Outubro 2018  

Escola de Economia e Gestão

Daniela Breia da Faia

Recrutamento e Seleção no ramo Imobi-

liário - O Caso da KW Select

 

Outubro 2018  

Escola de Economia e Gestão

Daniela Breia da Faia

Recrutamento e Seleção no ramo Imobi

liário - O Caso da KW Select

Relatório de Estágio

Mestrado em Negócios Internacionais

Trabalho efetuado sob a orientação da

Professora Doutora Carolina Feliciana Sá

Cunha Machado

 

    ii  

Declaração Nome: Daniela Breia da Faia

Endereço electrónico: danielafaia@hotmail.com

Telefone: 936981077

Número do Bilhete de Identidade: 14503043

Título do relatório de estágio: Recrutamento e Seleção no ramo Imobiliá-

rio - O Caso da KW Select

Orientadora: Professora Doutora Carolina Feliciana Sá Cunha Machado

Ano de conclusão: 2018

Designação do Mestrado: Mestrado em Negócios Internacionais É autorizada a reprodução integral deste relatório de estágio apenas para

efeitos de investigação, mediante declaração escrita do interessado, que a

tal se compromete.

Universidade do Minho, __/__/_____ Assinatura:______________________________________

 

      iii  

Agradecimentos

Com a conclusão deste relatório devo agradecer a um conjunto de pessoas que me ajuda-

ram a concretizar este grande objetivo pessoal e profissional.

Em primeiro lugar quero agradecer aos meus pais, por todo o carinho, amor, apoio incon-

dicional que me proporcionaram ao longo da minha vida que me transformou e tornou

mais confiante para a realização deste objetivo. Apesar da distância, vocês são o meu

pilar, que nos momentos difíceis sempre me ajudaram a superá-los da melhor forma. Fico-

vos eternamente grata por todos os sacríficos que tiveram que passar para me facultar este

percurso académico.

A ti, Marco, por sempre teres acreditado em mim. Nos momentos difíceis, deste-me força

e determinação para atingir todos os meus objetivos. Obrigada por todo o amor, compa-

nheirismo e conforto ao longo deste percurso. Para além disso, quero agradecer-te por

teres sido uma inspiração, pelo esforço ao qual te sujeitas para atingir os teus sonhos. És,

sem dúvida, um exemplo a seguir.

Agradecer a ti minha irmã, pela nossa união, amizade e por todas as tuas palavras, opini-

ões e momentos passados que contribuíram para a realização deste trabalho.

Aos meus avós, que estão sempre disponíveis para me ajudar, desde os meus primeiros

passos.

Às minhas amigas Ana, Jéssica, Catarina e Lúcia pelas palavras de encorajamento e força.

Presto também o meu agradecimento à Professora Carolina, que, através do seu discurso

inspirador apresentado nas cadeiras de Recursos Humanos, me fez perceber qual era a

área a qual queria me dedicar profissionalmente. Agradecer-lhe também por toda a ajuda

e orientação que me disponibilizou durante a elaboração deste trabalho.

 

      iv  

 

      v  

RESUMO: Recrutamento e Seleção no ramo Imobiliário - O Caso da KW Select

O mercado imobiliário encontra-se numa fase de crescimento em Portugal. Exis-

tem muitos investidores que estão a apostar neste mercado por apresentar uma grande

margem de progressão, verificando-se um aumento de número de agências imobiliárias

no país. No entanto, tal facto desperta especial atenção para as agências devido ao elevado

número de concorrentes. Existe a necessidade de se manterem competitivas para assegu-

rar a sua sobrevivência e o seu crescimento.

É neste contexto que se desenvolve o presente relatório. A agência KW Select

sentiu necessidade de aperfeiçoar a sua abordagem ao processo de recrutamento e seleção,

visto ser considerado um dos principais pilares do negócio. Este estudo sobre a empresa

KW Select foi estruturado da seguinte forma:

1.   Contextualização da empresa e do seu modelo de negócio;

2.   Apresentação dos objetivos de estágio e do plano de ação adotado para os

concretizar;

3.   Enquadramento teórico sobre o tema elegido;

4.   Descrição da metodologia adotada para o desenvolvimento do trabalho;

5.   Exibição das alterações efetuadas ao processo de recrutamento e seleção, bem

como os instrumentos usados.

A elaboração do trabalho teve como base uma pesquisa qualitativa, adotando o

método de estudo de caso. Por outro lado, este tipo de pesquisa permitiu desencadear

outros métodos para recolher dados, tais como as entrevistas e a análise documental.

Desta forma, este relatório teve como principal objetivo encontrar as melhores

estratégias de recrutamento, implementando melhorias e novas medidas focadas no cres-

cimento contínuo da empresa em questão.

Palavras chave: GRH, recrutamento, seleção, mercado imobiliário

 

      vi  

 

      vii  

ABSTRACT: Recruitment and Selection in the Real Estate sector - The KW Select Case

Real estate is a fast growing market in Portugal. The main interest for the foreigner

investors relies on the fact that this market presents a great progression margin. This pro-

vides an increase on the number of real state agencies in Portugal. The main concern of

real state agencies is the high number of competitors, consequently there is a need to

remain competitive in order to guarantee the success and growth of the company.

This report is focused on the facts above mentioned as well as the refinement of

the hiring process. KW Select required a refinement on their recruitment approach and

selection process, since it is considered the core of the business. The present report was

structured as follows:

1.   Contextualization of the company and its business model;

2.   Presentation of the internship objectives and the action plan adopted to achieve

them;

3.   Theoretical framework on the chosen topic;

4.   Description of the adopted methodology on the work development;

5.   Demonstration of the modifications made on the recruitment and selection

processes, as well as the used tools.

The work developed was based on a qualitative research, adopting the case study

method. This type of research allowed us to find different methods to collect data, such

as interviews and the thorough analysis of the documents.  

The main goal of this report was to find and develop the best recruitment strategies

in parallel to the implementation of improvements and new measures focused on the con-

tinuous growth of this company.

Keywords: HRM, recruitment, selection, real estate market

 

      viii  

 

      ix  

Índice

Agradecimentos  ........................................................................................................  ii  

RESUMO  ....................................................................................................................  v  

ABSTRACT  ...............................................................................................................  vii  

Lista  de  Abreviatura  e  Siglas  .....................................................................................  xi  

Índice  de  Figuras  .....................................................................................................  xii  

Índice  de  Tabelas  .....................................................................................................  xii  

Introdução  ................................................................................................................  1  

1.  Apresentação  da  Organização  ................................................................................  3  1.1  História  da  Keller  Williams  ...........................................................................................  4  1.2  Cultura  Empresarial  .....................................................................................................  7  1.3  A  Keller  Wiliams  em  Portugal  ....................................................................................  10  1.4  KW  Select  ..................................................................................................................  11  

2.  Prepósito  do  Estágio  ............................................................................................  13  2.1  Questão  de  Investigação  ............................................................................................  13  2.2  Plano  de  Ação  ............................................................................................................  14  

3.  Revisão  de  Literatura  ...........................................................................................  17  3.1  Breve  perspetiva  de  Gestão  de  Recursos  Humanos  ....................................................  17  3.2  Recrutamento  e  Seleção  ............................................................................................  19  3.3  Análise  do  Trabalho  ...................................................................................................  30  

4.  Metodologia  ........................................................................................................  33  4.1  Paradigma,  tipo  de  pesquisa  e  tipo  de  metodologia  ...................................................  33  4.2  Estudo  de  caso  ...........................................................................................................  33  

4.2.1  Entrevistas  ................................................................................................................  34  4.2.2  Análise  Documental  ..................................................................................................  36  4.2.3  Técnicas  Complementares  ........................................................................................  37  

4.3  Cronograma  do  Projeto  .............................................................................................  38  

5.  Os  Recursos  Humanos  na  KW  Select  ....................................................................  41  5.1.    Recrutamento  e  Seleção  ..........................................................................................  43  

5.1.2  Novo  Processo  de  Recrutamento  e  Seleção  de  Rookies  ...........................................  44  5.1.3  Novo  Processo  de  Recrutamento  e  Seleção  de  Experts  ...........................................  57  

5.2  Outras  Medidas  Implementadas  ................................................................................  63  

6.  Conclusão  e  Limitações  do  Estudo  .......................................................................  67  

Referências  Bibliográficas  ........................................................................................  69  

Apêndices  ...............................................................................................................  73  Apêndice  1  –  Entrevista  ao  Operating  Principal  ...............................................................  73  Apêndice  2  –  Página  Profissional  de  Facebook  .................................................................  74  Apêndice  3  –  Página  Profissional  de  Linkedin  ...................................................................  74  Apêndice  4  –  Anúncio  de  Emprego  do  Sapo  Emprego  e  Net  emprego  ..............................  74  Apêndice  5  –  Panfleto  Informativo  ..................................................................................  76  Apêndice  6  –  Questionário  de  Satisfação  .........................................................................  78  Apêndice  7  –  Resultados  do  Questionário  de  Satisfação  ..................................................  79  

 

      x  

Anexos  ....................................................................................................................  89  Anexo  1-­‐  Teste  de  Personalidade  .....................................................................................  89  Anexo  2  -­‐  Resumo  do  Projeto  da  KW  ...............................................................................  95  

 

      xi  

Lista de Abreviatura e Siglas R&S - Recrutamento e Seleção KW - Keller Williams OP - Operating Principal TL - Team Leader RH - Recursos Humanos GRH - Gestão de Recursos Humanos PCs – Productivity Coaches

 

      xii  

Índice de Figuras Figura 1. Modelo Económico dos Market Centers da Keller Williams.......................... 6

Figura 2. Proven Models & Systems............................................................................... 9

Figura 3. Organograma da KW Select........................................................................... 11

Figura 4. The Selection Process..................................................................................... 27

Figura 5. Processo de recrutamento e seleção de Rookies adotado pela KW Select...... 43

Figura 6. Novo processo de R&S de Rookies................................................................. 45

Figura 7. The Benefits Of The Everything Personality Test................................ 53

Figura 8. Novo Processo de R&S de Expert.................................................................. 57

Índice de Tabelas Tabela 1. Número de Entrevistas realizadas no estágio..................................................36

Tabela 2. Cronograma do Projeto................................................................................... 38

Tabela 3. Descritivo de Funções de um Assistente de Recursos Humanos................... 41

Tabela 4. Descritivo de Funções de um Consultor Imobiliário...................................... 46

Tabela 5. Matriz de competências de um Consultor Imobiliário................................... 48

Tabela 6. Grelha de Triagem Curricular......................................................................... 51

 

      1  

Introdução

O presente relatório foi desenvolvido no âmbito do Mestrado em Negócios Inter-

nacionais proporcionado pela Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho.

Este relatório é resultado do trabalho efetuado no ano letivo de 2017/2018, que incluiu a

realização de um estágio curricular na empresa KW Select.

O projeto focou-se em questões relacionadas com a gestão e apoio no desenvolvi-

mento de ferramentas operacionais e estratégicas para o processo de recrutamento e sele-

ção da empresa. A escolha do tema baseou-se no interesse do próprio autor, que, ao longo

do mestrado, verificou a importância desta área para o sucesso das organizações. Por ou-

tro lado, as necessidades empresarias revelaram outro motivo da eleição do tema.

A estrutura do projeto foi divida por cinco capítulos. O primeiro capítulo dá início

a este trabalho através de uma apresentação externa ao estudo de caso, dando um melhor

enquadramento sobre o objeto de estudo. Assim sendo, o seu conteúdo é referente à his-

tória e cultura empresarial, mas também à sua integração no mercado português.

O capítulo seguinte introduz o conteúdo interno do estudo de caso, expondo o seu

prepósito. Além disso, é apresentado um plano de ação que tem como finalidade ajudar a

concretização da missão deste estágio.

O terceiro capítulo é referente à revisão de literatura sobre o tema elegido. Após

analisar e examinar vários livros, artigos, documentos de inúmeros autores, foi realizado

um enquadramento teórico sobre o tema. Este enquadramento revela principalmente os

diferentes métodos de recrutamento, as suas vantagens e desvantagens, e o processo de

seleção.

O quarto capítulo apresenta a metodologia adotada durante este trabalho. Para ele-

ger a metodologia foi realizada uma revisão de literatura sobre a pesquisa qualitativa e

sobre o método de estudo de caso. Esta revisão permitiu acrescentar mais métodos de

investigação, tais como: entrevistas e análise documental.

O quinto capítulo centra-se na parte prática deste estágio. Desta forma, é apresen-

tado o aperfeiçoamento adotado no processo de recrutamento e seleção, demonstrando a

sua estrutura e os métodos usados. Por outro lado, também são apresentadas as novas

medidas implementadas para aumentar a eficácia do processo.

O sexto capítulo é referente à conclusão deste trabalho. Neste capítulo também

serão expostas as limitações que surgiram ao longo do estágio.

 

      2  

Por último serão apresentados os instrumentos usados ao longo do estágio, ou seja,

os apêndices e os anexos.

 

      3  

1. Apresentação da Organização A Keller Williams é uma empresa americana com mais de trinta anos de existên-

cia. Começou por ser uma empresa de formação e consultoria, porém decidiu mais tarde

focar-se no ramo imobiliário. Em Portugal, a KW Select com apenas um ano no mercado

já conta com noventa e sete consultores imobiliários, tendo atingido um milhão de euros

de faturação ainda antes do primeiro ano, um marco nunca antes alcançado por nenhuma

outra empresa da área no país.

A KW Select, como qualquer outra empresa de mediação imobiliária, lucra atra-

vés de comissões geradas pela venda de imóveis. Isto é realizado pelos consultores da

agência que representam um cliente comprador ou vendedor de um imóvel. As comissões

impostas pela agência variam entre os 5 a 9 por cento do valor da transação. De forma a

diminuir o tempo de fechar uma transação e para melhor satisfazer as necessidades dos

clientes, a KW Select efetua partilha com outras agências. Isto permite que os dois con-

sultores de diferentes agências, um responsável pela angariação e outro pelo cliente com-

prador, beneficiem do trabalho realizado.

No que diz respeito à sua posição no mercado, a KW Select está em forte cresci-

mento, estando-se a tornar cada vez mais competitiva face às outras agências com mais

anos de atividade devido à sua forma de atuar que evidencia a sua cultura, o forte espírito

de equipa e interajuda.

 

      4  

1.1 História da Keller Williams

Tudo começou em 1986, quando um franchisado da Re/max estava a conseguir

recrutar consultores da empresa concorrente, a Keller Williams Realty, localizada em

Austin, Texas. Gary Keller, cofundador e presidente da KW, percebeu que estava a perder

uma percentagem significativa dos seus melhores consultores. Isto aconteceu porque a

Re/max oferecia uma comissão de 100 por cento e existiam condições económicas des-

favoráveis provenientes de uma queda no mercado imobiliário na zona (Baro & Tayan,

2007).

