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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Sidney Leone

CUSTEIO DO E-COMMERCE: UM CASO EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

Dissertação submetida ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção como

requisito parcial à obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção

Orientador: Prof. Edson de Oliveira Pamplona, Dr.

Itajubá

2004

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mauá – Bibliotecária Jacqueline Rodrigues de Oliveira Balducci – CRB_6/1698

L583c Leone, Sidney. Custeio do E-Commerce: um caso em uma empresa de seguros / por Sidney Leone -- Itajubá (MG) : [s.n.], 2004. 143 p. : il. Orientador : Prof. Dr. Edson de Oliveira Pamplona Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Itajubá – Departamento de Produção . 1.E-Commerce. 2. Custos. 3. Seguros. I. Pamplona, Edson de Oliveira, orient. II. Universidade Federal de Itajubá . IV. Título. CDU 658.15 (043.2)

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ

Sidney Leone

CUSTEIO DO E-COMMERCE: UM CASO EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

Dissertação aprovada por banca examinadora em 13 de dezembro de 2004, conferindo ao

autor o título de Mestre em Engenharia de Produção

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Edson de Oliveira Pamplona - UNIFEI

Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva - UNIFEI

Prof. Dr. Marcelo Lacerda Rezende - FACESM

Itajubá

2004

ii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho especialmente aos meus pais Irene e Francisco (in memoriam).

Agradeço de coração por tudo que vocês fizeram por mim durante toda a minha vida. Através

dos vossos ensinamentos, exemplos, amor e carinho recebidos ao longo dos anos , tenho agora

a oportunidade de poder retribuir um pouco com toda a minha gratidão e amor que sinto por

vocês.

Não poderia esquecer de mencionar Izidora (in memoriam), Domingos (in memoriam) Rubens

(in memoriam) e Waldemar (in memoriam) que Deus os abençoe.

Muito obrigado.

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me fazer vivo e poder realizar este trabalho, me abençoando e

protegendo em todos os momentos de minha vida, pois sem Ele nada poderia ser feito.

Agradeço a minha mãe, Irene Affonso Leone, que tanto me incentivou para a realização desta

dissertação, contribuindo com seu exemplo de perseverança, luta e paciência; minha irmã,

Sueli, que vibrou e lutou junto comigo durante todo este tempo, me acompanhando

principalmente nos momentos difíceis desta jornada.

A minha irmã Silvana, sobrinhas Bruna e Giovanna e ao meu cunhado Robinson Romancini,

pelo apoio e incentivo durante todo o desenvolver do meu trabalho.

Agradeço especialmente ao Professor Dr. Edson de Oliveira Pamplona, orientador desta

dissertação pela confiança depositada em mim, demonstrando acreditar na realização desta

pesquisa desde o seu início, pelo incentivo e apoio, sem os quais eu não teria conseguido

chegar ao fim. O senhor é um exemplo de profissional, extremamente competente e acima de

tudo humilde - muito obrigado por tudo o que aprendi ao longo desta convivência.

Aos meus Professores do Programa de Pós Graduação de Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Itajubá, Dr. Dagoberto Alves de Almeida, Dr. Carlos Eduardo

Sanches da Silva, Dr. Luis Gonzaga Mariano, Dr. João Roberto Ferreira, Dr. José Leonardo

Noronha e Dr. João Batista Turrioni o meu muito obrigado pelos ensinamentos e estímulo que

me proporcionaram.

A todos os colegas do Programa de Pós Graduação de Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Itajubá pelo incentivo e colaboração ao longo do curso, não poderia

deixar de agradecer a Débora, Secretária do Programa de Pós-Graduação de Engenharia de

Produção da Universidade Federal de Itajubá.

Ao amigo e mestre Aparecido José Martins Lopes, Rogério Mariano de Sousa e a amiga

Rosana Daniballe Gonzáles pela demonstração de amizade, carinho e estímulo durante a

realização deste trabalho.

E finalmente um muito obrigado a Patrícia Martins Carvalho pelo trabalho de revisão.

iv

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo aprofundar e decompor os conceitos de custos utilizados

em uma empresa de seguros, tendo como foco principal uma única área, a de prestação de

serviços eletrônicos - a Internet / E-Commerce. A pesquisa faz uma análise do cenário setorial

de seguros, mostrando o seu desenvolvimento ao longo dos anos, no Brasil e no mundo. A

seguir, apresentou-se uma revisão histórica acerca dos avanços tecnológicos ocorridos nos

últimos séculos - desde a revolução industrial até o surgimento do produto virtual. Observa-se

que as empresas de seguros, inseridas neste contexto de constantes mudanças, têm vivenciado

um novo desafio: como controlar os seus custos em ambientes de alta tecnologia. Diversos

trabalhos literários demonstram o quão obsoletos são os sistemas de custos existentes. No

caso específico de empresas de seguros, este tema além de arcaico é muito escasso,

especialmente no que se refere a custo e tecnologia da informação. Baseado nesta nova

realidade, o estudo apresentado neste trabalho, procurou adaptar o sistema de custeio ABC –

Custeio Baseado em Atividades às necessidades da empresa em questão, mais

especificamente ao departamento de Internet / E-Commerce. Este trabalho procura demonstrar

que, ao custear os seus produtos, utilizando-se dos métodos tradicionais, a empresa em análise

vem obtendo resultados distorcidos dos custos de seus produtos, concluindo-se que com a

utilização do custeio ABC – Custeio Baseado em Atividades tais distorções poderiam ser

minimizadas.

Palavras – chave: E-Commerce, Custos e Seguros.

v

ABSTRACT

The proposal of this project is to analyze the costing system of an insurance company in the

use of eletronic services as Internet / E-Commerce. In other to accomplish the established

goal, some points were observed. The first one is an analysis of the insurance sector in Brazil

and all over the world. In addition, the project presents a historical view of the technological

evolution, from the Industrial Revolution to the virtual product. Due to the quick changes in

technological development, it becomes difficult to identify and control the costing system.

The resource shows that there are many studies which prove how obsolete are the costing

systems. In case of insurance companies the question is even worst. Besides of being obsolete,

there are very few studies. Based on this new reality, this study tries to make use of the

concept of Activity-Based Costing (ABC) applying to the needs of the case study company –

Internet /E-Commerce departament. It is known that the traditional costing system does not

provide accurate results. Therefore, this study tries to demonstrate that the Activity-Based

Costing (ABC) would be the best tool to meet better and more accurate established costing

results, if applied to the case study company.

Keywords: E-Commerce, Costs and Insurance.

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Participação do capital estrangeiro no prêmio total do mercado de seguros .... 14 Figura 3.1 - Relação entre valor de mercado / receita e investimentos em TI /

empregados ................................................................................................... 31 Figura 3.2 - Participação da receita da Schwab Corretora ................................................. 36 Figura 3.3 - Wells Fargo: usuários on-line que acessam o site freqüentemente ................. 37 Figura 3.4 - Canal de preferências dos clientes ................................................................. 38 Figura 3.5 - Tempo médio gasto pelos clientes de seguros na Internet .............................. 39 Figura 3.6 - Negócio digital agrega valor ......................................................................... 44 Figura 3.7 - Ranking das preferências de compras de produtos e serviços on-line ............. 45 Figura 4.1 - Fluxo do sistema de custos tradicional ........................................................... 50 Figura 4.2 - Evolução dos componentes do valor agregado .............................................. 53 Figura 4.3 - Atribuição de custos no sistema ABC ........................................................... 55 Figura 5.1 - Organograma da empresa .............................................................................. 67 Figura 5.2 - Estrutura de alocação de custos: “Seguradora Segura” .................................. 68 Figura 5.3 - Despesas Indiretas “Overhead” – critério de rateio de custos ......................... 69 Figura 5.4 - Análise estratégica de custos e o ABC ........................................................... 73 Figura 6.1 - Estrutura do E-Commerce na “Seguradora Segura” ....................................... 77 Figura 6.2 - Organograma da Superintendência “Internet / E-Commerce” ........................ 87 Figura 6.3 - Recursos utilizados ..................................................................................... 109

vii

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Demonstração do Resultado em Legislação Societária .................................. 22 Quadro 6.1 - Relatório de entrevistas ................................................................................. 91 Quadro 6.2 - Descrição de atividades ................................................................................ 94 Quadro 6.3 - Associação atividades / direcionadores ....................................................... 102 Quadro 6.4 - Comparação dos métodos de Custeio Tradicional X Custeio Baseado em

Atividades .................................................................................................. 116

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Distribuição da população e riqueza no mundo .............................................. 15 Tabela 2.2 – Distribuição dos prêmios de seguro: volume e quota ..................................... 16 Tabela 2.3 – Distribuição: penetração e prêmio per capita ................................................ 17 Tabela 2.4 – Penetração e prêmio per capita : países selecionados ................................... 18 Tabela 2.5 – Prêmio / PIB do Brasil (em volume e participação do setor) .......................... 19 Tabela 2.6 – Mercado brasileiro de seguros- ranking ......................................................... 20 Tabela 5.1 – Volume de Transações e Tempo de Processamento ....................................... 71 Tabela 5.2 – Apropriação do CIP com base no volume ....................................................... 71 Tabela 5.3 – Apropriação dos CIP com base no modelo ABC ............................................ 71 Tabela 6.1 - Despesas administrativas (período junho/2003 a abril/2004) .......................... 89 Tabela 6.2 - Dedicação de funcionários às atividades – Superintendência “Internet/ E-Commerce” ................................................................................................ 96 Tabela 6.3 – Dedicação dos funcionários às atividades (R$) .............................................. 98 Tabela 6.4 – Agrupamento despesas não pessoal / atividades ............................................ 99 Tabela 6.5 – Despesas baseadas em atividades (Pessoal e não Pessoal) ........................... 101 Tabela 6.6 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Common Facilities ..................................................................................................... 104 Tabela 6.7 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Canal ............ 105 Tabela 6.8 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Produtos ........ 105 Tabela 6.9 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Filiais ............ 106 Tabela 6.10 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) -Consolidado . 108

ix

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA ................................................................................................................. ii AGRADECIMENTOS ....................................................................................................... iii RESUMO .......................................................................................................................... iv ABSTRACT ....................................................................................................................... v LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ vi LISTA DE QUADROS ..................................................................................................... vii LISTA DE TABELAS ..................................................................................................... viii 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1

1.1 Considerações Iniciais .......................................................................................... 1 1.2 Proposta do Trabalho ............................................................................................ 1 1.3 Objetivos .............................................................................................................. 2 1.4 Justificativas ......................................................................................................... 3 1.5 Limitações do Trabalho ........................................................................................ 4 1.6 Metodologia de Pesquisa ...................................................................................... 5 1.7 Estrutura do Trabalho ........................................................................................... 8 1.8 Considerações Finais ............................................................................................ 9

2 CENÁRIO SETORIAL EM SEGUROS ................................................................... 10 2.1 Considerações Iniciais ........................................................................................ 10 2.2 História do Seguro, no Mundo e no Brasil .......................................................... 10 2.3 O Cenário Setorial .............................................................................................. 14 2.4 O Mercado Brasileiro ......................................................................................... 18 2.5 As Empresas do Setor ......................................................................................... 19 2.6 Entendendo a Contabilidade de Seguros, uma Introdução Didática ..................... 20 2.7 Considerações Finais .......................................................................................... 25

