela qual remunerava seus

funcionários e os acionistas continuavam dando um grande destaque à Americanas.

Entretanto, houve uma significativa queda na distribuição de dividendos: no exercício

anterior, os dividendos totalizaram 34,1% do lucro líquido; em 1978, o percentual foi

reduzido para 29,05%. Vale ressaltar que ambos estiveram acima dos 25%

estipulados pela Lei das S/A. (VARGAS, 1978).

A boa performance deste exercício fez com que a empresa planejasse uma

expansão um pouco mais agressiva para o ano seguinte. Nos últimos cinco anos, a

empresa tinha aberto em média duas lojas por ano. Seus planos para 1979

englobavam a abertura de quatro lojas, além do aparelhamento do novo depósito São

Paulo. No final de 1978, a diretoria realizou uma nova busca de recursos no mercado,

aumentando seu capital social de Cr$ 1.750 milhões para Cr$ 2.250 milhões.

155

Os resultados do relatório semestral, em dezembro de 78, mostraram um

crescimento no faturamento e nas despesas com impostos, resultante do aumento de

ICMS, em relação ao mesmo período no exercício anterior. O lucro também foi

superior, em 40,8%.

Neste momento, ao final da década de 1970, estimava-se que cerca de 750 mil

clientes visitavam as lojas da empresa diariamente, em todo o Brasil. No dia 2 de maio

de 1979 a empresa comemorou seus cinqüenta anos de existência com uma Missa de

ação de graças na Igreja da Candelária, no Rio de Janeiro e uma conferência do

presidente do Conselho, Thomas Leonardos, na reunião semanal do Conselho Diretor

da Associação Comercial do Rio de Janeiro.

O número de acionistas chegou a doze mil, com a mesma composição do início

da década: nenhuma pessoa jurídica possuía mais de 5% do total das ações (que

eram todas ordinárias) e nenhuma pessoa física possuía mais de 2%. Os investidores

estrangeiros representavam apenas 2,86% do capital total e a administração se

orgulhava de dirigir uma empresa quase 100% nacional. A empresa nunca havia sido

do tipo familiar.

A Lojas Americanas era a maior empresa de comércio em termos de capital. Sua

ação era bastante negociada na Bolsa de Valores, perdendo somente para o volume

de negociação da Petrobrás, Banco do Brasil, Brahma e Acesita.

A capacitação dos empregados continuava como ponto focal do

empreendimento. Cerca de quinhentos cursos de treinamento para os funcionários

eram oferecidos anualmente. Raul Freitas, diretor, afirmava:

Temos em nossa sede uma verdadeira universidade do varejo –

criada, dirigida e operada pelos nossos principais gerentes e

executivos, possibilitando a formação de mão-de-obra especializada.

(GOMES, 1979a)

O Relatório Anual do exercício finalizado em junho de 1979 indicou o adiamento

da expansão planejada, de quatro lojas. Apenas uma loja foi efetivamente inaugurada,

sendo que três ficariam como parte dos planos para o exercício seguinte. A essas três,

se juntaria uma loja em Maringá, no Paraná, totalizando quatro. A empresa ressaltou o

completo aparelhamento do depósito de São Paulo (“conclusão da primeira etapa”),

com a instalação de prateleiras metálicas, porta pallets e empilhadeiras. Mais duas

156

áreas (“3 e 4”) estavam sendo previstas para construção em 1980, garantindo uma

área de armazenagem total de 41.000 m2.

Uma análise dos últimos seis anos (1974 a 1979) indicava um aumento das

vendas em maior proporção do que o aumento de números de empregados, área de

vendas e número de lojas. Mas ao realizar essa análise em relação ao indicador

Vendas / PIB, que elimina os efeitos da inflação, percebe-se que a produtividade das

operações somente vinha declinando, conforme os Gráficos 4.12 a 4.14:

Produtividade - Número de Empregados (1974-1979)

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

1974 1975 1976 1977 1978 1979Ano

No

Em

pre

gad

os

0,000%

0,002%

0,004%

0,006%

0,008%

0,010%

0,012%

0,014%

0,016%

Pro

du

tivi

dad

e

Número de Empregados (Vendas/PIB)*1000 / Empregados

Gráfico 4.12 – Lojas Americanas: Produtividade por Empregados, 1974 a 1979


Produtividade - Área Vendas (1974-1979)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

1974 1975 1976 1977 1978 1979

Ano

Áre

a d

e V

end

as (m

2)

0,0000%

0,0005%

0,0010%

0,0015%

0,0020%

0,0025%

0,0030%

Pro

du

tivi

dad

e

Área de Vendas (Vendas/PIB)*1000 / Área de Vendas

Gráfico 4.13 – Lojas Americanas: Produtividade por Área de Vendas, 1974 a 1979


157

Produtividade - Lojas (1974-1979)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1974 1975 1976 1977 1978 1979

Ano

No

Lo

jas

0,0000%

0,0005%

0,0010%

0,0015%

0,0020%

0,0025%

0,0030%

0,0035%

0,0040%

Pro

du

tivi

dad

e

Número de Lojas (Vendas/PIB) / Lojas

Gráfico 4.14 – Lojas Americanas: Produtividade por Número de Lojas, 1974 a 1979


A empresa entrou nos anos 80 com uma base instalada de quarenta e uma lojas

espalhadas por todo o país, um contingente de cerca de quatorze mil funcionários e

um bom relacionamento com seus doze mil acionistas.

As operações da empresa, nessa época, eram bastante descentralizadas e

amparadas no conhecimento tácito e na autonomia concedida aos gerentes de lojas.

Havia dois processos de compra na companhia, um executado pelo Departamento de

Distribuição, outro executado pelo Departamento de Compras, por solicitação de cada

loja. O abastecimento das lojas poderia ser feito a partir de produtos estocados nos

armazéns ou produtos comprados diretamente pelas lojas. Os pedidos realizados para

os armazéns, tanto para o Rio de Janeiro quanto para São Paulo, passavam pela

Sede basicamente para serem processados.34

Quando um pedido era realizado para o armazém de São Paulo, era necessário

que a nota fiscal, que funcionava como o documento oficial de separação de itens,

fosse enviado da Sede, no Rio de Janeiro, para São Paulo via caminhão. Então um

pedido que fosse atendido pelo armazém de São Paulo demorava de um a dois dias

para simplesmente iniciar sua separação. Como havia dias de folga, o tempo de

atendimento e entrega das mercadorias poderia chegar até uma semana.

Os gerentes de loja decidiam o sortimento mais apropriado para sua loja, que

dependia de fatores como localização e poder aquisitivo da população na região. Uma

de suas tarefas era comparar a venda de um determinado dia do ano com a venda do


158

ano anterior, em termos monetários. O controle de pedidos era realizado pelo

“Caderno de Contagens e Pedidos”, um instrumento pelo qual o gerente e o supervisor

da loja realizavam a contagem dos itens em estoque e decidiam quanto de

determinado item seria solicitado tanto ao Depósito quanto para o Departamento de

Compras. Compras cadastrava e emitia o pedido e entregava aos fornecedores.

Posteriormente, as próprias lojas cadastravam a compra e o Departamento de

Compras apenas emitia o pedido para o fornecedor.

O Departamento de Compras era formado basicamente por pessoas que tinham

sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham

trabalhado com os gerentes de loja diretamente. Essa configuração estimulava a

integração entre as áreas e fortalecia o poder decisório do gerente, uma vez que era

ele quem indicava as compradoras para trabalharem na Sede.

Neste período, final da década de 1970, início dos anos 80, a Lojas Americanas

iniciou trabalhos para melhorar aspectos da sua operação, entre eles a adoção de

métodos de racionalização e controle de estoques, uma vez que a economia, com o

aumento da inflação, passou a exigir uma operação melhor do que era realizada até

então. O desafio era enorme: na época, os controles eram muito manuais e, em geral,

poucos eram os funcionários acostumados com técnicas estatísticas ou modelos

matemáticos. A empresa utilizava controles da relação estoque / vendas, mas que

eram capazes de identificar apenas as conseqüências do problema, não as causas.

4.4.3. Os Anos 80 – A Entrada do Garantia

O primeiro exercício dos anos 80 (jul/79 a jun/80) foi marcado por uma alteração

na forma como as ações da Lojas Americanas eram avaliadas. Foi eliminado o valor

nominal das ações, método que viria a ser adotado pelas demais empresas do

mercado de ações. Na prática, a extinção do valor nominal fez com que as novas

subscrições da empresa fossem realizadas de acordo com o preço de mercado por

ocasião do lançamento. A empresa tinha como objetivo reduzir temporariamente a

quantidade de ações em circulação, o que se traduziu em uma decisão de não efetuar

nenhuma bonificação de capital ou chamada de capital, ao contrário dos anos

anteriores. O impacto dessa medida era imediato para os acionistas: uma maior

remuneração estaria garantida.

159

Murillo Telles, diretor administrativo, comentou na ocasião: “Queremos

caracterizar as ações da Lojas Americanas como um papel de renda, e não um papel

que se preste, apenas, a ganhos de capital” (GOMES, 1979b).

Os planos de expansão da empresa não paravam e, além das reformas e

ampliações, a Lojas Americanas planejava abrir em 1980 uma loja em um shopping

que estava sendo construído na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro. Era a origem

daquela que seria uma de suas principais lojas, localizada no Barrashopping. Analistas

de mercado indicavam que a não realização de subscrição de capital indicava que a

empresa já possuía os recursos necessários para sua expansão.

Os resultados preliminares deste exercício de 1980 já indicavam melhorias dos

índices da empresa, embora fosse perceptível um incremento nas despesas

operacionais. As vendas aumentaram em uma proporção maior do que os custos no

semestre finalizado em dezembro de 1979.

A expansão prevista, de quatro lojas, foi concluída com duas novas lojas em

shoppings (Shopping Center Belo Horizonte, em Belo Horizonte, Minas Gerais, e

Shopping Center Iguatemi, em Campinas, São Paulo), uma loja em Maringá e outra

em Maceió, totalizando 88.992 m2 em área de vendas. As áreas “3 e 4” do novo

Depósito São Paulo , em Barueri, foram concluídas.

A empresa não destacava, em seu Relatório Anual, qualquer preocupação com o

ambiente econômico nacional, mantendo sua política de abertura moderada de lojas

nas principais cidades nacionais. Além de reformas em diversas lojas, preparava a

abertura de mais duas lojas no exercício seguinte.

Estudos realizados no armazém da empresa em meados de 1980 mostraram

que a companhia precisaria melhorar o seu sortimento de produtos. Um estudo foi

realizado com um produto que aparentemente não deveria demonstrar uma

sazonalidade muito grande: papel higiênico. A empresa trabalhava com dezenove

marcas diferentes de papel higiênico, desperdiçando oportunidades de economia de

escala. A racionalização reduziu o número de fornecedores a oito, com seis deles

englobando fornecedores de marcas de média e alta qualidade e apenas dois deles

com marcas de baixa qualidade. Dessa forma segmentava-se as compras e os

produtos oferecidos. Para os produtos de baixa qualidade, as vendas seriam

160

concentradas e melhores negociações seriam feitas com os fornecedores. Sendo

assim, os onze produtos preteridos foram retirados do sistema de compras.35

A estrutura informal da empresa, baseada no relacionamento entre gerentes de

lojas, supervisores e compradoras, reagiria à mudança pois, como o modelo era muito

descentralizado, muitas lojas não queriam trabalhar apenas com os itens definidos

pela equipe do armazém. Pressionados pela demanda, os gerentes de loja pediam às

compradoras que cadastrassem os itens preteridos no sistema, de forma que as lojas

pudessem realizar os seus pedidos conforme o sortimento anterior à mudança. As

compradoras não eram avaliadas pelos produtos que compravam ou pelo resultado da

loja. Dessa forma, continuava a prática de existirem produtos concorrentes nas

compras do Armazém e das Lojas.

O exercício iniciado em julho de 1981 reservou algumas surpresas para a

administração da empresa. Em agosto de 1980 a diretoria encontrava-se surpresa

com um repentino aumento no volume de negócios com ações da Lojas Americanas.

Os especialistas indicavam que possivelmente existia um raider no mercado, ou seja,

um investidor cuja atividade era adquirir um número substancial de ações de uma

determinada empresa e depois tentaria negociar, diretamente com os controladores, o

lote de papéis adquiridos. Curiosamente, semanas antes, a mesma dinâmica havia

sido verificada com a Brahma.

Em meio a esses acontecimentos, o Governo brasileiro entrava em cena com

uma mudança na política de correção monetária, o que desviava a atenção e causava

grande confusão às análises de mercado (ARCHER, 1980).

Independente da presença do raider ou da agitação do mercado, o fato era que o

mercado esperava que o faturamento da empresa aumentasse 100% em relação ao

ano anterior, em valores nominais. Isso porque a diretoria decidiu reduzir os estoques

das lojas, concentrando as compras nos Armazéns de Rio de Janeiro e São Paulo.

Assim, cada loja teria seu espaço para vendas aumentado. A empresa era

considerada atraente aos investidores e possuía, como já explicitado antes, um capital

bastante pulverizado.

Para realizar a diminuição das lojas, alguns dos departamentos da Lojas

Americanas deveriam ser totalmente transferidos para os armazéns, que passariam a


161

ser conhecidos como Centros de Distribuição. Nesse momento, o Departamento de

Distribuição verificou quão difícil seria a tarefa: sem um processo estruturado de

análise do sortimento de produtos, a seleção de mercadorias foi feita com base na

opinião de supervisoras das lojas e as compradoras:

[...] pegamos esse caderno de contagem e fomos tentar “dar uma

limpada” nele, para tirar muitos itens e deixar ele mais equilibrado

com as necessidades da loja. [...] Então fizemos essa limpeza na

lista...mas foi uma limpeza assim completamente intuitiva, tabela na

mão, isso fica, isso não fica, não tinha número nenhum. Isso vende,

isso não vende...e transferi mais da metade dos departamentos.36

Produtos para os quais os fornecedores possuíam uma estrutura de atendimento

às lojas, como vestuário masculino, comestíveis em geral e bomboniére, continuaram

com a reposição pela loja. Os demais passariam a ser comprados e controlados pelo

Departamento de Distribuição que, através do histórico de pedidos e menor

sortimento, esperava conseguir a racionalização do processo de fornecimento às lojas.

As transações entre loja e centros de distribuição eram todas rastreadas por

computador, o que permitia a visualização da quantidade atendida pelo armazém

diante do pedido das lojas. Um evento, entretanto, chamou atenção dos funcionários

da distribuição: a loja da Tijuca, uma das principais da rede, começava a apresentar

queda no nível de serviço. Uma análise detalhada indicou que a compradora da loja

havia tirado férias e uma funcionária inexperiente estava pedindo itens que não

existiam mais no armazém e, se as quantidades totais dos seus pedidos tivessem sido

atendidas, a loja da Tijuca teria estoque, em termos monetários, para os próximos

quatro anos. Erros como esses, poderiam colocar o modelo adotado em perigo. Um

paper escrito pelo Departamento de Distribuição alertou a diretoria sobre esses

eventos e os problemas com sortimento. Na época, poucas empresas nacionais

realmente realizavam um trabalho de sortimento, sendo a Mesbla uma das pioneiras

no setor. O trabalho, na Lojas Americanas, era bastante intuitivo e pouco científico.

Em meio a esse processo, entre agosto de 1980 e setembro de 1981, as ações

ordinárias da empresa sofreram investidas de diversos investidores. O Grupo Garantia

já havia iniciado suas compras de ações no mercado, em meados 1980. No entanto,


162

sua fatia de participação não chegava a 1%. Mas a composição de capital sofreu

grande alteração, como pode ser comprovado no Quadro 4.7 a seguir (VERDINI,

1988):

Alteração da Participação Acionária - Lojas Americanas (1979 / 1980)

jun/79 Part. Acionária set/80 Part. Acionária

Fundo Crescinco 157 10,00% Fundo Bradesco 157 25,34%

Fundo Bradesco 157 6,00% Unibanco 157 21,72%

Itaú Investimentos 5,00% Itaú 157 18,26%

Itaú 157 3,30% Fundo Nacional 6,27%

Fundo Real 2,10% Fundo Real 6,27%

Oli Fontenelle de Araújo 1,50% Grupo Garantia 0,90%

Outros 72,10% Outros 21,24%

Quadro 4.7 – Lojas Americanas: Alteração da Participação Acionária, 1979 a 1980

(Fonte: VERDINI, 1988)

A movimentação das ações da Lojas Americanas no mercado tinha também

outras fontes: Mário Slerca Júnior, Eugênio Stalb (Gradiente) e a Sul América de

Seguros, eram grandes investidores que atraíram a atenção da diretoria da empresa.

Como “defesa” ao processo de compra das suas ações ordinárias, a Lojas

Americanas transformou suas ações em escriturais, de forma a identificar os

compradores das ações, reportando a estrutura acionária periodicamente para o

mantenedor Bradesco.37

O mercado de capitais no Brasil, em 1980, já previa a figura do raider, mas não

possuía nenhuma legislação específica sobre tal atuação. Os analistas da Bolsa e

investidores consideraram este movimento saudável ao mercado de capitais brasileiro,

pelo fato de o raider ser uma figura comum nos Estados Unidos.

Em meio a esse movimento, a companhia encerrou o exercício de julho de 1980

a junho de 1981, tendo executado seu plano de abertura de duas lojas, estabelecendo

dessa forma uma rede de quarenta e sete unidades nos seguintes Estados: Rio de

Janeiro (treze lojas), São Paulo (treze), Minas Gerais (quatro), Paraná (três), Distrito

Federal (duas), Rio Grande do Sul (duas), Pernambuco, Bahia, Espírito Santo, Goiás,

37 Ações Escriturais: ações nominativas, cujo controle da posição dos titulares é feito por instituições financeiras especificamente autorizadas pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM para a prestação do serviço de ações escriturais. CVM, 2005

163

Mato Grosso do Sul, Ceará, Pará, Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte (todos com

uma loja cada).

O faturamento foi 86% maior do que o ano anterior e o número de funcionários

chegou a 13.200. Entre os planos da empresa, além da continuidade da expansão,

estava a construção de uma nova sede, na Barra da Tijuca, de forma que as áreas

administrativas, que estavam espalhadas por quatro prédios sem possibilidade de

expansão, ficassem em um mesmo local. O trabalho de melhoria de sortimento, agora

auxiliado por supervisores designados especialmente para a tarefa nas lojas, ainda

não tinha surtido o efeito desejado, supostamente pelo envolvimento destes com a

cultura existente na empresa.

Em setembro de 1981, um telex enviado pela própria Lojas Americanas à Bolsa

de Valores do Rio de Janeiro trazia uma notícia surpreendente para o mercado: o

Grupo Garantia era o novo acionista majoritário da empresa, com 21% do capital

votante. O Garantia havia adquirido de forma gradual e discreta, nos últimos quatro

meses, todo o capital necessário para assumir o controle acionário. Durante todo esse

período os sócios do Garantia pouco se pronunciaram sobre o assunto e especulou-

se, na época, que o novo controlador havia adquirido 8% do capital da empresa do

investidor Mário Slerca Júnior, que teria vendido sua participação com razoável lucro.

O restante, supunha-se, poderia ter sido adquirido do Fundo Crescinco.

Os diretores da empresa não consideraram a aquisição das ações pelo Garantia

como uma transferência do controle acionário. Os analistas de mercado não tinham

dúvida: “Se há um ano o Banco Garantia não tinha nenhuma posição no capital da

empresa e hoje reúne 20% de suas ações, é óbvio que ele visa conquistar o controle”

(LOBATO, 1981).

O Garantia se aproveitou da legislação vigente, que não obrigava os investidores

a prestar informações ao mercado toda vez que pretender adquirir uma grande

quantidade de ações de uma determinada empresa. Nos EUA, esse procedimento

devia ser feito sempre que o investimento superasse 5% do capital disponível de uma

companhia.

Seguiu-se então um certo suspense até a Assembléia dos Acionistas, que foi

realizada no dia 14 de outubro de 1981. A diretoria da Lojas Americanas tentou

impedir a entrada de acionistas que haviam adquirido títulos nas duas semanas

164

precedentes à Assembléia, e até mesmo a presença dos representantes da Bolsa do

Rio de Janeiro e da imprensa foi inicialmente vetada. Mas o que alguns periódicos

chamaram de "encenação" não gerou maiores problemas. Em quarenta minutos, com

a presença de 250 pessoas representativas de 401 acionistas (69% do capital), a

reunião não passou de um ritual para confirmar acordos feitos pela diretoria.

O Grupo Garantia passou a ocupar um lugar no Conselho de Administração

através de Carlos Alberto da Veiga Sicupira, diretor do Garantia, além do

representante de outro acionista importante, Sérgio Ribeiro, do Grupo Sul América de

Seguros, que detinha 1% do capital. Para abrigar os antigos ex-conselheiros, o

fundador Donald Charles Best e Carlos Augusto Vieira, a Lojas Americanas criou um

Conselho Consultivo. A empresa decidiu, na mesma reunião, adiar o pagamento de

bonificação aos acionistas.

O conturbado processo gerou diversas conseqüências ao mercado acionário

brasileiro. O então presidente da CVM encaminhou projetos para regulamentar a

aquisição de controle via Bolsa e melhorar o processo de transparência das ações

escriturais.

Durante o exercício seguinte, julho de 1981 a junho de 1982, já com Carlos

Alberto Sicupira e Sérgio Augusto Ribeiro no Conselho, tendo sido mantidos na

Diretoria Raul Freitas de Oliveira, Henrique Kerti e Antonio Joaquim Neto, a Lojas

Americanas constituiu uma sociedade para gerir os seguros da companhia, a Lasa

Corretora de Seguros S/A.

A empresa havia passado pelo início da década de 1980 sem grandes

problemas, mesmo com a retração do consumo e a restrição do crédito desta época.

Os salários desgastados com a alta inflação não foram um fator de contenção de

compra dos produtos populares negociados pela companhia.

O ano de 1981 foi particularmente rigoroso com as firmas do comércio, uma

conseqüência do período entre 1977 e 1979, que havia sido caracterizado pela

restrição de crédito, bem como pela correção incompatível da massa salarial. As

tentativas de controle da inflação ocasionaram um desestímulo às atividades

industriais, aumentando os índices de desemprego e, conseqüentemente, reduzindo o

poder de compra da população.

165

A companhia abriu mais uma loja, no recém inaugurado Barrashopping, no Rio

de Janeiro, mantendo seu plano inicial de expansão. As obras de construção do

Centro Administrativo da Barra da Tijuca, no entanto, foram adiadas. A razão: a atual

conjuntura econômico-financeira do país e o alto volume de recursos que deveriam ser

despendidos para tal empreendimento. Os planos para o exercício seguinte envolviam

a abertura de apenas mais uma loja e a reforma e ampliação de três outras.

A antiga diretoria não seria responsável pelo Relatório Anual de 1983. O

Conselho de Administração da empresa apresentava os novos dirigentes da empresa:

Carlos Alberto da Veiga Sicupira (Presidente), Alcir Teixeira de Lima, que ingressou

como o novo diretor financeiro, Jayme Leivas Bastian Pinto, Jorge Paulo Lemann,

José Rodrigues Pinto e Marcel Herrmann Telles. Na Diretoria estavam Sicupira (diretor

superintendente e relações com o mercado), Alcir Teixeira de Lima e Sérgio Giorgetti.

Estava completa a tomada de controle por parte do Grupo Garantia.

2.1.1.4. O Grupo Garantia

O Grupo Garantia (atualmente conhecido como GP Investimentos) tinha como

pilares as figuras dos seus sócios principais: Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto

Sicupira, Marcel Herrmann Telles e Cláudio Haddad. Mas Lemann é o executivo que

melhor personifica o Grupo desde sua fundação até 2004, quando deixou a GP.

Lemann foi um dos poucos empresários brasileiros que tiveram acesso a empresários,

executivos e personalidades internacionalmente famosos, como o mega-investidor

Warren Buffett, o japonês Matsushita e Jim Collins.

Nascido em 1944 no Rio de Janeiro, filho de pai suíço, Lemann formou-se em

Economia em Harvard e fez pós-graduação na Suíça. Durante a adolescência e

juventude, dedicou-se ao tênis, tendo se sagrado campeão carioca e brasileiro. Em

meados da década de 1960, Lemann ingressou no mercado de capitais, operando

uma financeira. O empreendimento não funcionou como esperado e, poucos anos

após a abertura, foi à falência. No empreendimento seguinte, uma corretora chamada

Libra, Lemann desentendeu-se com os sócios e vendeu sua participação. Antes disso,

entre 1967 e 1971, o empresário escreveu uma coluna semanal sobre o mercado de

ações no Jornal do Brasil, com o título de "Nos Bastidores da Bolsa".

Lemann não abandonou o setor e acabou criando, em 1972, a Corretora

Garantia, que logo depois seria transformada em banco de investimentos com uma

166

atividade batizada de private equity, na qual foi pioneiro no Brasil. O banco era de

característica atacadista. Aos poucos, o Grupo foi formando uma rede de

investimentos, principalmente na década de 1980. Entre as empresas adquiridas estão

a Lojas Americanas (varejo), a Artex (indústria têxtil de Santa Catarina) e, talvez sua

maior realização, a Companhia Cervejaria Brahma, em 1989. Com uma reestruturação

radical, a cervejaria foi transformada rapidamente em uma empresa modelo e hoje

domina o mercado de cerveja no Brasil, tendo atingido seu ponto alto com a criação da

AmBev, a partir da incorporação da rival Antarctica. Mais recentemente, em 2004, a

AmBev realizou uma fusão com a cervejaria belga Interbrew, dando origem à Interbev,

a maior empresa cervejeira do mundo em termos de volume de produção.

A história de negócios do Garantia mostra sucessos e fracassos. O investimento

na Artex foi problemático. US$ 10 milhões foram investidos e três aumentos de capital

de US$ 50 milhões realizados. Hoje, a empresa vale menos do que o investido. O

problema mais sério acabou ocorrendo com o próprio Banco Garantia. Depois de anos

de bom desempenho e liderança de mercado, a instituição não resistiu aos estragos

provocados pela Crise da Ásia, em 1996, e moratória Russa, em 1998. Os sócios

foram obrigados a vendê-lo para o Credit Suisse First Boston.

Os executivos do Grupo Garantia sempre adotaram uma postura discreta em

relação aos seus empreendimentos e vida pessoal. Lemann talvez seja o maior

exemplo desse comportamento, tendo realizado poucas aparições em público e dado

poucas entrevistas. Internamente, os executivos não usavam ternos nem possuíam

secretárias particulares; trabalhavam em salas coletivas e muitas vezes em mesas

coletivas. A comunicação interna era igualmente informal, sem obstáculos, pois não

havia paredes nem divisórias. A revista Exame publicou, em 1991, quando a Brahma

ganhou o prêmio de empresa do ano, que se quisesse conseguir um bom lugar para

seu carro no estacionamento, o presidente da empresa, Marcel Telles, teria que

chegar antes que os outros. Não havia vagas demarcadas.

O foco nos empreendimentos e busca de talentos fez com que o Garantia

obtivesse no mercado a fama de formador de pessoas. Jorge Paulo Lemann dava

especial importância ao desenvolvimento pessoal:

Durante 27 anos eu atuei principalmente como banqueiro de

investimentos, fui considerado um financista. Mas, na realidade eu era

um administrador de talentos: procurava jovens excepcionais, tentava

167

orientá-los, dar-lhes oportunidades, desenvolvê-los. Fiz isso até 1998

[...] Eu ainda faço essa parte de acompanhar as pessoas, mas isso

era muito mais intenso na época do banco, com trezentos associados,

quando entrevistávamos oitocentos por ano para contratar vinte. O

banco atraía o que tinha de melhor no mercado e, mesmo assim, só

atrair os melhores não era suficiente. Além de atrair, você tem de

reter, estimular, orientar e dar oportunidades para as pessoas.

(NETO, 2001, p.11)

Entre os “mandamentos” pregados por Lemann estavam: ética, proatividade,

aprendizado contínuo, trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento. Para

isso, o Garantia implementou no próprio banco e nas empresas administradas

sistemas de avaliação e sociedade com os funcionários. Na AmBev, por exemplo,

estavam presentes várias características que antes eram particularidades do banco:

os funcionários eram avaliados regularmente, participavam de um programa de bônus

e tinham a possibilidade de comprar ações (stock options). Segundo Lemann uma boa

remuneração estaria amparada no tripé salário bom, bônus e stock options. Os

processos de seleção para as empresas do Grupo buscavam, segundo Lemann,

“pessoas competitivas, que queiram andar para frente, que tenham certa

agressividade, que rodem sozinhas. Não existe isso de tocar um negócio

utopicamente como se fosse um clube de amigos, só fazendo coisas agradáveis.”

O Grupo Garantia tinha como praxe utilizar benchmarking de forma a definir as

metas de performance das empresas que operavam. Alguns exemplos dessa prática:

o banco Garantia com a Goldman Sachs, a Brahma com a Anheuser-Busch e a Lojas

Americanas com a Wal-Mart. A visão do ganho no curto prazo era substituída por uma

política de ajuste e valorização das empresas, onde o foco era construir algo

duradouro.

Como valorizava o desenvolvimento pessoal dos sócios, novos negócios do

Garantia eram entregues aos executivos considerados mais talentosos por Lemann.

Foi assim quando Sicupira assumiu a Lojas Americanas em 1983 e com Marcel Telles,

“o brilhante chefe da mesa de operações do Banco Garantia” (JARDIM, 1996), quando

este assumiu a presidência da Brahma, adquirida em 1989. Posteriormente, em 1993,

Sicupira assumiu a recém-criada GP Investimentos. É importante ressaltar: a Lojas

Americanas e a Brahma foram compradas pelos sócios principais do Garantia na

168

época (Lemann, Sicupira, Telles e Cláudio Haddad) e não eram, portanto, ativos do

banco.

A GP Investimentos não deve ser confundida com o Banco Garantia. A GP,

criada em 1993, é uma empresa de investimentos, independente do banco e cujos

sócios são investidores institucionais estrangeiros. A companhia compra e administra

empresas para um fundo de investimentos. Em 1996, eram US$ 500 milhões

aplicados, o que o tornava o maior fundo do país no gênero.

A venda do Banco Garantia em 1998, somada ao prejuízo da Lojas Americanas,

em 1996 e 1997, e à problemática Artex, abalaram a lenda criada em torno do Grupo,

de que sempre entrava em negócios lucrativos. Nesse momento pesou a ausência de

uma política de relações públicas do Grupo, que ficou sujeito a uma série de boatos. A

reação foi, além da divulgação de informações na imprensa, a adoção de uma postura

mais moderada em seus negócios, tornando-se definitivamente um administrador de

recursos de terceiros para investimentos em empresas, sobretudo as de alta

tecnologia. Além disso, passou a utilizar parceiros nestes novos empreendimentos,

após análises mais criteriosas sobre a viabilidade dos negócios. Esses parceiros

oferecem um aporte de capital na empresa adquirida em troca de uma participação

acionária, entre 20% e 50%. Esses recursos iniciais são utilizados para acelerar o

crescimento das operações. Posteriormente, o grupo utiliza sua rede de parceiros para

novos aportes de capital.

Recentemente a empresa tem investido em companhias de Internet (o site de

vendas Submarino.com) e infra-estrutura, com a aquisição de parte da Rede

Ferroviária Federal e a criação da empresa América Latina Logística (ALL). Em 2004,

Lemann, Marcel e Sicupira deixaram a GP, mantendo suas participações na Lojas

Americanas e AmBev. Em agosto de 2004, a empresa era administrada por treze

sócios, entre eles Carlos Medeiros, Alexandre Behring, Octavio Lopes, Fersen

Lambranho, Antonio Bonchristiano e Nelson Rozental. As bases da administração,

entretanto, continuam as mesmas: meritocracia, simplicidade, copiar o que há de

melhor no mercado, ênfase em processos bem montados, obsessão com o custo e

entusiasmo (GRINBAUM, 2004).

169

4.4.4. Os Anos 80 – O estilo Garantia

Algumas histórias, posteriores à tomada de controle da empresa realizada em

1982, davam a medida exata do que o Garantia pretendia para as operações da Lojas

Americanas. Logo depois da efetivação de Sicupira no Conselho da empresa ele e

Jorge Paulo Lemann, sócio-fundador do Garantia, visitaram a sede da Wal-Mart, em

Bentonville, no Estado de Arkansas, Estados Unidos. Foram recebidos por Sam

Walton, então presidente da empresa. Os sócios procuraram aprender com o fundador

e dono da maior rede varejista do mundo o máximo sobre a atividade comercial.

Lemann tornou-se amigo pessoal de Walton, pois tinham em comum, além da

agressividade nos negócios, a prática do tênis.

Ao utilizar a Wal-Mart como benchmarking, a Lojas Americanas direcionou seus

esforços para o controle de custos, de forma a passar qualquer ganho na negociação

com o fornecedor ou economia para o consumidor. O objetivo não era aumentar a

margem repassando custos para o cliente, mas reduzir os custos de forma que,

utilizando a mesma margem, a empresa poderia oferecer um preço melhor que o da

concorrência.

Logo após assumir o controle da companhia, a nova diretoria imprimiu uma

pressão financeira sobre o nível de estoques. A área de Distribuição, que lidava com

problemas desde o final da administração antiga, passou a responder com maior

freqüência pelos problemas encontrados. Entre as medidas para melhorar a

organização de informações entre as unidades da operação estava a adoção da

codificação de produtos segundo a associação internacional de comércio National

Retail Mutual Association (NRMA).

Os funcionários da companhia ficaram inseguros, com medo da pressão

exercida pelos novos controladores. A nova administração teve como foco entender a

operação das lojas, buscando o que poderia ser melhorado “de fora para dentro”, e

diminuir o tamanho da estrutura, em um período em que a economia brasileira

começava a dar mostras de recuperação.38


170

A nova administração, sob o ponto de vista de funcionários, era muito atuante.

Em reuniões com a antiga diretoria, ao contrário, percebia-se um comportamento

hesitante e tímido:

A administração anterior era muito hesitante. Você entrava numa

reunião, colocava os pontos, [...] aí discute dali, discute daqui, o cara

diz que não é bem assim e no final você não sabia direito o que era

para fazer. 39

O ano de 1982 trouxe mudanças organizacionais para a empresa com

transferência do Departamento de Distribuição, que ficava alocado no Depósito em

Parada de Lucas, para a Sede na Rua Sacadura Cabral, no Centro do Rio de Janeiro.

A intenção era unir esse departamento ao Departamento de Operações Comerciais,

em busca da racionalização das operações e reduzir funções duplicadas.

O trabalho de sortimento, no entanto, demorou a ser iniciado. Havia poucas

pessoas interessadas em iniciar um trabalho de análise dentro da Lojas Americanas.

Ainda nessa época, a cultura anterior, que valorizava a descentralização e a intuição

do gerente de loja, era muito forte e, quem quer que desejasse racionalizar o

processo, iria encontrar bastante resistência e dificuldades. Ainda assim, o trabalho

começou a ser realizado pela área de Operações Comerciais, com apoio de Sicupira,

ainda que sem a experiência ou know-how necessários para que bons resultados

fossem alcançados. O problema mais grave era a integração das operações

comerciais com o pessoal de compras. 40

Em 1983, em um esforço para trazer know-how para a Lojas Americanas, a

empresa constituiu uma nova controlada, a Tecnologia de Varejo S/A, com a finalidade

de prestar serviços de assessoria econômica, comercial, de marketing e de

arquitetura. A primeira ação da empresa foi a contratação de um especialista em

apresentação visual das lojas, para homogeneizá-las e tentar reduzir a diversidade da

oferta.

O Departamento de Compras foi oficialmente integrado ao Departamento de

Operações Comerciais. Era uma tentativa de os funcionários do departamento de

compras aceitarem e entenderem as análises que vinham sendo realizadas pelo


171

Departamento de Operações Comerciais. Essa iniciativa se mostraria acertada

futuramente. Assim, o chefe do Departamento de Compras ficou exclusivamente

focado nas negociações e o chefe de Operações Comerciais ficou responsável pelo

planejamento e gerenciamento do sortimento, até mesmo pela contratação de novas

pessoas para o departamento.

O novo departamento, em conjunto com o pessoal de compras, implantou alguns

procedimentos para que os estoques fossem reduzidos e iniciou o desenvolvimento de

novos sistemas operacionais. A política de preços tornou-se mais agressiva e, em

outubro de 1983, com o exercício social alterado, ocorreu um aumento no faturamento

da Americanas. Em paralelo a esse processo, parte de seu quadro de funcionários foi

dispensado: em 1981, eram 13.200 empregados; em 1984, totalizavam 11.468.

Neste momento a empresa contava com quarenta e nove lojas e competia

diretamente com a Lojas Brasileiras S/A e, em alguns departamentos, com a Mesbla e

com a Sears. Não realizava concorrência direta a supermercados, no tocante a

comercialização de alimentos.

O Relatório Anual de 1984 ressaltava o fato de que a empresa estava crescendo

em um ritmo maior do que o da inflação. Mesmo assim não deixava de indicar que

tanto a própria inflação quanto o achatamento dos salários havia tornado o quadro

nacional do varejo bastante crítico.

Apesar do resultado positivo, a diretoria demonstrou preocupação com suas

operações:

Apesar de considerarmos o resultado satisfatório acreditamos que

poderia ter sido melhor já que durante cinco meses a companhia

trabalhou com estoques superiores ao que consideramos necessário,

tendo essa situação sido corrigida a partir de julho. (RELATÓRIO

ANUAL, 1983/1984)

Outro ponto importante foi o desenvolvimento, pela própria empresa, de um

protótipo para as novas lojas, já com a atuação da Tecnologia do Varejo. Segundo o

Relatório Anual, estas lojas teriam novos conceitos, e o protótipo estava em operação

desde março de 1984. A empresa passou a ter metas um pouco mais audaciosas do

que anteriormente. Ao invés de planejarem a abertura de uma ou duas lojas

172

anualmente, os novos administradores planificaram a abertura de quatro novos

estabelecimentos em um mesmo ano.

Um movimento começou a ganhar força no Departamento de Operações

Comerciais: a contratação de compradores e assistentes de compra com curso

superior, que contrastava com o perfil de funcionários da área que até então era

formada por pessoas com experiência de loja, sem formação acadêmica superior.

Seguindo uma tendência de abertura de novas empresas controladas, a Lojas

Americanas constituiu a Direta Propaganda S/A, uma subsidiária responsável pela

publicidade e propaganda do Grupo.

A Americanas ingressou no setor de Crédito ao Consumidor ao adquirir a

Universal Financeira - Crédito, Financiamentos e Investimentos S/A, em associação

com o Banco de Investimentos Garantia. O objetivo era oferecer, no curto prazo,

serviços financeiros aos clientes da Lojas Americanas.

Apesar do cenário econômico-político instável, com quedas de 5,1% nas vendas

do setor varejista (EXAME MELHORES E MAIORES, 1985), a Lojas Americanas foi,

segundo a revista MELHORES E MAIORES da Exame, a maior empresa do varejo em

crescimento de vendas e a que apresentou o maior lucro, tendo sido agraciada com o

título de melhor empresa do setor na edição de 1985 da pesquisa, à frente de

concorrentes como Mesbla, Casas Pernambucanas, Hermes Macedo, Mappin e Casas

Bahia.

Sicupira ressaltou que o ganho de 1983 para 1984, em termos reais, não havia

sido grande, mas enquanto as demais firmas do varejo tiveram problemas com a lenta

recuperação da economia, a Americanas havia realizado estudos sobre suas linhas de

produtos, concentrando as compras nos itens mais consumidos pelos clientes. Outro

ponto ressaltado foi o repasse de uma média de 6% do lucro aos funcionários com

mais de um ano de empresa e a avaliação de desempenho realizada semestralmente

(EXAME MELHORES E MAIORES, 1985).

Em 1985, a Universal Financeira teve sua razão social alterada para Facilita

Crédito, Financiamento e Investimento S/A, nome pelo qual a empresa é conhecida

atualmente, passando a integrar a seção de investimentos do Relatório Anual da Lojas

Americanas. Neste mesmo ano, uma nova empresa controlada foi formada: a Lojas

173

Americanas da Amazônia S/A. Esta empresa tinha como objetivo o comércio interno e

internacional de produtos primários, manufaturados e semi-manufaturados. O ano de

1985 havia sido caracterizado por uma alta inflação e pela volta de um governo civil

após vinte anos de ditadura.

No início do exercício de 1986, de janeiro até dezembro daquele ano, a empresa

constituiu mais duas companhias: a rede Só Brinquedos, especializada em

brinquedos, e a Pacto S/A, com as lojas de desconto de vestuário “Mais por menos”.

O clima de otimismo inicial do Plano Cruzado, fez com que o varejo tivesse um

ano atípico, em relação aos anteriores. Logo o otimismo foi substituído pelo

pessimismo, uma vez que o congelamento de preços e o desabastecimento de

mercadorias colocaram a tentativa de estabilização da economia em cheque.

As vendas reais da empresa não apresentaram grande variação: um aumento de

2,24%. Mais uma vez o descontentamento da diretoria foi expresso no Relatório Anual,

que classificou os resultados como “insatisfatórios” (RELATÓRIO ANUAL, 1986).

Neste ínterim, a empresa reagiu à crise posterior ao Plano Cruzado da seguinte

forma:

- cancelou promoções de forma a se proteger das indefinições da política

governamental de preços;

- descontinuou os produtos cujo custo liquido ultrapassou os preços congelados ou

tabelados.

A diretoria da empresa não poupou críticas às próprias falhas operacionais.

Entre os mais problemáticos estava o setor de compras e reposição de mercadorias.

Com uma estrutura descentralizada, a companhia perdeu oportunidades de

comercialização por falta de mercadorias, no momento em que o consumo

encontrava-se aquecido, logo após o Plano Cruzado. Posteriormente, a falta de

mercadorias impossibilitou uma melhor performance no final do ano. Oportunidades de

realizar promoções foram desperdiçadas “principalmente por falhas de planejamento e

logística”. Em resposta a essa deficiência, a Lojas Americanas colocou como

prioridade para o ano seguinte a implementação da nova estrutura da área de

compras e de planos de sortimento mais balanceados, além da implantação de novos

sistemas de controle. As compras e a reposição de mercadorias seriam centralizadas.

174

Este cenário contribuiu para que o lucro líquido representasse 7,47% das vendas

líquidas, proporção inferior à de 1985. As despesas operacionais e financeiras caíram

pelo terceiro ano consecutivo, em relação às vendas líquidas, indicando uma

constante preocupação com estes itens.

A Lojas Americanas realizou novos investimentos em 1986. Além da Só

Brinquedos e da Pacto, a empresa efetuou a construção de dois Strip Centers.41 Esses

pequenos shoppings possuíam quarenta lojas de propriedade da Americanas. Essas

lojas eram selecionadas de forma a complementar a operação da loja âncora. Os

primeiros Strip Centers foram lançados em Joinville e Presidente Prudente.

Foi um ano de consolidação das primeiras operações da Facilita. A empresa

constituiu, após uma fase de testes, operações de crédito em dez Lojas Americanas,

em quinze coligadas e nos Strip Centers. Mais uma loja foi adicionada à rede da Só

Brinquedos, totalizando cinco estabelecimentos.

José Paulo Ferraz do Amaral, antigo executivo da Mesbla, ingressou na Lojas

Americanas no exercício de 1986 e assumiria, seis anos depois, a superintendência

executiva da companhia. Zé Paulo, como era conhecido, pôde agregar todo o know-

how que havia adquirido na empresa concorrente no processo de melhoria do

sortimento. Apesar de ter conseguido avanços, o Departamento de Operações

Comerciais não contava com uma experiência anterior, tendo aprendido com os

próprios erros e visitas a varejistas no exterior (Wal-Mart e Sears).

A filosofia de controle de custos, começava a apresentar resultados: entre 1984

e 1986 a participação das despesas gerais e administrativas na receita bruta foi

reduzida, em média, 3% ao ano. Era muito importante a inspiração no modelo da Wal-

Mart. Desde a entrada de Sicupira, os funcionários eram chamados de “associados”,

assim como na rede norte-americana. A entrada social da Sede era para os

fornecedores. Todos os funcionários, sem exceção, entravam pelos fundos do edifício,

por um elevador de carga onde existiam placas como “Entrada dos associados” ou

“Você que é associado...”:

41 Strip Center - consiste em um pequeno shopping center ancorado por uma Lojas Americanas. (Relatório Anual, 1986)

175

Nessa época nosso contato com a Wal-Mart era muito grande; a

inspiração do Wal-Mart para a gente era muito grande. E a Wal-Mart

sempre foi muito focada em operação de baixo custo.42

Zé Paulo acelerou o processo de melhoria no sortimento da Lojas Americanas e

passou a ser o principal responsável pelo destino comercial da companhia, com o

fortalecimento de conceitos como “oferecer pela perspectiva do cliente” e a

centralização da compra. Apesar de Sicupira ser o presidente da empresa, todo o

know-how e estilo de Zé Paulo foram importantes ferramentas para o crescimento da

companhia.

Inicialmente, Zé Paulo realizou uma pesquisa para descobrir de fato quem era o

cliente da Lojas Americanas. A pesquisa apontou que o público freqüentador era

formado pelas classes C, D e E, e o consumo era realizado principalmente pelas

classes B e C. A lógica, então, passou a ser atrair a freqüência das classes B e C que,

com maior poder aquisitivo, poderiam alavancar as vendas da empresa.43

Dessa forma, a Lojas Americanas começou a atuar, mais firmemente, em

mercados que eram dominados por firmas varejistas que, aparentemente, possuíam

custos operacionais maiores do que os dela. Ou seja, produtos que não exigiam

diferenciação, como brinquedos, compact discs, parafusos, fraldas descartáveis ou

papel higiênico, tinham grande possibilidade de serem comercializados a um preço

menor do que o dos concorrentes, abrindo um enorme potencial de crescimento para a

firma. A homogeneização das lojas e do sortimento estavam tornando a Lojas

Americanas mais focada no seu público alvo.

Ao mesmo tempo, o processo de renovação de recursos humanos no

departamento de compras continuava, com a contratação de profissionais com nível

superior.

Ao longo do ano de 1987, a Americanas apresentou resultados trimestrais

sempre inferiores aos do ano anterior. Os primeiros trimestres do ano foram

influenciados pelo congelamento dos preços e um reajuste salarial por parte do

governo. Essa estratégia de combate à inflação estimulou a demanda de produtos, ao

mesmo tempo em que os fornecedores tinham dificuldades em efetuar o


176

abastecimento das lojas no ritmo desejado. Resultado: os custos de fornecimento

subiram, mas os preços congelados impediram que esse valor fosse repassado aos

consumidores.

A alta inflacionária, que não foi reduzida com o Plano Bresser, diminuiu o poder

de compra dos consumidores, resultando na queda do consumo. Neste cenário

conturbado, o setor varejista viu-se obrigado a reduzir suas margens, sem que

houvesse um aumento no volume de vendas.

As subsidiárias Facilita, Só Brinquedos e Direta Propaganda apresentaram bons

resultados, impactando positivamente o resultado da equivalência patrimonial no

balanço da empresa. Neste ano, a Americanas foi classificada como a segunda maior

empresa do varejo em vendas, pela revista Melhores e Maiores da Exame.

Em 1988, a empresa passou a apresentar resultados melhores do que nos anos

anteriores. Mais uma vez foi agraciada pela Melhores e Maiores da Exame como a

melhor firma do varejo nacional, na edição publicada em agosto de 1989. Entretanto o

Relatório Anual confirmava o descontentamento da diretoria: “Uma melhoria na gestão

de estoques e uma redução em nossas despesas estão longe de significar uma marca

de eficiência”. Das quatro lojas planejadas, apenas duas foram inauguradas. As outras

foram adiadas para 1989.

Os investimentos na infra-estrutura operacional da empresa começaram a ser

um tema de importância no Relatório. Em 1988 foi iniciado o processo de automação

das áreas de apoio das lojas, beneficiando controle de estoque e o balanceamento de

sortimento.

A Facilita implantou operações de crédito automotivo em sessenta lojas e a rede

Só Brinquedos consolidou a sua rede, que já contava com vinte lojas.

Os planos para o exercício seguinte demonstravam uma postura mais agressiva

da empresa. A previsão era de realizar a abertura de quatorze lojas e remodelar cinco.

A automação das lojas era prioridade. Para desenvolver um corpo de funcionários

capaz de responder a essa expansão a Lojas Americanas elaborou um plano para

implementar um programa de trainees.

A expansão seria realizada com recursos próprios. A diretoria considerava de

suma importância manter uma situação financeira de baixo comprometimento. As

177

palavras finais deste Relatório reforçavam a idéia de que a situação nacional não

serviria de desculpa para um mau desempenho:

[...] é responsabilidade da Administração evitar que a crise à espera

de dias melhores permeie nossa organização. A crise que tememos é

a da incompetência, de falta de confiança e entusiasmo, e da

acomodação. (RELATÓRIO ANUAL, 1988)

Essa situação financeira de baixo comprometimento era sustentada por uma

estrutura enxuta, mas que enfrentava um processo de crescimento. A direção da

empresa, apesar dos bons resultados e premiações, mantinha uma política de

austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias para os diretores. A

parceria com os fornecedores, baseada em um bom relacionamento mesmo em

períodos de crise, era apontada como fundamental, principalmente porque a empresa,

neste momento, vendia apenas à vista, aplicando no mercado financeiro os ganhos

obtidos até o prazo final de pagamento com seus fornecedores (EXAME MELHORES

E MAIORES, 1989).

Os compradores passaram a ser cada vez mais cobrados para visitar e

desenvolver esses fornecedores. Estreitar a relação com os fornecedores permitiria o

entendimento das suas limitações, verificar as possibilidades de desenvolvimento de

novos produtos e embalagens, planejar promoções em conjunto, aproveitando-se da

descontinuidade de uma determinada linha de produtos, e garantir a prioridade na

entrega de pedidos urgentes.

Mas em 1989, somente dez lojas das quatorze previstas foram efetivamente

inauguradas. Essa expansão possibilitou um crescimento real de cerca de 30% nas

vendas da empresa. A rede Só Brinquedos foi ampliada para trinta e uma lojas, mas a

Facilita teve suas operações reduzidas “por razões conjunturais”.

O programa de trainees foi efetivamente implementado, incorporando à empresa

profissionais de nível universitário que pudessem ocupar posições de liderança na

Americanas.

Uma reestruturação societária colocou sob o controle da Tecnologia de Varejo

S/A as subsidiárias Direta Propaganda S/A, a Só Brinquedos, a Facilita e a

Empreendimentos São Carlos S/A A São Carlos foi criada neste mesmo exercício para

178

realizar a administração dos Strip Centers em Joinville e Presidente Prudente, além de

fomentar a construção de novos centros comerciais de pequeno e médio porte.