Com o intuito de ultrapassar esta situação, Keller reuniu os seus consultores para

debater e criar um sistema que fizesse baixar a taxa de rotatividade. Esse sistema baseou-

se num novo modelo para gerir a empresa. O objetivo era combinar um modelo econó-

mico com lucros através de economias de escala e um modelo cultural de relações inter-

dependentes. Na altura, existiam dois modelos dos seus principais concorrentes: media-

ções imobiliárias tradicionais e agências com 100 por cento de comissão. As mediações

imobiliárias tradicionais funcionavam com base num “modelo de relação-dependente”

onde os consultores eram trabalhadores independentes, no entanto a tomada de decisão

era sempre realizada pelo gerente do escritório para discutir, nas situações mais impor-

tantes, a divisão de comissões. Este modelo tinha uma cultura de empregado-empregador.

As agências que funcionavam como a Re/max, com comissões pagas a 100 por cento,

eram caraterizadas como um “modelo de relação independente”. Neste modelo, os con-

sultores trabalhavam de forma mais autónoma, sem depender da tomada de decisão do

superior, e a empresa cobrava uma despesa fixa pelo uso do escritório e da marca.

Keller Williams intitulou o seu modelo como uma “relação interdependente”. O

intuito era reverter a tendência a favor da KW e travar a perda de consultores (Baro &

Tayan, 2007). A empresa começou por mudar palavras que definiam posições internas,

as agências imobiliárias passaram a designar-se “market centers”, os proprietários dos

market centers de “operating principals” (OPs) e os que o lideram de “team leaders”. O

modelo económico adotado focou-se em manter baixas as despesas fixas, gerar um vo-

lume elevado de comissões para alcançar economias de escala e elevar a rentabilidade do

market center. Tendo em conta que a KW contém um número superior de consultores por

market center do que agências concorrentes, seria mais fácil alcançar um rendimento ele-

vado. As empresas concorrentes atuavam com uma base maior de custos fixos que dimi-

 

      5  

nuía a sua rentabilidade. Para gerir os market centers de forma eficaz e conseguir o má-

ximo lucro, Keller deu instruções aos Ops e aos Team Leaders que retratavam assuntos

sobre gestão de orçamento e fluxo de caixa.

Por outro lado, a KW decidiu optar por um modelo de remuneração que era cons-

tituído por uma divisão de comissões que combinava o que era oferecido pelos franchises

tradicionais e pelas empresas que pagavam a 100 por cento. Este modelo diferenciava-se

em dois aspetos. Primeiro porque o lucro de produção era dividido de forma equitativa

entre o market center e os consultores. Um consultor da Keller Williams receberia uma

comissão de 70 por cento desde o primeiro valor da Comissão Bruta e era responsável

pelo pagamento anual de uma pequena taxa ao market center. Os modelos de remunera-

ção das concorrentes diferenciavam-se na percentagem de comissão, que eram mais bai-

xas ou mais altas, e nas taxas impostas aos consultores. Essas taxas eram, normalmente,

superiores nas agências que pagavam mais comissões. Desta forma, entendia-se que tra-

balhar numa agência com comissões altas, por vezes, não compensava nos custos fixos

impostos.

No entanto, o modelo de remuneração adotado pela KW apresentava outro aspeto

atrativo: a participação nos lucros. Era a única empresa de mediação imobiliária que ofe-

recia uma segunda fonte de rendimento que se baseava no recrutamento de consultores

realizado por cada consultor e os lucros gerados pelo market center. O objetivo era criar,

para cada elemento, uma “árvore de pessoas recrutadas” até ao sétimo nível onde iriam

receber uma percentagem de lucro pela produção de cada elemento. Este processo deno-

mina-se Growth/Profit Share.

A Figura 1 demonstra a distribuição da Comissão Bruta na Keller Williams e das

agências concorrentes.

 

      6  

Figura 1. “Modelo Económico dos Market Centers da Keller Williams”.

Fonte: Larcker, D. & Tayan, B. (2015, p.8).

 

      7  

1.2 Cultura Empresarial

Tanto o modelo económico como o modelo de remuneração eram importantes

para colmatar a taxa de rotatividade e conduzir a um maior crescimento da KW. No en-

tanto, Keller salientou que o elemento crítico que levou o sucesso geral da Keller Willi-

ams foi o modelo cultural. Este modelo era caracterizado pela missão, valores e crenças,

mas também estava integrado nos sistemas, políticas e práticas da empresa. Alguns exe-

cutivos evidenciaram que os sistemas utilizados não funcionam sem cultura, uma vez que

este elemento é crucial para que a empresa atinja o seu maior potencial.

De modo a construir uma cultura onde os seus colaboradores se sintam satisfeitos,

a missão da KW é: “Construir carreiras que valem a pena seguir, negócios que valem a

pena ter, e vidas que valem a pena viver” (Baro & Tayan, 2007, p.10). Esta frase descreve

perfeitamente qual era a cultura que se queria seguir. Pretende-se que todos os indivíduos

da empresa realizem as suas tarefas/funções ao mais elevado nível de desempenho pro-

fissional, ajudando-se uns aos outros. É, também, esperado que se consiga alcançar ne-

gócios lucrativos através da participação de lucros e dos lucros partilhados pelos OPs e

consultores. Por último, os colaborados deviam agir com o mais elevado nível ético e

moral de forma a construir uma forte reputação.

Os valores que caraterizam a empresa são (Baro & Tayan, 2007, p.10):

•   Deus, família, depois o negócio;

•   Acreditamos que o imobiliário é um negócio local conduzido por agentes

imobiliários individuais e pela sua imagem local com os seus centros de

influência e carteira de clientes;

•   Acreditamos que os nossos associados devem ser tratados como partes

interessadas;

•   Acreditamos que as empresas de partes interessadas medem sempre os

lucros ou as perdas, abrem os livros de contabilidade, e dizem a verdade;

•   Acreditamos que as pessoas com quem trabalhamos são de facto muito

importantes;

•   Acreditamos que o lucro é muito importante;

•   Acreditamos que não existe qualquer transação que mereça colocar em

risco a nossa reputação.

 

      8  

No que diz respeito às crenças, Keller intitulou o seu sistema com o acrónimo

W14C2TS ( “why four see two tees”) (Larcker & Tayan, 2015, p.2):

•   Win-Win Ou não há acordo

•   Integridade Fazer as coisas certas

•   Clientes Sempre em primeiro lugar

•   Compromisso Em tudo o que fazemos

•   Comunicação Entender antes de ser entendido

•   Criatividade Ideias antes dos resultados

•   Trabalho em equipa Juntos conseguimos mais

•   Confiança Começa com honestidade

•   Sucesso Com envolvimento das pessoas

Para além da missão, dos valores e das crenças, existem quatro práticas essenciais

que garantem que os consultores, Team Leaders e OPs interagem como acionistas da

empresa. A primeira prática é caracterizada pela partilha de lucros já apresentada, que se

diferencia face à concorrência.

A segunda refere-se à tomada de decisão que envolve os consultores, o OP e os

Team Leaders. Aqui são tomadas decisões relativamente ao planeamento financeiro, pu-

blicidade, marketing, ferramentas tecnológicas, recrutamento, formações, eventos sociais

e doações. A estrutura organizacional da KW considera que os seus consultores devem

estar integrados na tomada de decisão porque são eles que garantem o sucesso de cada

market center.

A terceira prática consiste numa política de livros abertos, que foi criada para não

existirem segredos financeiros e administrativos entre todos os elementos da empresa.

Portanto, esta política facultava acesso às receitas e às informações sobre as despesas do

market center para que os consultores certificassem que as quantias recebidas ou a receber

estavam certas.

A KW pretendia que todos os elementos elevassem o seu maior potencial de forma

a obter o maior lucro possível. Desta forma, a quarta e última prática refere-se à imple-

mentação de cursos de formação que foram criados e modelados com base nas atividades

de sucesso de consultores, Team Leaders e OPs. Esta prática complementava a cultura

 

      9  

que se queria exercer, de retribuição e de partilha de conhecimento. A formação da KW

chegou a ser considerada a número um numa lista de 125 principais empresas que dispo-

nibilizavam formação aos seus colaboradores.

O objetivo de Gary Keller e dos seus principais agentes era agrupar todos estes

modelos e sistemas num só conceito. Esse conceito era caracterizado pelos sistemas de

negócio, modelo económico, sistemas de produtividade, modelo organizacional que eram

apresentados como um ciclo que girava em torno da cultura (Figura 2.). Graças a esta

nova forma de atuar nos EUA, a KW comprovou que este conceito permitia elevar a

rentabilidade dos market centers e baixar a taxa de rotatividade.

Figura 2. “Proven Models & Systems”.

Fonte: Keller Williams Worldwide. http://www.kwworldwide.com/about-us

 

      10  

1.3 A Keller Wiliams em Portugal Todas estas mudanças nos modelos da empresa tiveram sucesso e conseguiram

melhorar a prestação da KW, tornando-a na maior rede de imobiliário norte-americana.

No entanto, os executivos não se contentaram com o sucesso que alcançaram nos EUA e

decidiram tornar a KW ainda maior através da sua internacionalização. Este processo de

internacionalização foi realizado através da venda de franchises.

Em 1991, abriram o primeiro escritório franchisado no Canada. Entretanto, deci-

diram expandir-se em mais mercados, tais como: América Central, América do Sul, Eu-

ropa, África, Médio Oriente, Ásia e Austrália.

Portugal foi um dos países europeus escolhidos para a expansão da Keller Willi-

ams. Entraram no mercado português em setembro de 2014 através da Remax Ábaco,

agência imobiliária criada em 2006, que estabeleceu uma aliança com a KW. Esta agên-

cia, situada no Campo Pequeno em Lisboa, era considerada uma das principais mediado-

ras de venda e compra de imóveis na zona. No entanto, Eduardo Garcia e Nuno Ascensão,

CEOs da Ábaco, decidiram cancelar o acordo com a Remax e iniciar o projeto KW porque

se identificavam mais com os modelos operacionais que a empresa implementava. Posto

isto, Eduardo Garcia e Nuno Ascencão tornaram-se os fundadores e representantes da

KW Portugal1.

Após terem realizado esta aliança, a KW começou a ter mais impacto no mercado

português através da abertura de mais franchises. Atualmente, já existem certa de 20

agências localizadas de Norte a Sul do país.

1 Idealista/news (2014). Keller Williams, uma das maiores imobiliárias dos EUA, chega a Portugal.

 

      11  

1.4 KW Select

O mercado imobiliário tem despertado interesse de vários investidores devido à

sua ascensão ao longo dos anos. Apesar do setor já ter sofrido altos e baixos devido à

crise económica em Portugal, desde 2014 que está em alta.

Manuel Mira Godinho, foi um dos investidores que apostou neste ramo. As suas

experiências passaram por ser ex-administrador da empresa Accenture e antigo presidente

da comissão executiva da empresa tecnológica portuguesa Glintt. Apesar de nunca ter

trabalhado nessa área, Manuel encarou a mediação imobiliária como um negócio com

futuro. Desta forma, em junho de 2015 cessou as suas funções na Glintt e optou por in-

vestir num projeto próprio. O empresário explica que elegeu este ramo por apresentar

“margem de progressão e espaço para novos projetos dinâmicos e inovadores” (Mateus

& Freitas, 2016, p. 25). No entanto, acrescenta que “como é do domínio público, o setor

imobiliário em Lisboa está a atravessar uma fase muito positiva, com muito investimento

nacional e internacional. O potencial de valorização, face a outras capitais europeias,

ainda é considerável.” (Mateus & Freitas, 2016, p. 25). Por outro lado, Manuel escolheu

a KW como a marca do seu franchising por ser, para além de uma mediação imobiliária,

uma empresa focada na área da formação, consultoria e coaching, que, por sua vez, per-

mitirá minimizar os riscos do investimento.

Após ter investido 250 mil euros, Manuel abre o seu market center no Marquês

de Pombal em Lisboa, no dia 1 de setembro de 2016. Atualmente, o franchising já conta

com diversos departamentos, representados no seguinte organograma:

Figura 3. Organograma da KW Select2

2 A Figura 3, assim como todas as figuras não referenciadas, foram desenvolvidas pelo autor para os propósitos do relatório.  

 

      12  

 

      13  

2. Prepósito do Estágio

2.1 Questão de Investigação

Este estágio tinha como propósito colaborar no apoio e desenvolvimento de ferra-

mentas operacionais e estratégias para a KW Select. Mais especificamente, incrementar

um plano de melhoraria no seu processo de recrutamento e seleção de consultores imo-

biliários. Apesar de já realizarem este processo com eficácia, o OP viu a necessidade de

apostar no seu aperfeiçoamento devido à forte concorrência de mercado.

A importância do departamento de RH foi realçada por vários proprietários de agên-

cias ao longo dos anos. Segundo Freedman (2006), cerca de 50% dos novos proprietários

não chegam ao seu primeiro ano de existência. Os OPs mais seniores salientam que exis-

tem vários passos a seguir para que isso não aconteça.

Um dos primeiros passos é recrutar consultores que tenham economias suficientes

para manter-se financeiramente durante a construção da sua atividade/negócio ou con-

sultores da concorrência. Desta forma, verifica-se que o melhor target são pessoas que

estejam a sair das escolas/universidades que ainda residem com os pais, dado que não

têm grandes despesas. Por outro lado, as pessoas desempregadas também são potenciais

targets, pois, maioritariamente, usufruem do subsídio de desemprego ou, até, de indemi-

nizações.

De seguida, é essencial informar aos novos consultores o que é necessário para iniciar

a atividade e dar-lhes as ferramentas para obter sucesso. Essas ferramentas são referentes

às formações.

No entanto, ao longo do estágio verificou-se que não se tratava de um recrutamento

apenas para manter a sobrevivência da KW Select, mas sim a abertura de uma nova

agência. Posto isto, as estratégias não deviam estar focadas apenas naquela agência, mas

deviam ser ainda mais exigentes e eficazes para assegurar a abertura da nova KW Select.

Para garantir o sucesso deste processo, foram realizadas reuniões com o OP, TL e a

equipa de Recursos Humanos para escolher as melhores ferramentas e estratégias. Por

outro lado, também se efetuou a análise de documentos e relatórios internos ligados a

este departamento.

 

      14  

2.2 Plano de Ação

Após a realização da analise de todos os materiais e informações inerentes à Keller

Williams e à mediação imobiliária, foi necessário implementar um plano de ação que

ajudasse na preparação das estratégias para um aperfeiçoamento do processo de R&S.