3 INTERNET NO SETOR FINANCEIRO ................................................................. 26 3.1 Considerações Iniciais ........................................................................................ 26 3.2 Da Revolução Industrial ao Produto Virtual ........................................................ 26 3.3 Conceito de Virtualidade, Modelo de Administração Virtual e a Internet ............ 27 3.4 A Internet em Empresas de Serviços Financeiros ................................................ 30

3.4.1 Tendências Iniciais ................................................................................... 34 3.4.2 Antecipando os Movimentos .................................................................... 40 3.4.3 Como Realinhar a Organização ................................................................ 42

3.5 Projeto de Negócio Digital Agrega Valor ............................................................ 43 3.6 Considerações Finais .......................................................................................... 45

4 ANÁLISE DOS MÉTODOS DE CUSTEIO APLICÁVEIS AO SETOR DE SEGUROS ................................................................................................................. 47 4.1 Considerações Iniciais ........................................................................................ 47 4.2 Definição de Custos ............................................................................................ 47 4.3 Definição de Custos em Empresas de Seguros .................................................... 48 4.4 A Contabilidade Gerencial .................................................................................. 48 4.5 Os Métodos de Custeio ....................................................................................... 49

4.5.1 Custeio por Absorção ............................................................................... 49 4.5.2 Custeio Variável ...................................................................................... 51 4.5.3 Custeio Padrão ......................................................................................... 52 4.5.4 Custeio ABC (Activity-Based Costing) .................................................... 52

4.6 Cálculo de Custos em uma Empresa de Seguros – Modelo Atual ........................ 56 4.7 Como as Seguradoras alocam os seus custos ....................................................... 57

x

4.7.1 Respostas das Entrevistas ......................................................................... 58 4.7.2 Análise das Respostas das Entrevistas ...................................................... 59

4.8 Considerações Finais .......................................................................................... 61 5 ANÁLISE DO MÉTODO DE CUSTEIO NA “SEGURADORA

SEGURA” .................................................................................................................. 63 5.1 Considerações Iniciais ........................................................................................ 63 5.2 Método Proposto ................................................................................................ 63 5.3 A Empresa .......................................................................................................... 64 5.4 O Sistema Atual de Custos da “Seguradora Segura” ........................................... 67 5.5 Diferença entre o Sistema de Custeio Tradicional e o Baseado em Atividades .... 70 5.6 Considerações Finais .......................................................................................... 73

6 AVALIAÇÃO DOS CUSTOS RELEVANTES NA IMPLANTAÇÃO DO “E-COMMERCE” .......................................................................................................... 74 6.1 Considerações Iniciais ........................................................................................ 74 6.2 A Estrutura do E-Business .................................................................................. 75 6.3 A Tecnologia por trás da Internet e os Principais Centros Geradores de Custos

de Infra-Estrutura .............................................................................................. 78 6.3.1 Redes Locais ............................................................................................ 78 6.3.2 Teleprocessamento ................................................................................... 79 6.3.3 Protocolos de Comunicação ..................................................................... 80 6.3.4 WWW – World Wide Web ...................................................................... 81 6.3.5 Correio Eletrônico .................................................................................... 81 6.3.6 Endereços na Internet ............................................................................... 82 6.3.7 Barreiras de segurança ............................................................................. 83

6.4 Custos de Operacionalização .............................................................................. 85 6.4.1 Custo das Áreas de Apoio ........................................................................ 85 6.4.2 Custo de Depreciação ............................................................................... 86

6.5 Conteúdo Prático ................................................................................................ 86 6.6 Análise dos resultados ...................................................................................... 109

6.6.1 Análise dos resultados das principais atividades ....................................... 110 6.6.2 Análise dos resultados dos principais objetos de custo .............................. 112

6.7 Comparação dos Resultados Obtidos utilizando-se os Sistemas de Custeio Tradicional e o ABC ......................................................................................... 115

6.8 Considerações Finais ....................................................................................... 118 7 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 120

7.1 Consideração Inicial ......................................................................................... 120 7.2 Sinopse do Trabalho ......................................................................................... 120 7.3 Considerações Finais ........................................................................................ 123 7.4 Sugestão de Continuidade ................................................................................. 124

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 126

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

Este capítulo apresenta uma breve introdução sobre a prestação de serviços eletrônicos ao

cliente via Internet, em uma empresa Seguradora. São abordados a proposta, os objetivos, as

justificativas, as limitações a metodologia científica e a estrutura do trabalho.

1.2 Proposta do Trabalho

O segmento de Seguros no Brasil, de acordo com Westenberger e Fassbender (1997), vem

registrando uma série de mudanças nos últimos anos, tais como a liberação das tarifas,

aumento significativo do faturamento no setor, a maior facilidade de entrada de capital

estrangeiro, a possível quebra do monopólio do IRB (Instituto de Resseguros do Brasil), a

expectativa de aprovação da Reforma da Seguridade Social, o aumento constante de

investimentos em novas tecnologias, dentre outros.

Neste cenário, tem sido observado um acirramento da concorrência, fazendo com que as

empresas procurem adotar medidas no sentido de obterem maior eficiência operacional, para

garantir a própria sobrevivência.

Além destes fatos, a estabilização da economia, com a implantação do Plano Real, a partir do

segundo semestre de 1994, fez com que as seguradoras sofressem uma significativa queda na

receita de suas aplicações financeiras, evidenciando-se a necessidade de uma maior eficiência

nas atividades inerentes ao próprio negócio.

Capítulo 1 – Introdução 2

Com isso, as empresas de seguros foram inseridas em uma nova economia, em que a

informação em todas as suas formas torna-se digital, reduzida em bits armazenados nas

memórias dos computadores e correndo na velocidade da luz através das redes.

Este novo cenário está criando tendências conflitantes, conforme Albertin (1998), exigindo

que as empresas repensem suas missões. Ambientes virtuais e vários outros fatores estão

pressionando as estruturas de custos das grandes empresas. O tempo para alcançar o mercado

é exíguo, principalmente quando os produtos têm uma vida competitiva de um ano, um mês,

uma semana ou algumas horas, como no caso dos produtos de seguros.

O resultado final desta dissertação realça o aperfeiçoamento do sistema de custeio de uma

empresa de Seguros, infiltrando-se em temas relacionados à tecnologia de informação,

telecomunicação, computadores, softwares, programas, depreciação, demanda de serviços

eletrônicos e análise competitiva de custos em um único departamento a Internet / E-

Commerce.

1.3 Objetivos

O principal objetivo desta dissertação de mestrado é contribuir para a investigação e

organização dos conceitos de custos em empresas de seguros focadas em áreas de prestação

de serviços eletrônicos via Internet.

Ao precisar, especificamente, o custo das principais transações da Internet / E- Commerce,

este estudo colabora para uma administração adequada de custos e para renovação dos

modelos de custeio existentes.

Para que seja possível o alcance deste objetivo, o estudo será desdobrado nas seguintes etapas:


Levantar os conceitos dos métodos de custeio aplicáveis ao setor de seguros existentes na

literatura.

Apresentar a conceituação do método de custeio proposto, fazendo uma comparação

apontando as vantagens e dificuldades com os métodos apresentados.

Implementar o método proposto no caso o custeio ABC e analisar os resultados obtidos.

São estas, pois, as fontes que guiam as linhas de raciocínio deste trabalho de pesquisa e

investigação.

1.4 Justificativas

Nakagawa (1990, p. 1) relata “[...] que, especialmente, nas duas últimas décadas o

recrudescimento da competição global tem sido de tal ordem que as empresas vêm sendo

compelidas a se comprometerem seriamente com a chamada Filosofia de Excelência

Empresarial.”

De acordo com Wernke (2000), a Inovação Tecnológica, mais que o acesso a recursos ou

capital, tem se tornado imprescindível. Os clientes têm mudado suas necessidades, criando a

expectativa de que as empresas precisam prover melhor qualidade, produtos adequados,

rapidez, menor preço, com melhores serviços e garantia de responsabilidade social.

A Internet apresenta uma série de possibilidades interessantes para as empresas realizarem

negócios e melhorarem sua performance e lucratividade. Cada vez mais empresas buscam, na

Internet, auxílio para otimizar a divulgação de seus produtos e serviços, atendendo a um

maior número de possíveis clientes.

Paralelamente a essa atividade básica de divulgação de produtos e serviços, diversos setores

têm procurado estabelecer pontos de venda na Internet, através do Comércio Eletrônico (E-

commerce).


A introdução da Internet no ambiente empresarial altera radicalmente o meio em que as

empresas se encontram inseridas, num fenômeno também conhecido como “e-volução”

(ALSOP, 1999). Além da constante evolução tecnológica, conforme Fleury (2000), “[...] o

mercado em que as mesmas atuam passou a evoluir. As cadeias produtivas existentes tendem

a ser alteradas, com o surgimento de novos elos e o desaparecimento de outros.”

Segundo as palavras de Puterman (1999), “[...] não existem mais possibilidades de mágicas

administrativas ou burocráticas que revigorem negócios e empresas estabelecidas. O momento

é de revisão de estratégias e de investimento num futuro que está sendo rapidamente

reconstruído.”

Todavia, o que se tem constatado é que esta verdadeira revolução na organização das

empresas através da utilização destas tecnologias avançadas tem encontrado um forte

obstáculo, que tem inviabilizado o seu sucesso continuado. Muitas empresas, segundo

Pamplona (1997), utilizam-se de conceitos e sistemas de custeio desenvolvidos há quase um

século quando a natureza da competição e as demandas por informações internas eram muito

diferentes das existentes atualmente.

Os sistemas de custeio tradicionais foram desenvolvidos para avaliação de inventários. Tendo

em vista a necessidade de se elaborar demonstrações contábeis e fiscais, têm sido

continuamente aperfeiçoados através do tempo. Entretanto, tais sistemas não proporcionam

aos gestores, que buscam a eficiência e a eficácia das operações, a informação precisa e

oportuna de que eles necessitam para a gestão e mensuração dos custos, em ambiente de

tecnologia avançada.

1.5 Limitações do Trabalho

Vários desafios se impõem a este trabalho. A começar pelo acesso às informações de outras


companhias; outro ponto importante diz respeito à contabilidade de custos tradicional,

desenvolvida na primeira metade do século XX, e que, como conseqüência, não acompanha

as exigências por uma demanda de informações mais precisas e rápidas. Outra limitação é

ausência de literatura de custos aplicados a empresas de seguros, sendo encontrada apenas

uma dissertação de mestrado escrita por Fassbender - 1997.

Somados a esses desafios, poder-se-ia acrescentar a falta de comprometimento da alta gestão

da “Seguradora Segura”, no estabelecimento da aplicação prática deste trabalho para a

organização.

O período de análise envolvendo onze meses (junho de 2003 a abril de 2004) foi um ponto de

limitação que caracterizou a pesquisa.

Por último, a maior limitação do presente estudo é que o resultado da pesquisa ação não pode

ser implementado na empresa, restringindo assim futuras análises da validação do processo

proposto.