Apesar da alta inflação e da incerteza política relacionada com as eleições de

1989, a primeira após os anos de regime militar, a Lojas Americanas manteve seu

plano de expansão, com a previsão da ampliação e reforma das lojas, sempre com

recursos próprios.

É importante ressaltar o destaque dado pela companhia aos investimentos em

processamento de dados e nas experiências de técnicas no Centro de Distribuição de

São Paulo.

Nesta época, a Lojas Americanas estava iniciando a implementação de um

modelo de previsão de vendas, baseado no comportamento da demanda de todos os

seus produtos. O modelo de vendas previa a criação de uma Curva de Sazonalidade

para cada produto, que serviria de guia para o planejamento de vendas ao longo do

ano. Este modelo foi desenvolvido pelo então Diretor Financeiro Jose David Villela

Ubá e especialistas externos em simulação.44

Outro ponto marcante foi a constituição de um sistema de avaliação que envolvia

toda a estrutura de compra e vendas da companhia. Anualmente, os compradores,

seus superintendentes diretos, a diretoria e o diretor-superintendente definiam metas a

serem alcançadas no ano seguinte. Existiam metas quantitativas, como um aumento

de venda percentual para toda a empresa, metas qualitativas, como a introdução de

um novo produto ou desenvolvimento de um novo fornecedor, e metas específicas de

crescimento para cada Departamento de Produtos. A introdução de produtos novos no

sortimento era obrigatória.

Nunca vi metas tranqüilas. [...] Claro que isso servia de ranking. O

ideal era que você estivesse vendendo mais, atingindo ou de

preferência superando a previsão de vendas, que você tivesse

resultado na margem, no efeito financeiro e que não tivesse quebra

de estoque. [...] E um produto novo? Nossa isso era muito

valorizado. 45

44 Depoimento dos Entrevistados 2 e 6 45 Depoimento do Entrevistado 2

179

O resultado total da empresa era formado pelo resultado geral da margem, das

vendas e do efeito financeiro, obtido através da aplicação do montante no momento da

venda até o prazo de pagamento acordado com os fornecedores.46

Os gerentes de lojas também tinham metas de vendas. Apesar de não terem a

autonomia de outrora, ainda eram peças importantíssimas no sistema de vendas da

empresa. O layout das lojas e alterações de preços, dentro de certos limites,

continuavam a ser executados pelos gerentes, assim como a reposição de itens que

estavam nos estoques das lojas (mais reduzidos do que antigamente) para a área de

vendas.

A diretoria deixou claro que os compradores eram executivos, que precisavam

mostrar o resultado dos seus departamentos, e essa visão foi se tornando cada vez

mais forte. Cada departamento precisava apresentar resultado em relação à meta

estabelecida e era classificado em rankings de margem, vendas, resultado financeiro e

resultado total, sendo que o comprador era avaliado por performance. O foco da

avaliação de cada comprador, em determinado momento, poderia estar mais voltado

para a margem, vendas ou efeito financeiro, dependendo do direcionamento da

empresa.

A influência do corpo de executivos na operação era direta. Mensalmente os

compradores precisavam apresentar os resultados do seu departamento, em uma

reunião em que também estavam presentes todos os gerentes de lojas da empresa.

Era nessa reunião em que os compradores tinham a oportunidade de apresentar suas

estratégias para vendas de produtos que figurariam em encartes. Os executivos

avaliavam o plano e sugeriam alterações, conforme as experiências colhidas em

situações anteriores. Para produtos novos ou que estivessem sob a influência de uma

moda passageira, as apostas eram feitas em conjunto.

[...] eventualmente até o próprio encarte não vendia. Mas, tudo lá era

avaliado. [...] Quando um produto do seu departamento entrava em

um encarte, você apresentava seu plano, antes de efetuar a compra

das mercadorias, para a diretoria de compras.[...] A quantidade era

baseada nas compras dos últimos encartes.47

46 Depoimento do Entrevistado 2 47 Depoimento do Entrevistado 2

180

4.4.5. Os Anos 90 – Crescimento e reestruturação

A retração econômica de 1990, conseqüência do Plano Collor, foi utilizada como

pretexto para que muitas empresas colocassem no ambiente nacional a culpa por

maus resultados. O Relatório Anual da Lojas Americanas, entretanto, mostrou o outro

lado da questão:

As razões para nossa queda de volume [...] não foram como muitos

podem imaginar, a recessão ou a mudança da moeda [...] mas a

incapacidade da administração da companhia de prever, e, mesmo

após os acontecimentos, de rapidamente reagir adaptando-se à nova

realidade. (RELATÓRIO ANUAL, 1990)

Foi dessa forma que Carlos Alberto Sicupira justificou o prejuízo de Cr$ 391

milhões (ou 0,3% da venda líquida) do exercício de 1990. O nível de vendas declinou

em 19,5%. Apesar de as despesas terem se mantido em um patamar constante em

relação ao faturamento, a competição instalada após o período do Plano Collor,

pressionando as margens em um universo menor de consumidores, diminuiu a

rentabilidade do setor. No início do ano seguinte, o jornal O Globo, realizaria uma

matéria com as principais empresas de varejo brasileiras e “apesar dos números

confirmando o mau desempenho das Lojas em 1990 a Diretoria da empresa se

recusou a falar com O Globo sobre o assunto” (O GLOBO, 1991).

Das dez lojas previstas, apenas seis foram inauguradas. Os outros planos, com

exceção do investimento em informática e treinamentos, foram adiados para 1991.

Neste ano a Lojas Americanas reconheceu pela primeira vez um prejuízo na sua

operação da Só Brinquedos, o que fez com que a companhia fechasse duas lojas da

rede. Envolta em uma política governamental de restrição de crédito, a Facilita foi

obrigada, mais uma vez, a restringir as suas operações. As inaugurações de

shoppings centers, sob a administração da São Carlos, foram todas adiadas.

A justificativa para o adiamento dos investimentos foi a falta de recursos gerados

pelas operações. Mantendo a política de preservar a saúde financeira da empresa, a

Lojas Americanas não realizou empréstimos de capital com terceiros. Os planos para

1991 não foram divulgados.

181

Estruturalmente, a Direta Propaganda foi desassociada da Tecnologia de Varejo

S/A, passando a fazer parte da própria Americanas. A Tecnologia de Varejo teve sua

razão social alterada para Lasa Trading S/A.

A recessão fez com que o mercado consumidor se retraísse. A Lojas

Americanas passou a sofrer concorrência mais direta de hipermercados, justamente

nas mercadorias que eram vistas como commodities, onde as margens eram menores.

A reação frente ao cenário adverso foi reter investimentos, cortar custos e buscar

alternativas de comercialização: a Lojas Americanas cortou 15% da folha de

pagamento; de quinze lojas previstas, abriu apenas seis; estudou a possibilidade de

estender o funcionamento dos seus pontos comerciais nos shoppings para suprimir

um turno por dia; teceu acordos agressivos com fornecedores - publicou um anúncio

nos jornais em que comunicava estar disposta a comprar de seus fornecedores

qualquer produto, desde que com descontos que chegassem a 50%.

Os resultados foram positivos em 1991 e, se não houve um resultado

extraordinário, a empresa começava a se ajustar a uma nova realidade. O lucro foi de

Cr$ 6.299 milhões, ou 1,07% da receita líquida, considerado baixo pela própria

companhia. A Só Brinquedos obteve mais um ano de resultados negativos. A

empresa, assim como todas as redes de varejo, estava sentindo os efeitos da

recessão provocada pelos planos econômicos do governo Collor.

Durante o ano, ficou claro que a empresa estava diante de um novo cenário de

vendas. O primeiro trimestre de 1991 teve vendas inferiores ao primeiro trimestre de

1990 em 9,8%. Há de se ressaltar que em 1990 a Páscoa, época que concentra uma

boa parte das vendas da empresa, havia sido comemorada no segundo trimestre, ao

passo que em 1991 o evento ocorrera no primeiro trimestre. Ou seja, essa queda de

vendas poderia ter sido ainda maior. A queda de vendas no segundo trimestre foi de

35,4% em relação ao mesmo período no ano anterior, que havia contemplado a

Páscoa (INFORMAÇÕES TRIMESTRAIS, 1º e 2º Trimestres 1991).

Uma observação importante sobre este período foi que a Lojas Americanas não

realizou demissão dos seus funcionários, mas sim um programa de reorganização de

métodos de trabalho, de forma que os empregados entendessem a importância de a

companhia ter um giro de mercadorias maior. Sicupira e José Paulo Ferraz do Amaral

realizaram reuniões e palestras com todos os executivos e gerentes de lojas, como

182

uma tentativa de reverter a situação. Os efeitos dessa ação foram positivos: embora a

companhia tenha sofrido uma queda de 33,2% nas vendas, entre 1989 e 1991, suas

despesas administrativas diminuíram em cerca de 43% (O Globo, 1992).

Neste ano de 1991 a Lojas Americanas passou a publicar suas demonstrações

financeiras consolidando os resultados das seguintes companhias: Direta Propaganda

S/A, Empreendimentos Imobiliários São Carlos S/A, Lasa Corretora de Seguros S/A,

Lasa Trading S/A, Lojas Americanas da Amazônia S/A, Multilar Comércio e

Representações S/A, Só Brinquedos S/A e Ultrade Company S/A. Cinco outras

empresas não entrariam nesta consolidação: Agro-Lasa Comércio Ltda, Facilita,

Crédito, Financiamento e Investimento S/A, Facilita Serviços S/A, Lasa Táxi Aéreo S/A

e Lasa Tecnologia de Varejo S/A.

Em 1992 a empresa constatou o terceiro ano consecutivo de queda de vendas

em valores reais. Mais uma vez o lucro do exercício foi baixo, Cr$ 116.058 milhões, ou

1,63% da receita líquida, mas indicava uma tendência de ascensão, após dois anos

bastante críticos.

Com a criação da GP Investimentos, do Grupo Garantia, Carlos Alberto Sicupira

deixou o comando da empresa e José Paulo Ferraz do Amaral, executivo oriundo da

Mesbla, assumiu efetivamente o cargo de Diretor Superintendente. José Paulo já fazia

parte do conselho da Lojas Americanas desde 1986, tendo sido um dos grandes

responsáveis pela implantação de um melhor sortimento nas lojas da rede.

A Lojas Americanas, em 1992, converteu em lucro um prejuízo de US$ 10

milhões no primeiro semestre. Mais uma vez a chave para realizar a “virada” esteve na

ação da diretoria próxima ao corpo de funcionários. Ao realizar o fechamento dos

valores no primeiro semestre, que realmente é um semestre mais fraco para o varejo,

José Paulo Amaral realizou um grande esforço para divulgar os números por toda a

empresa, além das conseqüências de um ano com prejuízo para a Lojas Americanas.

Neste esforço, a diretoria gravou videotapes que foram exibidos pelas então oitenta e

três lojas espalhadas pelo país. Além disso, Amaral visitou loja por loja, falou

pessoalmente com cada um dos gerentes. Uma parcela de 6% do lucro final,

correspondente a US$ 10,4 milhões, foi distribuída entre os empregados.

Neste episódio, o “Estilo Garantia”, que valorizava o despojamento e a falta de

privilégios dos executivos, mostrou-se eficiente, pois facilitou a comunicação entre as

183

diversas áreas da empresa. José Paulo, por exemplo, trabalhava na mesma sala em

que trabalhavam outros oito diretores e dividia quatro secretárias, atendendo qualquer

funcionário que ligasse para o seu ramal:

O Zé, qualquer comunicado, além das reuniões mensais, era na área

de compras, que era a que sentia mais rapidamente os reflexos. [...]

Qualquer noticia que fosse mais emergencial, simplesmente o Zé se

levantava [...] ia para o meio do salão, pois era uma área totalmente

sem divisórias. Uma pessoa em pé no meio do salão era vista e

ouvida por todos. [...] o Zé ressaltava “Departamento tal, dá uma

olhada nesse item ou nessa loja” – normalmente algo de importância.

Ele ia lá e falava o motivo da preocupação para que os compradores

pudessem agir rápido [...] no final a gente conseguiu reverter e teve

um resultado bom e antes mesmo de apresentar os resultados

oficiais, assim que começou a demonstrar isso, o Zé correu lá, fez

uma reunião rápida e falou “Vocês estão de parabéns, os resultados

indicam a recuperação das vendas. A gente tinha estimado um

patamar de vendas e a gente acabou de atingir a meta do mês”. E aí

todo mundo vibrava. E ele era um cara extremamente carismático...48

Um fato ressaltado pela empresa no Relatório Anual foi que, apesar do

decréscimo das vendas, o número de clientes da empresa havia aumentado, o que

indicava uma redução no tíquete médio de transação.

A redução das vendas, atrelada ao aumento dos salários de seus funcionários,

começou a pressionar a estrutura de custos e tornou cada vez mais prioritários, no

ponto de vista da empresa, os investimentos em informatização das lojas e em

funcionários mais capacitados.

Foi neste mesmo ano que a primeira turma de trainees, de nível universitário e

de pós-graduação, ingressou na empresa. O programa previa a passagem destes

trainees nas lojas do grupo, por um período de três meses em tempo integral. As

áreas alvo deste processo eram o Departamento de Compras e a área de

Administração e Finanças. O objetivo era “reciclar as posições mais importantes da

Companhia”, como uma continuidade do processo iniciado no final da década de 1980.

Os anúncios sobre o processo de seleção publicados nos jornais indicavam que o


184

candidato precisava ser formado, preferencialmente em carreiras ligadas à

matemática, como economia, engenharia e administração, e não exigia nenhuma

experiência prévia no varejo. A seleção foi realizada através de provas e entrevistas.

Cerca de vinte pessoas foram contratadas, sendo que três deles com pós-

graduação.49

Em fevereiro de 1992, a Lojas Americanas promoveu um convênio com o

COPPEAD / UFRJ, com uma turma de dezoito executivos no Curso de Pós-

Graduação em Administração de Empresas. Essa primeira turma completaria seu

curso em 1993.

Uma outra iniciativa foi a implementação de um programa de treinamento para

recém-formados, com o objetivo de prepará-los para ocuparem cargos de gerência de

lojas.

Como forma de os executivos estarem em contato com tendências mundiais de

varejo, a empresa empreendeu a realização de visitas ao exterior e participação dos

principais funcionários em seminários específicos para a atividade varejista. A

companhia distribuiu entre seus funcionários o livro autobiográfico de Sam Walton,

fundador da Wal-Mart que falecera em 1992.

Os efeitos da retomada de 1992 foram sentidos também no ano de 1993. Os

resultados financeiros foram superiores aos do ano anterior: o lucro líquido foi

equivalente a 4,33% da receita líquida, em um exercício onde houve simultaneamente

aumento de vendas e do tíquete médio de transação.

Neste ano o crescimento da empresa foi retomado de forma agressiva: se em

1992 apenas três lojas haviam sido abertas, em 1993 sete lojas foram inauguradas, no

Rio de Janeiro (duas lojas), em Niterói, em Vitória, em Aracaju, em Belém e em

Blumenau. Uma observação importante: as sete lojas foram inauguradas no último

semestre de 1993.

O programa de trainees atingiu seu segundo ano, com uma nova turma de

funcionários “com formação acadêmica completa” para ocuparem, tão logo

terminassem o tempo de aprendizados nas lojas, cargos executivos no departamento

de compras (RELATÓRIO ANUAL, 1993).


185

Um corpo de trainees estava se formando na empresa, assumindo os cargos de

compradores no lugar dos antigos assistentes de compras, que possuíam formação no

varejo, mas não a formação acadêmica desejada pela empresa. Esse processo gerou

um choque entre funcionários antigos e a nova geração de compradores pois era claro

para todos que, enquanto os novos compradores tinham o caminho aberto para a

carreira na empresa, os assistentes de compra, estariam estagnados em suas

posições:

A maioria dos assistentes eram assistentes de dez a doze anos de

casa. Alguns não, já eram mais recentes. Aquele choque natural

quando acontece um processo de renovação de pessoas com outro

patamar. Então os assistentes antigos, muitos deles não tinham

terceiro grau, não falavam outro idioma, tinham algumas limitações

[...] obviamente teve aquela situação de essas pessoas saberem que

a gente estava chegando ali para aprender um pouco do que eles

faziam e ter até mesmo maiores chances de sermos promovidos que

alguns deles, que sabiam que poderiam até continuar como

assistentes de compra, serem ótimos assistentes de compras, mas

que jamais seriam compradores.50

Não havia um treinamento específico para os trainees que, além de passarem

três meses nas lojas, aprendiam a lidar com o sistema de compras e a terminologia da

empresa – sortimento, departamentos, códigos de lojas e armazéns – antes de

efetivamente assumirem seus cargos como assistentes ou compradores. O

conhecimento tácito ainda era muito importante. 51

O convênio com o COPPEAD foi mantido, sendo que a segunda turma de

dezoito alunos iniciou suas atividades em 1993. A primeira turma, que ingressara no

curso em 1992, concluiu sua etapa de treinamento. Em paralelo, a firma ofereceu para

um dos executivos da empresa a participação no Programa de Administração de

Varejo da Universidade de São Paulo. O programa de estágio, oferecendo cinqüenta

vagas a estagiários de nível universitário, também foi mantido. No nível das lojas, a

empresa também realizou treinamentos, com os seus gerentes.

A automação das operações da empresa encontrava-se em seu estágio inicial.

De todas as oitenta e nove lojas, apenas uma delas estava completamente


186

informatizada no que diz respeito aos processos de recebimento, venda e reposição,

através de leitores de códigos de barras. A loja do Barrashopping (Rio de Janeiro) foi a

escolhida para esta implantação e seria posteriormente considerada como uma loja

modelo para a empresa, utilizada para vários outros pilotos. A loja de Ipanema (Rio de

Janeiro), em fase experimental, implantou o novo sistema apenas para as suas

vendas. Controles financeiros e de entrada de mercadorias computadorizados foram

instalados em retaguardas de dezessete lojas. O plano era ter a automação da

retaguarda de 95% das lojas da rede até o ano seguinte, além da continuidade da

informatização da administração das lojas.

Processos como transferências de mercadorias ainda eram manuais, na base do

memorando, e o sortimento de produtos, apesar de estar cada vez mais homogêneo,

variava de loja para loja, dependendo do público que a freqüentava. Alguns

fornecedores mantinham entregas descentralizadas nas lojas, o que exigia uma

estrutura de atendimento a fornecedores em cada estabelecimento. Em situações

emergenciais, como um aumento repentino da procura de produtos, as lojas

acertavam diretamente com o fornecedor, para posteriormente emitir o pedido de

compra através da Sede. 52

As informações sobre estoques estavam disponíveis no próprio sistema de

compras, mas tinham um atraso de cerca de uma semana. As lojas preenchiam

planilhas com os dados de seus estoques a partir de uma contagem realizada pelo

gerente ou supervisor de loja e enviavam essa planilha para uma área de controle na

Sede, o que algumas vezes ocasionava “erros de contagem”.

Essa área de controle, que neste momento era composta por um grande número

de funcionários, efetuava a atualização dos dados de estoque utilizados pelos

compradores. O controle era financeiro, ou seja, era conhecido o valor em

mercadorias e não a quantidade de cada item. A área de controle era responsável

também pela liberação de novas compras e, caso um departamento tivesse

ultrapassado, em compras e estoque, o valor estabelecido como limite pela diretoria,

era necessária a liberação por parte do diretor-superintendente.


187

Essa área de controle quando eu entrei era muito grande (1992),

enorme, pois atendia a todos os departamentos e eram nossos

“xerifes” mesmo.53

Além do acompanhamento financeiro, por meio das alçadas estabelecidas, dos

resultados e da relação estoque / venda, a diretoria visitava as lojas em todo o Brasil.

Para essa tarefa, a Lojas Americanas possuía um jato que levava compradores e

membros da diretoria (Zé Paulo, Fersen Lambranho ou Frederico Derzié Luz) para as

lojas que estivessem apresentando resultados aquém dos esperados ou localizadas

em cidades onde iria ocorrer um evento regional (Festa do Peão Boiadeiro, Festa de

Parintins). O crescimento da rede de lojas pelo interior do Brasil aumentou a

freqüência desses eventos nas operações da empresa.

Assim, os compradores cujos departamentos estivessem em um momento

importante, como papelaria na “volta às aulas” ou brinquedos no Dia das Crianças,

iriam sempre nessas visitas programadas. Da mesma forma, se um determinado

departamento não estivesse vendendo bem ou com margens baixas na loja a ser

visitada, o comprador responsável seria chamado.

A tarefa de monitorar concorrência era parte da função do supervisor de loja,

mas o comprador também era cobrado por conhecer os principais concorrentes

regionalmente. As viagens eram uma oportunidade para os executivos, que tinham

sua base no Rio de Janeiro, conhecerem a concorrência em cada cidade onde a Lojas

Americanas atuava e olharem de perto como o seu departamento estava sendo

gerenciado pelo pessoal de loja:

Poderia ocorrer uma loja com cem mil de estoque, um valor normal

para ela, mas quando você visitava a loja descobria que ela estava

cheia de caixa de isopor e não tinha cadeira ou barraca de praia. Às

vezes estava no estoque da loja e não estava exposto, porque a

sazonalidade mudava a geografia da loja. 54

Existia concorrência entre os compradores por espaço nas prateleiras das lojas e

esse era um tema de discussões nas reuniões que se sucediam aos dias de visitas.

Embora a maioria entendesse que a valorização de uns produtos em detrimento de

outros tinha como causa a sazonalidade da atividade varejista, as alterações


188

influenciavam o resultado dos departamentos e, como toda avaliação na Lojas

Americanas era baseada em performance em relação às metas, o bônus que cada

comprador recebia dependeria dos seus resultados.

O bônus era oferecido através de um programa de opção de compra de ações.

O percentual de compra de opções disponibilizado era variável, dependendo do

rendimento do executivo. Então, independentemente de o ano ter sido bom para a

empresa, se as metas de um departamento tivessem sido batidas, o bônus era

concedido. As promoções seguiam o mesmo conceito, privilegiando os funcionários

com melhor rendimento em relação às suas metas.

Neste momento, os departamentos da empresa englobavam os seguintes

produtos: utilidades domésticas, lazer, farmácia, brinquedos, supermercado, compact

discs, pequenos eletrodomésticos e vestuário. A diretoria da empresa começou a

empreender ações no sentido de ampliar as áreas de vestuário, além de diferenciar

melhor as lojas que possuíam áreas de alimentos, classificando em lojas de

conveniência ou supermercados.

A área da linha de vestuário, ou linha soft, exigia dos compradores um

conhecimento de moda e estilo. Assim, ainda que os compradores também tivessem

formação superior, seu planejamento estava mais voltado para fatores qualitativos do

que propriamente para análises científicas de demanda, embora também utilizassem o

conceito da Curva de Sazonalidade. Dessa forma, os compradores da linha soft

tinham um perfil de comunicação e não de engenharia, economia ou administração,

como eram os demais. Isso gerava algumas diferenças nas reuniões de apresentação

de sortimento. Enquanto que os compradores das linhas hard apresentavam um

trabalho mais analítico, fruto da sua atuação e formação, os compradores da linha soft

baseavam-se mais em conceitos de moda e estação, de linha de produtos e qualidade

dos fornecedores. Em geral, as pessoas que haviam trabalhado em soft não

trabalhavam na linha hard e vice-versa. Se por um lado no hard era necessário um

perfil mais analítico para análise e racionalização dos produtos commoditizados, para

atuar na soft era preciso desenvolver conceitos de moda e bom-gosto, associado a um

custo compatível.

A Americanas começou sua operação com cartão de crédito, operando com

bandeira própria. Até então a rede só vendia produtos à vista ou com cheque pré-

aprovado. As primeiras atividades com cartões de crédito foram implementadas nas

189

praças de Recife (PE) e Ribeirão Preto (SP) e a tendência era de que essa forma de

pagamento se tornasse mais comum em toda as lojas na medida em que a prática

fosse aperfeiçoada. Esse movimento foi realizado em função da necessidade de

ampliar o crédito aos seus clientes, uma decisão da empresa que ia ao encontro da

estratégia de aumento do tíquete médio, que estava realmente ocorrendo.

A diminuição das alíquotas de importação por parte do Governo Collor fez com

que as empresas de varejo passassem a importar mais itens, principalmente dos

países asiáticos. Com a Americanas não foi diferente. As visitas aos fornecedores do

extremo oriente eram freqüentes e o direcionamento da diretoria foi o aumento da

importação desses itens, que passaram a ter um peso cada vez maior no sortimento

das lojas.

O ano de 1994 foi um divisor de águas para a economia brasileira, ainda mais

para o setor varejista, que teve suas práticas operacionais e seus controles

diretamente afetados pelo final da inflação. Diversas empresas foram pegas de

surpresa com a estabilização e, com a Americanas, não foi diferente: “talvez por

incapacidade de prever melhor, não imaginávamos que a queda da inflação nos

obrigasse a tantas e tão profundas modificações” (RELATÓRIO ANUAL, 1994).

Nos últimos dez anos a cadeia havia se expandido de cinqüenta e duas lojas em

1984 para noventa e uma lojas em 1994. A área de vendas havia quase triplicado: de

109.499 m2 para 246.176 m2. As vendas por loja, neste mesmo período, descontando

os efeitos da inflação através do indicador Vendas / PIB, mostravam que a

produtividade por loja vinha crescendo até a estabilização da moeda, quando teve

uma brusca queda. O Gráfico 4.15 a seguir mostra a série de evolução da

produtividade normalizada em relação ao número de lojas.

190

Produtividade - Lojas (1984-1994)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994Ano

No

Lo

jas

0,0000%

0,0020%

0,0040%

0,0060%

0,0080%

0,0100%

0,0120%

Pro

du

tivi

dad

e

Número de Lojas (Vendas/PIB) / Lojas

Gráfico 4.15 – Lojas Americanas: Produtividade por Loja, 1984 a 1994


Essa diminuição de produtividade se refletiu nos resultados da empresa. Apesar

de ter apresentado lucro no exercício, a Lojas Americanas experimentou uma perda de

rentabilidade, mesmo com o aumento do tíquete médio por transação. De qualquer

forma, a companhia, com crescimento nas vendas de 56,06%, teve o melhor

desempenho entre Mesbla, Mappin e Ponto Frio (O GLOBO, 1994).

A meta de automação da retaguarda das lojas (recebimento de mercadorias) foi

quase cumprida, pois cerca de 90% das lojas já estavam preparadas para a fase

seguinte de informatização que possibilitaria o controle on-line da venda item a item,

loja por loja. Para a empresa, esse investimento ainda não havia sido refletido na

produtividade.

A área de vendas para o vestuário foi aumentada em cerca de 50% das lojas e

uma maior autonomia foi dada aos compradores da área de supermercados. Essa

autonomia, segundo a diretoria, possibilitaria a exploração de oportunidades locais e

uma melhor disposição de mercadorias. Além disso, lojas pequenas, com tamanho

inferior à média (2.500 m2), teriam suas operações com alimentos abandonadas, no

intuito de oferecer uma maior área de vendas aos demais departamentos.

O programa de treinamento de jovens universitários foi expandido, passando a

ser realizado com quarenta recém-formados. O programa de trainees e de estagiários

também foram mantidos. O curso em convênio com o COPPEAD formou a segunda

turma de executivos, mas não foi criada uma nova turma. A iniciativa seria retomada

em 1995.

191

A necessidade do acompanhamento do impacto do Plano Real nas operações,

fez com que as viagens de executivos e a presença em seminários fossem limitadas,

sendo que a diretoria não descartou a possibilidade de retomar tal prática em

exercícios futuros. Uma área de suporte de TI passou a apoiar os compradores na

tarefa de converter as tabelas de preços de fornecedores de Cruzeiros Reais para

URV e posteriormente para o Real.

Em 1993 a Americanas havia criado as primeiras iniciativas do programa que

ficaria conhecido como Qualidade Total Americanas (QTA). Este programa,

oficialmente implementado em 1994, visava estabelecer métodos para solução de

problemas em equipes, através de Programas de Gestão pelo Método de Solução de

Problemas (PDCA), tendo sido oferecido um treinamento específico para 2.800

associados.

O fato considerado mais importante pela empresa em 1994 foi o acerto de uma

Joint Venture com a Wal-Mart, considerado o maior grupo varejista do mundo. Esse

empreendimento, batizado de Wal-Mart Brasil S/A, tinha 40% de participação da Lojas

Americanas e 60% de participação da Wal-Mart Stores Inc. A Americanas empenhou

R$ 20 milhões no negócio, que visava gerar os recursos para a implantação de lojas

Sam’s Club e Wal-Mart Supercenter no Brasil.

As operações da Facilita vinham apresentando bons resultados, mas a Só

Brinquedos, a Direta Propaganda, a Lasa Corretora e a Lojas Americanas da

Amazônia apresentaram em prejuízo conjunto da ordem de R$ 3 milhões.

Apesar da queda da produtividade e um ambiente econômico novo para a

empresa, os planos de expansão para 1995 eram audaciosos: oito novas lojas, como

parte de uma meta de a empresa alcançar duzentas lojas até o ano 2000, o que

significaria a abertura de vinte e uma lojas por ano, entre 1996 e 2000. Na pauta de

estudos da empresa estava a análise das operações dos dois Centros de Distribuição,

de forma que a Americanas pudesse implantar alterações já em 1995.

O resultado de 1995 foi, em termos financeiros, um pouco maior do que o de

1994 (5% se corrigidos os valores de 1994). A diretoria indicava que “estamos

desapontados por não termos conseguido alcançar o lucro que estabelecemos como

meta para o ano passado” (RELATÓRIO ANUAL, 1995).

192

Um dos grandes motivos pela empresa ter tido um resultado abaixo do esperado

foi uma gestão ruim de estoques que, segundo o próprio Relatório Anual, estiveram

acima do nível ideal em boa parte do exercício. O prejuízo de R$ 16,5 milhões da Wal-

Mart Brasil, no seu primeiro ano de operação, também contribuiu para o resultado.

Esse resultado foi considerado normal, embora tenha sido o investimento que mais

consumiu recursos da empresa.

Neste exercício foi descontinuada uma das lojas mais antigas da cadeia: a

pequena loja da Rua dos Andradas, em Porto Alegre. Enquanto em média as lojas da

rede possuíam cerca de 2.500 m2, esse antigo estabelecimento tinha apenas 980 m2.

Seguiram outras alterações em lojas, sendo a mais importante a gradual retirada das

áreas de alimentos, que foram mantidas em dezessete das noventa e sete lojas.

A São Carlos Empreendimentos, empresa do grupo responsável pela construção

e administração de shoppings centers, inaugurou o Barretos Shopping Center, em São

Paulo, com sessenta e oito lojas e uma Americanas como âncora, além de ter

adquirido uma participação do Rio Claro Shopping Center.

O processo de automação das lojas teve prosseguimento com a substituição de

3.200 caixas registradoras por pontos de venda com leitura ótica de código de barras e

a interligação, via satélite, de todas as lojas e os dois centros de distribuição da rede.

Foi implantado um processo de troca eletrônica de dados com fornecedores como Tec

Toy e Tilibra e prestadores de serviços, como o Unibanco, que administrava o contas a

pagar da empresa (GAZETA MERCANTIL, 1997).

A capacitação dos quinze mil funcionários continuava como prioridade, sendo

que todos os funcionários de compras foram submetidos a cursos de quarenta horas.

O convênio com o COPPEAD foi retomado, com a abertura de uma nova turma com

dezoito executivos. O programa de trainees teve uma nova expansão. A Lojas

Americanas traçou um plano para formar cento e trinta e cinco trainees em 1995,

ampliando mais cinqüenta vagas por semestre até atingir duzentos e trinta e cinco em

dezembro de 1996, “para formação de futuros gerentes” (RELATÓRIO ANUAL, 1995).

A estrutura organizacional foi modificada de forma a suportar o crescimento: foi

criado o cargo de Diretor de Tecnologia, devido ao aumento das operações de

automação e informática. As lojas foram divididas em dois grupos, com diretorias

193

distintas, por natureza dos produtos que compunham o sortimento: as lojas com áreas

de supermercados e as lojas sem áreas de supermercados (conveniência).

A Lojas Americanas, em agosto de 1995, passou a ter suas ações negociadas

no mercado norte-americano através de American Depositary Receipt (ADR), nível 1,

tendo como banco depositário americano o Bank of New York. Essa seria mais uma

fonte de financiamento de recursos para seu processo de expansão.

Mas 1996 seria um ano turbulento para a Americanas. O resultado do grupo,

negativo em R$ 24 milhões, indicava a dificuldade de a empresa se adaptar à nova

ordem econômica brasileira. Foi a segunda vez na história da empresa em que a

companhia apresentou prejuízo, todas nos anos 90. Neste ano, Fersen Lamas

Lambranho substituiu José Paulo Ferraz do Amaral na direção da empresa. Fersen

estava na empresa há dez anos, tendo passado pelos cargos de analista de

investimentos, gerente de planejamento e controle na Facilita, superintendente

financeiro e diretor da Lojas Americanas.

As vendas tiveram um crescimento inferior à inflação no mesmo período. Uma

parte do resultado foi explicada pela retirada dos itens de mercearia de lojas “não

supermercados”. Desde 1993 a Lojas Americanas vinha lidando, com certa

dificuldade, com uma divisão interna que por um lado achava que a firma tinha

condições de competir com hipermercados e outra que entendia que a firma devia

investir na questão da conveniência e não brigar por um mercado de margens tão

reduzidas como o de alimentos.

Mais crítico, porém, foi o fato de a empresa ter realizado promoções de vendas

com cheques pré-datados no final de 1995. Resultado: com o aumento da

inadimplência, a companhia experimentou um prejuízo até ter suas operações de

checagem de situação financeira devidamente implementadas.

A adoção de pré-datados havia sido uma resposta da companhia à concorrência

no setor de varejo, no final de 1995, sem cobrar encargos financeiros. O total da

inadimplência chegou a R$ 17 milhões, sendo que o índice de inadimplência foi de 1%

sobre as vendas líquidas, cerca de dez vezes superior ao historicamente registrado.

Somente a partir de setembro a empresa introduziu um sistema automatizado de

checagem de CPF dos clientes nos pontos de venda. A partir deste momento, a taxa

de encargos começou a ser equilibrada pela perda por inadimplência e, já no último

194

semestre, foi registrado um ganho nessas operações, mas insuficiente para cobrir o

prejuízo inicial (GAZETA MERCANTIL, 1997).

Ocorreram outros reveses em 1996, além do problema da inadimplência. Um

novo canal de vendas foi implantado e descontinuado neste exercício. A

Teleamericanas iniciou as suas operações, realizando vendas diretas pela TV, através

de uma programação com três aparições diárias de trinta minutos de duração. A nova

operação tinha administração independente e tentaria se aproveitar da economia de

escala da Americanas. Os resultados, no primeiro exercício, foram negativos em R$

5,1 milhões, e as operações foram encerradas em setembro de 1996 (RELATÓRIO

ANUAL, 1996).

Sob nova administração, a Lojas Americanas se preparou para uma iminente

reestruturação do grupo: foram contabilizadas provisões para gastos de reestruturação

como ações trabalhistas, perdas nas operações e alienações de imóveis. Já neste

exercício uma loja em São Paulo foi fechada e a rede Só Brinquedos foi vendida.

A política de investimentos em pessoal continuou, mesmo sob a pressão dos

maus resultados. Foi realizado treinamento com trezentos e trinta gerentes de loja, o

programa de trainees manteve o fluxo de captação de cinqüenta recém-formados e a

terceira turma COPPEAD finalizou seu curso, totalizando cinqüenta e quatro

executivos formados desde 1992.

O posicionamento da empresa frente aos problemas que enfrentou em 1996 foi

de retração: a desistência do plano “200 lojas no ano 2000” e um investimento na

melhoria das operações, com a elaboração de um plano para melhoria da logística da

rede. Seriam estudadas as operações de recebimento e estocagem. Enquanto no

momento esse trabalho era todo feito nas lojas, no futuro seriam realizados nos

Centros de Distribuição. Os investimentos em novas lojas seriam mantidos, mas de

forma mais moderada, de acordo com a estrutura e controle disponíveis no momento.

Outra ação, tomada por José Paulo Amaral antes de deixar o comando da

empresa, foi a demissão de cem funcionários da área administrativa. A estrutura de

compras ficou mais enxuta: os compradores passaram a fazer o papel de seus

superintendentes de compras, ou seja, se tornaram responsáveis por um número

maior de departamentos do que anteriormente; o grupo de assistentes, já totalmente

renovado, fazia o papel que anteriormente era dos compradores. Assim,

195

departamentos foram consolidados e compradores demitidos. Os sistemas, mais

robustos, forneciam informações rapidez e acurácia, demandando menos trabalho

manual. A área de controle, os antigos “xerifes” dos compradores, foi extinta. Aos

compradores cabiam as tarefas de definição do sortimento, visitas às lojas e análises

dos resultados de mais departamentos.55

A situação não era nada confortável para a Lojas Americanas. Analistas de

mercado não acreditavam no modelo da companhia: “O mercado anda meio sem

paciência com a empresa. A palavra de ordem dos diretores é, eternamente, estamos

resolvendo esse problema, só que os resultados não aparecem e surge a

desconfiança". Apesar dos problemas enfrentados pelo setor varejista na época, como

no caso da Mesbla e do Mappin, algumas redes souberam superar mais rapidamente

os obstáculos da nova realidade, como as Lojas Renner, a Arapuã e a Globex, donas

de lucros consideráveis no primeiro semestre de 1996 (JARDIM, 1996).

Um ponto fraco apontado pelos analistas da empresa era o processo de

distribuição de produtos, embora a diretoria afirmasse que o índice de falta de

produtos era baixo, estava na faixa de 20%, enquanto que na Wal-Mart, o

benchmarking da empresa, não passava dos 3% (JARDIM, 1996).

Outro problema era o mix de produtos. Como a rede estava priorizando itens de

baixa margem, quando o volume de vendas apresentou quedas, o prejuízo tornou-se

iminente, principalmente quando algumas lojas da empresa passaram a figurar no

setor de supermercados.

Assim, para 1997 a empresa planejara a operação, em caráter experimental, de

processos de centralização do estoque de algumas linhas de produtos, além da

automação dos depósitos. Para melhorar a margem do seu sortimento de produtos,

passou a dar uma maior atenção a itens de vestuário e contratou cinco executivos da

C&A para auxiliar no crescimento do setor.

Os recursos para esses investimentos, muito vultosos, não conseguiam mais ser

obtidos da própria operação. Sendo assim a Lojas Americanas efetuou uma emissão

internacional de Eurobônus em julho de 1996, obtendo US$ 146,5 milhões, com

vencimento em 2004. Outro grande aporte foi conseguido junto ao International

Finance Corporation (IFC), entidade ligada ao Banco Mundial para financiamento ao


196

setor privado, no valor de US$ 53 milhões. O IFC declarou que foi a primeira operação

de financiamento dessa natureza para uma firma de varejo brasileira.

O período de investimentos iniciado em 1997 continuou em 1998. Neste

exercício a empresa acumulou prejuízos ainda maiores do que os do ano anterior: R$

37 milhões. Ao longo do ano diversas iniciativas foram realizadas com o objetivo de

melhorar as operações da empresa.

O depósito de Barueri, em São Paulo, foi totalmente automatizado. Os novos

depósitos de Recife e Rio de Janeiro, previstos para inauguração em 1998 e 1999,

respectivamente, foram organizados segundo um novo projeto de layout. Dentro deste

novo conceito de operações, fornecedores e transportadoras foram homologados. Um

projeto piloto de centralização de estoques nos Centros de Distribuição foi realizado

para quinze das cento e dez lojas. Os investimentos em logística, distribuição e

tecnologia chegaram a R$ 16,8 milhões. Foi elaborado um manual de operações para

o novo Centro de Distribuição, com processos racionalizados para linhas hard e soft.

A Americanas realizou também uma pesquisa de mercado em todas as suas

lojas, para estudar o perfil dos seus consumidores. A conclusão deste estudo foi que

muitas vendas eram perdidas por falta de estoque. O investimento em logística seria

uma resposta para esses problemas. Curiosamente, o nível de estoques esteve acima

do nível do ano anterior, impactando o resultado financeiro e indicando um

desbalanceamento na distribuição das mercadorias pelas lojas da rede: enquanto

umas tinham excesso de produtos, outras pecavam pela falta.

Para se proteger dos danos da inadimplência, a Lojas Americanas direcionou

suas operações para o seu cartão de crédito. A redução do risco se dava na medida

em que tanto os recursos quanto o funding da operação de crédito pertenciam a uma

instituição financeira.

Neste mesmo ano a Lojas Americanas se desfez do seu investimento mais

vultoso e problemático: a Wal-Mart Brasil. Ciente de que necessitaria concentrar todos

os recursos organizacionais e financeiros da companhia no próprio negócio, a

Americanas vendeu sua participação por um valor R$ 8 milhões abaixo do que o

investimento estava avaliado. A vantagem de tal negociação foi a liberação de cerca

de R$ 122 milhões que estavam comprometidos no empreendimento, além de

melhorar o resultado da participação em controladas.

197

O empreendimento com o maior varejista americano foi um episódio bastante

conturbado. Teoricamente, a participação de 40% da Lojas Americanas deveria

garantir aos negócios brasileiros da Wal-Mart informações sobre o mercado brasileiro.

Mas a administração da multinacional do varejo não deixou muito espaço para os

executivos brasileiros e a adoção de produtos, técnicas e formas de venda válidos

apenas no território norte-americano, pôs o lançamento brasileiro em uma posição

fraca (VASSALLO, 1996).

A abertura de oito Lojas Americanas com grandes áreas de vendas, em média

3.150 m2, manteve a política de crescimento mais moderada da empresa.

Simultaneamente, três lojas foram fechadas, uma decisão baseada no resultado

financeiro insatisfatório dos estabelecimentos.

Neste cenário de reestruturação da empresa, Fersen Lambranho saiu do

comando da empresa, indicando Cláudio Galeazzi, executivo com um histórico de

sucesso em gestão de mudanças, como o novo Diretor Superintendente. No início da

década de 1990, Galeazzi ajudara na recuperação da Cecrisa, fabricante de

revestimentos cerâmicos de Santa Catarina. Trabalhou também na reestruturação da

Mococa, empresa paulista de laticínios vendida em 1997 para a holandesa Royal

Numico. Outras empresas pelas quais passou foram a Vila Romana e a Artex, que

também pertencia ao grupo GP. Galeazzi era o terceiro presidente da Americanas em

três anos. Fersen passaria a fazer parte do Conselho de Administração (VASSALLO,

1999).

Até este momento a empresa não tinha realizado grandes cortes de pessoal.

Mas no ano de 1998, o processo foi inevitável, uma vez que a direção tomaria

decisões que reduziriam o número de lojas da rede. Em 1997 a rede de lojas era

composta por cento e dez lojas, sendo que vinte e três delas eram consideradas lojas

“supermercados”. Todas essas lojas “supermercados” foram vendidas, liberando

recursos da ordem de R$ 219 milhões, com a venda da participação da Americanas

para a rede francesa Comptoirs Modernes, empresa integrante do grupo Carrefour.

Em Joinville, a Lojas Americanas promoveu queima de estoques dos mais variados

produtos, a preços abaixo do custo, sem alarde, nem divulgação na mídia. A atitude

contrariava a política agressiva de marketing, característica da empresa, com

freqüente veiculação de anúncios na tevê e jornal (LOETZ, 1998).

198

Segundo a companhia, a venda da divisão supermercados foi por uma questão

puramente estratégica e não um sinal de que a empresa encontrava-se com

problemas de liquidez (AMÉRICA ECONOMIA, 1999).

Existia nessa época uma Equipe de Prevenção de Perdas, com base na Sede,

que estabelecia processos de segurança, metas de perdas e como se daria o

processo de checagem das perdas tanto para as lojas quanto para os Centros de

Distribuição. Alguns itens, como camisetas, não tinham a totalidade dos produtos

“marcados” contra roubo ou dano; o percentual de peças roubadas ou danificadas era

obtido por amostragem. 56

A implementação do sistema de logística da companhia partiu de um

investimento de US$ 20 milhões e obteve avanços como a centralização de estoques

para quarenta e uma lojas, já com um sistema experimental de reposição automática,

e a construção do Centro de Distribuição de Recife. Com a construção do Centro de

Distribuição do Rio de Janeiro, planejada para 1999, a empresa passaria a centralizar

o estoque de todas as suas lojas nos seus depósitos. Um pacote SAP seria

implantado a partir do ano seguinte, sendo migrados os sistemas atuais.

Paralelamente, o número de fornecedores foi reduzido de 3.600 em 1995 para 1.600

em 1998.

Como forma de tentar alcançar a fidelidade do cliente, a Lojas Americanas

iniciou uma associação com outros grandes grupos empresariais, constituindo o Smart

Club. Apesar de reconhecer o crescimento do comércio virtual, a Americanas ainda

não havia implantado um sistema de vendas pela Internet.

Um dado importante: até 1998, enquanto o comércio eletrônico triplicava de

tamanho a cada ano, as vendas da Lojas Americanas haviam caído quase pela

metade desde o início do Plano Real. Redes como o Ponto Frio e o Pão de Açúcar já

vendiam pela Internet. Nos últimos anos, a GP havia investido na compra de empresas

digitais, entre elas a provedora Mandic e a Booknet, na época o maior site de venda

de livros. Marcelo Ballona, ex-diretor do Yahoo! no Brasil, foi contratado para sondar

oportunidades de negócios na web. Antigos executivos da Lojas Americanas foram

convocados para trabalhar no projeto de vendas eletrônicas, o que vinha sendo


199

interpretado pelo mercado como uma forma de a empresa “correr atrás do tempo

perdido” (VASSALLO, 1999).

Uma das lojas mais antigas da rede, fundada em 1929 e localizada no Méier, Rio

de Janeiro, teve suas operações encerradas pelos maus resultados financeiros que

impediam que a loja atingisse seu ponto de equilíbrio. Os planos para 1999, bem

moderados, incluíam a abertura de três novas lojas. O Projeto Focus foi criado para

melhorar o sortimento de mercadorias e layout das lojas.

Os esforços para o ajuste renderam, após dois anos de prejuízo, um lucro de R$

175 milhões, distorcido em função da venda da Wal-Mart e da divisão de

supermercados. O resultado operacional da empresa foi negativo em R$ 35 milhões e

superior em 100% ao de 1997.

O Jornal Folha de São Paulo passou a efetuar, em 1998, uma pesquisa com os

consumidores para identificar as marcas mais lembradas entre empresas de vários

setores, entre eles o comércio varejista, que concedia o prêmio “Top of Mind”. Apesar

das dificuldades, a Lojas Americanas obteve o primeiro lugar nessa pesquisa, sendo a

primeira empresa a ser lembrada por 7% dos cinco mil brasileiros entrevistados em

todos os Estados e Distrito Federal. Na disputa também apareciam com destaque as

lojas C&A, Casas Bahia e Casas Pernambucanas.

O ano de 1999 marcou o fim dos investimentos na estrutura dos centros de

distribuição e a definitiva consolidação das operações como foco do negócio e a

empresa apresentou um lucro de R$ 50 milhões, mas que era efeito, basicamente, do

ganho cambial.

Os estoques de todas as lojas foram centralizados nos três centros de

distribuição. Agora a estrutura contava, além do antigo depósito de São Paulo, em

Barueri, com modernos Centros de Distribuição em Recife (PE) na estrada BR-101, e

no Rio de Janeiro, na Rodovia Presidente Dutra. A adoção da nova estrutura

operacional tinha objetivos bem definidos pela administração: melhor reabastecimento

de mercadorias; redução na falta de mercadorias; implantação da reposição

automática para os itens mais vendidos por loja; liberação de área (70.000 m2) antes

designada aos estoques das lojas. A liberação das áreas de estoques poderia gerar

maiores áreas de vendas ou economia no pagamento de aluguéis, com a devolução

dessas áreas para os antigos proprietários.

200

O plano de expansão foi retomado, mas de uma forma moderada, com cinco

lojas sendo inauguradas e seis reformadas, segundo os conceitos do Projeto Focus.

Este projeto previa uma melhor diferenciação entre os “mundos” das lojas: Infantil, Lar,

Beleza, Confecção, Lazer e Alimentos de Conveniência. Este último “mundo”

contemplava a venda de produtos como: pães, iogurtes, frios e laticínios, bebidas,

sorvetes e produtos de mercearia. A padaria e a cafeteria, presentes nessa seção,

visavam o consumo de produtos no local ou para viagem, com o objetivo de atender

compras emergenciais ou produtos para preparo de refeições rápidas. Mais uma loja

foi fechada, por não ter atingido seu equilíbrio econômico: a loja do Ribeirão Shopping,

em Ribeirão Preto, São Paulo.

Outro fato marcante foi a segregação do negócio imobiliário, a São Carlos

Empreendimentos e Participações. A Lojas Americanas teve seu capital reduzido em

R$ 493 milhões, que era o investimento na coligada, e os acionistas receberam ações

da São Carlos na mesma proporção que detinham na empresa principal (LASA).

Em 1999 a empresa ingressou no comércio virtual, colocando em funcionamento

o site de compras de produtos e serviços Americanas.com. Ainda em termos de

tecnologia, os módulos financeiros e contábeis do software de gestão SAP foram

implantados e 78% das compras junto aos fornecedores estavam sendo realizadas

através de Electronic Data Interchange (EDI), operando o pagamento de quase todos

esses fornecedores também de forma eletrônica. Em 2000, a Lojas Americanas

planejava finalizar a implantação dos módulos de Recursos Humanos e de Gestão

Comercial do SAP. Em paralelo, a empresa preparava-se para implantar a avaliação

dos seus negócios com base no modelo do Economic Value Added (EVA).

Neste ano a empresa conseguiu um patamar de vendas muito próximo ao de

1998, com menores despesas operacionais, o que resultou em uma margem bruta

maior, uma evolução de 1,6% em relação ao ano anterior. Segundo dados do

Relatório Anual, a redução em despesas operacionais chegou a R$ 13 milhões.

Um outro ponto importante foi o fato de que a empresa buscou priorizar formas

de pagamentos que evitassem o risco da inadimplência, que havia causado grandes

prejuízos no final de 1995. O Quadro 4.8 indica, para os anos de 1997 a 1999, como a

participação de cada forma de pagamento evoluiu no total das receitas da firma:

201

Ano 1997 1998 1999

Dinheiro 44,0% 55,0% 55,0%

Cartão LASA 10,0% 5,0% -

Cartão de Crédito 16,0% 28,0% 34,0%

Cheque à Vista 22,0% 12,0% 9,0%

Cheque Pré 8,0% - 2,0%

Quadro 4.8 – Lojas Americanas: Formas de Pagamento de Clientes


É interessante notar que a participação de cheques pré-datados e à vista veio

diminuindo ao longo dos anos, como uma forma de a empresa se proteger da

inadimplência, que em 1999 atingia 1,5% dos pré-datados.

