de recursos industriais À gestÃo de pessoas: o ser humano … · 2010-05-11 · organizacionais...
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DE RECURSOS INDUSTRIAIS
À GESTÃO DE PESSOAS:
O SER HUMANO EM FOCO
Mônica César Mozzer
Orientador: Fernando Alves
Universidade Candido Mendes Instituto a Vez do Mestre
Rio de Janeiro Abril de 2010
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MÔNICA CÉSAR MOZZER
DE RECURSOS INDUSTRIAIS
À GESTÃO DE PESSOAS:
O SER HUMANO EM FOCO
Monografia apresentada ao Departamento
de Pós-Graduação em Gestão Pública pelo Instituto
a Vez do Mestre na Universidade Candido Mendes
como pré-requisito parcial para obtenção do título.
Universidade Candido Mendes Instituto a Vez do Mestre
Abril de 2010
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AGRADECIMENTOS
À minha família pelo apoio constante;
À minha amiga Célia Mara Mansur Branco que me ajudou tanto nesta jornada;
Aos meus mestres de pela dedicação ao ensinar;
Ao Instituto a Vez do Mestre e à Universidade Candido Mendes por tornarem
o conhecimento acessível.
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DEDICATÓRIA
A todos que enxergam no trabalho de Gestão de Pessoas uma forma
de crescimento e aprendizado constante que nos tornam pessoas melhores a
cada segundo de convívio.
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1. Não pense desonestamente.
2. O caminho está no treinamento
3. Familiarize-se com todas as artes.
4. Conheça o Caminho de todas as
profissões.
5. Nos assuntos materiais, aprenda a
distinguir ganho de perda.
6. Desenvolva o julgamento intuitivo e a
compreensão de tudo.
7. Perceba as coisas que não podem ser
vistas.
8. Dê atenção até as coisas triviais.
9. Não faça nada que não sirva para
nada.
(Musashi, 2008)
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RESUMO
A atual concepção Gestão de Pessoas (GP) tem sua origem
na Revolução Industrial quando esta ainda era denominada
Departamento de Recursos Industriais (DRI). O relacionamento
entre pessoas e organizações foi se transformando ao longo dos
anos de acordo com o momento socioeconômico-cultural. Neste
processo evolut ivo houve a valorização da f igura humana que de
mera mão-de-obra passou a ser considerada capital intelectual ou
humano. O presente estudo busca apresentar a correlação entre os
momentos históricos e a GP enfatizando os diversos papéis do ser
humano nas organizações ao longo desta trajetória.
PALAVRAS-CHAVES: Gestão de Pessoas, capital humano,
Revolução Industrial, globalização.
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METODOLOGIA
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos a metodologia utilizada foi
a Pesquisa Bibliográfica. Isto é, o estudo foi desenvolvido a partir de material
publicado, em sua maior parte de livros e em menor parte de artigos de
periódicos e material disponibilizado na Internet.
No que concerne a forma de abordagem, este estudo adotou
metodologia semi-qualitativa. Apresentando alguns dados quantitativos e
seguindo uma diretriz qualitativa, isto é, descritiva.
Em relação à natureza da pesquisa a metodologia adotada foi a
Pesquisa Básica. Isto é, o presente estudo tem por objetivo gerar
conhecimentos úteis sem aplicação prática prevista envolvendo interesses
universais e específicos.
No que tange ao objetivo metodológico foi adotada a Pesquisa
Explicativa. Isto é, buscou-se identificar os fatores que contribuíram para o
surgimento da Gestão de Pessoas (GP) e foi desenvolvido um aprofundamento
do conhecimento desta prática no intuito de explicar a realidade atual da GP e
o papel do ser humano nas organizações através dos tempos.
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I – GESTÃO DE PESSOAS: REVISÃO HISTÓRICA 12
CAPÍTULO II - GESTÃO DE PESSOAS 23
CAPÍTULO III - CONTEXTO ATUAL E REALIDADE NACIONAL 36
CONSIDERAÇÕES FINAIS 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51
ÍNDICE 53
9
INTRODUÇÃO
O presente estudo buscará apresentar uma compreensão
ampla do atual conceito de Gestão de Pessoas através da revisão
histórica dos processos de Recursos Humanos e seus respectivos
momentos socioeconômicos culturais. Pretende-se demonstrar
como cada etapa da Gestão de Pessoas esteve e está intimamente
vinculada ao momento histórico desde a Revolução Industrial à
Globalização e a importância do ser humano para as organizações.
A partir da Revolução Industrial o século XX foi
subseqüentemente atravessado por três modelos de administração
organizacional: Era Industrial Clássica, Era Industrial Neoclássica
e Era da Informação. Cada uma apresentou um modelo de
relacionamento entre as organizações e as pessoas que nelas
trabalham. As teorias e prát icas de Recursos Humanos encontram-
se interligadas a estes momentos socioeconômicos. No primeiro
momento o Departamento de Recursos Humanos foi responsável
pelas denominadas Relações Industriais, na segunda Era tratou
das Relações Humanas e nesta terceira fase cuida da Gestão de
Pessoas. Cada uma destas funções se relaciona ao período
econômico atravessado mundialmente, ao modelo de relações
sociais vigente em cada época e à demanda das organizações em
determinado cenário socioeconômico.
Os Departamentos de Pessoal (DPs) têm sua origem na Era
Industrial ização Clássica e t inham por função dar conta do
cumprimento dos pressupostos existentes na legislação trabalhista
e aplicação de punição por descumprimento de contrato. Mais
adiante, nesta mesma Era, foi criado o Departamento de Relações
Industriais (DRI) que desempenhava as tarefas anteriores do DP e
ainda era responsável pelas negociações entre a administração e
os sindicatos.
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O DRI será inst into na Era Industrial Neoclássica e
substituído pelo Departamento de Recursos Humanos (DRH). O
DRH absorve as funções do antigo DRI e assume para si as
responsabil idades táticas, tais como recrutamento e seleção.
Com a passagem da Era Industrial Neoclássica para a Era da
Informação os DRHs são descentral izados. As atividades
desenvolvidas pelo RH são direcionadas aos gerentes, assim, eles
se transformam também em gestores de pessoas. Atividades
burocráticas legais são dividas por outros setores. O RH passa
aqui a dest inar-se somente às relações internas fornecendo
orientação global que possibi l itará inovação e mudanças na
empresa. Neste contexto surge o conceito de Gestão de Pessoas
(GP).
A pós-modernidade nos faz deparar com diversas
transformações sócio-culturais e econômicas reconfigurando a
cada instante o cenário em que vivemos. Desta forma, somos
constantemente impulsionados nos atualizar nesse mundo
acelerado e efêmero. Um exemplo forte que afeta a grande maioria
das empresas exigindo adaptação dos sistemas de gestão é a
tecnologia que dá saltos galopantes diariamente. A GP moderna
visa ser uma forma de gestão maleável e faci lmente adaptável ás
transformações constantes do mundo pós-moderno.
Através da pesquisa bibl iográf ica serão analisados mais
detalhadamente adiante o papel e os desafios da GP na
contemporaneidade. Para tal, será apresentado no primeiro
capítulo intitulado De Recursos Humanos à Gestão de Pessoas:
Revisão Histórica as transformações do relacionamento entre
pessoas e organizações ao longo do tempo destacando a
transformação de um relacionamento antagônico em uma parceria.
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Mais adiante será também abordada a Revolução Industrial
enquanto marco do surgimento do RH e o período subseqüente até
a Era da Informação enquanto marco do surgimento da GP. Por f im
será apresentado um estudo comparativo das relações
organizacionais através dos tempos.
O segundo capítulo int itulado Gestão de Pessoas buscará
def inir o conceito de GP abordando suas principais funções:
Provisão de Pessoas (recrutamento e seleção); Aplicação de
Pessoas (integração, desenho e análise dos cargos);
Desenvolvimento (desenvolvimento de pessoas, treinamento e
desenvolvimento organizacional); Manutenção de Pessoas e
Monitoração de Pessoas (sistemas de informações de pessoas).