Essas características serão tratadas no decorrer da pesquisa.

1.6 Metodologia de Pesquisa

O método de pesquisa adotado baseou-se em restringir ao máximo o tema, focando

essencialmente as áreas de atuação tecnológica e o mercado segurador, com base em uma

revisão da bibliografia existente e dados disponíveis sobre o assunto.

De acordo com Eco (1993, p. 21-23), um estudo científico:

1) [... aborda] um objeto reconhecível e definido de tal maneira que seja reconhecível igualmente pelos outros [...]

2) [...] deve dizer algo que ainda não foi dito ou rever sob uma ótica diferente o que já se disse [...]

3) [...] deve ser útil aos demais 4) [...] deve fornecer elementos para a verificação e constatação das

hipóteses apresentadas e, portanto, para uma continuidade pública.


Segundo Bryman (apud ABENSUR, 1997, p.6),

[...] existem duas abordagens para pesquisa: qualitativa e quantitativa. A principal diferença entre elas está na posição do indivíduo como observador. Na abordagem qualitativa o indivíduo é o sujeito ativo e interage junto ao ambiente na qual está inserida. A abordagem quantitativa faz diferenciações oriundas da literatura ou das teorias.

A abordagem qualitativa tem as seguintes características, segundo Nakano e Fleury (1996, p.

5) citando Bryman:

O pesquisador observa os fatos sob a ótica de alguém interno à organização.

A pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação. A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência

dos fatos ao longo do tempo. O enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no

início da pesquisa. Isso confere à pesquisa bastante flexibilidade. A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.

Conforme os mesmos autores (1996, p. 2), também citando Bryman:

[...] a abordagem quantitativa reforça os seguintes aspectos: A hipótese deve conter conceitos que possam ser medidos para sua

verificação. O processo de transformar conceitos em medidas é chamado de operacionalização.

A hipótese também deve demonstrar uma relação de causa-efeito, seja de forma explícita ou implícita.

A pesquisa deve se preocupar com a generalização, isto é, devem-se buscar conclusões que possam ser generalizadas ultrapassando os limites restritos da pesquisa.

A pesquisa deve se preocupar com a replicação dos fenômenos pesquisados, ou seja, deve ser possível a um outro pesquisador, utilizando os mesmos procedimentos, verificar a validade dos resultados encontrados.

De acordo com Bryman (apud ABENSUR, 1997, p.8),

[...] os principais métodos de pesquisa são: pesquisa experimental, a pesquisa de avaliação, a pesquisa-ação e o estudo de caso. Regra geral a pesquisa experimental e a pesquisa de avaliação são usadas na abordagem quantitativa, já a pesquisa-ação e o estudo de caso são relacionados à abordagem qualitativa.

Apresentar-se-á, a seguir, de forma resumida, os quatro métodos de pesquisa :

Pesquisa Experimental (TURRIONI, 2004)


O pesquisador tem facilidade para estabelecer relações causais entre variáveis independentes e dependentes. O experimento busca testar algo e observar as conseqüências da ação promovida através de controle, eliminando explicações alternativas para relações de causa e efeitos.

Contudo, em sistemas organizacionais que têm diversas variáveis em um amplo campo de

atuação, o controle sobre estas relações causais fica restrito.

Pesquisa de Avaliação (ABENSUR, 1997, p.8)

A pesquisa de avaliação associa um tratamento estatístico e subseqüentes análises e interpretações através de uma composição de questionários auto-aplicáveis por entrevistas estruturadas. A coleta é estabelecida para um conjunto de variáveis reconhecidas para um determinado momento. Este método estabelece como pré-requisito, amostras estatísticas representativas nem sempre possíveis de serem levantadas.

Estudo de caso (TURRIONI, 2004)

O estudo de caso é o exame detalhado de uma ou mais unidades de análise, com ênfase do ponto de vista de seus integrantes com o objetivo de expandir e generalizar teorias. É uma pesquisa investigando-se um fenômeno atual dentro do contexto real, com fronteiras não claramente definidas e utilizando-se de várias fontes de evidências.

Pesquisa-ação (TURRIONI, 2004)

Neste método o pesquisador atua e também intervém no objeto de estudo, com o objetivo de resolver um problema específico e construir conhecimento, além disso, o pesquisador acompanha a repercussão das atitudes feitas sobre a organização. Em suma é um método de apoio que pode ser aplicado em auxílio aos outros métodos descritos.

Definição do Método de Pesquisa (NAKANO; FLEURY, 1996, p. 7)

A Engenharia utiliza amplamente os métodos de pesquisa quantitativos. Porém dentro do escopo da Engenharia de Produção, principalmente nos estudos organizacionais, o uso de métodos qualitativos, ou de um método misto deve ser considerado, tomando-se os cuidados necessários de rigor metodológico.

Tendo em vista a abordagem qualitativa ser a mais apropriada, concluiu-se que o método de

pesquisa-ação é o mais adequado para o ambiente analisado, uma vez que este trabalho teve a


participação direta do pesquisador, além de acompanhar a repercussão das atitudes propostas

na empresa pesquisada.

1.7 Estrutura do Trabalho

No capítulo 1, são feitas as considerações iniciais a respeito do trabalho a ser desenvolvido.

São apresentados os Objetivos, Justificativas, Limitações, a Metodologia da Pesquisa e a

Estrutura do Trabalho.

O capítulo 2 discorre sobre o cenário atual, história, evolução e o desempenho do setor de

seguros, no mundo e no Brasil, suas particularidades e os principais grupos de contas de uma

empresa de Seguros.

Serão abordados, no capítulo 3, os principais conceitos teóricos referentes à evolução

tecnológica desde a Revolução Industrial até os dias de hoje, conceito de modelo de

administração virtual, a Internet em ambientes financeiros (bancos, corretoras e seguradoras)

e a conceituação do sistema analisado, como ela será utilizada na empresa.

O capítulo 4 traz uma breve análise das metodologias de custeio aplicáveis ao setor de

seguros, definição de custos, definição de custos em empresas de seguros, contabilidade

gerencial, os métodos de custeio: Absorção, Custeio Direto ou Variável, Custeio Padrão e o

Custeio ABC (Activity-Based Costing).

No capítulo 5, é apresentada a conceituação da metodologia de custeio utilizada na companhia

analisada. Far-se-á uma comparação apontando as vantagens e desvantagens da metodologia

utilizada pela empresa e a apresentada como modelo.

Já no capítulo 6 apresentar-se-á o caso prático: custeio de serviços em empresas de seguros

por meio eletrônico. Neste capítulo é apresentada detalhadamente a formação de todas as

variáveis de custeio desenvolvidas para os ambientes de inovação tecnológica.


E, no capítulo 7, as recomendações e conclusões finais.

1.8 Considerações Finais

Embora muito tenha sido dito a respeito dos métodos de custeio, o limite do presente trabalho

está concentrado na abordagem de custos em uma empresa de seguros em um único

departamento a Internet / E-Commerce.

Este estudo procura demonstrar os sistemas de custeio existentes neste segmento,

introduzindo-se em temas relacionados a: informática, telecomunicação, depreciação, recursos

gastos em áreas de suporte, canais de distribuição e filiais, e finalizando com uma análise

competitiva de custos.

Entre outros tópicos, o próximo capítulo discorrerá sobre o cenário atual, história, evolução e

o desempenho do setor de seguros, no mundo e no Brasil.

CAPÍTULO 2

CENÁRIO SETORIAL EM SEGUROS


Tendo concluído a apresentação inicial do trabalho, neste capítulo serão analisadas, através de

um breve relato, a história e as terminologias da atividade seguradora, apontando as evoluções

ocorridas no setor nos últimos tempos no mundo e no Brasil, apresentando os seus principais

produtos, sua produção econômica, expectativas do setor, entender um pouco como é a sua

contabilidade e a apuração de seus custos em algumas das principais empresas do setor.

2.2 História do Seguro, no Mundo e no Brasil1

A fim de expressar melhor o significado da palavra seguro, Ferreira (1985) define seguro

como tudo aquilo livre de risco; protegido, acautelado, garantido. Segundo Luccas Filho

(2000), a própria palavra seguro já traz a idéia de proteção, prevenção, previdência.

Ainda de acordo com Ferreira (1985), a necessidade de segurança parece ser própria do ser

humano. Na Babilônia, 23 séculos a.C., os condutores de camelos que atravessavam o deserto

em caravanas para comercializar animais nas cidades vizinhas, temendo o risco de morte ou

desaparecimentos de animais durante a viagem, acordavam entre si que, em caso da

concretização do evento, se cotizariam para entregar outro animal ao membro do grupo

prejudicado.

1 A História do Seguro, no Mundo e no Brasil tem como fonte: SUSEP - 2004.

Capítulo 2 – Cenário Setorial em Seguros 11

Povos da antiguidade, como hebreus e fenícios, também faziam acordos semelhantes para

garantir a reposição das embarcações se acontecesse alguma adversidade na travessia entre os

mares Egeu e Mediterrâneo.

Na Idade Média, de acordo com a Superintendência de Seguros Privados – SUSEP (2004),

organizou-se a proteção coletiva em termos de socorros mútuos, que compreendiam os

montepios, confrarias, misericórdias e associações de artes e ofícios. Desde então, a Igreja

Católica reconhece a importância da doutrina moral e social baseada na solidariedade que se

articula em torno das formas de mutualismo (repartição do prejuízo pelo total de participantes

de um mesmo grupo). Os Papas – destaque para Leão X no século XVI – referem-se à

atividade seguradora (lato sensu) de proteção e assistência moralmente recomendável. Seu

fundamento era próximo da caridade e os reis católicos – Dom João I, de Portugal, entre eles

– demonstravam seu apreço pelo mutualismo.

Foi esse monarca o criador do Compromisso Marítimo de Faro em 1432, para assistir e

conceder pensões de sobrevivência a associados que perdiam a capacidade laboral ou

contributiva.

Nesse estágio de desenvolvimento, o mutualismo chegou ao Brasil, nas primeiras décadas

após o descobrimento. Alinhando-se entre as mais antigas atividades econômicas

regulamentadas em nosso país, o seguro e a previdência foram criação de jesuítas e, em

especial, do Padre José de Anchieta, incentivador do mutualismo ligado à assistência. A

regulamentação mais remota da atividade seguradora data de 1791, quando foram

promulgadas as “Regulações da Casa de Seguros de Lisboa”, que foram mantidas em vigor

até a proclamação da independência em 1822. Anos antes, em 1808, com a abertura dos

portos brasileiros, tivera início a exploração de seguros marítimos, através da Companhia de

Seguros Boa Fé, sediada na Bahia. Foi a primeira seguradora a funcionar no país.


A fiscalização da atividade teve início em 1831 com a instituição da Procuradoria de Seguros

das Províncias Imperiais, que ainda atuava com base em leis portuguesas. Embora o Código

Comercial de 1850 só definisse normas para o setor de seguros marítimos, em meados do

século XIX, muitas seguradoras conseguiam aprovar seus estatutos e dar início à operação de

outros ramos de seguros, inclusive o seguro de vida. Em 1895, as empresas estrangeiras

passaram a ser supervisionadas com base em legislação nacional. Finalmente, em 1901, é

criada a Superintendência Geral de Seguros, subordinada ao Ministério da Fazenda. Sua

missão: estender a fiscalização a todas as seguradoras que operavam no país.