Tomando por base o mencionado no Capítulo 3, os passos deste plano foram os seguintes:

•   Elaboração de uma análise de trabalho da profissão – Conforme mencionado

por Chiavenato (2004) e Ferreira et al (2015), a elaboração de uma análise de

trabalho representa uma fase importante do processo de R&S. Desta forma, a im-

plementação da análise de trabalho representa o primeiro passo deste plano de

ação. Para realizar eficazmente este passo assisti a várias formações da KW Se-

lect, que estão destinadas aos consultores sem experiência, acompanhei os con-

sultores em atividades de mediação imobiliária. Estas atividades incluíram ações

de rua, reuniões com potenciais clientes, visitas aos imóveis e open houses. O

intuito destas estratégias, foi de perceber melhor os requisitos e as exigências ne-

cessárias para a função. De seguida, realizou-se um descritivo de funções de um

consultor imobiliário (Capítulo 5). A existência de um descritivo ajudou no de-

correr do processo de R&S, no que diz respeito à comparação dos requisitos exi-

gidos pela empresa em relação aos apresentados pelo candidato.

•   Restruturação do processo de R&S de Rookies e Experts– De acordo com

Bogatova (2017), para realizar um processo de R&S eficaz é necessário dividi-lo

por etapas. Essas etapas têm como objetivo ajudar na seleção de um candidato,

através da implementação de entrevistas, testes, referências e centros de avalia-

ção. Com isto chega-se ao segundo passo do plano, a restruturação do processo

de R&S de Rookies e Experts. No que diz respeito ao processo de Rookies, criei,

em primeiro lugar, uma página profissional de Facebook e de Linkedin para oti-

mizar a captação de candidatos. De seguida incorporei ao processo um script de

perguntas chave para análise curricular e um script para a primeira entrevista. O

terceiro passo é referente à implementação de um teste personalidade para ajudar

na tomada de decisão. Por último, foi acrescentado mais uma entrevista ao pro-

cesso, para melhor organizar as fases do processo. Assim sendo, o objetivo da

 

      15  

primeira entrevista é conhecer melhor o candidato através do novo script e aplicar

o teste de personalidade. A segunda entrevista tem como intuito a apresentação

detalhada do projeto e a terceira entrevista para realizar o compromisso. Relati-

vamente ao processo de R&S de Experts foram acrescentadas duas novas etapas:

“Estudo e execução de novos métodos de captação” e “Estudo de motivos de

saída”. Estas duas etapas tiveram como base um estudo aprofundado do livro

“Broker to Broker: Management Lessons from America’s Most Successful Real

Estate Companies”, de Freedman (2006), onde foram colocados em prática novos

métodos de captação e analisados os motivos de saída. Ter conhecimento sobre

os motivos de saída dos consultores permitiu ter uma entrevista mais eficiente.

•   Implementação de novas ideias - A primeira nova ideia é referente à realização

de Open Days. De acordo com McKenna e Beech, (2008), esta prática permite

captar novos candidatos e melhorar a experiência de cada candidato, dado que,

nesse dia, vão ficar a conhecer a cultura empresarial, a equipa, o espaço e o pro-

jeto. A presença da empresa em Feiras de Emprego representa a segunda ideia.

De acordo com Cooke (2005), esta prática permite apelar a vários tipos de perfil

e transmitir informações a um maior número de candidatos. A Futurália foi a feira

elegida para realizar este passo.

•   Assegurar a integração e satisfação dos consultores – Segundo Sabino (2008)

um dos métodos para obter informações sobre a profissão é a implementação de

um questionário. Esta prática vai fornecer informações relativamente à função,

as suas características e conteúdo, permitindo decifrar lacunas que podem ser

aperfeiçoadas de forma a garantir a satisfação dos colaboradores. A criação e

execução de um questionário representa o último passo deste plano. Este passo

teve como principal objetivo a retenção dos colaboradores, através da resolução

das lacunas identificadas nos resultados do questionário.

 

      16  

 

      17  

3. Revisão de Literatura

3.1 Breve perspetiva de Gestão de Recursos Humanos

Numa organização o Departamento de Recursos Humanos respeita à área organi-

zacional que procura concentrar as atividades relacionadas com os trabalhadores. Essas

atividades incluem, entre outros, o recrutamento e a contratação de novos colaboradores,

a seleção, a formação e a retenção, esta última substanciada na remuneração e nos bene-

fícios. No entanto, as pessoas são complexas e difíceis de gerir. Atendendo a que não

existem seres iguais, haverá sempre diferenças nas personalidades, crenças, valores, mo-

tivações, habilidades, competências, entre outros aspetos que influenciarão o desempenho

numa organização (Ferreira et al., 2015). A “gestão de pessoas” preocupa-se com a ela-

boração de planos e abordagens que apoiem e permitam que os colaboradores contribuam

eficazmente para ajudar a atingir os objetivos da organização e melhorar os níveis de

desempenho (Dransfield, 2000). Portanto, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é uma

abordagem estratégica e coerente para a gestão dos ativos mais valorizados de uma em-

presa, ou seja, as pessoas que lá trabalham e que, coletivamente e/ou individualmente,

contribuem para a realização dos seus objetivos (Armstrong, 2006).

Atualmente o papel da GRH tem sido fundamental para a performance de uma

organização. Segundo Dransfield (2000), as pessoas e a sua inteligência são o recurso-

chave para a economia baseada no conhecimento e são os principais impulsionadores do

crescimento da economia global. A economia baseada no conhecimento surgiu no final

da década de 1990, na era da informação (Cooper, 2011). Nos anos mais recentes os ges-

tores de uma organização têm uma melhor compreensão da gestão de recursos humanos

comparativamente ao que se observava no passado, pois, atualmente, observa-se uma

maior interiorização e integração nos valores organizacionais. Dransfield (2000) acres-

centa que as pessoas podem passar de uma organização onde sentem que a sua contribui-

ção não está a ser valorizada, para uma outra onde os seus esforços e a sua dedicação

sejam reconhecidos e recompensados da devida forma.

Porém, a GRH nem sempre foi vista e implementada deste modo. De acordo com

Ferreira et al. (2015) este departamento necessitou de seis fases para ser considerado um

bloco consistente e autónomo de políticas e práticas. A primeira fase foi caraterizada pela

Revolução Industrial que impulsionou o conceito de justiça social, através da criação de

 

      18  

sindicatos, e o sistema de mercado livre. Nessa altura foram implementadas algumas me-

didas a favor dos trabalhadores para criar um ambiente de trabalho mais favorável e me-

nos árduo. A segunda fase baseou-se nos modelos de administração científica apresenta-

dos por Frederick Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925). O objetivo destes dois

engenheiros era aumentar a produtividade e a eficiência, adaptando melhorias na estrutura

organizacional e nas relações de trabalho. Segundo Ferreira et al. (2015), a terceira fase

apareceu no seguimento da Segunda Guerra Mundial, caraterizada por diversas mudanças

nas empresas provenientes do impacto dos sindicatos, que acabaram por melhorar as con-

dições dos colaboradores. No final dos anos 60 do séc. XX, surge a quarta fase que ficou

conhecida como a fase tecnicista, devido à evolução industrial e tecnológica (Andrade &

Vilas Boas, 2009). Nessa altura, as organizações já viam as pessoas como elementos

chave de sucesso, reconhecendo a necessidade de criar o modelo de gestão de pessoas. A

quinta fase foi definida pela mudança do conceito de “gestão de pessoal” para a “gestão

de recursos humanos”. Essa designação foi adotada na década 70 do século XX, que ca-

raterizou a alteração do foco das organizações, que passou por dar mais importância à

vertente de recursos humanos como forma de impulsionar a competitividade (Ferreira et

al., 2015). Ao longo dos anos mais recentes existem autores que sugerem a alteração do

conceito para “GRH 2.0” ou “gestão de pessoas”, de forma a atualizar este departamento

com as novas realidades presentes nas empresas (ver, por exemplo, Ferreira et al., 2015).

Sendo o tema deste trabalho Recrutamento e Seleção, o capítulo que se segue vai

aprofundar estas duas práticas com a ajuda de várias teorias propostas por diferentes au-

tores. No entanto, é importante salientar que será apresentada outra prática de GRH, no-

meadamente a Análise de Trabalho, devido à sua forte influência no desenvolvimento

deste tema.

 

      19  

3.2 Recrutamento e Seleção Duas das práticas da gestão de recursos humanos correspondem ao recrutamento

e seleção de candidatos. Estes conceitos são apresentados conjuntamente porque estão

interligados entre si, uma vez que, se existir um recrutamento, posteriormente haverá uma

seleção. Segundo Menezes (2014), recrutamento consiste numa técnica usada pelas em-

presas para atrair potenciais candidatos, em que, depois, se realizará uma seleção para

eleger os candidatos mais aptos para uma determinada vaga.

3.2.1 Recrutamento

Quando uma empresa tem uma oferta de emprego, eleger as fontes e as técnicas

de recrutamento pode ser complexo. Contudo, segundo Arthur (2001), o processo pode

se tornar mais simples e eficaz se a empresa considerar estes três fatores:

1.   Quanto dinheiro está disponível. A quantia exata de dinheiro disponível pela

empresa para realizar um processo de recrutamento pode reduzir as opções

estratégicas.

2.   Com que rapidez a vaga deve ser anunciada. É fundamental que uma vaga

seja anunciada com antecipação para que a empresa assegure o seu bom fun-

cionamento. Todavia, existem casos de colaboradores a sair de uma organiza-

ção sem aviso prévio, colocando, por vezes, a empresa numa situação compli-

cada. Enfrentando-se um caso destes, é fundamental concentrar-se nas fontes

de recrutamento de modo a obter resultados imediatos. Antigamente estas si-

tuações eram mais difíceis para as empresas, porque publicar uma vaga nas

revistas ou nos jornais ocupava muito tempo. A solução era chamar pessoas

que já tinham sido entrevistadas e avaliadas, mas que na altura não tinham sido

selecionadas, dado que já tinham manifestado interesse para trabalhar na or-

ganização. Atualmente, graças à internet, existe mais facilidade para encontrar

um candidato ideal num curto espaço de tempo.

3.   Se se deve alcançar um público amplo. Algumas ofertas de emprego são mais

específicas do que outras em relação às atividades a exercer, às competências

e ao grau académico exigido. Para chegar ao candidato ideal é necessário al-

cançar o maior número possível de candidatos, para melhorar as hipóteses de

 

      20  

uma correspondência. Posteriormente, ter-se-á que realizar várias fases de pré-

seleção para avaliar e conhecer melhor os diferentes candidatos.

Tendo em conta estes três fatores, quando uma empesa pretender realizar um pro-

cesso de recrutamento deve decidir qual é a melhor opção estratégica a adotar. Estas op-

ções estratégicas podem ser diferenciadas em recrutamento interno e recrutamento ex-

terno.

Recrutamento Interno

O recrutamento interno foca-se nos colaboradores da própria empresa, ou seja, se

existir uma vaga, ela será ocupada por um colaborador interno. Neste tipo de recruta-

mento o colaborador poderá ser promovido e/ou transferido para um novo posto de tra-

balho.

a)   Fontes de recrutamento interno

Segundo Salim (2016), o recrutamento interno tem as seguintes fontes de recruta-

mento:

•   Promoção (movimentação vertical) – De acordo com Khanka

(2007), a promoção é um movimento vertical de um empregado na pi-

râmide empresarial. Mais especificamente, o colaborador é promovido

para um emprego com mais importância a nível de responsabilidades

e com um salário maior. Acrescenta ainda que a promoção permite

motivar, porque eleva a autoridade e o poder do colaborador, que, con-

sequentemente, removerá o sentimento de estagnação e frustração.

•   Transferência (movimentação horizontal) – A transferência é um

movimento horizontal, onde o colaborador é transferido de um em-

prego para outro com o mesmo grau hierárquico. Ou seja, é a mudança

de emprego sem alteração nas responsabilidades ou na remuneração.

Contudo, este movimento também permite remover o sentimento de

estagnação e frustração, porque a transferência muda a rotina do cola-

borador, dando-lhe novas tarefas para realizar.

 

      21  

•   Transferência com promoção (movimentação diagonal) - Este mo-

vimento tanto engloba a transferência como a promoção, logo é cara-

terizado como uma movimentação diagonal.

b)   Vantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno tem providenciado muitas vantagens às organizações. Em

primeiro lugar, porque as empresas já possuem um feedback em relação aos seus colabo-

radores, o qual é adquirido através de avaliações de desempenho, análises de cargos e

avaliações de potencial. Além disso, também se podem realizar entrevistas aos gestores

para obter mais dados sobre o desempenho dos colaboradores. Visto que existem mais

dados em prol dos colaboradores existentes, haverá uma menor probabilidade de tomar

uma decisão errada (Sims, 2002).

Por outro lado, os colaboradores da organização também têm mais conhecimento

sobre a cultura, as estratégias, as políticas e a estrutura da organização comparativamente

aos candidatos externos.

Com isto chega-se a outra vantagem deste processo de recrutamento. Visto que

existe mais conhecimento e informação tanto a nível da organização como dos próprios

colaboradores, haverá menos gastos na realização de um recrutamento interno compara-

tivamente aos gastos a suportar num processo de recrutamento externo. Para além de que,

ao recrutar um candidato externo, a empresa teria que gastar tempo para integrar a pessoa

nos procedimentos organizacionais do cargo e da empresa.

Esta estratégia permite também motivar e encorajar o desenvolvimento profissio-

nal dos colaboradores (Salim, 2016). Ao existir uma vaga, muitos colaboradores esperam

que a empresa lhes ofereça a oportunidade de a preencher. De acordo com Sims (2002),

se tal acontecer, esta promoção será vista como uma recompensa viável do trabalho rea-

lizado pelo colaborador e como uma fonte de motivação para os restantes colaboradores.

Posto isto, a empresa notará uma força de trabalho mais motivada e comprometida com

os objetivos a alcançar.

 

      22  

c)   Desvantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno também tem revelado desvantagens para as organizações.

Ainda que a promoção possa ser muito benéfica para a organização e para o empregado

escolhido, a mesma pode, todavia, causar um efeito negativo na moral e no desempenho

dos colaboradores que não foram promovidos. O colaborador pode concentrar-se menos

no seu trabalho, realizar erros desnecessários, gerar conflitos ou até mesmo sabotar deli-

beradamente a organização (Pieters, 1996).

Uma empresa que está em fase de crescimento por vezes não tem colaboradores

com os requisitos exigidos ou que não estão devidamente preparados para exercer uma

profissão com uma maior posição. Se as organizações escolherem um destes indivíduos,

mais tarde poderão não ser autorizados a permanecer nessa posição o tempo suficiente

para aprender a fazer o trabalho da devida forma (Sims, 2002).