Em relação ao site de vendas Americanas.com, a firma começou a operá-lo, sob

uma administração independente, no dia 15 de novembro de 1999, em fase

experimental, na cidade de Curitiba. Para entrar em operação, a Americanas.com

abriu seu capital, conseguindo captar US$ 40 milhões no mercado acionário. A

empresa on-line era propriedade de um conjunto de parceiros do mercado financeiro:

JP Morgan Partners, Flatiron Partners, Next International, Global Bridge Ventures

(Vectis Group) e AIG Capital Partners.

O projeto-piloto em Curitiba serviu para que a empresa adequasse suas rotinas e

processos de forma a poder expandir suas operações nacionalmente no ano seguinte.

Os resultados mostraram que as compras na web eram diferentes daquelas realizadas

nas lojas tradicionais, com um ticket médio cinco vezes superior ao da loja.

O lançamento em rede nacional ocorreu em fevereiro de 2000. Para este

empreendimento a empresa selecionou um sortimento de produtos semelhante ao das

lojas, agregando algumas linhas de maior margem, de forma a otimizar o potencial de

vendas. O site começou a operar com 6.000 produtos e tinha como meta comercializar

cerca de 20.000 já no final de 2000. O prazo máximo de entrega era de sete dias,

privilegiando os compradores da Grande São Paulo, onde a entrega era realizada em

vinte e quatro horas. Segundo Pedro Donda, presidente da nova empresa, "Até o fim

do ano queremos ser o principal destino de compras na web nacional e, em breve, na

América Latina" (A NOVA..., 2000).

202

Entre os objetivos explicitados pela companhia a respeito de suas operações na

Internet estavam: a utilização de uma marca forte; a possibilidade de contar com o

suporte e toda a infra-estrutura de armazenagem e distribuição da Lojas Americanas;

maior poder de negociação com os fornecedores devido ao volume de compras; a

possibilidade de troca de produtos e a comunicação física dos clientes nas lojas;

ganhos em escala em propaganda e promoções.

Em 1999 a Americanas realizou a abertura de sua loja no Passeio Público,

centro do Rio de Janeiro. Este prédio, que durante anos havia sido sede de outra

cadeia varejista e grande concorrente da empresa, a Mesbla, que faliu em 1997,

passou a ser ocupado por uma loja de 4.900 m2, uma das maiores da rede.

4.4.6. Os Anos 2000 – Maior foco na operação

Em 2000, a Americanas deu por concluído o seu programa de reestruturação.

Neste ano, Cláudio Galeazzi trabalhou na formação do seu sucessor, de forma que

Miguel Gutierrez, então responsável pelas operações da empresa, assumisse o cargo

de Diretor Superintendente. Galeazzi foi considerado pelo mercado como um dos

grandes responsáveis pela recuperação da Americanas, tendo sido escolhido como

um dos maiores executivos de empresas latino-americanas em 2000, pela revista Latin

Trade (DEMPSEY, 2001).

Miguel tinha um histórico de controle desde que ingressou na Lojas Americanas

em 1993, como chefe do departamento financeiro. Em 1995, assumiu o cargo de

Superintendente de Operações para que, dois anos depois, se tornasse o Diretor

Executivo de Logística. A indicação de Miguel para o cargo mostrava que as

operações assumiam um papel definitivamente primordial na gestão do negócio.

O novo diretor tinha metas claras para o negócio: recuperar o prestígio junto aos

analistas de investimentos, que já haviam deixado de recomendar as ações da

companhia, e conferir à Americanas uma imagem de modernidade.

Este ano foi marcado por mais um prejuízo nos resultados da empresa, da

ordem de R$ 19 milhões. A companhia vendeu mais do que no ano anterior, cerca de

7,8%, mas a margem bruta apresentou uma queda de 1,2%, impactando

negativamente o resultado final, sendo que, em 2000, não houve os mesmos ganhos

cambiais obtidos em 1999. Alguns dados, entretanto, mostravam uma melhoria na

203

gestão de estoques da empresa, sem comprometer a presença de mercadorias na

loja. Enquanto que em 1999 os estoques de mercadorias totalizavam R$ 194 milhões,

com 74% em lojas, em 2000 os estoques diminuíram para R$ 162 milhões, sendo 60%

nas lojas.

A expansão manteve seu ritmo moderado: quatro lojas foram inauguradas no

exercício de 2000, uma no Ceará, uma em Minas Gerais, uma no Rio de Janeiro e

uma no Rio Grande do Sul. A região Sudeste do Brasil, concentradora de 63% do

Produto Interno Bruto nacional, segundo os dados do IBGE (RELATÓRIO ANUAL,

2000) na época, contava com 61% das lojas da rede.

Mais sete lojas foram reformadas segundo o conceito de “mundos”, totalizando

vinte e duas lojas no novo padrão estabelecido pelo Projeto Focus, sendo que em

dezenove delas foi implantado o sistema padaria / cafeteria.

O primeiro ano de operações da Americanas.com mostrou que o comércio virtual

ainda precisava de ajustes: um prejuízo de R$ 45,4 milhões, incluindo-se os

investimentos. As causas deste prejuízo foram, além do investimento inicial, as

despesas logísticas, cuja estrutura mostrou-se despreparada para o aumento do

número de pedidos. O número de clientes passou de 98.000 no terceiro trimestre para

175.000 no último trimestre de 2000. As operações do site, porém, obtiveram

premiações importantes junto à Associação de Mídia Interativa (Melhor Site de

comércio eletrônico no Brasil) e à revista especializada em tecnologia InfoExame, da

Editora Abril (Melhor Site no Brasil 2000 e Melhor Loja On-line no Brasil 2000). A

reestruturação das operações tinha como objetivo alcançar o ponto de equilíbrio em

2002.

No que diz respeito à gestão e recursos da empresa, foi selecionada uma nova

turma de trainees, com dezessete novos membros escolhidos entre 10.000

candidatos. O módulo de recursos humanos do sistema SAP foi definitivamente

implantado, mas o comercial teve implantação adiada para 2001. O EVA começou a

ser utilizado para definição das metas e orçamento de 2001, sendo planejada a

disseminação do conceito entre os executivos.

Neste ano, a empresa continuou tentando aprimorar suas operações. Um

exemplo dessas iniciativas ocorreu na loja de Ipanema, no Rio de Janeiro. Em

conjunto com fornecedores de cabides, a empresa passou a organizar um programa

204

de “encabidamento” no fornecedor. O processo de colocar as roupas no cabide e levar

até a área de vendas era trabalhoso e exigia espaço. Ao transferir essa tarefa para o

fornecedor, a Americanas reduziu o tempo em que uma mercadoria chegava à loja e ia

para a exposição de quinze dias para poucas horas. Na loja onde o novo processo foi

implantado foram instalados uma lanchonete e um estande de venda de compact

discs, na mesma área onde ficava o departamento de “encabidamento” (COSTA,

2000).

Era importante para a empresa melhorar a sua lucratividade pois possuía

compromissos a honrar nos anos seguintes. Para efetuar a implantação das novas

operações e dos sistemas de informação, além da expansão e reforma das lojas, a

Americanas havia emitido, a partir de 1995, títulos de longo prazo, em um total de US$

300 milhões, que começariam a vencer a partir de 2001, sendo que em 2004, o

principal do Eurobônus emitido em 1996 deveria ser quitado.

No ano de 2001 a empresa obteve um lucro de R$ 57,1 milhões e um resultado

operacional positivo de R$ 28,2 milhões. As despesas financeiras diminuíram seu

impacto e a Americanas.com apresentou melhores resultados do que no ano anterior.

O lucro operacional foi de R$ 71,2 milhões, contra R$ 22,7 milhões obtidos em 2000.

O crescimento, mais uma vez, foi moderado: quatro lojas, três delas no Rio de

Janeiro e uma em Santa Catarina, sendo que havia a previsão de apenas mais duas

lojas, todas no Rio. As lojas reformadas com o novo conceito de “mundos” totalizaram

trinta e duas. Neste ano a empresa deixou de operar com cheques pré-datados.

As operações da Americanas.com indicavam uma melhoria nos resultados da

empresa virtual. Cerca de 300.000 clientes estavam cadastrados no site de vendas

que contava com 35.000 produtos, alguns deles não presentes nas lojas “físicas”. Em

2001 a empresa implantou o serviço de Televendas, uma vez que muitos clientes não

tinham como efetuar compras pela Internet, e instalou quiosques da loja virtual nas

lojas tradicionais, como uma forma de divulgar e “educar” os consumidores. A venda

bruta do conjunto triplicou, atingindo a marca de R$ 80,8 milhões em vendas, ou 4,3%

da receita líquida total da Lojas Americanas. O prejuízo no exercício foi de R$ 13,6

milhões, bastante inferior aos R$ 45,4 milhões de 2000.

A financiadora Facilita, que vinha consistentemente aumentando sua rede de

cento e trinta e um pontos de venda, lançou o Cartão Facilita no Rio de Janeiro, após

205

seu lançamento em São Paulo, em setembro de 2000. O objetivo da empresa

continuava sendo fornecer empréstimos a clientes ou financiar bens de consumo.

Como principais realizações nos modelos de gestão e recursos da empresa

estavam: a definitiva adoção do EVA, que a partir de 2002 seria utilizado para avaliar

os resultados gerenciais das lojas e departamentos comerciais, tendo sido oferecidos

treinamentos para os executivos; a implantação definitiva do SAP Retail em todas as

lojas da rede, sendo que os demais departamentos teriam o novo sistema implantado

em 2002; contratação de mais quinze recém-formados via programa de trainees;

manutenção do Programa de Estágio.

No exercício de 2002 a Lojas Americanas apresentou resultados positivos em

todos os seus indicadores, sendo o mais importante deles um aumento de 80% no

lucro líquido, em relação ao ano de 2001: R$ 103,1 milhões. Os resultados positivos,

já avaliados através do método EVA, resultaram em uma distribuição de dividendos

classificada como “recorde” pela empresa: R$ 89,2 milhões.

A Americanas.com “decolou”: vendeu 106% a mais em relação à 2001, um

volume total de R$ 166,4 milhões, com uma margem bruta 3,6% maior do que a do

ano anterior. Foi a primeira empresa de e-commerce a apresentar resultados positivos,

com um lucro líquido de R$ 2,1 milhões. O processo de construção desse resultado

exigiu um elevado controle de custos e cortes de pessoal. A cúpula da empresa,

formada inicialmente por dez diretores, foi reduzida a quatro. Projetos como a criação

de um portal de cosméticos voltado para o público feminino e serviços destinados ao

mercado corporativo, foram arquivados, com previsão de retomada no ano seguinte.

Apesar de 2002 ter sido iniciado em um clima de incerteza, devido às eleições

presidenciais, o último semestre foi particularmente benéfico ao varejo nacional. A

Americanas beneficiou-se da grande penetração de suas lojas e do crescimento do

comércio eletrônico para obter resultados superiores aos esperados. A empresa

considerou, em seu Relatório Anual, que havia uma grande possibilidade de

crescimento do varejo em não-alimentos e virtual.

A rede da Americanas atingiu o número de cento e cinco lojas, bastante

concentrada no Sudeste, e a companhia realizou mais quatro reformas, totalizando

quarenta e duas lojas no formato “mundos”. A Facilita finalizou a implantação do seu

Cartão Facilita que, além de permitir ao cliente acesso a produtos como empréstimo

206

pessoal, crédito ao consumidor, financiamento e pagamento de contas, passou a

efetuar saques em dinheiro na rede de Banco 24 Horas, além de compras parceladas

nas Lojas Americanas e Americanas.com. Os serviços de financiamento

representavam 1,6% da receita bruta do grupo.

A Lojas Americanas efetuou uma grande redução de pessoal, em 2002, em virtude da

implantação dos sistemas de gestão e novos procedimentos operacionais. Mais de

2.000 funcionários foram demitidos. O perfil dos 7.633 associados, como eram

chamados, concentrava pessoas entre dezoito e trinta anos, conforme pode ser

verificado no Gráfico 4.16.

52

1494

2287

1246

857601

443 331188 134

< 18anos

18 a 22 22 a 26 26 a 30 30 a 34 34 a 38 38 a 42 42 a 46 46 a 50 > 50anos

Faixa Etária 67,2%

19,9%

6,6% 2,7% 2,3% 1,3%

até 5 5 a 10 10 a15

15 a20

20 a25

acimade 25

Anos de Companhia

Gráfico 4.16 – Lojas Americanas: Perfil de Faixa Etária de Associados

(Fonte: Relatório Anual, 2002)

Por meio do programa de trainees, em 2002 a empresa contratou doze recém-

formados e, associado ao programa de estagiários, eram os principais programas de

contratação de novos funcionários na empresa. Como uma forma de melhorar a

comunicação entre as áreas, a Intranet da empresa, antes restrita à Sede, passou a

estar acessível a todas as unidades. Outra iniciativa para melhorar a interação entre

as diversas áreas da empresa foi o retorno dos encontros entre os Gerentes

Comerciais e os Supervisores de lojas com a Diretoria. Esses encontros eram

realizados em diferentes cidades e promoviam a discussão dos resultados da empresa

e elaboração de metas de vendas, além de aproximar a diretoria do nível de comando

intermediário.

Por trás dos bons resultados de 2002 estava o controle na distribuição de

produtos, principalmente a boa integração da teia logística das lojas tradicionais com

as operações da Americanas.com. O maior desafio era manter o grau de sortimento e

atender aos pedidos nacionais e internacionais. A variedade de produtos era garantida

207

por meio de parcerias com fornecedores de renome. Esses fornecedores mantinham

30% do estoque da Americanas.com, sendo que o restante encontrava-se no CD de

Barueri. Caso um cliente efetuasse a compra de um produto guardado por terceiros,

este produto seria encaminhado até o CD de Barueri, onde seguiria o processo normal

de entrega de um produto que era armazenado pela própria Americanas. Para Pedro

Donda: "Pode parecer ilógico, mas se não fizermos isso não há como centralizar a

operação e monitorar a entrega até as mãos do cliente". As entregas eram feitas por

cinco parceiros que se dividiam por todo o Brasil e apenas um, a Federal Express,

atendia aos pedidos internacionais (REBOUÇAS, 2002).

A firma passou a registrar, em seus relatórios anuais, um resumo de suas

iniciativas sociais, como uma forma de realizar merchandising social e prestar

informações sobre os programas que financiava.

Para o ano de 2003 a diretoria da empresa planejava investir em um conceito

novo: as lojas de “vizinhança”, chamadas de “Americanas Express”. Essas lojas teriam

uma área de vendas entre 300 m2 e 600 m2, oferecendo um sortimento reduzido em

locais onde os custos e disponibilidade de terrenos eram fatores críticos. Outras

diferenças em relação às lojas tradicionais podiam ser apontadas, conforme o Quadro

4.9:

Modelo Tradicional Modelo Express

1 Área de vendas: aprox. 1.500 m2 1 Área de vendas: aprox. 500 m2

2 Localização (target): 2 Localização (target):

- Shoppings / locais de grande circulação - “lojas de vizinhança”

- Lojas em rota de distribuição / boa localização

3 Empregados: 50-60 funcionários/loja 3 Empregados: 10 funcionários/loja

4 Logística: Reposição diária 4 Logística: “Just-in-Time”

5 Sortimento: cerca de 50.000 itens 5 Sortimento: aprox. 15.000 itens

Quadro 4.9 – Lojas Americanas: Diferenças entre Lojas Tradicionais e Lojas “Express”

(Fonte: Lojas Americanas S/A - Apresentação aos Acionistas, 4º Trim. de 2004)

A rede de lojas convencionais continuaria seu ritmo de expansão, um pouco

menos moderado, com a abertura de cinco lojas, além da possibilidade de mais cinco

serem abertas.

No exercício de 2003, então, a empresa publicou resultados ainda melhores do

que os de 2002: um lucro líquido de R$ 115,9 milhões, com um crescimento em

208

vendas líquidas de 12,6%, sem considerar as dezesseis novas lojas inauguradas. A

distribuição de dividendos foi igualmente alta: R$ 86,5 milhões. Como uma informação

importante, a Lojas Americanas completou em dezembro de 2003 sete trimestres

consecutivos com margem EBITDA acima do patamar de 8,0% sobre a receita líquida

e seu resultado operacional foi 62,2% maior que o de 2002.

Um fator importante para esses resultados tão positivos foi o controle do nível de

despesas gerais e administrativas, mesmo com a expansão de dezesseis lojas. As

despesas diminuíram em relação ao ano de 2002, possibilitando a melhoria da

margem líquida.

O número de funcionários da rede não havia aumentado significativamente: a

diferença do número de associados entre dezembro de 2002 e dezembro de 2003 foi

de apenas 189 novos funcionários.

O conceito de lojas de “vizinhança”, que havia sido formado em 2002, foi

efetivamente implementado, em duas lojas no Rio de Janeiro, nos bairros de

Copacabana e Tijuca, e em uma loja na cidade de Niterói. Segundo a empresa: “São

lojas compactas, com sortimento selecionado, mas com os mesmos padrões de

qualidade e preço que diferenciam a atuação de Lojas Americanas” (RELATÓRIO

ANUAL, 2003).

A estrutura logística, alterada nos anos anteriores, receberia mais um grande

investimento até o ano seguinte pois a empresa planejava inaugurar um novo Centro

de Distribuição (CD) em Jandira, São Paulo, para substituir o antigo CD de Barueri.

Este novo CD faria a distribuição dos produtos para o Estado de São Paulo e para a

Região Sul do Brasil, além de parte da Região Centro-Oeste.

Outra mudança estrutural, que não havia sido explicitada nos Relatórios

anteriores da companhia, foi que a Americanas.com transferiu suas operações de

marketing, comercial e administrativa de São Paulo para a sede da Lojas Americanas

no Rio de Janeiro. O objetivo seria “melhorar a sinergia entre as duas Companhias,

que passam a atuar em conjunto na prospecção de clientes, definição de prioridades

para aumento de vendas e maior geração de receita em serviços” (RELATÓRIO

ANUAL, 2003). A mudança não traria, contudo, nenhuma alteração societária ou tiraria

a autonomia operacional da empresa “.com”.

209

Pode-se dizer que 2003 foi um ano de extrema valorização da empresa. Essa

valorização foi percebida pelo mercado de ações, já que suas ações preferenciais

encerraram o exercício cotadas a R$ 30,51, com uma valorização acumulada de 239%

superior ao índice da Bolsa de Valores de São Paulo. A empresa manteve o processo

de recompra de ações iniciado em 2000.

A fim de garantir uma melhor qualidade e agilidade aos processos de

recrutamento e capacitação, a Lojas Americanas criou as “Centrais de Recursos

Humanos”, que funcionavam no Rio de Janeiro, mas seriam implantadas em São

Paulo, Belo Horizonte, Fortaleza, Recife, Curitiba e Porto Alegre. Mais uma vez os

programas de estágio e trainees estavam entre as prioridades da empresa.

Os encontros regionais entre Diretores, principais executivos da Companhia e as

equipes de Gerentes Comerciais e Supervisores de todo o Brasil, retomados em 2002,

foram novamente realizados. Somado à RENAEX, Reunião Nacional de Executivos,

realizada trimestralmente, este evento melhorava o processo de avaliação do

desempenho e resultados das equipes, além de prover a discussão dos principais

avanços estratégicos, alinhamento e definição de metas.

A tendência de crescimento da empresa acentuou-se em 2004, acompanhando

a retomada do crescimento para diversos setores da economia brasileira. Segundo

pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), na comparação com

2003, o volume de vendas do comércio varejista cresceu 9,25%. O lucro líquido da

empresa, no entanto, foi menor do que o de 2003: R$ 64 milhões contra R$ 115

milhões no ano anterior. A causa deste resultado foi a liquidação do Eurobônus, que

respondia por parte dos recursos utilizados para implantação da nova rede logística e

expansão da rede de lojas, além de novos investimentos, como a conclusão do novo

Centro de Distribuição em São Paulo.

Trinta e cinco lojas foram inauguradas em 2004. Cinco delas correspondiam ao

modelo de lojas de “vizinhança”, as Lojas Americanas Express. Dessas cinco lojas,

quatro foram abertas em São Paulo. As demais, no formato considerado convencional

pela empresa, possuíam área de vendas de 1.240 m2, enquanto que as antigas lojas

da rede possuíam em média 2.500 m2. Dessa forma embora a expansão da cadeia em

número de lojas tenha sido de 23%, sua área de vendas cresceu apenas 13% e o

número de empregados, 9%.

210

A Americanas.com apresentou um grande crescimento em vendas, 62,2% em

relação ao ano anterior, com oferta de 110 mil produtos e um cadastro de mais de três

milhões de clientes. Uma decisão judicial, no entanto, determinou que a empresa

retirasse qualquer publicidade veiculada na loja eletrônica que indicasse a operação

conjunta das duas empresas (“Americanas.Com - A Lojas Americanas em sua casa”)

ou que as lojas físicas passassem a efetivamente se responsabilizar pelo atendimento

ao consumidor que adquiriu bens pelo site. Essa decisão foi motivada porque uma

consumidora, que havia adquirido um produto com defeito no site Americanas.com,

procurou uma das lojas físicas da rede para troca, mas foi informada de que a

empresa não tinha qualquer vínculo com a que vende produtos pela Internet.

Atualmente, o site da empresa não possui mais o antigo slogan e o procedimento de

trocas e devoluções (com restituição do montante em dinheiro) está explícito no site,

sem realizar nenhuma referência às lojas físicas, apenas à Central de Atendimento da

Americanas.com.

A Facilita atingiu o número de cento e setenta e seis pontos de venda, sendo

cento e cinqüenta e seis deles em Lojas Americanas e vinte em lojas próprias. Obteve

um crescimento de 9% nos financiamentos para pessoa física em relação à 2003.

A Lojas Americanas chegou ao ano de 2005 com uma estrutura logística que

proporcionou a redução dos seus estoques, devido à sua centralização nos três CDs,

e uma grande rede de lojas de desconto e de financiamento dos seus clientes. A

companhia empreendeu, ao longo da última década, esforços para entender o perfil

dos seus clientes e qual avaliação eles tinham da empresa. Os relatórios anuais

continham, por exemplo, informações sobre índice de insatisfação na fila (pesquisa de

campo). Na pesquisa “Top of Mind”, da Folha de São Paulo, a Americanas passou a

figurar em terceiro lugar, atrás da Casas Bahia e da C&A, que realizaram fortes

campanhas de marketing nos últimos anos.

A Americanas coloca-se hoje como uma empresa de descontos que comercializa

artigos para o lar, lazer, beleza, infantil, confecção e alimentos de conveniência,

atendendo a um público de maioria feminino (77%) das classes A, B e C, nas grandes

cidades brasileiras. O tíquete médio de transação nas lojas convencionais chegou ao

patamar de R$ 22,74 e o da Americanas.com, levando em consideração transações

com pessoas físicas e jurídicas, chegou a R$ 300,00.

211

Para o exercício de 2005, a empresa apostava na expansão da sua rede de

lojas, priorizando a abertura de estabelecimentos de 1.500 m2. Estavam previstas mais

dez lojas: uma em Goiânia, uma no Rio Grande do Sul, uma no Rio Grande do Norte,

uma na Paraíba, uma Express em Niterói, duas em Minas Gerais e mais cinco em São

Paulo.

212

5. ANÁLISE

5.1. Questão do estudo

Esta análise buscou respostas para uma série de questionamentos relacionados

com o crescimento de firmas. De uma forma geral, dado um mesmo ambiente, a

principal questão a ser respondida é:

“Por que algumas firmas, diante dos desafios de crescimento em um mesmo

ambiente, declinam e desaparecem, enquanto outras mantêm uma trajetória de

longevidade saudável?”

O estudo envolve a análise da trajetória das duas empresas, através de uma

perspectiva institucional (SELZNICK, 1957).

5.2. Definição do Sistema de Estudo

As trajetórias das duas empresas, detalhadas no capítulo 4, serviram como base

para a aplicação do arcabouço teórico que permitiu uma reflexão sobre as respostas

das empresas frente aos desafios enfrentados nessa trajetória. Segundo Bunge

(1999), o entendimento de um sistema passa obrigatoriamente pela compreensão do

seu mecanismo de funcionamento.

No seu entender, uma firma é parte de um sistema social e deve ser analisada

com base nos seus componentes (composition), o ambiente onde ela está inserida e

sua estrutura. Estrutura pode ser entendida como o conjunto de relações entre os

componentes do sistema e destes com os componentes do ambiente. Teoricamente,

um problema de uma companhia pode ser identificado se essas três partes forem

examinadas com detalhe. Normalmente, os mecanismos estão escondidos e precisam

ser conjecturados a partir da observação empírica.

Qualquer instabilidade que atue sobre um sistema pode ser conseqüência de

uma força social que altera, modifica e molda uma nova configuração. O entendimento

dessas forças sociais, de origem econômica, política ou cultural, é crucial para a

determinação das causas da instabilidade.

213

Utilizando como referência o modelo de respostas a desafios, proposto por Fleck

(2005), e a perspectiva sistêmica de Bunge (1999), a Figura 5.1 resume, para os

casos Mesbla e Lojas Americanas, qual o mecanismo, as forças sociais e as

características do ambiente identificados que serviram como referência para a análise.

Sistemas Lojas AmericanasMesbla

Aprendizado

MecanismoCrescimento contínuono comércio varejistabrasileiro

ForçasSociais Intervenção do Estado Urbanização Industrialização

Instabilidade político-econômica Fornecedores ConcorrentesClientes Sindicatos Fraco Mercado de Capitais Atraso tecnológico

Características doAmbiente Nacional

Características doAmbiente Internacional

Ambiente

Shopping Centers Investimento Direto Estrangeiro Lojas EspecializadasAutomação Comercial Internacionalização

CrescimentoContínuo

Integridade daFirma

Autoperpetuaçãoou Autodestruição

EstímuloAmbiente

Gestão deDiversidade

Gestão deComplexidade

Provisão deRecursos Gerenciais

ServiçosEmpreendedores

Motivação doCrescimento

Gestão de Mudança

Figura 5.1 – Sistema de Estudo

Cada firma é parte de um sistema que possui seu próprio mecanismo de

crescimento contínuo dentro do comércio varejista brasileiro. Para isso, cada empresa

efetua a comercialização e oferta de bens de consumo ou capital. Entretanto, ambas

estavam condicionadas ao mesmo ambiente, embora tenham tido trajetórias

diferentes. O sistema que compreende as duas empresas, a Mesbla e a Lojas

Americanas, foi chamado de Sistema de Estudo, mas vale ressaltar que a análise foi

feita separadamente.

5.3. O mecanismo

O funcionamento dos processos corresponde fundamentalmente à forma como a

empresa responde aos desafios do crescimento e o seu aprendizado a cada desafio

enfrentado, a fim de manter uma trajetória de crescimento contínuo através da

214

comercialização e oferta de bens de consumo ou bens de capital que atendessem à

demanda do mercado consumidor.

Os desafios podem ser divididos em dois grupos: um deles está mais

diretamente relacionado com o crescimento contínuo e outro com a integridade da

firma. O Quadro 5.1 detalha os critérios utilizados para cada desafio, dentro da escala

de fraco para forte, e os autores cujos trabalhos serviram de base para análise de

cada fator. Há que se ressaltar que tanto a escala quanto a classificação definida para

cada empresa estão sujeitas a subjetividade da análise, que utilizou como base fatos e

evidências.

Quadro 5.1 - Escala de Avaliação dos Desafios

215

O conjunto de desafios do crescimento contínuo engloba os que estão

relacionados com serviços empreendedores, a forma ou motivação do crescimento e

gestão de mudança. Os desafios de gestão de diversidade, gestão de complexidade e

provisão de recursos gerenciais estão relacionados com a integridade da firma. As

relações, entretanto, não são independentes e os dois grupos podem ser influenciados

mutuamente.

Para a análise, foram definidos critérios para avaliação das respostas a cada

desafio. Respostas consideradas fortes contribuem para a longevidade saudável e

autoperpetuação da empresa. Respostas consideradas fracas fragilizam a posição

competitiva da empresa e contribuem para sua autodestruição.

5.4. O ambiente e as forças sociais

Tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas estavam inseridas em um mesmo

ambiente. As empresas varejistas nacionais sofreram influência da atuação das

grandes redes mundiais, da concentração de fornecedores, das mudanças

tecnológicas, da conjuntura político-econômica, dos concorrentes e do mercado

consumidor.

Segundo Bunge (1999), as forças sociais são parte fundamental para o

funcionamento do mecanismo. É algo que não se controla, pode ter causas diversas

(econômicas, políticas ou culturais). A história contemporânea do Brasil, desde a

Primeira República até a redemocratização, apresentou algumas forças sociais como

a urbanização da sociedade e conseqüente demanda por bens de consumo, uma

constante intervenção governamental na economia e a adoção de padrões de

consumo norte-americanos, com a vitória do American Way of Life.

5.5. Análise das respostas aos desafios: Mesbla e Lojas Americanas

Uma vez identificado que os eventos do ambiente exerceram grande influência

no varejo nacional, a análise foi dividida em etapas, conforme a evolução da economia

brasileira dentro do cenário mundial. Em cada etapa foram discriminados eventos

críticos e rotineiros (SELZNICK,1957), que exigiram respostas das empresas, os quais

foram avaliados à luz do mecanismo anteriormente apresentado.

216

5.5.1. Fase 1: 1910 a 1945 – Os primeiros passos para a industrialização

Ambiente Internacional: 1ª Guerra Mundial (1941-1918); Revolução Russa (1917);

fim da Idade do Ouro; início da utilização do cartão de crédito; Crise de 1929; 2ª

Guerra Mundial (1939-1945); ascensão dos EUA como potência hegemônica.

Ambiente Nacional: Modelo exportador de produtos primários; necessidade de

importação de equipamentos; criadas as primeiras rodovias; adoção de um modelo de

substituição de importações; início da urbanização das principais cidades;

concentração de poder econômico em São Paulo e Minas Gerais; Revolução de 1930;

Revolta Integralista de 1932; Golpe do Estado Novo em 1937; Getúlio Vargas proíbe a

importação de veículos montados e cria obstáculos à importação de peças.

5.5.2.1. Mesbla – Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase

Os principais fatos relacionados com a 1ª Fase da Mesbla encontram-se no

Anexo 4.

a) Serviços Empreendedores

Respostas classificadas como fortes

Dois eventos que ocorreram neste primeiro período parecem estar relacionados

com a ambição do fundador Louis La Saigne. Em 1916, logo após sua chegada na

filial carioca, o gestor francês enfrentou uma ameaça de greve e a resposta foi demitir

todos os funcionários que tentavam lhe impor as reivindicações de aumento de salário.

Oito anos mais tarde, La Saigne aproveitou-se de uma queda na cotação do

Franco e assumiu o controle da firma. Em ambas as situações percebe-se a

necessidade de controle por parte de La Saigne que, em toda essa primeira fase

realizou a introdução de produtos novos e efetuou a primeira expansão da firma.

Respostas classificadas como médias

A primeira fase da história da Mesbla indica que La Saigne e seus

representantes de venda buscavam sempre oportunidades de expansão de suas

atividades (1923). Inicialmente expandiram as operações de importação de

automóveis, verificando as oportunidades do crescente mercado brasileiro. Os

resultados financeiros não são conhecidos mas, como se tratava de um ambiente

217

propício a esta comercialização, a extensão de linhas poderia resultar em um

empreendimento de retornos satisfatórios e riscos compatíveis.

A Mesbla, cuja abertura de capital ocorreu em 1924, foi uma das primeiras

empresas a ter ações negociadas na Bolsa do Rio de Janeiro. Esse fato parece indicar

um direcionamento à obtenção de recursos, que pode ser avaliado como um serviço

empreendedor.

Além da expansão da representação de carros importados, outros eventos

indicaram a repetição do comportamento de expansão de operações ao longo deste

período: a alteração no sortimento de produtos quando da impossibilidade de importar

carros durante a 1ª e 2ª Guerras e a abertura do Banco Mesbla, em 1945, para

aproveitar o excesso de caixa gerado com a comercialização de bens e prover

operações de crédito aos clientes.

Da mesma forma, em um ambiente em urbanização e crescimento da indústria

de bens de consumo, a comercialização desses bens era um empreendimento que

aparentemente apresentava riscos baixos, pois com uma estrutura mínima era

possível implementar o negócio, haja visto o episódio do incêndio na Sede, quando a

Mesbla operou adquirindo estoques de outras lojas na própria calçada da Rua do

Passeio.

Conclusão: Médio

Comentário: Apesar de La Saigne ter apresentado uma forte ambição, fator

considerado determinante para o crescimento da firma no entender de Penrose

(1959), a Mesbla realizou sua expansão em um ambiente propício para o crescimento

do negócio de automóveis, primeiramente, e de bens de consumo, nos anos de

guerra. Nesses primeiros anos notou-se uma influência decisiva do fundador e o início

da formação de uma estrutura organizacional que valorizava a autonomia dos

representantes de venda.

b) Motivação do Crescimento

O Quadro 5.2 resume a análise de cada expansão realizada pela empresa no

período referido.

218

Tipo

Evento

Nulo Defensivo Produtivo

/ Híbrido

Observação

Amplia importação de

linhas de automóveis (Déc.

30/40) þ

Ganhos em escala, embora não haja registro

de exclusividade na importação de uma

determinada marca de carros, que poderia

conferir algum diferencial para a Mesbla.

Expansão dos escritórios

de representação pelo

Brasil (Déc. 30/40)

þ

Expandia a marca Mesbla pelo Brasil,

aproveitando vantagens de escopo e escala.

Inicia representação dos

aviões McDonnell Douglas

(1939)

þ

Aproveita-se da estrutura para ampliar linha

de produtos.

Durante as guerras, inicia

comercialização de outros

bens (Déc. 20/40)

þ

Movimento de defesa do negócio existente,

uma vez que as guerras impediam a

continuidade da atividade original.

Abre oficinas para realizar

serviços nos carros

vendidos (Dec. 30)

þ

No nascente mercado de automóveis,

estabelecer uma oficina significava uma

proteção e poderia “fidelizar” clientes.

Abertura do Banco Mesbla

(1945)

þ

Aplicação do excesso de recursos no pós -

guerra, iniciando operações de crédito aos

clientes. Não há indicação de que

aumentaram a eficiência dos negócios

existentes .

Organizou e instalou a

fábrica de pára-quedas

Switlik do Brasil S/A (1940)

þ

Nenhuma relação com as operações já

existentes.

Abertura do Restaurante

Mesbla (Déc. 40) þ

Nenhuma relação com as operações já

existentes.

Quadro 5.2 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Motivação do Crescimento

Conclusão: Médio

Comentário: Os movimentos de expansão seguiram uma dinâmica de defesa e

expansão do mercado que explorava, com a venda de automóveis e máquinas

importados. A constituição de escritórios de venda em capitais brasileiras representava

um ganho de escopo e escala: a marca se estabelecia e os negócios poderiam ser

multiplicados por todo o país. A firma, entretanto, iniciou sua trajetória de expansão de

219

negócios não-relacionados: o Restaurante e a fábrica de pára-quedas pouco

beneficiavam as demais operações da empresa, sendo que este último tinha como

foco ganhos de curto prazo com a continuidade da 2ª Guerra Mundial.

c) Gestão de Mudança

Monitorar (Desafio Percebido): não foram encontrados documentos ou depoimentos

que pudessem indicar com clareza qual o desafio percebido pela empresa. A análise

da história sugere que, neste momento, a firma empenhou-se em aproveitar as

oportunidades de mercado relacionadas com a importação dos primeiros automóveis e

equipamentos agrícolas. Supõe-se que a empresa percebia como desafio crescer

nacionalmente em um ambiente em industrialização, com expansão da atividade

econômica nas principais cidades nacionais devido ao incentivo a expansão da malha

rodoviária e períodos de incentivo à produção industrial substitutiva de importações.

O Quadro 5.3 mostra a avaliação realizada para eventos e respostas da

empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991).

Evento Tipo de Gestão Observação

Intensificou campanha em prol

das estradas - Revista “Mesbla

Notícias” (1926)

Desafiar,

Manipular

Apoiou investimentos governamentais e opinião pública em

benefício de sua atividade.

Realizou campanha em prol da

mecanização da agricultura

com folhetos e prospectos

(1938)

Desafiar,

Manipular

Apoiou investimentos governamentais e opinião pública em

benefício de sua atividade.

Construiu Sede no bairro

boêmio da Lapa (1936) Desafiar

Apesar de localizada em um local considerado impróprio, a

instalação da Sede impulsionou o comércio no Centro do Rio de

Janeiro.

Quando as importações de

carros diminuíram por causa

da 1ª e 2ª Guerras, iniciou

venda por atacado de outros

produtos (Déc. 20/40)

Consentir,

Adaptar-se

Impossibilitada de exercer a sua função, a Mesbla adotou um

modelo de vendas que permitisse sua sobrevivência em um

ambiente inapropriado para sua atividade de comercialização.

Quadro 5.3 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Mudança

220

Conclusão: Forte

Comentário: Apesar de as informações sobre o período serem escassas, as decisões

da firma mostram uma aproximação de autoridades federais, fato que poderia facilitar

a percepção do contexto político-econômico. Percebem-se fatos que indicam uma

postura ativa por parte da empresa. O suposto desafio percebido é bastante

semelhante ao cenário que ocorreu no período, mostrando que a empresa estava

preparada para aproveitar as oportunidades que pudessem surgir.

d) Gestão de Diversidade

Durante a Fase 1 a Mesbla cresceu moderadamente, muito centrada na figura

de Louis La Saigne. O Quadro 5.4 indica eventos e suas conseqüências para a gestão

de diversidade:

Dimensão Eventos Observação

Integridade Representantes tinham

autonomia para buscar novos

negócios

La Saigne realizava reuniões

periódicas com representantes

Medida que feria a integridade da firma, mas necessária para a

exploração das oportunidades regionais brasileiras.

Manteve o senso de controle e determinava diretrizes para

expansão.

Compartilhamento N/A N/A

Heterogeneidade Ampliou linha de produtos Ampliou linha de produtos dentro do negócio de importação,

aproveitando a estrutura existente, mas aumentou a diversidade.

Coordenação La Saigne demitiu funcionários

que o ameaçavam com greve

Impôs a linha de atuação para os funcionários que desejavam

continuar no empreendimento. Demonstração de controle por

parte do gestor.

Quadro 5.4 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Diversidade

Conclusão: Médio

Comentário: Neste momento, La Saigne era a figura mais da empresa, uma vez que,

apesar da expansão regional, sua presença ainda era muito forte. Os mecanismos de

integração existiam, mas os mitos ou credos da empresa ainda não estavam formados

e as comunicações dificultavam a integração dos diversos representantes. O fato de a

empresa se dedicar à importação de produtos facilitava a homogeneidade do

processo, mesmo quando uma nova linha de produto era adicionada.

221

e) Gestão de Complexidade

Os eventos relacionados com a gestão de complexidade foram listados no

Quadro 5.5:

Eventos Avaliação

La Saigne realizava visitas sistemáticas às filiais e convocava reuniões periódicas

com seus Diretores

Sistemático

Quadro 5.5 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Gestão de Complexidade

Conclusão: Médio

Comentário: Neste período as operações da empresa consistiam na atividade dos

representantes de venda, que ficavam alocados nos diversos Estados onde a Mesbla

atuava. A expansão em si era um processo de repetição de algo já realizado

anteriormente. As visitas de Louis La Saigne às filiais aparentam um comportamento

sistemático de análise dos negócios realizados por cada filial. Mas como as distâncias

e as comunicações eram incipientes, sugere-se que a troca e o aprendizado ficassem

restritos às próprias filiais, já que não foram encontradas evidências de registros ou

sistemática de coleta de dados que pudessem conferir às novas unidades parâmetros

para as suas operações, por exemplo.

f) Provisão de Recursos Gerenciais

O Quadro 5.6 resume os principais eventos relacionados com o desafio

provisão de recursos gerenciais.

Dimensão Eventos

Formar, Desenvolver Os escritórios de representação tinham bastante autonomia, dando oportunidade

aos gerentes regionais de se desenvolverem como “donos” do negócio

Quadro 5.6 – Fase 1: 1910 a 1945 – Mesbla: Provisão de Recursos Gerenciais

Conclusão: Médio

Comentário: Não há registro de que a empresa preparava seus representantes de

venda para atuar como tal. O fato era que eles eram responsáveis pelo

desenvolvimento da representação em si. As visitas realizadas por Louis La Saigne

tinham como objetivo, além da coordenação, a orientação dos representantes

222

regionais. Da mesma forma não há registro de formação tardia de recursos, uma vez

que o mercado estava se desenvolvendo.

5.5.2.2. Lojas Americanas - Análise dos desafios e respostas na 1ª Fase

Os principais fatos relacionados com a 1ª Fase da Lojas Americanas encontram-

se no Anexo 10.

a) Serviços Empreendedores


A introdução de produtos como hot-dog, hambúrguer, Coca-cola, sundae e

banana-split na alimentação do brasileiro associou uma imagem de inovação à

empresa e, embora o setor de alimentos não fosse seu foco de atuação, essa

inovação foi um grande diferencial da rede, uma tradição que perdura até hoje. O auto-

atendimento nas lojas, também foi considerado uma inovação mas, infelizmente para a

empresa, poderia ser adotado pelos concorrentes, não configurando em uma

vantagem competitiva duradoura.


A abertura do empreendimento, realizada de forma emergente em 1929,

aparentemente foi efetuada sem muitas análises e ambições, uma vez que os

fundadores estavam viajando em direção a Buenos Aires. Dessa forma, não parecem

ter realizado uma avaliação real do risco do empreendimento. Ao mesmo tempo

utilizaram um modelo comercial adaptado das lojas Five and Ten Cents, introduzindo

diversas inovações como o auto-atendimento e funcionárias do sexo feminino.

Posteriormente, em 1932 com a troca de controle, a firma assumiu uma postura

moderada de crescimento, com um direcionamento claro de utilizar recursos da

operação e capital próprio, com baixo nível de endividamento.

A abertura de capital, em 1940, mostrou que os novos donos estavam

interessados em expandir as operações da firma, sendo que o financiamento via

mercado de capitais era uma opção mais barata e menos arriscada para tal expansão.

Com a urbanização do território brasileiro, o varejo começava a ganhar força e estar

presente em vários estados, como foi o caso da Lojas Americanas, garantia vantagem

223

de entrante e ganhos de escala. De 1929 a 1949, quinze lojas foram abertas,

concentrando-se nas regiões Sudeste e Sul do Brasil.

Respostas classificadas como fracas

A falência da empresa, no seu quarto ano de vida, sugere que os fundadores

não estivam preparados para os riscos do cenário político brasileiro. A empresa foi

criada durante um período de grande depressão mundial (Crise de 1929), às vésperas

da Revolução de 1930, e foi à falência em 1932, quando da Revolução

Constitucionalista.

Conclusão: Médio

Comentário: As poucas evidências indicam que, após a falência de 1932, os novos

donos assumiram uma postura moderada de crescimento, seguindo a tendência

nacional de urbanização no eixo Sudeste-Sul. A abertura de capital proporcionou os

recursos para tal crescimento, que aproveitou o crescimento do mercado de bens de

consumo para ampliação das atividades.

b) Motivação do Crescimento


período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Expansão da rede lojas

Sudeste e Sul (Déc. 30/40) þ

Ganhos de escopo e escala, porém limitados

pela autonomia das lojas.

Instalação de lanchonetes

nas lojas (Déc. 30/40) þ

Apesar de as lanchonetes atraírem clientes,

consistia em um negócio não relacionado

com a venda de miudezas.


Conclusão: Médio

Comentário: A empresa seguiu uma receita de crescimento moderado com baixo

nível de endividamento. Tomando como base depoimentos colhidos na década de

1970 e 80 a respeito das operações da empresa, sugere-se que os gerentes de lojas

224

tinham muita autonomia e eram responsáveis pelo sortimento de produtos nas lojas,

reduzindo os ganhos em escala. As lanchonetes se configuraram, primeiramente, em

um diferencial para atração do público, mas não garantiam nenhum ganho de escala e

poderiam ser facilmente implantadas pelos demais varejistas.

c) Gestão de Mudança

Monitorar (Desafio Percebido): os fundadores da empresa vislumbraram uma

grande oportunidade para crescer em um ambiente onde funcionários públicos e

militares possuíam renda estável porém baixa. O desafio nesse momento era,

comercializar produtos a preços baixos, em um ambiente em urbanização, favorável

ao crescimento do empreendimento.




Abriu lojas de descontos,

copiando modelo Five and Ten

Cents (1929)

Consentir,

Desafiar

Ao copiar um modelo já estabelecido, reduziu riscos e introduziu

uma nova forma de vendas, o auto-atendimento.

Primeira loja empregou

mulheres para estimular

consumo das donas-de-casa

(1929)

Desafiar

Estimulou – com sucesso, segundo os relatos – a presença de

donas-de-casa nas lojas.

O preço baixo era tido como

uma “defesa” contra o hábito

de as pessoas regatearem o

preço das mercadorias

(“pechincha”) (1929)

Desafiar

Enfrentou uma “regra” no comércio tradicional, estabelecendo

uma nova forma de precificar os produtos.

Iniciou a venda de hot-dog,

hambúrguer, Coca-cola,

sundae e banana-split em suas

lojas (1930)

Desafiar

Estimulou tanto a visita às lojas da rede quanto o consumo

destes produtos pelos clientes.

Quadro 5.8 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Mudança

Conclusão: Forte

Comentário: Ao adotar uma imagem inovadora e agressiva, logo na sua fundação, a

Americanas contribuiu para mudar alguns hábitos na vida do consumidor brasileiro, o

225

principal deles relacionado com o fim da “pechincha” no comércio formal. A

companhia, que posteriormente adotou uma estratégia mais moderada, tentou

influenciar, com algum sucesso, o comportamento dos seus fregueses e esse fato foi

fundamental para estabelecer a marca Americanas no comércio varejista nacional.

d) Gestão de Diversidade

Na Fase 1 a Lojas Americanas enfrentou os seguintes desafios relacionados à

Gestão de Diversidade:


Integridade Inovações de métodos e

produtos

Falência e troca de controle

Empresa sem “dono”

Associa Imagem moderna à empresa. As lanchonetes e os

novos produtos fazem parte da memória dos funcionários.

A nova diretoria impôs um ritmo mais lento de crescimento, que

vai moldar a trajetória da companhia até os anos 80.

Nessa época, a empresa começa a formar uma imagem de

exemplo de “democratização” de capital.

Compartilhamento N/A

Heterogeneidade Expansão da cadeia de lojas no

eixo Sudeste – Sul

Lojas Americanas manteve suas operações focadas no varejo,

facilitando a homogeneidade de processos e recursos. Ao

mesmo tempo, garantia autonomia aos gerentes de loja.

Coordenação N/A

Quadro 5.9 – Fase 1: 1910 a 1945 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade

Conclusão: Médio

Comentário: Os eventos indicam a criação de uma cultura de modernidade, pelo fato

de a empresa ter introduzido novas práticas e produtos. A integridade da firma era

mantida de forma natural, pois a expansão seguiu uma dinâmica de abertura de lojas

lenta e gradual pelo território brasileiro. A abertura de capital teve como conseqüência

a pulverização do capital votante da companhia e essa característica seria

fundamental para o futuro da companhia. A autonomia concedida aos gerentes de loja

consistia no maior desafio à integridade da firma e não foram encontradas evidências

de que houvesse iniciativas de integração.

226

e) Gestão de Complexidade

Não foram encontrados eventos relacionados com a Gestão de Complexidade

para este período.

f) Provisão de Recursos Gerenciais

Não foram encontrados eventos relacionados com a Provisão de Recursos

Gerenciais para este período.

227

5.5.2. Fase 2: 1946 a 1968 – Acelera-se a industrialização e urbanização

Ambiente Internacional: Início da Guerra Fria; Criada a Comunidade Econômica

Européia (1957); Revolução Cubana (1959); Criada OPEP (1960); Erguido Muro de

Berlim (1961); Expansão de Cartões de Crédito; Guerra do Vietnã (1964-1975).

Ambiente Nacional: Política substitutiva de importações enfraquecida no pós-guerra;

vitória do American Way of Life; acúmulo e gasto de reservas cambiais; a primeira

emissora de televisão da América do Sul foi inaugurada no Brasil (1950); descoberta

de petróleo na Bahia; Plano Salte; criado Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico; Plano de Metas (JK) - Cinqüenta anos em cinco; inflação em alta;

investimento indústrias automobilística (carros populares), naval e pesada; Instituição

do Fundo de Mecanização da Lavoura e a criação da Carteira de Colonização;

favorecimento de investimentos estrangeiros no país; aumento nas vendas de bens de

consumo; era das feiras de produtos; Golpe Militar (1964); crescem a poupança, a

compra de ações na Bolsa e os consórcios; período de crescimento, conciliando

expansão industrial, facilidade de crédito e política salarial contencionista; controle da

inflação no final da década.



Anexo 5.

a) Indicadores Financeiros

Não foram obtidos os dados financeiros que pudessem representar a totalidade

da Fase 2 para a Mesbla, mas os dados obtidos indicaram uma redução em vendas

(tamanho) e do lucro líquido (performance) em relação ao PIB, conforme o Gráfico 5.1.

Este período coincidiu com a entrada da empresa no setor varejista, através da

abertura de magazines, sendo que a Mesbla não conseguiu aproveitar suas

instalações de atacado para operar no varejo. Além disso, o início da década de 1960

foi marcado por uma escalada inflacionária, que obrigou o governo a adotar medidas

de restrição de crédito que reduziram o poder de compra da população.

228

Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Indicadores de Tamanho e Performance

0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,090%

-0,070%

-0,050%

-0,030%

-0,010%

0,010%

0,030%

0,050%

0,070%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (

%)

Tamanho (Receita Bruta / PIB) Performance (Lucro Líquido / PIB)


(Fonte: Relatórios Anuais)

b) Serviços Empreendedores


A autonomia dada aos representantes de venda e vendedores viajantes, na

prospecção de novos negócios fornecia um impulso de crescimento para a empresa,

nos ramos em que já atuava.


As poucas evidências encontradas nesse período indicam um crescimento

moderado da companhia, realizando, até 1952, expansão das atividades de atacado

através da instalação de escritórios de representação por todo o Brasil. Essa dinâmica

reduzia os riscos da expansão, embora não demonstrasse metas ambiciosas por parte

da organização.

O Gráfico 5.2 demonstra que de 1958 a 1968 houve um decréscimo na

rentabilidade do empreendimento, que pode ser atribuído à dificuldade de a empresa

mudar o seu foco de uma rede atacadista de equipamentos para o varejo e também a

uma conjuntura de retração de consumo e escalada inflacionária. A diretoria da

empresa mostrou sua capacidade de evitar riscos exagerados quando, em 1959,

limitou o programa de expansão “por motivo de prudência” (RELATÓRIO ANUAL

1959/1960).