No terceiro e últ imo capítulo inti tulado Gestão de Pessoas:
contexto atual e realidade nacional serão abordados os desafios
da Gestão de Pessoas na contemporaneidade apresentando a
concepção de que o ser humano constitui hoje o maior capital
organizacional. Mais adiante, adentraremos o histór ico do RH
brasi leiro apresentando o contexto atual da GP nacional e os
desafios brasileiro no desenvolvimento da tecnologia gerencial.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESSOAS: REVISÃO HISTÓRICA
1.1 – Organizações e pessoas: do relacionamento
antagônico à dependência mútua
Organizações ou empresas serão terminologias adotadas no
presente estudo para designar a enorme variedade de instituições
que abrange colégios, universidades, indústrias, comércio, lojas,
bancos, hospitais, prestadoras de serviços etc. Desta forma,
podem variar quanto à especif icidade, tamanho ou produtividade,
sendo pública ou privada.
Na sociedade pós-moderna as organizações e instituições
fazem parte da vida dos seres humanos desde sempre. Na maior
parte das vezes, antes mesmo de nascer já se é tratado, avaliado
ou observado em hospitais. Após o nascimento as organizações
passam a fazer parte dos processos de desenvolvimento e r ituais
de passagem. Assim, a educação, saúde, trabalho e alimentação
advêm de empresas ou organizações.
Estas relações de vidas atravessadas ou mesmo formadas
por organizações se dão há mais de um século. Contudo, há até
duas décadas ainda se acreditava que o relacionamento entre
empresas e pessoas era antagônico no que concerne aos objetivos
e conflituoso na medida em que se acreditava ser de dif ícil
conci l iação. De acordo com o que nos aponta o grande
pesquisador do tema e autor de livros referenciais em gestão
moderna de pessoas Idalberto Chiavenato (2010, p. 05):
13
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conf l i t ivo. Acreditava-se que os objet ivos das organizações – como lucro, produtividade, ef icácia, maximização da apl icação de recursos materiais e f inanceiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objet ivos individuais das pessoas -, como melhores salár ios e benef íc ios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.
Desta forma, o autor nos aponta que a forma adotada para
lidar com estes supostos conflitos era binária:
A solução usada era do t ipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo a outra f ica sem nada. Em situação de recursos l imitados e escassos, se uma parte ganhava mais, ela o fazia às custas da outra. ( . . .) Verif icou-se que, se a organização busca alcançar os seus objet ivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canal izar os esforços das pessoa para que também elas at injam os seus objet ivos individuais e que ambas saiam ganhando. (Idem)
Somente na década de 50 quando o fordismo dá lugar ao
toyotismo é que se descobre a importância das pessoas para as
organizações e não somente das organizações para as pessoas. A
partir de então, há um “aumento da preocupação com os outros
agentes envolvidos nas atividades organizacionais, como
fornecedores e a força de trabalho, que passaram a ser chamados,
muitas vezes, de cl ientes internos.”(CAPELLE & BRITO: 2006, p.8)
Têm início então à idéia de gestão de recursos humanos e
valorização das pessoas como bem primordial para empresa. As
mudanças se iniciam pela transformação do sistema ganhar-perder
em sistema ganhar-ganhar. Essa transformação demanda muitas
negociações e participação de uma gama muito maior de setores
do que anteriormente. A vertical idade das decisões dá lugar à
participação.
14
Observa-se nesta transição, também, mudanças nas
nomenclaturas adotadas pelas empresas. Um exemplo é a
mudança das denominações chefe ou superior que em muitas
empresas deram lugar a de gerente.
A nomenclatura de designações adota por uma empresa diz
muito sobre a polí t ica através da qual trata as pessoas que nela
trabalham. Assim, uma pessoa executando a mesma função pode
ser intitulada de mão-de-obra, operário, trabalhador, mensalista,
horista, empregado, funcionário, recurso humano, colaborador,
parceiro, talento humano ou capital humano de acordo com a
organização em que trabalha.
Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefál ica produt iva. Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas - não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibi l izado para a organização - mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. (CHIAVENATO: 2010, p. 34)
Os conceitos relativos à importância das nomenclaturas só se
tornaram possíveis a partir do momento em que os Departamentos
de Recursos Humanos ampliaram o cunho legal e burocrático
inicialmente adotado para uma visão mais humana da Gestão de
Pessoas. Conforme apontam Cappelle & Brito (2006), essa visão
de Gestão de Pessoas nas organizações é produto da década de
80 e início de 90.
15
1.2 – O Século XX: da Revolução Industrial à Era da
Informação
O trabalho existe nas sociedades desde o surgimento da
humanidade. Ao longo dos séculos muitas guerras se sucederam
em função do poder e do trabalho. Civi l izações foram
escravizadas, isto é, colocadas para trabalhar forçosamente.
Muitas discussões se sucederam e estão ainda em pauta sobre a
ética das relações de poder e trabalho.
Embora a história do trabalho tenha se iniciado com a
humanidade, é somente no século XX que adquir iu configurações
semelhantes a que se conhece nas sociedades contemporâneas. O
marco desta mudança foi a Revolução Industrial, que alterou
profundamente o modelo de produção afetando as relações de
trabalho desde o formato de administração aos modelos de
comportamento adequados para se adotar nas empresas.
Embora tenha chegado ao auge no século XX às
transformações que culminaram na grande Revolução tem início
ainda no século XVII na Grã-Bretanha quando Thomas Newcomen
instalou o primeiro motor a vapor com o objet ivo de esgotar água
de uma mina de carvão. Até o século XX o grosso da produção era
manual e artesanal, isto é, o sistema de produção era a
manufatura.
A Revolução Industrial abrange as transformações
tecnológicas que impactaram profundamente o processo produtivo,
tanto economicamente quanto socialmente. Teve início na
Inglaterra no século XVIII e já no século seguinte expandiu-se para
outros países. As mudanças sociais deram-se principalmente no
ponto em que máquinas começam a efetuar trabalhos
anteriormente manuais, há uma suplantação do trabalho humano.
16
Assim, o papel social do trabalho se altera dando lugar a
uma nova relação de trabalho e capital. É neste ponto que as
mudanças econômicas se dão e ganham mundo na medida em que
a produção em massa interfere nas relações entre nações. Neste
momento o capitalismo ganha status mundial e práticas como
acumulação monetária se difundem.
A Revolução Industrial trouxe consigo as fábricas e
burocracias. “Sem dúvida alguma, as mudanças e transformações
que nele [século XX] aconteceram marcaram indelevelmente a
maneira de administrar as pessoas.” (CHIAVENATO: 2010, p. 34)
Distinguem-se ao longo do século XX três momentos
signif icat ivos. São eles Era Industrial Clássica, Era Industrial
Neoclássica e Era da Informação. A primeira, respectivamente,
corresponde ao momento subseqüente à Revolução Industrial e
prolongou-se até aproximadamente 1950. Destaca-se pela
intensif icação e expansão mundial da industrialização.
Economicamente, marca a divisão entre países desenvolvidos ou
industrializados e subdesenvolvidos. Assim, a Era Industrial
Clássica foi marcada por prosperidade e crise.
No que concerne às relações de trabalho esta Era marcou a
instauração da burocracia nas empresas através da estrutura
organizacional com caráter central izador e formato piramidal.
Surge a divisão funcional em departamentos obedecendo no geral
ao poder central que toma as decisões, delega funções e regras de
comportamento discipl inar visando padronizar a produção.
Cappelle & Brito (2006: p. 23), associando aspectos da teoria
foucaultiana, nos apresentam que estas técnicas discipl inares
buscam “ampliar ao máximo o potencial produtivo do corpo,
simultaneamente à repressão de seu potencial polít ico.”
17
Neste primeiro momento às preocupações voltavam-se
integralmente para produção e administração de recursos internos
(máquinas e pessoas). O panorama mundial era estável, passava
por mudanças lentas e passíveis de cálculo.
O ambiente não oferecia desaf ios devido ao relat ivo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permit ia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produção. A ef iciência era a preocupação básica e para alcançá- la eram necessárias medidas de padronização e simpl if icação, bem como especial ização da mão-de-obra para permit ir escalas de produção maiores e a custos menores. (CHIAVENATO: 2010, p. 35)
Assim, a administração clássica e burocrática representava a
justa medida para o crescimento. Pessoas representavam recursos
de produção e deveriam ser uti l izadas, reguladas e administradas
tais como os demais recursos (capital, máquinas, etc.). Os
recursos de produção eram o centro das preocupações das
empresas, o mercado estava ativo e seguro, o sucesso dependia
da capacidade de produzir de modo ef iciente.