Por outro lado, estes candidatos estão habituados à cultura da empresa que, por

vezes, leva à dificuldade para a mudança. A mudança e a inovação são importantes para

as organizações, porque permitem melhorar o seu funcionamento tornando-as ainda mais

competentes. Os colaboradores internos demonstram ter uma atitude de resistência à mu-

dança, que vai levar a tentativas de expulsão dos candidatos externos (Andrews, 2009).

Sims (2002) acrescenta que devem ser tomadas precauções, para garantir que as novas

ideias e as inovações não sejam reprimidas por atitudes como “nunca fizemos isto antes”

ou “nós desenrascamo-nos sem ter que utilizar nada novo”. Estamos num meio envol-

vente de constantes mudanças onde as organizações são praticamente obrigadas a acom-

panhar estas inovações, para que não sejam eliminadas do mercado.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste na atração de pessoas externas para se candida-

tarem a empregos da organização. De modo geral, as empresas optam por este processo

para preencher cargos menos qualificados.

a)   Fontes de recrutamento externo

De acordo com Griffin (2008), as fontes do recrutamento externo são:

 

      23  

•   Publicidade – Isto é, colocar anúncios de emprego em jornais, revistas,

rádios e na internet. Cada vez mais as empresas optam por colocar uma

vaga de emprego na internet, porque é um método que permite respostas

rápidas. A organização não precisa de despender muito tempo e o can-

didato mostra o seu interesse apenas com um click.

•   Empresas de recrutamento –São agências particulares que realizam

processos de recrutamento a pedido de uma organização (Singla, 2009).

Graças a esta fonte, a empresa poupará tempo e não terá que se preocu-

par em encontrar o candidato ideal, porque a agência de recrutamento

irá procura-lo. Por outro lado, as pessoas podem se registar nestas agên-

cias ficando numa base de dados e, quando existirem ofertas de em-

prego, as organizações poderão ver quais serão os candidatos mais ade-

quados.

•   Antigos colaboradores – Refere-se à contratação de antigos colabora-

dores que não causaram nenhum problema para a empresa. A vantagem

deste recrutamento refere-se ao facto de o colaborador já conhecer a em-

presa. Com isto não haverá necessidade de formação, se ocupar a mesma

função, e só será exigido um período de readaptação. (Andrade & Vilas

Boas, 2009).

•   Recomendações de colaboradores – No mundo laboral existe, muitas

vezes, recrutamento realizado através de recomendações de colaborado-

res da própria empresa. Isto estabelece uma boa relação entre o empre-

gador e o empregado, porque os colaboradores sentem-se mais encora-

jados e envolvidos. Desta forma a empresa possuirá um maior controle

sobre os novos colaboradores (Singla, 2009).

•   Escolas e universidades – Muitas organizações procuram candidatos

nas escolas ou nas universidades. Isto acontece quando a organização

está à procura de um candidato com competências específicas. Por

exemplo, uma empresa que precisa de colaboradores para realizar pin-

tura de carros, pode os recrutar das escolas onde foram ensinados a fazer

esse tipo de tarefas (Aswegen et al., 2008). Com isto, a empresa poderá

reduzir custos e não terá que formar o colaborador.

 

      24  

•   Contactar outras organizações – As organizações concorrentes tam-

bém servem como uma importante fonte de recrutamento, pois podem

ter colaboradores experientes e competentes (Khurana et al., 2009). As

empresas adversárias podem, portanto, fornecer colaboradores já com a

formação e com as devidas competências para exercer certa profissão

que outra empresa oferece.

•   Sindicatos e associações – Tendo em conta o papel fundamental dos

sindicatos na atividade laboral, entende-se que são uma fonte de recru-

tamento útil. Como os sindicatos têm registo das pessoas desemprega-

das, as organizações podem preencher uma vaga ao contacta-los

(Khurana et al., 2009).

•   Open Day – É uma prática à qual a empresa realiza dias abertos de re-

crutamento, de forma a captar possíveis candidatos. O objetivo é dar a

oportunidade de conhecer a cultura empresarial, a equipa, o espaço e o

projeto (McKenna & Beech, 2008).  

b)   Vantagens do recrutamento externo

Recrutar pessoas externas encaminha a organização para a inovação e para novas

ideias. No contexto do recrutamento externo são contratadas pessoas que têm uma visão

e uma cultura diferente daqueles que estão na organização há muito tempo. Isto vai per-

mitir que a empresa emende lacunas e falhas organizacionais, de modo a torná-la ainda

mais competente. Por outro lado, quando uma empresa precisa de colaboradores mais

qualificados ou mais técnicos para exercer determinadas profissões, é, por vezes, mais

barato e mais fácil recrutar alguém externo do que promover alguém da empresa, porque

é mais dispendioso formar um colaborador interno (Sims, 2002).

Ao entrarem novas pessoas para uma empresa, os colaboradores internos sentem-se

motivados para melhorar as suas capacidades, habilidades, educação e formação para per-

maneceram comparáveis e para “não ficarem para trás” em relação aos novos colabora-

dores. Com o passar do tempo, a empresa notará uma força de trabalho mais dinâmica

que trará vantagens para a cultura empresarial (Compton et al., 2009).

 

      25  

c)   Desvantagens do recrutamento externo

O recrutamento externo pode trazer motivação para os colaboradores internos, mas

também pode levar ao contrário, quando é visto como uma ameaça. Os colaboradores

existentes podem acreditar que a empresa os negou perante uma vaga de emprego. Muitos

acham que estão mais aptos e qualificados para serem promovidos para um cargo mais

elevado do que candidatos externos. Ao não serem elegidos, vai conduzir a um sentimento

de frustração que pode causar problemas para a empresa.

O custo e o tempo necessários para realizar este recrutamento representam outra des-

vantagem. O recrutamento externo tende a ser mais caro do que o recrutamento interno,

porque é mais difícil encontrar o candidato apropriado no mercado externo do que no

mercado interno. Para chegar ao mercado externo, a empresa terá que gastar dinheiro e

tempo para realizar processos de pesquisa e divulgação da vaga.

Verifica-se também que os processos do recrutamento externo, isto é, atrair, contactar

e avaliar potencias candidatos, são muito complicados. Apesar de realizar um recruta-

mento minucioso, onde o candidato eleito aparenta ter um elevado potencial, a organiza-

ção pode ter o risco de se desiludir e ver que, afinal, não tem tanto potencial quanto es-

perava (Sims, 2002).

Ferreira et al. (2015) salientam a existência de outra tipologia de recrutamento:

direto e indireto. O primeiro refere-se às organizações que realizam todos os processos

de recrutamento através da implementação de práticas internas. O recrutamento indireto

é caraterizado por empresas especializadas em outsourcing, consultoria, recrutamento e

seleção, “executive search” ou “headhunting” (Ferreira et al., 2015, p.147). Estas empre-

sas surgiram para auxiliar as organizações que não pretendem ou não têm a possibilidade

de realizar todo este processo.

Ao longo do capítulo verificou-se como se deve proceder um processo de recru-

tamento de forma a obter um conjunto de candidatos válidos para o preenchimento de

uma determinada vaga. A fase seguinte será selecionar uma pessoa desse conjunto para a

função. O tópico que se segue procura apresentar o processo de seleção, através das suas

etapas e dos seus métodos.

 

      26  

3.2.2 Seleção

A seleção é um processo de eleição do candidato mais apropriado para preencher

determinada vaga (Bogatova, 2017). Segundo Lussier e Hendon (2017), eleger o candi-

dato com mais qualificações e skills para realizar um emprego com sucesso, oferece mais

valias à organização, nomeadamente, maximizar a produtividade. No entanto, o contrário

pode acontecer caso se selecionar um candidato que não encaixa nas exigências da fun-

ção.

Posto isto, antes de colocar em prática um processo de seleção é necessário, em

primeiro lugar, realizar um estudo prévio sobre as funções a serem desempenhadas pelo

candidato. De seguida, analisar as competências, as habilidades, a experiência e valores

pessoais que a profissão exige para que o candidato realize devidamente o seu trabalho.

Ou seja, a organização deve fazer uma especificação do perfil ideal do empregado em

relação à vaga oferecida.

No que diz respeito à parte prática do processo de seleção, o selecionador deve ter

em conta oito etapas e oito métodos que vão permitir tornar a seleção mais eficaz e efici-

ente.

a)   Etapas do processo de seleção

Através da figura 4, verifica-se que o processo de seleção é dividido por oito eta-

pas. A primeira etapa está relacionada com a triagem inicial de candidatos, ou seja, tria-

gem curricular e entrevista inicial. Nesta fase, os candidatos que não têm as qualificações

e/ou experiências adequadas para a função são rejeitados. A segunda fase é referente ao

preenchimento do formulário de candidatura. Algumas organizações incluem este proce-

dimento de forma a obter informações gerais sobre o candidato (nome completo, morada,

e-mail, etc.), mas também um resumo da sua experiência profissional. A aplicação de um

teste representa a terceira etapa deste processo. Esta prática é importante para as organi-

zações porque reduz custos e tempo. Por outro lado, a aplicação de testes ajuda o seleci-

onador a medir três elementos cruciais para o sucesso de um emprego: inteligência emo-

cional, competência e ética (Chamorro-Premuzic, 2015). A quarta etapa é constituída por

outra entrevista que tem como objetivo obter informações mais detalhadas sobre o candi-

dato. Com esta etapa o selecionador consegue confirmar se os valores, personalidade,

 

      27  

motivação, se enquadram com a vaga. A quinta fase é referente à apresentação da pro-

posta de emprego ao candidato. Isto é, o candidato já passou por todas a fases de seleção,

tendo sido selecionado para a vaga à qual se candidatou. No entanto, esta proposta está

condicionada em função da etapa seis e sete. A sexta etapa é constituída pelas referências

profissionais. Esta fase tem como objetivo verificar o desempenho do candidato em con-

textos profissionais, contactando empresas na qual esteve inserido. Porém, esta ação não

deve ser efetuada sem pedir permissão ao candidato. A sétima fase é caracterizada pela

realização de exames médicos (quando a função assim o exige). Estes exames têm como

intuito verificar se o candidato tem capacidade física e mental para exercer a função. A

contratação do candidato representa a oitava e última fase do processo de seleção que

ocorre após o candidato passar por todas as fases do processo de seleção.

Figura 4. – “The Selection Process”

Fonte: Bogatova, M. (2017, p. 15).

 

      28  

b)   Métodos de seleção

Para além das etapas, os métodos de seleção têm igualmente o objetivo de ajudar o

selecionador a tomar a sua decisão na eleição de um candidato. Esses métodos, breve-

mente apresentados no ponto anterior, incluem testes, entrevistas e referências (Bogatova,

M., 2017). Desta forma, as organizações optam maioritariamente pelos seguintes méto-

dos:

•   Entrevista – A entrevista é um método crucial para o processo de seleção,

dado que permite ao selecionador obter mais informações sobre as experiên-

cias profissionais do candidato, verificar as suas habilidades para determinada

vaga e clarificar expectativas (Schub & Karakashian, 2017). Segundo Neer-

gaard e Ulhøi (2007), as entrevistas podem ser estruturadas, semiestruturadas

e não estruturadas. Nas entrevistas estruturadas o entrevistador segue um

guião fixo (Ferreira et al., 2015). Nas semiestruturadas são explorados apenas

alguns tópicos ou áreas e nas não estruturadas o discurso é mais fluído entre o

entrevistador e o entrevistado.

•   Testes de personalidade – “A maioria das definições formais concorda que

a personalidade representa o conjunto de características que definem um indi-

víduo e determinam o padrão de interação ou envolvimento dessa pessoa no

ambiente laboral” (Gatewood et al, 2015, p.536). Desta forma, os testes de

personalidade têm como intuito entender como é que a pessoa habitualmente

pensa, sente e age. Mais concretamente, vai ajudar o selecionador a prever o

comportamento do colaborador numa determinada situação, com base na sua

personalidade.

•   Testes de integridade – Estes testes são um complemento eficaz para os tes-

tes de personalidade, tendo em conta que têm o objetivo de avaliar a honesti-

dade e os princípios morais do candidato (Gatewood et al, 2015).

•   Testes de competência – As organizações usam este tipo de teste para avaliar

a habilidade mental do candidato, no que diz respeito à sua capacidade de

 

      29  

raciocínio, verbal, numérica e de leitura. Os testes de competência represen-

tam um método vantajoso para a tomada de decisão de um processo de sele-

ção, dado que permite obter mais informações sobre o desempenho do candi-

dato (Pulakos, 2005).

•   Testes situacionais – O objetivo deste método é compreender os comporta-

mentos, desempenho e atitude do candidato em situações reais de ambiente de

trabalho (Pulakos, 2005). Assim sendo, são apresentadas ao candidato situa-

ções que podem ocorrer no emprego ao qual se está a candidatar e ele deverá

indicar opções de como as resolver.

•   Testes de grupo – Este teste é realizado com um grupo de candidatos onde o

selecionador coloca uma tarefa ou problema para eles resolverem. De acordo

com Bogatova (2017), o intuito desta prática é avaliar o candidato na sua ca-

pacidade de trabalhar em equipa, competências de comunicação, aptidões or-

ganizacionais, habilidades interpessoais, entre outros.

•   Referências – Segundo Bogatova (2017) este método de seleção fornece in-

formações sobre a performance do candidato em empregos anteriores. Desta

forma, para obter estas informações é necessário que o entrevistador entre em

contacto com as empresas na qual o candidato esteve inserido.  

•   Centros de Avaliação – Este método tem como objetivo colocar os candida-

tos face a situações reais de emprego, através de role-plays, debates de grupo,

entre outros (Lievens & Thornton, 2005). Durante essas atividades existem

vários selecionadores que estão a avaliar os comportamentos de cada candi-

dato.

No entanto, para tornar todo este processo de recrutamento e seleção eficaz é ne-

cessário implementar uma Análise de Trabalho. Esta prática influencia positivamente o

processo, pois vai ajudar a verificar qual o perfil ideal para preencher a vaga.

 

      30  

3.3 Análise do Trabalho

Contratar a pessoa certa é uma prática difícil porque não consiste só em empregar

candidatos que têm competências técnicas que a organização precisa, mas sim encontrar

as pessoas que permitirão o crescimento do negócio. Desta forma, para ter um processo

de recrutamento e seleção, que esteja orientado para o futuro da empresa, é necessário

implementar, previamente, uma análise do trabalho.

Esta prática de Gestão de Recursos Humanos teve como base uma visão taylorista,

onde o objetivo era de melhorar a forma de realizar as tarefas e organizar os postos de

trabalho através da implementação de três tipos de analise: “análise da divisão do traba-

lho, análise do processamento do trabalho e análise das operações e dos postos de traba-

lho” (Ferreira et al., 2015, p.126).

