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1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Ana Paula Nogueira
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Plano de negócios para o estudo da viabilidade de uma empresa de vestuário
feminino no município de Penha.
Plano de Negócios
ITAJAÍ (SC) 2009 II
2
ANA PAULA NOGUEIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA O ESTUDO DA VIABILIDADE DE UMA EMPRESA DE
VESTUÁRIO FEMININO NO MUNICÍPIO DE PENHA.
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2009
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por me dar
saúde e por estar sempre iluminando meus
passos.
Agradeço minha família que sempre me deram
apoio e muito amor, pai, mãe e Lívia muito
obrigada, eu amo muito vocês.
A minha orientadora professora Bárbara
Silvana Sabino, que tem o dom de ensinar e
orientar, sua sabedoria e conhecimento foram
de extrema importância e ajuda na conclusão
deste trabalho, muito obrigada.
Sou grata a todas as pessoas que contribuíram
direta ou indiretamente para o alcance de mais
um objetivo, principalmente aos amigos,
professores, Prof.º Eduardo Krieger da Silva e
a secretária do estágio, Sra. Paula Eloísa dos
Santos.
Obrigada de coração!
4
"O futuro pertence àqueles que
acreditam na beleza dos seus
sonhos”. (Elleanor Roosevelt)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Ana Paula Nogueira
b) Área de Estágio
Administração Geral
c) Supervisor de Campo
Profº. Edemir Manoel dos Santos, M. Eng.
d) Orientador de Estágio
Profª. Bárbara Silvana Sabino, MSc.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI
b) Endereço
Rua Uruguai, 458 – Centro – Itajaí/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Pré-Incubadora de Empresas Univali.
d) Duração do Estágio
240 horas
e) Nome e cargo do Supervisor de Campo
Profº. Edemir Manoel dos Santos, M. Eng.
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ(SC), 16 DE NOVEMBRO DE 2009.
A Empresa PRÉ-INCUBADORA DE EMPRESAS UNIVALI, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pela acadêmica ANA PAULA NOGUEIRA.
__________________________________ Prof. Edemir Manoel dos Santos, M.Eng.
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RESUMO
O presente trabalho apresenta um plano de negócios para o estudo da viabilidade da implantação de uma empresa varejista voltada à moda feminina, a FLOR DE LIZ. A sua utilização pode ser uma vantagem no mercado atual, extremamente competitivo e globalizado. O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas permiti a avaliação do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a decisão do futuro empresário na escolha do negócio que pretende desenvolver. Neste sentido é indispensável delinear um plano de negócios, ou seja, descrever os objetivos do negócio e os meios para que eles sejam alcançados. Além disso, pode ser também utilizado para a expansão da empresa, atrativo para investidores, solicitação de empréstimos e financiamentos junto às instituições financeiras. A metodologia do trabalho caracteriza-se como uma preposição de planos com enfoque qualitativo e quantitativo. Os aspectos quantitativos ficaram evidentes nas etapas de análise de mercado, identificando os concorrentes e conhecendo o perfil dos clientes. Já o enfoque qualitativo, apresenta-se no processo de elaboração do plano de negócios. O trabalho foi enriquecido bibliograficamente por conceitos, definições e assuntos pertinentes às Teorias da Administração, áreas da Administração, empreendedorismo, Sebrae, o ramo varejista e plano de negócios. Os resultados são descritos através dos dados obtidos por meio de pesquisa de campo e aplicação de questionário junto aos concorrentes. E ainda, com a definição da viabilidade do plano, através da análise dos resultados no software de plano de negócios do Sebrae – MG, que caracteriza a implantação do plano como viável e apresenta formas para atingir o sucesso do negócio proposto neste estudo. Palavras-chaves: Plano de Negócios. Empreendedorismo. Moda Feminina.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 – Concepções básicas de pesquisa descritiva.................................... 16
Quadro 2 – Indicadores para a análise, tratamento e apresentação dos
resultados............................................................................................................
20
Quadro 3 - Eficiência versus Eficácia.................................................................. 23
Quadro 4 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques...... 24
Quadro 5 – Contribuintes importantes para a abordagem científica................... 25
Figura 1 – A abordagem da contingência combina aspectos das outras
abordagens..........................................................................................................
27
Quadro 6 – Conceitos específicos de marketing................................................. 32
Figura 2 – Processo de administração de marketing.......................................... 33
Quadro 7 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo
empreendedor.....................................................................................................
35
Figura 3 – Principais traços de comportamento do empreendedor..................... 38
Quadro 8 - Classificação utilizada pelo Sebrae para o tamanho das empresas. 40
Quadro 9 - Pesquisa de Taxa de Mortalidade..................................................... 41
Gráfico 1 - Taxa de mortalidade.......................................................................... 42
Quadro 10 - As características distintivas do planejamento tático...................... 46
Quadro 11 – As diferenças entre planos estratégicos e operacionais................ 48
Gráfico 1 – Tempo de existência dos concorrentes............................................ 54
Gráfico 2 – Local Próprio..................................................................................... 55
Tabela 1 – Segmentação..................................................................................... 55
Gráfico 3 – Valor médio das peças...................................................................... 56
Gráfico 4 – Formas de pagamento...................................................................... 57
Gráfico 5 – Inadimplência.................................................................................... 58
Gráfico 6 – Peças vendidas mês – Alta Temporada........................................... 58
Gráfico 7 – Clientes atendidos ao dia – Alta Temporada.................................... 59
Gráfico 8 – Faixa Etária dos clientes................................................................... 60
Gráfico 9 –. Origem da clientela da concorrência – 2009.................................... 61
Gráfico 10 – Peças mais compradas................................................................... 62
Gráfico 11 – Tamanhos mais comprados............................................................ 63
10
Gráfico 12 – Valor médio de compras................................................................. 63
Gráfico 13 – Freqüência de compras.................................................................. 64
Tabela 2 – Formas de divulgação....................................................................... 65
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ ........ 13
1.1 Problema de pesquisa............................................................................. 14
1.2 Objetivos geral e específicos.................................................................. 15
1.3 Aspectos metodológicos........................................................................ 15
1.3.1 Caracterização da pesquisa............................................................... 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa................................................ 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos da coleta de dados............................ 18
1.3.4 Tratamento de análise de dados........................................................ 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 22
2.1 Administração.......................................................................................... 22
2.1.1 Teorias da administração................................................................. 24
2.1.2 Áreas da administração...................................................................... 27
2.2 Empreendedorismo................................................................................. 34
2.2.1 Conceituando empreendedorismo e empreendedor.......................... 34
2.2.2 Características das micro e pequenas empresas ............................. 40
2.3 Plano de Negócios................................................................................... 42
2.4 Planejamento............................................................................................ 44
2.4.1 Tipos de planejamento....................................................................... 45
2.5 Varejo........................................................................................................ 48
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...................................... 51
3.1 Caracterização da Organização............................................................... 51
3.2 Resultados da pesquisa........................................................................... 53
3.2.1 Perfil dos concorrentes....................................................................... 53
3.2.2 Perfil da clientela................................................................................ 60
3.2.3 Estratégias mercadológicas promocionais......................................... 65
3.3 Plano de Negócios.................................................................................... 66
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 67
12
DECLARAÇÃO................................................................................................... 69
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS............................................................... 70
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 71
APÊNDICE.......................................................................................................... 75
13
1 INTRODUÇÃO
Mudanças constantes na economia e no mercado têm exigido profissionais
qualificados e inovadores, o Brasil detém uma ótima colocação no mercado quando
o assunto é empreendedorismo. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas - Sebrae e o Instituto Vox Populi também confirmam que o índice de
sobrevivência das pequenas e médias empresas tem avançado e quase 80% das
empresas sobrevivem aos cinco primeiros anos.
O Global Entrepreneurship Monitor – GEM é uma pesquisa internacional
liderada pela London Business School e o Babson College (EUA) cuja proposta é
avaliar o empreendedorismo no mundo a partir de indicadores comparáveis. Desde
1999, quando realizou seu primeiro ciclo, até hoje, o estudo envolveu mais de 40
países de todos os continentes e com variados níveis de desenvolvimento
econômico e social, tornando-se a investigação de referência em sua área.
Conforme dados da GEM no panorama mundial de empreendedorismo no
ano de 2008, o Brasil ocupou a 13ª posição no ranking mundial de
empreendedorismo, a taxa de empreendedores em estágio inicial brasileira foi de
12,02% o que significa que a cada 100 brasileiros 12 realizavam alguma atividade
empreendedora até o momento da pesquisa. Essa taxa está relativamente próxima
da média histórica brasileira, que é de 12,72%.
Nos primeiros anos de vida as empresas correm riscos, que podem causar
sua falência. Iniciar um empreendimento sem alguma experiência e conhecimento
aumenta esse risco. Mas, a busca por informações e meio para o desenvolvimento
do negócio ajudam a diminuí-lo.
Dolabela (2006) sustenta que por meio do plano de negócios é explanado de
forma completa o que é ou o que a empresa pretende ser. O plano de negócios é
um dos principais suportes a gestão que o empreendedor possui para ter sucesso
em seu empreendimento. Identifica e compreende de maneira ampla a empresa,
tanto para os agentes internos quanto para os externos. É a apresentação da
empresa, sua organização, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado e
suas estratégias.
14
Por conseguinte, este trabalho pretende apresentar por intermédio do plano
de negócios, o estudo da viabilidade de implantação de uma empresa de vestuário
feminino e no município de Penha (SC).
1.1 Problema de pesquisa
Com o intuito de prospectar um negócio próprio é necessário embasamento
que possibilite investimentos pessoais e financeiros. Sendo assim, é essencial
estudar o mercado do qual fará parte a futura empresa.
Partindo dessa premissa, define-se como problema de pesquisa: Quais os
fatores relevantes que irão determinar a viabilidade da implantação de uma loja
varejista voltada ao público feminino no município de Penha (SC)?
A viabilidade do presente plano de negócios está alocada a disponibilidade
do software “Plano de Negócios”, que pode ser adquirido gratuitamente no site do
Sebrae de Minas Gerais, o qual serviu de apoio para a elaboração deste trabalho.
De acordo com Dornelas (2002, p.55):
A principal utilidade do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma organização, seja ela com ou sem fins lucrativos, empresa ou incubadora de empresas.
A pesquisa é importante para acadêmica, pois a mesma espera praticar todo
conhecimento alcançado e desenvolvido durante o curso de administração, bem
como, determinar com o plano de negócios se a empresa será implantada ou não,
de acordo com o resultado de viabilidade do mesmo.
Um plano de negócios é uma definição formal de um conjunto de metas de
negócios, as razões pelas quais se acredita que estas metas sejam atingíveis e o
planejamento para o alcance destas metas. Um plano de negócios permite ás
futuras empresas mapear seus processos e definir a direção a ser seguida, com a
clara exposição dos objetivos a serem atingidos e de que forma isso será feito,
prevendo-se, inclusive, eventuais problemas ao longo do percurso.
Para a Pré-Incubadora de Empresas Univali, a importância deste trabalho
contribuiu para a realização de sua missão e alcance de seus objetivos, que é
15
incentivar as iniciativas empreendedoras dos acadêmicos da Univali, a partir do
desenvolvimento científico e tecnológico, apoiando projetos inovadores que estão
em processo de maturação.
1.2 Objetivo geral e específicos
De acordo com Roesch (2009, p.96), “[...] o objetivo geral define o propósito
do trabalho. [...] não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são
amplos e dificilmente podem ser avaliados.” E “os objetivos específicos
operacionalizam – especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral.”
(ROESCH, 2009, p.97).
Seguindo essa linha de pensamento, elaborar um plano de negócios
visando à viabilidade de implantar uma empresa de vestuário feminino no
município de Penha/SC é o objetivo geral desse estudo.
De acordo com o mesmo formulam-se os seguintes objetivos específicos:
Identificar ameaças e oportunidades para o negócio;
Elaborar o planejamento estratégico;
Aplicar pesquisa de mercado para estudar e orientar implementação de
táticas mercadológicas;
Estabelecer estratégias de segmentação de mercado;
Determinar a operacionalização do negócio;
Verificar a viabilidade financeira para a cidade proposta.
1.3 Aspectos metodológicos
Para Roesch (2009), os procedimentos metodológicos apontam como o
trabalho será conduzido. Dito de outra maneira, refere-se ao material que foi
utilizado no estudo; os métodos e técnicas de pesquisa empregada na coleta de
16
dados, justificando a escolha da empresa e dos participantes, propondo as etapas,
configuração e estruturação da análise dos conteúdos.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
O modelo de estágio aplicado é proposição de planos. Pois, foi elaborado
um plano de negócios para identificar a viabilidade da implantação da futura
empresa. Roesch (2009, p.71) afirma que o propósito da proposição de planos “é
apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar problemas
organizacionais”.
A natureza da pesquisa é descritiva por meio da qual se procurou identificar
o comportamento dos concorrentes, podendo assim mapear possíveis
oportunidades e ameaças ao plano que se almeja realizar.
Malhotra (2006, p.101), argumenta que “o principal objetivo da pesquisa
descritiva é descrever alguma coisa – normalmente características ou funções de
mercado.
Neste sentido, Roesch (2009, p. 137), enfatiza que “pesquisas descritivas
não respondem bem o porquê, embora possam associar certos resultados a grupos
de respondentes”.
Destacam-se no quadro 1 concepções básicas de pesquisa descritiva:
Objetivos: Descrever características ou funções do mercado.
Características: Marcada pela formulação prévia de hipóteses específicas;
Concepção pré-planejada e estruturada.
Métodos: Dados secundários;
Levantamentos;
Painéis;
Dados de observação e outros dados.
Quadro 1 – Concepções básicas de pesquisa descritiva.
Fonte: Malhotra (2006, p. 100).
Dentre as concepções da pesquisa descritiva, os métodos de levantamentos
e de observação se enquadram no presente trabalho. Pois na concepção de Roesch
(2009, p.137), em levantamentos, o objetivo é obter informações sobre uma
população. E na de Malhotra (2006 p. 198), os métodos de observação constituem
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no registro sistemático dos padrões de comportamento das pessoas, objetos e
eventos para obter informações sobre o fenômeno de interesse.