Na década de 1950 o panorama mundial não era mais tão
estável, principalmente em decorrência do f im da Segunda Guerra
Mundial em 1945.
A partir deste marco as mudanças nas relações comerciais
que antes ocorriam de modo previsível e lento se tornaram
aceleradas e intensif icadas. “As transações comerciais passaram
da amplitude local para regional, e de regional para internacional,
tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,
acentuando a competição entre as empresas.” (CHIAVENATO:
2010, p. 36)
18
Desta forma, o modelo clássico e burocrático não dá mais
conta de atender às necessidades das empresas e é substituído
pelo modelo neoclássico e estruturalista. Tem início a Era da
Industrial ização Neoclássica.
O mercado passou a ser competit ivo e as empresas não
poderiam disputar neste mercado com estruturas rígidas e
centralizadoras. Implementa-se, então, o modelo neoclássico de
administração caracterizado pelo fortalecimento do exercício
administrativo. Isto é, nesta Era enfatizou-se a prática
administrativa enquanto uma prática social básica e não somente
técnica. Assim, cabia ao administrador o conhecimento técnico de
seu trabalho e, também, o conhecimento da função e trabalho das
outras pessoas na empresa.
Contudo, a teoria neoclássica ainda reaf irma postulados da
Era Clássica e funcional, tais como destaque na produção e
resultados. Desta forma, embora tenha oferecido melhorias ao
modelo administrat ivo organizacional não foi o bastante para se
manter uma vez que ainda trazia consigo a rigidez do modelo que
lhe serviu de base. O modelo neoclássico estava marcado
burocrática sobre a qual se assentava. No início dos anos 1990 a
Era Industrial Neoclássica deu lugar à Era da Informação.
Atualmente vivemos na Era da Informação. Este período
caracteriza-se pelas mudanças constantes e rápidas. O tempo
corre e o que era novo ou moderno hoje será velho ou antiquado
amanhã ou depois. A estabil idade definit ivamente não é mais uma
característica mundial. A informação é globalizada através de
novos recursos tecnológicos que brotam diariamente.
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O conceito de economia internacional está caindo em
desuso, pois, na medida em que a informação torna-se global os
negócios também são mundiais e a economia é hoje basicamente
global ou mundial. Assim, tudo o que permeia o mercado, como a
competit ividade ganha proporções gigantescas e são cada vez
mais intensif icadas.
A ênfase não está mais na produção, mas na capacidade das
empresas em inovar. “São mais bem-sucedidas as organizações
capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em
uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o
façam.” (CHIAVENATO: 2010, p. 38)
Neste panorama, o capital deixa de ser o diferencial para o
sucesso de um negócio e é substituído pelo conhecimento. As
pessoas não mais representam recursos materiais humanos, mas
capital humano e intelectual capaz de produzir o maior bem para a
empresa da Era da Informação: conhecimento.
1.3 – RH através dos tempos: estudo comparativo das
relações organizacionais
Na Era Industrial Clássica as pessoas eram consideradas
mão-de-obra. Neste período o setor responsável por l idar com as
relações entre a organização e pessoas era nomeado de
Departamento Relações Industriais (DRI). A função do DRI
consistia em intermediar e concil iar as relação das pessoas com a
organização, ajustando possíveis ou eventuais confl itos. Tem-se
aqui uma separação entre organização e pessoas e a suposta
incompatibil idade de objetivos que veremos ao longo do presente
trabalho.
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A organização objetivava a produção e o homem deveria ser
ajustado ao seu cargo ou função sem nenhum papel cr iativo. A
máquina produtiva estava a todo vapor e as pessoas faziam parte
dela tanto quanto qualquer outra máquina. No intuito de manter o
funcionamento da máquina sob rígido controle exist iam muitos
cargos em diferentes níveis hierárquicos, assim um controlaria o
outro, mas no topo do poder somente uma coordenação
centralizadora. Este é o exemplo clássico da estrutura de poder do
panóptico analisado por Foucault (1979).
O autor nos apresenta que vigiar e punir são formas usuais,
especialmente nesta Era, de adestrar as pessoas para que se
comportem de acordo com as leis e normas estabelecidas pelo
poder vigente. Contudo, vigiar é mais rentável para economia do
poder do que punir. Vigiar é um ato preventivo com alto índice de
ef icácia e que não provoca tanta revolta quanto à punição suscita.
O panópt ico de Jeremy Bentham é uma composição arquitetônica de cunho coercit ivo e discipl inatór io: possui o formato de um anel onde f ica a construção à per ifer ia, dividida em celas tendo ao centro uma torre com duas vastas janelas que se abrem ao seu inter ior e outra única para o exter ior permit indo que a luz atravesse a cela de lado. (FOUCAULT: 1979, p. 48)
A teoria do panóptico tem origem em um modelo
arquitetônico onde todos vigiam e são vigiados, existem muitas
hierarquias e uma coordenação central que vigia a todos. Foucault
ampliou a função arquitetônica do modelo para analisar a função
social e ressaltou como este modelo foi e ainda é aplicado na
sociedade. Na Era Industrial o uso do modelo do panóptico está
nit idamente ressaltado.
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Outras práticas também características da estrutura do
panóptico podem ser observadas neste período. Destacam-se
dentre elas os padrões de comunicação rígidos e delimitados pelos
cargos que são restritos e bem definidos. O trabalho era individual
e repetit ivo dif icultando a comunicação e uma visão mais ampla da
própria função de cada cargo.
Neste modelo a rotina, o método e a ef iciência da produção
eram itens altamente valorizados. Tudo isso se material izava na
limitação do processamento de informações e, em conseqüência,
falta de inovação e capacidade de mudança que levaram ao f im
desta Era.
Na Era Industrial Neoclássica as pessoas são consideradas
recursos humanos e o setor responsável por administrar as
relações entre as pessoas e a organização é denominado
Departamento de Recursos Humanos (DRH). Para o DRH as
pessoas representam potencial ativo e não mais um apêndice da
máquina produtiva.
Neste período com as mudanças constantes e rápidas que o
mundo passava o RH “tornou-se o mais importante recurso
organizacional e fator determinante do sucesso empresarial.”
(CHIAVENATO: 2010, p. 48) O modelo Neoclássico traz sua
estrutura interligada à estrutura produtiva, os cargos são
descentralizados, mas somente na relação de produto e serviço.
Isto é, há dois t ipos de autoridade, a funcional – relat iva ao cargo
– e a de projeto – relativa ao produto ou serviço. Com isso os
cargos passam a ser menos estát icos e mais abertos às inovações.
Em conseqüência destes fatores a capacidade de
processamento de informação é ampliada para permit irem mais
l iberdade de comunicação. Tem, assim, alguma capacidade de
inovação e mudança.
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Contudo, o mundo encontrava-se cada vez mais acelerado
demandava mais e mais inovação e este modelo sede o lugar ao
modelo da Informação que permanece até esse momento em que
escrevo.
Na Era da Informação as pessoas são consideradas
parceiras da organização e o setor responsável por administrar as
relações entre as pessoas da organização é denominado Gestão
de Pessoas (GP).
Neste ponto, as pessoas não são mais mão-de-obra ou
recursos humanos são “abordadas como seres inteligência,
personalidade, conhecimento, habil idades, competências,
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da
organização” (CHIAVENATO: 2010, p. 39)
O autor nos aponta ainda que “a cultura organizacional
recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privi legiar a
mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da
organização.” (Idem)
Neste modelo os departamentos dão lugar às equipes
autônomas com grande interdependência entre si. Os cargos são
auto-definidos, maleáveis e ajustados para cada função
possibil itando agil idade, mutabil idade e f luidez nas empresas.
Tudo isto, se bem empenhado, poderá ser revertido em grande
capacidade no processamento de informações, inovação e
criatividade. Permanecerá como modelo vigente até enquanto der
conta da demanda socioeconômica.
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CAPÍTULO II
GESTÃO DE PESSOAS
É possível conceber uma empresa como um ser vivo. Desta
forma, quando bem cuidada tende à sobrevivência e ao
crescimento. E, como qualquer ser vivo, na medida em que se
desenvolve e cresce demanda mais complexidade, mais espaço e
mais recursos.