229

Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Rentabilidade

4%16%

9%

-70%

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%19

59

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta

Gráfico 5.2 – Fase 2: 1946 a 1968 - Mesbla: Rentabilidade


A migração para o varejo, a partir de 1952, foi vista como uma diversificação da

empresa, não um caminho definitivo. Amparada pela crescente urbanização das

grandes cidades brasileiras, foram sendo criadas condições propícias para instalações

de redes varejistas, fato aproveitado pela Mesbla quando migrou para o segmento de

Magazines. Uma vez que o mercado ainda se encontrava com poucos concorrentes

em um ambiente propício ao crescimento, interpreta-se esse movimento como pouco

ambicioso e de riscos compatíveis. A expansão da rede lojas foi lenta pela orientação

de a empresa não atingir um alto nível de endividamento, em um cenário de

instabilidade política e econômica no Brasil.

A outra oportunidade de crescimento explorada pela empresa nesse período foi

a exportação de produtos nacionais, com a constituição da Exportbrás, aproveitando a

política de incentivos do governo. Assim, a Mesbla entrou em um novo ramo contando

com as vantagens do ambiente institucional.

Conclusão: Médio

Comentário: As evidências encontradas e a análise de períodos posteriores apontam

que a Mesbla não realizou nenhuma expansão ambiciosa ou traçou caminhos

diferentes movidos por metas ambiciosas baseadas em julgamento minucioso das

oportunidades. Aparentemente, a empresa aproveitou as oportunidades do mercado e

obteve vantagens de primeiro entrante. Assim, embora a Mesbla tenha conseguido

230

recursos para manter o seu crescimento moderado, não houve ganhos acima do

normal (fato evidenciado pelo indicador de rentabilidade).

c) Motivação do Crescimento


período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Centralização da Diretoria

de Compras no Rio de

Janeiro (1948)

þ

Motivação para ganhos de escala.

Reage à recessão: reduz

endividamento e privilegia

itens de maior giro (1967)

þ

Aumentos reais em vendas e giro de

mercadorias.

Ingresso no varejo, com a

abertura de Magazines

(1952) þ þ

Movimento direcionado para o promissor

negócio, mas que inicialmente não garantia

ganhos de escala. Posteriormente, com a

expansão da rede, obteve ganhos de escala.

Criada a Exportbrás S/A

(1963) þ

Explorar ganhos com o apoio da política de

exportações do governo, mas não obteve

ganhos de escala nas suas operações

originais.

Criação do Credi-Mesbla

(1956) þ

Instrumento de crédito que ajudou a manter

o crescimento da empresa, mesmo com o

aumento do custo de vida da população.


Conclusão: Médio

Comentário: Apesar de motivações produtivas nos movimentos de expansão, a

Mesbla não apresentou evolução em seus indicadores financeiros (Gráficos 5.1 e 5.2).

O segmento de varejo começava a sua trajetória de expansão e ainda não se traduzia

em resultados reais para a empresa como um todo, dado que a conjuntura econômica

para o setor, até 1968, foi desfavorável. O início das operações da Exportbrás, apesar

de contar com o apoio do Governo às exportações, não se configurava em uma

atividade que gerasse ganhos de escala às demais atividades da firma. As iniciativas

231

produtivas estiveram ligadas a uma melhor organização do departamento de compras

e melhoria do sortimento das lojas, buscando itens de maior giro.

d) Gestão de Mudança

Monitorar (Desafio Percebido): os relatórios anuais da empresa no período indicam

uma excessiva preocupação com o cenário político e econômico e como a situação da

empresa poderia ser afetada. As decisões indicam uma cautela excessiva para novos

investimentos. Supõe-se então que a Mesbla considerava a operação rentável e que a

sobrevivência da empresa era um desafio suficientemente grande dentro do contexto

nacional.




Ingresso no varejo, com a

abertura de Magazines (1952) Consentir,

Adaptar-se

Analisando a política governamental de estímulo à produção, La

Saigne prevê a redução do atacado e importação. A migração

para o varejo coincide com o processo de urbanização no Brasil.

Limita programa de

investimento, devido ao quadro

inflacionário (1959)

Adaptar-se

Adequou comprometimento de recursos à situação recessiva.

Contratou a empresa Verbo

Propaganda Ltda. para

anunciar produtos da empresa

(1966)

Adaptar-se

Crescimento das atividades varejistas (e concorrentes nacionais)

fez com que a empresa contratasse uma empresa para anunciar

seus produtos.

Reage à recessão reduzindo

endividamento e privilegiando

itens de maior giro (1967)

Consentir,

Adaptar-se

Adapta o sortimento de produtos para uma situação recessiva.


Conclusão: Médio

Comentário: O grande diferencial da Mesbla nesse período foi a adoção de uma

postura conservadora frente a um cenário político e econômico instável e pouco

propício para as operações comerciais. As suas respostas, entretanto, formaram um

conjunto de adaptações a um novo cenário, não foram encontradas evidências de uma

postura ativa de influência no ambiente.

232

e) Gestão de Diversidade

A Fase 2 trouxe novos desafios para a Mesbla, a partir de 1952, com o início

das atividades varejistas:


Integridade Ação dos vendedores viajantes

para novos negócios

Criada União Mesbla

Ingresso no varejo

Filial São Paulo começou a

ganhar status como a mais

importante da empresa

Fundação Luiz La Saigne

fornecia bolsas de estudo para

funcionários e seus filhos, para

cursos de instrução média

Aumenta a fragmentação e autonomia na empresa; distantes

da matriz, vendedores eram os responsáveis pelo negócio.

Mecanismo de integração e senso de unidade.

Cultura atacadista era muito forte, a entrada no varejo não foi

facilmente aceita pelos funcionários da empresa.

Favorecimento de promoções para gerentes de São Paulo

criava competição que minava a integridade da firma.

Mecanismo de criação do mito Louis La Saigne construindo

uma imagem positiva da Mesbla perante seus funcionários.

Compartilhamento Estrutura atacadista

incompatível com varejista

Não foi possível aproveitar estrutura existente, foi necessário

criar lojas e contratar novos profissionais.

Heterogeneidade Ingresso no varejo

Reduz operações de atacado

Tentativa de criar

procedimentos e regulamentos

para os empregados

Novas operações, um novo conceito, exigiu contratação e

demissão de funcionários.

Reduziu atividades que eram o foco de operação da empresa,

até abandoná-la (em 1972), reduzindo a heterogeneidade.

Instrumento não foi implantado porque a empresa era informal

demais.

Coordenação Criação do Conselho Consultivo

Centralização da Diretoria de

Compras no Rio de Janeiro

Enviou às filiais diretrizes de

operação no ambiente

inflacionário

Órgão de coordenação e orientação geral, que discutia e

delineava as premissas estratégicas com a direção geral, que

as permeava para o restante da organização.

Coordenação para ganhos de escala e exploração de melhores

oportunidades de compras.

Demonstra iniciativas de orientação, uniformização e repasse

de conhecimento.


233

Conclusão: Médio

Comentário: Apesar dos esforços de integração, a firma baseava o seu crescimento

na autonomia dada aos representantes e vendedores viajantes, estratégia que teve

como conseqüência a ascensão da filial São Paulo em detrimento das demais. Com a

entrada no varejo, o desafio foi maior: migrar uma cultura atacadista para a varejista,

com os magazines. Relatos indicam que o processo foi longo e doloroso, pois o

atacado, embora tenha sido paulatinamente abandonado, durante duas décadas ainda

fez parte dos negócios da Mesbla. Ao manter as duas operações, a Mesbla aumentou

bastante a heterogeneidade de sua atividade comercial. Mas como o foco em varejo

foi explicitado para toda a empresa e foi fortemente representado pela demissão de

boa parte dos gerentes de filial percebe-se uma tentativa de criar uma nova cultura

associada à nova atividade.

f) Gestão de Complexidade

O Quadro 5.13 relaciona os eventos de gestão de complexidade:

Eventos Avaliação

Criação do Credi-Mesbla, oferecido na filial de Vitória, como um projeto piloto Sistemático

Enviou recomendações às filiais em virtude do quadro de aumento da inflação Sistemático

Instalação de um computador eletrônico para controle das transações Indefinido

Tentou criar procedimentos padrão, sem sucesso Indefinido


Conclusão: Forte

Comentário: Das quatro evidências encontradas neste período, duas apontam para

um comportamento sistemático da empresa, privilegiando o aprendizado e

compartilhamento de informações. Aparentemente, por estar realizando uma

expansão lenta e gradual em um ambiente em mudanças, La Saigne e,

posteriormente, Silvano Cardoso, tiveram uma postura contida e investiram tempo e

recursos para melhoria das informações para tomada de decisão. A instalação de um

computador central não foi considerada como uma resposta sistemática pois não

foram encontradas evidências de que as informações geradas auxiliaram no processo

234

de melhoria ou crescimento das atividades ou até mesmo no processo de tomada de

decisão. A tentativa de criar procedimentos padrão, de forma sistematizar as

operações da empresa, denota uma preocupação em administrar o aumento de

complexidade das operações, mas não se transformou em um ganho efetivo.

g) Provisão de Recursos Gerenciais

O Quadro 5.14 resume os principais eventos relacionados com a Provisão de

Recursos Gerenciais.

Dimensão Eventos

Desenvolver Vendedores viajantes passaram a ter o papel de prospecção de novas

oportunidades

Reter Criada a União Mesbla

Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União Mesbla, passou

fornecer bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para cursos

de instrução média

Formar Louis La Saigne faleceu e Silvano Cardoso, vice-presidente, foi eleito o novo

presidente

Silvano Cardoso faleceu e Henrique de Botton, vice-presidente, foi eleito o novo

presidente

Renovar Substituição de funcionários que não se adaptaram à mudança para o varejo, os

quais foram demitidos


Conclusão: Médio

Comentário: O processo de migração de uma cultura atacadista para o varejo foi

traumático e demorado, segundo depoimentos da época. De 1952 a 1972, quando o

atacado foi definitivamente abandonado, muitos funcionários foram demitidos e os que

ficaram tiveram que ser retreinados. Talvez esse seja um bom indicador de que a

Mesbla não antecipou suas necessidades para a migração definitiva para o varejo.

Como o mercado estava em desenvolvimento, essa crise acabou não colocando a

empresa em risco. A alocação de vendedores-viajantes para prospecção de novas

oportunidades tampouco teve indicativos de que estes foram treinados para tal

missão.

235

As sucessões dos dois presidentes, La Saigne e Silvano Cardoso, foram feitas de

forma previsível, indicando uma estrutura formal de substituição dos executivos.

Silvano havia se tornado o “braço direito” do fundador, explicando sua ascensão à

presidência quando da morte do empresário francês e Henrique de Botton já era vice-

presidente quando Silvano faleceu, tendo prestado serviços à diretoria comercial

anteriormente. Essa estrutura garantiu uma continuidade no crescimento moderado da

empresa e na migração da cultura atacadista para varejista. Aparentemente, eram as

opções mais viáveis, não tendo sido encontradas evidências de que ambos haviam

sido preparados para ocupar o cargo de dirigente máximo da firma.

Henrique de Botton iniciou um processo de valorização da figura de Louis La Saigne

com a criação da Fundação Louis La Saigne. A criação da União Mesbla parece

sugerir um mecanismo de retenção e valorização de uma cultura da companhia.



se no Anexo 11.


A amostra de dados para a 2ª fase da Lojas Americanas compreendeu apenas

os dados dos anos 1965 a 1968, conforme o Gráfico 5.3. Percebe-se, entretanto,

crescimento nos indicadores de tamanho e performance da empresa. Apesar do

período particularmente complicado para o varejo nacional, a companhia começou a

empreender seu crescimento nacional, com incremento no nível de performance, para

esses quatro últimos anos do referido período.

236

Fase 2: 1946 a 1968 - LASA: Indicadores de Tamanho e Performance

0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

0,900%

1,000%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,010%

-0,003%

0,004%

0,011%

0,018%

0,025%

0,032%

0,039%

0,046%

0,053%

0,060%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (

%)


Gráfico 5.3 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas:

Indicadores de Tamanho e Performance


Foi registrada a abertura de uma loja no primeiro shopping center brasileiro, o

Shopping Center Iguatemi, em São Paulo, no ano de 1966. Além disso, a cadeia

expandiu sua presença para o Sul do país, com a primeira loja de Londrina.

A rentabilidade do empreendimento também evoluiu no período, conforme o

Gráfico 5.4. Apesar da queda entre os anos de 1967 e 1968, percebe-se uma

mudança de patamar de rentabilidade do empreendimento.

Fase 2: 1946 a 1968 - LASA: Rentabilidade

5%

7%

3%

4%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta Entrada do

Grupo Garantia

Gráfico 5.4 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Rentabilidade


237



Ao inaugurar uma loja no primeiro shopping center construído no país, em 1966,

a Lojas Americanas estava apostando em um novo modelo de comercialização no

Brasil. Embora essas experiências já ocorressem nos Estados Unidos desde os anos

50, mostrava uma postura ambiciosa por parte da empresa, atrelada ao fato de que os

shoppings reduziam alguns dos riscos de um empreendimento de rua, na medida em

que os custos eram repartidos entre os diversos estabelecimentos.


A expansão de lojas foi realizada de uma forma moderada, na base de uma loja

por ano. Essa dinâmica se perpetuou ao longo do período, pois a Lojas Americanas

indicou diversas vezes em seus Relatórios Anuais que a expansão se daria mediante

um baixo nível de endividamento, primordialmente utilizando capital próprio. As

constantes emissões de capital foram exemplo dessa política.

Conclusão: Médio

Comentário: A Lojas Americanas ingressou no setor de shopping centers como uma

das empresas pioneiras e isso poderia contribuir para associar cada vez mais a

imagem de modernidade à companhia – fato evidenciado quando da introdução de

diversas novidades para o consumidor brasileiro. Seus recursos eram também

aplicados na expansão de sua rede de lojas de rua, de forma muito lenta. Assim, a

empresa dividia seus recursos em novos empreendimentos mas garantia a expansão

do modelo existente, fazendo “mais do mesmo”, de uma forma pouco arriscada. Nesse

momento, a ausência de concorrentes de peso era um facilitador para a entrada em

novos segmentos.


O Gráfico 5.5 mostra que o nível de produtividade da Lojas Americanas

manteve-se praticamente estável ao longo dos quatro últimos anos da Fase 2.

238

Fase 2: 1946 a 1968 - LASA: Produtividade

20%

21%19%

19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%19

65

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% (R

ecei

ta B

ruta

/ P

IB) /

Núm

ero

Fun

cion

ário

s

Entrada do Grupo Garantia

Gráfico 5.5 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas: Produtividade


Nesse período a empresa inaugurou três lojas e um novo armazém para os

crescentes estoques da rede, em São Paulo. Os índices indicam, dessa forma, que as

novas estruturas não trouxeram ganhos à produtividade da Lojas Americanas.

O Quadro 5.15 resume a análise de cada expansão realizada pela companhia no

período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Expansão da rede lojas

Sudeste e Sul (Déc. 40 a

60)

þ

Ganhos de escala não verificados nos

indicadores financeiros, supostamente

limitados pela autonomia das lojas.

Inauguração de um novo

depósito em São Paulo þ

Adoção de uma nova área, para os

crescentes estoques não se configurou em

um aumento de produtividade.


Conclusão: Médio

Comentário: A Lojas Americanas seguiu um ritmo lento e gradual de expansão de

atividades e não há evidências de que a empresa tenha realizado movimentos que lhe

conferissem uma grande vantagem competitiva ou ganhos de escala. Supõe-se que,

ao expandir suas operações concentrando-se nas regiões Sudeste e Sul, a companhia

239

não obteve grandes ganhos de escala, uma vez que a autonomia concedida aos

gerentes de lojas gerava uma grande quantidade de itens de sortimento.


Monitorar (Desafio Percebido): os relatórios anuais obtidos para o período em

questão demonstram que a empresa considerava o ambiente institucional instável,

mas as principais observações das publicações ressaltavam resultados e alterações

internas à empresa.

A Lojas Americanas foi uma das primeiras empresas que atuaram como âncoras

de shopping centers, tendo auxiliado no estabelecimento e crescimento do setor. Da

mesma forma como os métodos inovadores de comercialização influenciaram o

ambiente na fase anterior (fim da prática de “pechincha”), o apoio ao desenvolvimento

dos shopping centers foi considerado um componente ativo no ambiente.

Conclusão: Forte

Comentário: Ao apoiar o desenvolvimento dos shopping centers, a Lojas Americanas

ajudou a desenvolver um setor que, mais tarde, teria cada vez mais importância para o

comércio varejista nacional.


O Quadro 5.16 mostra os eventos relacionados com a Gestão de Diversidade:


Integridade Promovidos cursos de

aprimoramento para

empregados novos e antigos,

lecionados pelos próprios

funcionários da empresa

Os cursos promovidos por funcionários homogeneizavam os

métodos e disseminavam conhecimento pela empresa.


Conclusão: Eventos insuficientes para concluir se a empresa realizava uma gestão de

diversidade eficaz.


O Quadro 5.17 relaciona os eventos de Gestão de Complexidade.

240

Eventos Avaliação

Loja da Rua da Carioca foi fechada por apresentar problemas de performance

financeira

Sistemático

O processamento eletrônico já vinha sendo gradativamente adotado nas operações

da companhia

Sistemático

Lojas Americanas iniciou o processo de implantação de um Centro de

Processamento de Dados

Indefinido


Conclusão: Médio

Comentário: Não há indícios de um processo formal de aprendizado por parte da

empresa, mesmo tendo efetuado decisões aparentemente embasadas em processos

sistemáticos. O efetivo acompanhamento financeiro do resultados das lojas

aparentemente era uma realidade e proporcionou o fechamento de um

empreendimento deficitário. A adoção de processos informatizados mostra a

preocupação da empresa em melhorar o controle das operações, mas não há fatos

que comprovem a utilização de dados como fonte de aprendizado.




Dimensão Eventos

Desenvolver Firma empreendeu treinamento para o pessoal executivo

Formar, Renovar Promovidos cursos de aprimoramento para empregados novos e antigos,

lecionados pelos próprios funcionários da empresa

Quadro 5.18 – Fase 2: 1946 a 1968 – Lojas Americanas:

Provisão de Recursos Gerenciais

Conclusão: Médio

Comentário: os cursos oferecidos pela companhia buscavam preparar os novos

funcionários e os antigos. Além disso, a capacitação dos executivos era valorizada

pela empresa, segundo informações dos Relatórios Anuais de 1965 a 1968. Dessa

241

forma a empresa realizava uma preparação antecipada de recursos, mas o fato de não

ter sido encontrada evidências de um programa formal de capacitação, como um

programa de estagiários ou trainees, sugere que o componente tardio na provisão de

recursos gerenciais ainda era muito grande.

242

5.5.3. Fase 3: 1969 a 1973 – O “Milagre” brasileiro

Ambiente Internacional: Guerra do Vietnã (1964-1975); Crise do Petróleo (1973);

aproximação dos EUA aos países em desenvolvimento, para evitar a “Ameaça

Comunista”; crescimento mundial de 17% ao ano (até 77).

Ambiente Nacional: Conjuntura internacional favorável; o PNB cresce, em média,

10% ao ano entre 1968 e 1973; alta da construção civil; ampliação produção industrial:

automobilístico, siderúrgico, petroquímico e mineração; CIP/SUNAB realiza controle de

preços; expansão do crédito ao consumidor; migração campo-cidade fica mais intensa.



Anexo 6.



0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

19

58

19

59

19

60

19

61

19

62

19

63

19

64

19

65

19

66

19

67

19

68

19

69

19

70

19

71

19

72

19

73

19

74

19

75

19

76

19

77

19

78

19

79

19

80

19

81

19

82

19

83

19

84

19

85

19

86

19

87

19

88

19

89

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,090%

-0,070%

-0,050%

-0,030%

-0,010%

0,010%

0,030%

0,050%

0,070%

Lucr

o / P

IB (

%)




O período do Milagre Brasileiro, quando o Brasil cresceu cerca de 8% ao ano,

não foi propriamente um período de crescimento nos resultados da Mesbla (Gráfico

5.5). Enquanto que o indicador de tamanho indicava um ligeiro aumento, o indicador

de performance apontava uma tendência à queda.

243

Os indicadores refletem a migração definitiva do atacado para o varejo. Em 1972

a Divisão de Atacado foi descontinuada, o que explica a queda em vendas entre 1972

a 1973. Antes disso, a empresa já havia concentrado as operações de atacado em

São Paulo, reduzindo seu escopo de atuação. Além disso, foi um período de pequeno

crescimento da atividade de varejo, quando apenas duas lojas foram abertas.



A Mesbla valorizava a independência das divisões de negócio, oficializada na

separação funcional de 1972. Essa independência vinha acompanhada de um

incentivo à procura de novos negócios, sendo um valor muito forte para os

funcionários da empresa.


A firma buscou concentrar esforços de crescimento em atividades comerciais

(lojas de departamento e veículos) e reduzir a divisão de Máquinas & Equipamentos. A

lenta expansão da cadeia de lojas sugere que a Mesbla manteve uma política

conservadora de crescimento, baseada em recursos próprios e baixo endividamento.

Além do crescimento da cadeia de lojas, a Mesbla iniciou operações ligadas a

publicidade e serviços de turismo, também sob a forma de empresas independentes,

mas que não conferiam ganhos efetivos para a organização.

A criação do Cartão Mesbla (1973) veio em um momento em que a população

brasileira consumia cada vez mais bens de consumo, em virtude do Milagre Brasileiro.

Assim, a empresa beneficiou-se de sua posição dominante e aproveitou o mercado de

crédito ao consumidor, que era estimulado pelo governo.

O Gráfico 5.6 mostra que a relação Lucro Líquido / Receita Bruta diminuiu,

indicando que tanto a expansão da rede de lojas quanto os novos serviços não vinham

contribuindo para uma melhoria do resultado da empresa. Os executivos, compradores

e representantes da empresa deveriam buscar atividades ou produtos que pudessem

melhorar a margem de vendas.

244


4%6%

-70%

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%19

59

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta



Conclusão: Médio

Comentário: A Mesbla passou pelo período de maior crescimento da economia

brasileira investindo na expansão da sua cadeia de lojas, de forma lenta e gradual.

Apesar de não assumir riscos, a companhia não aproveitou o momento de expansão

do mercado de bens de consumo para geração de ganhos efetivos para sua operação.


O índice de produtividade da Fase 3, mostrado no Gráfico 5.7, apresentou uma

queda devido à expansão de operações não relacionadas com as atividades

comerciais da empresa.

A Mesbla manteve a prática de internalizar serviços que, pelo menos em teoria,

poderiam ser realizados por firmas especializadas e não conferiam vantagem

competitiva alguma para a empresa. Alguns exemplos: Central de Propaganda,

Gráfica Verbo e Mesblatur. Supostamente, a empresa poderia conseguir ganhos nos

custos de transação em cada uma destas atividades, mas em nenhum documento

oficial ou reportagem obtida foi constatada a análise financeira entre as opções de

contratar esses serviços de uma firma externa ou montar toda uma estrutura para o

atendimento interno, ou mesmo se existia escala para justificar tal decisão.

Há, dessa forma, alguns indícios de que a Mesbla estivesse realizando uma

expansão de atividades não-relacionadas, utilizando os seus recursos de maneira

245

improdutiva, caracterizando o que Penrose (1959) classifica como “expansão de

império”.

Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Produtividade

36%

29%

39%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% (

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

) / N

úmer

o F

unci

onár

ios

Gráfico 5.7 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Produtividade



período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Expansão da cadeia de

lojas (Déc. 70) þ

Ganhos de escopo e escala.

Criação do Cartão Mesbla

(1973) þ

Manter o ritmo de vendas e fidelizar clientes

diante de um quadro de crescimento.

Criada Central de

Propaganda, departamento

interno para publicidade

(1973)

þ

Internalizou uma função do fluxo de

comercialização de mercadorias, sem

necessidade pois havia, na época, firmas

especializadas no serviço.

Criada Gráfica Verbo Ltda.

(1970) þ

Nenhuma relação com a atividade de venda

de mercadorias; poderia ser realizada por

uma empresa contratada.

Quadro 5.19 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Motivação do Crescimento

(Cont.)

246

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Transformação do

Departamento de Viagens

na empresa coligada

Mesblatur Viagens e

Excursões Ltda. (1973)

þ

Nenhuma relação ou ganho com as

atividades de comercialização existentes.

Quadro 5.19 – Fase 3: 1969 a 1973 - Mesbla: Motivação do Crescimento

Conclusão: Médio

Comentário: Em sua maioria, os movimentos não proporcionaram ganhos de escala

ou operações que pudessem se configurar em ganho expressivo de margem. Os

índices financeiros mostram manutenção dos níveis de lucro, queda da produtividade,

apesar do incremento em vendas. A criação da Central de Propaganda somente não

foi considerado um movimento nulo pelo fato de estar ligado às práticas de publicidade

da empresa, necessárias para comercialização dos bens. Seu caráter parece indicar

mais um movimento defensivo, no sentido em que a empresa internalizou uma função

importante do processo de comercialização de bens e mercadorias, que é a

publicidade. A Gráfica Verbo e a Mesblatur não se mostraram relacionadas com

nenhum negócio que a Mesbla possuía até então, sendo uma estrutura montada

exclusivamente para atender as demandas internas da firma.


Monitorar (Desafio Percebido): nos anos que precederam a Fase 3, a Mesbla havia

trilhado um caminho de crescimento lento e gradual, sem endividamento ou

comprometimento de recursos fundamentais para a longevidade da empresa, uma vez

que o ambiente se tornara muito instável. Na Fase 3, com o crescimento da economia,

o desafio da empresa passou a ser expandir as operações, de forma moderada,

aproveitando o cenário positivo. Nessa época, Henrique de Botton manteve-se

informado sobre modelos de comercialização Europeus e Norte-Americanos, tentando

aplicá-los no seu empreendimento nacional.



247


Criado processo de controle

para uniformizar tamanhos de

roupas (1972)

Manipular

Introduz padronização de produtos de vestuário, reduzindo

diversidade e complexidade da operação, influenciando demais

firmas do varejo.

Henrique de Botton realizava

viagens ao exterior (EUA e

França), onde vislumbrava

modelos varejistas europeus e

norte-americanos (1972)

Consentir,

Adaptar-se

Os Magazines Mesbla vão formando um sortimento de produtos

mais próximo ao das Lojas de Departamentos norte-americanas,

tentando manter o glamour dos Magazines franceses.

Atividade de vendas por

atacado passou a concentrar-

se somente em São Paulo

(1971)

Adaptar-se

Reduz operações do atacado, uma vez que a importação de

máquinas e equipamentos tornava-se cada vez menor devido à

industrialização da economia.

Dirigentes e funcionários foram

retreinados nos métodos do

novo negócio (1972)

Adaptar-se

Preparação de recursos internos para mudança no foco das

operações da empresa.


Conclusão: Médio

Comentário: A postura de crescimento moderada da Mesbla indica uma gestão de

mudança mais adaptativa do ativa. Apesar de ter sido encontrada uma evidência de

manipulação do ambiente, na questão da uniformização dos tamanhos de roupas, as

vantagens obtidas seriam aproveitadas também pelas demais firmas do varejo.

Internamente, a redução gradual das atividades atacadistas mostrava que o

direcionamento varejista da empresa seria um processo sem volta. O conhecimento de

modelos comerciais norte-americanos e europeus por parte da empresa lhe garantia

maiores opções de formas de comercialização, embora se tratasse da aplicação de

uma fórmula que talvez não fosse totalmente replicável no Brasil.

248


O Quadro 5.21 relaciona os desafios da Gestão de Diversidade para a Fase 3:


Integridade Criadas divisões autônomas

Magazines, Veículos e

Máquinas & Equipamentos

As três divisões passam a

competir pela marca “Mesbla”

A Mesbla institucionaliza a independência de cada divisão,

valorizando a autonomia de cada uma delas.

Excesso de autonomia reduzia a noção de corporação para os

membros das unidades.

Compartilhamento Instalação de rede de telex Divulgação e troca de informações.

Heterogeneidade Criada Gráfica

Descontinuidade das vendas

por atacado

Criado processo de controle

para uniformizar tamanhos de

roupas

Acrescentou atividade não relacionada, aumentando diversidade.

Reduziu a heterogeneidade de operações e recursos na

empresa.

Reduziu variabilidade no processo, reduzindo necessidade de

recursos para operação com vestuário.

Coordenação Definido que a Direção Geral

teria um papel corporativo

Instalação de rede de telex

Mecanismo de coordenação que determinava e explicitava o

direcionamento da firma.

Divulgação e troca de informações para tomada de decisão.


Conclusão: Médio

Comentário: A Mesbla enfrentou um grande desafio, a partir de 1952, quando da

migração das suas atividades para o varejo. O período de 1969 a 1973 representou a

consolidação definitiva do varejo como força motriz da companhia. Sob a

administração de Henrique de Botton desde 1968, houve forte resistência às

mudanças por parte dos antigos funcionários. A Mesbla implantou alguns mecanismos

de integração, como a Fundação Louis La Saigne, e buscou reduzir a

heterogeneidade. A autonomia das divisões, fruto da diversidade das três operações –

máquinas e equipamentos, veículos e magazines – reduzia o senso de união da

corporação, apesar da atuação da Direção Geral.

249


O Quadro 5.22 relaciona os eventos de gestão de complexidade:

Eventos Avaliação

Criado Departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à

pesquisa de mercados para implantação de novas lojas

Sistemático

Empresa tinha sistema de controle de estoque em valores, mas não em

quantidades de cada mercadoria, e isso dificultava o planejamento

Indefinido

Instalação das primeiras caixas automáticas Indefinido


Conclusão: Médio

Comentário: Os eventos encontrados apontam um direcionamento maior para o

controle, mas em nenhum momento foram identificadas evidências de que essas

informações eram utilizadas para fomentar o aprendizado. A criação do Departamento

de Planejamento e Expansão, que no ano seguinte seria transformado no

Departamento de Planejamento das Lojas de Departamento, mostra um movimento

em direção ao estudo de oportunidades e ameaças de crescimento, sendo uma

resposta positiva ao desafio de Gestão de Complexidade.




Dimensão Eventos

Antecipar, Formar,

Desenvolver

Criado Departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à

pesquisa de mercados para implantação de novas lojas

Formar, Desenvolver Dirigentes e funcionários foram retreinados nos métodos do novo negócio

Formar, Desenvolver, Renovar André de Botton assumiu a chefia da Diretoria Comercial

Reter União Mesbla e Fundação La Saigne mantiveram suas atividades


250

Conclusão: Forte

Comentário: Ao criar um departamento para planejar sua expansão, a Mesbla, em

teoria, poderia antecipar-se às demandas do crescimento e se preparar para cenários

futuros, sendo um movimento positivo. Posteriormente, esse departamento seria

transformado na área de planejamento propriamente dita. Com a definitiva saída do

atacado, em 1972, a Mesbla retreinou os funcionários que não foram demitidos para

atuarem no varejo, indicando uma preocupação com a continuidade. A preparação de

André de Botton para suceder seu pai na administração da Mesbla estava sendo

trabalhada de forma positiva pois, após passar por uma concessionária de veículos,

assumiu a diretoria comercial da empresa.

251


Os principais fatos relacionados com a Lojas Americanas na 3ª Fase encontram-

se no Anexo 12.


Assim como no caso da Mesbla, o período do “Milagre Brasileiro” não se

converteu em um ganho muito expressivo para a Lojas Americanas, segundo os

indicadores de tamanho e performance no Gráfico 5.8:


0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

0,900%

1,000%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,010%

-0,003%

0,004%

0,011%

0,018%

0,025%

0,032%

0,039%

0,046%

0,053%

0,060%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (%

)



Indicadores Tamanho e Performance


Nesse período a Lojas Americanas expandiu suas operações para o Centro-

Oeste do país, mas suas vendas ficaram praticamente em um mesmo patamar. Ou

seja, a Lojas Americanas estava acompanhando o crescimento da economia.

Entretanto, a expansão física das lojas estava proporcionando melhoria em

outros índices de resultado. De 1969 a 1973, a rentabilidade aumentou de 6% para

10%. Em se tratando de varejo, era uma marca bastante favorável. O Gráfico 5.9

detalha o índice em questão:

252


10%

8%

6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta




Sendo assim, apesar de a empresa estar crescendo no mesmo ritmo que a

economia, a parcela de lucro em relação à receita estava maior, gerando recursos

para financiar o crescimento do empreendimento. Os Relatórios Anuais da companhia

realizavam uma comparação do crescimento de vendas e do lucro com o índice de

custo de vida da cidade do Rio de Janeiro, sendo que os resultados estavam sempre

superiores à inflação.

O Gráfico 5.10 mostra que, de 1969 a 1973, a Americanas inaugurou poucas

lojas por ano:

Lojas Americanas: Abertura de Lojas - 1969 a 1973

1 1

2

1

2

-

1

2

3

1969 1970 1971 1972 1973

Ano

Lo

jas

Ab

erta

s

Gráfico 5.10 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas


253

Esses dados confirmam a postura moderada adotada pela firma, mesmo frente

ao período do “Milagre Brasileiro”. Não foram colhidas evidências da introdução de

inovações ou ingresso em novos negócios.



A Lojas Americanas manteve seu ritmo moderado de expansão, não realizando

inovações ou trazendo maiores novidades ao mercado varejista. Essa postura garantiu

um crescimento contínuo da empresa com um baixo nível de endividamento. A

vantagem da empresa estava no ganho em escala e crescimento da rede em caráter

nacional, o que consolidava a marca Lojas Americanas como uma das principais

firmas do varejo. Nessa época, ocorreu a expansão de suas operações para o Centro-

Oeste, mantendo-se o direcionamento de autonomia dos gerentes de loja.

Conclusão: Médio

Comentário: Percebe-se uma constante, porém lenta, dinâmica de crescimento, com

expansão da rede para regiões ainda não exploradas. Ao assumir poucos riscos, a

firma protegia-se de eventualidades e efetuava um ganho em escala no processo de

compra de suas mercadorias.


Os dados colhidos para a Fase 3 da Lojas Americanas indicaram que a

produtividade da empresa57 em 1969 era de 19% e quatro anos mais tarde, 16%.

Embora não tenha sido possível obter dados entre 1970 e 1972, torna-se difícil

defender a idéia de que a expansão nacional do empreendimento estivesse

explorando de forma produtiva os recursos da empresa, garantindo ganhos de escopo

e escala. Nenhuma diversificação foi identificada no período.


período referido.

57 Produtividade = % (Receita Bruta / PIB) / Número de Funcionários

254

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Inauguradas lojas na

Região Centro-Oeste (Déc.

70) þ

Expansão da cadeia poderia conferir ganhos

de escopo e escala. Aparentemente, esses

ganhos eram limitados pela autonomia

conferida às lojas.

Operação com dois

depósitos próprios, um em

São Paulo e outro no Rio

de Janeiro

þ

Armazenagem em depósitos e lojas era

“proteção” da empresa contra a inflação.


Conclusão: Médio

Comentário: As evidências coletadas indicaram uma expansão da rede e tentativas

de ganho em escala. Entretanto, a já citada autonomia concedida às lojas e o fato de

os estoques serem descentralizados nas estruturas das próprias lojas, e não nos

armazéns, reduzia os ganhos oriundos do aumento das operações. A utilização da

estrutura de estoques era uma proteção contra a instabilidade inflacionária e não uma

iniciativa para se obter ganhos de escala ou impulsionar o crescimento.


Monitorar (Desafio Percebido): não foram encontradas evidências ou registros

oficiais sobre como a empresa interpretava o ambiente em que estava inserida, mas a

citação “indicando o acerto da nossa política de marketing” era freqüente nas análises

da empresa. Isso parece sugerir que a empresa interpretava o ambiente como propício

ao crescimento lento e gradual da sua cadeia de lojas.



255


Implantado departamento de

relação com investidores

(1973) Consentir,

Adaptar-se

Lojas Americanas exaltava a sua imagem como um exemplo de

democratização de capital. A implantação do referido

departamento em 1973, além de reforçar essa imagem,

adaptava a empresa às necessidades constantes de

comunicação com o mercado, já que tinha uma das ações mais

negociadas na bolsa.


Conclusão: Médio

Comentário: Apesar da postura ativa na questão do relacionamento com seus

acionistas, isso não se configurava em uma vantagem efetiva para a empresa.

Aparentemente, a Lojas Americanas tinha uma postura moderada de crescimento pelo

fato de considerar o ambiente propício a um crescimento lento. Ou seja, os planos de

expansão não eram ambiciosos e o fato de a empresa estar crescendo com a

economia tornava a necessidade de influenciar ou manipular o ambiente muito

pequena.


Os seguintes eventos relacionados com a gestão de diversidade foram

identificados para a Fase 3:


Integridade Os próprios funcionários

ministram cursos de varejo, sob

orientação de pedagogo

Crescimento da rede baseado

em lojas, com autonomia dos

gerentes

Iniciativa molda a cultura da empresa em torno das práticas de

varejo consideradas corretas e instala o termo “universidade de

varejo” sobre a Lojas Americanas pelos seus dirigentes.

Dificulta a integridade de práticas na medida em que cada

gerente de loja tem autonomia para aproveitar as

oportunidades locais.


Heterogeneidade Introduz plano de avaliação de

Cargos e Salários

Essa decisão auxiliaria na homogeneização da sua estrutura de

cargos, além de planejar o longo prazo de seus funcionários.

Coordenação Inaugura Sede na Sacadura

Cabral, Rio de Janeiro

A Lojas Americanas passou a ter a sua coordenação e áreas

de apoio administrativo em apenas uma localidade.


256

Conclusão: Médio

Comentário: Percebe-se certa heterogeneidade na gestão da cadeia de lojas e alguns

mecanismos de integração, que conferiam certas características à empresa, como

“universidade do varejo” e o “capital democratizado”. A Sede na Sacadura Cabral, na

verdade um grande galpão com escritórios administrativos, seria utilizado futuramente

como símbolo de austeridade para a empresa.



Quadro 5.27:

Eventos Avaliação

Criado Departamento de Desenvolvimento de Pessoal passa a gerir cursos de

forma a capacitar os funcionários para o crescimento

Sistemático

Introduz plano de avaliação de Cargos e Salários Indefinido

Implantados processos: contabilidade, cadastro geral de mercadorias, emissão de

pedidos a fornecedores

Indefinido

Quadro 5.27 – Fase 3: 1969 a 1973 – Lojas Americanas: Gestão de Complexidade

Conclusão: Médio

Comentário: As iniciativas implantadas neste momento seriam de fundamental

importância para a melhoria das rotinas da empresa na década de 1980, mas até o

momento eram meros instrumentos de controle da operação, não foram colhidas

evidências de um processo estruturado de aprendizado. O cadastro geral de

mercadorias ou o processo de emissão de pedidos para os fornecedores não eram

utilizados, segundo as evidências encontradas, para uma melhoria da operação ou

maior conhecimento das atividades da empresa.




257

Dimensão Eventos

Formar, Antecipar,

Desenvolver

Criado Departamento de Desenvolvimento de Pessoal passa a gerir cursos de

forma a capacitar os funcionários para o crescimento

Desenvolver, Reter, Renovar Instituído Plano de Cargos e Salários

Formar, Desenvolver Próprios funcionários ministram cursos de varejo

Renovar Thomas Leonardos assumiu a presidência do Conselho de Administração da Lojas

Americanas (1973)


Gerenciais

Conclusão: Médio

Comentário: Foram encontradas algumas evidências para o desafio de Provisão de

Recursos Gerenciais, ligados à formação dos funcionários da empresa e da efetiva

formalização da hierarquia gerencial, necessária por causa do processo de

crescimento. A ascensão à presidência de Thomas Leonardos foi um movimento

previsível, já que ocupava anteriormente um cargo de segundo vice-presidente da

empresa. Percebe-se ausência de iniciativas formais de renovação e retenção do

quadro de funcionários, prejudicando a capacidade de a empresa renovar suas

práticas ou desenvolver capacitações a partir de experiências próprias.

258

5.5.4. Fase 4: 1974 a 1985 – Da Crise do Petróleo à redemocratização

Ambiente Internacional: Crise do Petróleo (1973); Guerra do Vietnã (1964-1975);

crescimento mundial de 17% a.a. até 1977; crise e moratória no México (1982);

varejistas nos EUA já utilizam check-outs com leitura eletrônica; Japão é o país mais

avançado tecnologia de varejo.

Ambiente Nacional: abertura política a partir de 1975; diminuição da poupança;

diminuição do crescimento; alta inflacionária; CIP/SUNAB realiza controle de preços;

criação do Proálcool; construção de usinas nucleares; expansão do crédito ao

consumidor; migração campo-cidade mais intensa; iniciado Projeto Cobra, para

desenvolver tecnologia nacional; os metalúrgicos de São Paulo e Guarulhos, na

Grande São Paulo, iniciam greve em 29 de outubro de 1979; fim da Ditadura (1985).


Os principais fatos da 4ª Fase da Mesbla encontram-se no Anexo 7.



0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,090%

-0,070%

-0,050%

-0,030%

-0,010%

0,010%

0,030%

0,050%

0,070%

Lucr

o / P

IB (

%)




O Gráfico 5.11 indica que a empresa aumentou suas vendas em relação ao PIB

mas não melhorou seu lucro, utilizando o mesmo referencial. A expansão da empresa

não se traduziu em um ganho de rentabilidade. Em 1974, a Mesbla tinha 9.050

259

funcionários e vinte e seis lojas de departamentos. Em 1985 eram trinta e nove lojas e

22.459 funcionários distribuídos em seis unidades de negócio.



A empresa continuava a estimular a autonomia dos seus funcionários, como na

MLD, onde os compradores eram os “donos” dos seus departamentos e os gerentes

responsáveis pela qualidade do atendimento de suas lojas. No nível das unidades de

negócio, a independência era tida como uma grande fórmula para evitar processos

demorados de tomada de decisão.


A Mesbla instalou lojas-âncora em shopping centers, porque a firma entendia

que o novo negócio poderia propiciar bons resultados à empresa, uma vez que

acompanhava o sucesso de tal empreendimento nos EUA, tendo apoiado o

movimento no Brasil. Os resultados obtidos não se traduziram em um incremento

considerável na margem ou lucro, mas eram fruto de um investimento de baixo risco.

Em relação à obtenção de recursos para o crescimento, a Mesbla realizou

operações de subscrição de capital, comuns a empresas com ações na Bolsa de

Valores, e leaseback de imóveis que não operacionais.


Sob a direção de André de Botton, a Mesbla duplicou seu tamanho no período,

conforme depoimento de um ex-executivo da empresa:

Foi o André que teve uma grande expansão, na década de 80, mais

que dobra a empresa, ficou uma coisa enorme. O Sr. Henrique, o La

Saigne eu não conheci [...] com o La Saigne foi tudo muito

lento...todos muito conservadores, menos o André. O La Saigne foi

uma coisa lenta, de atacado. O Sr. Henrique, na década de 60,

resolveu ir para varejo, e foi difícil quebrar o culturalmente DNA da

Mesbla Atacado.58


260

O grande problema foi que esse crescimento não se traduziu em resultados. Os

Gráficos 5.12 e 5.13 mostram que a rentabilidade ficou praticamente inalterada e a

produtividade decresceu.


3%3%3%4%3%

-70%

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

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1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta




16%

26%27%

15%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% (

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

) / N

úmer

o F

unci

onár

ios



Sendo assim, a ambição que guiou a empresa neste momento de sua história

não pareceu orientada para os riscos do crescimento, podendo ser classificada como

“expansão de Império” (PENROSE, 1959). Existiu uma agressiva busca por ocupar

261

nichos de mercados, principalmente durante o período recessivo de 1980 a 1982,

quando muitas empresas do varejo foram à falência.

A Mesbla esteve exposta a esse risco, com uma queda nos seus níveis de

liquidez, por causa de seu projeto de expansão, conforme o Gráfico 5.14 a seguir:

Fase 4 - 1974 a 1985 - Mesbla: Índice de Liquidez Corrente

1,20

1,03

1,211,321,35

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

1958

1960

1962

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

Ano

Gráfico 5.14 – Fase 4: 1974 a 1985 - Mesbla: Liquidez Corrente


Ainda faz parte deste período da história da empresa uma mal-sucedida volta às

vendas por catálogo. Aparentemente, verificando o exemplo da Sears, a Mesbla

elaborou um projeto bastante oneroso – o custo de uma nova loja de departamento –

para que, na ocasião de seu lançamento, cancelasse o empreendimento sob a

alegação de que o ambiente era demais instável.

Conclusão: Fraco

Comentário: Aparentemente a Mesbla estipulou metas ambiciosas, assumindo riscos

exagerados que proporcionaram resultados não muito diferentes dos que estava

conquistando anteriormente. Como agravante, o conjunto de decisões colocou, em

1982, a situação financeira da empresa em risco. A valorização do empreendedorismo

aparentemente não estava acompanhada de uma eficiente capacidade de julgamento

dos riscos.

262



período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Lojas de Departamentos

aumentam linha soft (1977) þ

As margens da linha soft, superiores as da

linha hard, melhoraram as vendas por m2.

Criadas Marcas Próprias

(1984)

þ

A Mesbla aproveitou-se de sua posição no

mercado, suas lojas e direcionamento para

moda e passou a comercializar marcas

diferenciadas, aumentando suas vendas por

área de loja.

Expansão das Lojas de

Departamentos em

shopping centers (1978) þ

A instalação de lojas em shoppings garantia

a expansão da rede sem tantos custos

operacionais quanto as lojas de rua, oferecia

ganhos de escala e fortaleciam a imagem da

empresa.

Divisão Veículos inicia

venda por consórcios e

aumenta vendas (1977) þ

Vendas de veículos aumentam pela

introdução do novo serviço, mas não

garantem vantagem competitiva (pode ser

utilizada pelas demais empresas do ramo).

Expande frota de veículos

e estrutura de

armazenagem (1974) þ

Apesar de visar aumentar as vendas, o

crescimento da estrutura onera a operação

com serviços que poderiam ser realizados

por empresas terceirizadas.

Criada Financiadora

Mesbla (1982)

þ

O Ministro Delfim Netto expandiu as

facilidades para crédito ao consumidor. Em

busca das margens, a empresa ingressou no

ramo, embora já existissem empresas para

realizar a atividade.

Criada Mesbla Motos

(1982) þ

Revendas de motos não aproveitaram as

lojas de veículos, impedindo ganhos de

produtividade ou economia em escala.


(cont.)

263

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Criadas Lojas

Especializadas (1985) þ

Foram criadas empresas independentes

para competirem com as butiques de

shopping centers. Não havia ganho de

escala com compras ou marketing.

Criada Central de

Propaganda Provarejo

(1975)

þ

Não era necessária a criação da Central, a

Mesbla já havia trabalhado com empresas

externas antes e já existia oferta no

mercado. Uma conta de publicidade como a

da Mesbla seria disputada por grandes

empresas, o que provavelmente daria

vantagem para a rede varejista na

negociação.

A Divisão Máquinas &

Equipamentos implantou

uma moderna fábrica para

componentes (1978)

þ

Momento de grande industrialização no

Brasil, aparentemente não havia

necessidade da implantação de tal fábrica.

Criada VT Center,

produtora de televisão

(1979)

þ

O serviço existia no mercado, não era

necessário criar uma empresa apenas para

atender a Provarejo.

Criada Mesbla Náutica

(1980) þ

Pequena, porém rentável, a operação não

oferecia ganhos de escala à atividade da

empresa.

Criada Trading Company

Mesbla (1980) þ

A Mesbla já realizava importação de itens,

desde sua origem, e a criação desta

empresa não trouxe qualquer ganho à

operação.


Conclusão: Médio

Comentário: Conclui-se que a maioria das expansões da empresa não trouxe ganhos

efetivos em produtividade, fato confirmado pelos indicadores financeiros. Na ambição

de conquistar mercados e expandir os pontos de venda, a empresa desperdiçou

oportunidades de economia de escala como integrar as vendas de motos às de

veículos e considerar a comercialização e importação de produtos náuticos e as

atividades da Trading Company como um negócio único.

264

Não foi possível apurar os motivos da realização de tamanha expansão. Alguns

indícios de interferência de interesses familiares foram colhidos, mas se mostraram

insuficientes para gerar qualquer conclusão sobre o fato. Por exemplo, sobre o

episódio da criação da Mesbla Náutica, um ex-executivo da companhia afirmou:

[...] quem tocava a náutica era o irmão do André, o Henrique de

Botton, então tinha uma coisa familiar também, deram para ele um

negócio para ele tocar, era uma pessoa que...aquilo ele tocava, se

não tivesse o Henrique não sei se a Mesbla teria...a Mesbla era

completamente dominante em náutica. 59


Desafio Percebido: Como verificado nos períodos anteriores a Mesbla indicava, em

seus Relatórios Anuais, extrema cautela em relação ao ambiente de instabilidade

brasileiro, comportamento verificado na sua lenta expansão de lojas de departamento.

Então o desafio percebido era crescer, moderadamente, em um ambiente de

instabilidade político-econômica. A partir da década de 1980, após a efetiva entrada de

André de Botton na direção da empresa, a Mesbla passou a investir na expansão de

suas atividades e no desenvolvimento de recursos gerenciais, o que pode ter gerado

um excesso de confiança na equipe de executivos. Apesar da instabilidade econômica

– que quase levou a empresa à falência em 1982 – o ambiente era visto propício para

o crescimento, aproveitando o espaço deixado pelos demais concorrentes. A criação

da Diretoria de Planejamento, em teoria, deveria tornar o processo de monitoramento

e construção de cenários uma prática da empresa.




Entrada no segmento de

shopping centers Adaptar-se,

Consentir

Essa decisão estava amparada pelos resultados obtidos por

lojas de departamentos nos EUA, que tinham operações em

shoppings. A Mesbla tornou-se presença certa nos maiores

shoppings nacionais, auxiliando o desenvolvimento do setor.


(cont.)


265


Criada Área de Planejamento Adaptar-se,

Consentir

Época de ouro para o planejamento estratégico, a Mesbla seguiu

uma tendência mundial e implantou sua área.

Divisão Veículos passou a dar

ênfase em serviços após

choque do petróleo e aumento

de preços de automóveis

Adaptar-se

Adapta-se internamente para enfrentar mudança no perfil do

consumo de carros.

Abandonou definitivamente

venda de linha branca Adaptar-se

Adapta-se internamente para buscar maiores margens.

Entra no ramo de lojas

especializadas Adaptar-se

Pressionada pelos novos concorrentes, cria as cadeias de lojas

especializadas.

Iniciada a estruturação da

holding Adaptar-se

Com o crescimento da estrutura, criou mecanismo que dessem

autonomia e mais rapidez às decisões.

Atuação junto a SEI e ABAC

em prol do código de barras Desafiar

A Mesbla era uma das empresas com capital para investimento

em tecnologia. Entretanto, a reserva de mercado tornava muito

cara a importação de equipamentos. Além disso, o Brasil ainda

não adotara sistema de codificação de produtos.