O levantamento foi realizado junto aos concorrentes (APÊNDICE A) e o
método de observação (APÊNDICE B) acrescenta informações à pesquisa e ao
plano de negócios.
Neste estudo, a acadêmica adotou o enfoque qualitativo e quantitativo.
Roesch (2009, p.154), argumenta que:
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da preposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
Tendo em vista que o enfoque qualitativo apresenta-se no método de
elaboração do plano de negócios, na explanação de dados informais, para que se
possam alcançar maiores informações sobre o ambiente, pela própria observação
do participante. Já em termos da pesquisa quantitativa, Richardson (2007, p.147)
aponta que esta “caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informação quanto no tratamento delas por meio de
técnicas estatísticas”.
Os aspectos quantitativos ficaram em evidência nas etapas de análise de
mercado, identificando o perfil dos potenciais consumidores, na análise dos
concorrentes e na viabilidade financeira do negócio.
Feitas essas considerações é necessário explanar sobre o contexto e
participantes deste estudo.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Nesta seção são apresentados os participantes da pesquisa e como foi feita a
denominação da população a ser pesquisada.
A população é composta por sujeitos que contribuem com informações para
responder o problema de pesquisa. Conforme Roesch (2009, p.138), “uma
18
população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o
propósito específico de um estudo”.
Neste contexto, todas as empresas concorrentes situadas no centro da
cidade de Penha – SC participaram da pesquisa. No entanto, não foi utilizada a
fórmula de Barbetta (2001) ou outro autor, pois o total corresponde a apenas onze
empresas.
Os questionários foram aplicados com os concorrentes e foi utilizada a
amostra não probabilística. Na percepção de Malhotra (2006, p.325), amostra não
probabilística é a técnica de amostragem que não utiliza seleção aleatória, ao
contrário, confia no julgamento pessoal do pesquisador.
A amostra desta pesquisa não probabilística foi obtida a partir de um
determinado critério, no caso, teve como participantes as lojas que tem moda jovem
feminina do município de Penha – SC, situadas no Centro da cidade.
Com esta pesquisa pretendeu-se encontrar dados e resultados que possam
esclarecer a posição da concorrência, observar as oportunidades existentes e
verificar a possibilidade da implantação de uma nova empresa no segmento.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizadas na pesquisa fontes de dados primários e secundários. Estes
últimos por meio de pesquisa bibliográfica que formou o aporte teórico que embasou
este estudo. Pois no entendimento de Roesch (2009, p.140), é possível trabalhar
com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.
Estes não são criados pelo pesquisador e são normalmente denominados de dados
secundários.
Já os primários foram adquiridos por meio da observação participante
(APÊNDICE B) e de levantamentos (APÊNDICE A) com a aplicação de questionário
junto aos concorrentes.
Segundo Gil (1994, p.45), “os dados primários são aqueles que não foram
antes coletados, estando assim em posse dos pesquisadores”.
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Como instrumento de pesquisa para a coleta de dados, foi utilizado um
questionário aplicado aos concorrentes (APÊNDICE A) e outro questionário com
dados de observação participante (APÊNDICE B).
Roesch (2009, p.142) explana que “o questionário é um instrumento de coleta
de dados que busca mensurar alguma coisa”.
Neste estudo, os questionários foram elaborados com perguntas fechadas,
por intermédio dos quais se buscou identificar sobre o perfil dos concorrentes,
quanto às marcas vendidas em seus estabelecimentos, a faixa de preço praticada,
entre outras informações.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados coletados na pesquisa foram avaliados com auxílio do software
Plano de Negócios do Sebrae – MG, com o intuito de determinar a viabilidade do
negócio, como também detalhar diversos elementos de um projeto empresarial.
Estes procedimentos seguiram os indicadores pré-estabelecidos para a
coleta, tratamento e análise dos dados que podem ser visualizados no quadro 2.
Categoria da Informação
Informação Coleta Autores
Identificar ameaças e oportunidades para o negócio;
Análise SWOT Pesquisa bibliográfica;
Pesquisa de mercado (APÊNDICE A);
Observação participante (APÊNDICE B);
Oliveira (2005) Malhotra (2006) Mattar (2000) Roesch (2009)
Elaborar o planejamento estratégico;
Dados do empreendimento;
Setor de atividades;
Forma jurídica;
Enquadramento tributário;
Capital Social
Pesquisa bibliográfica ;
Software;
Oliveira (2005) Chiavenato (2004) Sebrae - MG (2009)
Aplicar pesquisa de mercado para estudar e implementar táticas mercadológicas;
Táticas:
Principais produtos;
Estudo dos clientes;
Estudo dos concorrentes;
Software,
Pesquisa de mercado;
Pesquisa bibliográfica;
Sebrae - MG (2009) Kotler (2000) Oliveira (2005) Malhotra (2006) Mattar (2000)
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Categoria da Informação
Informação Coleta Autores
Estudo dos fornecedores;
Estratégias promocionais;
Estrutura de comercialização;
Observação
participante;
Estabelecer estratégias de segmentação de mercado;
Geográfica;
Demográfica;
Sócio-econômico
Pesquisa bibliográfica
Pesquisa de mercado;
Observação participante
Kotler (2000) Questionário (APÊNDICE A) Observação dos participantes (APÊNDICE B)
Determinar a operacionalização do negócio;
Localização do negócio;
Layout/arranjo físico;
Capacidade produtiva e/ou comercial;
Processo de produção e/ou comercial;
Necessidade pessoal.
Pesquisa bibliográfica
Software
Pesquisa de mercado
Chiavenato (2004) Lacombe e Heilborn (2003) Mattar (2000) Sebrae – MG (2009)
Verificar a viabilidade financeira para a cidade proposta.
Estimativa do investimento total;
Estimativa do faturamento mensal da empresa;
Apuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidas;
Estimativa dos custos de comercialização;
Estimativa dos custos com mão de obra;
Estimativa do custo com depreciação;
Estimativa dos custos fixos mensais;
Demostrativos de resultados.
Indicadores de viabilidade.
Pesquisa bibliográfica
Pesquisa de mercado
Software
Kotler (2000) Oliveira (2005) Malhotra (2006) Mattar (2000) Sebrae – MG (2009)
Quadro 2 – Indicadores para a análise, tratamento e apresentação dos resultados. Fonte: Elaborado pela acadêmica (2009).
21
Estas informações (Quadro 2) foram estudadas com base nos critérios de
análise de conteúdo apoiados em tabelas, gráficos e/ou quadros acompanhados de
textos descritivos. Isso foi possível porque essa pesquisa beneficiou-se de métodos
de pesquisa qualitativa e quantitativa, como descrito no item 1.3.1 deste relatório.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Desenvolver um plano de negócios para o estudo da viabilidade da
implantação de um empreendimento caracterizado como pessoa jurídica é um
processo complexo que exige o conhecimento de diversos temas. Assim, a seguir é
apresentada a revisão da literatura com assuntos pertinentes, propondo com isso
assegurar a credibilidade e agregar um caráter científico ao trabalho, voltado ao
plano de negócios para o estudo da viabilidade de uma empresa de vestuário
feminino na cidade de Penha (SC).
2.1 Administração
A tarefa da administração é explicar os objetivos propostos pela organização
e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os
níveis da organização, a fim de obter tais objetivos de maneira competente e eficaz.
Segundo Chiavenato (2001), a administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de alcançar objetivos
globais. Corroborando, Daft (2005) acrescenta que a administração é o alcance de
metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais.
Já, na percepção de Chiavenato (2004, p. 5),
A administração se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional. A administração movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através de definição de atividades que os membros organizacionais mais devem desempenhar.
Nos dias atuais, a administração não significa apenas realizar tarefas ou
operações, mas fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em
conjunto e de maneira satisfatória e que tragam resultados a organização em que os
23
indivíduos estão inseridos. A administração almeja a busca dos objetivos
organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Visto que o administrador procura
empregar os recursos organizacionais no sentido de alcançar eficiência e eficácia,
bem como alto grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente
que o recebe.
Para os autores Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.11) eficiência e
eficácia na visão de administrador é:
[...] a capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los. Eficácia é a capacidade de um administrador de conseguir resultados certos pela escolha adequada dos objetivos e meios para alcançá-los.
Observa-se no quadro 3 contrastes perante a eficiência e eficácia, em que a
eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto
prazo, com o menor numero de erros e a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria
a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de
atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Fazer corretamente as coisas
Preocupação com os meios
Ênfase nos métodos e procedimentos
Cumprir os regulamentos internos
Treinar e aprender
Jogar futebol com arte
Saber batalhar
Ser pontual no trabalho
Utilizar métodos de trabalho
Não faltar na missa aos domingos
Fazer as coisas necessárias
Preocupação com os fins
Ênfase nos objetivos e resultados
Atingir metas e objetivos
Saber e conhecer
Ganhar a partida de futebol
Ganhar a guerra
Agregar valor e riqueza à organização
Alcançar resultados
Ganhar o céu
Quadro 3 - Eficiência versus Eficácia Fonte: Chiavenato (2004, p. 6)
Em suma, o sucesso administrativo consiste em obter simultaneamente
eficiência e eficácia na utilização dos recursos organizacionais. Isso significa
excelência. E excelência é fundamental (CHIAVENATO 2004, p.6).
24
2.1.1 Teorias da Administração
As teorias da administração apresentam uma visão ampla de diversos
autores a qual cada um trouxe sua colaboração ao decorrer da história. E com o
passar dos anos estas teorias foram sendo aprimoradas junto à necessidade das
organizações.
Destaca-se no Quadro 4, as principais teorias administrativas e seus
principais enfoques:
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.
na Estrutura
Teoria Clássica Teoria Neoclássica
Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.
nas Pessoas
Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento Organizacional Estilos da Administração. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.
no Ambiente
Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.
na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
Quadro 4 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques Fonte: Chiavenato (2001, p. 11).
Estudar a história da administração é um meio de obter um pensamento
estratégico, discernir toda a situação e melhorar as habilidades conceituais.
No meio em que está-se inseridos nos deparamos com forças que
influenciam a prática da administração, como as forças sociais, políticas e
econômicas. Daft (2005, p.29) descreve que estas:
Forças sociais referem-se aos aspectos de uma cultura que direcionam e influenciam os relacionamentos entre as pessoas – seus valores, necessidades e padrões de comportamento. Forças políticas referem-se à influência de instituições políticas e legais sobre as pessoas e as organizações. Forças econômicas pertencem à disponibilidade, produção, distribuição de recursos em uma sociedade entre os usuários concorrentes.
25
O autor conclui que as práticas administrativas e perspectivas variam em
resposta a essas forças sociais, políticas e econômicas na sociedade como um todo.
Já, os primeiros estudos da administração conhecidos como perspectiva
Clássica que na visão de Daft (2005, p.31) é:
[...] uma perspectiva administrativa que emergiu durante o século XIX e começo do século XX, que enfatizava uma abordagem racional e científica no estudo da administração e procurava fazer com que as organizações fossem eficientes operando máquinas.
Esta abordagem Clássica introduziu o início das teorias da administração,
que dividi-se em três subcampos: administração científica, organizações
burocráticas e princípios administrativos.
Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.43):
A abordagem científica tinha em vista operações mais eficientes e considerava os trabalhadores como um dos fatores de produção, ao lado de equipamento e terra. Os conceitos da abordagem científica foram introduzidos nos Estados Unidos por Frederick W. Taylor (1856-1915), suas idéias se tornaram conhecidas como o movimento da administração científica, uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produção ao mesmo tempo em que melhorava as condições de trabalho e proporcionava maiores salários.
O quadro 5 destaca contribuintes importantes da abordagem científica:
FREDERICK W.TAYLOR (1856-1915)
HENRI FAYOL (1841-1925)
CARL BARTH (1860-1939)
HENRY GRANTT (1861-1919)
FRANK GILBRETH (1868-1924)
LILLIAN GILBRETH (1878-1972)
HENRY FORD (1863-1947)
Estudo de
tempos e
movimentos.
Programa de
incentivo ao
trabalhador.
Filosofia da
participação
nos lucros pelo
aumento da
produtividade.
Desenvolveu
as funções
universais da
administração.
Desenvolveu
os princípios
universais de
administração.
Desenvolveu a
régua de
cálculo.
Desenvolveu os
métodos de
programação da
produção. Usou
método métodos
gráficos e criou o
gráfico Grantt.
Expandiu os
princípios do
estudo de tempo
e movimentos.
Pioneira da
seleção,
colocação e
treinamento de
pessoal.
Expandiu a
produção em
massa e a
linha de
montagem.
Quadro 5 – Contribuintes importantes para a abordagem científica.
Fonte: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.43).
26
As organizações burocráticas subcampo da Administração Clássica,
segundo o autor Daft (2005, p.32) define-se como:
Um subcampo da perspectiva administrativa clássica que enfatizava a administração em uma base impessoal e racional através de elementos como autoridade e responsabilidade claramente definidos, registro formal de dados e separação entre a administração e a propriedade.
Porém os princípios administrativos são um subcampo da perspectiva
Clássica da administração que focava a organização como um todo, em vez do
trabalhador individual, delineando as funções administrativas de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle (DAFT, 2005).
Já, a abordagem Comportamental enfatiza teorias sobre o comportamento
humano com base em métodos científicos e estudos, assim dando origem ao
movimento das relações humanas nos negócios. Os autores Megginson, Mosley e
Pietri Jr. (1998, p.49) afirmam que a abordagem Comportamental (Orgânica ou
Humanística), abordagem da administração que deu ênfase ao tratamento favorável
aos empregados, em vez de só focalizar seu desempenho ou produtividade.
[...] Elton Mayo, o fundador do movimento das relações humanas, descobriu que os especialistas que procuravam melhorar a eficiência do trabalhador tinham de levar em consideração as dimensões humanas do trabalho. Os resultados dos estudos de Hawthorne revelaram que a produtividade do trabalho estava relacionada com as variáveis psicológicas e sociais, bem como ao trabalho em si mesmo (MONTANA, CHARNOV, 2003, p.23).