No caso deste ser organizacional há principalmente uma
necessidade de aumentar o corpo prof issional que atua na
manutenção da empresa capacitando-a para atuar
competit ivamente no mercado.
As pessoas passam a signif icar o diferencial competit ivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competit iva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. (CHIAVENATO: 2010, p. 4)
Ao longo das suas últ imas décadas ocorreram muitas
mudança no modelo administrativo das empresas. O RH sofreu
transformações conceituais e prát icas na Gestão de Pessoas. É,
pois, neste panorama que o invest imento nos prof issionais, ou
seja, no capital humano mostrou-se mais signif icat ivo para o
crescimento organizacional do que o investimento direto e único
em serviços e/ou produtos.
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Surgem, então, as estratégias de Gestão de Pessoas. Estas
constituem a abordagem adotada pela empresa objetivando que os
prof issionais sejam capazes de atingir as metas da inst ituição de
acordo com os valores e missão da mesma.
No que concerne à dialética desta relação destaca-se o fato
de que a maioria das pessoas despende em média entre um terço
e a metade de seu tempo trabalhando, ou seja, dentro de
empresas. Dentre os muitos fatores que as levam a fazê-lo
ressaltam-se a necessidade de subsistência, reconhecimento e
sucesso pessoal. No pólo organizacional destacam-se a
necessidade de pessoas para produzir, prestar serviços e operar o
funcionamento da empresa. Tem-se, assim, uma relação dialética
de dependência em que as pessoas obtêm satisfações pessoais
através das organizações e/ou do trabalho e as organizações
obtêm vida através das pessoas.
Desta forma, o conceito de Gestão de Pessoas só se torna
possível se há pessoas e organização. A Gestão de Pessoas trata
simultaneamente das pessoas no que concerne à empregabil idade
– habilidade do indivíduo para obter e manter seu emprego – e das
organizações no que concerne à empresabilidade – habilidade das
empresas para reconhecer, captar, ampliar e aplicar as
capacidades intelectuais e práticas individuais das pessoas.
Contudo, a Gestão de Pessoas encontra-se suscetível à l inha
polít ica e ideológica de cada empresa.
Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das caracter íst icas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia ut i l izada, dos processos internos, do est i lo de gestão ut i l izado e de uma inf inidade de outras var iáveis importantes. (Idem, p. 08)
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A despeito da suscetibil idade da prática de Gestão de
Pessoas existem definições comuns a esta função. Estas
compreendem que a Gestão de Pessoas corresponde às funções
administrativas e gerenciais relat ivas aos recursos humanos de
uma determinada organização.
2.1 – Gestão de Pessoas: definição
Por Gestão de Pessoas compreende-se o conjunto integrado
de decisões e atividades que interferem direta ou indiretamente no
sucesso das pessoas e da empresa. De acordo com a definição de
Fisher & Fleury (1998, p. 18) é o “conjunto integrado de polít icas e
práticas def inidas de uma organização para orientar o
comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente
de trabalho.”
A Gestão de pessoas destina-se tanto às funções
operacionais quanto às estratégicas abrangendo assim
recrutamento, seleção, treinamento, aplicação de programas de
recompensas, avaliação de desempenho, etc. Cuida do capital
humano objetivando competit ividade e competência dos
funcionários e da organização.
De acordo com Ulrich (1998) os quatro principais papéis
Gestão de Pessoas são:
1. Administração de estratégias de recursos humanos:
diagnóstico organizacional. Isto é, a partir da avaliação das forças
e fraquezas da empresa são realizados ajustes objet ivando
impulsionar e propiciar a execução satisfatória da estratégia. A
imagem visual ou metáfora característica deste papel denominada
Parceiro Estratégico;
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2. Administração da infra-estrutura da empresa: serviços
comuns para melhoria contínua. Isto é, engenharia dos processos
organizacionais ou base de serviços objetivando a construção de
uma infra-estrutura ef iciente. A imagem visual ou metáfora
característica deste papel denominada Especialista Administrat ivo;
3. Administração da contribuição dos funcionários:
provimento de recursos aos funcionários. Isto é, ouvir e responder
aos funcionários de modo a propiciar o envolvimento e
comprometimento do prof issional. Desta forma, funcionários
tornam-se parceiros, agentes empreendedores ou fornecedores da
empresa. A imagem visual ou metáfora característ ica deste papel
denominada Defensor dos funcionários;
4. Administração da transformação e da mudança:
provimento de capacidade de mudança. Isto é, gere as mudanças e
transformações assegurando que a organização possa permanecer
criativa, inovadora e renovadora. A imagem visual ou metáfora
característica deste papel é denominada Agente de mudança.
O trabalho executado pela Gestão de Pessoas se divide em
cinco eixos. São eles: Provisão de Pessoas (recrutamento e
seleção); Aplicação de Pessoas (integração, desenho e análise de
cargos); Desenvolvimento de Pessoas (treinamento e
desenvolvimento organizacional); Manutenção de Pessoas
(benefícios sociais e relações trabalhistas) e Monitoração de
Pessoas (sistemas de informações de Gestão de Pessoas).
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2.2 - Provisão de Pessoas: recrutamento e seleção
É através do recrutamento que as empresas atraem
candidatos para participarem de seu processo selet ivo ampliando
suas possibil idades de escolher prof issionais que melhor se
ajustem à missão, objetivo e valores da empresa. Abrange em sua
prática o processo de comunicação na medida em que a empresa
comunica, através de divulgação, que está dispondo de
oportunidades de trabalho.
O recrutamento – tal como ocorre no processo de comunicação - é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai candidatos para o processo selet ivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não at inge seus objet ivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO: 2010, p. 114)
O recrutamento corresponde, portanto, ao conjunto de
procedimentos e técnicas que objetivam atrair candidatos
qualif icados para disputar um cargo. O recrutamento pode ser
interno ou externo, isto é, pode recrutar pessoas de dentro da
própria empresa para concorrer a ocupação de outros cargos ou
pode recrutar pessoas de fora da empresa incluindo novos
conhecimentos. Uma vez encerrado o recrutamento, tem início o
processo seletivo.
A seleção corresponde ao processo através do qual a
empresa escolherá o candidato recrutado que melhor atende às
necessidades do cargo e/ou da empresa.
28
As exigências do processo selet ivo podem variar tanto em
relação à qualif icação para o cargo quanto em relação à
qualif icação para empresa. Por exemplo, uma pessoa pode não ser
a melhor qualif icada para ocupar um determinado cargo, mas
possuir outras características prof issionais e/ou pessoais que a
empresa está buscando.
2.3 - Aplicação de Pessoas
O segundo eixo refere-se à aplicação de Recursos Humanos
ou Pessoas. Conforme dito anteriormente as pessoas passam em
média um terço de seu dia na empresa em que trabalha. Embora
isso represente uma boa fatia, se considerarmos que geralmente
passam outro terço dormindo, as pessoas estão apenas
parcialmente incluídas na organização em que trabalham. Nas
outras partes estão incluídas em outras organizações - sociais,
familiares, educacionais, etc. “A organização não util iza
integralmente a pessoa, nem ocupa totalmente as suas
potencial idades, mas apenas alguns de seus comportamentos mais
relevantes para o desempenho de um papel.” (CHIAVENATO:
2010, p. 168) O papel corresponde aos comportamentos e
atividades esperados de cada indivíduo dentro da empresa.
2.3.1 – Integração
Após a seleção a pessoa ingressa na empresa ou no cargo e
precisa ser orientada para que possa desempenhar seu papel
adequadamente. Assim, a orientação representa a del ineação do
papel de cada pessoa dentro da empresa, os objet ivos que a
organização espera que ela alcance e a apresentação das diversas
atividades desenvolvidas pela organização.
29
A orientação não se limita aos novos funcionários, devendo
ser exercida também com antigos funcionários quando ocorrem
mudanças. Na orientação a missão, valores e cultura
organizacional são apresentados.
Cultura organizacional ou corporat iva equivale ao conjunto
de crenças e hábitos compart i lhados pelas pessoas que fazem
parte da empresa.