Nessa trajetória multissecular da história do seguro no Brasil, é relevante destacar que a

moldura institucional das empresas, o tipo de produtos e o perfil dos profissionais que têm

atuado no setor ao longo do tempo, foram definidos pela sociedade. A intervenção do Estado

normatizador e fiscalizador surge apenas quando o mercado, já em funcionamento, adquire

complexidade e diversidade nos negócios, passando a requerer um mecanismo de modulação

de interesses. Normas que, atendendo aos superiores interesses do país, ditados pela

conjuntura histórica, preservem o funcionamento das instituições do mercado e assegurem o

cumprimento das coberturas contratadas pelos segurados.

Assim, foi em 1940 que ocorreu a efetiva instalação do Instituto de Resseguros do Brasil -

IRB, entidade criada em 1932 num contexto cerradamente estimulado por aspirações

nacionalistas, e destinada a ser instrumento estatal de ordenação econômica. Tinha como

proposta política a proteção do mercado brasileiro contra a presença então dominadora das

companhias estrangeiras e, como desafios operacionais, a regulação do resseguro e o fomento

às operações de seguros em geral.

Com o passar do tempo, entretanto, seu modelo monopolista e centralizador começou a dar

mostras de esgotamento, e de já não atender plenamente às novas exigências do mercado.


Idealizado para ser fundamentalmente uma instituição ocupada com o resseguro, o IRB vinha

ultrapassando os limites de suas funções originárias. Paulatinamente ia assumindo um caráter

de órgão fiscalizador, exorbitando de suas funções, numa anomalia institucional que feria sua

verdadeira missão originalmente proposta.

Em 1966, o governo instituiu o Sistema Nacional de Seguros Privados, criando a

Superintendência de Seguros Privados - SUSEP, órgão controlador e fiscalizador da

constituição e funcionamento das sociedades seguradoras e entidades abertas de previdência

privada. Dotada de poderes para apurar a responsabilidade e punir empresas e/ou corretores

de seguros que atuem culposa ou dolosamente em prejuízo do mercado, ou das empresas, a

SUSEP assume, pela primeira vez no Brasil, a tutela direta dos interesses dos consumidores

de seguros. Por quase duas décadas, IRB e SUSEP acabaram se superpondo em importantes

aspectos, mas, a partir de 1985, a SUSEP dá início a uma fase de profundas transformações,

assumindo na plenitude suas funções de reguladora do mercado segurador, criando assim as

condições de liberdade e realismo contratual, que possibilitariam o crescimento do mercado

num ambiente de justa e desejável concorrência.

Em consonância a este ambiente de livre concorrência e crescimento do mercado, em 1996, a

Advocacia Geral da União, em resposta à consulta do Ministério da Fazenda, concede a

liberação da entrada de empresas estrangeiras no mercado nacional, permitindo que estas

empresas passem a participar com mais de 50% do capital ou um terço das ações de

seguradoras brasileiras. O parecer foi o respaldo legal para que, imediatamente, mais de 20

empresas estrangeiras entrassem no Brasil a partir de junho de 1996.

Essa abertura do mercado brasileiro às seguradoras estrangeiras mantém estrita sintonia com a

tendência de globalização dos mercados que, nos últimos anos, vem ocorrendo em escala

planetária. Trata-se de um processo que, abrangendo o mundo inteiro, induz à quebra das


barreiras e dos isolamentos geográficos, e ao surgimento de um novo quadro de relações

produtivas, em que o capital, a cada dia, se torna menos político e mais financeiro do que

nunca. E o Brasil, pelo porte de sua economia, desponta com irresistível apelo aos capitais

globalizados, e tem sabido aproveitar essa vantagem conjuntural: somente em 1998 o país

recebeu mais de U$ 28,7 bilhões em investimentos estrangeiros diretos.

É relevante destacar que os efeitos da abertura do mercado segurador ao capital externo foram

percebidos já em 1996 e 1997, anos marcos por acentuada movimentação institucional e

inúmeros processos de fusões entre seguradoras brasileiras e estrangeiras. Como

conseqüência, a participação dessas empresas no total de prêmios arrecadados no Brasil, que

em 1994 representava apenas 4,16%, passou para 35,06% em 2002.

4,16%6,19% 6,33%

17,94%

25,05%

29,54%31,11%

33,95% 35,06%

Ano 94 Ano 95 Ano 96 Ano 97 Ano 98 Ano 99 Ano 00 Ano 01 Ano 02

Figura 2.1 – Participação do capital estrangeiro no prêmio total do mercado de seguros Fonte: SUSEP (2004)

2.3 O Cenário Setorial

Para situar a produção de seguros no Brasil, em primeiro lugar analisa-se como está

distribuída a produção mundial de seguros, utilizando o trabalho de Cozac (2000), Economia


e Seguros –Teoria e Prática Subsídios para o estudo do mercado segurador no Brasil, que

será reproduzido parcialmente a seguir. Esse trabalho buscou identificar as grandes

disparidades entre os países do primeiro mundo e os países emergentes, enfocando a

distribuição da população, a riqueza do mundo, a distribuição dos prêmios de seguros, a

participação do negócio na riqueza dos países, dentre outros.

Os dados foram atualizados com base no ano de 2002 e revelam, como se sabe, uma grande

concentração do PIB mundial, onde regiões como a América do Norte, Europa Ocidental e

Japão concentram quase 76% da riqueza, enquanto que a ocupação representa apenas 13,5%

da população mundial (tabela 2.1).

População Proporção PIB Proporção Em em em US$ em Milhares % bilhões %

América 849.200 13,67% 12.852 39,84% América do Norte 320.500 5,16% 11.182 34,67%

América Latina 528.700 8,51% 1.670 5,18%

Europa 796.100 12,82% 10.221 31,69% Ocidental 390.300 6,28% 9.092 28,19%

Central / Oriental 405.800 6,53% 1.129 3,50%

Ásia 3.709.600 59,72% 8.175 25,34% Japão 127.400 2,05% 4.102 12,72%

Sudeste Asiático 3.319.500 53,44% 2.756 8,54%

Oriente Médio e Ásia Central 262.700 4,23% 1.317 4,08%

África 825.400 13,29% 542 1,68%

Oceania 31.200 0,50% 465 1,44%

Total do Mundo 6.211.500 100,00% 32.255 100,00% Países industrializados 838.200 13,49% 24.376 75,57%

Países emergentes 5.373.300 86,51% 7.879 24,43%

Tabela 2.1 – Distribuição da população e riqueza no mundo Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003


Com relação à atividade de seguros, a concentração é ainda bem mais acentuada. O mesmo

agrupamento de países responde por 89,80% da produção mundial de seguros. Por outro lado,

os chamados mercados emergentes, que possuem 87% da população global, produzem apenas

24% da riqueza mundial e 10% dos prêmios2 de seguro.

As tabelas a seguir evidenciam a desigualdade regional, ressaltando a distribuição desigual

entre os agrupamentos (seguros de vida e não vida). Destacam também a penetração e o gasto

per capita do setor.

Total Não Vida Vida em US$

milhões Quota de mercado

em %

em US$ milhões

Quota de mercado

em %

em US$ milhões

Quota de mercado

em %

América 1.089.447 41,47% 572.921 52,52% 516.526 33,63% América do Norte 1.049.527 39,95% 548.378 50,27% 501.149 32,62% América Latina 39.920 1,52% 24.543 2,25% 15.377 1,00%

Europa 851.803 32,43% 346.001 31,72% 505.800 32,93% Ocidental 826.484 31,46% 328.826 30,15% 497.657 32,40% Central / Oriental 25.319 0,96% 17.175 1,57% 8.143 0,53%

Ásia 624.091 23,76% 148.911 13,65% 475.181 30,93% Japão 445.580 16,96% 91.028 8,35% 354.553 23,08% Sudeste Asiático 167.286 6,37% 50.323 4,61% 116.963 7,61% Oriente Médio e Ásia Central 11.225 0,43% 7.560 0,69% 3.665 0,24%

África 24.120 0,92% 6.336 0,58% 17.784 1,16%

Oceania 37.438 1,43% 16.607 1,52% 20.831 1,36%

Total do Mundo 2.626.899 100,00% 1.090.776 100,00% 1.536.122 100,00% Países industrializados 2.359.029 89,80% 984.839 90,29% 1.374.190 89,46% Países emergentes 267.870 10,20% 105.937 9,71% 161.932 10,54%

Tabela 2.2 – Distribuição dos prêmios de seguro: volume e quota Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003

2 Prêmio em seguros é o preço, isto é, o valor pago pelo segurado ao segurador para que este assuma o risco.


Total Não Vida Vida Prêmio

/ PIB %

Prêmio / habitante em US$

Prêmio / PIB

%


% produto não Vida

Prêmio / PIB

%


% produto

Vida

América 8,48% 1.283,0 4,46% 674,7 52,59% 4,02% 608,3 47,41% América do Norte 9,39% 3.275,0 4,90% 1.711,2 52,25% 4,48% 1.563,8 47,75%

América Latina

2,39% 75,5 1,47% 46,4 61,46% 0,92% 29,1 38,54%

Europa 8,06% 1.034,4 3,22% 414,0 40,02% 4,83% 620,4 59,98% Ocidental 8,58% 1.732,6 3,36% 678,2 39,14% 5,22% 1.054,4 60,86%

Central / Oriental

2,76% 75,5 1,87% 51,2 67,81% 0,89% 24,3 32,19%

Ásia 7,61% 167,8 1,80% 39,7 23,66% 5,81% 128,1 76,34% Japão 10,86% 3.498,6 2,22% 714,7 20,43% 8,64% 2.783,9 79,57%

Sudeste Asiático 4,89% 50,2 1,44% 14,8 29,48% 3,45% 35,5 70,72%

O.Médio / Central

1,64% 39,6 1,10% 26,7 67,42% 0,53% 12,9 32,58%

África 4,45% 29,2 1,17% 7,7 26,37% 3,28% 21,5 73,63%

Oceania 8,05% 1.201,8 3,57% 533,1 44,36% 4,48% 686,7 57,14%

Total do Mundo 8,14% 422,9 3,38% 175,6 41,52% 4,76% 247,3 58,48% Países industrializados 9,30% 2.480,4 3,87% 1.030,6 41,55% 5,44% 1.449,8 58,45%

Países emergentes 3,70% 50,5 1,45% 19,8 39,21% 2,25% 30,7 60,79%

Tabela 2.3 – Distribuição: penetração e prêmio per capita Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003

Quanto aos indicadores de penetração e de gastos per capita, a disparidade entre os gastos no

Japão (seguro vida) em relação aos gastos no Brasil (seguro vida) chega a 102 vezes, com

relação ao Uruguai esta mesma relação chega a 156 vezes conforme tabela 2.4, apenas para

citar um dos extremos. Em termos regionais, observa-se que, na Europa Ocidental, o gasto

anual com seguro por habitante é bem maior que em países latinos emergentes; enquanto na

Suíça o prêmio médio por habitante é de US$ 4.922,3, no Brasil esta cifra alcança uma média

de US$ 72,2, aproximadamente 68 vezes menor, o que abre espaço para uma argumentação

sobre a influência de fatores culturais na produção de seguros.