A segunda guerra mundial trouxe mudanças à administração, originando-se
a Abordagem Administrativa conhecida como ciência da administração ou Pesquisa
Operacional (PO). Esta abordagem é diferenciada pela aplicação da matemática,
estatística e outras técnicas quantitativas para a tomada de decisões administrativas
e a resolução de problemas (DAFT, 2005).
As técnicas da administração operacional em geral se concentram em ajudar
as empresas a produzir os produtos ou serviços de forma mais eficiente e podem ser
aplicadas em vários problemas. (GRIFFIN, 2007).
Na visão dos autores Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998), a Abordagem
Sistêmica integra as funções universais da administração, a abordagem das funções
do administrador e o planejamento estratégico, levando em conta fatores externos.
27
E por fim, a Abordagem Contingencial da administração diz que não há uma
abordagem universalmente aplicável a problemas da administração. Mas que as
necessidades de uma determinada situação definem a melhor abordagem para o
problema organizacional, as teorias da contingência se desenvolveram
principalmente nas áreas de estrutura organizacional, liderança, motivação,
planejamento estratégico e dinâmica de grupo.
Ainda, cabe destacar as idéias dos autores Montana, Charnov (2003, p.31):
A abordagem contingencial enfatiza que não há solução universal única para os problemas da administração, mas que a solução correta dependerá das necessidades especificas da situação. Essa abordagem é eclética e faz uso de técnicas gerenciais de muitas outras abordagens.
De acordo com a figura 1, pode-se destacar a relação da abordagem da
contingência.
Figura 1 – A abordagem da contingência combina aspectos das outras abordagens.
Fonte: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.59).
2.1.2 Áreas da Administração
A administração é dividida em cinco áreas de maior importância, as quais
são: financeira, materiais, produção, recursos humanos e marketing.
2.1.2.1 Financeira
28
O administrador financeiro deve ter bases sólidas para desempenhar melhor
suas funções quanto a área financeira da empresa, o dinheiro segundo economistas
tem como função a troca, com ele compra-se coisas desejadas e necessárias ao
consumo.
A função financeira tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros
para manter o negócio em operação, usando da melhor forma o capital obtido
(MORAES 2000, p.44).
A área financeira de uma organização lida com um dos recursos mais
indispensáveis para seu funcionamento: o dinheiro (SOBRAL; PECI 2008, p.360).
Os mesmos autores ainda descrevem que:
A administração financeira compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão do fluxo de recursos financeiros na organização e tem dupla responsabilidade de captar os recursos necessários às atividades da empresa e alocá-los de forma a alcançar os objetivos organizacionais. Uma vez que tais recursos são indispensáveis, a administração financeira assume papel fundamental no desenvolvimento de todas as atividades empresariais, contribuindo, de forma decisiva, para o sucesso do negócio.
No contexto empresarial, as funções típicas do administrador financeiro são:
análise, planejamento e controle financeiro; tomada de decisões de investimento;
tomada de decisões de financiamento entre outras atividades, que os
administradores financeiros são em essência responsáveis, objetivando a
maximização da riqueza dos proprietários de capital (SOBRAL; PECI 2008).
2.1.2.2 Materiais
Administração de Materiais requer uma seqüência de operações que tem
início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu
recebimento, no transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.
Na visão de Gonçalves (2004, p.2) a administração de materiais pode ser
estudada sobre a ótica de três áreas igualmente importantes:
29
Área de gestão de compras; seu objetivo principal é assegurar o suprimento dos bens e serviços necessários, tanto para a produção quanto para as demais atividades da empresa. Área de gestão dos estoques; seu objetivo principal é dar garantia do suprimento dos materiais necessários ao bom funcionamento da empresa, evitando faltas, paralisações eventuais na produção e satisfazendo as necessidades dos clientes e usuários. Área de gestão do (s) centro (s) de distribuição; seu objetivo é receber os materiais adquiridos pela área de gestão de compras e planejados pela área de gestão de estoques, efetuar sua guarda e atender às solicitações dos usuários desses materiais nos mais diversos setores da empresa, suprindo-os nas quantidades requeridas e no momento certo.
Já, na percepção de Dias (2005, p.15):
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final. Deve estar envolvido na alocação e no controle da maior parte dos principais recursos de uma empresa: fabricação, equipamento, mão de obra e materiais.
Um desafio que várias organizações enfrentam é o equilíbrio entre o nível
dos estoques e os recursos financeiros disponíveis. Faz-se necessário que a área
de administração de materiais disponibilize de recursos informatizados para maior
controle das operações.
Um ponto forte a destacar é a integração entre as empresas, fornecedores e
compradores, deve ser cada vez mais intensa buscando ganhos para a cadeia como
um todo.
2.1.2.3 Produção
A administração da produção é visada em todas as atividades desenvolvidas
na organização, onde busca atender seus objetivos de curto, médio, e longos
prazos, se interrelacionando na tentativa de transformar matéria-prima em produtos
e/ ou serviços, agregando valor ao produto final gerando lucros à empresa.
Segundo os autores Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.536):
As atividades envolvidas na produção de bens ou serviços formam o que geralmente se chama produção ou operações, que incluem projetar, operar
30
e controlar um sistema para transformar recursos humanos, financeiros e físicos em produtos ou serviços necessários. Assim, qualquer sistema de produção ou operações consiste em insumos, processos e produtos.
O administrador da produção, responde por um dos setores mais
importantes das empresas industriais; o setor da produção. No qual seu
desempenho depende dos seguintes fatores: instalações dos equipamentos
industriais, processo de produção vigente, procura ou demanda do produto,
exigências dos consumidores (SILVA, 2007).
Um ponto importante que cabe ressaltar, são as preocupações operacionais,
como a utilização da tecnologia de produção, a obtenção de peças e suprimentos, e
a implementação de sistemas de entregas eficientes, são ainda mais importantes no
ambiente competitivo de hoje, em que os consumidores geralmente querem
produtos e serviços customizados entregues imediatamente (DAFT, 2005).
Em resumo, as atividades da administração da produção formam a base do
sistema econômico de um país, pois são atividades que transformam os recursos de
capital, humanos e materiais em bens de maior valor.
2.1.2.4 Recursos Humanos
A administração de recursos humanos esta voltada ao fator principal das
organizações, as pessoas. Na visão de Chiavenato (1999, p.141), “recursos
humanos são pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização,
qualquer que seja o nível hierárquico ou sua tarefa”.
Na perspectiva de Maximiliano (2000, p.245), “para realizar objetivos, é
preciso empregar pessoas. Essa é a tarefa da área funcional de recursos humanos.
A área funcional de recursos humanos administra todos os tipos de relações da
empresa com seus empregados.
A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a
contribuição individual, proporcionando condições de trabalho favoráveis ao
desenvolvimento profissional e estipulando confiança, respeito e compreensão
recíproca entre empregados e empregadores MORAIS (2000, p. 45).
Já, na percepção dos autores Robbins; Decenzo (2004, p.119):
31
A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela qualidade das pessoas que ela emprega. Para a maioria das organizações, o sucesso depende de encontrar os funcionários com as qualificações para que desempenhem, com êxito, as tarefas necessárias para atingir as metas estratégicas da empresa. As decisões e os métodos para a seleção de pessoal e a administração de recursos humanos são fundamentais para garantir que a organização contrate e mantenha o pessoal certo.
A administração de recursos humanos é uma das mais importantes áreas da
administração, sendo considerada desafiadora pela complexidade que a gestão de
pessoas nas organizações impõe ao administrador no exercício de sua atividade
(SOBRAL; PECI 2008, p.355).
2.1.2.5 Marketing
É comum as pessoas confundirem o marketing com a publicidade de um
produto ou serviço, sendo que o papel inicial do marketing começa com a coleta e o
tratamento de informações sobre os consumidores, concorrentes, organização e
contexto.
Na visão de Bernardi (2003, p.161),
A área de marketing é o principal elo de coordenação das relações da empresa com o mercado e com o cliente, o que compreende o entendimento das expectativas, necessidades e tendências do mercado, atendimento e serviços ao cliente, suprimento e distribuição ao mercado, comercialização, serviço pós-venda, pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, comunicações com o mercado e monitoramento do ambiente, do mercado e da estrutura de oferta.
Já, para os autores Aaker; Kumar e Day (2004, p.25), marketing é o
processo de planejamento e execução da concepção, fixação de preço, promoção e
distribuição de idéias, bens e serviços, com a finalidade de criar trocas que
satisfaçam aos objetivos individuais e organizacionais.
Kotler; Keller (2006, p.4) acrecentam que:
O objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço da venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou o serviço disponível.
32
O quadro 6 apresenta breve resumo dos conceitos específicos de marketing:
MARKETING DE
MASSA
Conjunto de técnicas e ferramentas cujo objetivo é direcionar um produto ou serviço para maior
número possível de compradores. Exemplo: cerveja.
MARKETING
DIFERENCIADO
Estratégia que segmenta o mercado com a finalidade de oferecer produtos e serviços sob medida
para cada segmento significativo do mercado. Exemplo: automóveis.
MARKETING DIRETO Estratégia que procura estabelecer com o consumidor uma relação direta, sem intermediários, por
meio de ferramentas como internet, telemarketing, mala direta ou de porta em porta.
MARKETING
INSTITUCIONAL
Atividade que tem como objetivo promover a imagem de uma instituição perante a opinião pública.
Exemplo: campanhas institucionais da Petrobras.
MARKETING VERDE Atividade que tem o objetivo de minimizar os efeitos negativos da ação de uma organização sobre o
meio ambiente. Exemplo: Projeto Tamar.
MARKETING SOCIAL Atividade que se destina a promover melhorias das condições sociais de determinada comunidade ou
segmento social. Exemplo: Instituto HSBC Solidariedade.
MARKETING
CULTURAL
Modalidade do marketing institucional que se desenvolve por intermédio do patrocínio de atividades
artísticas, culturais, científicas, educacionais ou esportivas. Exemplo: Festival do Rio de Cinema.
MARKETING
INTERNO
Conjunto de estratégias e ações voltadas para seu público interno (empregados, revendedores,
acionistas etc.).
MARKETING
POLÍTICO
Conjuntos de atividades destinadas a influenciar a opinião pública quanto a idéias relacionadas à
atividade política, ações governamentais, campanhas eleitorais etc.
MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Atividades voltadas à retenção de clientes, com o propósito de estender o volume de transações com
o mesmo cliente, a fim de que a empresa alcance maior lucratividade.
Quadro 6 – Conceitos específicos de marketing. Fonte: Lacombe 2004; Houaiss 2007 (apud SOBRAL ; PECI, 2008, p 297).
Na percepção de Sobral; Peci (2008, p.299):
O papel central que o marketing ocupa em uma organização deriva do fato de ele ser o processo por meio do qual uma organização cria valor para seus consumidores. Ao fazer isso, a empresa espera capturar uma porção desse valor, o que acontece por meio do estabelecimento de um preço que seja simultaneamente vantajoso para o consumidor e a organização.
A figura 2 destaca o processo de administração de marketing.
33
Figura 2 – Processo de administração de marketing. Fonte: Silk 2006 (apud SOBRAL ; PECI, 2008, p.300).
Segundo os autores a figura 2 esquematiza uma base conceitual do processo
de administração de marketing e oferece uma estrutura para a compreensão e
análise das decisões e dos problemas do marketing. A análise ambiental é o ponto
de partida do processo, uma vez que fornece elementos essenciais para a
especificação do mercado alvo, para a definição do posicionamento pretendido e
para tomar decisões relativas ao mix de marketing (SOBRAL ; PECI, 2008, p 299).
Os gerentes de marketing tem como base o conjunto que compõem os 4 Ps,
onde é tarefa essencial:
Desenvolver um produto (product) que satisfaça as necessidades dos
consumidores;
Escolher o sistema de distribuição (place) que permita que esse produto
fique acessível ao consumidor;
Desenvolver uma campanha de comunicação (promotion) que transmita o
valor do produto ao consumidor;
Definir uma política de preço (price) que simultaneamente incentive o
consumidor a comprar o produto e a empresa a vender.
34
A eficácia da estratégia de marketing depende da integração e da
sincronização de todos os elementos do composto de marketing (SOBRAL ; PECI,
2008, p 309).
2.2 Empreendedorismo
Este item aborda conceitos de empreendedorismo e empreendedor, bem
como diferenças entre empreendedor e empresário. Menciona o contexto que
resulta do empreendedorismo e o trabalho do empreendedor, o qual são empresas
micro e de pequeno porte a predominar no Brasil, conforme números apontados
pelo Sebrae (2004).
2.2.1 Conceituando empreendedorismo e empreendedor
Quem é um empreendedor? O que é empreendedorismo? O que é uma
trajetória empreendedora? Perguntas como estas feitas com frequência e refletem o
crescente interesse nacional e internacional nos empreendedores, quem são eles e
como causam impacto em uma economia? Apesar de todo esse interesse, ainda
não surgiu uma definição concisa e internacionalmente aceita (HISRICH ; PETERS,
2006).
O quadro 7, apresenta o histórico de conceitos que permite iniciar uma
compreensão sobre o tema.
35
Origina-se do francês: significa AQUELE QUE ESTÁ ENTRE ou ESTAR ENTRE (intermediário). Idade Média: participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala. Século XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o governo. 1725: Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. 1803: Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados dos lucros de capital. 1876: Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles
que obtenham lucro com habilidades administrativas. 1934: Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não
foi testada. 1961: David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados. 1964: Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades. 1975: Albert Schapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e
econômicos, e aceita riscos de fracasso. 1980: Karl vésper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas, psicológicos,
negociantes e políticos. 1983: Gifford Pinchot – o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma
organização já estabelecida.
Quadro 7 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor: Fonte: Hisrich 1986 (apud HISRICH ; PETERS, 2006, p 28).
Tem-se o entendimento de Hisrich 1985 (apud HISRICH e PETERS, 2006)
que definiu o empreendedorismo como um processo de criar algo novo, diferente e
com valor, com dedicação de tempo e esforço, assumindo os riscos financeiros,
psicológicos e sociais que corresponderem e receber as conseqüentes recompensas
da satisfação econômica e pessoal.