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradic ional de pensar e fazer as coisas, que são compart i lhadas por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização. (SCHEIN: 1992, p.2)
A socialização organizacional diz respeito à forma como a
empresa recebe novos membros, corresponde à apresentação da
cultura organizacional e integração da pessoa ao contexto da
empresa.
A integração constitui uma das etapas mais delicadas e,
geralmente, com maior índice de rotatividade de pessoal. Neste
período é necessário um ajuste recíproco, pois de um lado a
organização tenta encaixar a pessoa ao seu modelo (social ização)
e de outro a pessoa tenta trazer seus próprios modelos
(personif icação). “É uma aprendizagem recíproca em que ambas
as partes procuram reduzir a incerteza a respeito da outra.”
(CHIAVENATO: 2010, p. 182)
É através da socialização que as empresas buscam integrar
os novos colaboradores ao ambiente de trabalho propiciando o
bom uso desta nova força.
30
O programa de integração procura fazer com que o novo part ic ipante assimile de maneira intensiva e rápida, em uma situação real ou de laboratór io, a cultura da organização e se comporte daí para a f rente como um membro que veste def init ivamente a camisa da organização. (Idem, p. 186)
O programa de integração oferece formal e intensivamente
treinamento aos novos membros para estes possam se familiarizar
com aquela l inguagem organizacional e sua cultura, bem como
com a estrutura, objetivo e missão da empresa. Desta forma,
promove a incorporação das normas, valores e padrões de
comportamento adotados pela organização.
2.3.2 - Desenho e Análise dos Cargos
A função exercida pelas pessoas dentro de uma empresa
bem como a forma através da qual elas exercem suas funções são
previamente estruturadas de acordo com o modelo organizacional
da empresa que distribui as funções na maior parte das vezes
através dos cargos. A estruturação dos cargos é dada pelo
desenho organizacional que irá distr ibuí- los e conf igurar sua
respectiva função determinando o nível de especial ização
necessário para cada cargo.
O desenho organizacional representa a arquitetura da organização: como os seus órgãos e cargos estão estruturados e distr ibuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está def inido e como as coisas deverão funcionar. Se a estrutura organizacional é r ígida e imutável, os cargos também serão f ixos, permanentes e def inidos, fechados, individual izados e del imitados. Se a estrutura é f lexível e adaptável, os cargos também serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o ambiente que o circunda. (Idem, p. 198)
31
Desta forma, a maleabilidade do desenho organizacional irá
variar de acordo com a f lexibi l idade da estrutura da organização.
Quanto mais f lexível a estrutura da organização maior a
probabilidade da empresa ter equipes multidiscipl inares e gestão
autônoma o que atende melhor às exigências de mercado atuais.
Do mesmo modo que as organizações precisaram se reestruturar
ao longo dos tempos os cargos tiveram que se adequar para
acompanhar este novo contexto organizacional.
O desenho de cargos corresponde à forma de estruturação e
dimensão de cada cargo abrangendo especif icações de conteúdo e
método de trabalho, bem como as relações entre os cargos. Assim,
apresenta quatro pi lares básicos:
1. Conteúdo do cargo: atr ibuições ou tarefas a serem
desenvolvidas pela pessoa que ocupa o cargo;
2. Métodos de trabalho: como as atribuições ou tarefas serão
desempenhadas, isto é, a forma através da qual o conteúdo será
desenvolvido;
3. Superior imediato: a quem a pessoa que ocupa o cargo
deve se reportar e prestar conta;
4. Subordinados: quais são as pessoas a quem o ocupante
do cargo deve supervisionar.
Existem três modelos de desenhos de cargos: Clássico,
Humanístico e Continental. O modelo clássico foi desenvolvido por
engenheiros de Administração Científ ica e segue princípios de
racionalização do trabalho. Assim, projeta cargos através da
padronização de métodos, treinamento para aumentar a ef iciência
do trabalho e bonif icações salariais. É um modelo que apresenta
pouca f lexibil idade e espaço criativo e com todas as mudanças no
contexto socioeconômico passou a não atender mais.
32
Desta crise emergiu o modelo humanístico, que -
desenvolvido por cientistas sociais - busca substituir a formalidade
organizacional por uma certa informalidade, por exemplo, a chefia
da lugar a l iderança. Com o tempo o modelo humanista se
desdobrou no modelo continental ampliando o formato originário a
partir da consideração de três variáveis simultâneas: pessoas,
tarefa e estrutura organizacional.
Assim, o desenho do cargo torna-se dinâmico e baseado na
mudança contínua da Era da Informação. Os cargos são revistos
constantemente e cabe ao gerente e sua equipe estarem sempre
atentos ao desenvolvimento da pessoa um determinado que ocupa
o cargo e da tecnologia relat iva à função para usufruir de ambas
as oportunidades. O modelo continental é mais complexo, mas
mais adequado à atualidade.
Emerge, então, a necessidade de descrever e analisar os
cargos já existentes. A descrição de cargo corresponde ao relato
preciso e breve da função desempenhada pela pessoa que ocupa o
cargo, isto é, relatar desde o que a pessoa que ocupa o cargo faz,
como faz, em que condições o faz e os motivos pelos quais ela o
faz. A part ir da descrição do cargo pode-se fazer a análise do
cargo.
A análise de cargo equivale ao detalhamento das exigências
necessárias ao ocupante, isto é, conhecimentos, capacidades e
habil idades necessárias para que uma pessoa possa desempenhar
o cargo. Descrição e análise de cargo são inter-relacionadas e
diferem-se apenas pelo foco. A descrição foca mais no conteúdo
do cargo e a análise nos requisitos f ísicos e mentais necessários
para que uma pessoa possa ocupar determinado cargo.
33
2.4 – Desenvolvimento organizacional e de pessoas e
treinamento
Destacam-se nos processos de desenvolvimento três
seguimentos: desenvolvimento de pessoas, treinamento e
desenvolvimento organizacional. De acordo Chiavenato (2010) o
estrato maior está no desenvolvimento organizacional que abrange
o desenvolvimento de pessoas e este, por sua vez, abrange o
treinamento. O desenvolvimento organizacional relaciona-se com a
forma através da qual as organizações aprendem e se
desenvolvem a partir das inovações e mudanças diversas. Os
demais estratos relacionam-se a como as pessoas aprendem e se
desenvolvem, isto é, a aprendizagem individual.
Desenvolvimento de pessoas e treinamento se assemelham
na medida em que ambos constituem processos de aprendizagem
e diferem na perspectiva de tempo. Ao passo que o treinamento
objetiva promover melhorias no momento presente, aprimorar o
desempenho imediato no cargo atual, o desenvolvimento de
pessoas objet iva desenvolver cargos que serão ocupados
futuramente def inindo as competências e habil idades que serão
necessárias para ocupar o cargo.
No momento em que se descobre a riqueza que as pessoas
representam para as organizações cresce o interesse em invest ir
neste patrimônio. Investe-se principalmente na habilidade inerente
ao ser humano para aprender e desenvolver. Desta forma, os
programas de desenvolvimento de pessoas marcaram
intensamente essa mudança na administração organizacional. O
desenvolvimento de pessoas deve ter por objet ivo propiciar às
pessoas a oportunidade de desempenhar suas habil idades.
34
Desenvolver pessoas não é apenas dar- lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habi l idades e destrezas e se tornem mais ef icientes naqui lo que fazem. É, sobretudo, dar- lhes a formação básica para que aprendam novas at itudes, soluções, idéias, conceitos e que modif iquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais ef icazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enr iquecimento da personalidade humana. (Idem, p. 362)
Na Era da Informação o conhecimento tornou-se um dos bens
mais preciosos. Desta forma, a produção de conhecimento passou
a ser essencial para o sucesso organizacional. Contudo, para tal, o
conhecimento precisa ser produtivo, isto é, precisa ser aplicado de
modo a se tornar um diferencial. Isto ocorre na medida em que
melhora processos e produz resultados agregando valor e gerando
riquezas para a empresa.
Com a informação globalizada todos podem acessá-la, porém
“sobressaem as pessoas capazes de acessá-la, interpretá-la e
transformá-la rapidamente - e antes dos outros - em um novo
produto, serviço, aplicação, inovação ou oportunidade.” (Idem, p.