No entanto, esta prática demonstrou ser mais importante do que uma simples di-

visão de tarefas. A análise de trabalho tem um maior impacto sobre as organizações, por-

que agrupa o trabalho, as tarefas e a análise de funções com as mudanças tecnológicas,

mudanças nas práticas de trabalho, solução de problemas, desenvolvimento de Recursos

Humanos, legislação laboral e mudanças culturais (Elearn, 2008). Esta prática deve ter

em conta todo o ciclo da vida do colaborador de forma a ter uma compreensão mais apro-

fundada das competências necessárias para o sucesso, com o intuito de selecionar os can-

didatos apropriados (Prien t al., 2009). De acordo com Ferreira et al. (2015), uma análise

de trabalho eficiente engloba a elaboração de um perfil profissional que vai permitir ter

uma melhor compreensão da evolução da profissão.

Segundo Sabino (2008), existem quatro métodos que permitem realizar uma aná-

lise de trabalho. O primeiro método caracteriza a observação direta. Esta observação é

efetuada enquanto o colaborador realiza a sua profissão, permitindo responder a pergun-

tas do tipo: “O que faz?”, “Como Faz?” e “Porque faz?” (Sabino, 2008). No segundo

método é solicitado aos colaboradores que preencham um questionário sobre a função. A

entrevista representa o terceiro método. De acordo com Chiavenato (2004), esta entrevista

é realizada ao colaborador e/ou ao seu superior para obter informações relativamente à

função. O quarto e último método é definido como método misto, dado que reflete a com-

binação dos métodos anteriormente apresentados. Ou seja, a análise de trabalhado pode

 

      31  

ser executada através de uma observação direta e um questionário de satisfação ao cola-

borador, ou efetuar um questionário e uma entrevista ao superior, entre outros.

Estes métodos vão permitir à organização realizar um descritivo de funções. Esse

descritivo tem como objetivo ajudar na elaboração de um anúncio, no tipo de público ao

qual o recrutamento se deve focar, na adequação dos testes aplicados e na seleção de

candidatos. Assim sendo, a estrutura de um descritivo deve conter os seguintes pontos

(Ferreira et al, 2015, p.127):

•   Designação e caracterização da função: nome ou designação da fun-

ção, número de trabalhadores que desempenham a função, relação com

outras funções, chefia, equipamentos utilizados, descrição de tarefas.

•   Condições de exercício da função: condições físicas e ambientais, ho-

rários, condições relacionais e sociais, etc.

•   Exigências da função: requisitos, qualificações e aptidões exigidos

para o desempenho da função.

Segundo Chiavenato (2004) os resultados de uma análise de funções são úteis para

uma organização no que diz respeito ao seu processo de recrutamento e seleção, forma-

ção, avaliação de desempenho, entre outras práticas de recursos humanos.

 

      32  

 

      33  

4. Metodologia

4.1 Paradigma, tipo de pesquisa e tipo de metodologia

Após ter definido o problema deste trabalho (recrutamento e seleção de forma a

colmatar a saída de consultores imobiliários e aumentar o volume de negócios) e ter um

conhecimento sólido da literatura, foi necessário implementar uma metodologia. Para ser

eficaz deve-se ter em conta três conceitos: paradigma de investigação, tipo de pesquisa e

tipo de metodologia (Glatthorn & Joyner, 2005).

Depois de analisar as necessidades da empresa, escolheu-se um paradigma feno-

menológico para responder ao problema da investigação. Este paradigma tem como base

examinar fenómenos específicos e resolvê-los através dos seus intervenientes. Isto é, os

métodos de resolução são, geralmente, intuitivos e qualitativos que representam, etnogra-

fia, hermenêuticos, estudos de caso, etc.

Posto isto, o tipo de pesquisa adotado foi uma pesquisa qualitativa, dado que per-

mite um maior enfoque na interpretação do tema e um melhor estudo interno da organi-

zação. Em particular, uma pesquisa qualitativa tem uma visão indutiva na relação entre a

teoria e a pesquisa (Bryman & Bell, 2015). Ao contrário da quantitativa, nesta pesquisa

procura-se compreender o meio social, ou seja, interpretar o meio através dos seus parti-

cipantes. Segundo Bryman e Bell (2015), este tipo de pesquisa foca-se mais nas palavras

do que nos números.

No que diz respeito ao tipo de metodologia, optou-se por um estudo de caso, dado

que o intuito deste estágio é estudar o caso da KW Select.

4.2 Estudo de caso

No geral, um caso pode ser uma unidade, instância ou incidente de algo, isto é,

uma pessoa, uma decisão, uma ação, um evento, uma organização, um local, etc. (Denzin

& Lincoln, 2017).

De acordo com Bryman e Bell (2015), o que distingue um estudo de caso com

outros tipos de pesquisa é o foco atribuído no caso de uma entidade com um propósito e

partes funcionais. Desta forma, o objetivo do investigador é compreender as particulari-

dades do caso, para, posteriormente, comparar, concetualizar, elaborar hipóteses, ou

mesmo, teorias (Amado, 2014). Para alcançar esses propósitos são utilizados, por norma,

 

      34  

métodos qualitativos, tais como, a observação, entrevistas e análise documental, pois per-

mitem um estudo mais intensivo e detalhado do caso.

O estudo de caso do presente relatório é referente ao processo de recrutamento e

seleção adotado pela empresa KW Select. Um dos motivos da seleção deste tema é refe-

rente à importância da atração de talentos para impulsionar o crescimento de uma orga-

nização. O autor deste relatório sentiu a necessidade de aprofundar os conhecimentos

neste processo, tendo em conta que as pessoas são os ativos mais valorizados de uma

empresa. Outro motivo é caracterizado pela necessidade da empresa KW Select em me-

lhorar o seu processo de R&S. Na primeira entrevista efetuada ao OP, foi mencionado

que a agência precisava de aperfeiçoar e inovar o seu processo de R&S. Assim sendo, o

tema teve como base a necessidade da empresa bem como a importância deste processo

no mundo laboral.

4.2.1 Entrevistas

A entrevista representa um dos métodos para coletar dados qualitativos e descri-

tivos, através da interação entre um entrevistador e um sujeito. No entanto, as entrevistas

podem variar no que diz respeito à sua estrutura. Existem entrevistas estruturadas, semi-

estruturadas e não estruturadas (Neergaard & Ulhøi, 2007).

Neste projeto foram usados os três tipos de entrevistas. A entrevista estruturada

foi utilizada no recrutamento de consultores sem experiência (Rookies), pois é utilizado

um guião fixo, apresentado no Capítulo 5, para todos os candidatos (Ferreira et al., 2015).

Optou-se por este tipo dado que permite coletar os dados de uma forma sistemática e mais

facilmente comparáveis (Neergaard & Ulhøi, 2007). No entanto, também foi utilizado

para realizar a entrevista ao OP (Apêndice 1) para obter dados relativamente aos seguintes

tópicos:

1.   História da KW Select

2.   Informações sobre o Organograma

3.   Recursos Humanos

A entrevista semiestruturada é um tipo de entrevista mais flexível do que a estru-

turada, pois o entrevistador não segue um guião fixo, explora apenas alguns tópicos ou

áreas (Ferreira et al., 2015). Assim sendo, o entrevistador planeia antecipadamente que

 

      35  

tópicos ou perguntas serão abordados, podendo alterar a sua ordem no desenrolar da en-

trevista (Lodico et al, 2010). Para o recrutamento de consultores com experiência elegeu-

se este tipo pois permite adaptar o discurso às características dos entrevistados, resultando

numa comunicação mais flexível.

Por último, a entrevista não estruturada é referente ao tipo de maior flexibilidade.

De acordo com Ferreira et al. (2015), esta entrevista representa uma conversa mais bila-

teral entre o entrevistador e o entrevistado. Aqui o discurso flui conforme as perguntas e

tópicos abordados pelo entrevistado e o entrevistador intervém, através de perguntas,

quando achar necessário redirecionar o tema da entrevista. Posto isto, a entrevista não

estruturada foi utilizada para situações internas da empresa. Mais especificamente, para

reuniões de equipa, reuniões com o OP, entre outras.

Na componente prática, foram realizadas pelo autor deste relatório cerca de du-

zentas e duas entrevistas ao longo do estágio. No que diz respeito às entrevistas estrutu-

radas, ocorreram cento e quarenta e quatro entrevistas no processo de recrutamento e

seleção de Rookies. Cada entrevista teve uma duração de quarenta e cinco minutos. Neste

processo, foram selecionados e vinte e quatro candidatos.

Relativamente ao processo de recrutamento e seleção de Experts, sucederam vinte

e sete entrevistas semiestruturadas, com a duração de uma hora e trinta minutos cada uma.

Neste processo foram selecionados cinco consultores de marcas da concorrência.

Por último, ocorreram cerca de trinta entrevista não estruturadas para reuniões

internas da empresa.

A seguinte tabela apresenta o tipo e o número de entrevistas realizadas ao longo

do estágio, bem como o número de colocações de cada processo.

 

      36  

Tabela 1. Número de Entrevista realizadas no estágio3

Mês/ Tipo de En-

trevista

Estruturada - Roo-

kies (45 minutos)

Semiestruturada –

Experts (1 hora e

30 minutos)

Não estruturada –

Reuniões Internas

(de 1 a 2 horas)

Setembro 12 0 5

Outubro 17 2 5

Novembro 28 5 5

Dezembro 22 4 5

Janeiro 30 7 5

Fevereiro 35 9 5

Colocações 24 5 -

4.2.2 Análise Documental  

Como referido por Bowen (2009), a análise documental representa outro método

qualitativo que consiste na revisão ou avaliação de documentos, tanto impressos como

eletrónicos. Ao realizar essa revisão o investigador terá uma maior compreensão e desen-

volverá conhecimento empírico sobre o tema. Por outro lado, este método apresenta vá-

rias vantagens para o investigador, nomeadamente, eficiência, disponibilidade, rentabili-

dade, estabilidade e exatidão. A maior parte dos documentos são de acesso público e o

investigador apenas tem que selecionar os dados, em vez de ter que os coletar, o que

demonstra que este tipo de pesquisa pode ser menos demorado que outros.

Segundo Biddix (2018), ao desenvolver uma análise documental, deve-se, primei-

ramente, selecionar dados que identifiquem diferentes subtemas para separar as informa-

ções. Isto vai permitir ao investigador, analisar os documentos de uma forma mais orga-

nizada. Bowen (2009) acrescenta que esses documentos podem assumir uma variedade

de formas, desde livros, revistas, jornais, scripts, bem como relatórios organizacionais,

atas de reuniões, etc.

3 A Tabela 1, assim como todas as tabelas não referenciadas, foram desenvolvidas pelo autor para os propósitos do relatório.

 

      37  

Posto isto, verifica-se que a análise documental vai permitir ao investigador deter

um maior know-how através dos diferentes dados sobre o tema e respetivos subtemas.

Sendo o tema deste relatório o processo de recrutamento e seleção de consultores

imobiliários da empresa KW Select, foram analisados vários tipos de documentos sobre

a empresa (documentos internos, estudos universitários sobre a empresa, artigos, etc.)

compilados no Capítulo Apresentação da Organização. Esta analise permitiu ter um maior

conhecimento sobre a história, cultura, modelo de negócio da empresa. Paralelamente

foram analisados documentos sobre o mercado imobiliário, como por exemplo o livro de

Freedman, R. (2006) apresentado na seção Recrutamento de Experts.

Após ter estudado a empresa e o mercado em questão prosseguiu-se a uma revisão

de literatura do processo de recrutamento e seleção e dos seus subtemas (apresentados no

Capítulo da Revisão de Literatura). Nessa secção foram estudados maioritariamente li-

vros e artigos.

Este método qualitativo representou ser uma fonte muito útil para atingir o obje-

tivo deste estágio, dado que permitiu obter um conhecimento teórico aprofundado sobre

os temas e subtemas. Através desse conhecimento teórico foi possível implementar novas

medidas que responderam às necessidades da empresa e à questão de investigação deste

relatório.

4.2.3 Técnicas Complementares  

Para além das técnicas de análise documental e entrevista, utilizou-se outras me-

didas que ajudaram a desenvolver o propósito deste trabalho. A primeira é referente à

utilização de um teste comportamental no processo de R&S. Este teste surgiu no segui-

mento da obra do psicólogo William Moulton Marston, em meados do século XX (Grin-

berg, 2016). O intuito desta técnica é de compreender as tendências comportamentais dos

candidatos, bem como a sua personalidade. Isto representa mais uma ferramenta que

ajuda o selecionador a verificar se o candidato se enquadra na vaga.

No contexto deste relatório, esta prática apresentou-se ser muito eficaz na tomada

de decisão, mas também na retenção dos candidatos. Antes de implementar este método,

 

      38  

por vezes, eram selecionados candidatos que não se adequavam à profissão e que acaba-

vam por transmitir emoções de frustração e infelicidade. Tal acontecimento influenciava

negativamente o ambiente empresarial. No entanto, após o uso do teste de personalidade,

verificou-se que os candidatos selecionados estavam mais alinhados no perfil ideal da

profissão e o ambiente da agência tornou-se mais positivo.

Por outro lado, as medidas apresentadas no capítulo 5.2 “Outras Medidas Imple-

mentadas” (ver mais à frente), representam outras técnicas usadas neste projeto. Tanto a

presença da empresa em feiras de emprego como a implementação de um questionário de

satisfação revelam ser benéficos para o processo de R&S. De acordo com Cooke (2005),

as feiras de emprego são vantajosas para o processo porque apelam, em grande número,

a vários tipos de perfis. Relativamente ao questionário de satisfação, Hill e Alexandre

(2006) referem que esta técnica é útil para captar opiniões dos colaboradores, que, poste-

riormente, melhorarão a prestação da empresa.

4.3 Cronograma do Projeto

Tendo em conta que se trata de um estágio curricular com a duração de seis meses,

entre Setembro de 2017 e Março de 2018, foi necessário criar um cronograma para orga-

nizar e facilitar a gestão das atividades programadas. Após a aprovação do Operating

Principal da KW Select, realizou-se o seguinte cronograma:

Tabela 2. Cronograma do Projeto

Setembro 2017

Integração na KW Select através de formações e outras ativi-

dades empresariais. Entrevista estruturada com o Operating

Principal. Reuniões com a equipa de Recursos Humanos e

outros Departamentos. Conversas informais com consultores

imobiliários. Observação e análise do negócio e prestação da

empresa.