Atuação junto a Associações

Comerciais e Sindicatos para

abertura de c omércio aos

domingos

Desafiar

Pressionada no início da década de 1980, a Mesbla tentou, sem

sucesso, iniciar as vendas nos domingos, prática inimaginável

até então no Brasil.

Mesbla veicula campanhas

fortalecendo o conceito de

moda

Manipular

Consumo de moda da loja de departamentos aumenta depois

que atrizes populares (Eva Wilma, Glória Menezes e Terezinha

Sodré) passaram a consumir os produtos da Mesbla.


Conclusão: Médio

Comentário: A Mesbla tentou estabelecer um papel ativo de gestão de mudanças,

mas que pouco se concretizou em resultados favoráveis para a empresa. Tanto a ação

para implantação de código de barras quanto a abertura do comércio aos domingos

poderiam dar vantagem competitiva para a companhia. Os relatórios anuais indicavam

uma boa percepção do ambiente, uma vez que a empresa identificava ameaças ao

seu impulso expansionista. A criação da Diretoria de Planejamento, com legitimidade

para realizar serviços de consultoria interna, deveria ajudar a empresa a planejar

cenários de longo prazo mas, a partir de depoimentos de ex-consultores que

266

trabalharam para a Mesbla, soube-se que em algumas situações a área de

planejamento apenas corroborava decisões do grupo de executivos, liderados por

André de Botton. Nas demais iniciativas percebe-se uma postura adaptativa, sendo um

comportamento recorrente nas reações da empresa. Um exemplo é o início da

estruturação da holding, uma resposta às pressões internas por mais autonomia e

rapidez nas decisões.


A Fase 4 foi um período de grande expansão da Mesbla, com introdução de

novas linhas de produtos (marcas próprias) e unidades de negócios. O Quadro 5.31

indica eventos e suas conseqüências para a gestão de diversidade.


Integridade Agressivo programa de

expansão

Programas de treinamento

exclusivos para funcionários

da Mesbla (COPPEAD)

Ampliação dos Clubes de

Funcionários

Valorização da iniciativa e

autonomia

Ênfase no glamour das lojas

de departamento (campanhas,

marcas próprias)

Recursos direcionados para

lojas especializadas são

invejados por antigos

compradores da MLD

Restaurante Mesbla

estimulava encontro de

executivos

Realizou movimento de expansão como nunca havia sido feito

antes pela empresa, que dobra de tamanho.

Formação de uma cultura que valorizava a capacitação e o

aprendizado.

Mecanismo de integração.

Embora tivesse uma estrutura pesada, o comportamento

empreendedor e autônomo era estimulado.

Motivo de orgulho e admiração para os funcionários.

Lojas especializadas da Mesbla vendiam roupa infantil nos

shopping centers nos melhores pontos e o orçamento para abrir

lojas Next e Folia era volumoso.

Estimulava troca de informações e coordenação entre executivos

de diferentes divisões.



(cont.)

267


Heterogeneidade Desativou as operações da

Divisão Máquinas e

Equipamentos

Criação Provarejo, VT Center,

Náutica, Financeira e Trading

Company

Mesbla possibilitava carreira

lateral em lojas

Elaborado o Manual de

Administração de Pessoal

Redução de diversidade de operações e recursos, com foco no

consumidor final.

Acrescentou atividades não relacionadas, aumentando

diversidade.

Aumenta diversidade de funções, cargos e salários na empresa.

Reduz diversidade de procedimentos e rotinas.

Coordenação Centralização do

Departamento Central de

Compras da MLD no Rio de

Janeiro

Órgão de Planejamento

obteve status de diretoria

Departamento de Recursos

Humanos centralizado na

Sede

Promove reuniões entre a

Central de Compras, a Central

de Propaganda e os gerentes

de lojas mensalmente

Lojas e Agências agrupadas

sob a administração de

Gerências Regionais

Promoção de encontros entre

gerências e chefias

Necessidade de coordenação para os compradores da MLD.

Um planejamento ativo que pudesse ajudar a definir metas

claras, melhoraria a capacidade de coordenação da empresa.

Mecanismo de coordenação para alocação de recursos.

Estimulava troca de informações e coordenação entre membros

da organização.

Forma de prover unidade nos objetivos da companhia e melhorar

a coordenação das atividades.

Estimulava troca de informações e coordenação entre áreas da

organização.


Conclusão: Médio

Comentário: Este período foi particularmente desafiador para a Mesbla por dois

motivos: sob a direção de André de Botton, a empresa definiu que o foco de atuação

era o cliente final e que a companhia se transformaria em um grande conglomerado de

atividades comerciais. Esses dois movimentos, de uma vez, desafiaram a integridade

268

da empresa, na medida em que durante toda sua existência o seu crescimento havia

sido feito de forma moderada e pouco arriscada. As iniciativas de coordenação, que se

intensificaram nesse período, aparentemente não surtiram o efeito desejado, pois a

autonomia das unidades, a independência e informalidade dos funcionários,

sobrepunham essas tentativas de coordenação. Outro ponto que chama a atenção é a

ausência de mecanismos de compartilhamento de recursos. As evidências apontam

para uma constante comunicação (algumas vezes informal) entre executivos, mas

poucas iniciativas de busca por sinergia ou ganhos de escala.



Quadro 5.32:

Eventos Avaliação

Criado oficialmente o órgão de Planejamento Sistemático

Empresa promoveu reuniões entre a Central de Compras, a Central de Propaganda

e os gerentes de lojas mensalmente

Sistemático

Criado o Departamento de Pesquisa, como um desdobramento da Central de

Compras

Sistemático

Implantado sistema de controle de qualidade para linha soft Sistemático

Implantados dois sistemas de controle de estoques, um para o soft, um para o hard Sistemático

Empresa promoveu encontros e reuniões entre gerências e chefias Indefinido

Término do projeto de vendas por catálogo, um investimento superior a 150 milhões

de cruzeiros

Casuístico


Conclusão: Médio

Comentário: Os eventos indicam um direcionamento para pesquisas e criação de

uma estrutura que aproveitasse as facilidades dos sistemas de informação que,

embora incipientes, existiam. As reuniões entre as centrais de compra, propaganda e

gerentes de loja, mensais, sugerem uma troca de conhecimento e experiências, que

poderia auxiliar o aprendizado de uma forma geral. Essa dinâmica pode ter resultado

na ênfase na linha soft que, segundo relatos, foi desenvolvida a partir de estudos do

269

giro de mercadorias. Um outro evento, entretanto, pareceu ter sido resultado de uma

sistemática de análise pobre: o lançamento e imediato cancelamento do projeto de

vendas por catálogo. Caso a empresa tivesse uma sistemática de análise de novas

oportunidades, talvez a Mesbla não tivesse gasto tantos recursos em um

empreendimento inviável. Esse desprendimento da questão financeira tornou a Mesbla

vulnerável a eventos como esse, pois há poucas evidências de que a análise

sistemática era realizada contemplando todas as informações possíveis. Sobre essa

época, segue um depoimento de um ex-executivo da MLD:

Uma outra deficiência que eu vejo, quase eterna, é que a Mesbla

tinha uma péssima gestão financeira. Pessoal da área financeira não

era tão bom quanto os das outras empresas e quanto os dos

concorrentes. [...] Então isso também na hora que a gente precisava

ser criativo na área financeira, como conseguir opções de

financiamento mais baratas, conseguir gerar uma tesouraria melhor, a

gente não tinha gente boa para isso e certamente eu não era essa

pessoa. Eu era marketing, comercial, produto, gente. 60

Embora retrate a opinião de um executivo, essa afirmação evidencia que havia

uma aparente deficiência na conjunção e análise das informações da principal divisão

da empresa. Além disso, mostra que havia um desprendimento do marketing e vendas

da área de controle, fato que poderia colocar em risco a realização de uma promoção

ou mesmo a estratégia de vendas da Mesbla.


Nos anos de 1974 a 1985 a Mesbla investiu grande soma de recursos em

capacitação e treinamento, programas de estágio e na preparação de André de Botton

para suceder Henrique de Botton no comando da empresa. O depoimento de um ex-

executivo indicava que a empresa parecia ter bastante preocupação com a preparação

de seus empregados:

Na década de 80, com investimentos em RH, e o André era muito

bom nisso, a gente contratou gente boa, a gente tinha uma “garotada”

muito boa e nós fizemos um estrago no mercado.[...] o primeiro MBA

de varejo fomos nós que fizemos na COPPEAD e nós bancamos... só


270

tinha alunos nossos. [...] Por que a gente acreditava em ensinar, todo

mundo viajava, a gente investia, tanto que até hoje, eu saí da Mesbla

há doze anos, e até hoje tem excelentes executivos por aí afora que

vieram da Mesbla, de tão bom que era o treinamento. Eu vejo, em

tudo que é lugar, varejo pequeno, médio, outras empresas, encontro

pessoas em cargos de chefia, que estão em plena flor de atividade

porque são preparadas.61


Recursos Gerenciais:

Dimensão Eventos

Antecipar, Formar,

Desenvolver

Criado órgão de Planejamento

Empresa promoveu encontros e reuniões entre gerências e chefias

André de Botton, que havia dirigido uma concessionária Mesbla, finalizou seu

Advanced Management Program (AMP) e assumiu a Diretoria Comercial e,

posteriormente, a Vice-presidência

Reter, Formar, Desenvolver Firmado Convênio COPPEAD

Formar, Desenvolver, Renovar Mesbla tinha programa de estágio informal (1976)

Criado oficialmente o programa de estágio (1978)

Mesbla possibilitava carreira lateral em lojas

Antecipar, Reter Criada a Assessoria de RH

Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de

treinamento

Reter José Paulo Amaral, diretor da divisão magazine, deixa a empresa para ocupar a

superintendência da Lojas Americanas

União Mesbla e Fundação La Saigne ampliaram suas atividades


Conclusão: Forte


271

Comentário: Aparentemente a Mesbla estava realizando seu plano de capacitação de

recursos seguindo um manual à risca, preparando-se para a expansão. Para a

sucessão de Henrique de Botton, seu filho André estava sendo preparado, tendo

passado pela área de veículos e assumido a diretoria comercial.

O órgão de planejamento, recém-criado, tinha como objetivo planejar e realizar,

em conjunto com a assessoria de recursos humanos, um extensivo plano de formação

de talentos, que daria origem ao PGE – Programa de Gestão Empresarial.

A informalidade da empresa, se por um lado tornava o desenvolvimento

profissional algo meio desordenado, contribuía para que profissionais conhecessem

diversas atividades da empresa e o mercado das diferentes lojas de departamentos.

Como uma forma de reter e desenvolver seus funcionários, a Mesbla acertou um

convênio com a COPPEAD: seria responsável por uma turma exclusiva de MBA

Marketing na instituição. Como incentivo ao desenvolvimento e retenção de

funcionários, o plano era bastante bem sucedido, pois era oferecido a funcionários de

diversas áreas da empresa e considerado de muito boa qualidade. Em paralelo, a

União Mesbla, com os clubes de funcionários, ampliava seu escopo de atuação. Neste

período, um fato que chamou a atenção foi a saída de José Paulo Ferraz do Amaral

para ser diretor superintendente da Lojas Americanas, empresa concorrente (em

alguns departamentos) que começava a impressionar pelos resultados obtidos após

sua aquisição por um banco de investimentos. Não foram encontradas evidências ou

depoimentos que justificassem a sua saída.

272



se no Anexo 13.


O período pós-“Milagre Brasileiro” ocasionou queda no poder de consumo da

população e uma escalada inflacionária. Para a Lojas Americanas foi um período

marcado pela tomada de controle da empresa por parte dos sócios do Grupo Garantia.

Nesse cenário, a Lojas Americanas manteve sua trajetória de crescimento lenta

e contínua. Os indicadores de tamanho e performance, mostrados no Gráfico 5.15,

indicam, até 1981, uma tendência de queda.


0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

0,900%

1,000%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

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1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%

)

-0,010%

-0,003%

0,004%

0,011%

0,018%

0,025%

0,032%

0,039%

0,046%

0,053%

0,060%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (

%)






A partir de 1982, percebe-se uma elevação do Lucro Líquido e Receita Bruta em

relação ao PIB, que coincidiu com a lenta recuperação da economia brasileira no início

da década de 1980. Foi um momento em que a rede de lojas foi expandida para o

Nordeste e foram iniciadas as operações da LASA Corretora de Seguros (1982), da

Direta Propaganda SA (1984) e Lojas Americanas da Amazônia S/A (1985).

273

A rentabilidade decresceu violentamente, fruto da alta inflacionária, do controle

de preços pela CIP/SUNAB e retração do consumo. O Gráfico 5.16 mostra que a

razão só voltou a se recuperar a partir de 1983, quando a economia brasileira tornou a

crescer.


2%

11%

4%

2%

7%

10%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

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1988

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1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta




Esta etapa foi representada pela entrada de uma nova diretoria e a formação de

uma cultura mais orientada para análises e resultados. Os desafios para o crescimento

foram inúmeros.



A tomada de controle da empresa pelos acionistas do Garantia, em 1981,

aproveitando o fato de que o capital da Americanas era muito pulverizado, foi uma

repetição da tentativa que havia ocorrido semanas antes com a Companhia Cervejaria

Brahma (adquirida definitivamente pelo Garantia em 1989). O Grupo Garantia

mantinha uma prática de adquirir empresas, com o objetivo de melhorar suas

operações (utilizando benchmarkings de classe mundial), valorizar seu valor de

mercado e obter lucro com uma possível venda a investidores interessados. Para isso,

a empresa avaliava negócios em potencial, tendo obtido um know-how específico de

análise de empresas brasileiras. Não é conhecida a verdadeira motivação da

aquisição da Lojas Americanas pelos acionistas do Garantia. Supõe-se que a intenção

274

era a de valorização e venda; somente este fato já configuraria um plano ambicioso,

direcionado para o crescimento e aumento da produtividade da firma.

Os serviços empreendedores também eram verificados, em grande escala, na

figura do gerente de loja. A estrutura operacional da Lojas Americanas conferia um

grande poder de decisão aos seus gerentes de loja, tanto no que diz respeito às

compras quanto ao sortimento das lojas. Assim, o sucesso e crescimento do

faturamento de uma loja residia no quão bem sucedido um gerente de loja conseguia

ser em um determinado empreendimento.


Em 1978, com a economia em franca retração, a antiga diretoria anunciou um

plano de expansão da rede e para isso emitiu ações na bolsa de valores. O plano

previa, além de uma expansão mais agressiva de lojas, a construção de uma sede na

Barra da Tijuca. Possivelmente, com a retração da economia, os custos de construção

de uma nova sede seriam fatais para a empresa, em virtude da sua posição de

liquidez. O Gráfico 5.17 mostra que o índice de liquidez corrente da firma atingiu, em

1982, o nível mais baixo do período, tornando fraca a condição de solvência de dívidas

de curto prazo. Com cancelamentos de investimentos, a partir de decisões da nova

diretoria, a ameaça foi afastada e o ousado plano de investimentos, jamais foi

implementado.

Fase 4: 1974 a 1985 - LASA: Índice de Liquidez Corrente

1,32

1,66

1,19

2,25

2,04

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano




275

Até o ano de 1985, mesmo depois da entrada do Garantia, a cadeia de lojas se

expandiu lentamente, seguindo a tendência identificada nos períodos anteriores, com

exceção do ano de 1980, quando quatro lojas foram abertas. Mais uma vez percebe-

se uma aversão ao risco, principalmente se for levado em consideração que parte

dessas lojas foram inauguradas em shopping centers, tornando o investimento menos

suscetível a riscos.

A criação da Lojas Americanas da Amazônia foi uma forma de aproveitar os

incentivos à exportação de produtos brasileiros e importação, via Zona Franca. Outras

firmas de varejo nacionais realizaram este movimento, sendo um negócio que

garantiria retorno satisfatório e riscos compatíveis.

Conclusão: Médio

Comentário: Apesar da entrada de uma nova diretoria, a Lojas Americanas manteve

uma postura moderada de investimentos, aproveitando a recuperação da economia

em 1983. Para esta avaliação, contribuiu positivamente o cancelamento do ousado

plano de investimentos planejado em 1979 pela antiga diretoria, que poderia ter

colocado a longevidade da corporação em risco. A entrada em no ramo de seguros

pode ser associada à entrada dos sócios do Garantia no negócio, já que o grupo

possuía gestão de recursos financeiros.


As publicações especializadas em negócios da época indicavam que a Lojas

Americanas era, no final da década de 1970, uma das melhores empresas do Brasil,

sendo um negócio que apresentava crescimento a cada ano e que possuía ações

entre as mais negociadas nas bolsas de valores. É interessante verificar que. quando

analisado o Gráfico 5.18, a produtividade da empresa encontrava-se em declínio

desde 1973. É certo que a economia brasileira passava por um período de

desaceleração, mas é apenas um exemplo de como a escalada inflacionária poderia

esconder deficiências das empresas nacionais.

276

Fase 4: 1974 a 1985 - LASA: Produtividade

10%8%9%

11%13%

15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% (

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

) / N

úmer

o F

unci

onár

ios


Gráfico 5.18 – Fase 4: 1974 a 1985 – Lojas Americanas: Produtividade



período referido:

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Inauguradas lojas na

Região Nordeste (Déc. 70) þ

Ganhos de escopo e escala limitados pela

autonomia das lojas.

Inauguradas lojas em

shopping centers (1975) þ

Expansão e consolidação da marca em

empreendimentos onde custos eram

rateados.

Início da centralização de

estoques, liberando área

nas lojas (1981)

þ

Buscou aumentar as vendas por área de

loja.

Aquisição da Universal

Corretora (futura Facilita)

(1984) þ

Aproveitou-se da estrutura varejista e know-

how do Grupo Garantia, mas foi um

movimento para auxiliar as vendas no

momento da retomada do crescimento

(proteção).


(cont.)

277

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Implantação de novo

depósito em São Paulo

(1978)

þ

Há poucas evidências que esta instalação

trouxe ganhos de escala, pois o sistema era

muito descentralizado, nem mesmo a

iniciativa de centralização iniciada em 1981

teve resultados imediatos. Além disso, com

a inflação, a armazenagem era vista mais

como uma proteção.

Criação da Tecnologia do

Varejo S/A (1983) þ

Essa empresa era utilizada para contratar

profissionais especializados em operações

de varejo, em uma tentativa de melhorar a

operação da Americanas.

Criação da Direta

Propaganda S/A (1984) þ

Movimento defensivo, na medida em que

internalizava uma função que poderia ser

realizada por outras companhias.

Criação da LASA Corretora

de Seguros (1982) þ

Estrutura criada para gerir os seguros da

companhia, não conferia ganhos de escopo

ou escala.

Frente ao incentivo dado

às exportações, foi criada

Lojas Americanas da

Amazônia S/A (1985)

þ

Não há evidencias de ganhos de escopo ou

escala, sendo uma operação independente.


Conclusão: Médio

Comentário: Percebe-se que a partir da gestão dos sócios do Garantia a Americanas

passou a atuar em novos ramos que não somente a cadeia de varejo. Entretanto, as

operações descentralizadas da empresa limitavam qualquer expansão produtiva,

ainda nesta época. Isso porque o sortimento de produtos ainda era uma decisão

pessoal de gerentes de loja. Essa situação limitava as iniciativas de centralização de

estoques. Interessante notar a atuação da Tecnologia do Varejo. Embora não

proporcionasse ganhos de escopo ou escala para a empresa, era por meio dos

serviços contratados por essa empresa que o sortimento e o layout das lojas estavam

sendo replanejados.

278


Monitorar (Desafio Percebido): a administração antiga da Lojas Americanas

demonstrou uma pequena capacidade de monitorar a ameaça de perda de controle.

Ao contrário, os dirigentes enfatizavam a pulverização do capital, sem que

percebessem que estavam alimentando uma fraqueza no que diz respeito ao controle

do empreendimento. Pode-se concluir que, até 1982, quando os sócios do Garantia

assumiram, a Lojas Americanas não realizava um monitoramento das ameaças de

forma sistemática, o que custou o controle do empreendimento.

Foi muito perceptível a mudança de enfoque do Relatório Anual quando

comparadas as administrações nova e antiga. Até 1981 o Relatório era repleto de

afirmações do tipo “acerto na nossa política de marketing” ou “Agradecendo aos

nossos empregados [...] ajudaram-nos a conduzir a empresa ao prestígio e pujança

atuais”. Já a partir da entrada dos acionistas do Garantia a opinião sobre o

desempenho da companhia era mais dura e focada nos problemas operacionais, como

em 1984: “Apesar de considerarmos o resultado satisfatório acreditamos que poderia

ter sido melhor já que durante cinco meses a companhia trabalhou com estoques

superiores ao que consideramos necessário.”

A partir da nova administração percebeu-se uma nítida mudança nos métodos

da companhia. Vale lembrar o depoimento de um ex-funcionário, indicando que a

administração anterior era muito hesitante, pouco objetiva. O desafio percebido pela

empresa, a partir da nova diretoria era: melhorar as operações, em um ambiente

instável (“o pior período atravessado pela economia brasileira”) de forma a garantir o

crescimento saudável do empreendimento.


empresa utilizando os conceitos de Oliver (1991). Neste período, destaca-se o choque

com a entrada da filosofia Garantia nas operações da Lojas Americanas:

279


Foi a primeira empresa a

apresentar um relatório

trimestral, adaptando-se à

nova determinação do Banco

Central (1974)

Manipular

Tenta reforçar a imagem de transparência, obrigando às demais

empresas do mercado a se adaptarem à nova regra do Banco

Central, e solidificar a imagem de “exemplo de democratização

de capital”. Ganhou Prêmio Mauá em 1977.

Lojas Americanas paga

dividendos de 30% sobre o

lucro, superior aos 25%

imposto pela Lei das SA

(1976)

Buscar soluções

de compromisso

Mantém política de remuneração agressiva de seus acionistas,

como forma de manter confiança e facilitar novas subscrições.

Com a economia em

desaceleração, reduz

distribuição de dividendos em

relação ao ano anterior (1978)

Buscar soluções

de compromisso,

Adaptar-se

É obrigada a alterar sua política de remuneração de acionistas,

causando descontentamento em parte deles.

Grupo Garantia cancela

investimentos (1981) Adaptar-se, Evitar

Frente à crise e iniciando a administração, o Garantia cancela

compromissos firmados pela administração antiga.

Departamento de Operações

Comerciais começa a contratar

pessoas de curso superior ou

com perfil mais técnico (1984)

Adaptar-se

Prepara-se, internamente, para a adoção de métodos mais

analíticos de gestão do empreendimento.


Conclusão: Médio

Comentário: A Gestão de Mudança da Lojas Americanas em nenhum momento

moldou ou influenciou o ambiente em que estava inserida, mesmo após a entrada da

nova direção. O posicionamento foi, como uma conseqüência direta das decisões

passadas, realizar adaptações às mudanças estruturais brasileiras, aproveitando as

oportunidades, retraindo os investimentos quando necessário.




280


Integridade Empresa comemorou seus

cinqüenta anos de existência

com uma Missa de ação de

graças na Igreja da Candelária

Capital pulverizado possibilita a

tomada de controle por parte do

Garantia

Expansão para atividades

distintas do varejo

Cerca de quinhentos cursos de

treinamento para os

funcionários eram oferecidos

anualmente

Começaram iniciativas de

centralização de estoques

Pressão sobre resultados deixa

funcionários inseguros -

Implantada avaliação de

desempenho semestral

Realizadas demissões de

funcionários (1982 e 1984)


Comerciais começou a contratar

pessoas de curso superior ou

com perfil mais técnico

Wal-Mart adotado como

benchmarking

Estimula senso de unidade da empresa.

O que era uma virtude da empresa foi o ponto fraco para a

perda de controle. A partir desse momento, o Garantia jamais

deixou de possuir a maioria absoluta das ações ordinárias.

Expansão começou a mudar a configuração da empresa,

embora mantivesse certo foco no varejo.

Esses cursos eram ministrados pelos próprios funcionários, o

que colaborava com a integridade da empresa.

Feriam a cultura da empresa e sofreram resistência dos

funcionários antigos.

Métodos de trabalho, supervisão e avaliação mudaram e

feriram conceitos estabelecidos na empresa.

O processo de reestruturação, empreendido pela nova gestão,

demitiu 13% dos funcionários e, desde 1973, a Lojas

Americanas só havia aumentado seus quadros.

Mudança do perfil de compradores gerou incerteza e conflitos

na equipe de compras.

Valores como austeridade e “associados” passaram a ser

difundidos, assim como o mito Wal-Mart

Compartilhamento Instalação de Rede de

Teleprocessamento (1975)

Compartilhamento de informações.

Heterogeneidade Modelo descentralizado

favorecia diferentes métodos

nas lojas

Impedia uniformidade do sortimento e métodos de avaliação de

resultados.


(cont.)

281


Coordenação Nova diretoria foi considerada

bastante atuante, ao contrário

da anterior

Departamento de Compras

oficialmente integrado ao


Comerciais

Mudança de percepção sobre as decisões tomadas, percepção

de um management mais ativo.

A conjunção dos dois departamentos indicou que a empresa

estava buscando melhorar as operações comerciais.


Conclusão: Forte

Comentário: Este foi um momento de passagem de uma realidade para outra. A nova

gestão começou a mudar características que até então eram parte da história da

empresa: (1) descentralização de poder; (2) capital pulverizado; (3) perfil “de carreira”

para perfil técnico para profissionais de compra; (4) foco exclusivo no varejo e; (5)

estabilidade. As respostas ao desafio foram classificadas como fortes pois a nova

direção da Lojas Americanas instalou mecanismos baseados em performance para

que a firma caminhasse na direção do crescimento, tornou evidente o novo modelo e

não mediu esforços para alterar a antiga cultura da companhia, tendo adotado a Wal-

Mart como benchmarking.



Quadro 5.37:

Eventos Avaliação

Processo de escolha do local para implantação de uma nova loja envolvia sempre o

estudo da cidade, embora o fator ocasião também pudesse fazer parte do processo

Sistemático

Uma das tarefas do gerente de lojas era comparar a venda de um determinado dia

do ano com a venda do ano anterior, em termos monetários

Sistemático

O controle de pedidos era realizado pelo “Caderno de Contagens e Pedidos” Sistemático


(cont.)

282

Eventos Avaliação

O Departamento de Compras era formado basicamente por pessoas que tinham

sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham

trabalhado com os gerentes de loja diretamente

Sistemático

Lojas Americanas inicia um processo de estudo e racionalização de estoques Sistemático

As primeiras análises para racionalização de estoques foram intuitivas Casuístico

As transações entre loja e centros de distribuição eram todas rastreadas por

computador

Sistemático

Sócios do Garantia visitam Wal-Mart para aprender sobre o modelo de operação,

adotando a rede de varejo como benchmarking

Sistemático

Criação da Tecnologia do Varejo SA - Iniciados projetos para melhoria do

sortimento e layout de lojas - protótipos de novas lojas lançados

Sistemático


Conclusão: Forte

Comentário: Ao assumir o controle da operação, a nova administração empreendeu

esforços para entendimento das operações comerciais. Como no depoimento de um

ex-funcionário:

[...] O Garantia na medida em que foi entrando, foi muito para as lojas,

corretamente, porque você vem do cliente para dentro, e começou a

colocar racionalidade da operação das lojas e a tentar diminuir o

tamanho dessas estrutura toda”. 62

Aparentemente foi realizado um esforço para que, no curto prazo, os dados que

estavam disponíveis na operação fossem transformados em informações reais. Ou

seja, antes da entrada do Garantia, já existia um comportamento sistemático, mas

pouco aprendizado era obtido da coleta de dados, conforme o depoimento de um ex-

funcionário que participou do processo de racionalização do sortimento da empresa,

assim que os acionistas do Grupo Garantia assumiram o controle.


283

[...] pegamos esse caderno de contagem e fomos tentar “dar uma

limpada” nele, para tirar muitos itens e deixar ele mais equilibrado

com as necessidades da loja. [...] Então fizemos essa limpeza na

lista... mas foi uma limpeza assim completamente intuitiva, tabela na

mão, isso fica, isso não fica, não tinha número nenhum. Isso vende,

isso não vende... e transferi mais da metade dos departamentos. 63

A partir da nova direção, a racionalização passou a fazer parte do dia-a-dia da

empresa, que cobrava resultados do Departamento de Operações Comerciais. A

adoção da prática de benchmarking também mostra um comportamento sistemático

de comparação com a principal rede de varejo, que na época já apresentava um

grande crescimento.




Dimensão Eventos

Renovar Henrique de Affonseca Kerti substitui Franklin Lewis Gemmel no conselho (1976)

Criado programa de aposentadoria para funcionários antigos (1977)

Acionistas do Garantia assumem controle da empresa

Departamento de Operações Comerciais começa a contratar pessoas de curso

superior ou com perfil mais técnico

Desenvolver Programa de treinamento institucionalizado entre funcionários

Desenvolver, Reter Implantada uma avaliação de desempenho realizada semestralmente, com

remuneração em opções de compras de ações



Conclusão: Médio

Comentário: Percebe-se que mesmo antes da entrada dos sócios do Garantia a

empresa tinha iniciado um programa de aposentadoria voluntário, o que mostrava


284

certa preocupação em renovar os recursos da companhia. Além disso, as iniciativas

de desenvolvimento de pessoal eram abundantes, mas todas baseadas no modelo

antigo, que não primava pela racionalização dos processos.

A partir da entrada do Garantia, ficou mais forte o movimento de renovação com

o início da contratação de compradores e assistentes de compras com perfil mais

analítico e nível superior. Mas até 1985 esse movimento não tinha gerado resultados,

pois a empresa não possuía um direcionamento claro de desenvolvimento nos novos

métodos e não havia recursos internos para realizar essa mudança. Os que eram

convocados por Sicupira, o novo presidente, simplesmente recusavam o pedido, por

limitações diversas.

285

5.5.5. Fase 5: 1986 a 1993 – Moratória, instabilidade e atraso

Ambiente Internacional: Queda do Muro de Berlim (1989); Guerra do Golfo (1991);

Fim do Pacto de Varsóvia (1991); Fim da URSS (1991); idéia de “Estado mínimo” e

nova ordem mundial com o término da Guerra Fria, conceituada como neoliberal; Crise

do México (1994).

Ambiente Nacional: Plano Cruzado (1986) – congelamento e correção de salários,

expansão do consumo, incapacidade industrial, ágio e volta da inflação; iniciada

expansão da microinformática brasileira; Plano Cruzado II (1986) – libera preços e

inflação dispara, alto déficit da balança comercial; Moratória (1987); Plano Bresser

(1987) – novo congelamento e tentativa de controlar déficit público; Plano Verão

(1989) – tentativa de diminuir gastos do governo, em vão; Plano Brasil Novo (1990) –

bloqueio de recursos, retração de consumo, esmagamento da classe média e retração

da inflação; corte incentivos fiscais, aumento impostos, privatização e abertura

mercado; Plano Collor II (1991) – acaba com overnight, reduz tarifas de importação e

aumenta impostos sobre operações financeiras; empresas brasileiras sofrem com o

atraso e investem em automação; alta inflacionária; a volta do movimento estudantil e

impeachment (1992); implantada a URV (1993).



Anexo 8.


A Fase 5 foi marcada por uma grande instabilidade política e econômica que se

refletiu nos resultados da Mesbla, como pode ser verificado no Gráfico 5.19. É

interessante notar que o indicador de performance, entre 1986 e 1990, apresenta uma

variação semelhante a do indicador de vendas. Ou seja, o ganho em volume de

vendas não se traduziu em nenhum momento em ganho de lucratividade.

286


0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,090%

-0,070%

-0,050%

-0,030%

-0,010%

0,010%

0,030%

0,050%

0,070%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (

%)




Após 1990, com a redução dos ganhos no overnight e a taxação de serviços

financeiros, o desempenho da Divisão de Serviços Financeiros foi prejudicado. Outro

ponto relevante foi a proibição da realização de consórcios, uma forma de venda

bastante utilizada pela Mesbla Veículos. Para finalizar, a recessão e retração do

consumo, principalmente da classe média, fez com que as vendas da principal divisão

da empresa, a MLD, caíssem de forma vertiginosa, sem que sua estrutura fosse

alterada até meados de 1990, quando oito mil empregados foram demitidos. Os

processos de demissão, que atingiram funcionários que tinham muitos anos de

trabalho pela Mesbla, também foram onerosos para a empresa que não demitiu

nenhum membro da sua diretoria até 1993.


Respostas consideradas como fortes

A Mesbla trabalhou de forma positiva a questão de levantamento de recursos,

exatamente quando mais precisava. A autorização obtida para realizar a securitização

de recebíveis de cartão de crédito proporcionou recursos financeiros a um custo de

capital menor do que se a empresa realizasse subscrições de ações via bolsa de

valores ou obtivesse empréstimos em bancos. Esse episódio indicou uma boa

capacidade de levantar recursos, embora a empresa dependesse do pagamento dos

287

cartões por parte dos clientes para que fosse um sucesso. Uma onda de inadimplência

poderia ocasionar o fracasso da operação.

A obtenção de financiamentos junto à Caixa Econômica Federal e o BNDES

também mostrou a capacidade de a firma levantar recursos junto às principais

instituições de crédito no ambiente brasileiro. Para isso, utilizou o potencial de geração

de empregos da sua operação.

Um outro fator positivo era que a empresa continuava valorizando a autonomia

das suas unidades de negócio, em busca de novas oportunidades. Em um nível mais

detalhado, a autonomia e poder de decisão dos compradores era real, quebrando

estruturas hierárquicas e buscando formas de melhorar o sortimento de produtos.

Respostas consideradas como médias

A comercialização dos carros Mazda, em 1991 pode ser considerada como uma

variação da atividade de comercialização de carros, iniciando o ramo de

concessionárias de carros importados. Neste ano, entretanto, a classe média, principal

público da Mesbla, encontrava-se cada vez mais pressionada. Os ganhos para a

atividade trariam resultados não mais que satisfatórios.

Respostas consideradas como fracas

No período de 1986 a 1993, a continuação da epopéia de expansão da empresa

não se traduziu em ganhos na margem, o que deveria ter sido interpretado pela

empresa como um indicador de que os recursos para investimentos, em algum

momento, poderiam começar a se tornar escassos.

Um aspecto importante relacionado com os serviços empreendedores é a

medida na qual um gestor, após ter analisado uma situação, toma decisões que

podem colocar em risco a empresa, movido pela sua ambição (PENROSE, 1959).

Aparentemente não houve o equilíbrio apropriado entre os riscos e os resultados

desejados pela Mesbla.

A Mesbla realizou diversas apostas, arriscadas, da mesma forma como

procedera no início da década mas, como pode ser visto no Gráfico 5.20, a

rentabilidade sobre vendas não melhorou. Em 1982 a empresa quase faliu, mas a

recuperação da economia fez com que a companhia mantivesse sua estratégia de

288

crescimento. Até 1989, essa estrutura garantiu uma grande vantagem para o

empreendimento, dado que havia a possibilidade de obter ganhos financeiros nas

negociações de prazo com os fornecedores.


-70%

-60%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta



O Gráfico 5.21 mostra esse comportamento recorrente na empresa, no sentido

de assumir riscos exagerados. Entre 1978 e 1982 a Mesbla aumentou

consideravelmente o peso de suas despesas financeiras. O mesmo ocorreu em 1988

e 1989. A diferença foi que, no segundo caso, a recuperação da economia foi muito

mais lenta e as altas taxas de juros reduziram a capacidade solvência da empresa.

Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta

-40%

-35%

-30%

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

Ano

Rentabilidade Resultado Financeiro / Receita Bruta

Gráfico 5.21 – Fase 5: 1986 a 1993 - Mesbla:

Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta


289

A fórmula só funcionaria se o giro de mercadorias crescesse. Em 1989 esse

procedimento demonstrara certa fragilidade, pois a Mesbla apostou na hiperinflação e

investiu em estoques. O Gráfico 5.22 mostra a evolução do giro de estoques da

Mesbla no período:

Mesbla - Índice do giro de estoques (1986 a 1993)

9,43

8,33

6,005,19

10,66

7,55

8,73

7,21

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Ano

Ven

das

Bru

tas

/ Est

oque

Gráfico 5.22 – Mesbla – Índice de giro de estoques,1986 a 1993


As vendas de 1989 foram mais baixas do que o esperado, prejudicando o giro, e

a recessão de 1990 reduziu drasticamente o consumo. Para não arcar com os custos

financeiros, a Mesbla “queimou” estoque em 1990, justificando o crescimento do

índice, em detrimento da margem. O prejuízo foi inevitável.

Percebe-se que o choque de 1982 não foi suficiente para que a empresa

adotasse uma postura mais moderada, quando dos problemas enfrentados após a

derrocada do Plano Cruzado em 1986 e a moratória brasileira de 1987. O plano de

investimentos em cadeias de lojas especializadas, expansão das lojas de

departamento, participação acionária no Makro e revendas de veículos só foi alterado

em 1991. Sendo assim, sugere-se que a empresa tenha adotado uma postura

arriscada, sem uma apropriada visão do que poderia ocorrer, por exemplo, em 1990

com um novo presidente. Com certeza, o ambiente instável no Brasil da década de

1980 não dava margens para muitas previsões, o que de uma certa forma sugeriria

uma atitude mais conservadora por parte da empresa que, com uma estrutura muito

grande, poderia ter problemas no caso de uma nova recessão como a de 1982.

290

A entrada no ramo de alimentos, com a criação da Serprasa, que administrava a

aplicação de recursos no Makro, não foi exatamente um empreendimento de grande

retorno, pelos recursos investidos. O Quadro 5.39 mostra um resumo do investimento

realizado pela Mesbla através da sua coligada Serprasa:

Ano 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Moeda Cz$ mil Cz$ mil NCz$ mil Cr$ mil Cr$ mil Cr$ mil CR$ mil

Lucro Líquido 14.850,00 2.127.501,00 141.026,00 N/A 535.714,00 17.549.717,00 2.865.762,00

Valor Investimento 855.851,00 14.799.174,00 470.610,00 N/A 40.325.076,00 512.888.961,00 15.801.133,00

LL / Valor Investimento

1,74% 14,38% 29,97% N/A 1,33% 3,42% 18,14%

Fator Conversão Moeda / US$

72,00 761,00 11,00 N/A 1.069,00 12.387,00 326,00

Lucro Líquido (US$) 206,25 2.795,66 12.820,55 N/A 501,14 1.416,79 8.790,68

Valor Investimento (US$)

11.886,82 19.447,01 42.782,73 N/A 37.722,24 41.405,42 48.469,73

Quadro 5.39 – Mesbla: Resumo do investimento no Makro, 1987 a 1993

(Fonte: Rel. Anuais 1987 a 1993; Cotação do dólar comercial, Banco Central do Brasil)

A Mesbla nunca obteve um retorno estável para este investimento. Os ganhos

eram variáveis e recursos da ordem de milhões de dólares ficavam comprometidos.

Esses recursos poderiam servir para fortalecimento das operações de varejo. Na

verdade, quando a empresa conheceu efetivamente as operações do Makro,

mundialmente, verificou que a empresa holandesa tinha sucesso em mercados pouco

competitivos, mas quando havia concorrência, sua operação não possuía diferencial

algum, pelo contrário, apresentava maus resultados.

Conclusão: Fraco

Comentário: Apesar da boa capacidade de levantar recursos e valorização da

autonomia, as decisões da Mesbla colocaram, a exemplo de 1982, a longevidade da

empresa em risco. Percebe-se uma postura agressiva demais frente a um ambiente

absolutamente instável. A recessão foi longa e rigorosa, os compromissos de

expansão assumidos anteriormente iriam "cobrar as contas" em um momento em que

a empresa não teria os recursos para honrá-los.


Uma forma apropriada para analisar os movimentos de crescimento da Mesbla

nesse período é verificar qual foi sua evolução em produtividade. O Gráfico 5.23 indica

291

que no período de 1986 a 1989 a empresa apresentou crescimento de vendas em

relação ao aumento de sua estrutura. Mas, já em 1989, esse crescimento mostrava

sinais de desaceleração, tendência que se manteve até 1992.

O comportamento dessa curva pode ser explicado pelos investimentos

realizados pela Mesbla na fase anterior, de 1980 a 1985. A companhia comprometeu

muitos recursos na expansão de lojas de departamento, lojas especializadas e

revendas de veículos.

Em 1992, os efeitos da reestruturação iniciada em 1990 começaram a ser

verificados: os oito mil funcionários demitidos da MLD (cerca de 40% de sua força de

trabalho) mostraram que a estrutura da empresa estava pesada, com muita folga em

seus quadros. O ganho de produtividade, aparentemente, não estava relacionado com

a realização de movimentos produtivos, mas no "enxugamento" da estrutura existente.


26%

22%

18%

20%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% (R

ecei

ta B

ruta

/ P

IB) /

Núm

ero

Fun

cion

ário

s



O Quadro 5.40, já apresentado na história da empresa, mostra resultados

consolidados, entre 1985 e 1989, normalizados pelo dólar comercial de cada ano

(Banco Central, 1985 a 1989), das seis divisões da empresa. Percebe-se uma clara

instabilidade no faturamento de cada divisão e, no segmento de Lojas Especializadas,

uma predominância de resultados negativos.

292

Lucro Líquido em US$ mil 1985 1986 1987 1988 1989

Veículos 8.850 14.963 12.721 6.254 20.182

Lojas de Departamentos 2.439 29.086 6.936 22.418 (8.967)

Lojas Especializadas (53) 1.302 (1.320) (190) (2.243)

Serviços Financeiros 4.432 4.254 7.160 3.702 8.571

Náutica 396 1.961 (683) (670) 3.113

Serviços 2.244 17.993 (1.533) 75 24.440

Quadro 5.40 – Mesbla: resultados consolidados por divisão em US$ mil

(Fonte: Rel. Anuais, 1985 a 1989; Cotação Dólar Comercial: Banco Central do Brasil)

O Quadro 5.41 mostra as principais decisões relacionadas com crescimento da

empresa e uma análise do impacto de cada uma delas:

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Aumento da cadeia de

lojas de departamento

(Déc. 80/90)

þ

A expansão das lojas proporcionava ganhos

de escala ao setor de compras.

Financeira amplia

operações de crédito ao

consumidor (1988) þ

A extensão dos serviços de crédito ao

consumidor garante maior ganho no giro da

Financeira e um aumento de vendas nas

lojas de departamento.

Aumentam cadeias de

lojas especializadas (até

1991)

þ

As cadeias não ofereciam ganhos de

produtividade, apenas tentavam defender a

Mesbla das butiques.

Criada Mesbla Corretora

de Seguros (1986) þ

Seguros para compradores de carros, uma

“venda casada”, mas que não se convertia

em um diferencial para a Mesbla.

Criada Provenda - carros

Mazda (1991) þ

Não oferecia ganhos de escala.

Criada STA - Sistemas e

Téc. de Automação (1986) þ

A Mesbla não desenvolvia know-how em

tecnologia, os serviços de processamento de

dados poderiam ser terceirizados.

Aquisição de participação

no Makro Brasil (1989 /

1990) þ

Pode ser considerado um investimento, mais

do que uma expansão. Pouco influenciava

na produtividade da empresa e comprometia

recursos das demais operações.


293

Conclusão: Médio

Comentário: A partir de 1991, a Mesbla realizou movimentos de expansão mais

moderados e manteve ênfase na melhoria e "enxugamento" das operações. As

expansões, entretanto, foram realizadas, em sua maioria, sem garantir ganhos em

eficiência ou aproveitar estruturas já existentes. As expansões de lojas de

departamentos e operações de crédito, embora tivessem potencial para contribuir

positivamente, foram prejudicadas pela recessão. As demais aparentemente

consumiram recursos de investimentos sem o retorno apropriado.


Desafio Percebido: A análise dos Relatórios Anuais da empresa, entre 1986 e 1993,

indicou que a companhia considerava acertada a diversificação de atividades em um

ambiente de instabilidade, uma vez que o mau desempenho de uma divisão era

compensado pelo bom resultado de outra, o que justificou a continuidade dos

investimentos. A crise era vista como uma oportunidade para a empresa crescer;

curiosamente, era considerada a principal responsável pelo desempenho ruim da

companhia a partir de 1990, quando a Mesbla insistentemente esperou por uma

melhora na economia que não ocorreu. Apenas em 1993 a Mesbla explicitou

preocupação com sua política de controle de estoques e operações. Foram colhidas

algumas afirmações, contidas nos Relatórios Anuais, para cada ano do período em

questão, de forma a ilustrar os comentários realizados:


Sobre as unidades autônomas: [...] índices de desempenho bastante satisfatórios. [...] Essa

estruturação se tem mostrado bastante eficaz na medida em que tem

permitido maior especialização nos diversos segmentos e

sedimentado bases autônomas para calcar o desenvolvimento do

grupo.

294


Sobre o ambiente: [...] diversidade de cenários políticos e econômicos que mais uma vez

permitiram destacar a vitalidade da nossa empresa e sua capacidade

de adaptação. [...] esperamos que o arcabouço institucional definido a

partir da nova Constituição valorize a liberdade ,e estimule a iniciativa

e crie um ambiente favorável ao trabalho e ao desenvolvimento.

Sobre os resultados: [...] resultados menores que no ano anterior, mas por outro lado,

podíamos sentir a companhia perfeitamente ajustada para uma nova

fase que se iniciava. [...] 11% sobre o PL [...] representa um número

bastante satisfatório em relação ao desempenho médio do setor ao

longo do tempo. [...] A crise vivida pelo comércio varejista em 1987 fez

a empresa fechar o ano com uma queda de vendas em relação à

1986.


Sobre os resultados: A Mesbla obteve em 1988 resultados satisfatórios considerando a

conjuntura econômica que atravessa o nosso país. [...] dará

continuidade aos seus planos de expansão em 1989. [...] a companhia

continuou acreditando no potencial da economia brasileira ao gerar,

num único ano, mais de 1.400 empregos diretos.


Sobre os resultados: [...] segmentos foram mais ou menos penalizados [...] veículos

apresentou desempenho favorável A análise desses resultados

permite constatar o acerto da estratégia de diversificação do grupo

Mesbla, pois como se pode observar, mesmo com o resultado obtido

pelas Lojas de Departamento, o grupo atingiu o segundo melhor

resultado de sua história [...] o grupo Mesbla é também afetado por

essas dificuldades [...] acredita nas potencialidades da economia

brasileira e na sua capacidade de superar os atuais percalços.

295


Sobre os resultados: A análise do desempenho da companhia, através dos seus diversos

segmentos de atuação, indica o acerto da política de diversificação

[...] um ano particularmente difícil para o varejo [...] em parte,

compensado pelo desempenho favorável das áreas de Veículos,

Instituições Financeiras e Náutica do Grupo Mesbla.

Sobre a MLD: Acreditamos que a empresa, reestruturada e com melhores sistemas

de informação e operacionais, está apta a atravessar o ano de 1991

com o volume de vendas e resultados compatíveis com sua presença

de destaque no cenário varejista.


Sobre o ambiente: [...] segundo ano consecutivo de significativa queda de vendas no

comércio varejista [...] abertura da economia, o esforço de

reintegração na comunidade financeira internacional [...] nos deixam

confiantes quanto a uma consistente retomada da economia e do

desenvolvimento do país.

Sobre os resultados: Adaptamos a companhia à nova realidade econômica e temos sido

incansáveis na busca de maior eficiência. [...] reagimos à crise sem

abrir mão da continuada construção do futuro. [...] acerto da política

de diversificação em diversas áreas comerciais [...] encaramos os

problemas enfrentando positivamente a conjuntura.


Sobre o ambiente:

[...] 1992 foi o terceiro ano consecutivo de acentuadas quedas de

vendas no comércio. [...] a concorrência com os que sonegam tem

sido um dos maiores, senão o maior dos obstáculos com que se

depara o comércio organizado no Brasil. [...] Temos consciência de

que subestimamos o aprofundamento da recessão em 1992 e,

somente em meados do ano, intensificamos as medidas

296

complementares àquelas tomadas desde há dois anos e que agora

começam a mostrar resultados. [...] temos forte razões para nos

comprometer com resultados significativamente melhores em 1993.

Sobre os resultados:

As lojas de departamentos têm sido o nosso negócio mais afetado [...]

não estamos satisfeitos com os resultados ora apresentados.


Sobre o ambiente: A estabilização econômica do país trará enormes benefícios para

todos os ramos, mas de forma especial para o comércio. [...] o

mercado será crescentemente caracterizado por novos desafios

competitivos, decorrentes da abertura do País [...]


Nossos esforços [...] ainda não se traduziram integralmente nos

resultados financeiros obtidos. Fechamos o ano com um resultado

negativo de US$ 24,9 milhões, representando mesmo assim um

progresso em relação ao ano anterior.

Sobre a MLD: [...] continua sendo, no entendimento da companhia, o principal foco

do prejuízo do grupo, basicamente pelo alto custo de seu

endividamento e por uma gestão de estoques ainda insuficiente para

alcançar o nível de rentabilidade adequado. [...] O negócio de lojas de

departamentos [...] É um negócio muito vulnerável à provável entrada

no mercado de concorrentes do exterior [...] No exterior, após um

período de consolidação e fusões, as lojas de departamentos

voltaram a ser respeitadas como segmento rentável e de grande

potencial de crescimento. No Brasil [...] temos oportunidades

significativas de consolidar nossa posição de dominância no

segmento.

Sobre a Divisão Veículos: O resultado final da divisão foi negativamente afetado pela diminuição

persistente das margens em função do grande peso de carros

populares.

297

As declarações mostradas anteriormente indicam que a Mesbla percebia e

acompanhava as modificações no ambiente onde estava inserida e até mesmo no

exterior. A percepção da instabilidade, entretanto, não era transformada em ações

concretas de adaptação, uma vez que aparentemente as operações da empresa não

tinham sido foco de melhoria até 1992, quando a empresa efetivamente "percebeu"

que a recessão perduraria mais tempo do que esperava.




Mesbla veiculou campanhas

fortalecendo o conceito de

moda; atrizes consomem

marcas da Mesbla

Desafiar

Investe em diferenciação e moda. A percepção do público

externo muda e os bons resultados das marcas próprias

fortalecem a imagem da Mesbla para os próprios funcionários.

Manteve programa de

investimentos até 1991, depois

cancelou investimentos

Consentir /

Adaptar-se

A Mesbla manteve o mesmo direcionamento de crescimento que

havia funcionado entre 1983 e 1986, fazendo uso da

diversificação de atividades, como um modelo de portfólio que

mostrou-se ineficiente já em 1989.

Adaptação em 1991: demissão

na MLD, queima estoques e

fecha lojas pouco rentáveis ou

deficitárias

Adaptar-se

A empresa adotou uma postura reativa em relação aos seus

empreendimentos: a eliminação de lojas deficitárias foi realizada

somente após 1991, quando na verdade deveriam ter sido

avaliadas há mais tempo.