364)
O treinamento se insere neste contexto como facil itador da
construção de competências, como o meio de aprimorar o
desempenho das pessoas em seus cargos. Apresenta-se como
uma forma de agregar valor às pessoas, aos clientes e à empresa
enriquecendo o capital intelectual. Karl Sveiby nos aponta que:
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relat ivamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habi l idades, conhecimento, at itudes ou comportamento. Isso signif ica mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas at itudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. (SVEIBY: 1998, p. 56)
35
O treinamento pode ter tanto a f inalidade de transmitir
informação quanto de desenvolver novos hábitos de
relacionamento com o trabalho e clientes ou mesmo de
desenvolver conceitos de modo a elevar o nível de abstração
individual permitindo que as pessoas atuem e decidam de modo
mais amplo e dinâmico. Transmitir informações ainda é o objetivo
da maior parte dos treinamentos efetuados nas organizações.
O processo de treinamento divide-se em quatro etapas:
diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. A primeira
envolve levantamento e análise das necessidades de treinamento a
serem realizados pela organização.
A segunda trata da elaboração de um programa para atender
as necessidades levantadas anteriormente. A terceira trata da
execução do programa de treinamento. A quarta e últ ima etapa
avalia os resultados obtidos a part ir do treinamento.
É a part ir do treinamento que a organização amplia seu
capital intelectual, mas, conforme dito anteriormente, o mundo hoje
sofre mudanças rápidas demandando também f lexibi l idade das
organizações. Funcionários capacitados não têm muito como
exercer suas habilidades num espaço rígido e imutável.
O desenvolvimento organizacional refere-se assim a
capacidade da organização em formar equipes, ter órgãos f lexíveis
e modelo dinâmico para que possa usufruir do capital humano e
colher os frutos do investimento feito em desenvolvimento de
pessoas e treinamentos.
36
2.5 - Manutenção de Pessoas
Após recrutar, selecionar, apl icar, integrar e desenvolver
pessoas a organização precisa manter as pessoas. Para que a
empresa possa usufruir qualitat ivamente de todo o investimento
feito as pessoas precisam estar sat isfeitas e motivadas.
Para manter pessoas são necessários diversos fatores,
destacando-se estilos de gerência, relacionamento com os
empregados, os programas de segurança e higiene do trabalho.
“Todos esses processos visam proporcionar um ambiente f ísico,
psicológico e social de trabalho agradável e seguro, bem como
assegurar relações sindicais amigáveis e cooperativas.”
(CHIAVENATO: 2010, p. 436)
A abordagem moderna de administração reforça convicções
posit ivas em relação às pessoas que fazem parte da organização
propiciando uma postura democrát ica e consult iva dos gerentes.
Há, assim, um respeito mútuo entre os membros da empresa e
destes com os clientes. As relações são mais humanas e pessoais
e o reconhecimento funciona como maior estímulo ao trabalho.
2.6 - Monitoração de Pessoas: sistemas de informações
de pessoas
Uti l izar o termo monitoramento a esta altura do trabalho pode
parecer um contra-senso na medida em que o trabalho todo traz
uma visão geral de confiança, respeito, espontaneidade,
criatividade, auto-controle e autonomia. O termo monitoramento
está relacionado ao acompanhamento do comportamento de
pessoas para que estejam dentro de delimitações desejadas.
37
Contudo, as empresas operam com base em planos, metas e
objetivos a cumprir. “O comportamento organizacional não pode
ser casual ou errático, mas deliberado e racional. Por isso, as
organizações requerem considerável esforço de monitoração em
suas várias operações e atividades.” (Idem, p. 498)
Neste contexto monitorar representa acompanhar as
atividades e operações cert if icando-se de que a execução do
planejamento seja feita para que os objetivos possam ser
cumpridos. “Os processos de monitoração estão relacionados com
a maneira pela qual os objet ivos devem ser alcançados através da
atividade das pessoas que compõem a organização.” (Idem, p.
499)
A abordagem moderna de administração favorece o sistema
de autocontrole e f lexibi l idade adotando uma postura de autonomia
e liberdade oferecendo discipl ina através do consenso. Através da
autoridade e responsabil idade interna cada pessoa poderá agir
tanto nas gerências quanto na l inha de trabalho deste sistema
descentralizado.
O monitoramento se dá através da comunicação, ou seja, da
informação. As organizações precisam de sistemas de informação
que possibi l ite a transformação de seus colaboradores em
parceiros at ivos nas inovações e transformações. Assim, uma
comunicação consistente com os colaboradores deve ser uma das
principais estratégias da Gestão de Pessoas.
A transparência é fundamental ao sistema de informação,
pois através dela gerentes e colaboradores poderão acompanhar o
resultado de seu trabalho, as mudanças de metas e se atualizar a
respeito do que precisam fazer.
38
CAPÍTULO III
GESTÃO DE PESSOAS:
CONTEXTO ATUAL E REALIDADE NACIONAL
3.1 – Os desafios da Gestão de Pessoas na
contemporaneidade
Durante muito tempo se acreditou que o fundamental para
criação e o crescimento de uma empresa era o capital. Isto é, que
o sucesso de uma empresa seria proporcional ao capital nela
invest ido. Contudo, a experiência nos aponta atualmente que esta
crença é demasiadamente abrangente, superf icial e falha. Um bom
projeto de trabalho que possua em seu corpo técnico uma equipe
prof issional de qualidade adequada à proposta é plenamente capaz
de obter capital para se desenvolver e de ser bem sucedida em
sua proposta.
Temos conhecidas empresas de grande porte atualmente que
começaram com capital desprezível, pode-se observar muitos
destes exemplos em empresas que administram websites. Em
contrapartida, observam-se empresas cujo capital era bastante ou,
mesmo, superior ao necessário para implementação de projetos de
expansão que poderiam se reverter em crescimento e aumento de
lucro, mas que fadaram ao fracasso por falta de prof issionais
competentes e envolvidos com o projeto da empresa. Assim, pode-
se dizer que estas empresas falharam por falta de capital
intelectual.
39
Conforme elucida Chiavenato (2010, p. 11) “hoje se percebe
que a inabil idade de uma empresa em recrutar e manter uma boa
força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as
operações de negócio. (... ) O panorama do futuro está relacionado
com talento, competência e capital intelectual.”
Na medida em que se descobre que as pessoas representam
a base fundamental para o crescimento, sustentabil idade e
sucesso das organizações a função do Departamento de Gestão de
Pessoas (DGP) adquire suma importância dentro das empresas.
É função DGP apresentar à empresa as questões referentes
às pessoas, ampliando o conhecimento a atenção que a
organização dest ina a seus funcionários.
As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de ot imizar o retorno sobre os invest imentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua f i losof ia global e sua cultura organizacional passam a ref let ir essa crença. A GP é a função que permite a colaboração ef icaz das pessoas (. . .) para alcançar os objet ivos organizacionais e individuais. ( Idem, p. 23)
Cumpre à GP saber administrar os recursos técnicos
disponíveis para que os objet ivos sejam cumpridos. Por este
motivo este estudo privi legiou o foco no capital humano.
3.2 - Administração e Gestão de Pessoas no Brasil
Conforme descrito ao longo do presente estudo, a área de
Gestão de Pessoas sofreu e vem sofrendo severas
transformações.
40
No Brasil, o maior desafio encontrado para acompanhar estas
mudanças é saber administrar uma organização no contexto de
uma economia globalizada regida pela tecnologia da informação.
Na busca por se manter atualizada mundialmente a Gestão de
Pessoas no Brasil sofreu bruscas modif icações.
Os Departamentos de Recursos Humanos que até
recentemente desenvolviam rotineiras atividades burocráticas e de
controle de pessoas passaram a ser o diferencial organizacional.
Isto é, o departamento responsável pelo bom invest imento do
capital humano. Assim, a Gestão de Pessoas assumiu a importante
responsabil idade de recrutar, selecionar, desenvolver e
principalmente manter as pessoas satisfeitas e “vest indo a camisa”
da empresa.
Contudo, há ainda nas empresas nacionais um forte cunho
operacional burocrático nos Departamentos de RH. O que dif iculta
a realização do grande e recente desafio imposto pelo mercado, a
criação e inovação. Este fato pode ser melhor compreendido
através da análise histórica dos Departamentos de RH no Brasil.