 

      39  

Outubro 2017

Novembro/

Dezembro 2017

Janeiro 2018

Fevereiro/

Março 2018

Planeamento do projeto, através de uma análise aprofundada

do processo de Recrutamento e Seleção na empresa. Investi-

gação de ferramentas e estratégias de melhoria.

Restruturação do processo de R&S de Rookies e de Experts

com a ajuda da análise documental, reuniões de equipa e en-

trevistas. Novas estratégias discutidas entre equipa. Realiza-

ção e implementação das novas medidas: “Questionário de

Satisfação” e “Open Day”.

Implementação da nova estrutura do processo de R&S de Ro-

okies e de Experts. Análise dos resultados do questionário.

Segunda medida “Feiras de emprego” discutida em reuniões

de RH.

Planeamento e organização da presença da empresa na feira

Futurália. Análise final ao processo de R&S e às novas me-

didas implementadas ao longo do projeto.

 

      40  

 

      41  

5. Os Recursos Humanos na KW Select

A equipa de Recursos Humanos da KW Select é responsável por realizar o pro-

cesso de recrutamento e seleção. Tendo em conta que este processo representa um dos

maiores pilares do negócio da empresa, o OP sentiu a necessidade de o tornar mais efici-

ente. Apesar de já existirem dois elementos na equipa de RH, o OP decidiu recrutar um

estagiário, com o intuito de trazer novas ideias para o processo. Posto isto, a equipa ficou

responsável por aperfeiçoar o processo de recrutamento e seleção, implementando novas

medidas e novas ideias. A seguinte tabela apresenta o perfil de um membro da equipa de

RH:

Tabela 3. Descritivo da Função de um Assistente de Recursos Humanos

Designação da função: Assistente de Recursos Humanos

[CPP] Técnico de Recursos Humanos – Código: 2423

[ISCO]

Descrição sumária da função:

Responsável por criação de anúncios, divulgação nas diferentes redes sociais e plata-

formas de emprego, criação de estratégias de marketing, prospeção de candidatos, tri-

agem de candidaturas, speed interview, realização de entrevistas presenciais, seleção

de candidatos, acompanhamento e integração dos novos colaboradores.

Resultados e responsabilidades:

•   Assegurar a integração de novos colaboradores;

•   Participar em reuniões periódicas de coordenação de staff;

•   Elaborar propostas de melhoria no processo de recrutamento e seleção;

•   Criar estratégias de diferenciação no processo de recrutamento e seleção.

Tarefas principais:

•   Análise de funções dos consultores imobiliários;

•   Criação de anúncios;

•   Agendamento de entrevistas/reuniões;

•   Realizar entrevistas/reuniões;

•   Seleção de candidatos.

 

      42  

Tarefas secundárias:

•   Elaborar propostas de melhoria ao serviço dos consultores imobiliários;

•   Distribuição de flyers informativos.

Entidades externas com quem contacta:

•   Instituto do Emprego e Formação Profissional;

Report funcional:

•   Operating Principal (KW Select)

Requisitos para a função:

•   Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, Psicologia, Sociologia ou em

áreas similares.

Exigências para a função:

•   Gestão de redes sociais (Facebook, linkedin, etc.);

•   Gestão de plataformas de emprego (Net emprego, Sapo Emprego, etc.);

•   Deter conhecimentos técnicos sobre os serviços organizacionais;

•   Espírito de iniciativa/autonomia;

•   Criatividade;

•   Adaptação à mudança;

•   Capacidade de argumentação/comunicação.

 

      43  

5.1. Recrutamento e Seleção O processo de recrutamento e seleção na KW Select está sempre ativo, tendo em

conta que são os consultores que asseguram o lucro e sobrevivência da agência. É impor-

tante salientar que este processo é dividido em duas formas: Rookies e Experts. A primeira

é referente ao recrutamento de candidatos sem experiência. O recrutamento de experts

carateriza pessoas com experiência, ou seja, de marcas concorrentes. Estes dois tipos de

recrutamento têm como base o modelo de recrutamento externo.

Posto isto, estas duas formas de recrutamento vão ser apresentadas separada-

mente, dado que são realizadas com diferentes métodos. Em relação ao processo de Roo-

kies, vai ser apresentado o que era adotado pela empresa (Figura 5) e o novo processo de

R&S restruturado pelo autor deste relatório (Figura 6). A Figura 8 representa o novo pro-

cesso de recrutamento e seleção de Experts, com base nas etapas já usadas pela empresa.

5.1.1 Processo de Recrutamento de Rookies da KW Select A Figura 5 representa como era realizado o processo de recrutamento e seleção de Rookies antes da sua restruturação. Figura 5. – Processo de recrutamento e seleção de Rookies adotado pela KW Select

 

      44  

Com a Figura 5, verifica-se que o processo iniciava com a publicação de anúncio

nas plataformas Net empregos, Sapo Empregos e Grupos de Facebook. Paralelamente

eram realizadas pesquisas ativas de candidatos através do Instituto de Emprego e Forma-

ção Profissional (IEFP).

No que diz respeito à seleção, esta era iniciada através de uma triagem curricular

com base nos requisitos obrigatórios. Após isso, contactava-se os candidatos selecionados

para realizar o despiste do perfil do candidato e o agendamento da primeira entrevista.

Nessa entrevista, o candidato era questionado relativamente à sua motivação, experiência

profissional, competências e o entrevistador apresentava detalhadamente o projeto.

Quando o entrevistador ficava com dúvidas, contactava as referências do candidato. A

segunda entrevista representava um último passo do processo, onde eram tratadas ques-

tões administrativas da admissão do candidato.

No entanto, verificou-se que o processo de R&S adotado pela KW Select preci-

sava de ser restruturado, acrescentando fases que são descritas como importantes no Ca-

pítulo 3. Desta forma, o ponto seguinte apresenta o novo processo adotado pela KW Se-

lect.

5.1.2 Novo Processo de Recrutamento e Seleção de Rookies

O novo processo de recrutamento e seleção de Rookies, apresentado na Figura 6,

é caracterizado pelas fases anteriormente implementadas pela empresa (retângulos de cor

cinzenta) e pelas novas etapas, criadas pelo autor deste relatório (retângulos de cor azul).

Assim sendo, as fases serão apresentadas detalhadamente para melhor compreender o

seguimento deste processo.

 

      45  

Figura 6. – Novo processo de R&S de Rookies

5.1.2.1 Recrutamento

Conforme mencionado por Ferreira et al (2015), uma análise de funções permite

à organização recolher informações sobre as competências que um candidato deve possuir

para realizar uma profissão. Desta forma, a primeira fase acrescentada ao processo foi a

realização de um descritivo de funções de um consultor imobiliário representado na se-

guinte tabela:

 

      46  

Tabela 4. Descritivo de Funções de um Consultor Imobiliário

Designação da função: Consultor imobiliário

[CPP] Agente imobiliário e gestor de propriedades– Código: 3334

[ISCO]

Descrição sumária da função:

Responsável por obter informações sobre os bens imobiliários para vender ou alugar,

condições do proprietário e necessidades do comprador ou arrendatário; mostrar e ex-

plicar os bens imobiliários a vender ou alugar aos possíveis compradores ou arrenda-

tários; apoiar as negociações entre arrendatários e proprietários nas rendas e outras

despesas; elaborar acordos de arrendamento ou venda e estimar custos; organizar a

assinatura de contratos de arrendamento e transferência de direitos de propriedades;

cobrar rendas e obrigações monetárias por conta do proprietário e verificar bens imo-

biliários antes, durante e após arrendamento; disponibilizar trabalhadores para execu-

tar a manutenção dos bens imobiliários.

Resultados e responsabilidades:

•   Angariar imóveis,

•   Gerir a carteira de clientes,

•   Assegurar o fecho de negócios.

Tarefas principais:

•   Prospeção de potenciais clientes interessados em comprar, vender ou arrendar;

•   Qualificação do cliente (entender exatamente o que o cliente pretende e quais

as suas motivações, de forma a adequar o melhor serviço);

•   Apresentação de serviços;

•   Estudo Comparativo de Mercado (gerir a expectativa do cliente relativamente

ao valor de mercado)

•   Contrato de Mediação Imobiliária;

•   Recolha de documentação do imóvel (para avaliação jurídica)

•   Angariação;

•   Plano de promoção (adequar as estratégias de marketing às características do

imóvel para chegar ao maior número possível de clientes compradores)

•   Gestão de visitas:

 

      47  

•   Negociação de propostas (encontrar as melhores condições de fecho de negó-

cio)

•   Assinatura de Contrato de Promessa Compra e Venda (CPCV)

•   Formalização da Escritura;

•   Acompanhamento e fidelização do cliente (follow-up para resultados futuros);

Desenvolvimento de uma base de dados sustentável.

Tarefas secundárias:

•   Distribuição de flyers informativos.

Entidades externas com quem contacta:

•   Agências Imobiliárias;

Report funcional:

•   Operating Principal (KW Select)

Requisitos para a função:

•   12º ano (preferencial).

Exigências para a função:

•   Capacidade de comunicação/argumentação;

•   Orientação para o cliente;

•   Responsabilidade;

•   Capacidade de negociação;

•   Iniciativa/Autonomia;

•   Sentido crítico;

•   Orientação para os resultados;

•   Organização e planeamento.

Leque salarial:

•   Salário variável, dado que é à base de comissões.

Para complementar e melhor compreender a análise de trabalho, realizou-se uma

matriz de competências:

 

      48  

Tabela 5. Matriz de competências de um consultor imobiliário

Hierarquia Designação Definição

I Comunicação Capacidade para se expressar com clareza e precisão,

ser assertivo na exposição e defesa das suas ideias em

grupo e demonstrar respeito e consideração pelas ideias

dos outos.

II Orientação para o

cliente

Postura orientada para o Cliente, interno e externo, de-

monstrando disponibilidade e capacidade para respon-

der e antecipar as suas necessidades e expetativas, de-

senvolvendo ações concretas para aumentar a satisfação

dos mesmos.

III Responsabilidade

(e Compromisso

com o Serviço)

Capacidade para compreender e integrar o contributo da

sua atividade para o funcionamento do serviço, exer-

cendo-a de forma disponível e diligente.

IV Negociação e Per-

suasão

Capacidade para defender ideias e pontos de vista de

forma convincente e estabelecer acordos e consensos,

recorrendo a uma argumentação bem estruturada e con-

sistente.

V Iniciativa/ Auto-

nomia

Capacidade de atuar de modo independente e proactivo

no seu dia a dia profissional, de tomar iniciativas face a

problemas e empenhar-se em solucioná-los.

VI Sentido crítico Capacidade para identificar, interpretar e avaliar dife-

rentes tipos de dados, relacioná-los de forma lógica e

com sentido crítico.

VII Orientação para os

resultados

Capacidade para concretizar com eficácia e eficiência os

objetivos do serviço e as tarefas que lhe são solicitadas.

VIII Organização e pla-

neamento

Capacidade para programar, organizar e controlar a sua

atividade e projetos variados, definindo objetivos, esta-

belecendo prazos e determinando prioridades.

Fonte: https://www.uc.pt/sasuc/documentos/Recursos_Humanos/Avaliacao_de_desem-

penho/Competencias_TecnicoSuperior.pdf

 

      49  

Após ter verificado as necessidades da empresa e a análise de trabalho de um con-

sultor, seguiu-se para a segunda fase, isto é, encontrar/procurar potenciais candidatos.

Encontrar/Procurar candidatos

Esta é uma das fases que se diferencia mais face a um recrutamento típico. Isto

porque trata-se de uma oferta diferente do comum, dado que no ramo imobiliário não

existe ordenado base. Este sistema de rendimento à base de comissões advém da mente

americana, onde as pessoas que querem ter um rendimento alto devem trabalhar para isso.

O objetivo da KW não é recrutar colaboradores, mas sim gerar empresários, onde criam

os seus próprios objetivos, rotinas e hábitos.

Posto isto, verifica-se que o recrutador deve encontrar/procurar pessoas que este-

jam ligadas a este tipo de pensamento e que sejam ambiciosas para alcançarem cada vez

mais. As pessoas que não se identificam com este método de trabalho não vão ter sucesso

no ramo imobiliário. O recrutador deve ter a capacidade de perceber, antecipadamente,

se a pessoa vai trazer valor acrescentado para ela e para a empresa.

Após ter interiorizado este pensamento e ter analisado os requisitos que o candi-

dato deve possuir, inicia-se esta fase de encontrar e procurar candidatos. Isto foi realizado

através de vários recursos. Em primeiro lugar, criei, por iniciativa própria, uma página

profissional de facebook e de linkedin (Apêndice 2 e 3). A página profissional de facebook

foi muito útil para a divulgação das atividades da empresa e dos anúncios de recruta-

mento. As atividades são referentes às formações, workshops, prémios, momentos de en-

tretenimento, newsletter, para que o público fique a conhecer a cultura da KW Select. Em

relação à colocação de anúncios, começou-se por divulgar na própria página, mas também

nos grupos de emprego, nomeadamente: “Emprego Lisboa”, “Emprego em Lisboa e ar-

redores”, etc. O linkedin foi, igualmente, uma importante fonte de divulgação, dado que

é uma plataforma com cada vez mais impacto no mundo laboral. Sendo uma plataforma

mais profissional, onde o perfil de cada pessoa tem como base o formato de um currículo,

possibilita ao recrutador pesquisar e analisar o perfil de potenciais candidatos. O objetivo

de utilizar este método é ir ao encontro de candidatos que, à primeira vista, possuem o

perfil pretendido.

Por outro lado, também se recorreu ao Instituto de Emprego e Formação Profis-

sional (IEFP) para a pesquisa ativa de candidatos. O site do IEFP permite ao recrutador

 

      50  

pesquisar currículos, selecionando a área profissional, a profissão, a região e o concelho

dos candidatos.

Outra forma de captar candidatos, é através de plataformas de emprego: sapo em-

prego, net emprego, etc. Nestas plataformas foram colocados vários anúncios para au-

mentar a equipa comercial. No que diz respeito à redação dos anúncios, tiveram todos

como base uma introdução sobre a empresa e informações relevantes sobre a mesma, as

funções a desempenhar, o perfil pretendido do candidato e as condições que a KW Select

oferece (Apêndice 4).

5.1.2.2 Seleção

Após as fases do recrutamento, entra o processo de seleção. O início deste pro-

cesso é caracterizado por uma nova etapa implementada, ou seja, a criação de um script

de perguntas-chave para a analise curricular:

1.   Quais são as habilidades do candidato? Quais delas se identificam como impor-

tantes na análise de trabalho?

2.   Quais as competências mencionadas no perfil de um consultor imobiliário que o

candidato não possui?

3.   Qual é a experiência profissional da pessoa – o seu histórico? Como é que se

compara com o histórico que foi definido na análise de trabalho?