Além disso, o empreendedorismo é “atividade com propósito de iniciar,
manter e aumentar uma unidade de negócios voltada ao lucro, para a produção ou
distribuição de bens e serviços”. (Cole (apud HASHIMOTO, 2006)
Chiavenato (2004, p. 22) descreve que:
A unidade de negócios, objeto do empreendedorismo, é “um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu esforço.
Assim, o empreendedorismo é um conceito de ação positiva para realizar uma
idéia inovadora, de forma a gerar riqueza, na criação de uma empresa ou no
desenvolvimento de uma já existente, assumindo riscos e recompensas e possuindo
algumas características.
Vale ressaltar que, em quase todas as definições de empreendedorismo,
conforme o desenvolvimento da teoria desde 1.725 há um consenso de que se trata
36
de espécie de comportamento que envolve (1) tomar iniciativa, (2) organizar e
reorganizar mecanismos sociais e econômicos para transformar recursos e
situações para proveito prático (3) aceitar riscos ou fracassos (HISRICH ; PETERS,
2006). Estes comportamentos remontam o conceito do agente do
empreendedorismo, o empreendedor.
Na tentativa de acompanharem as mudanças que estão ocorrendo
atualmente impulsionadas pela globalização, pelos avanços tecnológicos e pela
revolução das comunicações, empreendedores estão sendo incentivados a criarem
seus próprios negócios. O Brasil é um dos países com maior número de
empreendedores em todo o mundo. A cada ano, mais empresários decidem abrir
seu próprio negócio. Mas, segundo estatísticas, a maioria não chega ao quinto ano
de atuação. Atribuem-se os fracassos ao próprio empreendedor, que geralmente
não compreende o mercado em que atua e acaba fazendo escolhas erradas
(DORNELAS, 2001).
Este movimento que vem ocorrendo está impulsionado tanto pelas
necessidades devido ao desemprego tecnológico, provocado pela automação e
robotização de processos empresariais, quanto pelas oportunidades que este novo
ambiente vem se destacando.
Dolabela (2006, p.25) afirma que, “o empreendedor é o motor da economia,
um agente de mudanças”, o autor reforça que o ambiente também interfere no seu
desempenho.
O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, terá motivação para criar seu próprio negócio. (DOLABELA, 2006, p.25)
Assim, toda empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, surge da
idéia e esforço de alguém que toma a iniciativa e a responsabilidade pessoal pelos
riscos inerentes ao novo negócio. Este alguém é denominado de empreendedor. Em
uma explicação ampla, Hisrich ; Peters (2006, p.29) expõem que:
Para os economistas, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças. – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou
37
alguém que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir.
Em resumo os empreendedores são os indivíduos que dão início a um novo
negócio, mediante a criação de micro, pequena ou média empresa. Além de
enfrentarem os desafios inerentes à atividade fim das mesmas. A chave para a
capacidade empreendedora é a capacidade de identificar, explorar e capturar o valor
das oportunidades de negócio. Em termos práticos, a oportunidade pode ser definida
como um conceito negocial que, se transformado em produto ou serviço oferecido
por uma empresa e resulta em lucro.
2.2.1.1 Empreendedor x Empresário
Azevedo (1994) argumenta que o empreendedor é aquele indivíduo capaz de
desenvolver novos projetos e que assume a responsabilidade de conduzir um
negócio, de tal forma que esse empreendimento funcione e alcance sucesso. É o
que se dá na criação de empresas, indivíduos processam recursos, trabalho,
materiais e outros de forma a obter um produto ou resultado de maior valor que os
insumos iniciais.
Neste sentido, para empreender um novo negócio, existem algumas
características que irão diferenciar o empreendedor de apenas um empresário.
Enquanto que um empresário será todo aquele que possua uma empresa ou tenha
investido capital e recursos para abertura de um negócio, cujo objetivo principal é o
retorno financeiro (lucro). O empreendedor, conforme o conceito apresentado é
aquele indivíduo que se envolve na criação ou desenvolvimento do negócio, sendo
reconhecido por características que serão abordadas.
Destacam-se na figura 3, os principais traços de comportamento do
empreendedor:
38
Figura 3 – Principais traços de comportamento do empreendedor. Fonte: Maximiano (2006, p. 4).
Segundo Maximiano (2006, p.4):
Há inúmeras vantagens concretas em criar e operar um negócio próprio. O empresário não tem chefe e depende de suas próprias decisões. Pode inovar e experimentar novas idéias em seu negócio, estimulado por sua criatividade ou pela concorrência. Tem perspectivas de ganhos financeiros consideráveis, se alcançar êxito, o que lhe trará o reconhecimento da comunidade. No entanto, há aspectos desfavoráveis que convém considerar, como conviver com a instabilidade das eventuais mudanças no ambiente externo.
Em resumo, o empreendedor é a pessoa responsável por idealizar e realizar
coisas novas, que lhe traga vantagens desafiadoras e total liberdade de conduzir
seu próprio negócio, e o empresário é o individuo que investe recursos em um
negócio com o propósito de obter um retorno esperado.
2.2.1.2 O empreendedorismo no Brasil
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990,
durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a
controlar os preços, uma condição importante para o país voltar a crescer, mas
39
trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam competir com os
importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confecções, por
exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar.
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para
poder competir e voltar a crescer. O governo deu início a uma série de reformas,
controlando a inflação e ajustando a economia, em poucos anos o país ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. Só no ano 2000,
surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de outros países
voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Ano a ano,
as micro e pequenas empresas ganham mais espaço e importância na economia.
Hoje, de cada 100 empresas brasileiras, 95 são micro ou pequenas
empresas. Juntas elas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores, mais da
metade de toda mão-de-obra do país. Os números são grandes, mas o espaço para
crescimento é ainda maior.
Na percepção de Dornelas (2005, p.26):
O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedades Brasileira para exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas.
Neste contexto o Sebrae tem como objetivo oferecer suporte e apoio desde
o início do negócio até quando o empreendedor necessitar de algum tipo de
consultoria no sentido de buscar melhorias. Também oferecem soluções em
educação empreendedora, por meio de treinamentos, atendimentos individualizados
e programas para aperfeiçoamento dos processos gerenciais e desenvolvimento de
habilidades de liderança e do comportamento empreendedor (ROSA, 2004).
As micros e pequenas empresas são um dos principais pilares de
sustentação da economia brasileira, que pela sua enorme capacidade geradora de
empregos, quer pelo infindável número de estabelecimentos desconcentrados
geograficamente. Elas estão presentes em todas as partes do país, concorrendo
com as médias e grandes, disputando a preferência do mercado consumidor pelos
seus produtos (CHIAVENATO, 2004).
Para esse autor, evolução da sociedade, dos clientes, fornecedores e público
relacionado, põe em cheque, a capacidade dos novos empreendedores manterem
40
ativas as suas empresas na tênue linha da estabilidade. Por isso, o conhecimento
dos conceitos de administração, os instrumentos e técnicas de gestão são de
fundamental importância para quem pretende se iniciar no mundo dos negócios.
Estes conceitos e técnicas podem e devem ser aplicados pelas micro e pequenas
empresas, principalmente as que estão iniciando suas atividades, proporcionando
com isso uma melhor gestão para o crescimento sustentável em um ambiente de
alta competitividade .
2.2.2 Características das micro e pequenas empresas
As micro e pequenas empresas assumem características próprias de gestão,
competitividade e inserção no mercado, esta seção se dedica a discutir algumas
dessas características para aprofundamento de sua análise. Em países como o
Brasil onde há alto desequilíbrio regional, micro e pequenas empresas podem
apresentar um importante papel para a descentralização industrial (GONÇALVES,
1994).
Apresenta-se no quadro 8 as classificações quanto ao porte de empresas,
por número de empregados:
Classificação (porte) Número de empregados
Indústria Comércio e serviços
Pequena empresa 20 a 99 10 a 49
Média empresa 100 a 499 50 a 99
Grande empresa 500 ou mais 100 ou mais
Quadro 8 - Classificação utilizada pelo Sebrae para o tamanho das empresas. Fonte: Chiavenato (2004, p. 46).
No Brasil, conforme boletim estatístico do Sebrae (2004) a representatividade
de micro e pequenas empresas em 2002 registrou 99,2% - fruto de grande
empreendedorismo por necessidade. Segundo o Sebrae (2004), pelo levantamento
de informações entre 2000 e 2002, as Juntas Comerciais registravam a abertura de
aproximadamente 470 mil novas empresas anualmente no País. Muitas delas não
ultrapassavam a barreira do segundo, terceiro ou quarto ano de vida. Os dados são
41
da pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil”,
realizada pelo Sebrae no primeiro trimestre de 2004.
As taxas de mortalidade verificadas para o Brasil e as regiões são
apresentadas no quadro a seguir. As taxas consolidadas para o Brasil foram as
seguintes:
Quadro 9 - Pesquisa de Taxa de Mortalidade Fonte: Sebrae (2004).
O Sebrae (2004) apurou em campo que o principal motivo estava ligado às
falhas gerenciais, destacando-se problemas como falta de planejamento na abertura
do negócio, falta de capital de giro (apresentando descontrole de fluxo de caixa),
problemas financeiros (situação de alto endividamento), localização comercial
inadequada e falta de conhecimentos sobre gestão. Em seguida vêm as causas
econômicas conjunturais e a alta tributação.
Em outro estudo realizado pelo Sebrae 2004 sobre a mortalidade e
sobrevivência das empresas no Brasil a pesquisa revela que entre 2000 e 2005,
ocorreu uma evolução positiva dos índices, conforme gráfico a seguir:
42
Gráfico 1 - Taxa de mortalidade Fonte: Sebrae (2004).
O Gráfico 1 apresentou a evolução das taxas de mortalidade de empresas no
Brasil. Neste pode-se perceber que a taxa alarmante de mortalidade de empresas
segundo os estudos anteriores, que eram próximas a 60% caem para média de 22%
no país. Ainda conforme dados do Sebrae (2004), motivos levantados para o
sucesso de empresas foram três características comuns: 1) habilidades gerenciais;
2) capacidade empreendedora; 3) logística operacional. Cita-se também a
necessidade de conhecimento do mercado.
Para o empreendedor que está ingressando na atividade empresarial, a
elaboração de plano de negócios é uma ferramenta imprescindível que pode
esclarecer as principais dúvidas que surgem na implantação de um novo
empreendimento.
2.3 Plano de negócios
Este item tem como objetivo, levantar a importância do plano de negócios
nas organizações, que atualmente estão cada vez mais competitivas e por isso,
43
procuram estar bem estruturadas e planejadas para permanecerem no mercado,
bem como destacar algumas definições.
Segundo Dolabela (1999, p.127), “o plano de negócios é a validação da
idéia, a análise de sua viabilidade como negócio”. Já, Dornelas ressalta que (2002,
p.55):
A principal utilidade do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma organização, seja ela com ou sem fins lucrativos, empresa ou incubadora de empresas.
Assim, a organização utiliza o plano de negócios para identificá-la de forma
completa ou para descrever o que ela pretende. É uma ferramenta que permite uma
visão ampla da empresa, tanto para mesma quanto para os interessados nela.
O plano de negócios para Dornelas (2005, p.93), “é parte fundamental do
processo empreendedor. Empreendedores precisam planejar suas ações e delinear
as estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento”. Através do plano de
negócios, o empreendedor consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua
empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em relação ao
mercado, aos clientes e à concorrência. Com o mesmo, é possível identificar os
riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus
pontos fortes e fracos em relação à concorrência e o ambiente de negócio em que
atua; conhecer o mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e
serviços.
Chiavenato (2004, p.128) explana que:
O plano de negócios – business plan – é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de viabilização de uma idéia, um pequeno check list para não deixar passar nada despercebido.
O plano de negócios é uma das principais armas de gestão que o
empreendedor possui para ter sucesso em seu empreendimento. Identifica e
compreende melhor a empresa, tanto para os agentes internos quanto para os
externos; é a apresentação da empresa, sua organização, seus objetivos, seus
produtos e serviços, seu mercado, suas estratégias, etc.
44
De acordo com Dornelas (2001), para elaborar um plano de negócios o
empreendedor deve adotar algumas regras básicas que não são estáticas e que
permitem que seja empregada a criatividade e o bom senso, ressaltando um ou
outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão.
2.4 Planejamento
O planejamento consiste em elaborar um plano para que futuramente o
mesmo seja implantado já com um estudo de vários aspectos necessários para o
bom funcionamento de um negócio em longo prazo.
Para os autores Lacombe e Heilborn (2003, p.162) planejamento pode ser
visto como:
A determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como a determinação consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa. Planejar é, portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer.
O autor Maximiliano (2007, p.50) descreve que:
Planejar consiste em tomar três tipos de decisões: Definir o objetivo (ou objetivos) – qual situação deverá ser alcançada. Definir um ou mais cursos de ação – caminhos para atingir o objetivo. Definir meios de execução – previsão dos recursos necessários para realizar o objetivo.
Já, na visão de Bernardi, (apud ACKOFF, 2007, p.5) planejamento é:
A definição para a busca de um futuro almejado, e dos meios mais eficazes de alcançá-lo. Tal futuro torna-se possível, probabilisticamente, a partir das decisões tomadas no presente que podem viabilizar o futuro. Isto vai muito além da mera projeção ou previsão, tornando-se uma filosofia de trabalho. Embora não garanta o futuro desejado, o planejamento define os objetivos, direciona os esforços e recursos e dá um rumo ao empreendimento, o que nada tem a ver com previsão ou com o futuro garantido, até pela dinâmica, volatilidade e complexidade do contexto empresarial.
45
Conclui-se que o planejamento deve ser estabelecido para qualquer
empreendimento que possa ser executado em um determinado tempo, assim, está-
se precavido e com o embasamento necessário para a tomada de decisão.
2.4.1 Tipos de planejamento
Este item tem como objetivo descrever os tipos de planejamentos que se dá
no contexto de um ambiente. De modo geral, os planos podem ser estratégicos,
táticos e operacionais.
2.4.1.1 Planejamento estratégico
O mercado no qual estamos inseridos é constante e mutável, bem como o
momento mercadológico em que os negócios encontram-se acabam fazendo com
que cada situação exija tomada de decisões planejadas estrategicamente.