3.2.1 – Os Departamentos de RH no Brasil: revisão
histórica
Em 1930 com o surgimento da legislação trabalhista
emegiram os movimentos sindicais e as polít icas de proteção aos
trabalhadores. Houve uma transformação drást ica nas relações de
trabalho que levaram a polít ica de proteção social dos trabalhares.
É neste período que se iniciam ainda de modo insipiente os
Departamentos de RH.
Nas décadas de 40 e 50 ocorre uma intensif icação das
intervenções governamentais nas relações trabalhistas ampliando
as funções dos Departamentos de RH.
41
A promulgação da Consolidação das Leis de Trabalho (CLT)
em 1943 é o grande marco nas relações trabalhistas. A partir dela
foram regulamentados os horários de trabalho, as férias
remuneradas, as condições de trabalho para menores de dezoito
anos, foi criada a Carteira Prof issional e insti tuídas as Comissões
Mistas nas Juntas de Concil iação. E esse processo foi se
expandindo com o passar dos anos de modo que nas décadas de
60 e 70 foram promulgadas as leis de Saúde Ocupacional, pensões
e Segurança no Trabalho.
Essa explosão de leis reguladoras do Estado demandou das
organizações que delegassem um departamento para implementar
e administrar estas leis. Desta forma, os Departamentos de RH
tiveram seu papel ampliado nas empresas e precisaram ser
informatizados.
Quando observamos as at ividades que são desenvolvidas pelo Departamento de RH, seja para dar resposta às questões de formulação de polít icas de gestão ou para real izar a integração de processos, s istemas e pessoas ao negócio da empresa ou ainda para real izar as at ividades de cunho legal e burocrát ico, ver if ica-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia. (TEGON: 2009, p. 02)
A tecnologia é parte importante na Gestão de Pessoas desde
os Departamentos de RH, ainda que nesta época para gerir
atividades burocráticas e de cunho legal os sistemas de
informática necessários eram majoritariamente departamentais.
42
Atualmente, na Gestão de Pessoas ainda restam resquícios
destes sistemas. Contudo, a Gestão de Pessoas moderna exige
sistemas coorporativos sincronizados, isto é, precisa dispor de
informação ampla e em tempo real. Esse vem sendo um grande
desafio para as empresas brasi leiras, substi tuir os viciados
sistemas departamentais por sistemas corporativos.
3.3 – Os desafios da Gestão de Pessoas no Brasil
Na medida em que a globalização se configurou enquanto
real idade mundial tendo a tecnologia como principal ferramenta
deste fenômeno as discussões a respeito da produção de
conhecimentos tecnológicos passaram a ocupar grande espaço no
Brasil.
Tornou-se necessário que se produza tecnologia para que as
organizações brasi leiras part icipem da reestruturação da economia
internacional. A pesquisadora Maria Teresa Fleury nos aponta que:
Em países desenvolvidos, os dispêndios com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) representam mais de 2% do Produto Interno Produto (PIB)(2,7% no Japão; 2,4% nos Estados Unidos e na Alemanha), segundo dados da Nat ional Science Foundation para 1996. No Brasil, essa porcentagem tem crescido nos últ imos anos,chegando em 1997 a 1,2% do PIB. Nos Estados Unidos, 61% dos recursos para P&D são or iginár ios da indústr ia e34% do governo federal. Entre os órgãos executores, a própr ia indústr ia é responsável por 73% dos projetos executados e a universidade por 15%. (Fleury, 1998: p. 90-91)
43
Adentrando a real idade brasi leira a autora af irma que ao
longo dos últ imos anos o Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científ ico e Tecnológico (CNPq) tem se esforçado para cadastrar a
produção científ ica e tecnológica nacional nas universidades. E
desenvolve, ainda, cadastros dos grupos de pesquisadores.
De acordo com as informações coletadas pelo CNPq há uma
predominância de produção de conhecimento na região Sudeste do
país (69% dos grupos de pesquisa). Estes estão concentrados nas
áreas de “saúde, ciências ambientais, biotecnologia, educação,
cultura, novos materiais, informática, produção vegetal,
desenvolvimento rural e energia.” (Idem, p. 91)
Na área de administração os números são pouco
expressivos. Tal fato leva a constatação de que se de um lado há
procura por conhecimentos tecnológicos para atender aos desafios
do mundo atual por parte das organizações de outro há uma
carência de grupos que produzam esses conhecimentos. Assim, há
no Brasi l uma demanda que exige oferta, que necessita
urgentemente de conhecimentos produzidos por grupos de
pesquisa idôneos.
Com o objet ivo de atender esta demanda criou-se no
Departamento de Administração da Faculdade de Economia,
Administração e Contabil idade da Universidade de São Paulo
(FEA/USP) o Programa de Estudos em Gestão de Pessoas
(PROGEP). Fundado por um grupo de pesquisadores e professores
deste departamento o PROGEP tem por objetivo “contribuir para o
aprimoramento de empresas e de inst ituições públicas e privadas,
criando diferenciais competit ivos sustentáveis por meio de
polít icas, processos e práticas de gestão das relações humanas.”
(Idem, p. 92)
44
O PROGEP trabalha nos campos educação continuada,
treinamento, capacitação, pesquisa e desenvolvimento de
prof issionais especial izados e consultoria. Isto é, contribui para
que as pessoas deixem de ser meros recursos humanos (como
quaisquer outro recurso material ou tecnológico) e passem a ser
vistas como capital humano.
Todas as at ividades, tanto aquelas referentes às caracter íst icas pedagógicas voltadas para o ensino como as inic iat ivas de invest igação cient íf ica, pesquisa apl icada e apoio consult ivo, terão como componente obr igatório a exigência de gerar conhecimentos teóricos e prát icos e/ou aperfeiçoar os conhecimentos existentes. Esses conhecimentos serão divulgados nos âmbitos acadêmico e empresar ial, nos da administração públ ica e da gestão das organizações da sociedade civi l. ( Idem, p.93)
O PROGEP visa acima de tudo transformar em prática as
conceituações básicas da Gestão de Pessoas especialmente no
que se refere à mudança de olhar das organizações para as
pessoas. Assim, representa o espaço de integração do
conhecimento acadêmico com a atividade organizacional
transformando a ref lexão e o debate em tecnologia gerencial.
3.4 – Desenvolvimento da tecnologia gerencial no
Brasil
O uso da tecnologia está presente nas mais diversas
atividades organizacionais. Com a globalização existem
atualmente empresas pequeno, médio e grande porte espalhadas
por em prat icamente todas as nações realizando múlt iplas
operações.
45
O acesso a tecnologia é necessário para manter
comunicação intra e extra-organizacional. Para suprir essa
necessidade foram desenvolvidos bancos de dados, planilhas de
cálculo, softwares diversos, correio eletrônico e sistemas de work-
flow . Cezar Antonio Tegon nos aponta que:
A tendência é que f iquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e f lexíveis. É a época dos sistemas em ambiente cl iente-servidor f lexíveis, integráveis e íntegros; das intranets; da integração e interl igação dos mais diversos sistemas (ERPs1 e Best- inbreeds), em f im, da comunicação aproximando extremos. (TEGON, 2010: p.02)
Neste contexto, os SIRH (Sistemas de Informação de
Recursos Humanos) assumem papel fundamental no processo de
globalização. Estes constituem bancos de informações que servem
de alicerce da Gestão de Pessoas contemporânea.
Com a descentralização do poder organizacional, a gestão
dos negócios empresariais ocorre a partir da comunicação entre
sistemas e processos integrados. Esta se dá através da Intranet -
rede de comunicação privada, que permite a tramitação veloz de
dados entre os diversos sistemas organizacionais - e através de
work-f lows ou f luxo de trabalho – “onde Gestores e Colaboradores
são agentes pró-at ivos de criação e mudança e ainda, através da
consolidação de banco de dados nacionais em um único e
def init ivo banco de dados mundial.” (Idem, p. 03)
1 O ERP (Enterprise Resource Planning) foi denominado no Brasil de SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) e corresponde ao sistema de informação que integra num sistema único o conjunto de dados e processos de uma empresa. De modo geral, os ERPs representam uma plataforma de software criada para integrar conectar os departamentos de uma organização.
46
Desta forma, tem-se ao mesmo tempo uma gestão
individualizada e participat iva com conhecimento, economia e
agil idade na tomada de decisões.