(em US$)País Não Vida Vida Total Não Vida Vida Não Vida Vida Total

Estados Unidos 1.799,0 1.662,6 3.461,6 52,0% 48,0% 5,0% 4,6% 9,6%Argentina 43,2 19,7 62,9 68,7% 31,3% 1,6% 0,7% 2,3%Chile 62,1 103,5 165,6 37,5% 62,5% 1,5% 2,5% 4,1%Uruguai 63,0 17,8 80,8 78,0% 22,0% 1,9% 0,5% 2,5%Brasil 45,0 27,2 72,2 62,3% 37,7% 1,7% 1,1% 2,8%Suiça 1.822,6 3.099,7 4.922,3 37,0% 63,0% 5,0% 8,4% 13,4%Alemanha 891,1 736,7 1.627,8 54,7% 45,3% 3,7% 3,1% 6,8%França 714,7 1.349,5 2.064,2 34,6% 65,4% 3,0% 5,6% 8,6%Itália 530,5 904,9 1.435,4 37,0% 63,0% 2,6% 4,4% 7,0%Espanha 505,5 588,0 1.093,5 46,2% 53,8% 3,1% 3,7% 6,8%Portugal 380,8 418,6 799,4 47,6% 52,4% 3,1% 3,5% 6,6%Rússia 43,5 23,1 66,6 65,3% 34,7% 1,8% 1,0% 2,8%Japão 714,7 2.783,9 3.498,6 20,4% 79,6% 2,2% 8,6% 10,9%Coréia do Sul 337,8 821,9 1.159,7 29,1% 70,9% 3,4% 8,2% 11,6%África do Sul 64,8 360,5 425,3 15,2% 84,8% 2,9% 15,9% 18,8%Marrocos 24,8 12,2 37,0 67,0% 33,0% 2,0% 1,0% 3,0%Austrália 695,6 1.010,4 1.706,0 40,8% 59,2% 3,5% 5,0% 8,5%

Prêmio por habitante Composição Prêmio / PIB em % em %

Tabela 2.4 – Penetração e prêmio per capita : países selecionados Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003

2.4 O Mercado Brasileiro

Conforme visto anteriormente, existe uma grande dessemelhança na produção de seguros

entre os países desenvolvidos e os emergentes, contudo vale ressaltar que a posição brasileira,

apesar de ainda ser escassa, em relação a estes países vem reagindo muito bem, pois nos

últimos anos a relação prêmio / PIB que, durante três décadas (1960 – 1990), se situou no

patamar de 0,88%, atingindo 1,34% em 1990, passou a experimentar um notável crescimento,

sendo que, em 2002, o total de prêmios auferidos foi 5 vezes maior que em 1990, enquanto o

aumento do PIB, no mesmo período, foi de aproximadamente 3 vezes, conforme a tabela a

seguir:


PRÊMIO Partic. PIBANO EMITIDO PIB (%) ( US$ Milhões )

( US$ Milhões )1990 5.968 1,34% 445.919 1991 5.140 1,33% 386.185 1992 5.285 1,41% 374.324 1993 5.560 1,29% 430.266 1994 11.869 2,11% 561.305 1995 14.718 2,05% 718.490

PRÊMIO Partic. PIBANO TOTAL PIB (%) ( R$ Milhões )

( R$ Milhões )1996 15.111 1,94% 778.887 1997 18.395 2,11% 870.743 1998 19.395 2,12% 913.735 1999 20.325 2,12% 960.858 2000 22.989 2,12% 1.086.700 2001 25.341 2,14% 1.184.769 2002 30.149 2,28% 1.321.490

Tabela 2.5 – Prêmio / PIB do Brasil (em volume e participação do setor) Fonte: Susep, IRB, Fenaseg, Bacen, IBGE (2004)

No médio / longo prazo, a consolidação da estabilização de preços e o desenvolvimento

econômico vêm trazendo melhoria na distribuição de renda, e devem fazer com que os países

da América Latina passem a ter um gasto per capita com seguros mais próximo dos países

latinos europeus. Mas a convergência de indicadores, no sentido da teoria econômica, parece

algo bastante distante, segundo Cozac (2000).

2.5 As Empresas do Setor

De acordo com informações da SUSEP, operam no Brasil (base novembro/2003) 104

companhias, distribuídas em vários grupos econômicos, de acordo com o critério de controle

acionário, entre eles podem-se citar:

Bancos Brasileiros (Bradesco, Itaú, Safra);

Bancos Estrangeiros (HSBC, ABN-Amro, Santander);


Empresas Multinacionais associadas a Empresas Nacionais (Unibanco AIG, Sul América

ING);

Independentes (Marítima, Porto Seguro).

Apresenta-se, abaixo, o faturamento destas companhias com base em novembro de 2003.

Empresas Prêmios emitidos Part. % Acum. %em R$ mil

1 BRADESCO SEGUROS,VIDA E PREVIDÊNCIA S.A. 5.651.794 20,81% 20,81%

2 ITAÚ SEGUROS,VIDA E PREVIDÊNCIA S.A. 3.226.129 11,88% 32,69%

3 UNIBANCO AIG SEGUROS E PREVIDÊNCIA S/A 2.130.362 7,84% 40,53%

4 SUL AMÉRICA & ING SEGUROS, VIDA E PREVIDÊNCIA 1.742.243 6,41% 52,89%

5 PORTO SEGURO CIA DE SEGUROS GERAIS 1.616.613 5,95% 46,48%

6 CAIXA SEGURADORA S/A 1.239.493 4,56% 57,46%

7 REAL SEGUROS S/A 959.919 3,53% 60,99%

8 AGF BRASIL SEGUROS S.A. 818.785 3,01% 64,01%

9 COMPANHIA DE SEGUROS ALIANÇA DO BRASIL 753.900 2,78% 66,78%

10 HSBC SEGUROS S.A. 688.269 2,53% 69,32%

11 VERA CRUZ SEGURADORA S/A 670.796 2,47% 71,79%

12 MARÍTIMA SEGUROS S/A 452.486 1,67% 73,45%

13 COSESP - CIA DE SEGUROS DO ESTADO DE SÃO PAULO 445.395 1,64% 75,09%

14 BRASIL VEÍCULOS COMPANHIA DE SEGUROS 436.001 1,61% 76,70%

15 LIBERTY PAULISTA SEGUROS S/A 405.604 1,49% 78,19%

16 SANTANDER SEGUROS S/A 315.858 1,16% 79,35%

17 CIA. SEGUROS MINAS-BRASIL 293.109 1,08% 80,43%

18 ACE SEGURADORA S.A. 285.361 1,05% 81,48%

19 YASUDA SEGUROS S/A 266.974 0,98% 82,46%

20 ICATU HARTFORD SEGUROS S/A 261.488 0,96% 83,43%Outras companhias 4.501.425 16,57% 100,00%

TOTAL 27.162.005 100,00% 100,00%

Tabela 2.6 – Mercado brasileiro de seguros- ranking Fonte : SUSEP (2004)

2.6 Entendendo a Contabilidade de Seguros, uma Introdução Didática

Como é de amplo conhecimento, as principais peças das demonstrações financeiras de uma

empresa são: Balanço Patrimonial que é constituído de Ativo, Passivo e o Patrimônio Líquido,

Demonstração do Resultado do Exercício - DRE, Demonstração de Origens e Aplicações de


Recursos - DOAR, Demonstrações das Mutações do Patrimônio Líquido, dentre outras e, no

caso das companhias seguradoras, não é diferente, porém há algumas particularidades.

Conforme Luporini (1993), as demonstrações financeiras de uma companhia de seguros

possuem normalização própria, tanto fiscal quanto contábil, provindo do CNSP – Conselho

Nacional de Seguros Privados e da SUSEP – Superintendência Nacional de Seguros Privados.

Diferem das demonstrações tradicionais da indústria e do comércio devido ao conceito de

formação de provisões técnicas, distribuição de riscos e diferimento de receitas, despesas e,

também, dos valores a receber e a pagar durante o período de vigência do contrato de seguros

ou do recebimento dos prêmios.

Para uniformizar os registros contábeis, racionalizar a utilização de contas, estabelecer regras,

critérios e procedimentos necessários à obtenção e divulgação de dados contábeis das

sociedades seguradoras, a SUSEP instituiu um plano contábil próprio, de modo que as

demonstrações financeiras elaboradas expressem, com fidedignidade, transparência e de modo

eqüânime, a situação econômica – financeira destas instituições.

Analisando os principais grupos de contas, o que mais chama a atenção é a demonstração de

resultado, uma vez que este trabalho tem como objetivo principal a apuração de custos e este

assunto está intrinsecamente ligado à questão analisada; tais denominações como prêmio

emitido, prêmio de cosseguro cedido, prêmio de resseguro cedido, prêmio retido, despesas de

comercialização, despesas administrativas e remuneração do capital empregado na empresa

fazem parte desta composição. O quadro 2.1 mostra a estrutura convencional de uma

demonstração de resultado, em legislação societária das sociedades seguradoras:


DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

Quadro 2.1 – Demonstração do Resultado em Legislação Societária Fonte : adaptado de Souza - 2001

Como se pode observar, algumas contas que compõem as demonstrações de resultado são

muito específicas e cabe aqui uma breve exposição destes termos, a começar pelo

entendimento, muitas vezes desacertado, sobre a palavra Prêmio.

Para Castiglione (1997), o prêmio, em geral, é a importância ou o preço que os segurados

devem pagar ao segurador pelos serviços que este lhes presta, e que está devidamente

especificado em cada apólice. Como todo preço, tem de ser remunerador para um e justo e

exeqüível para o outro. O prêmio deve ainda compensar suficientemente os gastos do

segurador e, ao mesmo tempo, ser competitivo e equivalente ao serviço oferecido em troca

dele. Há vários tipos de prêmio, conforme especificado a seguir:

Prêmios Emitidos

(-) Prêmios de Cosseguros Cedidos (-) Prêmios de Resseguros Cedidos

(=) Prêmios Retidos

(-) Variação da Provisão de Prêmios não Ganhos

(=) Prêmios Ganhos

(-) Sinistros Retidos

(-) Despesas de Comercialização

(=) Resultado Bruto

(-) Despesas Administrativas

(=) Resultado Operacional

(+/-) Outras Receitas (Despesas) não Operacionais

(=) Resultado antes do IR e C. Social

(-) Imposto de Renda (-) Contribuição Social (-) Participações nos Resultados

(=) Resultado Líquido do Exercício


Prêmios Emitidos

Compreendem os valores das apólices de seguros contratadas e emitidas em um

determinado período (SOUZA, 2001).

Prêmios de Cosseguros Cedidos

São contas redutoras dos Prêmios Emitidos, pois registram os Prêmios cedidos a

Cosseguradoras sob a forma de cosseguro3 (SOUZA, 2001).