4.   Quanto tempo é que o candidato permaneceu nos cargos anteriores? Têm um his-

tórico de alterar em cada 12-18 meses?

5.   Qual a experiência mencionada na análise de trabalho que o candidato não possui?

6.   Qual é a sua formação académica? Como é que isso se compara com o que foi

definido no perfil pretendido?

7.   Que outra formação se esperava encontrar?

Depois de analisar o currículo de cada candidato, criou-se uma grelha de triagem cur-

ricular para dar ênfase aos elementos importantes. A seguinte grelha vai exemplificar

como é realizado este método de triagem:

 

      51  

Tabela 6. Grelha de Triagem Curricular

Grelha de Triagem Curricular

Dados biblio-

gráficos

Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5

Idade 28 22 31 45 23

Nacionali-

dade

Portuguesa Portuguesa Portuguesa Portuguesa Portuguesa

Localidade Lisboa Lisboa Amadora Santarém Lisboa

Requisi-

tos/Habilita-

ções

12ºano Licenciatura

em Relações

Públicas e Co-

municação

Empresarial

6ºano Licenciatura

em Gestão de

Recursos Hu-

manos

12ºano

Experiência

Profissional

(mais rele-

vante)

2 anos em

funções de lo-

jista (com

objetivos de

venda)

Primeiro em-

prego

5 anos como

operário de

armazém

15 anos em

funções admi-

nistrativas.

2 ano em

atendimento

ao cliente

(outbound)

Decisão Apto Apto Não apto (re-

quisitos/habi-

litações)

Não apto (lo-

calidade)

Apto

Depois da avaliação do currículo, prossegue-se para uma chamada de pré-seleção,

na qual são realizadas perguntas do tipo: O que o motivou a enviar-nos a sua candidatura?

Porquê a KW Select? Porquê o ramo imobiliário? O objetivo de colocar estas questões é

de perceber o tipo de discurso da pessoa e se tem respostas construtivas em relação ao

ramo e à empresa. Se a pessoa preencher os requisitos marca-se uma primeira entrevista.

Primeira Entrevista

A primeira entrevista tem como base o modelo da entrevista estruturada. Desta

forma, o entrevistador baseia-se no seguinte guião:

 

      52  

 

Nesta primeira entrevista, também é apresentado, muito genericamente, o projeto

da empresa. Isto é, explica-se a história da Keller Williams e da KW Select.

A segunda fase da entrevista é caraterizada pelo teste de personalidade (Anexo 1).

Esta nova fase foi integrada no processo porque, de acordo com Gatewood et al

(2015), os testes de personalidade ajudam na tomada de decisão, dado que o selecio-

nador consegue prever comportamentos do candidato numa determinada situação,

com base na sua personalidade.

O teste de personalidade fornece uma análise de como os candidatos se comuni-

cam, se relacionam com os outros e como se comportam sob pressão. Desta forma,

verifica-se que os principais objetivos deste teste são de melhorar a comunicação,

reduzir conflitos e desenvolver líderes e equipas. Este teste vem ajudar o selecionador

a perceber se o candidato se enquadra no perfil definido para passá-lo para a próxima

entrevista. Genericamente, o teste está dividido em quatro tipos de perfis:

 

      53  

Figura 7. The Benefits Of The Everything Personality Test

Um resultado de D elevado revela a dominância. As pessoas com D elevado são

diretas e positivas, têm a tendência de ser bastante críticos com os outros e, consequente-

mente, as pessoas vêm-nas como dominadores. No que diz respeito à resolução de pro-

blemas, eles resolvem-nos de forma muito rápida e assertiva. Por outro lado, representa

uma pessoa que aprecia a competitividade e o desafio; é orientada para os objetivos e

gosta de ser reconhecida pelos seus resultados/esforços. Este resultado demonstra tam-

bém que a pessoa é criativa, adaptável e que tem ambição de se tornar líder. Do lado

oposto, temos o resultado D baixo que reflete as pessoas que preferem a paz e a harmonia.

São indivíduos que optam por resolver problemas de maneira mais deliberada, controlada

e organizada. São, também, indiretos e silenciosos na abordagem das situações, pois, ge-

ralmente, são cautelosos e gostam de pensar antes de agir. As pessoas com D baixo são

vistas como pensativas, pacientes, calmas e como boas ouvintes.

O I elevado exprime influência. Este resultado representa os indivíduos que são

orientados para as pessoas, ou seja, são rápidos a estabelecer relacionamentos, estão for-

temente interessados em conhecer e estar com pessoas. Por outras palavras, são otimistas,

extrovertidos e sociáveis. Dado este forte interesse em estabelecer relações, preferem tra-

balhar no ambiente mais social do que num meio isolado. Além disso, um resultado I

elevado também pode revelar que a pessoa tem a tendência de ser impulsiva. Contraria-

mente, um I baixo adota uma postura mais controlada, silenciosa e reservada ao conhecer

 

      54  

novas pessoas. Ou seja, são pessoas que preferem trabalhar individualmente do que tra-

balhar em equipa.

Estabilidade é a palavra que representa um resultado S elevado. As pessoas com

este resultado são, geralmente, pacientes, disciplinadas, calmas e controladas. Mais pre-

cisamente, são leais à equipa ou organização na qual estão inseridos e têm vontade de

ajudar os outros. Ou seja, são pacientes em trabalhar com uma grande variedade de pes-

soas, respeitam os procedimentos organizacionais e têm a capacidade de lidar com rotinas

de forma cuidadosa e paciente. Por outro lado, são pessoas que resistem à mudança e não

toleram conflitos pessoais. Já um resultado S baixo revela pessoas que apreciam a mu-

dança tanto em contexto profissional como pessoal. São indivíduos que preferem traba-

lhar num ambiente mais flexível, dinâmico e não estruturado, valorizando a liberdade de

expressão e desprezando tarefas e atividades rotineiras. Portanto, as pessoas com um re-

sultado S elevado têm a probabilidade de permanecer por mais tempo numa organização

do que um S baixo, se não existir progressão de carreira ou mudanças de postos de traba-

lho.

Por último, o C elevado exibe a conformidade. As pessoas com este resultado são,

geralmente, pacíficas e adaptáveis. Preferem encarar as situações de uma forma cautelosa

e não impulsiva. Mais concretamente, são pessoas muito metódicas e gostam de analisar

os detalhes para realizar um processo corretamente. Por outro lado, agem de forma diplo-

mática e procuram uma vida estável e ordenada, evitando a tomada de riscos. Estes indi-

víduos gostam de seguir regras, procedimentos e protocolos estabelecidos da organização

na qual estão inseridos. Contrariamente, as pessoas com um resultado C baixo tendem a

operar de forma mais independente em relação às regras e aos procedimentos impostos

pela empresa. Se encontrarem uma forma mais fácil para realizar uma atividade ou para

resolver um problema para além dos procedimentos, eles vão optar por esse caminho. Ou

seja, eles vêm as regras como diretrizes, que podem ser contornadas ou quebradas con-

forme necessário.

No contexto deste trabalho, o resultado ideal é um I elevado. Isto porque, para ter

sucesso no ramo imobiliário é necessário estar orientado para as pessoas. Dado às enu-

meras empresas concorrentes, um consultor consegue marcar a diferença através da sua

abordagem ao cliente, criando empatia para ganhar a sua confiança. Desta forma, é fun-

damental que o candidato seja sociável, pois a rotina de um consultor imobiliário passa

por conhecer e estar com pessoas novas.

 

      55  

Após ter realizado todas estas fases, o selecionador já consegue ter a noção do tipo

de perfil do candidato. Desta forma, todos aqueles que reunirem os requisitos definidos

pela empresa, são chamados para a segunda entrevista. Os restantes candidatos, são ex-

cluídos do processo de recrutamento. Caso o selecionador tenha dúvidas em chamar al-

gum candidato para a fase seguinte do processo, pode verificar as referências do mesmo.

Ou seja, na primeira entrevista o entrevistador deve pedir, ao candidato, uma lista de re-

ferências, que contém:

•   Referências de trabalho

•   Referências no setor

•   Referências de clientes

•   Permissão para contactar referências: “ Ao assinar abaixo, autorizo a KW Select a

contactar todas as minhas referências incluídas nesta lista, bem como outras que sejam

sugeridas pelas mesmas.”

Este contacto à lista de referências é baseado no seguinte script já utilizado pela empresa:

 

      56  

Segunda entrevista

A segunda entrevista serve para apresentar o projeto da KW de forma mais deta-

lhada. Nesta fase é facultado ao candidato um resumo do projeto (Anexo 2), que, no de-

correr da entrevista será explicado pelo entrevistador. Esse documento está dividido por

vários pontos. Em primeiro lugar é apresentada a função de um consultor imobiliário,

explicando os diferentes motivos que levam as pessoas a querer vender e comprar casa.

De seguida explica-se os modelos de rendimento, tendo em conta que se tratam de tipos

de rendimento distintos do comum. Este ponto explica ao candidato o sistema de Growth

Share e de comissões. O terceiro ponto foca-se no modelo de perspetiva de carreira for-

mulado pela KW para que os consultores consigam ter uma atividade profissional mais

rentável.

O final desta apresentação é dedicado para que o candidato coloque as suas dúvi-

das, mas também para o entrevistador questionar o seu parecer de todo o projeto.

Terceira entrevista

A terceira entrevista representa a última fase deste processo. Após a primeira e

segunda entrevista o selecionador já tem toda a informação necessária sobre o candidato,

fazendo uma última avaliação do mesmo. É importante salientar que todos os candidatos

que têm os requisitos exigidos serão recrutados, tendo em conta que se trata de um recru-

tamento sem limite de vagas.

Posto isto, é agendada a terceira entrevista para realizar o compromisso. Aqui de-

vem ser tratadas questões administrativas para inscrever o novo consultor na Keller Wil-

liams, dando-lhe acesso a todas as plataformas destinadas à função.

 

      57  

5.1.3 Novo Processo de Recrutamento e Seleção de Experts

O processo de recrutamento e seleção de Experts é referente ao recrutamento de

consultores que já tenham faturado uma comissão de pelo menos 25K. Com isto, entende-

se que já possuem o know-how necessário para realizar esta atividade. Este processo é

realizado de uma forma diferente do de Rookies. Em primeiro lugar, é necessário planear

e definir necessidades, no que diz respeito à zona de posicionamento do consultor e aos

tipos de imóveis trabalhados. De seguida, procurar consultores que possuem essas cara-

terísticas e verificar a sua experiência face a este mercado. A primeira entrevista tem

como objetivo a criação de empatia, para conhecer a sua personalidade, mas também, o

seu desempenho profissional. Nessa entrevista, também se realiza a apresentação do pro-

jeto e a avaliação do consultor para verificar se se enquadra nos requisitos impostos na

planificação e definição de necessidades. Por último, efetua-se uma última entrevista

onde é realizado o compromisso. A Figura 8 representa, resumidamente, o modelo de

recrutamento e seleção de Experts adotado pela KW Select (retângulos de cor cinzenta)

e as novas etapas implementadas pelo autor deste relatório (retângulos de cor azul):

Figura 8. Novo Processo de R&S de Experts

 

      58  

Planear e definir necessidades

Antes de executar a captação de candidatos, é necessário verificar qual é a zona

de posicionamento para que se pretende recrutar, dado que cada consultor trabalha uma

determinada área. Desta forma, é necessário averiguar qual é a zona para a qual necessi-

tamos de consultores ou aquelas que estão a ser demasiado trabalhadas pelas empresas da

concorrência.

Para além da zona, também é importante entender que tipos de imóveis são traba-

lhados. Existem vários tipos de imóveis que podem ser alcançados, mas existem aqueles

que são de maior valor face ao mercado. Posto isto, é realizada uma analise aos tipos de

imóveis angariados pelo consultor, para entender se vai trazer valor acrescentado à em-

presa. Estes dados são obtidos através dos sites das empresas ou, mesmo, placas (de venda

ou arrendamento) nas próprias zonas.

Por outro lado, a empresa deve ter em conta alguns aspetos antes de prosseguir

para a captação de consultores. É necessário verificar aquilo que eles estão à procura para

eventualmente mudar de agência. Segundo Freedman (2006), os consultores procuram

coaching individualizado, sistemas de gestão, oportunidades de crescimento e tecnologia.

Os consultores com experiência procuram coaching individualizado e não formação,

dado que já realizaram as formações necessárias ao longo da atividade. Eles pretendem

uma agência que seja capaz de ajuda-los a criar uma estratégia, com base no seu perfil

profissional, para elevar ao máximo os seus negócios. Os sistemas de gestão são cruciais

no que diz respeito ao nível de produtividade. Uma agência que possui recursos que aju-

dam a obter negócios/angariações de uma forma mais rápida e eficaz é, definitivamente,

uma agência de eleição para os consultores. Por outro lado, uma marca que possibilita um

crescimento sem colocar limites no negócio é outro aspeto positivo. Isto porque, os con-

sultores mais seniores, por vezes, pretendem elevar a sua atividade ao ponto de querer ter

a sua própria equipa ou, mesmo, a sua própria agência. Por último, um dos aspetos cada

vez mais importantes no mundo laboral diz respeito à tecnologia. A empresa deve ter uma

plataforma tecnológica eficaz para os consultores.

Após ter interiorizado e realizado esta planificação segue-se para o processo de

recrutamento.

 

      59  

5.1.3.1 Recrutamento

Encontrar/Procurar Consultores

Este recrutamento é mais árduo e mais exigente face ao recrutamento de Rookies

no que diz respeito à captação. Tomando por base o trabalho desenvolvido por Freedman

(2006), e olhando ao caso em estudo particular, somos de opinião que se deve seguir os

seguintes métodos para cativar consultores da concorrência:

1.   Retirar os seus negócios. Nada capta mais a atenção dos consultores do que

ver placas da concorrência a dizer “Vende-se”. Isto vai chamar-lhes a atenção

porque estão a perder negócios face a outras agências. Por outro lado, vão estar

mais recetivos quando lhes for proposta uma conversa para explicar que os

podemos ajudar a alcançar sucesso, tendo em conta que já possuímos mercado

naquela zona.

2.   Saber mais sobre o seu desempenho do que eles. É fundamental estar a par

sobre as estatísticas e a performance dos consultores, bem como das marcas

concorrentes. Ao saber mais sobre a posição de mercado da agência adversária

na qual o consultor está inserido, vai demonstrar-lhe que os proprietários não

estão a realizar um bom trabalho de comunicação, acabando por influenciar a

sua estratégia de marketing. Desta forma, o consultor vai ponderar a proposta,

visto que, futuramente, o nosso market center poderá elevar o seu negócio.