Adaptação em 1991: Cidix

Autopeças e a Mesbla Aviação

e Equipamentos vendidas;

Mesbla Turismo incorporada

por Serviços Financeiros

Adaptar-se

São mais exemplos de adaptação ao ambiente, indicando que a

firma poderia ter realizado alterações estruturais antes de

enfrentar a crise de 1990-1993.

Orientação para melhorar

operações (1992) Adaptar-se

Os investimentos anteriores em automação não se

concretizaram em aumento de produtividade e eficiência. A

orientação para melhoria das operações surgiu de uma

necessidade de adaptação e não um impulso de melhora.

Adaptação em 1992: fechada

Provarejo; Náutica e

Hipermóveis reduzem

operações.

Adaptar-se

São mais exemplos de adaptação ao ambiente, indicando que a

firma poderia ter realizado alterações estruturais antes de

enfrentar a crise de 1990-1993.


(cont.)

298


A empresa deixou de se

dedicar “a atividades que não

estão no foco do grupo ou a

negócios nascentes cuja

contribuição para o

faturamento era, na sua

totalidade inferior a 5%”

Consentir

Utilizou de estratégias aplicadas em grandes corporações na

época, como a General Electric, sem evidências de que estudos

profundos de viabilidade tenham sido realizados. É interessante

notar que o parâmetro de avaliação de atratividade de um

negócio era o faturamento, e não a rentabilidade.

Aposta na disparada da

inflação e acumula estoques

(1989 / 1990) Consentir

A crença de que a instabilidade política e econômica continuaria

fez com que a empresa realizasse uma aposta que ocasionou

um grande prejuízo, entre 1989 e 1990. Essa era uma percepção

do mercado em geral e a Mesbla a seguiu.

A Mesbla trabalhou ativamente

na imprensa e junto ao Banco

Central para viabilizar

operação de Securitização

(1992)

Manipular

Lobby junto ao Banco Central para obter um financiamento de

longo prazo com uma menor taxa de juros.


Conclusão: Fraco

Comentário: A Mesbla realizou medidas de adaptação ao ambiente, tratando as

conseqüências, mais do que as causas. Embora a empresa realizasse um

monitoramento da situação política e econômica, as ações foram tardias, e

comprometeram a longevidade da empresa neste período. As ações positivas (o

fortalecimento do conceito de moda e a ação para a aprovação da securitização de

recebíveis) não foram capazes de garantir vantagens competitivas duradouras para

Mesbla.


A fase de 1986 a 1993 compreendeu duas etapas dissonantes: até 1990 a

empresa investiu em crescimento e diversificação. Após 1991, a Mesbla, como outras

empresas na época, reduziram seu foco de operação, realizaram processos de

reengenharia em suas operações e terceirizaram atividades. O Quadro 5.43 resume

os eventos relacionados com a gestão de diversidade:

299


Integridade Manteve pós-graduação em

varejo com a COPPEAD e

cursos no exterior eram

oferecidos

Investe nas lojas

especializadas

Prejuízo, reestruturação e

demissão em massa

Vendedores passaram a fazer

o papel de vendedores-caixa

Aumentou amortização

mínima do Cartão Mesbla de

25% da fatura para 75%

Diminuiu o tíquete médio,

dando ênfase a importados

Formação de uma cultura que valorizava a capacitação e o

aprendizado.

Recursos direcionados para lojas especializadas são invejados

por antigos compradores da MLD.

Quebra da crença de que a Mesbla era imbatível, “uma grande

família” ou “quase uma estatal”.

Mudança na forma de atendimento dos magazines.

Busca liquidez, mas perde confiança de clientes em um

poderoso instrumento de vendas.

Empresa confunde clientes e funcionários, atraindo público de

classes C e D, ao invés de A e B como era desejado.

Heterogeneidade Mudança do logo da MLD

Vende Cidix Autopeças,

Mesbla Aviação, Lojas

Especializadas, Provarejo

Empresa de turismo

incorporada à Divisão de

Serviços Financeiros

Lojas antigas conviviam com

problemas de diferenças de

comissão de vendedores

Desvincular MLD de qualquer outra atividade.

Reduz estrutura e operaç ões não relacionadas com as lojas de

departamentos.

Reduz estrutura e operações não relacionadas com as lojas de

departamentos.

Realocar vendedores de uma loja para outra, até mesmo de uma

seção para outra, causava problemas com o sindicato pois as

comissões eram diferentes.


Coordenação Transferiu administração e

desenvolvimento de recursos

humanos da Holding para as

unidades de negócio

Implantado sistema de gestão

de mercadorias

Órgão que poderia auxiliar na coordenação da corporação foi

descentralizado no nível das unidades de negócio, que estavam

sendo descontinuadas.

O sistema deveria fornecer informações gerenciais para os

compradores e superintendentes, que na verdade preferiam seu

canal de comunicação informal com gerentes de lojas.


300

Conclusão: Fraco

Comentário: A partir de 1990 a Mesbla passou a sentir os efeitos de sua política de

gestão de portfólio de negócios. Até 1989 as divisões que apresentavam resultados

ruins tinham seus resultados compensados pelas demais e isso era percebido pela

empresa como algo normal e uma estratégia acertada. O prejuízo de 1990 fez com

que a empresa tivesse que efetuar uma demissão em massa, algo inimaginável para

seus funcionários. Não foram identificados mecanismos fortes de coordenação; o que

se viu foi uma descontinuidade de negócios não relacionados e um corte de 40% na

estrutura de pessoal.

A autonomia dada aos seus compradores, valor considerado altamente positivo

para a firma, não estava acompanhada dos mecanismos de controle apropriados,

conforme o depoimento de um ex-comprador:

Com a autonomia que eu tinha, poderia dar um prejuízo monstruoso,

que um gerente de uma loja não consegue dar. Precisa de muita

gente nas lojas para dar um grande prejuízo. O comprador não, ele

com uma assinatura...tudo bem que tinha alçada, na época ainda não

tinha um controle tão forte assim. O fornecedor botava a fabrica para

funcionar apenas com a palavra do comprador da Mesbla, assim

como a do Superintendente e do Diretor. 64


O Quadro 5.44 mostra os eventos relacionados com a gestão de complexidade:

Eventos Avaliação

Orientação maior à informatização, terceirização de atividades, renegociação de

contratos de locação, aumento do giro de mercadorias e melhor avaliação das

atividades (1992)

Sistemático

Mesbla contrata Booz Allen Hamilton para elaboração de plano de revisão de foco,

formato e mix de mercadorias (1993)

Sistemático


(cont.)


301

Eventos Avaliação

Efetuou investimentos em automação e microinformática (Déc. 80 / 90) Indefinido

Finalizada a implantação do Sistema de Gestão de Mercadorias (1993) Indefinido

Implantação de sistema plataforma baixa Oracle para contas a pagar (1993) Indefinido

Implantação de código de barras em todas as lojas (1993) Indefinido

MLD queima estoques - baixa margens e aumenta giro (1990) Casuística

Para melhorar liquidez, aumentou a amortização mínima do Cartão Mesbla de 25%

do valor da fatura para 75% (1990)

Casuística

A empresa diminuiu o tíquete médio de suas mercadorias e conseguiu um aumento

no volume de transações (1992)

Casuística


Conclusão: Médio

Comentário: Este momento coincidiu com o período mais instável da história

econômica nacional. Curiosamente, foi quando a direção da Mesbla percebeu que,

diante de um quadro de grande instabilidade, seus mecanismos de controle não

seriam de grande valia. A STA, empresa do grupo responsável pelos sistemas,

aparentemente não realizou um trabalho de geração de informações gerenciais para

compradores, como confirma o depoimento de um ex-comprador que trabalhou na

Mesbla de 1991 a 1995:

[...] existia uma empresa do grupo que era a STA, que fazia toda a

parte da informática. [...] Essas informações...como tinha um

mainframe, existia todo um processo, não funcionava. [...] eu não

conseguia conceber a grana que a unidade de negócios pagava por

um serviço que não existia. [...] eram doze metros de altura de

relatórios que tinham todos um mês de atraso. E não adiantava

absolutamente nada para os compradores. [...] O meu sistema de

informações, na verdade, uma das maneiras que me diferenciava na

verdade, [...] era que eu ligava para todos os gerentes de loja, os

chefes de seção eram todos meus parceiros, do Brasil inteiro. [...] Eu

falava com todo mundo quase que todo o dia. Toda semana eu falava

pelo menos duas vezes com todos os chefes de seção por todo o

Brasil. Era a maneira que eu tinha de gerenciar sem informação de

302

qualidade. No final a informação começou a ficar melhor, mas eu já

tinha pego aquele sistema e você como comprador era dono do

negócio – responsável pelas vendas e pela rentabilidade da sua

seção.65

Ou seja, apesar de os controles terem melhorado ao longo do tempo, percebe-se

que houve pouca, senão nenhuma, utilização dessas informações para geração de

conhecimento para a empresa. Uma constatação efetuada a partir das entrevistas

parece indicar que o conhecimento ficava retido no nível do comprador: muitos deles,

ao saírem da Mesbla, abriram negócios próprios, com os contatos que haviam

estabelecido na época em que trabalhavam na empresa.

As ações da companhia, em momentos de crise, pareciam estar orientadas

exclusivamente para o curto prazo: aumentar a amortização do cartão de crédito,

baixar os preços para eliminar o estoque. Apenas em 1992, com a terceirização de

atividades, e 1993, com a contratação da consultoria Booz Allen Hamilton, foi que a

Mesbla realizou um trabalho de redefinição do foco e melhoria do sortimento. Mas

naquele momento, a pressão dos custos financeiros e sua ineficiência operacional

tornaram qualquer planejamento de longo prazo um desafio muito maior.




Dimensão Eventos

Reter União Mesbla e Fundação La Saigne continuavam suas atividades

Reter, Desenvolver Oficializou pós -graduação em varejo com a COPPEAD

Três executivos foram enviados para a Babson School of Executive Education, nos

EUA, para participarem do curso “Strategic Planning and Management in Retailing”

Antecipar, Formar Mesbla contrata Booz Allen Hamilton para elaboração de plano de revisão de foco,

formato e mix de mercadorias e Cláudia Quaresma, diretora de planejamento, era

uma das responsáveis pelo projeto, tendo assumido posteriormente a diretoria da

MLD



303

Conclusão: Médio

Comentário: Apesar de promover a unidade da empresa e a capacitação de seus

funcionários, de 1990 a 1993 a Mesbla precisaria de pessoas capazes de gerenciar

crises e cenários de instabilidade. As decisões deveriam ter sido realizadas de forma

dura, sem levar em contas os comprometimentos pessoais. O depoimento ilustra o

sentimento de um ex-executivo sobre esta época:

O André de Botton [...] ele não conseguiu... era pressão de tudo

quanto era lado, uma empresa gigantesca, ele era a terceira geração

tinha um compromisso enorme para com a família, com os acionistas,

tinha ações na Bovespa e tudo e não conseguia resolver lá com os

quadros que a gente tinha. [...] A gente foi muito agressivo sob a

liderança do André. Então ele fez isso tudo, ele expandiu para várias

outras coisas, empresa do ano e depois ter que regredir...

emocionalmente era difícil. [...] com o sucesso dos anos 80 a Mesbla

tinha crescido demais em estrutura. Em vendas e em estrutura. [...]

Na época que a gente estava indo bem, isso era ótimo, quando a

curva infletiu de repente a gente tinha uma Holding gigantesca - a

gente passou, sei lá, de 20 diretores para 80 diretores no grupo - tinha

uma carga enorme e a gente ficou muito lento. [...] e havia essa coisa

de que ia dar tudo certo, como MLD dava e como veículos dava, e foi

expandindo sem a menor vergonha de abrir lojas em Taubaté (SP),

em qualquer lugar abria lojas, dessas pequenas empresas. Então

esse foi um erro grande [...] A Mesbla com certeza era muito

arrogante nessa fase que estava dando tudo certo. 66

Os mecanismos de formação de recursos para o momento em questão

inexistiam, uma vez que o sucesso dos anos 80 parecia ter tornado o corpo executivo

da empresa míope às mudanças necessárias. Dessa forma, a Mesbla não se adaptou

adequadamente para a crise que enfrentou a partir de 1990. A nomeação de Cláudia

Quaresma, em 1994, para direção da MLD foi decidida porque ela havia participado do

projeto de reestruturação com a Booz Allen Hamilton e tinha um histórico na área de

planejamento. Entretanto, os depoimentos da época e sua experiência indicavam que

Cláudia não tinha conhecimento da atividade varejista em si, colocando em dúvida se

ela era realmente a melhor profissional para o momento de crise.


304



se no Anexo 14.


A Lojas Americanas passou por uma fase de diversificação de seus negócios e

esse movimento teve como conseqüência uma grande variabilidade nos indicadores

de tamanho e performance, conforme o Gráfico 5.24.


0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

0,900%

1,000%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%)

-0,010%

-0,003%

0,004%

0,011%

0,018%

0,025%

0,032%

0,039%

0,046%

0,053%

0,060%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (%

)






A partir de 1986, a Lojas Americanas inaugurou a cadeia de brinquedos Só

Brinquedos, as lojas de desconto de vestuário Mais por Menos, iniciou

empreendimentos imobiliários (Strip Centers, em 1986), abriu lojas no interior do

Brasil, com áreas de supermercado, e iniciou operações com cartões de crédito

(1993).

O ritmo de abertura de lojas tornou-se mais intenso, conforme o Gráfico 5.25 e

justificam picos nos anos de 1989 e 1993, anos em que as maiores empresas do setor

tiveram um crescimento de vendas de 31,3% e 31,5%, respectivamente (EXAME

MELHORES E MAIORES, 1990 e 1994):

305

Fase 5: 1986 a 1993 - Lojas Americanas: Abertura de Lojas

6

2 2

10

6

1

3

7

-

2

4

6

8

10

12

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Ano

Loja

s A

bert

as

Gráfico 5.25 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Abertura de Lojas


Outra observação pôde ser feita quando comparados os ganhos financeiros da

empresa com a rentabilidade (Gráfico 5.26). De 1986 a 1989 esses ganhos atingiram

níveis altos, que foram interrompidos com as medidas do Plano Collor I, quando foram

limitados os ganhos de curto prazo e aumentados os impostos sobre operações

financeiras:

Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta

-10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Rentabilidade (Lucro Líquido / Receita Bruta) Resultado Financeiro / Receita Bruta



Rentabilidade e Resultado Financeiro / Receita Bruta


Ao analisar isoladamente a rentabilidade (Gráfico 5.27) percebe-se uma queda

significativa entre 1986 a 1993, separadas pelo pico de 1989, ano de expressivos

306

ganhos financeiros e crescimento do varejo. O ano de 1993, por sua vez, parecia

indicar uma tendência de aumento, que não se confirmou pois de 1994 a 1996 a

participação do Lucro Líquido em relação à Receita Bruta apenas decresceu.


1%

3%

4%

15%

8%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta Entrada do

Grupo Garantia





A ampliação da rede de lojas, de forma acelerada e mais concentrada no interior

de São Paulo parece indicar uma forte ambição de os novos controladores expandirem

a cadeia de lojas em busca de novos mercados e ganhos de escala. O período em

questão representou a passagem de uma operação intuitiva para uma que utilizava

métodos de previsão de vendas mais científicos, de forma a garantir que a empresa

estava assumindo riscos compatíveis com sua expansão.

Outro ponto importante foi a implantação de um sistema de avaliação de

performance para todos os funcionários da companhia, que se refletia em bonificações

ao final do ano, dependendo dos resultados. Esse sistema de performance previa a

introdução de novos produtos e desenvolvimento de fornecedores por parte de

compradores, além de uma gestão eficiente das lojas. Na verdade, a autonomia e

criatividade passaram a ser cobradas também dos compradores, ao passo que nos

períodos anteriores essas tarefas eram exclusividade dos gerentes de loja.

307


Com a expansão do segmento de shopping centers, a Lojas Americanas, além

de abrir mais lojas em shoppings, iniciou um empreendimento de construção de Strip

Centers, um empreendimento imobiliário, sendo uma área anteriormente não

explorada pela empresa. O problema deste tipo de negócio era assumir riscos de

implantação de um pequeno shopping, normalmente em cidades do interior do Brasil,

e não conseguir alugar toda a área disponível para outros lojistas. Entretanto, ao

controlar a composição das lojas presentes no estabelecimento, a Americanas reduzia

o risco de canibalização da sua atividade e impedia a instalação de concorrentes

diretos à atividade da empresa (outras lojas de descontos ou lojas de departamentos).

Em 1990, frente à recessão, a diretoria cancelou investimentos, mostrando

prudência para a preservação da companhia.

A adoção de cartões de crédito, em 1993, além do objetivo de aumentar as

vendas, mostrava que a diretoria percebia que o modelo de pagamento à vista ou

cheque pré-datado necessitava de mudanças. Embora tenha escolhido utilizar um

cartão próprio, ao realizar implantações piloto em Recife e Ribeirão Preto, os riscos de

tal implantação foram minimizados.


Neste período a Americanas inaugurou uma cadeia de lojas especializadas em

brinquedos, a Só Brinquedos S/A e uma cadeia de lojas especializadas em roupas, a

Mais por Menos. Embora pudesse aproveitar-se da escala de compras da Americanas,

o empreendimento competia com a própria cadeia de lojas originais, por um mercado

que, aos poucos, se tornava mais competitivo.

O resultado das ações realizadas pela empresa na Fase 5, em determinado

momento, tornou sua capacidade de honrar compromissos de curto prazo muito baixa,

o que poderia se constituir em um problema grave caso a situação de crise econômica

brasileira perdurasse. Em 1990, essa posição ficou bastante deteriorada, por causa da

recessão, mas a empresa mostrou uma recuperação nos anos seguintes.

308

Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Índice de Liquidez Corrente

1,26

1,34

0,981,12

1,29

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,5019

65

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano




Conclusão: Médio

Comentário: Grande parte das ações realizadas pela Lojas Americanas na Fase 5

foram bastante positivas para o crescimento da organização. Entretanto, o ingresso no

ramo imobiliário e no segmento de lojas especializadas fez com que a empresa

enfraquecesse sua posição de liquidez de curto prazo, gerando uma ameaça à sua

longevidade. O fato de serem especialistas em um rede de varejo não garantiria a

capacidade de avaliar apropriadamente os riscos destes novos empreendimentos.


A Lojas Americanas manteve um ritmo de crescimento compatível com o aumento de

sua estrutura. De 1986 a 1993, embora o quadro de funcionários tenha, em geral,

crescido, sua produtividade foi aumentando até mesmo em momentos de crise. O

Gráfico 5.29 mostra a evolução do número de funcionários da Lojas Americanas,

comparado com a sua produtividade em cada ano:

309

Fase 5: 1986 a 1993 - LASA: Produtividade e Número de Funcionários

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Pro

du

tivi

dad

e

-

3.000

6.000

9.000

12.000

15.000

18.000

21.000

Nú

mer

o d

e F

un

cio

nár

ios

Produtivdade Número de Funcionários



Produtividade e Número de Funcionários



período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Criou Strip Centers com

Lojas Americanas como

"âncoras" (1986)

þ

Normalmente localizados em cidades do

interior, possuíam como âncora apenas uma

Lojas Americanas: ganha escopo e escala.

Expansão da rede Facilita þ Ganhos em escopo e escala.

Abertura de lojas toma um

ritmo mais agressivo (1988

/ 1989) þ

Junto ao esforço de automação de lojas,

foco de mercado, melhoria e concentração

de sortimento, visava ganhos de escopo e

escala.

Importados passam a ter

maior peso na composição

do sortimento (1993)

þ

Produtos conferiam maior giro, aumentando

a produtividade e ganhos no efeito

financeiro.

Criadas lojas Só

Brinquedos e Pacto S/A

(Mais por Menos) (1986)

þ

Defesa contra as lojas especializadas, que

cresciam no mercado.


(cont.)

310

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Lojas de cidades menores

iniciam operações de

“supermercado” (1990)

þ

Tenta aproveitar a estrutura para oferecer

linha completa de produtos em regiões onde

não existiam grandes hipermercados.

Inicia operação com cartão

de crédito, em Recife e

Ribeirão Preto (1993)

þ

Internaliza operação de cartões, como uma

forma de aumentar as vendas.


Conclusão: Forte

Comentário: A Lojas Americanas efetuou um conjunto de movimentos híbridos,

produtivos e defensivos que proporcionaram um real aumento dos índices de

produtividade da empresa. Embora esses ganhos possam ter sido aumentados pelo

efeito inflacionário, a empresa investiu recursos de forma a aumentar a escala das

suas operações (fato evidenciado pelo aumento do ritmo das expansões). Os

movimentos defensivos que envolveram a criação das lojas especializadas - Só

Brinquedos e Mais Por Menos – não comprometeram os resultados do grupo. Os Strip

Centers aparecem com destaque pois ao mesmo tempo em que aumentam a escala

da Americanas, protegem o empreendimento, já que é a própria administração da

companhia que define as empresas a serem instaladas no referido shopping. Um

problema ainda era o modelo de estoques: demasiadamente descentralizado no nível

de lojas, privava a empresa de ganhos de escala ainda maiores.


Monitorar (Desafio Percebido): a Fase 5 foi um período de grande aprendizado para

a Lojas Americanas e este processo começou em 1986, quando José Paulo Amaral,

assim que assumiu o cargo de superintendente, realizou uma pesquisa para entender

qual o público atendido pela Lojas Americanas. Dessa pesquisa, foi possível entender

que, apesar de o público comprador da Lojas Americanas ser de classes C e D, muitos

clientes da classe B freqüentavam as lojas, mas não consumiam, e esse fato

potencializava as oportunidades da empresa, que passou a atuar em mercados onde

empresas com uma estrutura de custo maior que a da Americanas teriam dificuldades

em competir por preço.

311

O ambiente era monitorado e considerado instável pela empresa mas,

principalmente durante o governo Collor, um momento de recessão e retração de

vendas, a empresa jamais “culpou” a instabilidade econômica ou política pelos

resultados negativos. As falhas eram de gestão e a mensagem era de que a diretoria

estaria atuando para uma constante melhoria de operações. Foram selecionados

alguns trechos de Relatórios Anuais da companhia, para ilustrar como a gestão

percebia os desafios:


Sobre o ambiente: Indefinições quanto à política governamental de preços

Sobre os resultados: Tivemos um crescimento [...], resultados que consideramos

insatisfatórios mesmo levando em conta [...] fatores independentes da

companhia. [...] Os fatores internos devem-se principalmente aos

nossos sistemas descentralizados de compra e reposição de

mercadorias que se mostraram ineficientes, principalmente numa

conjuntura na qual convivemos que não primou pela abundancia de

mercadorias. [...] Outro fato que prejudicou a nossa performance foi a

baixa atividade promocional da companhia durante o ano, motivado

principalmente por falhas de planejamento e logística.

Informações Anuais 1987

Sobre o ambiente: O ano de 1987 caracterizou-se por sucessivas ondas de instabilidade

na economia, afetando profundamente o setor varejista.



Uma melhoria na gestão de estoques e uma redução em nossas

despesas estão longe de significar uma marca de eficiência. [...] A

nossa confiança em realizar estes investimentos, assim como seu

retorno, baseia-se exclusivamente em nós, os associados das Lojas

Americanas, e é responsabilidade da Administração evitar que a crise

a espera de dias melhores permeie nossa organização. A crise que

tememos é a da incompetência, de falta de confiança e entusiasmo, e

da acomodação.

312


Sobre os resultados: Em 1989, mais alguns passos na direção de nossos objetivos,

melhorando a operação houve reflexos nos resultados o que nos

possibilitou a manutenção dos planos de expansão. [...] Só a nossa

própria geração de lucros é que pode oferecer reais oportunidades a

nós mesmo. Tudo depende exclusivamente de nós e de como

tratamos nossos clientes.


Sobre o ambiente:

Recessão, mudança da moeda com um congelamento sem deflação

dos ativos e passivos [...] implantadas pelo governo [...] Queda

generalizada de venda no varejo [...]

Sobre os resultados: As razões para nossa queda de volume e resultados, não foram,

como muitos podem imaginar, a recessão ou a mudança da moeda

com um congelamento sem deflação dos ativos e passivos ou

quaisquer outras alterações na economia implantadas pelo governo,

mas a INCAPACIDADE DA ADMINISTRACAO DA COMPANHIA DE

PREVER, e mesmo após os acontecimentos, de rapidamente reagir

adaptando-se à nova realidade.


Sobre os resultados: O ano de 1992 talvez tenha sido um dos mais interessantes e

vibrantes vividos por esta Companhia [...] depois de um primeiro

semestre em que tivemos um resultado negativo [...] mostramos que,

apesar do fraco desempenho da economia brasileira, pudemos mais

uma vez reagir e exclusivamente graças ao esforço, criatividade e

empenho de nossos associados [...] Desde meados do ano fomos

mais eficientes na administração de estoques e mais agressivos no

alcance das vendas, não se podendo justificar o fato de não o termos

feito desde o inicio.

313


Sobre os resultados: Acho que podemos admitir algum êxito nesta estratégia, sem, no

entanto, deixar de reconhecer que poderíamos ter feito ainda melhor.

Sendo assim, o desafio percebido pela companhia era expandir suas operações,

de forma produtiva, em um ambiente de instabilidade, onde o sucesso do

empreendimento estava relacionado mais com a eficiência do que propriamente com a

espera de um ambiente estável.




Após o Plano Cruzado (1986),

cancelou promoções e

descontinuou produtos cujo

custo ultrapassou os preços

congelados ou tabelados

Adaptar-se

Reação à restrição do ambiente.

Lojas Americanas começou a

atuar em mercados dominados

por firmas que tinham uma

estrutura de custos muito mais

pesada que a dela (1987)

Desafiar

Americanas passa a ser dominante em mercados de produtos

sem diferenciação e estabelece referência para a competição.

Após Plano Collor (1990).

adiou investimentos Adaptar-se

Reação à restrição do ambiente.

Com a abertura da economia

realizou visitas a fornecedores

externos e aumentam a

participação de importados no

sortimento (1993)

Adaptar-se,

Consentir

Reação à restrição do ambiente, seguindo modelo de compras

adotado pelas demais empresas do ramo.


Conclusão: Médio

Comentário: A Americanas trabalhou de forma positiva a percepção dos desafios do

ambiente e das suas capacitações. Esse fato proporcionou o crescimento da firma em

mercados cujos produtos competiam por preço. Entretanto, a maioria de suas ações

314

se configurava em uma postura adaptativa, reduzindo sua capacidade de influenciar o

ambiente.





Integridade Após pesquisa realizada em

1986, definido o foco de

atuação da empresa

Ênfase na eficiência é cada vez

mais forte

A direção da empresa, apesar

dos bons resultados e

premiações, mantinha uma

política de austeridade,

informalidade e ausência

completa de mordomias

Durante crises, expôs

problemas e buscou soluções,

compartilhando resultados com

os “associados”

Lojas Americanas separou lojas

de "conveniência" e

"supermercados"

Durante a crise (90 a 93), não

demite funcionários

Distribuiu entre seus

funcionários o livro

autobiográfico de Sam Walton,

fundador da Wal-Mart que

falecera em 1992

Choque trainees x assistentes

de compras

Missão e objetivos mais claros para os compradores, que

passavam a ter papel ativo no destino comercial da companhia.

Amparado no sistema de avaliação de performance, a filosofia

Garantia estava implantada.

“Exemplo” para os demais funcionários, mostrando que o

importante era que cada ganho fosse repassado ao cliente,

com redução no preço (assim como no modelo Wal-Mart).

Criou sentido de unidade, utilizando para isso uma liderança

voltada para resultados e carismática.

Diferença entre sortimento de lojas feria integridade da firma.

Após ajuste de 1989 para 1990, busca soluções com o quadro

que possuía.

Tentativa para fortalecer o mito criado em torno do

benchmarking utilizado pela companhia.

Ao investir em pessoas de nível superior, ocasionou choque

com os antigos funcionários “de carreira”.

Quadro 5.48 – Fase 5: 1986 a 1993 – Lojas Americanas: Gestão de Diversidade (cont.)

315


Integridade Diferenças de qualificações

entre hard e soft - era raro

ocorrer trocas

Crescimento da cadeia em um

ritmo maior

Apesar de entenderem a particularidade dos mercados,

compradores percebiam métodos diferentes de avaliação entre

eles.

Estilo agressivo da gestão passa a ser aplicado na dinâmica de

expansão.

Compartilhamento Mudança na geografia da área

de vendas, dependendo da

época do ano

Compradores competiam pelo espaço limitado de vendas. O

sistema de avaliação de performance de vendas, que previa

uma bonificação pelo resultado geral da companhia, era a

forma de coibir conflitos originados desta limitação.

Heterogeneidade Modelo cada vez menos

descentralizado no nível de

lojas

Concentração do sortimento

Poder e autonomia na definição do sortimento transferido para

o Departamento de Operações Comerciais.

Redução de itens no sortimento, reduziu diversidade de

controle.

Coordenação Criada São Carlos

Empreendimentos Imobiliários,

para cuidar do negócio de Strip

Centers.

Sistemática de avaliação de

performance que ligava

superintendentes, compradores,

supervisores e gerentes de loja

Cada comprador apresentava,

anualmente, os seus resultados,

planos e sortimento de vendas

para o ano seguinte para a

diretoria

Existia uma área de controle

responsável pelo orçamento de

cada comprador

Diretores visitavam

constantemente as lojas,

utilizando o jato da companhia

Coordenação específica para os negócios imobiliários da

empresa.

O sistema de performance obrigava que todos os elos da

cadeia estivessem em constante comunicação, pois disso

dependia o resultado final da empresa. Para isso, muito

contribuía o ambiente informal.

Evidência de que diretores ficavam próximo às operações e

compartilhavam as decisões de sortimento e promoções.

Apesar da autonomia concedida aos compradores, existia uma

área criada exclusivamente para o controle.

Presença dos diretores nas lojas de toda a rede mantinha a

coordenação próxima à operação.


Conclusão: Forte

316

Comentário: Apesar de alguns problemas de integração, percebe-se que o sistema

de avaliação de performance e bonificação implantado, a atitude da diretoria, próxima

à operação, sem regalias, eram fortes instrumentos de unidade para a empresa. Além

disso, a reverência às operações da Wal-Mart, benchmarking da empresa, favorecia a

proliferação da influência mítica da rede de varejo americana. A redução no

sortimento, mudança do perfil dos compradores e valorização de análise matemáticas

(para o hard) vinham ao encontro da estratégia de crescimento. Neste período a

empresa ingressou no setor de supermercados, quebrando o foco do conceito de

"conveniência".



Quadro 5.49:

Eventos Avaliação

Utilização de pesquisas para definição do foco de atuação Sistemático

Gradual centralização das atividades de compras Sistemático

Implantação do conceito de “Curva de Sazonalidade” Sistemático

Realização de projetos-piloto Sistemático

Identificação de falhas na estrutura de compras e implantação de um sistema de

avaliação por performance, com metas definidas pela diretoria

Sistemático

Reuniões mensais para apresentação e avaliação de resultados dos compradores Sistemático

Reuniões anuais para redefinição de metas e sortimento dos departamentos Sistemático

Existência de área de controle de orçamento para cada departamento de compra Sistemático

Diretoria próxima à operação, com visitas sistemáticas às lojas Sistemático

Investimento em automação comercial Indefinido


Conclusão: Forte

Comentário: A orientação por resultados por parte da diretoria se refletia nos métodos

de trabalho implantados. Foram criadas ferramentas de previsão e análise de vendas.

317

O Departamento de Operações Comerciais estabeleceu uma sistemática de avaliação

e definição de metas que, associado ao processo de visita às lojas, mantinha um

constante monitoramento dos resultados. Em 1992, por exemplo, foi possível reverter

todo um prejuízo no primeiro semestre pelo fato de a companhia conhecer seus

resultados a priori. Além disso, ao estabelecer um órgão de controle do orçamento de

departamento de compras, a Americanas evitava “surpresas”: compras acima do

orçamento deveriam ser aprovadas pelo superintendente e a estrutura informal fazia

com que essa aprovação fosse realizada sem burocracia.




Dimensão Eventos

Antecipar, Renovar, Formar,

Desenvolver

Criado oficialmente o programa de trainees e estágio.

Substituição de profissionais “de carreira” por jovens de curso superior.

Mesmo na crise, manteve programas e, após 1990, não demitiu funcionários.

Executivos de compras viajavam ao exterior para conhecer novos fornecedores e

técnicas de varejo.

Renovar, Desenvolver Contratado José Paulo Ferraz do Amaral, que se tornou oficialmente

superintendente em 1992, substituindo Carlos Alberto Sicupira. José Paulo teve

papel fundamental no destino comercial da empresa após sua entrada.

Reter, Formar Convênios com COPPEAD/UFRJ e USP.

Reter Estabeleceu programa de bonificações por meio de compra de opções de ações

da companhia.



Conclusão: Forte

Comentário: A Americanas antecipou-se às suas necessidades de crescimento,

substituindo profissionais que tinham uma carreira de varejo, mas não tinham o

conhecimento técnico e matemático para a implantação dos métodos que queriam, por

funcionários com um perfil técnico. Para a implantação de um melhor sortimento, a

318

Americanas identificou que não possuía os recursos ideais para realizar tal mudança.

Até mesmo os profissionais de operação recusavam-se a iniciar o processo de

alteração dos métodos de sortimento, receosos da reação do pessoal de lojas. Ao

estabelecer um novo processo de avaliação de performance e estabelecer um

processo de bonificação por resultados, a empresa abriu caminho para as mudanças

que desejava implementar.

319

5.5.6. Fase 6: 1994 a 2004 – Uma nova realidade

Ambiente Internacional: Crise nos países em desenvolvimento: México (1994), Ásia

(1997), Rússia (1998) e Argentina (2001); atentados 11 de Setembro (2001); Guerra

do Iraque (2003-2004); expansão de grupos varejistas internacionais.

Ambiente Nacional: Estabilização da moeda (1994); “choque” na indústria nacional,

levando a uma crescente automação em diversos setores; expansão da importação de

produtos asiáticos; aceleração da privatização de empresas estatais; vendas a crédito

aumentam com estabilização da economia; retomada do crescimento; aumento do

consumo para classes C e D; falência de grandes empresas do varejo: Mesbla,

Mappin, Casas Pernambucanas e Arapuã; adoção do câmbio flutuante (1999); Brasil

supera a crise Argentina, indicando sua auto-suficiência em relação à região;

expansão do agronegócio; crise energética; estagnação do sistema logístico brasileiro;

investida de grandes grupos internacionais de varejo; crescimento dos hipermercados.



Anexo 9.


Durante a Fase 6 a Mesbla enfrentou a pior crise de toda a sua história e não foi

capaz de reverter o quadro. Durante todo o período foram realizadas vendas de

negócios do grupo, como a cadeia de lojas náutica e a participação no Makro, além da

demissão de grande parte de seus funcionários.

A cadeia de lojas de departamentos foi reduzida de quarenta e nove para

quarenta e quatro estabelecimentos; a Mesbla Veículos reduziu o número de

concessionárias de vinte e seis para dez; as demais divisões sofreram reestruturação

e diminuição de quadro. Assim, a queda de faturamento foi inevitável. Esperava-se

que a redução das despesas e o foco das operações pudessem contribuir com o

retorno dos resultados positivos. O Gráfico 5.30, no entanto, indica que os resultados

não foram os desejados.

320


0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

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1968

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1976

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1979

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1981

1982

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1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%

)

-0,090%

-0,070%

-0,050%

-0,030%

-0,010%

0,010%

0,030%

0,050%

0,070%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (

%)




O Gráfico 5.31, por sua vez, mostra que as despesas financeiras vinham

pesando no resultado da empresa desde 1989, tendo atingido um nível crítico em

1993, quando estas despesas representaram 34% da Receita Bruta e,

conseqüentemente, reduziram drasticamente o lucro.

Mesbla - Resultado Financeiro / Receita Bruta (1986 a 1997)

-6%

-20%

-34%

-4%

-13%

-30%

-18%

-7%

1%3%

2%

-3%

-40%

-35%

-30%

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Ano

Gráfico 5.31 – Mesbla – Resultado Financeiro / Receita Bruta, 1986 a 1997


321



A expansão das atividades de importação foi facilitada pela redução das

alíquotas de importação.


As características mais exigidas dos gestores da Mesbla na Fase 6 foram a

criatividade na busca de novas alternativas de comercialização e a capacidade de

levantar recursos de forma que a dívida da empresa conseguisse ser negociada.

As tentativas conhecidas, no entanto, se mostraram frustradas: (1) passou a

alienar bens e negócios das divisões Veículos e Serviços Financeiros, levantando

recursos insuficientes para a recuperação; (2) venda da participação no Makro, por um

valor cerca de 40% menor do que o avaliado, em função da Crise do México (1994);

(3) fracassado acordo com o Grupo Garantia e; (4) fracassada composição com as

Lojas Renner, do Banco Icatu.

A análise dos fatos sugere que a figura da família De Botton no comando da

empresa não era mais vista como apropriada para a situação do Grupo Mesbla.

Reportagens da época sugeriram que acordos poderiam ter sido fechados, desde que

a família saísse efetivamente do comando da empresa.

Outro ponto fundamental foi que a empresa não conseguiu encontrar soluções

radicais e criativas, como entrar em ramos de maior rentabilidade. Os compromissos

assumidos com o modelo anterior fizeram com que a Mesbla, mesmo depois da

reestruturação, ficasse impossibilitada de reagir à situação.

O novo controlador do grupo Ricardo Mansur, em 1997, tampouco tomou

medidas direcionadas para a efetiva recuperação da empresa.

Conclusão: Fraco

Comentário: Sem credibilidade para levantar os recursos necessários para manter a

longevidade da empresa e operações que estavam comprometidas com um passivo

de anos anteriores, a Mesbla teve seus serviços empreendedores reprimidos,

concentrando-se na sobrevivência de curto prazo e não na longevidade saudável.

322


Entre 1994 e 1997 o indicador de produtividade apresentou decréscimo e a

rentabilidade sobre vendas apresentou valores negativos e queda, com redução do

prejuízo apenas em 1997 (Gráficos 5.32 e 5.33, respectivamente).

Percebe-se que as medidas tomadas pela empresa não foram eficazes em

aumentar a eficiência de utilização de recursos, necessária para a sua recuperação.


18%

22%

27%

33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% (R

ecei

ta B

ruta

/ P

IB) /

Núm

ero

Fun

cion

ário

s




-40%

-61%

-21%

-5%

-0,70

-0,60

-0,50

-0,40

-0,30

-0,20

-0,10

0,00

0,10

0,20

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta



323

O Quadro 5.51 relaciona os principais movimentos de expansão no período

referido:

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Foco nos itens onde a

empresa tinha expressiva

participação de mercado

(1994)

þ

A queda em vendas e as dificuldades

financeiras impediram ganhos em

produtividade efetivo com essa decisão.

Expansão de cadeia de

lojas de departamento em

shoppings centers (1994)

þ

Embora tenha mantido pontos de venda e

aberto lojas em shoppings , o ganho em

escala foi minado pela redução em vendas.

Expansão das atividades

de importação (1994) þ

Tentativa de privilegiar o giro ao invés de da

margem, que foi minada pela queda de

vendas.

Mesbla lançou um serviço

de vendas de veículos à

domicílio. (1994)

þ

Criado um novo canal, que necessitava de

uma estrutura própria, não oferecendo

ganhos de escala.


Conclusão: Fraco

Comentário: Embora houvesse movimentos de expansão com motivações produtivas,

a queda nas vendas minou os possíveis benefícios de cada uma delas, tornando-os,

independentemente do objetivo original, ineficientes.


Monitorar (Desafio Percebido): a estabilização da moeda, em 1994, foi um desafio

adicional para a Mesbla que, em um curto espaço de tempo, precisava adaptar

mecanismos de controle e operação para uma nova realidade. O desafio percebido

era: recuperar a empresa, em um ambiente de negócios completamente novo.



324


Reestruturação geral –

operações, diretoria e quadro

de funcionários (1994)

Buscar soluções

de compromisso,

Adaptar-se

Atendeu às pressões externas que demandavam medidas

radicais para recuperação da empresa.

Venda das divisões náutica,

serviços financeiros e

alimentos (1994)

Adaptar-se

Pressionada, a empresa alienou seus ativos para obter os

recursos para a recuperação.

André de Botton foi

definitivamente afastado do

dia-a-dia da empresa (1995)

Buscar soluções

de compromisso

Diante do quadro de crise, a Mesbla fez o que o mercado

sugerira, af astar a família de Botton do comando.


Conclusão: Fraco

Comentário: A Mesbla sucumbiu à pressões de todos os tipos, que influenciaram

decisivamente esta última etapa da empresa. O novo ambiente econômico, associado

à necessidade de recuperação imediata, obrigou a empresa a tomar ações no curto

prazo, mas o comprometimento com as decisões do passado e as obrigações do

presente diminuíram a margem de manobra da companhia. As mudanças estruturais,

como a adoção do open-office, a integração de profissionais do mercado para o

conselho de administração e redução da cadeia de lojas foram tentativas de a Mesbla

se adaptar internamente às pressões do ambiente. Mas nem mesmo o novo

controlador conseguiu adaptar a empresa a uma nova realidade.


Os principais eventos de Gestão de Diversidade estão listados no Quadro 5.53:


Integridade Continuação das demissões

Adoção de estilo de sala

comum, estilo Banco Garantia,

para os diretores

A Mesbla passou a ser vista como uma empresa “que estava

mandando muita gente embora”.

Os diretores, acostumados com independência e regalias,

aumentaram o nível de conflito entre si.


(cont.)

325


Integridade Integração de profissionais

para compor o Conselho de

Administração, substituindo

pessoas de confiança de

André de Botton

André de Botton foi afastado

do dia-a-dia da empresa

A Mesbla perdeu a característica marcante de sua direção, ou

seja, a estrutura familiar.

A troca de comando indicava o fim da era "De Botton" no

comando da Mesbla.


Heterogeneidade Náutica praticamente cessa

suas operações,

concessionárias de veículos

são fechadas, a participação

no Makro vendida e imóveis

são alienados.

Empresa foca cada vez mais em suas lojas de departamentos.

Coordenação A área financeira da Holding

passou a atuar muito mais

firmemente sobre as

operações das demais

divisões

Esse fato indica que a coordenação de questões financeiras,

antes da crise, era no mínimo distante das áreas funcionais.


Conclusão: Fraco

Comentário: A nova direção da Mesbla tentou impor mudanças organizacionais que

feriam fortemente a integridade da firma. Adotar salas comuns aos diretores e

estabelecer uma supervisão mais rígida das questões financeiras feria a

independência e autonomia que eram vistas como virtude em toda a sua história. O

momento exigia medidas radicais – que deveriam ter sido tomadas antes – mas não

foram encontradas evidências de que a Mesbla tenha trabalhado a questão da

longevidade da firma junto aos seus funcionários. Um movimento radical frente a uma

crise precisaria ter sido feito de forma a unir as pessoas em torno de um objetivo

comum, que era a recuperação da empresa.



Quadro 5.54:

326

Eventos Avaliação

Foco nos itens onde a empresa tinha expressiva participação de mercado: roupas,

perfumes, presentes e artigos de cama

Sistemático

A Mesbla começou a implantar um sistema de Just-in-Time via Electronic Data

Interchange com a Phillips

Sistemático

Investimento em operações, passando a terceirizar a distribuição de produtos Indefinido

Definição de prioridades de pagamento pós -concordata Casuístico


Conclusão: Médio

Comentário: Apesar da crise, a Mesbla continuou seguindo a orientação do período

anterior, sugerindo um aprendizado de métodos e continuidade de soluções adotadas.

Entretanto, dado a urgência por bons resultados, a empresa foi obrigada a realizar

grandes transformações operacionais em um curto espaço de tempo. Ocorreu, por

exemplo, uma traumática substituição da estrutura logística própria para uma firma

externa, ligada à Philips do Brasil. O depoimento de um ex-comprador indica o

resultado do processo:

A idéia era fazer um CD em São Paulo, um mega CD tipo Casas

Bahia, fazendo transferências diárias para as lojas, algo que até a

Wal-Mart já estava fazendo. Só que teve mercadoria demorando

quinze dias para ir de São Paulo para o Rio e o meu Dia das Crianças

foi muito ruim naquele ano porque grande parte da mercadoria

chegou depois do Dia das Crianças. [...] Aquele Natal foi inesquecível,

a mercadoria não chegava. E eu avisei “Já perdi meu Dia das

Crianças, o meu Natal eu não perco de jeito nenhum”. [...] e começou

a atrasar... o final do ano foi chegando. Sabe aquela transferência que

foi planejada para ser feita rapidamente “Vai estar tudo pronto com

dois meses de antecedência em relação ao Natal” e não ficou tudo

pronto. Foi um caos.67

Outro problema foi a gestão da empresa pós-concordata. Na medida em que a

operação não conseguia melhorar sua eficiência, a questão financeira foi se tornando


327

cada vez mais crucial, sem que houvessem os mecanismos adequados de controle.

Sobre esta época, segue um depoimento sobre o ex-chefe do contas a pagar da MLD:

E começaram a ser criados uma série de critérios, não pela gente, a

gente só executava. Então era “esse aqui tem um giro maior, então

vamos comprar e pagar” [...] e quando veio a concordata [...] você tem

que manter um arquivo para cada fornecedor que você não pagou,

com todos os documentos dele. Era um negócio super complexo.

Então a gente começou a controlar porque você continua vendendo, e

o que você vende a partir da concordata, você pode pagar. Mas o que

caiu dentro da concordata você não pode pagar a ninguém.

Mas foi uma época muito complicada e turbulenta, e tinha horas que

as pessoas estavam completamente perdidas e eu me lembro que

uma vez eu estava nessa sala da diretoria e eu dizia “Tem que pagar

isso, tem que pagar aquilo e tal...” e uma determinada hora eu estava

passando a responsabilidade para eles decidirem. Então veio a

Cláudia Quaresma, colocou a mão em mim e disse: “Ricardo, agora é

você que sabe. Você é o cara que sabe melhor do que a gente o que

fazer. Faz o que você achar mais certo.” Era muita responsabilidade,

foi a única vez na minha vida em que eu tive pressão alta, fui parar

numa clínica dessas aí porque muita pressão. 68

Então, apesar de os sistemas terem melhorado, de as informações terem se

tornado mais acuradas, a empresa demonstrava uma grande falta de capacidade de

gerenciar melhorias e mudar a forma como operava, o que acabou tornando-se

inviável após a sua concordata.


De 1994 a 1997 poucas informações foram encontradas sobre Provisão de

Recursos Gerenciais. Sabe-se que Leonardo Brunet, antigo executivo de relações com

o mercado, assumiu a direção da empresa. Brunet tinha um background financeiro, e

sua formação varejista não era apropriada para o momento em que a empresa se

encontrava. Sua nomeação, foi resultado da pressão para que um executivo de

finanças assumisse o comando no lugar de um membro da família De Botton. O

número de executivos da Holding caiu de trinta para sete, consolidando todas as áreas


328

de negócios em apenas uma. Ou seja, a partir da concordata, cessaram todas as

atividades de treinamento e os antigos executivos foram demitidos.

A contratação de profissionais do mercado para compor o grupo de diretores

também pode ser vista como uma ameaça à integridade da empresa. Não foram

colhidas evidências da atuação desses diretores.

A nova estrutura gerencial pouco pôde fazer para mudar o quadro, uma vez que

as operações estavam sendo, pouco a pouco, descontinuadas. O retorno de José

Paulo Amaral, em 1996, foi suficiente para adiar os compromissos da dívida, mas em

1997, já com Ricardo Mansur, diante da pequena perspectiva de melhora, a falência

foi decretada.

Conclusão: Fraco

329



se no Anexo 15.


Durante a Fase 6 a Lojas Americanas talvez tenha passado pelo período mais

crítico de sua história. Até os eventos tratados na Fase 5 a companhia vinha em um

processo contínuo de aprendizado e aprimoramento dos seus métodos de operação.

Os ganhos financeiros da empresa já haviam sido reduzidos bastante pelas medidas

do novo governo Collor e os ganhos com as operações, ainda com sistema de estoque

descentralizado, atingiram o seu limite. O mercado, mais competitivo pela ação cada

vez mais agressiva dos hipermercados, fez com que as margens de comercialização

fossem reduzidas. O Gráfico 5.34 mostra o comportamento dos Indicadores de

tamanho e performance.


0,000%

0,100%

0,200%

0,300%

0,400%

0,500%

0,600%

0,700%

0,800%

0,900%

1,000%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

(%

)

-0,010%

-0,003%

0,004%

0,011%

0,018%

0,025%

0,032%

0,039%

0,046%

0,053%

0,060%

Lucr

o Lí

quid

o / P

IB (

%)






Curioso verificar que neste período houve um crescimento de vendas no setor

varejista, considerando as maiores empresas do ramo. Só que este crescimento foi

concentrado nas redes que vendiam eletrodomésticos como Casas Bahia, Ponto Frio

e alguns hipermercados. A Americanas já havia abandonado a linha branca e grandes

eletrodomésticos (EXAME MELHORES E MAIORES, 1993 a 1996).

330

Dessa forma, o período foi particularmente crítico para a empresa que viu sua

fatia de mercado diminuir e nem mesmo o processo de automação de suas lojas

conseguia melhorar a rentabilidade do empreendimento, conforme Gráfico 5.35:


3%3%

2%

5%

-2%

9%

2%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ R

ecei

ta B

ruta Entrada

do Grupo Garantia



O ganho em 1998 foi resultado da venda das vinte e três lojas que

comercializavam produtos de supermercados. O indicador começou a melhorar a partir

de 2000 com a centralização de estoques e a implantação de uma rede de distribuição

interligada com toda a cadeia de lojas.



Em 1996 e 1997 a Lojas Americanas apresentou prejuízo em seus resultados

anuais e muitos analistas de mercado apostavam no seu ocaso. Neste momento a

companhia utilizou toda sua capacidade de obter recursos para renovar as operações

da empresa e recuperar o espaço no mercado.

Em 1995, lançou ADR na Bolsa de Valores de Nova Iorque. Em 1996 a Lojas

Americanas emitiu US$ 146,5 milhões em Eurobônus, com vencimento em 2004, e

obteve um aporte de US$ 53 milhões junto ao International Finance Corporation (IFC),

entidade ligada ao Banco Mundial para financiamento ao setor privado. Esses

recursos possibilitaram o investimento em projetos de consultoria, implantação de

sistemas e três modernos centros de distribuição que tornaram a companhia

novamente lucrativa em 2001.

331

Além disso, a diretoria cancelou o plano de “200 lojas no ano 2000”, vendeu a

participação na Wal-Mart do Brasil e suas lojas de supermercados. Eram três planos

que poderiam colocar a longevidade da companhia em risco e possibilitaram a

liberação de recursos para os novos investimentos.

Em 2003 a Americanas obteve um dos melhores resultados dos últimos anos e

realizou, em 2004, uma expansão de mais de trinta lojas, mostrando uma grande

ambição para reconquistar o mercado perdido, confiando no modelo de lojas menores,

mais próximas a uma loja de conveniência, e na sua estrutura de distribuição

centralizada.