Prêmios de Resseguros Cedidos

Também reduzem o total de prêmios emitidos, é a parcela de prêmio repassada ao IRB

(Instituto de Resseguros do Brasil), através de uma operação de resseguro4 (SOUZA,

2001).

Prêmios Retidos

Registra a parcela dos prêmios que ficarão em poder da própria companhia de seguros.

Em caso de sinistro, a indenização ocorrerá na proporção equivalente aos prêmios retidos

(SOUZA, 2001).

Variação da Provisão de Prêmios não Ganhos

É parcela de prêmios que só será revertida para receita acompanhando a vigência da

apólice. Luporini (1993) menciona muito bem que esta linha indica a parcela da produção

passada, registrada a título de Provisão de Prêmios não Ganhos, que será revertida para

receita, pelo princípio de competência de exercício, de acordo com a vigência de cada

apólice de seguro.

3 Cosseguro é a divisão de responsabilidade entre duas ou mais seguradoras para o pagamento do Risco.


Prêmios Ganhos

Representam a receita propriamente dita, sendo resultado da totalidade dos Prêmios

Retidos, deduzindo-se a Variação da Provisão de Prêmios não Ganhos (SOUZA, 2001).

Sinistros Retidos

Expressam os valores das indenizações de responsabilidade da própria companhia de

seguros. Do total solicitado pelos segurados ou beneficiários, devem ser deduzidas as

recuperações de cosseguro e resseguro, valores recuperados de terceiros responsáveis pelo

sinistro (ressarcimento), bem como valores apurados com a venda de bens recuperados de

sinistros (salvados) (SOUZA, 2001).

Despesas de Comercialização

Compreendem as comissões de corretagem devidas pela venda do seguro, estas despesas

são diferidas de acordo com a vigência da apólice (SOUZA, 2001).

Despesas Administrativas

Estas despesas são os dispêndios de natureza fixa, são os gastos realizados com toda a

estrutura administrativa de uma seguradora, incluindo pessoal, tecnologia, aluguéis,

depreciação, marketing institucional, viagens e locomoção (SOUZA, 2001).

Resultado Financeiro

Como uma companhia de seguros trabalha intensamente com investimentos (as reservas

técnicas), esta rubrica compreende o resultado das operações financeiras auferidas por

meio de aplicações destes valores no mercado financeiro. Muitas empresas, em condições

normais, podem obter resultado negativo pela venda de seguros, mas que pode ser

compensado pelo resultado financeiro (SOUZA, 2001).

4 Resseguro é o seguro do seguro, no qual se repassa o risco de um contrato de seguro superior à capacidade financeira da Seguradora que emitiu a apólice, ou parte dele, a uma resseguradora, no caso o IRB.


Resultado de Equivalência Patrimonial

Considera o resultado de suas participações acionárias relevantes em coligadas e

controladas, no momento em que tais resultados são gerados naquelas empresas

(LUPORINI, 1993)


Neste capítulo foi pormenorizada a história do seguro no mundo e no Brasil e a sua

importância econômica no contexto mundial; no mesmo intuito, foi apresentada a

peculiaridade nas demonstrações contábeis das empresas seguradoras. Entre outros tópicos, o

próximo capítulo discorrerá sobre a evolução do mundo virtual, apresentando um breve

conceito de virtualidade, a sua utilização em ambientes financeiros, tratando sobre os

investimentos digitais destas instituições mais recentemente.

CAPÍTULO 3

INTERNET NO SETOR FINANCEIRO


Com uma breve análise do setor de seguros no capítulo anterior, serão focadas agora as

evoluções tecnológicas desde a Revolução Industrial até o produto virtual, o uso da Internet

em empresas do setor financeiro (corretoras, bancos e seguradoras), seus investimentos e

expectativas.

3.2 Da Revolução Industrial ao Produto Virtual

No sentido de contextualizar a Inovação Tecnológica, traz-se a lume, inicialmente, uma visão

histórica, passando-se posteriormente à elucidação dos conceitos pertinentes.

A Revolução Industrial foi o conjunto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais

ocorridas na Europa e particularmente na Inglaterra nos séculos XVIII e XIX, e que

resultaram no sistema fabril e na difusão do modo de produção capitalista. Foi o início de uma

transformação radical no âmbito das forças produtivas, até se chegar ao que se chama hoje de

Produto Virtual.

De acordo com Davidow e Malone (1993, p. 1-2),

[...] em 1781, William Murdok, assistente do fabricante de instrumentos James Watt, desenvolveu um sistema de engrenagens chamado “planetário”, que convertia o movimento do pistão do novo e celebrado motor a vapor de Watt em força rotativa para acionar um eixo. O impacto dessa simples transferência de força foi, por qualquer parâmetro, espantoso. O historiador de tecnologia James Burke escreveu: Um ano

Capítulo 3 – Internet no Setor Financeiro 27

depois da patente do sistema planetário em 1781, todos os gráficos sobre a economia britânica iniciaram uma forte curva para cima. Uma das razões para esse efeito imediato foi o mestre de fundição Henry Cort, que utilizou o motor de Watt em 1782 em um novo processo para a produção de ferro forjado. O sistema de Cort, quinze vezes mais produtivo que as técnicas convencionais, propiciou, de um momento para outro, que a construção de estruturas com ferro fossem mais baratas que as construídas com madeira, provocando uma explosão na construção de edifícios, maquinaria, pontes e, com o tempo, ferrovias. O resultado desta e de outras aplicações da nova tecnologia de força foi a Revolução Industrial, a mais fundamental reorganização da humanidade desde o avanço da agricultura e das cidades 7.500 anos antes. A Revolução Industrial despedaçou o tecido da sociedade e o teceu novamente, em um padrão inteiramente diferente. As estruturas de vida diária mudaram para sempre e com ela a natureza de famílias, governos, cidades [...] Até Henry Cort a natureza da produção de ferro não havia fundamentalmente mudado em vários milênios. Cort conseguiu melhorar a produção em pouco mais que uma ordem de magnitude (isso é, uma potência de dez). Contudo isso foi suficiente para precipitar a mais completa revolução registrada da raça humana. A fonte de força mais importante da nossa própria geração é o processamento da informação. Os circuitos integrados de semicondutores e os computadores, os motores a vapor do processamento da informação, têm conseguido ao longo dos últimos tempos igualar o aumento de desempenho de Cort, quase a cada dois anos. O computador de 1945, do tamanho de um armazém, pode ser hoje encontrado em um chip de silício do tamanho da unha de um bebê. Este eletrizante ritmo de mudança não tem precedente na memória humana. Aumentos de eficiência total da ordem de bilhões estão literalmente além da imaginação humana. Contudo, esta é a fonte de força que está no coração da vida moderna. Essa mudança vertiginosa não pode deixar de ter um efeito fundamental e permanente sobre as indústrias do mundo e as pessoas que nelas trabalham. Como resultado estamos no meio de uma nova revolução nos negócios, tão radical e extensa quanto sua predecessora. Ela já está sendo sentida nos escritórios das corporações em todo o mundo.

3.3 Conceito de Virtualidade, Modelo de Administração Virtual e a Internet

Segundo Abensur (1997, p.11),

[...] o conceito de virtualidade não mais se restringe àquelas atividades realizadas pelas empresas, mas invisíveis aos olhos dos clientes. Nos tempos modernos a virtualidade representa tudo aquilo que é feito fora das dependências físicas da empresa no atendimento das necessidades do cliente ou na busca de otimização de processos internos.

De acordo com Santos e França (1999),

[...] a corporação virtual começou como uma visão de futurólogos, tornou-se possível para os teóricos de administração e hoje é uma necessidade


econômica para os executivos das empresas, tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere acelerado tempo que irá caracterizá-lo.

O mercado, exigirá que as empresas tenham condições de atender a clientes situados em diferentes localidades do globo terrestre promovendo uma entrega rápida de uma grande variedade de produtos sob medida.

Este produto (serviço), embora tenha raízes no distante passado artesanal, somente pode ser construído hoje graças às últimas inovações em processamento de informações, dinâmica organizacional e sistema de fabricação.

Conceitos e Idéias principais:

O produto ou serviço virtual ideal é aquele produzido instantaneamente e sob medida, em resposta à demanda do cliente. Produto Virtual: informação de conteúdo, informação sobre formato, informação sobre comportamento do usuário e informação sobre o uso e finalidades específicas.

Freqüentemente poderão ser produzidos em diversos locais e ser oferecidos em grande número de modelos e formatos.

Este produto (serviço) existe antes de ser produzido. O conceito, o projeto e a fabricação estão armazenados em computadores e na mente de equipes cooperativas.

O cliente participa da concepção e projeto (serviço) que demanda de acordo com suas expectativas.

Satisfação quase que instantânea do cliente.

Com a mudança na natureza do produto, deverá haver também uma mudança no perfil da nova empresa ou organização virtual.

Surgimento de um novo tipo de funcionário, altamente qualificado.

Toda esta concepção impulsionou as mais diversas empresas a investirem em mudanças de

atuação em seus mercados em busca de vantagens competitivas. Vive-se agora o período pós-

industrial, no qual a indústria tradicional cede lugar a uma indústria com características bem

diferentes em relação ao passado, e detém um papel econômico mais restrito. Com isso,

desenvolvem-se as indústrias leves, mais sofisticadas e ligadas às pesquisas, nas quais

predominam um forte conteúdo tecnológico através da eletrônica, da informática, da

biotecnologia. Os desenvolvimentos tecnológicos não se restringem somente às indústrias,

mas também às instituições financeiras, ao comércio, enfim à economia como um todo.


Segundo Wernke (2000, p.3),

[...] contemporaneamente vivencia-se a era do conhecimento, onde a velocidade pela qual as informações circulam pelo mundo está cada vez mais exigindo que as empresas invistam maior montante de recursos em inovações tecnológicas. A tecnologia passou a ser um componente básico de competitividade das organizações e conseqüentemente a valorização da mudança tecnológica passou a ter um valor estratégico fundamental para a sobrevivência mercadológica. Dentre as inovações tecnológicas mais recentes e com maior repercussão cabe salientar a Internet e o E-commerce.

Já dizia Fleury (2000, p.8-9):

[...] a Internet foi criada nos anos 60, como uma rede restrita, destinada aos segmentos militares, governamental e acadêmico. No início da segunda metade da década de 90, com a regulamentação para exploração comercial da Internet e com a popularização dos programas gráficos para a navegação na mesma, pequenas redes, antes operando isoladamente, interligaram-se numa única rede. Mais ainda, qualquer pessoa que possua um computador pessoal e uma linha telefônica tornou-se capaz de conectar-se às redes de acesso à Internet.

O uso da Internet cresceu em velocidades elevadas em virtude da sua difusão. Segundo o The

Click Here Economy (1998, p.62-68),

[...] enquanto a Internet levou três anos para atingir 90 milhões de usuários, o rádio levou mais de 30 anos para atingir 60 milhões de usuários e a televisão levou 15 anos para atingir o mesmo volume. Cita ainda que projeções estimaram que, em 1998, aproximadamente 5,1 bilhões de dólares tivessem sido comercializados por intermédio da Internet.