Os autores Lacombe e Heilborn (2003, p.163) descrevem que o
planejamento estratégico refere-se,
Ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua área de atuação, e considera não só os aspectos internos da empresa, mas também, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa esta inserida.
O conceito de planejamento estratégico vincula-se ao da eficácia, a eficácia
é a relação entre objetivos e os resultados, sendo também a capacidade de atingir
resultados válidos que são preocupações do planejamento estratégico. Outra
contribuição relevante é a de Griffin (2007, p.98), que o planejamento estratégico é:
Desenvolvido para atingir metas estratégicas. Mais precisamente, o planejamento estratégico é uma abordagem geral que orienta as decisões relativas à alocação de recursos, prioridades e ações necessárias para atingir as metas estratégicas. Esses planos, que são estabelecidos pelos
46
gestores de alto escalão, normalmente tem um horizonte de tempo amplo e dizem respeito a ações de negócios, utilização de recursos, vantagem competitiva e sinergia.
Neste contexto, o planejamento estratégico exige as seguintes etapas: (1)
determinação dos objetivos empresarias, (2) análise ambiental, (3) análise interna da
organização e de seus recursos, (4) geração, avaliação e seleção de alternativas
estratégicas e (5) implementação através de planos táticos e de planos operacionais
(GRIFFIN, 2007).
2.4.1.2 Planejamento tático
Planejamento tático, segundo o autor Chiavenato (1994, p.282),
É o conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da organização. O planejamento tático esta contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento tático de um departamento da empresa em relação ao planejamento estratégico geral da organização é estratégico em relação a cada uma das seções que compõem aquele departamento. A distinção entre planejamento estratégico e tático deve ser sempre feita em termos relativos porque, em termos absolutos, ambos ocupam os dois extremos de um espectro continuo de possibilidades.
Ainda de acordo com este autor, destaca-se no quadro 10 as características
distintivas do planejamento tático.
1. O planejamento tático está relacionado com as atividades presentes e aquelas atividades situadas em
futuro próximo (um ano ou menos) da empresa.
2. O planejamento tático esta relacionado com o controle e integração das operações atuais da empresa.
3. O planejamento tático focaliza a alocação atual de recursos, especialmente através do processo
orçamentário das empresas.
Quadro 10 - As características distintivas do planejamento tático. Fonte: W. K. Hall, 1972 (apud CHIAVENATO, 1994, p. 284).
Os planos táticos representam uma tentativa da empresa de integrar o
processo decisorial e alinhá-lo a estratégia adotada para orientar o nível operacional
em suas tarefas e atividades, a fim de atingir os objetivos empresarias propostos
(CHIAVENATO, 1994, p.300).
47
De acordo com as constatações do autor Griffin, (2007) planejamento tático
é aquele que visa atingir metas táticas, desenvolvido para implementar partes
específicas de um plano estratégico.
Em diversas situações um planejamento tático efetivo depende de muitos
fatores que variam de uma situação para outra, algumas diretrizes básicas podem
ser identificadas. Primeiramente, o gestor precisa reconhecer que o planejamento
tático deve atender uma série de metas táticas derivadas de uma meta estratégica
mais ampla. Uma situação excepcional pode exigir um plano tático independente,
mas na maior parte das vezes os planos táticos resultam do plano estratégico e com
ele devem ser coerentes (GRIFFIN, 2007).
2.4.1.3 Planejamento operacional
Na percepção de Chiavenato (1994, p.310) o planejamento operacional:
Pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de propiciar meios e condições para otimizar a maximizar os resultados. O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operação, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. Os planos operacionais procuram implantar a administração pela rotina, para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que esta alcance os seus objetivos.
O planejamento operacional aponta que recursos devem estar disponíveis
para cada produto e que seja fornecido cronogramas para melhor desempenho.
Lacombe e Heilborn (2003, p.165) afirmam que:
O planejamento operacional é uma função gerencial, os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com planejamento estratégico da empresa, nos planejamentos operacionais, dá-se muita ênfase a eficiência, a qual esse planejamento esta intimamente vinculado.
O quadro 11 analisa as diferenças entre planos estratégicos e operacionais:
48
PLANO ESTRATÉGICO PLANO OPERACIONAL
Visa à eficácia Visa à eficiência
Responde à pergunta: O que fazer Responde a pergunta: Como fazer?
Tende a ser de longo prazo. Tende a ser de curto ou médio prazo.
Visa a resultados finais válidos. Visa à otimização dos recursos usados.
Abrange o ambiente externo. Concentra-se mais no ambiente interno
É indicativo, não desce a detalhes. Tende a ser detalhado.
É elaborado pelo pessoal de topo. É elaborado pelas gerencias médias.
Pode ter fortes impactos na empresa Não costuma causar fortes impactos.
Quadro 11 – As diferenças entre planos estratégicos e operacionais. Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p. 172).
Portanto, o planejamento operacional é a meta estabelecida pelos e para os
gestores de linha de frente ou do escalão mais baixo da organização (GRIFFIN
2007, p.98).
2.5 Varejo
Este item aborda o segmento no qual o presente plano de negócios será
apresentado, o estudo da viabilidade da implantação de uma loja do ramo varejista
no município de Penha/SC.
Na percepção dos autores Coughlan, Anderson, Stern, El-Ansary (2002 p.
308) uma venda a varejo é:
[...] aquela na qual o comprador é o consumidor final, em oposição a um comprador empresarial ou institucional. Em contraste com as vendas atacadistas (isto é, as compras para revenda ou para uso comercial, industrial ou institucional), o motivo de compra em uma venda a varejo sempre é a satisfação pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado.
Seguindo esta linha, os autores Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p.405)
acrescentam que o varejo:
São todas as atividades diretamente relacionadas com a venda de bens e serviços para o consumidor final e seu uso pessoal-melhorou a qualidade de vida no dia-a-dia. Quando se compram produtos na mercearia, artigos para cabelos, roupas, livros e muitos outros produtos e serviços, envolve-se com o varejo.
49
Segundo Cobra (2009, p.252) Varejo:
É o representante de vendas de uma ampla linha de produtos, de um ou mais fabricantes. Assume estoques, expõe e vende produtos de diversas marcas, quase sempre dentro de uma linha de comércio: alimentos, roupas, eletroeletrônicos, automóveis, sapatos, perfumes e cosméticos etc. Exerce uma grande variedade de funções, faz propaganda de uma ou mais marcas, oferece garantia adicional aos prazos de garantia do fabricante, presta informações de mercado para o fabricante, entre outras atividades.
Ainda de acordo com Cobra (2009, p.257) o mesmo destaca as principais
tendências do varejo:
A atividade varejista não se restringe às suas instalações físicas, ou seja, o comércio de bens e serviços pode ser eletrônico, domiciliar (casa do cliente) – entrega programada automática, ou por qualquer outro sistema que atinja o consumidor final.
A emoção deve estar destacada como forma de atrair e reter os clientes. Por exemplo: o varejo para a classe A procura compartilhar espaços, criando proximidade entre itens de interesse dos clientes potenciais ou simplesmente buscando a redução de custos operacionais, visando ampliar a emoção de compra no varejo chique.
Chamado meeting point, ou seja, o ponto de encontro com o consumidor, deve ser deslumbrante e ao mesmo tempo de fácil acesso.
Uma loja ou um acesso de internet deve ser deslumbrante e sedutor, como uma linda mulher.
O varejo moderno é extremamente competitivo e orientado para a inovação,
indivíduos compram mais com a emoção do que com a razão e as suas
necessidades devem estar em acordo harmonia com o prazer que a posse de um
produto irá lhe proporcionar.
Os varejistas devem desenvolver estratégias de marketing baseadas em
objetivos globais e planos estratégicos. A primeira e principal tarefa no
desenvolvimento de uma estratégia de varejo é definir o mercado alvo, onde de
inicio segmenta-se o mercado a ser explorado.
Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p.430) afirmam que:
O varejo bem-sucedido sempre se baseou no conhecimento do cliente. Algumas vezes, as redes de varejo tropeçam porque a administração perde de vista os clientes aos quais as lojas devem atender. A determinação de um mercado-alvo é um pré-requisito para a criação de um composto de varejo.
Na percepção de Cobra (2009, p.257):
50
Preço atrativo, oferta única e publicidade sedutora são apenas algumas das armas do varejo. Suas estratégias são inúmeras, e vão do emocional ao racional com uma velocidade arrasante. Na luta para conquistar o cliente, tudo é válido, menos a falta de ética ou venda enganosa.
Os fabricantes de bens de consumo ou bens industriais utilizam de métodos de cooperação dos varejistas para otimizar seus objetivos estratégicos, dentre os métodos, está a propaganda cooperada, prêmios para balconistas, treinamento de balconistas, promotores no ponto de venda, amostras grátis, cupom de brinde, material promocional do ponto de venda e reposição de estoques (COBRA, 2009).
51
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo tem como finalidade apresentar a elaboração do plano de
negócios para o estudo da viabilidade de uma empresa de vestuário feminino no
município de Penha/SC. A elaboração do plano de negócios iniciou-se com a análise
estratégica que envolveu pesquisas e visão empreendedora, nas quais foram
levantas informações sobre o ambiente e sobre a concorrência. Desta forma
subdivide-se em: (1) caracterização da organização; (2) Resultados da Pesquisa; (3)
o plano de negócios.
3.1 Caracterização da organização1
A Pré-incubadora de Empresas Univali é um espaço para estimular as
iniciativas empreendedoras. A partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos
alunos regularmente matriculados ou recém formados nos Cursos de Graduação da
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI.
Em constante crescimento, a Pré-incubadora de Empresas Univali surgiu em
2004, por intermédio de um grupo de professores que retomou a idéia e obteve da
alta administração da Universidade, o endosso para a implementação de uma
incubadora de empresas.
A mesma conta com o apoio do MEU – Movimento Empreendedor Univali,
que visa difundir conceitos e criar uma cultura empreendedora no ambiente
acadêmico. O MEU tem suas atividades orientadas por forças-tarefas, atuando
decisivamente na expansão da idéia empreendedora dentro da Universidade. O
grupo vem desenvolvendo atividades, oficinas, palestras e garantindo as iniciativas
de incubadoras e pré-incubadoras nos campi da UNIVALI.
1 Seção desenvolvida com base em informações, folders¸ e-mails e outras fontes fornecidas pela própria pré-
cubadora de Empresas Univali.
52
Esta entidade proporciona ao pré-incubado compartilhar experiências com os
demais participantes. Além disso, desfrutar de instalações físicas e buscar
financiamentos e suporte técnico gerencial para seus projetos, por meio de:
- módulo individual por trabalho, uso compartilhado de serviços técnicos,
administrativos e contábeis; equipamentos de informática e facilidade de
comunicação (fax, telefone e internet), sala de reuniões e treinamento;
- cooperação tecnológica com outras instituições;
- uso compartilhado de laboratórios;
- auxílio na captação de recursos financeiros, por meio da avaliação de
trabalhos por fundo de Capital de Risco, acesso a financiamento através de
agências de fomentos e outras instituições habilitadas.
Dornelas (2001, p. 2004) descreve que:
O principal objetivo de uma incubadora de empresas deve ser a produção de empresas de sucesso, em constante desenvolvimento, financeiramente viáveis e competitivas em seu mercado, mesmo após deixarem à incubadora, geralmente em um prazo de três a quatro anos. Ou seja, todo empreendedor e sua empresa passam por um processo de seleção para serem admitidos em uma incubadora, devendo apresentar entre outros documentos, um plano de negócios de seu empreendimento.
A formação empreendedora tem sua ação voltada para dois públicos alvos:
o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e empreendedora
do pré-incubado; e o público externo com o qual tem o compromisso de disseminar o
conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da cultura
empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e discentes
da universidade, volvidas principalmente para o comportamento e atitudes, análise
do ambiente, formulações de visões, identificação de oportunidades e
desenvolvimento de conceitos de negócios.
O processo de relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de
contatos que dará suporte aos demais processos devendo, portanto, desenvolver e
operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de apoio
institucional acesso a laboratórios, a agência de fomento e instituições de pesquisa e
inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de
relacionamentos de suporte ao empreendedor.
O objetivo é favorecer o desenvolvimento do empreendedorismo
autogestionário, oportunizando a inserção nas cadeias produtivas e
53
conseqüentemente, contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável
destes empreendimentos, nos aspectos econômico, social e ambiental, construindo
um referencial teórico e metodológico para os processos de incubação.
3.2 Resultados da pesquisa
Esta seção visa à apresentação da pesquisa de campo realizada com 11 lojas
concorrentes situadas no centro da cidade de Penha (SC). Por meio de questionário
(APÊNDICE A), no qual foram estabelecidas questões relevantes para o estudo da
viabilidade de implantação de uma loja de vestuário feminino no município. Cabe
ressaltar que a análise da viabilidade foi feita com a utilização do software de Plano
de Negócios do Sebrae – MG.
Seguindo essa linha subdivide-se em 3 etapas, as quais são: (1) perfil da loja
(questões de 1 a 11); (2) perfil da clientela (questões de 12 a 16) e (3) estratégias
promocionais adotadas (questões de 17 a 19).
3.2.1 Perfil concorrentes
Os concorrentes foram abordados com questões cuja finalidade foi pesquisar
seu funcionamento e o comportamento dos consumidores, com questões como: (1)
tempo de existência da loja, (2) horário de funcionamento, (3) informações sobre o
local da loja, (4) segmento da loja, (5) marcas mais vendidas, (6) preços praticados,
(7) formas de pagamento, (8) índice de inadimplência, (9) média de peças vendidas,
(10) meses do ano com maior movimento nas vendas, (11) média de clientes
atendidos na baixa e alta temporada, informações que foram levantadas com o
APENDICE A, questões 1 a 11.
Ressaltando que são lojas varejistas situadas no centro da Penha SC. Neste
contexto, os resultados quanto ao tempo de existência dos concorrentes podem ser
observados no do Gráfico 1.
54
Gráfico 1 – Tempo de existência dos concorrentes Fonte: Elaboração Própria (2009).
A leitura do Gráfico 1 revela que a maioria das lojas desse segmento
existente no centro da Penha SC são empreendimentos novos, uma vez que 63%
delas têm até 2 anos. Pois, 36% tem 1 ano, outras 18% tem de 1 a 2 anos e apenas
1 delas, ou seja, 9% do total não tem 1 ano completo.