3.   Convida-los para atividades empresariais. É importante não restringir as ati-

vidades da empresa somente aos consultores internos, deve-se convidar tam-

bém os da concorrência. Isto vai permitir-lhes conhecer a cultura empresarial,

a equipa e como a KW Select poderá ajuda-los a melhorar a sua atividade.

Assim, quando tomarem a decisão de mudar de agência, vão lembrar-se da

nossa. Essas atividades podem ser reuniões mensais de agência, formações,

etc.

4.   Fazer contacto pessoal. Neste ponto, a estratégia é contactar os consultores

com a melhor performance de mercado, para demonstrar que queremos recru-

tar pessoas como eles.

 

      60  

5.1.3.2 Seleção

Primeira Entrevista

Após ter captado a atenção do consultor é marcada a primeira entrevista. Ao con-

trário do recrutamento de Rookies, esta entrevista não é realizada apenas nas instalações

da empresa, mas sim em lugares que podem ser definidos pelo consultor. Isto é derivado

pelo facto de alguns consultores preferirem manter sigilo do seu interesse por empresas

da concorrência, para não criar suscetibilidades com a agência na qual estão inseridos.

Esta primeira entrevista baseia-se no modelo de semiestruturada, onde são abordados os

seguintes tópicos:

1.   Profissão anterior à de consultor imobiliário.

2.   A escolha da agência/marca.

3.   Anos de mediação imobiliária.

4.   Número de faturação (comissões) do ano passado.

5.   Quantas angariações possui.

6.   Aspetos negativos da agência na qual está inserido.

7.   Objetivos profissionais.

Todos os tópicos têm como objetivo conhecer o percurso do consultor, mas tam-

bém criar uma conversa mais fluída entre o entrevistador e o candidato. No entanto, o

tópico 6 tem um intuito mais relevante do que os outros, dado que é aquele que vai per-

mitir ao entrevistador explicar os aspetos positivos da empresa comparando aquela na

qual o consultor está inserido. Também aqui, e com base no trabalho desenvolvido por

Freedman (2006), somos de opinião que os consultores saem das agências pelos seguintes

motivos:

•   Maus resultados naquele ano. Esses resultados são referentes há pouca produti-

vidade do consultor face a outros anos. Aqui o entrevistador deve mencionar os

sistemas de gestão implementados na KW Select, destinados a resolver esse tipo

de problema.

•   Sensação de isolamento. É importante existir um acompanhamento permanente

aos consultores, sendo eles Rookies ou Experts. Desta forma, o selecionador deve

 

      61  

referir a existência de um programa de coaching individualizado que procura me-

lhorar o desempenho do consultor que, por sua vez, evita a sensação de isola-

mento.

•   Más regras. Algumas agências impõem regras que influenciam negativamente o

negócio dos consultores. Por exemplo, a Re/max implementou uma regra em que

os consultores não podem angariar imóveis a partir de determinada distância da

agência na qual estão inseridos. Esta regra prejudica os consultores na medida

em que os limita em termo de zonas de posicionamento e número de negócios/an-

gariações. Posto isto, o entrevistador deve referir as oportunidades de cresci-

mento existentes na empresa, que não limitam o consultor.

•   Apoio insuficiente. A falta de apoio por parte dos departamentos representa outro

motivo pelo qual os consultores abandonam as agências. Aqui o entrevistador

deve mencionar a estrutura da agência (RH, Jurídico, Marketing, TL, OP, etc)

referindo que é uma equipa profissional pronta para dar apoio na atividade dos

consultores, assim como fornecer um serviço de excelência aos clientes.

•   Plataforma tecnológica. Todas as marcas possuem uma plataforma tecnológica

de apoio na gestão dos clientes dos consultores, denominada CRM (Customer

Relationship Management). Tendo em conta que a Keller Williams é uma das

marcas mais recentes no mercado imobiliário português, o seu CRM está mais

atualizado e funcional para os consultores. Posto isto, o entrevistador deve abor-

tar este assunto na entrevista.

Através destas intervenções executadas pelo entrevistador e pelas perguntas rea-

lizadas pelo candidato no decorrer da entrevista, é efetuada a apresentação do projeto.

Esta apresentação não é realizada tão detalhadamente como na segunda entrevista de Ro-

okies, dado que os Experts já têm conhecimento sobre como funciona esta atividade.

Segunda Entrevista

Esta segunda entrevista tem o mesmo objetivo que a terceira entrevista do pro-

cesso de R&S de Rookies, realizar o compromisso. Desta forma, é nesta fase do processo

que são tratadas todas as questões administrativas para inserir o consultor na KW Select.

No entanto, o compasso de tempo entre a primeira e a segunda entrevista de Ex-

perts difere consideravelmente do processo de Rookies. A duração do processo de Experts

 

      62  

tende a ser maior do que o de Rookies. Isto porque, os consultores, na maior parte das

vezes, têm negócios por finalizar ou simplesmente pelo receio de mudar de marca, neces-

sitando de mais tempo para decidir.

 

      63  

5.2 Outras Medidas Implementadas

Para além de aperfeiçoar o processo de R&S, outro dos objetivos deste estágio era

de apresentar novas ideias para este processo. Desta forma, numa das reuniões entre a

equipa de RH e o OP, sugeri a presença da KW Select em feiras de emprego. Segundo

Aamodt (2015), este método de recrutamento é usado para fornecer informações pesso-

almente ao maior número possível de candidatos. Um dos aspetos positivos destas feiras

é que a empresa apela a vários tipos de perfis, nomeadamente, estudantes, desemprega-

dos, ou até, pessoas empregadas, mas que estão à procura de novas oportunidades (Cooke,

2005).

Após uma análise e pesquisa intensiva das várias feiras de emprego existentes na

zona de Lisboa, optou-se pela Futurália, que decorreu entre o dia 14 e 17 de março.

A Futurália é o maior acontecimento que se realiza anualmente em Portugal em matéria

de oferta de educação/formação e também o que mobiliza mais jovens e demais partes

interessadas – mais de 80 mil participantes em 2018 – provenientes de todo o país, tendo

como palco a FIL-Feira Internacional de Lisboa. Neste contexto integra-se também o Fó-

rum Futurália que visa antecipar tendências e marcar um posicionamento em matéria de

conhecimento sobre temas centrais no campo da educação e formação ao longo da vida,

emprego e juventude (Forum Futurália, 2018).

Posto isto, foi necessário implementar algumas ideias para apelar a novos candi-

datos. A primeira ideia reporta-se à criação de um panfleto informativo (Apêndice 5)

sobre a empresa e a devida proposta de emprego. Tendo em conta que se trata de uma

feira que apela, maioritariamente, a um público mais júnior, decidi acrescentar um teste-

munho de consultor da KW Select que se enquadrava nesse público e que estivesse a ter

sucesso na atividade de mediação imobiliária. Por outro lado, resolveu-se dar às pessoas

uma caneta e um bloco de notas com o logo da empresa. Optou-se por estes dois objetos

dado que são sempre uteis no dia a dia das pessoas.

A segunda ideia é referente à realização de um Open Day. Como mencionado no

Capítulo 3, esta prática foi criada para que uma empresa organize um dia de portas abertas

para receber possíveis candidatos. Optou-se por implementar esta nova medida, dado que

 

      64  

permite apresentar de uma forma mais pormenorizada a cultura, o espaço e o projeto da

empresa do que numa entrevista normal.

Com a ajuda da equipa de RH e do TL, foi organizado um Open Day para cada

mês. De modo a otimizar o número de candidatos, foram efetuadas ações de rua e múlti-

plas publicações nas redes socias sobre o evento.

A estrutura do dia foi dividida, primeiramente, pela realização de um Workshop

destinado a apresentar a empresa e o projeto (Anexo 2). O segundo passo é referente a

um Coffe Break, de modo a que os candidatos e o staff se conheçam entre si. Por último,

foi realizado uma tour ao espaço.

Nos dias seguintes ao Open day, foram contactados todos os presentes para agen-

dar entrevistas, integrando-os no processo de R&S de Rookies.

Esta medida mostrou-se ser muito vantajosa, pois permitiu uma maior captação

de candidatos, isto porque as pessoas tiveram a oportunidade de conhecer a KW sem

qualquer compromisso e de uma forma menos formal. Por outro lado, grande parte do

trabalho executado pelo entrevistador na segunda entrevista do processo de Rookies fica

já realizado, tendo em conta que o projeto já foi apresentado no Workshop. Desta forma,

permite diminuir a durabilidade do processo.

A última medida implementa foi a criação de um questionário de satisfação de

forma a tornar todo este processo de R&S ainda mais eficaz, principalmente na integração

dos novos colaboradores. Segundo Hill e Alexander (2006), este método é útil para captar

opiniões dos colaboradores sobre a empresa. Por outro lado, acrescentam que é vantajoso

relativamente ao baixo custo de tempo e dinheiro. A empresa apenas tem que realizar um

questionário e fazer chegar aos colaboradores através da internet (e-mails) ou em papel,

não tendo que desperdiçar tempo a realizar reuniões individuais.

Esta medida foi colocada em consideração após várias reuniões entre os membros

da equipa, onde se verificou a necessidade de perceber as lacunas empresarias. Posto isto,

realizei o questionário de satisfação, apresentado no Apêndice 6, para dar liberdade aos

consultores de opinarem sobre a prestação da empresa.

O questionário teve como base uma estrutura simples, dividida pelos diferentes

departamentos, onde foram colocadas perguntas que realmente pudessem revelar as lacu-

nas existentes. Por outro lado, decidiu-se que as respostas deviam ser anónimas, para que

 

      65  

os consultores respondessem com a maior sinceridade. Por último, o questionário foi dis-

tribuído nas reuniões mensais a cada consultor, tendo sido enviado àqueles que não esta-

vam presentes via e-mail.

Após todos os consultores terem respondido ao questionário, realizei um resumo

dos resultados (Apêndice 7), de forma a facultar a informação mais relevante ao OP e ao

TL. Essas informações ajudaram a empresa a decifrar as lacunas e, posteriormente, as

corrigir, implementando alterações nos diferentes departamentos.

 

 

 

 

 

      66  

 

      67  

6. Conclusão e Limitações do Estudo

O desenvolvimento deste estágio tinha como principal objetivo aumentar a eficá-

cia do processo de Recrutamento e Seleção existente na empresa KW Select, através do

seu aperfeiçoamento e da implementação de novas medidas.

A existência de um Departamento de Recursos Humanos não era algo comum nas

agências imobiliárias. Isto porque, grande parte das agências de marcas concorrentes não

possuem muito consultores. Normalmente variam entre 5 a 30 pessoas por agência, não

se verificando a necessidade da existência de Departamento de RH. Mas após o apareci-

mento da KW sentiu-se o contrário, visto que os market center desta marca variam entre

100 a 200 pessoas. Atualmente já é visto como um dos principais pilares do negócio para

aumentar a produtividade e as receitas. Apesar de já existir esse departamento na KW

Select, o processo de R&S necessitava de ser melhorado para aumentar a sua eficácia e

colmatar as desistências.

No entanto, analisar e examinar este processo teoricamente representou ser uma

das principais limitações deste projeto. Existem vários estudos sobre o processo de R&S

no geral, mas poucos relativamente ao recrutamento e seleção de consultores imobiliários.

Para colmatar essa limitação, realizou-se uma revisão de literatura ao processo de R&S

comum para criar um modelo padrão. Esse modelo foi ajustado às particularidades do

objeto de estudo, através de várias reuniões com a equipa de RH, TL E OP. Isto permitiu

estabelecer um modelo estruturado à qual os membros da equipa de RH se pudessem

guiar.

Uma outra limitação surge com a forte concorrência existente na cidade de Lisboa.

Esta é a zona com maior número de agência no país, logo existe a necessidade de a KW

Select ser a mais competitiva para reter os consultores. Ao longo da sua existência, a KW

Select tem perdido alguns dos seus consultores para agências da concorrência. Para com-

bater este problema, realizou-se um questionário de satisfação aos consultores que per-

mitiu corrigir lacunas empresarias de todos os Departamentos, aumentando a taxa de re-

tenção.

Por outro lado, a falta de candidatos revelou ser outra limitação existente neste

trabalho. De modo a aumentar a captação de novos candidatos decidiu-se implementar

novas estratégias. Primeiro, optou-se por restruturar o processo de R&S de Rookies e

Experts que permitiu uma maior eficácia na seleção de candidatos. A segunda estratégia

caracterizou a presença da KW Select na Feira de Emprego Futurália. Esta nova medida

 

      68  

permitiu estabelecer contacto com vários recém-formados e pessoas desempregadas, dos

quais alguns decidiram abraçar o projeto KW. A terceira estratégia é referente à imple-

mentação de Open Days, que permitiu atrair candidatos em maior número, dos quais mai-

oritariamente, ficavam interessados em passar à fase seguinte do processo de R&S.

Após a realização do estágio, considero que a empresa reúne as ferramentas pri-

mordiais para aumentar o seu crescimento no que diz respeito ao recrutamento e retenção

dos seus consultores. Atualmente, possui um processo de recrutamento e seleção estrutu-

rado, que contém um descritivo de funções, entrevistas e testes que permitem encontrar

os candidatos adequados ao projeto. Por outro lado, a empresa tem novas medidas para

utilizar, que mostraram influenciar positivamente o processo.

De modo geral, considero que a realização deste estágio permitiu-me entender as

realidades existentes, tanto teóricas como práticas, num processo de recrutamento e sele-

ção. Como referido, essas realidades afetam negativamente as empresas na elevada con-

corrência e na falta de candidatos. No entanto, ao longo do estágio tentei supera-las atra-

vés de soluções que permitissem garantir a sobrevivência e o crescimento da KW Select.

Posto isto, esta experiência moldou-me profissionalmente, tornando-me numa pessoa fo-

cada em aprender cada vez mais para continuar competitiva no mercado laboral, de modo

a encontrar as melhores soluções para cumprir com os objetivos empresariais.

 

      69  

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      73  

Apêndices

Apêndice 1 – Entrevista ao Operating Principal

 

      74  

Apêndice 2 – Página Profissional de Facebook

Apêndice 3 – Página Profissional de Linkedin

 

      75  

Apêndice 4 – Anúncio de Emprego do Sapo Emprego e Net emprego

 

      76  

 

      77  

Apêndice 5 – Panfleto Informativo

 

      78  

Apêndice 6 – Questionário de Satisfação

 

      79  

 

      80  

 

      81  

 

      82  

 

      83  

 

      84  

Apêndice 7 – Resultados do Questionário de Satisfação

 

      85  

 

      86  

 

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      88  

 

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Anexos

Anexo 1- Teste de Personalidade

 

      90  

 

      91  

 

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      95  

Anexo 2 - Resumo do Projeto da KW

 

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