De acordo com Ibañes (1999), apenas considerando o Brasil, a Internet e atividades

associadas movimentam atualmente R$ 2 bilhões, ocupando o oitavo lugar no mundo no

segmento. Nesse ponto, o Brasil é superado apenas por países como Estados Unidos, Japão,

Canadá, Alemanha, dentre poucos outros.

No Brasil, segundo Alves (1999, p. 12-13):

A Internet ainda não é um veículo de vendas em massa, o que pode ser explicado pelo perfil ainda restrito dos internautas brasileiros, elitizado pela escassez e pelo alto preço das linhas telefônicas, combinadas com o elevado valor dos computadores em geral. Ainda segundo o mesmo autor, o perfil dos usuários da rede, segundo uma pesquisa Cadê/IBOPE, a Internet faz parte do universo de 7% de brasileiros, projetando-se um número de aproximadamente 2,5 milhões de pessoas. Outro dado importante na pesquisa é que a evolução consistente do número de internautas que compraram on-line representava 19% em 1997 e passaram a 24% em 1998.


3.4 A Internet em Empresas de Serviços Financeiros

De acordo com um trabalho elaborado por Riley et al.(2001), que será reproduzido a seguir, o

uso de tecnologias digitais para obter vantagem competitiva e criar valor para o acionista está

se mostrando extremamente difícil para os prestadores de serviços financeiros. No exercício

de 1999, empresas como AIG, Allstate, Bank of America e Citigroup registraram entre 1% e

4% de receitas provenientes de empreendimentos de comércio eletrônico. Para o setor como

um todo, projetou-se que os gastos anuais com a Internet superariam US$ 40 bilhões entre

2000 e 2001, em comparação com os US$ 29,5 bilhões em 1999. Mesmo assim diretores de

corretoras, bancos e seguradoras estão preocupados, e por bons motivos, com o fato de que

todo esse gasto possa dar em nada.

O fato é que, até o momento, poucos prestadores de serviços financeiros conseguiram

alavancar seus investimentos em tecnologia de informação (TI) de modo que obtivessem um

crescimento sustentável de lucros e valor para o acionista. Uma análise dos números (figura

3.1) mostra que os gastos em TI não têm relação alguma com a valorização de mercado do

setor.

Figura 3.1 – Relação entre valor de mercado / receita e investimentos em TI / empregados Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001) citado por

Riley et al. (mai / jun, 2001)



Conforme visto na figura 3.1, a Merrill Lynch, por exemplo, está gastando mais do que a

Morgam Stanley (MSDW na figura), mas conseguiu uma valorização relativa menor. Nos

serviços bancários, o Bank of America investe mais que o Wells Fargo, também com

resultados menos satisfatórios, posição idêntica tem o mercado segurador onde a AIG, que

está gastando menos que a Cigna Corporation, conseguiu uma valorização melhor que a

concorrente.

Por que as empresas de serviços financeiros não conseguiram transformar investimentos

digitais em valor? Muitas estão optando pela Internet sem primeiro perguntar se entrar no

mundo on-line pode resolver seus problemas mais prementes ou ajudá-las a aproveitar

oportunidades de negócios específicas.

A iniciativa e-Citi, do Citigroup, é um bom exemplo. De 1997 a 1999, o Citigroup investiu

mais de US$ 1 bilhão no e-Citi, partindo de metas ambiciosas que visavam complementar os

negócios atuais, criar novos negócios e ampliar a carteira de clientes e os lucros; o e-Citi tinha

uma abordagem centrada no comércio eletrônico que não conseguiu criar ofertas atraentes

para as unidades de negócios. Foram necessários três anos de prejuízos crescentes para que o

Citigroup finalmente descentralizasse o e-Citi e seus recursos, ao estabelecer, por exemplo,

uma unidade de e-business para pessoas físicas e um esforço paralelo centrado nas pessoas

jurídicas.

Apesar do fracasso do e-Citi, o Citigroup pelo menos teve a iniciativa de usar a tecnologia on-

line estrategicamente. A natureza da maioria dos esforços dos serviços financeiros, até agora,

foi meramente incremental e direcionada para desenvolver uma presença on-line básica, em

vez de transformar o negócio. Contudo, ter um website ou outra capacitação digital é, por si

só, irrelevante. A tecnologia on-line, na falta de um pensamento estratégico claro, apresenta

percalços específicos para empresas como corretoras, bancos e seguradoras.


Porter (2001) afirma que, em vez de reduzir a importância da estratégia, a Internet a torna

mais essencial do que nunca. Com uma detalhada análise da evolução das possibilidades de

negócios que a Web oferece, ele defende, no entanto, que a empresa não precisa ter um

enfoque completamente novo para seus negócios eletrônicos.

Segundo ele, o certo é voltar-se para os princípios comprovados da estratégia eficaz,

considerando ainda a Internet uma tecnologia facilitadora, um poderoso conjunto de

ferramentas que pode ser utilizado bem ou mal em quase todos os setores da economia, como

parte integrante de qualquer estratégia.

O especialista em estratégia diz ainda, em seu artigo, que há dois caminhos rumo à vantagem

competitiva: a eficácia operacional, ou seja, fazer o mesmo de modo melhor, e o

posicionamento estratégico, que busca fazer de forma diferente e oferecer um valor único. A

Internet coloca dificuldades para a primeira via, mas abre muitas oportunidades para quem

quiser adotar a segunda.

Portanto, as empresas que entenderem a Internet como um complemento dos métodos

tradicionais serão as vencedoras, à medida que adotarem uma estratégia que as diferencie.

Em oposição ao artigo de Porter (2001) citado, Ticoll (2001) afirma que a Web não é apenas

um “complemento” das atividades tradicionais, a rede faz parte da infra-estrutura de um novo

meio universal de comunicações humanas, comparáveis à imprensa, ao rádio e à televisão, só

que mais rico e poderoso, porque também delega às pessoas um poder de interação por meio

de uma rede onipresente, barata e baseada em padrões. Ainda segundo o autor, a Web

expandir-se-á até o ponto de se tornar invisível como a eletricidade; ele ainda garante que ter

sócios na Web agregará valor e flexibilidade a seus produtos ou serviços, reduzindo custos e

riscos.


Tanto nos serviços financeiros como em outros setores, grande parte da capacidade da

Internet de transformar os negócios e mercados vem do poder que ela dá aos consumidores -

poder de comparar produtos e preços de forma rápida e abrangente, de configurar produtos e

serviços a seu gosto e de comprar na hora que quiser. Ao mesmo tempo, ao automatizar ou

deslocar para o cliente muitas atividades previamente executadas por funcionários, a Internet

reduziu drasticamente os custos de transação. Com a queda desses custos, os consumidores

começaram a desfrutar a utilidade associada a processos como execução de negociação,

aumentando a pressão de queda sobre os preços já introduzidos pelo comércio eletrônico.

De acordo ainda com Riley et al. (2001), o desafio das instituições financeiras hoje é

concentrar seus investimentos de TI de modo que permitam a criação de novas proposições de

valor para os clientes, a invenção de novos métodos de criar e acumular lucros e, no final das

contas, a montagem de um modelo de negócios que seja não somente superior, mas singular.

3.4.1 Tendências Iniciais

Embora o setor de serviços financeiros como um todo tenha batalhado para utilizar as novas

tecnologias digitais, só agora começam a surgir os primeiros e verdadeiros projetos de

negócio digital nos setores de corretagem, bancos e seguros. Devido às diferenças entre

setores, convém levar em consideração os padrões de projeto de negócio digital

separadamente. Abaixo, procura-se relatar de forma resumida estes projetos nos seguimentos

de corretoras, bancos e companhias seguradoras.

Corretoras de Valores

Conforme ainda Riley et al. (2001), as corretoras entraram em um círculo vicioso que

começou com a queda das porcentagens das comissões, o que as levou a reduzir os custos de

transação para manter a lucratividade, acelerando ainda mais a queda dos percentuais das


comissões. As empresas responderam com novas maneiras de reduzir os custos das transações

e com a ampliação de suas ofertas, a fim de aumentar a participação nos ativos e gastos totais

dos clientes em serviços financeiros.

O desafio para as corretoras é desenvolver um ponto de diferenciação ou de valor para o

cliente que vá além da simples concorrência por preço. Essas empresas terão de reinventar

suas ofertas e fornecer aos clientes uma gama de serviços (pesquisa, planejamento,

aconselhamento) e produtos não tradicionais, além de abordagens alternativas de fixação de

preços.

O comércio on-line surgiu como uma nova proposição de valor para o cliente, algo que

automatiza um processo anteriormente ineficiente e alinha o preço cobrado dos clientes com o

valor que eles associam à negociação. O comércio on-line também é um palco adequado para

expandir ofertas e estabelecer relacionamentos mais profundos com os clientes. Uma vez que

os clientes já realizam grande parte de suas transações financeiras pela plataforma da

corretora, eles podem poupar tempo e reduzir a complexidade ao consolidar a atividade com

um fornecedor.

As corretoras se beneficiaram de um alto índice de aceitação dos clientes em relação à

negociação on-line: cerca de um terço de todos os negócios executados por corretoras de

varejo atualmente é feito on-line e, até 2003, era provável que esse percentual subisse para

70%. Contudo, nem todas as corretoras aproveitaram a prontidão digital dos clientes. A

Charles Schwab (que oferece fundos mútuos e também serviços de cheques, cartão de crédito

e hipoteca a seus operadores on-line) otimizou sua plataforma comercial on-line para criar

valor ao cliente e à empresa. Ao utilizar essa estratégia, a Schwab (65% de suas negociações

para clientes agora são feitas on-line) e outras corretoras conseguiram aumentar sua


lucratividade, distanciando-se de empresas rivais que concorrem unicamente com base nos

custos de transação, tal situação é mais bem visualizada na figura 3.2.

Figura 3.2 – Participação da receita da Schwab Corretora

Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001) Riley et al. (mai / jun, 2001)

Serviços bancários

O desafio estratégico dos bancos na Era da Internet foi configurado por uma desconexão

econômica fundamental: os impulsionadores de receita (níveis de ativo e passivo de clientes)

não estão vinculados aos impulsionadores de custos (volumes de transações). Embora as

estratégias on-line dos bancos se concentrassem primeiramente no gerenciamento dos custos

de transação, os bancos mais inovadores recentemente mudaram seu foco on-line do

gerenciamento de custos de transação para o aprimoramento da receita baseada no

relacionamento.


O Wells Fargo oferece um exemplo indiscutível. Seu website está evoluindo para se tornar um

portal de informações financeiras, fornecendo aos clientes um quadro consolidado e de

múltiplos produtos do ativo e do passivo do banco, bem como acesso aos produtos do próprio

Wells Fargo e de outras empresas. Para qualquer segmento de clientes (pessoa física, pequena

empresa, empresas comerciais), o Wells oferece uma gama de produtos e serviços on-line

para todas as necessidades. A vantagem de utilizar uma plataforma on-line para aprofundar os

relacionamentos com os clientes se reflete na quadruplicação dos usuários singulares mensais

do site do Wells no exercício fiscal findo em junho de 2000 e no fato de que 68% dos usuários

on-line de um mês voltaram no mês seguinte, conforme figura 3.3, a seguir.