Quanto ao horário de funcionamento, percebe-se que todas as lojas
pesquisadas têm horários especiais, ou seja, das 10h às 12h e das 15h às 19h ou
das 8h e 30 min. às 11h e 30 min. e das 14h e 30 min. às 18h e 30 min. entre outros
horários respondidos. Conforme informação das pessoas entrevistadas, este horário
especial deve-se ao fato da cidade estar voltada ao turismo, o clima e movimentação
de pessoas na cidade influência no horário de funcionamento dos estabelecimentos
pesquisados.
Além disso, como se pode constatar no Gráfico 2, o local onde as lojas estão
situadas (salas comerciais) apresentaram um índice interessante no que diz respeito
a locação.
55
Gráfico 2 – Local Próprio
Fonte: Elaboração Própria (2009).
Conforme visualização do Gráfico 2, 55% dos entrevistados diz estar
comercializando seus produtos em locais locados, e 45% responderam utilizar de
estrutura própria para o funcionamento do negócio.
De acordo com a base de dados as empresas que responderam estar
locando o local onde sua loja esta situada são empresas com até 2 anos de
existência. Já, as lojas mais antigas (Gráfico 1) possuem local próprio com exceção
de uma loja nova no mercado que corresponde a 9% do total onde não tem 1 ano
completo respondeu possuir local próprio.
As empresas entrevistadas também responderam sobre o segmento da loja,
no qual todas trabalham com roupas para mulheres. Mas apenas 2 lojas, a
segmentação é de roupas femininas e acessórios, conforme dados da Tabela 1.
Segmento Qtd %
0 = não responderam 0 0
1 = roupas femininas 0 0
2 = roupas femininas e masculinas 1 9
3 =roupas femininas e acessórios 2 18
4 =fem, masc, infant, calçados 4 36
5 = outras 4 36
Totais 11 100
Tabela 1 – Segmentação
Fonte: Elaboração Própria (2009).
56
Esta informação corresponde a 18% das lojas entrevistadas, e se destaca
como uma informação importante perante a abertura de uma nova empresa do
segmento.
Chama a atenção que não existam no Centro da Cidade de Penha SC lojas
que ofereçam apenas roupas femininas.
Já, dentre as marcas dos produtos pesquisados com o questionário,
percebe-se relativa semelhança entre algumas lojas, como por exemplo as marcas:
Bivik Jens encontrada em 3 concorrentes, Mormaii existente em 2 lojas e Oceano
encontrada em 2 lojas. Além dessas, as lojas em estudo apresentam diversidade em
termos de marcas.
Gráfico 3 – Valor médio das peças Fonte: Elaboração Própria (2009).
De acordo com os dados apresentados no Gráfico 3 as peças vendidas nos
concorrentes ficam em torno de R$ 25,00 a R$ 50,00 reais em sua maioria que
corresponde a 55% do total. Os demais índices é possível visualização no Gráfico 3.
57
Gráfico 4 – Formas de pagamento Fonte: Elaboração Própria (2009).
No Gráfico 4 se descreve as formas de pagamento dos produtos adquiridos
oferecidos pelas empresas em estudo para sua clientela, sendo que todas as
empresas pesquisadas aceitam pagamentos à vista e cartão de crédito no qual é
considerado uma forma segura de pagamento. Dentre as 11 lojas pesquisadas 7
trabalham com crediário, e 8 aceitam cheques que representa 73% do total.
Outra questão importante é o índice de inadimplência que esta fortemente
ligada à forma de pagamento oferecidas pelas empresas em estudo (Gráfico 4),
sendo que 46% das empresas consideram ter um índice médio, conforme Gráfico 5.
58
Gráfico 5 – Inadimplência Fonte: Elaboração Própria (2009).
Cabe destacar que um grupo significativo delas, ou seja, 36% apontaram
inexpressivos índices de inadimplência. Estas com certeza devem estimular os
pagamentos à vista e com cartão (Gráfico 4) ou ainda contar com uma parcela
significativa de clientela local por meio de crediário.
.
Gráfico 6 – Peças vendidas mês – Alta Temporada Fonte: Elaboração Própria (2009).
59
Seguindo essa linha, procurou-se saber uma média de peças vendidas na
baixa e na alta temporada, sendo que na baixa temporada 45% dos participantes
não souberam responder, 4 participantes responderam que vendem entre 17 a 200
peças mês e outros 2 participantes da pesquisa disseram que vendem mais de
1.201 peças mês na baixa temporada. Com relação à alta temporada mais da
metade dos participantes não souberam responder, mesmo assim 18%
responderam que vendem mais de 1.201 peças mês, outros 18% indicaram vender
201 peças mês a 500 e 9% assinalaram vender na alta temporada de 501 a 800
peças mês.
Conforme dados pesquisados, 100% das empresas concorrentes
responderam que os meses de maior movimento nas vendas é na estação do verão,
alta temporada.
Gráfico 7 – Clientes atendidos ao dia – Alta Temporada Fonte: Elaboração Própria (2009).
Além disso, também foi possível sondar sobre a quantidade média de
clientes atendidos por dia, cujos números podem ser mais bem visualizados no
Gráfico 7.
Para ter um comparativo de baixa e alta temporada na pesquisa aplicada foi
questionado sobre uma média de clientes atendidos ao dia, 7 lojas responderam ter
entre 10 a 30 clientes atendidos na baixa temporada no qual corresponde a 64% e 4
60
empresas responderam atender de 31 a 60 clientes que corresponde a 36% para a
baixa temporada. Já em termos de alta temporada os índices mudam bastante onde
a movimentação nas lojas é bem maior conforme dados plotados.
3.2.2 Perfil clientela
Os questionários (APÊNDICE A – questões 12 a 17) aplicados com a
concorrência propiciou, também, traçar o perfil da clientela com base em: (1) faixa
etária; (2) cidade em que residem; (3) peças compradas; (4) tamanhos adquiridos;
(5) valor médio comprado por cliente; (6) freqüência de compra dos clientes já
fidelizados.
A análise do Gráfico 8 infere-se a faixa etária dos clientes que são atendidos
diariamente nas lojas concorrentes.
Gráfico 8 – Faixa Etária dos clientes Fonte: Elaboração Própria (2009).
Conforme dados plotados no Gráfico 8, 54% dos clientes tem entre 22 a 39
anos. No qual se enquadram no perfil do negócio em estudo.
61
Ainda com relação aos clientes, procurou saber a origem dos mesmos,
conforme dados mencionados no Gráfico 9.
Gráfico 9 – Origem da clientela da concorrência - 2009 Fonte: Elaboração Própria (2009).
Observando o Gráfico 9 percebe-se que 73,64% dos consumidores são da
própria cidade, 1,82% são do litoral, ou seja, cidades vizinhas, 12,27% são de outras
cidades de SC, como Joinville, Jaraguá do Sul, Blumenau, Brusque entre outras,
1,36% são clientes do RS, um numero bem significativo são os clientes que vem do
estado do PR 10,27% e 0,64% do estado de SP.
62
Gráfico 10 – Peças mais compradas Fonte: Elaboração Própria (2009). ]
Perante a análise desta pergunta do questionário percebe-se alguns
empates técnicos em relação a diferentes peças como shorts, vestidos e outras
totalizam 9% cada dentre os produtos mais comprados, 18% dos entrevistados
responderam que os clientes compraram mais calças jeans, saias e blusas são
mercadorias que apresentam índices iguais também 27% cada.
Com o intuito de conhecer melhor o público consumidor, o questionário
aplicado aos concorrentes perguntou quanto aos tamanhos mais adquiridos, e de
acordo com os dados plotados no Gráfico 10 é possível visualizar esta informação.
63
Gráfico 11 – Tamanhos mais comprados Fonte: Elaboração Própria (2009).
Percebe-se que os tamanhos M e G predominam, os 27% que
correspondem a outros se tratam de roupas numeradas como calças jeans, roupas e
calçados.
Gráfico 12 – Valor médio de compras Fonte: Elaboração Própria (2009).
64
Em relação ao valor médio comprado por cliente, 37% dos lojistas
responderam que seus clientes compram em torno de R$ 151,00 a R$ 200,00,
outros 18% responderam que seus clientes compram entre R$ 50,00 e R$100,00 e
36% responderam que seus clientes costumam comprar mais que R$250,00. Estes
dados apresentados podem ser visualizados no Gráfico 12.
No que se diz respeito à freqüência com que os clientes compram nas lojas
concorrentes, 64% dos entrevistados diz que os consumidores compram mais de 1
vez por mês.
Gráfico 13 – Freqüência de compras Fonte: Elaboração Própria (2009).
Dadas estas informações sobre a freqüência de compras, percebe-se no
Gráfico 13 um bom índice, sendo que dos 27% dos entrevistados respondeu que
seus clientes compram 1 vez por mês e somente 9% dizem que a freqüência é de a
cada 2 meses.
65
3.2.3 Estratégias mercadológicas promocionais
Outros dados relevantes levantados com a pesquisa de campo (APÊNDICE
A) junto aos empreendimentos concorrentes remetem às estratégias mercadológicas
promocionais adotadas pelas empresas em estudo. Para isso, se tornar possível
eles foram questionados: (1) em que época do ano costumam fazer alguma
promoção; (2) que tipo de promoção; (3) como realiza a divulgação da loja e das
promoções.
Mas, apenas 2 responderam fazer todos os meses. As outras lojas
participantes responderam fazer no término das estações, na mudança de coleção,
ou liquidar as peças do verão passado como por exemplo no atual verão.
A partir disto, foi questionado aos participantes o tipo de promoção
praticada. Novamente, 100% dos entrevistados responderam que oferecerm
descontos especiais variados.
Com relação às ferramentas de comunicação adotadas, a Tabela 2
representa a forma de divulgação das lojas e das promoções.
Loja Concorrente Forma de Divulgação
1 vitrine, jornal,
2 vitrine, rádio, internet,
3 vitrine, jornal, rádio
4 vitrine, jornal, rádio
5 vitrine, panfletos, jornal, pontos comerciais, mala direta via moto boy
6 vitrine
7 vitrine
8 vitrine, jornal, rádio,
9 vitrine, panfletos, rádio,
10 vitrine, jornal, rádio,
11 vitrine, rádio
Tabela 2 – Formas de divulgação Fonte: Elaboração Própria (2009).
Analisando as diversas formas de divulgação percebe-se que predomina em
todas as lojas a divulgação via vitrine abrindo espaço para outras formas como jornal
local, spot em rádio, distribuição de panfletos entre outros.
66
Através da pesquisa feita com os concorrentes foi possível conhecer o
mercado de estudo para a abertura de uma nova empresa no segmento feminino da
moda e acessórios.
Um fator muito importante foi conhecer os produtos (marcas) já oferecidos
no mercado e estar diversificando e inovando, assim se tornando uma opção atrativa
ao público consumidor.
Evidencia na pesquisa aplicada que o tempo de existência de apenas 1
concorrentes é considerado de uma empresa já consolidada no mercado, no qual
esta a 20 anos atuando no município, as demais lojas situadas no centro da cidade
de Penha não tem nem 10 anos de existência a que mais se aproxima tem 7 anos.
Um ponto positivo para a abertura do negócio é que 73% dos clientes são os
próprios moradores da cidade, e na alta temporada o movimento nas vendas ganha
grandes proporções, podendo-se assim manter o negócio com boa lucratividade o
ano inteiro.
O índice de inadimplência considerado por 46% dos entrevistados é médio
e apenas 9% disseram ter um índice alto em seu negócio, nenhum dos concorrentes
citou ter um índice muito alto, no qual aplicando uma forma segura de pagamento a
inadimplência não será um agravante desfavorável ao futuro negócio.
3.3 Plano de Negócios
O plano de negócios do Sebrae - MG como pode ser visualizado no
Apêndice C, evidencia o sumário executivo da empresa, no qual se descreve o
conteúdo que é apresentado nesta seção. No programa ainda é apresentado um
resumo do negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. São
enfatizadas as características dos produtos, seu potencial, e seu diferencial
competitivo. Além disso, são apresentadas as perspectivas do futuro do negócio.
No plano é exposto o mix de produtos que a empresa deseja oferecer e o
potencial de vendas que pretende atingir. É de relevante importância os preços de
compra e de venda dos produtos; o que se justifica tal análise também ainda com
base na pesquisa de campo. A partir do momento que são geradas estas
67
informações no plano, começa e se formar o índice de viabilidade do negócio. Os
custos são descriminados no Plano Financeiro, no qual constam todos custos,
despesas operacionais e a receita. Uma rede de informações começa e se formar, e
estes dados a serem cruzados.
A empresa oferecendo seus produtos em uma média geral de preço de R$
50,00; o que é considerado um valor atrativo, estabelece seu ponto de equilíbrio em
R$ 3.577,43; com uma margem de lucratividade de 60,76% e obtém o retorno de
seu investimento em até 3 meses considerado o movimento da alta temporada,
como pode ser melhor visualizado no Apêndice B.
Estas informações esclarecem e oferecem segurança para o empreendedor
no momento de começar um negócio. Analisando dessa forma se tem em mãos os
dados para saber a forma para colocar em prática o negócio, e sabe-se os limites
que se pode chegar sem comprometer o negócio.
A análise de viabilidade do plano é positiva à implantação do negócio, as
pesquisas de campo revelam que produtos diferenciados dos já existentes pode ser
um diferencial, seguindo as informações conquistadas, é considerada viável a
implantação de uma empresa operando no ramo varejista de moda feminina e
acessórios na cidade de Penha – SC.
68
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os fatores relevantes encontrados com a pesquisa de campo realizada com
os concorrentes, evidencia várias oportunidades que não vinham sendo exploradas,
como por exemplo no centro da cidade foram encontradas 11 lojas das quais 3 lojas
apresentavam produtos da mesma marca. É notório a falta de diversificação de
produtos e acessórios femininos, produtos que atraiam a atenção dos consumidores,
também com preços acessíveis para que possam atingir um maior público.
Embora exista concorrentes situados no centro da cidade, apenas 2
atendem com a segmentação de moda feminina e acessórios, como retratam os
resultados da pesquisa de campo realizada com os concorrentes.