Em 2001, quando a empresa finalmente voltou a apresentar um nível de

resultados que poderia sustentar suas operações, a Americanas retomou o

crescimento da cadeia de lojas, de forma moderada. Além disso, iniciou operações

com o modelo Express e com o site de vendas Americanas.com. Nestes dois últimos

empreendimentos, a firma tentou buscar ganhos de escopo e escala, sempre

implantando projetos-piloto para os novos negócios.

Outro empreendimento foi o lançamento da Teleamericanas para o segmento

vendas pela TV, 1996. Apesar de não colocar em risco a longevidade da Americanas,

sua implantação foi reconhecida como um erro, já que a companhia não possuía

know-how neste tipo de operação.


Em 1995, José Paulo Amaral anunciou um plano ambicioso: “200 lojas no ano

2000”. Isso significaria a abertura de vinte e uma lojas por ano, de 1996 a 2000. A

Lojas Americanas, entretanto, havia aumentado demais sua estrutura de lojas, sem o

apropriado apoio operacional de uma rede de distribuição. Os custos de uma

expansão exagerada de lojas seriam maiores do que a Americanas poderia realizar a

partir de recursos gerados pela própria operação.

Em períodos anteriores, quando os ganhos financeiros eram possíveis, talvez

estes planos pudessem ser realizados sem prejuízos latentes para a empresa,

financiados pelos prazos obtidos junto aos fornecedores. Mas em um ambiente de

restrição de ganhos e redução dos prazos de pagamento, efetuar essa expansão

332

compreendia riscos exagerados para o empreendimento. A saída de José Paulo

Amaral foi uma resposta apropriada da empresa, pois instaurou uma seqüência de

gestores que reestruturaram a companhia de acordo com as necessidades de um

novo ambiente.

Conclusão: Forte

Comentário: A disposição de a empresa assumir os riscos do financiamento para

implantar um ambicioso projeto de remodelagem de suas operações e assim voltar a

crescer foi um fator fundamental para que a Americanas voltasse a ser reconhecida

como uma empresa saudável. A troca de comando realizada em 1996 trouxe à tona

uma característica importante para o empreendimento, mas que era ausente na

liderança de José Paulo Ferraz Amaral. Essa característica era o conhecimento de

operações de distribuição e logística, know-how tão bem desenvolvido pelo

benchmarking Wal-Mart, mas que a Americanas demorou a reconhecer como sendo

essencial para o seu crescimento, com o fim dos ganhos financeiros. O domínio das

operações em conjunto com a melhoria do sortimento realizada nas fase anteriores,

proporcionaram um crescimento acelerado para a Americanas, tornando a executar

planos ambiciosos de crescimento.


As modificações operacionais implantadas pela empresa no período de 1998 a

1999 começaram a mostrar resultados a partir de 2000. Antes disso, em 1998, Cláudio

Galeazzi realizou uma grande reestruturação na empresa, demitindo oito mil

funcionários e descontinuando as lojas “supermercados”. O Gráfico 5.36 mostra que

essa queda não se refletiu em um incremento significativo na produtividade. O ajuste

seguiu até 2002, quando a empresa tornou a crescer.

333

Fase 6: 1994 a 2004 - LASA: Produtividade e Número de Funcionários

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% (

Rec

eita

Bru

ta /

PIB

) / N

úmer

o de

F

unci

onár

ios

-

3.000

6.000

9.000

12.000

15.000

18.000

21.000

Núm

ero

de F

unci

onár

ios

Produtividade Número de Funcionários


Gráfico 5.36 – Fase 6: 1994 a 2004 - Lojas Americanas:

Produtividade e Número de Funcionários


Se o índice de produtividade em relação ao PIB não apresentou melhora em

relação aos períodos passados, os índices de rentabilidade da Americanas, de 1998 a

2003, excetuando-se o prejuízo de 2000, apresentaram uma significativa melhora,

operando sempre acima da média do setor (EXAME MELHORES E MAIORES, 1998 a

2003). Em 2003, a razão Lucro Líquido em relação ao Patrimônio Líquido atingiu a

expressiva marca de 54,9%.

Sob esta ótica, o Quadro 5.55 resume a análise de cada expansão realizada

pela empresa no período referido.

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Aumento da área de

vendas para vestuário

(1994)

þ

Ganhos em rentabilidade.

Instala rede de três

Centros de Distribuição e

centraliza estoques (1998

a 2000)

þ

Ganhos em produtividade.


(cont.)

334

Tipo

Evento


/ Híbrido

Observação

Criação da

Americanas.com (1999) þ

Primeira “.com” brasileira a apresentar lucro,

em 2002. Ganhos de escopo e escala.

Crescimento acelerado da

rede de lojas e cadeia

Express (2003 / 2004)

þ

Ganhos em escopo e escala.

Crescimento moderado da

rede de lojas e cadeia

Express (até 2002)

þ

Movimentos lentos, direcionados a manter a

posição da empresa, em um período de

reestruturação.

Cria Teleamericanas

(1996) þ

Um novo canal de vendas que não

aproveitou oportunidades de escopo ou

escala.

Cria SMART CLUB (1999)

þ

Movimento defensivo para combater a

entrada de novos varejistas no comércio

nacional.

Associação e

investimentos com a Wal-

Mart (1994)

þ

Não foram identificados ganhos com essa

associação.


Conclusão: Forte

Comentário: Apesar de a firma estar operando em um nível de produtividade inferior

ao obtido no passado, resultado da descontinuidade de operações como as lojas

“supermercados”, a rede Só Brinquedos e a Teleamericanas e o início das atividades

da Americanas.com, a evolução nos últimos cinco anos evidencia o direcionamento

produtivo das medidas implantadas, principalmente a centralização de estoques e a

nova estrutura de distribuição de produtos. A criação da Americanas.com, em 1999,

pôde aproveitar a marca Lojas Americanas e a estrutura de armazenagem, gerando

ganhos novos com a mesma estrutura. O fato de a Americanas.com ter sido a primeira

empresa virtual a apresentar lucro em suas atividades sugere o sucesso da decisão e

da implantação.

335


Monitorar (Desafio Percebido): de 1994 a 2004, a Lojas Americanas teve quatro

presidentes: José Paulo Amaral, até 1996; Fersen Lambranho, entre 1996 e 1997;

Cláudio Galeazzi, de 1998 a 2000; Miguel Gutierrez, a partir de 2001. O ponto mais

marcante desse processo de sucessão foi quando, da entrada de Fersen, o Relatório

Anual de 1996 estampava:

O ano de 1996 encerra um ciclo na vida de Lojas Americanas. Este

ciclo teve como característica principal a crença de que a nossa

flexibilidade, agilidade e capacidade de reação superariam todas as

adversidades. [...] Fomos vítimas do nosso próprio sucesso ao longo

dos últimos 14 anos.

O prejuízo de 1996 se converteu em uma série de iniciativas ligadas à melhoria

da operação, como a alocação de engenheiros e consultorias para o projeto de

construção da estrutura de distribuição. A Lojas Americanas, com certo atraso,

percebeu que o desafio do crescimento havia mudado, e que os ganhos operacionais

só poderiam ser obtidos a partir da alteração da sua malha de distribuição.




Investimento em automação

(PDV), integrou via satélite

todas as lojas e os CDs (1995)

Adaptar-se,

Consentir

Automatiza lojas, mas não busca eficiência na operação como

um todo.

Desistência do plano "200 lojas

no ano 2000" (1996)

Adaptar-se,

Consentir

Empresa concentra esforços em melhorar suas operações antes

de crescer.

Inicia projeto de modificação

da logística (1996)

Adaptar-se,

Consentir

Adota uma solução completa e consagrada em outras firmas do

varejo para garantir a longevidade do empreendimento.

Mais de 1.000 funcionários

foram demitidos (1998) Adaptar-se

Adaptação e reestruturação.

Crescimento foi retomado de

forma moderada (1998) Adaptar-se

Após ajuste operacional, a Americanas reinicia lentamente o seu

processo de crescimento.


(cont.)

336


Americanas.com associou um

canal de Televendas e criou

quiosques nas lojas (2001)

Desafiar

Tentativa de influenciar a utilização da Internet para execução de

compras na loja, como uma forma de “educar” os consumidores.

Mais de 2.000 funcionários

foram demitidos (2002) Adaptar-se

Adaptação e reestruturação.

Relatórios Anuais passam a

registrar um resumo de suas

iniciativas sociais (2002)

Buscar soluções

de compromisso

Tentativa de atingir e atender às expectativas de diversos

stakeholders.


Conclusão: Médio

Comentário: De 1994 a 1996 a Americanas continuou utilizando métodos aplicáveis

ao antigo cenário brasileiro, de instabilidade e ganhos financeiros. A partir de 1996,

diante do desafio de se adaptar ou sucumbir às novas demandas do ambiente, a

Americanas elaborou sua reação baseando-se no ambicioso projeto de estruturação

logística. Este fato mostra que, pelo fato de ser uma atividade que opera com margens

reduzidas, o varejo exige adaptações rápidas, sob a pena de amargar grandes

prejuízos. Em nenhum momento verificou-se uma influência ativa da Americanas

sobre o ambiente. Internamente, percebe-se que a empresa trabalhou para melhorar

sua estrutura antes de retomar um ritmo acelerado de crescimento.





Integridade Empresa mantém programas de

treinamento, trainees e estágio

De 1998 a 2001, mais de dez

mil funcionários foram demitidos

Garante continuidade de processos que estavam

institucionalizados.

Redução drástica de corpo de funcionários feriu a integridade

da firma.


(cont.)

337


Integridade A firma passou a registrar, em

seus relatórios anuais, um

resumo de suas iniciativas

sociais (2000)

Ênfase na eficiência continua,

com a adoção do EVA

Empresa honra Títulos do

Eurobônus que venceriam em

2001 e 2004

Americanas.com transferiu

operações de marketing,

comercial e administrativa para

a sede no Rio de Janeiro

Molda a imagem de empresa “Socialmente Responsável”.

Explicita, por meio de uma ferramenta de avaliação, uma

característica da firma, a valorização da performance.

Consolida recuperação da empresa, remunera acionistas e

funcionários.

Ao conciliar as atividades da empresa ".com" em sua Sede,

fortalece a integridade e a necessidade de sinergia entre as

duas operações.

Compartilhamento Adota programa de Qualidade

Total Americanas - métodos

para solução de problemas em

equipes

Troca de informações e busca por soluções em conjunto.

Heterogeneidade Venda da participação na Wal-

Mart Brasil

Foi dada mais autonomia aos

compradores de lojas de

supermercados (1994)

Venda de lojas

“supermercados” (1998)

Venda da rede Só Brinquedos

Criadas "Centrais de RH"

Projeto Focus: remodelou lojas

com o conceito de Mundos

Criadas Americanas Express

Separação da São Carlos

Empreendimentos

Concentrou esforços e recursos na recuperação da sua cadeia

de varejo.

Aumentou heterogeneidade e desafiou a integridade da firma.


de varejo.

Concentrou esforços na recuperação da sua cadeia de varejo.

Iniciativa para agilizar e homogeneizar métodos de contratação

e desenvolvimento em cada Estado.

Homogeneização do sortimento.

Adicionaram heterogeneidade à operação.


de varejo.


(cont.)

338


Coordenação Integração via satélite de lojas e

depósitos

Implantação de pacotes SAP

(RH e comercial)

Promovidos encontros regionais

entre Diretores e Reunião

Nacional de Executivos

Implantada estrutura para prover dados de toda a rede.

Implantada estrutura para prover dados comerciais e dos

recursos alocados.

Coordenação e comunicação das diretrizes gerais da

organização.


Conclusão: Forte

Comentário: Diante de um desafio decisivo para a longevidade da empresa, a Lojas

Americanas empreendeu esforços para que a nova estratégia fosse implementada,

reduzindo a diversidade de suas operações e concentrando as iniciativas em melhorar

a operação de suas lojas. Durante quatro anos, de 1997 a 2000, a empresa reduziu o

ritmo de crescimento, criando a estrutura que pudesse torná-la capaz de competir em

um novo ambiente. Entre as principais decisões foram identificadas a descontinuidade

das lojas supermercados, a implementação do Projeto Focus e a venda da

participação da Wal-Mart e da Só Brinquedos. Internamente, a empresa passou a

utilizar o EVA, uma evolução do conceito anterior de avaliação por performance.



Quadro 5.58:

Eventos Avaliação

Adoção do programa QTA Sistemático

Elaborou manuais de operação para linhas hard e soft nos Centros de Distribuição Sistemático

Homologou fornecedores, de acordo com os processos definidos para os novos

Centros de Distribuição

Sistemático

Estoques são gradualmente centralizados Sistemático


(cont.)

339

Eventos Avaliação

Implantados processos de prevenção contra perdas Sistemático

Implantou EVA como método de avaliação de resultado Sistemático

Inicia Americanas.com e Americanas Express, sempre utilizando projetos-piloto Sistemático

Adotou cheque pré-datado com poucos mecanismos de checagem das condições

de solvência e previu um nível de inadimplência abaixo do real (1995)

Casuístico

Posteriormente ao problema da inadimplência, empresa melhorar previsão do índice

de inadimplentes, automatiza consulta de CPF e estimula utilização de cartão de

crédito

Sistemático


Conclusão: Forte

Comentário: A utilização de pré-datados em 1995 foi uma reação frente à ação da

concorrência. O processo, entretanto, foi falho em suas estimativas e ocasionou um

grande prejuízo, realizado em 1996. Entretanto, a partir desse episódio percebe-se

uma série de eventos que valorizaram a implantação gradual de inovações, com

destaque aos projetos-piloto da Americanas.com e Americanas Express. Há indícios

de que a Americanas tenha desenvolvido uma rede de conhecimento, capaz de

implantar novos projetos e julgar sua continuidade ou finalização.


O Quadro 5.59 resume os eventos de Provisão de Recursos Gerenciais.

Dimensão Eventos

Renovar José Paulo Amaral foi substituído por Fersen, em 1996, que por sua vez indicou

Cláudio Galeazzi como executivo capaz de recuperar a empresa.

Mantidos os programas de trainees e estágio.

Desenvolver, Formar, Renovar Compradores e assistentes de compra assumiram funções de seus superiores,

resultando em uma redução de quadro de executivos.



(cont.)

340

Dimensão Eventos

Antecipar, Formar No seu último ano, Galeazzi trabalhou na formação de Miguel Gutierrez, que já era

o Diretor de Operações da companhia.

Antecipar Contratação de engenheiros e consultorias para desenvolvimento do projeto de

logística de distribuição.

Antecipar Criadas "Centrais de RH" em vários estados

Desenvolver Promovidos encontros regionais entre Diretores e Reunião Nacional de Executivos

Reter A recuperação da empresa, no período de 2001 a 2003, rendeu bonificações aos

funcionários.


Gerenciais

Conclusão: Forte

Comentário: A Lojas Americanas realizou um grande esforço para transformar a

empresa em uma eficiente companhia de distribuição de produtos e esse processo

demandou diversas iniciativas simultâneas que aparentemente tiveram sucesso. A

política de remuneração de funcionários com bônus por performance ajuda a reter

talentos e a empresa manteve seu programa de trainees e estágio mesmo em

períodos de crise. O grande mérito da Americanas foi alocar um executivo

exclusivamente para a reestruturação, sem compromisso com grupos que já existiam

na empresa. A contratação de consultorias e especialistas na implantação do sistema

logístico também foi uma ação acertada, principalmente levando-se em conta a

urgência em que a firma necessitava atingir a sua recuperação. Ao longo desse

processo, os recursos para a nova operação foram desenvolvidos. Era necessária

uma nova empresa e não foram poupados esforços para que isso ocorresse.

341

6. CONCLUSÃO

6.1. Análise comparativa das respostas

A Figura 6.1 resume a classificação, por tipo de resposta aos desafios, para

cada uma das empresas, dividida por fases de análise:

Figura 6.1 – Resumo da análise das respostas aos desafios

O resumo exposto na Figura 6.1 foi uma interpretação a partir dos fatos e

depoimentos colhidos. É importante salientar que uma empresa pode ter obtido a

avaliação "forte" em um determinado período tendo apresentado respostas fracas e

fortes. Na avaliação final, prevaleceu a resposta mais marcante, cujas conseqüências

foram notadas em períodos posteriores.

Dessa forma, se em um mesmo período uma empresa passou por uma situação

de crise, mas conseguiu se recuperar e evoluiu a partir do quadro de emergência,

essa dinâmica não estaria expressa na representação gráfica ou mesmo na

classificação final das respostas relacionadas com um dos desafios.

Esse foi o caso da Americanas na Fase 6 (1994 a 2004). Até 1996, a empresa

enfrentou situações de risco e problemas internos, com a divisão estratégica

342

"conveniência x supermercados" e planos de crescimento mais ambiciosos do que

poderiam ser implantados pela empresa. Assim, em 1997, a empresa caminhava para

a autodestruição. Mas suas respostas, a partir deste ano, prevaleceram sobre os

problemas enfrentados e a constância com que novos desafios foram ultrapassados

indicaram um fortalecimento da sua estrutura, um foco maior em conveniência e a

busca de sinergia entre as novas atividades.

Sendo assim, para cada empresa, foram selecionados eventos que

representassem o conceito de decisões críticas proposto por Selznick (1957). As

decisões críticas são as que definem o “caráter organizacional” e, dessa forma, afetam

a capacidade de a organização controlar o seu próprio futuro.

6.1.1. Decisões Críticas – Mesbla

a) Adoção de um modelo descentralizado (Década de 1930 / 1940)

Uma limitação do ambiente fez com que a Mesbla, desde o princípio de sua

existência, adotasse um modelo descentralizado de representação de vendas, com

grande valorização da autonomia. Esse modelo evoluiu, posteriormente, para a figura

do vendedor-viajante. Apesar dos esforços de coordenação de Louis La Saigne, essa

caracterís tica seria perpetuada por toda a história da organização.

b) Migração para o varejo (1952)

Esta decisão modificou bastante o perfil da empresa, tendo sido “lenta e

dolorosa”, segundo relatos, aparentemente interferindo na integridade da firma.

Inicialmente era mais uma diversificação da empresa, posteriormente se tornou o

caminho definitivo. A autonomia agora se dava nas figuras do gerente de loja e do

comprador.

c) Sucessão familiar (1961, 1968 e 1977)

Aparentemente, a estrutura do poder decisório se tornou concentrada em poucos

membros, pertencentes ao círculo de atenção da Família De Botton. Durante o estudo,

foi colhida a opinião de um consultor que havia trabalhado com o corpo diretivo da

Mesbla e a percepção era que decisões estratégicas eram tomadas com base nas

opiniões de Henrique e André de Botton. Simon (1979) analisou o comportamento

administrativo e concluiu que as decisões do administrador não podem ser

343

cientificamente avaliadas, uma vez que a racionalidade em cada alternativa

selecionada está sujeita ao sistema de valores sob o qual esta decisão foi tomada.

Entretanto, o autor constatou que a utilização de diversas fontes de informação,

representadas pelo processo de decisão em grupo, reduz o viés em cada evento

decisório. “Ao exercer autoridade, o superior não procura convencer o subordinado,

mas visa apenas obter sua aquiescência. Na realidade, pode-se dizer que na prática a

autoridade mistura-se com a sugestão e a persuasão” (SIMON, 1979). A concentração

do poder decisório parece ter tido papel importante na trajetória da Mesbla.

d) Descontinuidade do atacado e criação de estrutura divisional (1972)

Mais um período de instabilidade na organização. A estrutura divisional

perpetuou o modelo de gestão descentralizado, com o início da formação de um

conglomerado comercial.

e) Preparação de um grande plano de expansão (1979)

A Mesbla quase duplicou o número de funcionários, entre 1979 e 1980. Esses

recursos foram sendo alocados nas lojas que iam sendo inauguradas (a área de

vendas, em 1982, era 100% superior à de 1979) e nos diversos ramos de negócios em

que a Mesbla ingressava. Essa expansão comprometeu recursos e trouxe a

necessidade de uma nova estrutura organizacional. Além disso, a empresa jamais

havia realizado uma grande expansão, sua trajetória de crescimento havia sido lenta e

gradual.

f) Criação da estrutura de Holding (1979-1985)

A Mesbla classificou sua nova estrutura como holding, pois um órgão central era

responsável pelas diretrizes estratégicas. Na prática, a Holding institucionalizou a

separação divisional, pois as unidades de negócio tinham autonomia para suas ações.

Uma vez estabelecidas as “ilhas”, o gerenciamento era responsabilidade do gestor da

divisão. O modelo fragmentado e autônomo estava oficializado.

g) Diversificação agressiva e gestão por modelo de portfólio de negócios (1980-

1991)

A estrutura divisional, com uma fraca atuação corporativa, expandiu-se na

década de 1980, quando a Mesbla ingressou no ramo de lojas especializadas,

344

alimentos e serviços financeiros. A Mesbla tornou-se, pela primeira vez na sua história,

uma empresa agressiva em investimentos. As análises de resultados, presentes nos

Relatórios Anuais, repetiam a cada ano que o fraco desempenho de uma determinada

unidade era compensado pelo bom desempenho de outra. Não houve evidência de

ações preventivas para aumento de rentabilidade de unidades deficitárias. Os

depoimentos colhidos sugerem a criação de unidades de negócio por razões familiares

(Mesbla Náutica) e de amizade (Lojas Especializadas), mas não há evidências

suficientes para afirmar que esses foram os principais motivadores das decisões. Foi

verificado que até 1991 não existiram ações para descontinuar negócios que não

atingiam um determinado nível de rentabilidade pré-definido. A gestão e avaliação

financeira de cada negócio era, aparentemente, muito deficiente.

h) Manteve compromisso de crescimento em ambiente instável (1987 a 1990)

Neste quadro onde havia pouca integração entre as divisões da empresa, muita

autonomia e controle ineficiente, a avaliação dos riscos do crescimento ficava bastante

prejudicada. O comportamento agressivo, de 1987 a 1990, foi uma repetição do que

acontecera entre 1979 e 1982. A má avaliação dos riscos de se possuir (1) uma

estrutura onerosa; (2) fracos mecanismos de controle; (3) fracos mecanismos de

integração; (4) operações complexas; (5) investimentos em um ambiente instável; e (6)

pouca adaptabilidade a mudanças fez com que a Mesbla assumisse compromissos

que não seria capaz de cumprir.

i) Tentativa de reestruturação sem os recursos apropriados (1991 a 1995)

A direção da Mesbla, diante da crise de 1990-1991, não sofreu alterações até

1992. Mesmo depois, os executivos que tentaram recuperar a empresa foram os

mesmos que participaram do seu crescimento na década de 1980. A estrutura de topo

da empresa (“o André não conseguiu resolver com o quadro de pessoas que ele tinha” 69) estava comprometida com um modelo de gestão que não se aplicava mais. Era

necessária uma alteração radical, que ocorreu tardiamente em 1994.

A demissão de 8.000 empregados em 1990 quebrou uma relação de confiança,

justamente com os funcionários que estavam presentes no dia-a-dia da empresa, na

linha de frente. Essa relação havia sido construída sobre um passado de crescimento


345

lento, onde não faltava nada aos funcionários: capacitação, benefícios, colônias de

férias, bons salários e poucas demissões.

6.1.2. Decisões Críticas – Lojas Americanas

a) Após falência de 1932, assume postura moderada de crescimento e realiza

abertura de capital

A rede varejista, nos seus primeiros oitenta anos, manteve uma postura

moderada de crescimento. O modelo adotado valorizava a autonomia dos gerentes de

loja e era pouco científico. Quando um gerente de loja mudava de localização, tentava

replicar o sucesso anterior no novo estabelecimento.

b) Valoriza a transparência na relação com os acionistas e o rótulo “exemplo de

democratização de capital”

Apesar de possuir um conselho de administração com membros das famílias dos

fundadores, a Americanas considerava-se um exemplo de democratização de capital,

pelo fato de "nenhuma pessoa jurídica possuir mais de 5% do total das ações". A

empresa valia-se dessa característica para ressaltar sua política de boas relações com

o mercado.

c) Acionistas do Grupo Garantia assumem o controle e trabalham para

implantar nova filosofia (1981-1985)

Aproveitando-se justamente da pulverização do capital votante, os acionistas do

Grupo Garantia assumiram o controle da empresa. Imediatamente romperam valores

estabelecidos, passaram a ter uma gestão mais atuante, iniciaram a mudança do perfil

de funcionários, adotaram Wal-Mart como benchmarking e implantaram sistema de

remuneração por resultado. Esse movimento está exposto na Figura 6.1 com o

fortalecimento das iniciativas de integração e coordenação durante a Fase 4.

d) Estabelece foco em performance, informalidade e melhoria das operações

das lojas (1985-1996)

Iniciou um sistemático trabalho de aprendizado sobre o segmento de atuação da

Lojas Americanas, com a introdução de métodos científicos e matemáticos. Contratou

especialistas em sortimento e criou uma cultura varejista própria, herdando valores

346

presentes nas empresas do Grupo Garantia. Transferiu poder e autonomia dos

gerentes de lojas para o Departamento de Operações Comerciais (Compras) e

implantou um sistema de avaliação e remuneração que favorecia a integridade da

firma. Mantinha o controle da equipe de compradores através de uma rigorosa gestão

financeira. Em resumo, a nova direção alterou a forma de gerir o negócio baseando-se

nas práticas utilizadas em bancos de investimentos.

e) Cancelou investimentos ambiciosos sempre que o ambiente era instável

(1987 e 1990)

Somente após estruturar métodos de controle e operação, a Lojas Americanas

iniciou sua expansão, assumindo riscos compatíveis com a sua capacidade

operacional. Os ganhos financeiros, até 1989, garantiam uma segurança ao giro das

operações.

f) Perde foco em conveniência e intensifica crescimento (1992-1996)

A complexidade das lojas “supermercados”, o investimento na Wal-Mart Brasil e

o crescimento acelerado feriram a capacidade de gerenciamento e integridade da

firma, tornando o modelo inapropriado para o ambiente brasileiro. Os ganhos

financeiros foram reduzidos, por determinações do ambiente. A Americanas enfrentou

um sério risco financeiro entre 1996 e 1997 pois suas operações seriam incapazes de

sustentar um modelo descentralizado de comercialização. A ambição exagerada e o

choque "supermercados x conveniência" fizeram com que a empresa saísse do rumo

que estava traçando.

g) Institucionaliza foco em performance, prioriza conveniência e melhoria das

operações da rede logística (1996-2004)

Americanas assumiu uma postura “mudar ou morrer”. Trocou executivos e

trabalhou na construção de uma cultura de operações logísticas. Descontinuou todos

os negócios não relacionados com as lojas de desconto de conveniência, captou os

recursos necessários para sua reestruturação, implantou mecanismos mais apurados

de avaliação de performance (EVA), recuperou a credibilidade de investidores e

remunerou funcionários e acionistas quando atingiu resultados positivos. A Lojas

Americanas trabalhou ativamente em direção à longevidade saudável do seu

empreendimento.

347

6.1.3. Comparação das decisões críticas

As respostas aos desafios, sob a forma de decisões críticas, foram avaliadas

caso a caso, de acordo com a situação que melhor reproduzia o ambiente decisório no

momento analisado. Esta etapa tentou identificar, em uma perspectiva histórica e

institucional, como estas respostas diferiram para a Mesbla e Lojas Americanas.

Existiam diferenças nos modelos de negócio de cada uma delas, mas alguns aspectos

da gestão de ambas puderam ser colocados frente à frente.

6.1.3.1. Serviços Empreendedores

Ambição e Capacidade de Julgamento: ambas as empresas tiveram metas

ambiciosas, em momentos diferentes. Até meados dos anos 70, com o crescimento da

população urbana e a presença de poucos competidores diretos, as duas companhias

seguiram uma trajetória lenta e gradual de crescimento. A Mesbla, entre 1979 e 1985,

empreendeu uma expansão muito grande nos seus negócios. Essa expansão,

considerada um sucesso, fez com que os planos para a década de 1990 continuassem

da mesma forma. Ou seja, sugere-se que o sucesso e compromissos do passado

tenham influenciado a capacidade de julgamento da direção da empresa. A gestão por

um modelo de portfólio de negócios acabou por permitir prejuízos consecutivos de

algumas divisões, sem que nenhuma decisão radical fosse verificada. A Lojas

Americanas, por sua vez, sob nova direção, em 1981, cancelou investimentos que

poderiam comprometer a saúde financeira da empresa, como a sede na Barra da

Tijuca. A companhia passou a ter metas mais ambiciosas somente a partir de 1992,

quando os ajustes considerados necessários pela nova direção já estavam em

funcionamento. Antes disso, apesar de imprimir um ritmo mais ousado no crescimento

da cadeia de lojas, as metas não eram tão ambiciosas quanto se tornaram

posteriormente. O plano “200 lojas no ano 2000”, entre 1995 e 1996, poderia ter

colocado a longevidade da empresa em risco. Ao contrário da Mesbla, a direção

conseguiu evitar a sua continuidade, substituindo imediatamente a direção de topo da

empresa. Foram colhidas evidências de que a Lojas Americanas realizava projetos-

piloto, em uma freqüência maior do que a Mesbla, e isso ajudava a melhorar a

capacidade de julgamento de um novo negócio.

Criatividade / Visão / Imaginação: a Mesbla, na primeira fase de sua história,

enfrentou os problemas ligados às limitações do ambiente (comunicações incipientes,

348

Guerras Mundiais, expansão nacional) com bastante competência. A autonomia

conferida aos vendedores-viajantes garantia a obtenção de novos negócios e

consolidação da marca. A mudança para o varejo também foi uma forma de fugir de

uma limitação do ambiente que levaria ao provável fim do atacado. Já nas décadas de

1970 e 1980 a empresa efetuou expansões para segmentos que estavam sendo

ocupados por competidores, uma vez que o mercado brasileiro estava se tornando

cada vez mais atrativo. No setor de shopping centers, por exemplo, a Mesbla não foi

uma primeira entrante. Quando passou a sofrer concorrência das butiques destes

shoppings, abriu lojas especializadas, dispersando o foco do seu empreendimento

principal. Dessa forma, as soluções encontradas pela diretoria, não foram versáteis o

suficiente para promover vantagens competitivas para a empresa. No caso da Lojas

Americanas, percebe-se uma orientação à inovação, na primeira fase da sua história.

A partir da entrada dos acionistas do Garantia, nota-se uma preocupação em se

comparar as práticas da empresa com benchmarkings do setor, como o Wal-Mart. Isso

significou um comportamento com poucas inovações até 1999, quando implantou um

sistema de distribuição considerado indispensável para o empreendimento. Antes

disso, porém, a empresa buscou melhorar o seu sortimento. Esse processo permitiu à

empresa conquistar um mercado que estava ao seu alcance, mas nunca fora

dominado: os produtos sem diferenciação. Quando esses ganhos atingiram níveis que

proporcionavam apenas aumentos incrementais, a Americanas efetuou a entrada no

ramo de supermercados, buscando impulsionar o seu faturamento. Esse acabou

sendo um empreendimento frustrado, porque a empresa tinha know-how em

conveniência, não em supermercados, mas mostrou a constante busca por novas

oportunidades. Posteriormente, percebe-se, com a criação da Americanas.com e das

Lojas Americanas Express, que a companhia passou a buscar um aumento do tíquete

médio, com variações do seu modelo de conveniência.

Fund-raising: tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas tinham ações na bolsa e

isso conferia uma boa fonte de recursos para as duas empresas. Entretanto, algumas

diferenças foram notadamente fundamentais para o destino das duas companhias. Em

primeiro lugar, os acionistas do Garantia, como gestores de um banco de

investimentos, tinham acesso ao mercado de capitais e alternativas de investimentos.

Seus administradores eram empresários de prestígio no mundo de negócios e

possuíam uma carteira de empresas brasileiras. Quando a Lojas Americanas

necessitou dos recursos para reconstruir suas operações, entre 1998 e 2000, a

capacidade de obtê-los aparentemente foi alavancada pela credibilidade possuída

349

pelos os acionistas do Garantia. No caso da Mesbla, a situação foi diferente. O

mercado interpretava a gestão “familiar” da empresa como uma ameaça, segundo

publicações da época. Tanto que, em 1994 e 1995, quando os rumores da concordata

ficaram mais fortes, os grupos internacionais interessados na compra da empresa

exigiam a saída de André de Botton do comando do empreendimento. Da mesma

forma, os grupos nacionais evitaram acordos com a Mesbla, o que parece ser um sinal

de que os administradores da companhia não tinham mais credibilidade para honrar

compromissos futuros.

6.1.3.2. Motivação do Crescimento

Para analisar os movimentos de expansão das duas empresas, o Gráfico 6.1,

que compara a produtividade das duas firmas, foi traçado:

Mesbla e Lasa - Produtividade

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

% (R

ecei

ta B

ruta

/ P

IB)

/ Núm

ero

de F

unci

onár

ios


Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

Gráfico 6.1 – Produtividade: Mesbla x Lojas Americanas

É interessante notar que até 1985 a produtividade da Mesbla foi superior à da

Lojas Americanas, embora apresentasse uma queda superior à da empresa

concorrente. De 1979 a 1985 a Mesbla empreendeu seu processo de diversificação

enquanto que, a partir de 1981, a Americanas estabeleceu um processo contínuo de

melhoria de operações.

Outro ponto importante foi o crescimento da cadeia de lojas de cada companhia.

A Mesbla efetuou a abertura de lojas com maior intensidade no período de 1979 a

1985, conforme Gráfico 6.2. A Americanas efetuou uma expansão mais acelerada a

350

partir de 1985. Associada à melhoria do sortimento, essa expansão proporcionou

efetivos ganhos na sua produtividade.

Mesbla e Lasa - Número de Lojas de Departamento

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Ano

Núm

ero

de L

ojas



Gráfico 6.2 – Número de Lojas de Departamento: Mesbla x Lojas Americanas

A produtividade, entretanto, não pode ser analisada separadamente do

desempenho, representado no Gráfico 6.3.

Mesbla e Lasa - Performance

-0,10%

-0,08%

-0,06%

-0,04%

-0,02%

0,00%

0,02%

0,04%

0,06%

0,08%

1958

1960

1962

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Ano

% L

ucro

Líq

uido

/ P

IB



Gráfico 6.3 – Performance: Mesbla x Lojas Americanas

É interessante verificar que o desempenho dos dois empreendimentos era muito

semelhante. A diferença era que enquanto a Mesbla precisava administrar um

351

conjunto de negócios, a Lojas Americanas tinha um foco maior. O Quadro 6.1

relaciona as expansões das empresas:

Motivação das Expansões Mesbla Lojas Americanas

Produtiva ou Híbrida 1ª Fase: expansão da linha de carros

importados; expansão escritórios de

representação; expansão dos produtos

importados (aviões).

2ª Fase: centraliza departamento de

compras; privilegia itens de maior giro.

3ª Fase: expansão cadeia de lojas.

4ª Fase: expande linha soft; marcas

próprias; lojas em shopping centers

5ª Fase: expansão cadeia de lojas.

6ª Fase: foco em itens onde a empresa

tinha maior participação; expansão da

cadeia em shoppings .

1ª Fase: expansão da rede de lojas.



4ª Fase: expansão da rede de lojas;

lojas em shopping centers ; centraliza

estoques.

5ª Fase: Strip Centers; expansão

rede de lojas e Facilita; importados

mais peso no sortimento.

6ª Fase: foco em vestuário; instala

três centros de distribuição; cria

Americanas.com; expande rede de

lojas.

Defensiva 1ª Fase: diversifica produtos durante

guerras; oficinas; Banco Mesbla.

2ª Fase: ingresso no varejo;

Exportbrás; Credi-Mesbla.

3ª Fase: Cartão Mesbla; Central de

Propaganda.

4ª Fase: vendas por consórcios;

expande estrutura de distribuição;

Financiadora Mesbla; Mesbla Motos;

Lojas Especializadas; Provarejo;

fábrica componentes.

5ª Fase: amplia crédito ao consumidor;

aumenta cadeias de lojas

especializadas; Mesbla Corretora de

Seguros; Provenda.

6ª Fase: importados como forma de

melhorar giro; vendas de carros à

domicílio.

1ª Fase: N/A

2ª Fase: novo depósito SP.

3ª Fase: ampliação depósitos RJ e

SP.

4ª Fase: Facilita; novo depósito SP;

Tecnologia do Varejo; Direta

Propaganda.

5ª Fase: Só Brinquedos; Mais por

Menos; supermercados; cartão de

crédito.

6ª Fase: Lojas Express;

Teleamericanas; Smart-Club.

Nula 1ª Fase: fábrica Switlik; Restaurante

Mesbla.

2ª Fase: N/A

3ª Fase: Gráfica Verbo; Mesblatur.

4ª Fase: VT Center; Mesbla Náutica;

Trading Company.

5ª Fase: STA; Makro.

6ª Fase: N/A

1ª Fase: lanchonetes.

2ª Fase: N/A

3ª Fase: N/A

4ª Fase: Lasa Corretora de Seguros;

LASA Amazônia S/A.

5ª Fase: N/A

6ª Fase: investimento no Wal-Mart.

Quadro 6.1 – Expansões: Mesbla x Lojas Americanas

352

A perda de rentabilidade e produtividade na Fase 4 da Mesbla pode ser atribuída

ao comprometimento de recursos com o seu vigoroso processo de diversificação.

Houve uma concentração de atividades classificadas como expansão Nula nesse

período. A Americanas, por sua vez, concentrou suas ações entre movimentos

produtivos e defensivos, priorizando os ganhos de escala, embora expansões não

relacionadas tenham sido encontradas.

6.1.3.3. Gestão de Mudança

A análise do mercado varejista indicou que, a despeito do desenvolvimento de

técnicas para a melhoria de sortimento e entendimento do comportamento do

consumidor, as empresas varejistas em geral são usuárias de avanços tecnológicos.

São pequenas as chances de elas mesmas desenvolverem uma nova tecnologia.

Normalmente, as inovações relacionadas com os métodos de venda, logística de

operações e financiamento podem ser copiadas pelos concorrentes. Dessa forma,

tornou-se difícil para cada uma delas influenciar o ambiente onde estavam inseridas.

Entretanto, na primeira fase da vida de cada uma delas, as empresas realizaram

uma gestão ativa, introduzindo inovações (no caso da Americanas) e incentivando o

consumo de seus produtos (no caso da Mesbla).

Com o passar do tempo, e crescimento do número de competidores, as

vantagens comparativas diminuíram e a influência ao ambiente só foi novamente

verificada na década de 1970, quando ambas impulsionaram o setor de Shopping

Centers.

Em relação ao monitoramento do ambiente externo, a leitura dos documentos

oficiais e relatos apontaram que a Mesbla efetuava uma leitura do ambiente muito

ativa, mas não transformava em ações apropriadas de adaptação, principalmente em

momentos de crise. A Americanas, embora não registrasse em seus relatórios anuais

a impressão da diretoria em relação ao ambiente, mostrou-se proativa, tentando

buscar eficiência para enfrentar problemas que pudessem ocorrer.

6.1.3.4. Gestão de Diversidade

Tanto a Mesbla quanto a Lojas Americanas exaltavam a autonomia de seus

funcionários. A Mesbla com seus vendedores-viajantes e, posteriormente, seus

353

compradores e a Lojas Americanas com seus gerentes de lojas e, posteriormente,

seus compradores.

A princípio, parece haver convergência nas respostas das duas empresas a esse

desafio. Na verdade, pelo fato de a Mesbla ter assumido uma estrutura funcional, a

heterogeneidade das operações foi bastante ressaltada, fato que impedia ganhos de

escala, como no exemplo citado dos sistemas de informática: cada divisão tinha o seu

padrão.

Na Americanas o poder do gerente de lojas, uma ameaça à integridade

organizacional, foi sendo paulatinamente passado para os compradores, que recebiam

um direcionamento claro por parte da diretoria.

Outro fator importante foi a constância com que a Lojas Americanas trabalhou a

sua imagem, após a aquisição pelo Garantia. O espelhamento nas operações da Wal-

Mart, a ação dos executivos, próxima do dia-a-dia e a austeridade das operações se

tornaram marca registrada. Assim como se tornou marca da empresa a sua política de

preços baixos e repasse de qualquer ganho para o cliente.

A Mesbla proporcionou benefícios e bons salários aos seus funcionários e

sempre cultivou a imagem de diferenciação junto à clientela. A crise dos anos 90,

entretanto, obrigou a empresa a demitir um grande número de funcionários, algo que

jamais havia ocorrido. Além disso, a companhia precisou mudar seu foco, oferecendo

produtos mais baratos, para classes diferentes das que eram atendidas anteriormente.

Essa perda de identidade se refletiu também na forma como os seus próprios

funcionários percebiam a Mesbla.

6.1.3.5. Gestão de Complexidade

A Lojas Americanas iniciou a instalação dos seus primeiros sistemas

informatizados em meados da década de 1960. A Mesbla efetuou um movimento

similar no mesmo período. Ou seja, ambas estavam agindo simultaneamente no

processo de informatização do processamento de dados.

Na década de 1980, a Mesbla assumiu um importante papel de incentivo à

microinformática, mas seus esforços foram minados pelas limitações impostas pela

reserva de mercado e pela Secretaria Especial de Informática. As evidências colhidas

mostraram que os processos de informatização acabavam sempre parcialmente

354

implantados e que a STA, firma da empresa especializada em processamento de

dados, não conseguia prover a organização com informações gerenciais apropriadas a

partir dos dados colhidos.

A Lojas Americanas, por sua vez, assumiu uma postura de seguir tendências e

implantou PDVs eletrônicos somente em meados da década de 1990. Não foram

colhidas evidências de que tenha realizado investimentos infrutíferos, como a empresa

rival.

Quanto ao aprendizado, parte importante do desafio de Gestão de

Complexidade, percebeu-se que o esforço de informatização da Lojas Americanas

serviu como mola propulsora de um processo de contínua melhoria do sortimento.

Com os sistemas de compra centralizados e um melhor controle da estrutura de

distribuição, a Lojas Americanas passou a gerenciar de uma forma melhor os itens

anunciados em encartes, por exemplo. Não foram colhidas evidências de que o

processo de automação comercial por parte da Mesbla tenha gerado os ganhos

esperados. Ao contrário, os depoimentos indicam que a intuição e as comunicações

informais continuavam prevalecendo sobre os processos formais .

6.1.3.6. Provisão de Recursos Gerenciais

A Mesbla foi realmente uma boa escola para os profissionais que nela

trabalharam? Os fatos indicaram uma preocupação muito grande com o desafio de

provisionamento de recursos gerenciais. A empresa tinha um programa de estágio

formal antes de a Lojas Americanas efetivá-lo; existia o programa de trainees; os

cursos existiam e eram abundantes; André de Botton estimulava o aprendizado por

parte dos seus funcionários. Hoje, existem muitos ex-executivos ou ex-compradores

da Mesbla como donos de negócios ou ocupando cargos executivos em firmas do

varejo como City Shoes e Richards. O fato era que a empresa, com a autonomia

concedida aos executivos, proporcionava um crescimento profissional e pessoal que

outras firmas não conseguiam oferecer.

O problema foi que no momento de crise, a empresa não alocou os recursos

necessários para realizar alterações drásticas nas operações das empresas. André de

Botton havia sido preparado para dirigir a empresa, não para reestruturá-la.

355

No caso da Lojas Americanas, após a tomada de controle por sócios do

Garantia, percebeu-se uma preocupação em alocar os recursos gerenciais para cada

situação. A contratação de José Paulo Amaral, por exemplo, foi fundamental para o

processo de melhoria de sortimento; posteriormente, Cláudio Galeazzi conseguiu

promover a reestruturação necessária; atualmente, Miguel Gutierrez é um profissional

de operações no posto mais alto de uma firma que necessita de uma grande eficiência

do seu processo de distribuição.

Antes disso, porém, a empresa renovou o quadro de compradores e executivos,

instaurando uma nova cultura, voltada para performance. Esse processo fez com que

práticas matemáticas de previsão de demanda fossem implantadas na companhia,

melhorando o controle e formando um perfil de profissional necessário para o trabalho

na empresa.

6.2. Conclusões gerais

A realização de um estudo estratégico comparativo entre duas empresas

contemporâneas foi uma oportunidade para entender pontos de vista e reações

distintas, baseados na percepção de diferentes gestores sobre o mesmo ambiente.

Os casos Mesbla e Lojas Americanas podem contribuir para o entendimento da

influência do ambiente sobre as organizações, seja por ações políticas, seja por ações

econômicas. O que tornou os destinos das empresas tão diferentes não foi o fato de

reconhecerem as adversidades causadas pela instabilidade política, mas sim as

reações que cada uma das firmas poderia realizar. Por ter iniciado uma administração

nova que valorizava a racionalidade e métodos sistemáticos em 1981, a Lojas

Americanas pôde agregar uma dinâmica de aprendizado das suas operações, que se

perpetuou mesmo em momentos de crise. Na Mesbla, com uma história de 80 anos e

compromissos com a autonomia e informalidade, controle e integridade foram

relegados a um segundo plano, tornando o aprendizado mais difícil para a

organização. Ou seja, a Mesbla reduziu suas possibilidades de respostas a partir de

compromissos assumidos em períodos anteriores.

É importante entender “compromissos” como resultado de um longo processo

institucional pelo qual uma organização passou, moldado pelos eventos críticos

vivenciados por ela. No momento em que necessitava gerir uma situação de crise, sua

gestão não pôde realizar as alterações necessárias. Os compromissos envolviam a

356

autonomia, a fragmentação, os fracos mecanismos de controle e a “cegueira”

ocasionada pelo sucesso de períodos anteriores.

A Lojas Americanas, por sua vez, esteve próxima de um processo semelhante

até 1981, pois a organização adquirida pelos sócios do Garantia pecava pela ausência

de racionalização de suas operações. O grande mérito dos novos donos foi, a partir de

um modelo descentralizado, conseguir aproveitar efetivamente os ganhos de escopo e

escala. A Americanas, com sua rede de lojas espalhadas por todo o país, poderia

obter um grande poder de barganha frente a diversos fornecedores, desde que fossem

aprimoradas as práticas de comercialização.

O processo de melhoria da operação comercial estimulado pelos novos

controladores produziu um efeito positivo: os funcionários que se envolviam nos

projetos de melhoria descobriam novas oportunidades de aprimoramento operacional.

Na medida em que o trabalho de sortimento foi sendo realizado, novas descobertas

foram sendo realizadas e o processo comercial foi sendo paulatinamente melhorado. A

introdução de um sistema de avaliação por performance mostrou a influência dos

sócios de um banco de investimentos em um empreendimento comercial.

Mas nem mesmo o fato de terem atingido uma boa operação comercial fez com

que não tivessem problemas. Nesse ponto, mais uma vez citando a ausência de

compromisso com o passado, a solução foi a substituição da diretoria e reestruturação

radical do empreendimento.

Foi interessante comparar empresas tão distintas. Enquanto na Mesbla eram

visíveis as aplicações de métodos de gestão como o portfólio de negócios e a

segmentação de mercado, na Americanas o processo foi mais artesanal, sendo

moldado na medida em que especificidades da operação iam sendo conhecidas.

6.3. Limitações do estudo

Este estudo efetuou a aplicação de um modelo ainda em construção, os

arquétipos de sucesso e fracasso organizacional (Fleck, 2005). Apesar de

proporcionar um framework apropriado para o estudo de gestão estratégica, alguns

fatores tornaram o trabalho mais desafiador.

Em primeiro lugar, a dificuldade em se estabelecer uma escala de avaliação para

cada desafio. Foi utilizada uma escala de três níveis: alto, médio e fraco. Em

357

determinados momentos da avaliação percebeu-se que o interessante seria

estabelecer cinco níveis. Escala entre a autodestruição e a autoperpetuação deve

possuir mais pontos intermediários, para que o movimento para cada um dos pólos

seja efetivamente percebido. No presente estudo, por exemplo, houve uma grande

concentração de classificações no pólo indefinido, o que obviamente prejudica a

análise. Caso mais dois níveis tivessem sido convencionados, talvez a variação de

uma empresa entre os dois pólos poderia ser notada de uma forma melhor.

Outro ponto que precisa ser aprimorado é justamente a resultante das diversas

ações dentro de um mesmo desafio. Para o desafio de Motivação do Crescimento, por

exemplo, em muitas ocasiões foram verificados movimentos produtivos, defensivos e

nulos, em um mesmo período. A resultante acabou sendo a soma “qualitativa” de cada

uma das respostas, levando em consideração os fatores do ambiente. Estudos futuros

devem estabelecer pesos, não somente para as respostas aos desafios, mas também

à influência do ambiente.

Por fim, qual o peso de cada desafio em cada fase analisada? Se o ambiente

institucional sofre alterações, é alterado também o grau de dificuldade de cada desafio

para as empresas. Em um período inicial da empresa, por exemplo, os serviços

empreendedores devem contar mais do que a gestão de complexidade, uma vez que

as operações estão apenas se iniciando? Essa análise foi realizada de forma

qualitativa, mas é necessário estabelecer formas quantitativas de mensuração da

importância de cada desafio e da influência do ambiente nas respostas

organizacionais.

6.4. Questionamentos e sugestões para novos estudos

Os casos explorados por este estudo contemplaram duas redes de varejo que

conviveram com um dos ambientes empresariais mais instáveis da história brasileira.

Apenas uma delas sobreviveu. Alguns questionamentos foram levantados a respeito

dos dois casos, que devem ser devidamente explorados em estudos futuros:

a) Para crescer no mercado varejista ou em atividades de margens reduzidas, os

desafios da integridade organizacional devem ser trabalhados de uma forma

mais elaborada do que os desafios do crescimento contínuo?

358

O questionamento levantado surgiu do fato de que, na maioria dos casos, a

competição no setor varejista está ligada ao ganho de escala e melhoria da logística

das operações. O modelo de vendas pode ser imitado, pois não há proteção industrial

para as técnicas empregadas. As margens são baixas, ou seja, qualquer deslize pode

colocar a organização em risco.

A Wal-Mart, por exemplo, tem como diferencial a sua estrutura logística e

integração entre toda sua cadeia de suprimentos. Esse diferencial é, com certeza,

difícil de ser imitado e garante um maior giro de mercadorias à companhia. A

organização desse sistema está diretamente relacionada com os desafios de controle

e integridade, pois há uma massiva preocupação com a manutenção de uma cultura

de austeridade, controle e de solução sistemática de problemas.

A Americanas tentou em 1980 e 1996, sob a administração antiga e nova,

respectivamente, realizar a expansão da rede sem os adequados mecanismos de

controle e operacionais. No primeiro caso a posição financeira da firma foi deteriorada

e em 1996 determinou-se a completa reestruturação da logística.