Na medida em que o mercado brasileiro passou a ocupar
espaço no mercado global, representantes mundiais do mercado
de sistemas de informação passaram a destinar mais atenção às
necessidades desta economia em expansão.
Desta forma, ocorreu no Brasi l uma crescente oferta de
produtos desenvolvidos especif icamente para se ajustarem a
realidade econômica nacional. Em contrapartida, este material
produzido sob medida mostrou-se mais l imitado em sua
abrangência. Essa experiência aponta que não pode haver produto
adequado a uma determinada economia nacional quando a
economia hoje é global.
Conf irma-se, portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negócios não tem nacional idade e que as pessoas que compõem as empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas or igens. (Idem, p.04)
Mais adiante o autor af irma ainda que:
O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresas são mult inacionais de origem alemã, norte-americana, f rancesa, inglesa, espanhola, dinamarquesa, brasi leira, entre outras. E ainda, contamos com a cr iação de um mercado comum no Cone Sul – o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de estabil ização econômica sem precedentes nos últ imos 20 anos. (Idem)
47
As empresas brasi leiras vêm se conscientizando que tanto a
Gestão de Pessoas quanto a Gestão Organizacional demandam,
hoje, informação e comunicação entre os sistemas
organizacionais. Assim, muitas delas já adotam SIRH na Gestão de
Pessoas e ut i l izam o work-f low facil itando a integração e
distribuição das informações intra e extra-organizacional.
Tegon (2010) af irma que futuramente as diferenças entre os
SIRHs no Brasil e nos mais diversos países serão quase que
exclusivamente legais, pois há uma tendência para formação de
informações e conhecimento global e, automaticamente, de
prof issionais e cidadãos globais ou mundiais. Cumpre ressaltar
que não se trata da ext inção das especif icidades culturais de cada
nação, mas da globalização da economia.
48
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir deste estudo conclui-se que o que atualmente se
denomina Gestão de Pessoas possui uma história relativamente
recente. Teve seu início no século XX com Revolução Industrial
que provocou considerável impacto nas relações entre
organizações e trabalhadores. Em decorrência deste primeiro
impacto o mercado industrial atravessou até o momento três
períodos representativos. São eles Era Industrial Clássica, Era
Industrial Neoclássica e Era da Informação.
A Era Industrial Clássica deu origem ao Departamento de
Relações Industriais (DRI) que objet ivava intermediar as relações
entre empregado e empregador (nomenclatura ut i l izada nesta
época). Essa relação era considerada antagônica e cumpria ao DRI
concil iar as divergências. Este modelo atendia bem à economia da
época que era estável e o sucesso dependia da capacidade
produtiva. As pessoas eram consideradas e denominadas mão-de-
obra e deveriam se ajustar ao cargo e cumprir a função sem
nenhuma interferência pessoal, como máquinas.
A Era Industrial Clássica entrou em crise com o f im da
Segunda Guerra Mundial. O mercado tornou-se mais competit ivo e
instável e essa estrutura rígida central izadora não dava mais
conta. Assim por volta de 1950 a Era Industrial Clássica deu lugar
a Era Industrial Neoclássica.
Na Era Industrial Neoclássica a prática administrat iva
assume também um papel de social ização deixando de ser uma
atividade meramente técnica. As pessoas deixam de ser mão-de-
obra e tornam-se recursos humanos. O DRI é subst ituído pelo
Departamento de Recursos Humanos (DRH).
49
As pessoas têm papel mais ativo e são valorizadas pelo seu
potencial criativo para atender ao mercado competit ivo. O sucesso
não está mais na capacidade de produzir e sim na habil idade em
criar. Os Recursos Humanos representam o diferencial da empresa
e o DRH assume importância fundamental nas organizações. Neste
movimento cícl ico produz-se em maior quantidade e com mais
inovação. Emerge no mercado a necessidade de um modelo ainda
mais f lexível e abrangente. Tem início, então, a Era da Informação.
Nesta a informação é globalizada e a economia é muito mais
mundial do regional.
A comunicação, facil itada pela tecnologia, acelera ainda mais
o mercado. A inovação é a chave do sucesso e as pessoas passam
a ser consideradas parceiras representando o capita l intelectual. O
RH dá lugar à Gestão de Pessoas (GP) e os departamentos dão
lugar às equipes autônomas que se comunicam, mas mantêm
grande interdependência entre si.
Embora não existisse um reconhecimento explícito da
importância fundamental do Homem nas eras Industria l Clássica e
Industrial Neoclássica pode-se concluir que ela é categórica desde
as primeiras teorias administrativas. Com a Era da Informação
esse papel tornou-se explicitamente destacado e as pessoas
passaram a ser o capital mais valioso de uma empresa. As
mudanças decorridas na GP marcaram esse processo.
Atualmente a GP agrega conhecimentos de muitas áreas do
saber (tais como, administração, economia, arquitetura, sociologia,
marketing, medicina, f isioterapia, psiquiatria, psicologia,
pedagogia, etc.) para dar conta do capital humano.
No Brasi l ainda há muita resistência das empresas em
abandonar o modelo de administração neoclássico. A burocracia
ainda está muito entranhada na cultura nacional. O desafio maior é
produzir e implementar tecnologia de gestão de pessoas.
50
Todavia, há um movimento fundado na Universidade de São
Paulo (USP) pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas
(PROGEP) desenvolvendo conhecimento acadêmico e facil itando
sua aplicação.
Aos poucos as empresas brasi leiras estão se
conscient izando da necessidade desta mudança e do foco no
capital humano com espaço potencialmente criat ivo para poderem
competir no mercado global. Com base na análise dos dados
apresentados ao longo deste estudo conclui-se que num futuro
próximo a grande maioria das empresas brasi leiras conseguirá se
desvencilhar da rigidez burocrática e adotar uma prática mais
f lexível. Pois, este é movimento conjectural e a tendência
econômica nacional é crescer.
Por f im, conclui-se que o antigo RH, atual GP sofreu e
sofrerá muitas mudanças em sua teoria e prática para poder dar
conta do contexto socioeconômico-cultural. Mas este sempre foi e
continua sendo imprescindível às organizações na medida em que
as organizações dependeram e dependem das pessoas para
exist irem. São as pessoas que criam, mantêm, crescem e
alimentam as empresas. Seja trabalhando nelas ou usufruindo do
produto/serviço delas.
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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humana. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
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Janeiro: Editora Campus, 1999.
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Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
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prática e vice-versa. In: Revista de Administração, v. 33, n. 2, p. 90-94. São
Paulo: 1998.
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trabalho no Brasil. São Paulo : Atlas, 1998.
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da responsabilidade social empresarial. In: Responsabilidade social das
52
empresas: a contribuição das universidades. Vol. II. 2º ed. p 313-352. São
Paulo: Instituto Ethos, 2003.
53
ÍDICE Introdução 09
Capítulo I – GESTÃO DE PESSOAS: REVISÃO HISTÓRICA 12
1.1 – Organizações e pessoas: do relacionamento antagônico à dependência mútua 12
1.2 – O Século XX: da Revolução Industrial à Era da Informação 15
1.3 – RH através dos tempos: estudo comparativo das relações organizacionais 19
CAPÍTULO II - GESTÃO DE PESSOAS 23
2.1 – Gestão de Pessoas: definição 25
2.2 - Provisão de Pessoas: recrutamento e seleção 27
2.3 - Aplicação de Pessoas 28
2.3.1 – Integração 28
2.3.2 - Desenho e Análise dos Cargos 30
2.4 – Desenvolvimento organizacional e de pessoas e treinamento 33 2.5 - Manutenção de Pessoas 36
2.6 - Monitoração de Pessoas: sistemas de informações de pessoas 36
CAPÍTULO III - CONTEXTO ATUAL E REALIDADE NACIONAL 38
3.1 – Os desafios da Gestão de Pessoas na contemporaneidade 38
3.2 – Administração e Gestão de Pessoas no Brasil 39
3.2.1 – Os Departamentos de RH no Brasil: revisão histórica 40
3.3 – Os desafios da Gestão de Pessoas no Brasil 42
3.4 – Desenvolvimento da tecnologia gerencial no Brasil 44
CONSIDERAÇÕES FINAIS 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51
ÍNDICE 53