O ponto de equilíbrio ocorre com R$ 3.577,43 obtendo-se uma lucratividade
de 60,76% e uma rentabilidade de 29,72% e obtendo o retorno investido em um
prazo de 3 meses considerando o movimento de vendas da alta temporada. As
pesquisas de campo revelam que 73% dos consumidores são da própria cidade,
isso contribui positivamente para a abertura de um novo negócio, sem contar que
com a alta temporada a cidade detém de um maior número de turistas e veranistas.
O trabalho de conclusão de estágio teve seu objetivo geral alcançado, o qual
era elaborar um plano de negócios visando à viabilidade de implantação uma
empresa de vestuário feminino a Flor de Liz no município de Penha – SC.
Conseqüentemente foi elaborado o planejamento estratégico, o plano de operações,
o plano de marketing, o planejamento financeiro e finalmente determinada a
viabilidade do negócio.
69
DECLARAÇÃO
A Pré incubadora de empresas – UNIVALI declara, para os devidos fins, que
concorda com o trabalho de estágio apresentado pela estagiária ANA PAULA
NOGUEIRA, aluna do curso de Administração do Centro de Educação Superior de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se propõe a oferecer
as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
Itajaí, 16 de novembro de 2009.
____________________________________
Profº. Edemir Manoel dos Santos, M. Eng.
70
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Ana Paula Nogueira
Estagiária
Profº. Edemir Manoel dos Santos, M. Eng.
Supervisor de Campo
Profª. Bárbara Silvana Sabino, MSc.
Orientadora de Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
Responsável pelos Estágios em Administração
71
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SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa., Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
75
APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário Aplicado com os concorrentes
Parte 1 – Perfil das Lojas
1 - Ano de fundação: _________________________________________________
2 - Horário de funcionamento:
Segunda à sexta-feira: __:__ às __:__ __:__ às __:__
Sábado: __:__ às __:__ __:__ às __:__
Domingos e feriados __:__ às __:__ __:__ às __:__
3 - Local próprio: ( ) SIM ( ) NÃO
4 - Qual o segmento da loja:
( ) roupas femininas ( ) roupas femininas e acessórios
( ) roupas femininas e masculinas ( ) feminina, masculina, infantil e calçados
( ) outro _______________________________________________________
5 - Quais as marcas vendidas na loja? ___________________________________
_______________________________________________________________
6 - As peças vendidas na loja custam em torno de:
( ) menos que R$ 25,00 ( ) R$ 25,00 a R$ 50,00
( ) R$ 51,00 a R$ 75,00 ( ) R$ 76,00 a R$ 100,00
( ) R$ 101,00 a R$ 125,00 ( ) mais que R$ 125,00
7 - Quais as formas de pagamento oferecidas?
( ) à vista ( ) cartão de crédito ( ) crediário próprio ( ) cheque
8 - Qual o índice de inadimplência:
( ) muito baixo ( ) baixo ( ) médio ( ) alto ( ) muito alto
9 - Qual a média de peças vendidas por mês: ( ) na baixa temporada ( ) na alta temporada 10 - Quais os meses do ano que a loja apresenta maior movimento nas vendas? ( ) janeiro ( ) fevereiro ( ) março ( ) abril ( ) maio ( ) junho ( ) julho ( ) agosto ( ) setembro ( ) outubro ( ) novembro ( ) dezembro 10 - Em termos percentuais, qual a faixa etária dos clientes? ( ) 16 a 21 anos ( ) 22 a 27 anos ( ) 28 a 33 anos ( ) 34 a 39 anos ( ) mais que 40 anos
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11 - Qual a média de clientes atendidos ao dia: ( ) na baixa temporada ( ) na alta temporada Parte 2 – Perfil da Clientela 12 - Ainda com relação aos seus clientes, qual o percentual deles ( ) mora na cidade ( ) é do Rio G. do Sul ( ) Outros Estados ( ) é daqui do litoral mesmo
( ) é do Paraná ( ) Argentinos
( ) é de Santa Catarina ( ) é de São Paulo ( ) Outros países 13 - Quais as peças mais compradas? ( ) calças jeans ( ) shorts ( ) saias ( ) blusas ( ) vestidos ( ) outras peças ____________________ 14 - Quais os tamanhos mais comprados? ( ) PP ( ) P ( ) M ( ) G ( ) GG ( ) EG ( ) tamanho único ( ) outro____________________ 15 - Qual o valor médio comprado por cliente? ( ) menos que R$ 50,00 ( ) R$ 50,00 a R$ 100,00
( ) R$ 101,00 a R$ 150,00 ( ) R$ 151,00 a R$ 200,00
( ) R$ 201,00 a R$ 250,00 ( ) mais que R$ 250,00
16 - Qual a freqüência de compra dos clientes já fidelizados? ( ) mais de 1 vez por mês ( ) 1 vez por mês ( ) a cada 2 meses ( ) a cada 3 meses ( ) a cada 4 meses Parte 3 – Estratégias Promocionais 17 - Você costuma fazer alguma promoção? Em que épocas do ano? ( ) janeiro ( ) fevereiro ( ) março ( ) abril ( ) maio ( ) junho ( ) julho ( ) agosto ( ) setembro ( ) outubro ( ) novembro ( ) dezembro ( ) nenhum 18 - Que tipo de promoção? ( ) nenhum ( ) Descontos especiais ( ) Distribuição de brindes ( ) Pague X e leve + 1 ( ) Vale desconto para próximas compras ( ) Bônus ( ) Sorteio 19 - Como você divulga sua loja e/ou as promoções: ( ) nenhum ( ) via vitrine
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( ) distribui panfletos na praia ou nos sinais ( ) anúncio em jornal local ( ) spot em rádio local ( ) em página na internet ( ) via e-mail ( ) em outros pontos comerciais da cidade (restaurantes, bares, hotéis, etc) ( ) envia folder via mala direta (correios) para os clientes ( ) envia folder via mala direta aos clientes por motoboy
Apêndice A: Questionário Aplicado aos Concorrentes Fonte: Elaboração Própria (2009)
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APÊNDICE B – Ficha de observação participante
1. Necessidade de marcas diversificadas quanto à moda feminina.
2. Promoções de vendas diferenciadas.
3. Ponto de venda de ingressos para festas da região.
4. Informações sobre tendências da moda, vida e saúde da mulher.
5. Ambiente descontraído voltado à necessidade de bem-estar dos
colaboradores e consumidores.
6. Divulgação do município de Penha SC, história da cidade, pontos turísticos,
atrações, eventos e projetos futuros da cidade.
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APÊNDICE C
COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIO - SEBRAE
FLOR DE LIZ
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 - Descrição do Projeto
Este projeto almeja apresentar um planejamento sobre a viabilidade de criação e
implantação de uma empresa voltada ao publico feminino, atuando no ramo varejista da moda.
Uma marca requer um trabalho minucioso e delicado para que tenha boa aceitação no mercado, consequentemente o sucesso do seu negócio. Ela esta fortemente ligada á qualidade dos produtos/serviços, a credibilidade da empresa junto aos clientes, consolidando assim uma imagem marcante no mercado.
Serão comercializados produtos para as mulheres jovens de atitude, para a mulher que é jovem aos 20, aos 30 e aos 40 anos.
Os produtos no qual serão apresentados as consumidoras serão peças marcantes e diferenciadas do mercado, acompanhando a moda a cada estação, como por exemplo no verão que os tecidos são leves e de melhor caimento, onde o romantismo também estará em alta. Babados, laços, flores e delicadas rendas surgem para evidenciar essa tendência, juntamente com os tons suaves.O estilo bailarina confirma essa tendência. Dobras e pregas, assim como os babados, aparecem para acrescentar volumes, especialmente na parte superior do corpo. Os drapeados, com referência no estilo grego, dão sofisticação, leveza e suavidade às peças de verão, assim como pede a estação. Em contraponto, um estilo mais futurista, com peças mais rígidas e estruturadas e looks monocromáticos, também fazem parte da estação.
Será feita uma análise da viabilidade do negócio, avaliação dos pontos relevantes, reduzindo assim, possíveis desperdícios e esforços em um negócio inviável. A empresa buscará oferecer as consumidoras bens que satisfaçam suas necessidades de mulher, essa satisfação pretende-se alcançá-la pelo desempenho da empresa no mercado.
O município de Penha (SC) esta fortemente ligado ao turismo e ao verão, portanto percebesse a necessidade de explorar um ramo que é sempre lembrado e desejado pelas mulheres a moda.
A missão da FLOR DE LIZ é fazer com que as consumidoras se sintam bem com peças adquiridas, que possam estar atualizadas as tendências da moda com um preço acessível.
A FLOR DE LIZ esta ligada a mulher, focando suas necessidades básicas do dia-a-dia e também suas necessidades mais ousadas que requerem maior produção e glamour.
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O desafio inicial da FLOR DE LIZ será a fidelização das clientes, para que isso ocorra será feito um bom trabalho de divulgação, irá contar com uma ótima equipe, com produtos de qualidade e um ambiente agradável e descontraído.
A longo prazo a FLOR DE LIZ almeja a consolidação de sua marca, a fidelização de clientes locais, de cidades vizinhas e no verão o retorno dos turistas.
O administrativo da empresa se preocupa em estar conectado com o mundo da moda, motivo no qual é fundamental ao funcionamento do negócio proposto, estar participando de eventos de moda, desfiles, saúde da mulher, necessidades e desejos das mesmas, uma busca de conhecimento do universo feminino será uma atividade constante.
Ampliar a rede de clientes e conquistar a sua fidelidade com a garantia de produtos de qualidade garantida.
A empresa buscará a satisfação de sua equipe, podendo assim estar em sintonia com a atividade exercida.
Os produtos que irão compor a loja serão: blusas, vestidos, saias, shorts, bermudas, macaquinhos, coletes, batas, entre outras peças de roupas e também acessórios.
Antenada com o mundo da moda, a mulher moderna vive testando algo novo e inusitado em suas produções. Seu estilo permite que ela carregue um turbilhão de informações de outros estilos no mesmo look, o que traduz a exclusividade da sua personalidade. A lei é ser diferente; a criatividade é quem manda e o céu o limite.
O mercado da moda é muito variado, a atualização de seus produtos é constante, por tal motivo, estará investindo em pesquisas de mercado para tentar antecipar as necessidades e tendências. Também a opinião das consumidoras que é um ponto muito importante.
O atendimento será feito através de pessoas treinadas para atender ao publico de forma descontraída e aconchegante, deixar os clientes a vontade para que possam desfrutar de um momento mágico, que é efetuar uma boa compra.
As vantagens que a FLOR DE LIZ irá apresentar serão: A) um ambiente descontraído e confortável com som ambiente, internet wifi a
disposição das clientes, revistas de moda, informações turísticas sobre a cidade entre outros atrativos.
B) Alta qualidade nos produtos apresentados e com um preço acessível ao mercado.
C) Tendências da moda, os produtos serão escolhidos com critério e avaliação pela própria administradora da loja, que vai estar visando a parceria de fornecedores estruturados no mundo da moda.
Pesquisas pós-vendas serão feitas com as consumidoras para analisar o negócio, avaliando o nível de satisfação com os produtos adquiridos e estar propondo sugestões.
Este relacionamento pós-vendas é muito importante para o negócio e também é a valorização do cliente, uma forma de ser lembrado.
O serviço prestado pela FLOR DE LIZ será de atender os consumidores de uma forma simples e divertida para que os mesmos se sintam a vontade em estar comprando um bem que pode ser usado em momentos de alegrias e descontraídos de suas vidas, ou para os homens consumidores estar presenteado as amadas com estilo e bom gosto.
O objetivo deste projeto é criar uma empresa que satisfaça seus consumidores com bons produtos, bom atendimento e que isso possa contribuir como uma opção
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diferenciada aos moradores locais e aos turístas que passam pela cidade na temporada de verão.
A estratégia a ser levada em conta é que no verão a um movimento muito grande de pessoas de outras cidades e estados, no qual pode ser explorado e nas demais estações o negócio estará voltado aos moradores locais e de cidades vizinhas, será trabalhado muito na divulgação da loja e de seus produtos, no bom atendimento, fazendo com que os próprios clientes comentem sobre o espaço. Lucratividade: 60,76% Rentabilidade: 29,72% Prazo de Retorno: 3 meses Ponto de Equilíbrio: R$ 3.577,43
1.2 - Dados dos Empreendedores, Perfis e Atribuições
Nome: Ana Paula Nogueira Endereço: Rua Inácio Luiz da Graça, 75 Bairro: centro Cidade: Penha Estado: SC Telefone1: (47)3347-0381 Telefone2: (47)9938-3896 Perfil: Acadêmica do oitavo período de Administração da UNIVALI. Atribuição: Ana Paula Nogueira, a proprietária, está concluindo sua graduação em administração, tem conhecimento nas rotinas administrativas de empregos anteriores, sempre focado no cliente, no atendimento, na troca de informações, ja trabalhou com vendas autônomas de produtos de beleza, esta ligada a moda e tendências, um ponto positivo é a carisma e vocação para as vendas onde atuará com um empreendimento varejista ligado a moda feminina através da FLOR DE LIZ.
A empresa terá uma estrutura hierárquica composta pela proprietária da empresa, que atuará também nas vendas e contará com o auxilio de pessoas no suporte as vendas em épocas de maior movimento.
A diretora acumulará as funções principais do negócio que serão delegadas durante o processo de desenvolvimento da empresa.
A centralização de funções no início das atividades ajudará na redução de custo e permitirá que a proprietária adquira experiência de gestão e se prepare para o crescimento da empresa.