Para o caso Mesbla, percebeu-se que a empresa esmerou-se nos desafios do

crescimento contínuo, com poucas evidências de que tenha trabalhado as dimensões

da integridade organizacional. Aparentemente, essa foi uma das razões para sua

derrocada.

b) Para uma empresa de gestão familiar, em um ramo que oferece pequenas

margens e exige rápida adaptação, os riscos do crescimento são maiores?

As evidências indicam que a gestão familiar, no caso da Mesbla, pode ter

influenciado suas decisões no momento de crise. Entretanto, sugere-se que o sucesso

de um empreendimento tenha uma relação maior com a capacidade de o gestor definir

uma sistemática que reduza a influência do viés pessoal. A introdução de

procedimentos sistemáticos de análise de oportunidades e resultados deve ocorrer em

conjunto com um processo de crescimento que crie os mecanismos apropriados de

manutenção da integridade organizacional.

Dessa forma, não é possível indicar que a gestão familiar, em si, foi uma das

responsáveis pela queda da Mesbla, mas sim as relações formadas ao longo da

história da empresa e a organização das unidades de negócio. Os fracos mecanismos

359

de controle e a fragmentação minavam as possibilidades de o aprendizado se

perpetuar por toda a organização. Estudos futuros devem também analisar a influência

da gestão familiar em empreendimentos de sucesso.

c) Quais os desafios atuais e futuros para a Lojas Americanas?

A análise indicou que a Lojas Americanas trilhou um caminho em direção à

autoperpetuação. Esse caminho não garante que o futuro da companhia será

desprovido de desafios à sua longevidade saudável. Alguns pontos de atenção foram

selecionados, como possíveis temas de estudos futuros.

Primeiramente, o ambiente varejista nacional apresenta particularidades como o

comércio informal e os produtos "pirata". A Americanas, por ser uma empresa de

capital aberto e possuir uma operação de proporção nacional, estará concorrendo com

comerciantes que não pagam impostos e praticam formas ilícitas de comercialização.

Ainda que não seja possível para a empresa coibir este tipo de prática, seria no

mínimo interessante que passasse a apoiar campanhas contra pirataria e sonegação

de impostos. Como a maior rede vendedora de compact discs, por exemplo, a

opressão à pirataria só traria vantagens à Americanas. Na verdade, essa iniciativa

estaria procurando aprimorar a capacidade da empresa influenciar o ambiente onde

está inserida. A análise da trajetória trouxe à tona uma grande dificuldade de as

empresas do varejo influenciarem o ambiente de forma a obterem vantagens

competitivas para si.

Outra questão importante é que redes de varejo internacional estão

definitivamente operando no território brasileiro. A própria Wal-Mart, após uma

fracassada tentativa de entrada no Brasil, está apostando na compra de pequenas

redes e ampliando sua base de atuação. Além disso, a empresa pode captar recursos

para investimentos de forma barata através da sua empresa matriz. Não há nenhuma

proteção ao mercado em que a Americanas atua, a empresa deve-se manter fiel à sua

imagem de menores preços e conveniência. Expandir a cadeia de lojas "Express" é

uma defesa interessante, pois essas lojas atingem áreas onde os hipermercados não

conseguem atuar.

Ainda sobre a expansão de lojas menores, cabe um desafio de controle e

coordenação. No ano de 2004, a Americanas realizou a abertura de mais de trinta

lojas, algo jamais realizado pela empresa em um mesmo ano. As lojas são menores

360

do que as tradicionais e indicam que a opção pela conveniência vem realmente

ganhando cada vez mais força. Ao que parece, a companhia preparou-se

operacionalmente para esse salto, mas o desafio seria o constante monitoramento das

atividades das novas lojas de forma a descontinuar operações deficitárias e manter o

crescimento em áreas de maior potencial. A Americanas deve evitar a concorrência

direta aos hipermercados. O foco da companhia, mais do que anteriormente, deve ser

o controle e o tratamento sistemático das informações.

Em dezembro de 2005, rumores indicavam a possível aquisição do grupo Ponto

Frio pela Lojas Americanas, por cerca de R$ 1,5 bilhão (RAMIRO, 2005). Esse

movimento significaria o ingresso da empresa no ramo da linha branca, segmento de

mercado dominado pelas Casas Bahia, empresa que oferece aos seus clientes as

mais diversas opções de financiamento para compras. Como um complemento ao

sortimento de produtos da empresa, o movimento é ambicioso e contempla alguns

riscos. Isso por que o segmento de linha branca exige vultosos investimentos tanto em

estoques quanto em recursos financeiros, para financiamento de vendas a clientes.

Além disso, a rede Ponto Frio vem perdendo força no varejo nacional e será

necessário investir na expansão da rede, reforço da marca e adequação dos

mecanismos de controle.

Concluindo, em um segmento de mercado onde há poucas possibilidades de

defesa, com exceção da escala obtida, a Americanas deve buscar formas de

maximizar o lucro no segmento de mercado onde atua. Isso significa ampliar seu

market-share oferecendo não somente variedade de produtos e preços baixos, mas

também formas para estimular o consumo por parte dos seus clientes, através de

recursos financeiros captados a juros baixos. Além disso, a empresa deve aprimorar

constantemente sua capacidade de controle operacional e manter ênfase em

performance, fatores que podem ajudar a fortalecer uma marca construída desde

1929.

d) O modelo de Arquétipos de Sucesso e Fracasso Organizacional (2005) é

apropriado para o estudo estratégico?

A utilização dos arquétipos propostos por Fleck (2005) como uma forma de

analisar empresas provê uma grande oportunidade para o estudo de administração.

Apoiado em um esforço para reunir informações sobre o passado das corporações, o

361

desenvolvimento da linha de estudo pode auxiliar a identificar quais desafios são mais

determinantes, dependendo do ramo em que uma empresa está inserida.

Sendo assim, uma linha de estudo a ser seguida concentraria a análise de um

determinado conjunto de empresas, com enfoque exclusivo em parte dos desafios,

sejam eles direcionados para o crescimento contínuo, sejam eles direcionados para a

integridade organizacional. Some-se isso à oportunidade de desenvolver uma

quantificação das respostas aos desafios, atribuindo os pesos correspondentes a cada

fator considerado importante para a análise.

Uma outra oportunidade de estudo seria, através de depoimentos de executivos,

entender as motivações para o crescimento. As entrevistas realizadas para o presente

estudo contribuíram de forma muito positiva para evidenciar o fato de que os gestores

levam para a administração das suas empresas muitas de suas características e

convicções pessoais. Assim, sugere-se uma sistemática coleta de depoimentos de

executivos, explorando sua lógica de resposta aos desafios, de forma que seja

possível identificar as reais motivações para o crescimento.

Espera-se que o estudo apresentado tenha contribuído para fortalecer o conjunto

de conceitos relacionados com o crescimento da firma e que possa ter ampliado as

oportunidades de estudo no campo em questão.

362

6.5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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7. ANEXOS

Anexo 1 – Histórico das alterações da moeda nacional e fator de conversão para o Real

PLANO ECONÔMICO

MOEDA

VIGENTE

SÍMBOLO

PERÍODO DE

VIGÊNCIA

EQUIVALÊNCIA

- Real R Período colonial até 7/10/1833

R 1$2000 = 1/8 de ouro de 22K.

- Mil Réis Rs 8/10/1833 a 31/10/1942

Rs 2$500 = 1/8 de ouro de 22K.

- Cruzeiro Cr$ 1/11/1942 a 30/11/1964

Cr$ 1,00 = Rs 1$000 (um cruzeiro corresponde a mil-réis)

- Cruzeiro (eliminados os

centavos)

Cr$ 1/12/1964 a 12/02/1967

Cr$ 1 = Cr$ 1,00

- Cruzeiro Novo (volta dos centavos)

NCr$ 13/02/1967 a 14/05/1970

Ncr$ 1,00 = Cr$ 1.000

- Cruzeiro

Cr$ 15/05/1970 a 14/08/1984

Cr$ 1,00 = NCr$ 1,00

- Cruzeiro (eliminados os

centavos)

Cr$ 15/08/1984 a 27/02/1986

Cr$ 1 = Cr$ 1,00

Cruzado I - Fev 86 Cruzado II - Jun 87

Cruzado (volta dos centavos)

Cz$ 28/02/1986 a 15/01/1989

Cz$ 1,00 = Cr$ 1.000

Verão I - Jan 89 Verão II - Maio 89

Cruzado Novo NCz$ 6/01/1989 a 15/03/1990

NCz$ 1,00 = Cz$ 1.000,00

Color I - Mar 90 Color II - Jan 91

Cruzeiro Cr$ 16/03/1990 a 31/07/1993

Cr$ 1,00 = NCz$ 1,00

Transição para o Real Ago 93

Cruzeiro Real CR$ 1/08/1993 a 30/06/1994

CR$ 1,00 = Cr$ 1.000,00

Real - Jul 94 Real R$ Desde 1/07/1994 R$ 1,00 = CR$ 2.750,00

FONTE: Banco Central e IOB - Informações Objetivas.

380

Anexo 2 – Valores correntes do PIB entre 1901 e 2004

Ano Moeda Corrente PIB em Valor Corrente Ano Moeda Corrente PIB em Valor Corrente

1901 Contos de Réis 3.073.135.288,64 1953 Cruzeiros 489.500.000.000,00 1902 Contos de Réis 2.823.036.207,18 1954 Cruzeiros 671.200.000.000,00 1903 Contos de Réis 2.933.195.760,45 1955 Cruzeiros 814.699.999.980,00 1904 Contos de Réis 3.152.856.017,98 1956 Cruzeiros 1.028.900.000.000,00 1905 Contos de Réis 2.918.261.849,72 1957 Cruzeiros 1.249.500.000.000,00 1906 Contos de Réis 4.008.613.026,08 1958 Cruzeiros 1.555.000.000.000,00 1907 Contos de Réis 3.832.305.032,93 1959 Cruzeiros 2.320.000.000.000,00 1908 Contos de Réis 3.794.706.716,50 1960 Cruzeiros 3.182.000.000.000,00 1909 Contos de Réis 4.111.360.879,45 1961 Cruzeiros 4.653.000.000.000,00 1910 Contos de Réis 4.400.572.789,70 1962 Cruzeiros 7.452.000.000.000,00 1911 Contos de Réis 4.760.006.435,81 1963 Cruzeiros 13.376.000.000.000,00 1912 Contos de Réis 5.474.992.230,10 1964 Cruzeiros 26.214.000.000.000,00 1913 Contos de Réis 4.997.307.988,66 1965 Cruzeiros 42.662.000.000.000,00 1914 Contos de Réis 5.082.685.194,11 1966 Cruzeiros 62.789.000.000.000,00 1915 Contos de Réis 5.776.963.856,11 1967 Cruzeiros Novos 82.783.000.000,00 1916 Contos de Réis 7.050.656.415,67 1968 Cruzeiros Novos 115.171.000.000,00 1917 Contos de Réis 8.392.535.576,51 1969 Cruzeiros Novos 151.400.000.000,00 1918 Contos de Réis 8.906.812.842,52 1970 Cruzeiros 194.315.303,82 1919 Contos de Réis 10.455.660.717,87 1971 Cruzeiros 258.296.115,42 1920 Contos de Réis 13.993.300.936,38 1972 Cruzeiros 346.580.797,18 1921 Contos de Réis 12.077.520.085,08 1973 Cruzeiros 511.834.251,18 1922 Contos de Réis 14.204.347.217,02 1974 Cruzeiros 745.136.153,84 1923 Contos de Réis 20.069.123.322,07 1975 Cruzeiros 1.049.517.572,08 1924 Contos de Réis 22.588.601.063,92 1976 Cruzeiros 1.633.963.079,80 1925 Contos de Réis 26.744.903.659,68 1977 Cruzeiros 2.492.977.884,18 1926 Contos de Réis 23.043.088.054,21 1978 Cruzeiros 3.617.245.645,79 1927 Contos de Réis 24.970.043.249,79 1979 Cruzeiros 5.961.236.012,98 1928 Contos de Réis 31.043.382.019,23 1980 Cruzeiros 12.507.806.000,00 1929 Contos de Réis 30.255.004.289,47 1981 Cruzeiros 24.015.788.000,00 1930 Contos de Réis 25.946.812.698,66 1982 Cruzeiros 48.680.718.000,00 1931 Contos de Réis 22.355.695.980,73 1983 Cruzeiros 109.386.334.000,00 1932 Contos de Réis 23.690.062.762,43 1984 Cruzeiros 347.886.015.000,00 1933 Contos de Réis 25.282.508.781,32 1985 Cruzeiros 1.307.718.616.000,00 1934 Contos de Réis 29.347.835.063,32 1986 Cruzados 3.502.630.801.000,00 1935 Contos de Réis 31.679.227.080,75 1987 Cruzados 11.103.965.772.000,00 1936 Contos de Réis 36.080.612.174,44 1988 Cruzados 80.782.983.199.000,00 1937 Contos de Réis 41.287.910.445,90 1989 Cruzados Novos 1.170.387.103.582,00 1938 Contos de Réis 44.526.534.141,28 1990 Cruzeiros 31.759.184.999,88 1939 Contos de Réis 46.552.491.444,71 1991 Cruzeiros 165.786.498.000,00 1940 Contos de Réis 49.174.793.287,79 1992 Cruzeiros 1.762.636.611.000,00 1941 Contos de Réis 56.845.962.691,10 1993 Cruzeiros Reais 38.767.064.000.000,00 1942 Cruzeiros 64.271.523,41 1994 Real 349.204.679.000,00 1943 Cruzeiros 81.310.546,99 1995 Real 646.191.517.000,00 1944 Cruzeiros 105.513.119,16 1996 Real 778.886.727.000,00 1945 Cruzeiros 125.114.080,28 1997 Real 870.743.034.000,00 1946 Cruzeiros 160.012.901,38 1998 Real 914.187.877.000,00 1947 Cruzeiros 178.500.000.000,00 1999 Real 963.868.538.000,00 1948 Cruzeiros 207.400.000.000,00 2000 Real 1.086.699.881.000,00 1949 Cruzeiros 241.900.000.000,00 2001 Real 1.198.736.000.000,00 1950 Cruzeiros 281.500.000.000,00 2002 Real 1.346.028.000.000,00 1951 Cruzeiros 348.800.000.000,00 2003 Real 1.556.182.000.000,00 1952 Cruzeiros 410.200.000.000,00 2004 Real 1.769.202.000.000,00

Fontes:

1901 – 1946 – Ipea

1947 – 1956 – IBGE:Estatísticas do Século XX

1957 – 2001 – Dissertação Paulo Grigorovski (2004)

2002 – 2004 – IBGE: Relatório de Contas Nacionais Trimestrais (2004)

381

Anexo 3 – Número de Shopping Centers e Taxa de Crescimento (EUA / 1970 a 2004)

Ano Número de Shoppings Taxa de Crescimento

1970 11.011 6,00% 1971 11.895 8,00% 1972 13.174 10,80% 1973 14.403 9,30% 1974 15.074 4,70% 1975 15.481 2,70% 1976 17.458 12,80% 1977 18.418 5,50% 1978 19.201 4,20% 1979 21.061 9,70% 1980 22.050 4,70% 1981 22.688 2,90% 1982 23.304 2,70% 1983 24.046 3,20% 1984 25.508 6,10% 1985 26.553 4,10% 1986 28.496 7,30% 1987 30.641 7,50% 1988 32.563 6,30% 1989 34.683 6,50% 1990 36.515 5,30% 1991 37.975 4,00% 1992 38.966 2,60% 1993 39.543 1,50% 1994 40.274 1,80% 1995 41.145 2,20% 1996 42.041 2,20% 1997 42.853 1,90% 1998 43.546 1,60% 1999 44.309 1,80% 2000 45.005 1,60% 2001 45.709 1,60% 2002 46.325 1,30% 2003 46.989 1,40% 2004 47.718 1,60%

Fonte: National Research Bureau

382

Anexo 4 – Mesbla: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios

Classificação Fase Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte

I 1916 Demissão de funcionários que ameaçavam realizar uma greve.

Serviços empreendedores Gestão de diversidade

x x

I 1916 Passou a representar os carros franceses Léon Bollé e Brasier.

Motivação do crescimento x

I 1917 Incorporou a venda dos carros Chandler e Chevrolet.


I 1918 Passou a comercializar os carros Cadillac e Buick.


I 1918 Quando as importações de carros diminuíram por causa da 1a Guerra, iniciou venda por atacado de outros produtos.

Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de mudança Gestão de diversidade

x x x x

I 1920 Mesbla possuía oficinas que realizavam serviços nos carros vendidos.


I 1923 Criados novos escritórios com autonomia para os representantes.

Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x x

x

I 1924 Louis La Saigne antecipou obrigações frente à Matriz, aproveitando-se de queda no Franco, e assumiu o negócio.

Serviços empreendedores x

I 1924 Empresa abriu seu capital na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.


I 1926 Intensificou campanha em prol das estradas - Revista “Mesbla Notícias”.

Gestão de mudança x

I 1933 Após incêndio na Sede, adquiriu estoque em outra loja e manteve operações provisórias .


I 1936 Construiu nova sede no bairro da Lapa, recanto da boemia carioca.


I 1938 Realizou campanha em prol da mecanização da agricultura com folhetos e prospectos .


I 1939 Iniciou a representação dos aviões McDonnel Douglas.


I 1940 Organizou e instalou a fábrica de pára-quedas Switlik do Brasil S.A.


I 1940 La Saigne realizava visitas sistemáticas às filiais e convocava reuniões periódicas com seus Diretores.

Gestão de diversidade Gestão da complexidade

x

x

I 1945 Abertura do Restaurante Mesbla. Motivação do crescimento x

I 1945 Abertura do Banco Mesbla. Serviços empreendedores Motivação do crescimento

x x

383


Classificação Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte

1948 Criação do Conselho Consultivo.

Gestão de diversidade x

1948 Centralização da Diretoria de Compras no Rio de Janeiro.

Motivação do crescimento Gestão de diversidade

x x

1948 Vendedores viajantes passaram a ter o papel de prospecção de novas oportunidades .

Serviços empreendedores Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x

x

1952 Ingresso no varejo, com a abertura de Magazines .

Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de mudança Gestão de diversidade

x

x x x

1956 Criação do Credi-Mesbla, oferecido primeiramente na filial de Vitória, com um projeto-piloto.

Motivação do crescimento Gestão da complexidade

x x

1959 Limita programa de investimento, devido ao quadro inflacionário.


1960 Tentativa de criar procedimentos e regulamentos para os empregados, sem sucesso. A razão: o ambiente era demais informal.

Gestão de complexidade X

1960 Filial São Paulo começou a ganhar status como a mais importante da empresa.

Gestão de diversidade X

1961 Louis La Saigne faleceu e Silvano Cardoso, vice-presidente, foi eleito o novo presidente.

Provisão de rec. gerenciais x

1961 Concentrou atividades de atacado nas filiais mais rentáveis (SP, principalmente).


1961 Funcionários que não se adaptaram à mudança para o varejo, foram demitidos.


1962 Enviou às filiais uma série de recomendações em virtude do quadro de aumento da inflação.


x x

1962 Criada a União Mesbla. Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x

1962 Instalação de um computador eletrônico para controle das transações .

Gestão da complexidade x

1963 Criada a Exportbrás S/A para realizar exportação de produtos brasileiros e aproveitar política de incentivo do governo.

Serviços empreendedores Motivação do crescimento

x x

1966 Contratou a empresa Verbo Propaganda Ltda para anunciar produtos da empresa.


384


1967 Reage à recessão reduzindo endividamento e privilegiando itens de maior giro.

Motivação do crescimento Gestão de mudança

x

x

1967 Adota postura cada vez mais moderada de crescimento.


1968 Silvano Cardoso faleceu e Henrique de Botton, vice-presidente, foi eleito o novo presidente.


1968 Criada Fundação Louis La Saigne.


1968 Fundação Luiz La Saigne, entidade sob o controle da União Mesbla, passou fornecer bolsas de estudo para funcionários e filhos de funcionários, para cursos de instrução média.

Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x

385



1970 Criada Gráfica Verbo Ltda. Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de diversidade

x

x x

1971 Criado Departamento de Planejamento e Expansão dedicado exclusivamente à pesquisa de mercados para implantação de novas lojas.

Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais

x x

1971 Atividade de vendas por atacado passou a concentrar-se somente em São Paulo.


x x

1972 Atividade de vendas por atacado foi definitivamente descontinuada.


1972 A descontinuidade do atacado causou a demissão de 11 dos 12 gerentes de filiais.


1972 Dirigentes e funcionários foram retreinados nos métodos do novo negócio.

Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x x

1972 Henrique de Botton realizava viagens ao exterior (EUA e França), onde vislumbrava modelos varejistas europeus e norte-americanos .


1972 Criado processo de controle para uniformizar tamanhos de roupas .


x x

1972 Criadas divisões autônomas Magazines, Veículos e Máquinas & Equipamentos.


x

x

1972 Direção Geral passa a ter papel cada vez mais corporativo.


1972 Divisões passaram a disputar pela imagem da empresa, competindo entre si por melhores resultados.


1972 André de Botton assumiu a chefia da Diretoria Comercial.


1972 Empresa tinha sistema de controle financeiro, mas não de quantidade.


1973 Criação do Cartão Mesbla. Serviços empreendedores Motivação do crescimento

x x

1973 Instalação das primeiras caixas automáticas.


1973 Instalação de rede de telex . Gestão de diversidade x

1973 Transformação do Departamento de Viagens na empresa coligada Mesblatur Viagens e Excursões Ltda.


x

x

386


1973 Criada Central de Propaganda, departamento interno para publicidade.


x x

1973 Cadeia de Lojas de Departamentos expande-se em quatro lojas.


387



1974 Criado órgão de Planejamento. Gestão de mudança Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais

x x x

1974 Firmado Convênio COPPEAD. Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x

1974 André de Botton finalizou seu Advanced Management Program (AMP) .


1974 Empresa promoveu encontros e reuniões entre gerências e chefias.

Gestão de diversidade Gestão da complexidade Provisão de rec. gerenciais

x

x x

1974 Empresa promoveu reuniões entre a Central de Compras, a Central de Propaganda e os gerentes de lojas mensalmente.


x

x

1974 Os investimentos na Divisão Magazine contemplaram a ampliação da frota de entrega e renovação dos equipamentos de lojas e depósitos .


1975 Criado o Departamento de Pesquisa, como um desdobramento da Central de Compras.


1975 Central de Propaganda foi oficialmente transformada na Provarejo.


1976 Mesbla tinha programa de estágio informal.


1976 Divisão Veículos passou a dar ênfase em serviços após choque do petróleo e aumento de preços de automóveis.


1977 Divisão Veículos iniciou a venda de veículos por meio de consórcios.


1977 Criado Comitê Executivo. Gestão de diversidade x

1977 Criada a Assessoria de RH. Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x

1977 Órgão de Planejamento obteve status de diretoria.


1977 Mesbla possibilitava carreira lateral em lojas.


x x

1977 Lojas de Departamento passaram a dar ênfase à linha soft.


x

x

1978 Com a expansão dos shopping centers, entra como âncora e sócia de diversos empreendimentos.

Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de mudança

x x

x

388


1978 Foi iniciado um plano de pesquisa salarial sistemático e um vasto projeto de treinamento.


1978 Lojas e Agências agrupadas sob a administração de Gerências Regionais.


1978 Criado oficialmente o programa de estágio.


1979 Centralização do Departamento Central de Compras no Rio de Janeiro.


1979 Criada VT Center, produtora de televisão, para atender as campanhas da Provarejo.


x

x

1979 Iniciada a estruturação da holding, em busca de autonomia e mais rapidez nas decisões.

Serviços empreendedores Gestão de mudança

x

x

1978 A Divisão Máquinas & Equipamentos implantou uma moderna fábrica para componentes.


1979 Recursos Humanos foram centralizados na sede.


1979 Término do projeto de vendas por catálogo, um investimento superior a 150 milhões de cruzeiros .

Serviços empreendedores Gestão da complexidade

x x

1979 Para uniformizar as rotinas administrativas, foi elaborado o Manual de Administração de Pessoal.


1980 Planejou um vigoroso aumento de operações- Criadas a Mesbla Náutica e a Trading Company Mesbla Comércio Internacional.

Serviços empreendedores Motivação do crescimento Gestão de diversidade

x x x

1981 Definiu que o segmento de mercado era o consumidor final e desativou as operações da Divisão Máquinas & Equipamentos.


1981 Diante da crise, André de Botton passou a declarar, publicamente, que o comércio deveria funcionar aos domingos e tentou negociar com sindicatos e associações comerciais a modificação dessa “regra”, em vão.


1982 Manteve programa de investimentos e alto endividamento - criada Mesbla Motos.


x x

1982 Criada Financiadora Mesbla - operações de crédito direto ao consumidor, que eram totalmente financiadas por diversas empresas financeiras, passaram a ser financiadas pela nova coligada.


1982 Realizadas operações de leaseback.


389


1983 Implantados dois sistemas de controle de estoques, um para o soft, um para o hard.


1983 Atuou junto à SEI e ABAC para permitir liberação da importação de equipamentos de leitura código de barras .


1984 Criou e investiu em marcas próprias.


x

x

1984 Abandonou definitivamente venda de linha branca.


x x

1984 Implantado sistema de controle de qualidade para linha soft.


1985 Criou as próprias lojas especializadas.


x x

1985 Restaurante Mesbla estimulava encontro de executivos.


1985 José Paulo Amaral, diretor da divisão magazine, deixa a empresa para a superintendência da Lojas Americanas .


390



1986 Recursos direcionados para lojas especializadas são invejados por antigos compradores - "agora tinha roupa infantil e de menino nos shopping centers nos lugares mais legais porque orçamento para abrir loja Next e Folia tinha muito".


1986 Mesbla veicula campanhas fortalecendo o conceito de moda, atrizes consomem marcas da Mesbla.


1986 Transferiu administração e desenvolvimento de recursos humanos da Holding para as unidades de negócio.


1986 Realizou investimentos em automação e microinformática.


1986 Criada a STA - Sistemas e Técnicas de Automação LTDA .


1986 Criada Mesbla Corretora de Seguros.


1987 Adquiriu 20% capital do Makro no Brasil, US$ 13,5 milhões.


x

x

1987 Oficializou pós -graduação em varejo com a COPPEAD.


x x

1987 Manteve programa de investimentos, apesar da alta inflacionária.


1988 Obteve recursos no mercado acionário, linhas do BNDES e CEF, utilizando o potencial gerador de empregos do varejo.


1988 Financeiras aumentaram operações de crédito pessoal.


1988 Efetuou mudança do logo dos Magazines, reformas nas lojas e lançamento de novas marcas para diferenciar das demais atividades do Grupo.


1989 Participação no Makro aumentada para 32%.


1989 Manteve programa de investimentos, apesar da alta inflacionária.


1989 Apostou na disparada da inflação e acumulou estoques .


x x

1990 Frente à recessão, adiou plano de expansão.


391


1990 MLD demitiu 9.000 funcionários. Gestão de mudança Gestão de diversidade

x

x

1990 MLD queima estoques - baixa margens e aumenta giro.

Gestão de mudança Gestão da complexidade

x

x

1990 Para melhorar liquidez, aumentou a amortização mínima do Cartão Mesbla de 25% do valor da fatura para 75%.


x

1990 Participação no Makro aumentada para 36%.


1990 MLD - Lojas pouco rentáveis ou que davam prejuízo foram fechadas .


1991 Empresa Provenda criada para representar carros Mazda.


x x

1991 Reduz número de lojas da cadeia Maxx.


x x

1991 Cidix Autopeças e a Mesbla Aviação e Equipamentos foram vendidas.


x x

1991 Empresas de turismo foram incorporadas pela Divisão de Serviços Financeiros .


x x

1991 Lojas antigas conviviam com problemas de diferenças de comissão de vendedores.


1992 Empresa adota postura mais moderada - retenção de investimentos.


x x

1992 A empresa deixou de se dedicar “a atividades que não estão no foco do grupo ou a negócios nascentes cuja contribuição para o faturamento era, na sua totalidade inferior a 5%” .


1992 A empresa diminuiu o tíquete médio de suas mercadorias e conseguiu um aumento no volume de transações .


x

x

1992 Orientação maior à informatização, terceirização de atividades, renegociação de contratos de locação, aumento do giro de mercadorias e melhor avaliação das atividades .

Gestão de mudança Gestão de diversidade Gestão da complexidade

x x

x

1992 Agência Provarejo foi desativada.


x x

1992 As empresas Hipermóveis e Náutica foram redimensionadas e a cadeia Maxx definitivamente fechada.


x x

1992 Pleiteia junto ao Banco Central e obtém regularização da Securitização de recebíveis de cartão de crédito.


1993 Investe no crescimento das revendas Mazda.


392


1993 Finalizada a implantação do Sistema de Gestão de Mercadorias.


x x

1993 Implantação de sistema plataforma baixa Oracle para contas a pagar.


1993 Implantação de código de barras em todas as lojas.


1993 Vendedores passam a fazer o papel de vendedores-caixa.


x

x

1993 Mesbla contrata Booz Allen Hamilton para elaboração de plano de revisão de foco, formato e mix de mercadorias e Cláudia Quaresma, diretora de planejamento, era uma das responsáveis pelo projeto, tendo assumido posteriormente a diretoria da MLD.


x

x

1993 A quarta turma do MBA-Varejo na COPPEAD finalizou seu curso, totalizando 112 alunos diplomados desde 1989.


x

x

1993 Três executivos foram enviados para a Babson School of Executive Education, nos EUA, para participarem do curso “Strategic Planning and Management in Retailing”.


x

x

393



1994 André de Botton trocou equipe de executivos da MLD.


1994 No Grupo Mesbla, dos 2.500 funcionários de staff, 800 foram demitidos.


x x

1994 Adoção de estilo de sala comum, estilo Banco Garantia, para os diretores .


x

x

1994 Foco nos itens onde a empresa tinha expressiva participação de mercado: roupas, perfumes, presentes e artigos de cama.

Motivação do crescimento Gestão da complexidade

x x

1994 Compradores se reportariam diretamente à Claúdia Quaresma para ter mais poder de decisão.


1994 Expansão das atividades de importação. Motivação do crescimento x

1994 A Mesbla começou a implantar um sistema de Just-in-Time via Electronic Data Interchange com a Phillips.


1994 Integração de profissionais para compor o Conselho de Administração, substituindo pessoas de confiança de André de Botton.


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1994 A Mesbla, na tentativa de melhorar sua solvência, passou a alienar bens e negócios das divisões Veículos e Serviços Financeiros, de forma a tentar sanear e obter recursos para a reestruturação do ramo principal (MLD).


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1994 Mesbla lançou um serviço de vendas de veículos à domicílio.


1994 André de Botton estaria negociando a venda da Mesbla para a cadeia JC Penney, intermediado pela Goldman Sachs, mas a JC Penney só compraria a empresa caso De Botton saísse do comando.


1994 Investimento em operações, passando a terceirizar a distribuição de produtos .

Gestão de mudança Gestão da complexidade

x x

1994 Definição de prioridades de pagamento pós-concordata.


1994 Náutica praticamente cessa suas operações; 15 das 18 lojas foram fechadas e o foco passou ser a representação das marcas Mercury e Mercruiser.


x x

394


1994 Venda da participação no Makro, por um valor cerca de 40% menor do que o avaliado, em função da Crise do México (1994).

Serviços empreendedores Gestão de mudança Gestão de diversidade

x x

x

1995 André de Botton buscou o Banco Garantia, inutilmente, para obter um aporte ou vender a empresa.


1995 André de Botton tentou uma composição com as Lojas Renner, numa associação com o Icatu, em mais uma tentativa frustrada.


1995 Empresa entra em concordata. Gestão de diversidade x

1995 Leonardo Brunet passa a ser o responsável pela direção da empresa.

Provisão de rec. gerenciais

1995 Os investimentos foram todos paralisados, com exceção das lojas no Nova Shopping (Nova Iguaçú) e Shopping Pátio Brasil (Brasília), cujos contratos já haviam sido assinados .


x x

1995 A área financeira da Holding passou a atuar muito mais firmemente sobre as operações das demais divisões, principalmente as que estavam no processo de concordata.


1995 A Mesbla Veículos teve reduzido o número de concessionárias de vinte e seis para dez .


1995 André de Botton foi definitivamente afastado do dia-a-dia da empresa, integrando o Conselho de Administração até que a empresa fosse recuperada.


x

x

1995 O número de executivos da Holding caiu de trinta para sete, consolidando todas as áreas de negócios em apenas uma.


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1996 Mesbla não consegue honrar os compromissos da concordata.


395

Anexo 10 – Lojas Americanas: 1ª Fase - Principais eventos e classificação das respostas aos desafios


1929 Abriu lojas de descontos, copiando modelo Five and Ten Cents (auto-atendimento), observando existência de pessoas com renda estável mas salários modestos .


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1929 Primeira loja empregou mulheres para estimular consumo das donas-de-casa.


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1929 A experiência dos norte-americanos no comércio varejista dos EUA influenciou decisivamente o estilo adotado pela companhia.


x x

1929 O preço baixo era tido como uma “defesa” contra o hábito de as pessoas regatearem o preço das mercadorias (“pechincha”).


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1930 Iniciou a venda de hot-dog, hamburger, Coca-cola, sundae e banana-split em suas lojas.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de mudança Gestão de diversidade

x

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1932 Dificuldades diante da Revolução de 1930 fazem a empresa ir à falência. Firma adota ritmo moderado de crescimento.


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1940 Abertura de capital para financiar expansão.


1945 Cadeia de lojas concentrava-se nas Regiões Sudeste e Sul, com autonomia para gerentes de loja.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de diversidade

x

x x

1945 A empresa era tida como um um exemplo de “democratização” de capital.


396


Classificação Fase Ano Fato Tipo de Desafio Fraco Médio Forte

II 1960 Expansão moderada da cadeia de lojas em cinco Estados - São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Paraná.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento

x

II 1960 Empresa efetuou aumento do capital social para financiar a expansão.


II 1965 Inaugurou um novo depósito em São Paulo.

Motivação do Crescimento x

II 1966 Instalou uma loja âncora no primeiro shopping center do Brasil.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de Mudança

x x x

II 1966 Loja da Rua da Carioca foi fechada por apresentar problemas de performance financeira.


II 1967 Lojas Americanas iniciou o processo de implantação de um Centro de Processamento de Dados.


II 1967 O processamento eletrônico já vinha sendo gradativamente adotado nas operações da companhia.


II 1967 Firma empreendeu treinamento para o pessoal executivo.


II 1967 Promovidos cursos de aprimoramento para empregados novos e antigos, lecionados pelos próprios funcionários da empresa.


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397



1969 Introduziu plano de avaliação de Cargos e Salários.


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1971 Inaugura sede na Sacadura Cabral, Rio de Janeiro.


1973 Thomas Leonardos assumiu a presidência do Conselho de Administração da Lojas Americanas .


1973 Criado Departamento de Desenvolvimento de Pessoal passa a gerir cursos de forma a capacitar os funcionários para o crescimento.


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1973 Próprios funcionários ministram cursos de varejo.


x x

1973 A expansão é realizada somente com recursos próprios, mantendo baixo nível de envididamento - foram inauguradas lojas em Goiânia, Brasília, Taguatinga e Campo Grande.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de diversidade

x

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1973 Implantados processos: contabilidade, cadastro geral de mercadorias, emissão de pedidos a fornecedores.


1973 Implantado departamento de relação com investidores .


1973 Lojas Americanas possuía dois depósitos próprios, um em São Paulo e outro no Rio de Janeiro.


398



1974 Foi a primeira empresa a apresentar um relatório trimestral, adaptando-se a nova determinação do Banco Central.


1975 Instalação de rede de teleprocessamento.


1975 Lojas Americanas valoriza autonomia dada aos gerentes de loja.


1975 Crescimento lento para o Nordeste (Salvador, Fortaleza, Maceió e Recife).


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1975 Apostando no segmento de shopping centers abre lojas em São Paulo e Bahia.


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1976 Henrique de Affonseca Kerti substitui Franklin Lewis Gemmel no conselho.


1976 Lojas Americanas paga dividendos de 30% sobre o lucro, superior aos 25% imposto pela Lei das AS.


1976 Processo de escolha do local para implantação de uma nova loja envolvia sempre o estudo da cidade, embora o fator ocasião também pudesse fazer parte do processo.


1977 Ganha Prêmio Mauá. Gestão de mudança x

1977 Criado programa de aposentadoria para funcionários antigos.


1977 Programa de treinamento institucionalizado entre funcionários que em alguns casos lecionavam os cursos .


1978 Implantação de um novo depósito em São Paulo.


1978 Com a economia em desaceleração, reduz distribuição de dividendos em relação ao ano anterior.


1978 Mesmo com economia em desaceleração, empresa estipula um plano mais agressivo de expansão e lança ações na bolsa.


1979 Apenas uma das quatro lojas previstas é inaugurada.


1979 Empresa comemorou seus cinqüenta anos de existência com uma Missa de ação de graças na Igreja da Candelária.


399


1979 Cerca de quinhentos cursos de treinamento para os funcionários eram oferecidos anualmente.


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1980 As operações da empresa, nessa época, eram bastante descentralizadas e amparadas no conhecimento tácito e na autonomia concedida aos gerentes de lojas.


1980 Havia um processo de compra executado pelo Departamento de Distribuição e outro executado pelo Departamento de Compras, por solicitação de cada loja.


1980 Os gerentes de loja decidiam o mix mais apropriado para sua loja, que dependia de fatores como localização e poder aquisitivo da população na região.


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x

1980 Uma das tarefas do gerente de lojas era comparar a venda de um determinado dia do ano com a venda do ano anterior, em termos monetários.


1980 O controle de pedidos era realizado pelo “Caderno de Contagens e Pedidos”.


1980 O Departamento de Compras era formado basicamente por pessoas que tinham sido vendedoras ou supervisoras de lojas, geralmente mulheres, e que tinham trabalhado com os gerentes de loja diretamente.


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1980 Lojas Americanas inicia um processo de estudo e racionalização de estoques e enfrenta resistência dos gerentes de lojas.


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1981 Início da centralização de estoques nos armazéns, liberando estoque das lojas - a seleção de mercadorias foi feita com base na opinião de supervisoras das lojas e as compradoras .

Motivação do Crescimento Gestão de diversidade Gestão da complexidade

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1981 As transações entre loja e centros de distribuição eram todas rastreadas por computador.


1981 Antiga diretoria era vista como pouco atuante.


1981 Acionistas do Garantia assumem o controle com 21% das ações ordinárias.

Serviços empreendedores Gestão de mudança Gestão de diversidade

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x

1981 Após obter o controle da empresa, Grupo Garantia cancela investimentos vultosos como a Sede na Barra da Tijuca.


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1981 Grupo Garantia vistoria as operações de lojas para entender o que precisava ser melhorado.


400


1981 Nova diretoria passou a exercer forte pressão sobre os custos financeiros dos estoques .


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1982 Sócios do Garantia visitam Wal Mart para aprender sobre o modelo de operação, adotando a rede de varejo como benchmarking.


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1982 Os funcionários da companhia ficaram inseguros, com medo da pressão exercida pelos novos controladores.


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1982 A terminologia "associados" passou a fazer parte do cotidiano da empresa.


1982 Adoção da codificação de produtos segundo a associação internacional de comércio National Retail Mutual Association (NRMA).


1982 800 funcionários foram demitidos.


1982 Criação da LASA Corretora de Seguros.


x x

1982 Não houve interessados em realizar internamente o trabalho de sortimento em conjunto com o Departamento de Operações Comerciais.


1983 Criação da Tecnologia do Varejo S/A.

Motivação do Crescimento Gestão da complexidade

x x

1983 Departamento de Compras oficialmente integrado ao Departamento de Operações Comerciais.


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1984 1.000 funcionários são demitidos. Gestão de diversidade x

1984 Iniciados projetos para melhoria do sortimento e layout de lojas - protótipos de novas lojas lançados (Tecn. Varejo).


1984 Departamento de Operações Comerciais começa a contratar pessoas de curso superior ou com perfil mais técnico.


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1984 Implantada uma avaliação de desempenho realizada semestralmente, com remuneração em opções de compras de ações .


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1984 Criação da Direta Propaganda AS.


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1984 Aquisição da Universal Corretora (futura Facilita).


1985 Frente ao incentivo dado às exportações, foi criada Lojas Americanas da Amazônia S/A.


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401



1986 Criadas lojas Só Brinquedos e Pacto S/A (Mais por Menos).


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1986 Empresa contrata José Paulo Ferraz do Amaral da Mesbla.


1986 José Paulo realizou uma pesquisa para descobrir de fato quem era o cliente da Lojas Americanas.

Gestão de mudança Gestão de diversidade Gestão da complexidade

x x x

1986 Empresa identifica falhas no planejamento e logística, ocasionadas pela estrutura descentralizada.


1986 Criou Strip Centers com Lojas Americanas como "âncoras".


x

1986 Após o Plano Cruzado, cancelou promoções e descontinuou produtos cujo custo ultrapassou os preços congelados ou tabelados.


1987 Lojas Americanas começou a atuar, mais firmemente, em mercados que eram dominados por firmas varejistas que, aparentemente, tinham uma estrutura de custos muito mais pesada que a dela.


x x

1987 Processo de renovação do Departamento de Operações Comerciais continuou.


1988 Empresa passa a investir em automação comercial, inicialmente no apoio da lojas.


1988 Empresa ocupa "espaços" deixados por concorrentes e amplia rede de lojas.


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1988 Criado programa de trainees . Provisão de rec. gerenciais x

1988 A direção da empresa, apesar dos bons resultados e premiações, mantinha uma política de austeridade, informalidade e ausência completa de mordomias para os diretores.


1989 Criada São Carlos Empreendimentos Imobiliários, para cuidar do negócio de Strip Centers.

Motivação do Crescimento Gestão de diversidade

x

x

1989 Empresas Direta Propaganda S/A, Só Brinquedos, a Facilita e Empreendimentos São Carlos S/A São colocadas sob controle da Tecnologia do Varejo.


1989 Programa de trainees oficialmente implantado.


1990 Iniciou o estudo e aplicação de curvas de sazonalidade.


1990 Existia uma sistemática de avaliação de performance que ligava compradores, supervisores e gerentes de loja.

Serviços empreendedores Gestão de diversidade Gestão da complexidade

x x x

1990 Anualmente, compradores, seus superintendentes diretos, a diretoria e o diretor-superintendente definiam metas a serem alcançadas no ano seguinte.

Serviços empreendedores Gestão de diversidade Gestão da complexidade

x x x

402


1990 Mensalmente os compradores precisavam apresentar os resultados do seu departamento, em uma reunião em que também estavam presentes todos os gerentes de lojas da empresa.


x x

1990 Expôs problemas de gestão, adiou investimentos mas os programas de trainees , automação e treinamento foram mantidos.

Serviços empreendedores Gestão de mudança Gestão de diversidade Provisão de rec. gerenciais

x x

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1990 Lojas Americanas possuía lojas de "conveniência" e "supermercados".


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1991 Empresa não demite, realiza melhoria de processos e reúne funcionários para solução problemas.


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1992 Carlos Alberto Sicupira deixa a empresa e José Paulo Amaral, que já fazia parte do Conselho desde 1986, assume superintendência.


1992 No terceiro ano de queda de vendas no varejo, José Paulo Amaral antecipa divulgação de prejuízo semestral e consegue com que a empresa reverta resultado.


1992 O bom resultado, em 1992, transformou-se em um bôus de 6% sobre o lucro para todos os funcionários.


1992 Programa de trainees foi institucionalizado e promovido convênio com o COPPEAD / UFRJ.


1992 Executivos de compras viajaram ao exterior para conhecer novos fornecedores e técnicas de varejo.


1992 Distribuiu entre seus funcionários o livro autobiográfico de Sam Walton, fundador da Wal-Mart que falecera em 1992.


1992 Dependendo da época do ano, alguns departamentos eram privilegiados nas lojas, ganhando áreas de vendas .


1993 Choque trainees x assistentes de compras.


1993 Abertura de lojas toma um ritmo mais agressivo.


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1993 Promovido convênio com a USP. Provisão de rec. gerenciais x

1993 Iniciou investimento de integração e automação de toda a cadeia de lojas, utilizando a loja do Barrashopping como piloto.


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1993 Adotou operação com cartão de crédito, inicialmente em Recife e Ribeirão Preto.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão da complexidade

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1993 Produtos importados passaram a ter maior peso na composição do sortimento.

Motivação do Crescimento Gestão de mudança

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1993 Existia uma área de controle responsável pelo orçamento de cada comprador.


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403


1993 Diretores visitavam constantemente as lojas, utilizando o jato da companhia.


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1993 Funcionários ganhavam bônus por performance, opções de compra de ações da companhia.


1993 Diferenças de qualificações entre hard e soft - era raro ocorrer trocas .


404



1994 Aumento da área de vendas para vestuário, que tinham maior margem.


1994 Foi dada mais autonomia aos compradores de lojas de supermercados .


1994 Mantidos programas trainees e, estagiários, mas o convênio COPPEAD foi momentaneamente interrompido.


1994 Para ajuste interno da companhia, cancelou viagens de executivos ao exterior.


1994 Adota programa de Qualidade Total Americanas - métodos para solução de problemas em equipes.


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1994 Associação e investimentos com a Wal-Mart, criando a Wal-Mart Brasil, um investimento de R$ 20 milhões.


1995 Abre 8 lojas em um só ano e anuncia o plano "200 lojas no ano 2000", ou 21 lojas por ano.


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1995 Investimento com a Wal-Mart resultam em prejuízo.


1995 Investimento em automação (PDVs), sistema de integração via satélite de todas as lojas e os CDs.


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1995 Ampliados programas trainees, estagiários e convênio COPPEAD.


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1995 Criado o cargo de Diretor de Tecnologia. Provisão de rec. gerenciais x

1995 Lançamento de ADR na NYSE. Serviços empreendedores x

1996 José Paulo Amaral deixa a empresa e Fersen Lambranho, que havia sido da área financeira e controle, assume superintendência.


1996 Adota cheque pré-datado com poucos mecanismos de checagem das condições de solvência e prevê um nível de inadimplência baixo.


1996 Automatiza consulta de CPF no final do ano.


1996 Cria Teleamericanas, com administração independente, para o segmento vendas pela TV.


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1996 Desistência do plano "200 lojas no ano 2000" e plano de melhoria da logística.


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1996 Manutenção da política de investimentos em pessoal.


405


1996 Reestruturação, com compradores e assistentes assumindo funções de seus superiores, resultando em uma redução de quadro de executivos .


1997 Maior ênfase em vestuário e contratação de executivos da C&A.

Motivação do Crescimento Provisão de rec. gerenciais

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1997 Emissão de Eurobônus (a serem pagos em 2004) e aporte junto ao IFC (Banco Mundial).


1997 Manutenção da política de investimentos em automação (CD Barueri automatizado).


1998 Elaborados manuais de operação para os Centros de Distribuição para linhas hard e soft.


1998 Passou a homologar fornecedores, de acordo com os processos definidos para os novos Centros de Distribuição.


1998 8.000 funcionários foram demitidos. Gestão de diversidade x

1998 Estoques são gradualmente centralizados - quinze lojas em 1997.


1997 Venda da participação na Wal-Mart Brasil.


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1997 Fersen Lambranho deixa a empresa e Cláudio Galeazzi assume controle para reestruturar a Americanas .


1997 Para coibir o uso de pré-datados, enfatiza e promove compra com cartão de crédito próprio.


1997 Empresa realiza uma pesquisa de mercado em todas as suas lojas, para estudar o perfil dos seus consumidores.


1998 Venda de lojas supermercados . Serviços empreendedores Gestão de diversidade

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1998 Novo Centro de Distribuição de Recife inaugurado.


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1998 Estoques são gradualmente centralizados - quarenta e uma lojas em 1998.


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1999 Novo Centro de Distribuição do Rio de Janeiro inaugurado.


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1999 Estoques de todas as lojas estão centralizados .


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1999 Implantados processos de prevenção contra perdas .


1999 Implantados processos experimentais de reposição automática.


1999 Cria, em associação com outras empresas, o SMART CLUB.


1999 Retomou crescimento de forma moderada.

Serviços empreendedores Motivação do Crescimento Gestão de mudança

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406


1999 Remodelou lojas com o conceito de Mundos (Projeto Focus): Infantil, Lar, Beleza, Confecção, Lazer e Alimentos de Conveniência.


1999 A São Carlos Empreendimentos e Participações foi separada da empresa.


1999 Obtenção de parceiros para lançamento do portal Americanas.com: JP Morgan Partners, Flatiron Partners, Next International, Global Bridge Ventures (Vectis Group) e AIG Capital Partners.


1999 Início de vendas pela WEB, com um projeto-piloto para entrega em Curitiba. Planos para expansão na América Latina.


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2000 Implantação do Pacote SAP - Recursos Humanos.


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2000 Cláudio Galeazzi deixa a empresa, Miguel Gutierrez, que havia acompanhado a reestruturação, assume superintendência.


2000 Crescimento moderado, com a abertura de 4 lojas.


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2000 Programa de trainees mantido. Provisão de rec. gerenciais x

2000 Americanas.com tem prejuízo, mas empresa identificou e expôs falhas no processo logístico.


2001 Empresa honra Títulos do Eurobônus que venceriam em 2001.


2001 2.500 funcionários foram demitidos. Gestão de mudança Gestão de diversidade

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2001 A empresa passou a organizar um programa de “encabidamento” no fornecedor.


2001 As lojas da rede foram paulatinamente remodeladas sob o conceito de "Mundos".


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2001 Empresa deixou de operar com cheques pré-datados .


2001 Para estimular consumo na Americanas.com, associou um novo canal de Televendas e criou quisoques nas próprias lojas .


2002 2.100 funcionários são demitidos. Gestão de mudança Gestão de diversidade

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2002 Implantou EVA como método de avaliação de resultado.


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2002 Implantado Pacote SAP - Gestão Comercial.


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2002 Mais de 2.000 funcionários foram demitidos.


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2002 Programa de trainees mantido Provisão de rec. gerenciais x

407


2002 Americanas.com: lucro, número de executivos reduzido, adiamento da criação de portais específicos (cosméticos).


2002 Abertura de lojas convencionais em ritmo moderado e início do modelo "express".


2002 A firma passou a registrar, em seus relatórios anuais, um resumo de suas iniciativas sociais.


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2003 Testes no modelo "express" - conveniência de bairro - duas lojas no primeiro ano.

Serviços empreendedores Gestão da complexidade

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2003 Americanas.com transferiu suas operações de marketing, comercial e administrativa de São Paulo para a sede da Lojas Americanas no Rio de Janeiro.


2003 Programa de trainees mantido e criadas "Centrais de RH" em vários estados .


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2003 Promovidos encontros regionais entre Diretores e Reunião Nacional de Executivos.


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2004 Após 5 anos, a empresa volta a contratar: 600 funcionários .


2004 Crescimento acelerado - abertura de 30 lojas convencionais e 5 "express".


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2004 Empresa honra Títulos do Eurobônus que venceriam em 2004.


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