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
2.1 - Dados do Empreendimento Nome da Empresa: FLOR DE LIZ CNPJ/CPF: 83.102.327/0001-00
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2.2 - Setor de Atividades Comércio
2.3 - Forma Jurídica Empresário
2.4 - Enquadramento Tributário
Enquadramento Tributário (Âmbito Federal): Regime Simples Enquadramento Tributário (Âmbito Estadual): Isento Enquadramento Tributário (Âmbito Municipal):
2.5 - Capital Social Nome do Sócio: Valor: % de Participação: Ana Paula Nogueira R$ 12.000,00 100% Total: R$ 12.000,00
3. PLANO DE MARKETING
3.1 Descrição dos Principais Produtos
Principais produtos: Calças Jeans Shorts Bermudas Saias Macaquinhos Blusas Baby look Regatas Coletes Vestidos Jaquetas Acessórios
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3.2 Estudo dos Clientes:
Público Alvo: O público será toda a população da cidade de Penha, uma pequena participação das cidades vizinhas e dos veranistas/turistas que frequentam a cidade. A FLOR DE LIZ atua na faixa etária de 15 a 45 anos onde as meninas mulheres e mulheres meninas poderão desfrutar de um ambiente descontraído para suas compras. A estratégia de divulgação será voltada as tendências da moda e das estações, através de folders com o logo da loja, colocação de outdoors, divulgação na internet com um site próprio da loja, participação de eventos, ponto de venda para as baladas de região. Comportamento dos Clientes: É interessante a abertura de um negócio diferenciado das lojas padrões que a cidade dispõe, sendo que a cidade recebe inúmeras pessoas para a temporada, no parque temático situado na Penha e também para atender os próprios moradores locais.
O setor é competitivo, onde é indispensável ser diferenciado no preço, qualidade, diversidade e principalmente na inovação.
Um dos aspectos importantes é fazer com que os consumidores notem a loja, não como mais uma que se instalou na cidade, mas sim, um ambiente descontraído que as pessoas se sintam a vontade no ato de suas compras.
O comportamento das lojas concorrentes encontra-se melhor descrito através de gráficos no trabalho. Estas informações foram coletadas através de questionários aplicados as lojas situadas no centro da cidade que se enquadram como concorrentes.
As oportunidades identificadas neste segmento são: - Mercado alvo em constante expansão; - Abundância em fornecedores; - Crescimento acelerado da cidade onde a loja estará situada. - Ameaças identificadas: - A concorrência também estar em crescimento; - Inadimplência; - Produtos provenientes de fornecedores iguais aos dos concorrentes. Os pontos fortes da FLOR DE LIZ: - Ambiente agradável e diferenciado da concorrência; - Profissionais qualificados; - Exposição dos produtos de fácil acesso; - Oferecer um novo estilo de comércio varejista no município da Penha, voltado a moda feminina, informações diversas sobre o mundo feminino; - Fornecedores com alta qualidade e estilo diferenciado do que já vem sendo comercializado na região. Pontos fracos: Empresa nova que ingressará no mercado (terá que conquistar e fidelizar clientes); Não possuir um grande poder de barganha com os fornecedores, por ser uma empresa nova no mercado. A pesquisa com enfoque qualitativo e quantitativo realizada (aplicação de questionários), buscou saber o perfil dos concorrentes, os produtos que ja estavam sendo comercializados, entre outros aspectos.
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Área de Abrangência: A segmentação geográfica de Penha SC, situado no centro da cidade onde encontra-se maior concentração de pessoas e do comercio. O perfil sócio econômico é direcionado às classes A e B, pois o mix de produtos possui preços variáveis para atender as diferentes classes sociais.
3.3 Estudo dos Concorrentes
SUA EMPRESA Qualidade: Os produtos oferecidos possuem uma qualidade significativa, são adquiridos de empresas que possuem um padrão de qualidade elevado. Preço: Entre R$ 20.00 a R$ 300,00. Condições de Pagamento: Á vista e a prazo no cartão de crédito. Localização: Centro da Cidade Atendimento: Diferenciado pela própria administradora e com auxílio de 1 pessoa. Serviços aos Clientes: Ambiente descontraído, bom atendimento, produtos modernos e de qualidade. Garantias Oferecidas: Negociada com os fornecedores, em caso de possíveis falhas com o produto. Concorrente 1: EUFHORIA BEACH Qualidade: Qualidade Padrão Preço: Entre R$ 25,00 a R$ 50,00. Condições de Pagamento: Á vista, cartão de crédito e cheque. Localização: Centro Atendimento: Padrão Serviços aos Clientes: Apenas o básico Garantias Oferecidas: Não oferece. Concorrente 2: BLUSCH Qualidade: Boa qualidade. Preço: Entre R$ 101,00 a R$ 125,00. Condições de Pagamento: Á vista e cartão de crédito Localização: Centro Atendimento: Padrão Serviços aos Clientes: Básico Garantias Oferecidas: Não oferece. Conclusões: Dentre as empresas pesquisadas que estão situadas no centro da cidade a maioria aceita três formas de pagamento, as mais antigas no mercado aceitam crediário próprio, no centro da cidade foram pesquisadas 11 lojas com o ramo diversificado, entre moda feminina, masculina, infantil, calçados e acessórios sendo que apenas 1 loja é voltada somente para a moda feminina e acessórios. Nos resultados da pesquisa conclui-se que é interessante a implantação de uma nova empresa na cidade.
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3.4- Estudo dos Fornecedores
Descrição dos Itens a serem adquiridos: Vestidos, blusas, calças, coletes, regatas, baby look, saias entre outras peças Nome do Fornecedor: Bainha com Arame Preço: Diversos Condições de Pagamento: Cheque 45 dias Prazo Entrega: Imediata Localização: Brusque SC Descrição dos Itens a serem adquiridos: Vestidos, blusas, macaquinhos, calças, shorts, saias entre outras peças Nome do Fornecedor: TPM Live Preço: Diversos Condições de Pagamento: Cheque 45 dias Prazo Entrega: Imediata Localização: Criciúma SC Descrição dos Itens a serem adquiridos: Blusas e Vestidos Nome do Fornecedor: Talento Modas Preço: Diversos Condições de Pagamento: Cheque Prazo Entrega: Imediata Localização: Brás SP Descrição dos Itens a serem adquiridos: Vestidos, blusas, saias, calças entre outras peças. Nome do Fornecedor: Free Surf Preço: Diversos Condições de Pagamento: Cheque Prazo Entrega: Imediata Localização: São José SC Descrição dos Itens a serem adquiridos: Blusas, vestidos, saias, shorts, calças entre outras Nome do Fornecedor: KITTENS Preço: Variados Condições de Pagamento: Cheque e Cartão Prazo Entrega: Imediato. Localização: Brás, Bom Retiro SP Descrição dos Itens a serem adquiridos: Vestidos, blusas, shorts, saias, calças entre outros Nome do Fornecedor: Néki Confecções Ltda Preço: Diversos Condições de Pagamento: Cheque e Cartão Prazo Entrega: Imediata Localização: Schroeder SC
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3.5- Estratégias Promocionais
A loja disponibilizará de marcas diversificadas, atendendo a vários estilos diferentes, as peças serão escolhidas pela própria administradora da loja.
Serão distribuídos panfletos nas praias e locais de maior movimentação, supermercados, bares e restaurantes, anuncio em jornal local entre outros.
3.6- Estrutura de Comercialização
A comercialização dos produtos será feita diretamente da loja via consumidores finais.
4. PLANO OPERACIONAL
4.1- Localização do Negócio
Endereço: Avenida Nereu Ramos Bairro: Centro Cidade: Penha Estado: SC Telefone 1: (47)3347-0381 Telefone 2: (47)9938-3896 Fax: (47)3347-0381 Considerações sobre o ponto que justifique a escolha: Local onde há um maior fluxo de pessoas o principal acesso a cidade de Penha, próximo as praias, bares, restaurantes, lojas, bancos, enfim, é o local de maior concentração comercial da cidade.
4.2 - Layout ou Arranjo Físico - (Documento Anexo)
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4.3 - Capacidade Produtiva e/ou Comercial
A Capacidade comercial da empresa é de comercializar em média 500 peças por mês, chegou-se a essa conclusão com base nas informações coletadas via questionário aplicado aos concorrentes.
4.4 - Processo de Produção e/ou Comercialização
Os produtos comercializados serão adquiridos nos atacados de SC e SP já finalizados e serão revendidos para o consumidor final.
Necessidade de Pessoal Cargo/Função: Balconista Qualificações Necessárias: Experiência em vendas, atendimento ao público, ensino médio completo e residir na cidade.
5 PLANO FINANCEIRO
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5.1 Estimativa do Investimento Total
5.1.1- Estimativa dos Investimentos Fixos
Móveis e Utensílios Descrição: Quantidade: Valor Total: Arara 2 R$ 280,00 R$ 560,00 Balcão de Atendimento 2 R$ 450,00 R$ 900,00 Balcão de vidro para exposição de mercadorias 1 R$ 500,00 R$ 500,00 Puff 3 R$ 300,00 R$ 900,00 Provadores 2 R$ 250,00 R$ 500,00 Prateleiras para acessórios 1 R$ 250,00 R$ 250,00 Balcão Caixa 1 R$ 900,00 R$ 900,00 Total: R$ 4.510,00 Computadores Descrição: Quantidade: Valor Total: Desktop 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 Total: R$ 1.500,00 Total Geral das Estimativas com Investimentos Fixos: R$ 6.010,00
5.1.2 Estimativa dos Investimentos Financeiros
Estoque Inicial Descrição: Quantidade: Valor: Total: Abastecimento inicial da loja 200 R$ 40,00 R$ 8.000,00 Total: R$ 8.000,00 Capital de Giro R$ 5.000,00 RESUMO Estoque Inicial: R$ 8.000,00 Capital de Giro R$ 5.000,00 Total Investimentos Financeiros R$ 13.000,00
5.1.3 - Estimativa dos Investimentos Pré-Operacionais Despesas de Legalização: R$ 830,00 Obras civis e/ou reformas: Detalhes dos Materiais: Descrição Valor Quantidade Total
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Total Geral de Obras Civis: R$ 0,00 Divulgação: R$ 600,00 Cursos e Treinamentos: R$ 0,00 Outras Despesas: R$ 0,00 Total: R$ 1.430,00
5.1.4 - Estimativa do Investimento Total(Resumo) Estimativa de Investimentos Fixos: R$ 6.010,00 Estimativa dos Investimentos Financeiros: R$ 13.000,00 Estimativa dos Investimentos Pré-Operacionais : R$ 1.430,00 Total: R$ 20.440,00
5.2 - Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa Produto/Serviço: Quantidade: Valor: Faturamento (R$): Moda em Geral 200 R$ 50,00 R$ 10.000,00 Total: R$ 10.000,00
5.3 - Estimativa dos Custos com Materiais e/ou Insumos
5.4 - Apuração do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas Produto/Serviço: Estim. Vendas(em Unidades): Custo Unit. Mater./Aquisição: CMP/CMV: Blusas 100 R$ 40,00 R$ 4.000,00 Total: R$ 4.000,00
5.5 - Estimativa dos Custos de Comercialização Descrição % Faturamento Estimado: Custo Total Impostos Simples: 5,4% R$ 10.000,00 R$ 540,00 IRPJ: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 PIS: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 COFINS: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 Contribuição Social: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 ICMS/Simples Minas: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 ISS: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 SubTotal 1: R$ 540,00 Gastos com Vendas
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Comissões: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 Propaganda: 0,2% R$ 10.000,00 R$ 20,00 Juros: 0% R$ 10.000,00 R$ 0,00 SubTotal 2: R$ 20,00 Total(SubTotal 1 + 2): R$ 560,00
5.6 - Estimativa dos Custos com Mão-de-Obra Função: Nº de Empregados: Salário Mensal: Total: Balconista 1 R$ 700,00 R$ 700,00 Total: R$ 700,00 Encargos Sociais(%) 0 Total Encargos Sociais: R$ 0,00 Total do custo de Mão de Obra: R$ 700,00
5.7 - Estimativa dos Custos com Depreciação Ativos Fixos: Valor Bem: Vida Útil: Depr. Anual: Depr. Mensal: Móveis e Utensílios R$ 4.510,00 10 anos R$ 451,00 R$ 37,58 Computadores R$ 1.500,00 3 anos R$ 500,00 R$ 41,67 Total Depreciação Mensal: R$ 79,25
5.8 - Estimativa dos Custos Fixos Mensais Aluguel: R$ 450,00 Condomínio: R$ 0,00 IPTU: R$ 0,00 Água: R$ 25,00 Energia Elétrica: R$ 60,00 Telefone: R$ 100,00 Honorários do Contador: R$ 350,00 Pró-Labore: R$ 1.500,00 Manutenção dos Equipamentos: R$ 0,00 Salários+Encargos: R$ 700,00 Material de Limpeza: R$ 25,00 Material de Escritório: R$ 25,00 Combustível: R$ 50,00 Taxas Diversas: R$ 20,00 Serviços de Terceiros: R$ 0,00 Depreciação: R$ 79,25 Outros: R$ 0,00 Total (R$): R$ 3.384,25
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5.9 - Demonstrativo de Resultados Descrição $ % 1. Receita Total com Vendas: R$ 10.000,00 100% 2. Custos Variáveis Totais 2.1(-) Custos com materiais e ou CMV: R$ 4.000,00 40,00% 2.2 (-) Impostos sobre Vendas: R$ 540,00 5,40% 2.3 (-) Gastos com Vendas: R$ 20,00 0,20% Subtotal de 2 (2.1 + 2.2 + 2.3): R$ 4.560,00 45,60% 3. Margem de Contribuição (1 - 2): R$ 5.440,00 54,40% 4. Custos Fixos Totais: R$ 3.384,25 33,84% 5. Lucro/Prejuízo Líquido (3 - 4): R$ 2.055,75 20,55% 5.10 - Indicadores de Viabilidade 5.10.1 - Ponto de Equilíbrio 3.577,43 5.10.2 - Lucratividade 60,76% 5.10.3 - Rentabilidade 29,72% 5.10.4 - Prazo de Retorno do Investimento 3 meses
6. AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
A avaliação do plano de negócios é positiva, demonstrando que a implantação do negócio é viável. A demonstração ocorre com o Ponto de Equilíbrio R$ 3.577,43, obtendo-se uma lucratividade de 60,76%, gerando uma lucratividade de 29,72% e obtendo o retorno do investimento em 3 meses.
Considerando que o investimento inicial é de 20.440,00, torna-se um negócio possível e o tempo de retorno é considerado muito bom.
Apêndice C: Plano de Negócios Fonte: Elaboração Própria (2009)