Figura 3.3 – Wells Fargo: usuários on-line que acessam o site freqüentemente Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001)



O Wells Fargo conseguiu avolumar a sua presença on-line mesmo não havendo nenhuma

atividade bancária com exceção do pagamento de contas via home-banking. Os clientes

valorizaram o âmbito das ofertas e estão dispostos a pagar por elas. Entretanto, a atividade

bancária continua sendo um negócio de múltiplos canais, uma vez que apenas 3% das

residências norte-americanas realizam atualmente transações on-line. Embora muitos bancos

ofereçam algum tipo de serviço on-line, como manutenção da conta corrente ou pagamento de

contas, a maioria dos correntistas ainda prefere usar agências, postos de atendimentos ou

caixas automáticos (conforme figura 3.4).

Figura 3.4 – Canal de preferências dos clientes Fonte: Pesquisa NCR com 1200 consumidores, Wall Street Journal em 02 de junho de 1999

In: Riley et al. (mai / jun, 2001)

Seguros

Diante de um mercado estabilizado que entra em sua segunda década, as companhias de

seguro constataram que o gerenciamento de custos é sua estratégia mais eficaz. Quando se


trata de tecnologia digital, o foco tem-se concentrado na redução do custo de emissão e

distribuição de apólices.

Os projetos de negócio digital no setor de seguros ainda estão engatinhando e é cedo para

prever qual deles será bem sucedido. Algumas empresas, como a Esurance e a Progressive,

estão se concentrando na venda e distribuição direta e também on-line. A Zurich e a Hartford

estão usando a Internet para reforçar o relacionamento com seus corretores, reduzindo seu

custo e também o deles. Nesse ínterim, o modelo de mercado no qual uma corretora de

seguros age como um intermediário on-line puro de múltiplas seguradoras parece ter

fracassado.

O modelo de negócio digital no setor de seguros vem enfrentando outra barreira: a maioria

dos consumidores adquire apólices ou outros serviços relativos a seguro muito raramente,

conforme aponta a figura 3.5.

Figura 3.5 - Tempo médio gasto pelos clientes de seguros na Internet Fonte: PC Data Online – Mercer Management Consulting (mar., 2001)

Riley et al. (mai. / jun., 2001)


Uma pesquisa recente da Mercer Consulting aponta que, do número de clientes que utiliza a

Internet, a sua grande maioria exerce esta atividade para pesquisar preços e coberturas e deixa

para fechar o negócio pessoalmente. Em suma, muitas seguradoras on-line são meras

ferramentas de consulta de orçamento para os clientes, enquanto o volume real de negócios

flui para concorrentes com perfis mais tradicionais.

3.4.2 Antecipando os Movimentos

Riley et al. (2001) afirmam, em seu artigo, que as empresas de serviços financeiros que

conseguiram criar e contabilizar valor usando tecnologias digitais tentaram realizar mais do

que simplesmente uma mudança incremental. Em vez disso, buscaram reinventar seus

negócios e mudar as regras do jogo. A E-loan e a Lending Tree, por exemplo, tentaram

redefinir os negócios de hipoteca e crédito aos consumidores ao oferecer novas opções e a

facilidade de avaliação desses produtos. A Esurance tentou reinventar o modo de adquirir

apólices simplificando o processo de compra e oferecendo coberturas com um prêmio maior.

Esses novos modelos podem assustar as empresas tradicionais, de movimentos mais lentos.

As empresas já estabelecidas no setor bancário e de seguros, na verdade, levam vantagem

nesse sentido. Esses setores caracterizam-se por uma aceitação muito pequena do comércio

eletrônico, e a aceitação futura provavelmente será muito menor do que as projeções iniciais

indicavam.

Os serviços financeiros continuarão sendo um mercado de canais múltiplos no futuro mais

imediato, uma vez que mesmo os clientes que realizam negócios on-line continuarão a fazer

transações pessoalmente. As empresas estabelecidas contam com canais físicos cuja criação


seria muito dispendiosa para os novos participantes e, assim, estão posicionadas para criar

novo valor para os clientes.

Além disso, as empresas que adotam um modelo que permite aos clientes selecionar dentre

numerosos produtos e fornecedores por meio de um esquema híbrido estarão muito bem

posicionadas. As empresas puramente virtuais, enquanto isso, provavelmente ficarão

relegadas a informadoras de clientes sobre preços e características dos produtos, vendo os

mesmos clientes fazerem suas compras pelos canais tradicionais de “tijolo e cimento” do

concorrente já estabelecido.

À medida que os administradores de corretoras, bancos e seguradoras estudarem suas

próximas iniciativas na área digital, terão de abordar essas considerações disseminadas pelo

setor, bem como os assuntos peculiares de seus negócios.

Para as empresas de seguros, o grande desafio será a mudança para sistemas digitais que

permitam ampliar e manter a carteira de clientes. Muitas empresas que têm por base os

corretores de seguros independentes ou exclusivos podem ficar paralisadas pela perspectiva

de conflito de canais e, portanto, hesitarão em adotar soluções digitais que poderiam reduzir o

custo de novos negócios.

Outro desafio advém do fato de os clientes não encontrarem uma utilidade real na facilidade e

conveniência das transações digitais por não comprarem apólices com freqüência. Além disso,

certos produtos são tão complexos que fazem com que os clientes fujam de soluções digitais.

Apesar desses obstáculos, contudo, a área de seguros exige uma reinvenção radical da maioria

de seus modelos de negócio. As empresas estabelecidas devem buscar estratégias de

distribuição baseadas na Internet que possam reduzir os custos de aquisição de clientes sem

sacrificar a qualidade do risco.


Vários modelos de negócio estão disponíveis. Algumas empresas sentir-se-ão atraídas por um

sistema de distribuição direta, incrementado pelas vantagens de uma central de atendimento

ao cliente ou call center. A distribuição direta oferece a possibilidade de controlar o foco no

cliente e retirar o corretor e sua comissão da cadeia de valor. O desafio está em conquistar

clientes a um custo total (que inclua marketing de mala-direta e centrais de atendimento)

menor do que a soma das comissões pagas aos corretores.

Uma “extranet” de corretores, como as já implantadas pela Zurich e pela Hartford, pode fazer

mais sentido para outras companhias. As que adotaram esse modelo esperam reduzir as

ineficiências do atual sistema de distribuição, a fim de oferecer aos clientes um preço atraente

e ao mesmo tempo possibilitar lucro tanto ao corretor quanto à empresa.

Obviamente, é mais fácil falar dessas economias de custo do que consegui-las.

3.4.3 Como Realinhar a Organização

Elaborar um projeto de negócio digital bem-sucedido não é fácil. Para os diretores, uma das

tarefas mais árduas é realinhar a organização de modo que se aproveitem as novas tecnologias

digitais. As melhores empresas nesse sentido compartilham várias características:

Foco em melhorar a velocidade de resposta da organização a mudanças do mercado,

prever mudanças nas prioridades dos clientes e estratégias dos concorrentes e, quando

pertinente, lançar novas ofertas e serviços com mais rapidez.

Aproveitar oportunidades de economizar seja com a produtividade, ao redestinar recursos

para outras funções de alto valor, seja também com a redução de custos.

Abraçar o conceito de organização virtual quando necessário, buscando os novos talentos

para atividades críticas por meio de contratação, parcerias ou acordos.


3.5 Projeto de Negócio Digital Agrega Valor

Com base nas estratégias que foram mencionadas acima, por diferentes empresas, levando em

conta a gestão do relacionamento com os clientes, transações e operações internas e em outros

fatores como indicadores de digitalização e valorização de mercado, Riley et al. (2001)

mencionam a existência de três tipos distintos de instituições financeiras, conforme figura 3.6:

Tradicionais

São principalmente bancos e seguradoras estabelecidos que vêm agindo lentamente, com

investimentos digitais não direcionados para a melhoria do projeto de seus negócios centrais;

o mercado em geral lhes propicia valorizações médias.

Inovadoras

São empresas que estão começando a alavancar suas capacitações digitais para melhorar ou

reinventar seus projetos de negócio; o mercado está começando a recompensar essas empresas

com valorizações melhores.

Reinventoras

São empresas que vêm utilizando capacitações digitais para criar novos projetos de negócio e

reescrever as regras do jogo da concorrência. Seu desafio será sustentar seu nível atual de

performance.

Figura 3.6 Negócio digital agrega valor Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001)

Riley et al. (mai. / jun., 2001)


Capítulo 3 – A Internet no Setor Financeiro 45


Como pôde ser observado até o presente momento, neste ambiente de constantes mudanças, o

conceito de virtualidade predominante no meio empresarial nos dias de hoje pressiona os

gestores a buscar a inovação através de competências e recursos externos para que a empresa

possa ganhar agilidade e rapidez na execução de suas atividades.

Quanto às empresas de serviços financeiros, não é fácil para os gestores transformá-las em

empresas digitais. Além disso, o clima atual de negócios de relativa prosperidade pode

amainar a sensação de urgência. Essa reação é compreensível, mas perigosa (ver figura 3.7).

Figura 3.7 Ranking das preferências de compras de produtos e serviços on-line Fonte: Mercer Consumer Research, Junho 2000


Dentro dos próximos anos, simplesmente não será possível atender os clientes com um

serviço de nível internacional ou conservar os talentos mais destacados sem ter um verdadeiro

projeto de negócio digital.


Desta forma, este capítulo apresentou inicialmente uma visão histórica, passando

posteriormente ao conceito da virtualidade e consolidando-se com a explosão na utilização da

Internet na indústria financeira.

No capítulo seguinte, far-se-á uma abordagem mais ampla sobre as Metodologias de Custeio

existentes no setor de seguros.

CAPÍTULO 4

ANÁLISE DOS MÉTODOS DE CUSTEIO APLICÁVEIS

AO SETOR DE SEGUROS


Como a proposta deste trabalho é a de aperfeiçoamento do sistema de custeio de uma empresa

de Seguros, infiltrando-se em temas relacionados à tecnologia de informação,

telecomunicação, computadores, softwares, programas, depreciação, demanda de serviços

eletrônicos e análise competitiva de custos em um único departamento a Internet / E-

Commerce, este capítulo tem como objetivo analisar de forma criteriosa as principais

metodologias de custeio aplicáveis ao setor de Seguros, de maneira a responder a uma questão

crucial: “Qual o melhor método de custeio?”

Não há uma resposta única, porém a melhor diz respeito a um método que traga os maiores

benefícios ao sistema de gestão da empresa. É o que se procurará apresentar.

4.2 Definição de Custos

Segundo Martins (2003, p. 25), “[...] custo é todo o gasto relativo a bem ou serviço utilizado

na produção de outros bens e serviços. O custo também é um gasto, só que reconhecido como

tal, isto é, como custo, no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços),

para a fabricação de um produto ou execução de um serviço.” Conforme Iudícibus e Marion

(1998, p.175,) “[...] podemos dizer que custo é todo o gasto utilizado no processo de

industrialização, que contribuem para a transformação da matéria prima.”

Capítulo 4 – Análise das Metodologias de Custeio Aplicáveis ao Setor de Seguros 48

4.3 Definição de Custos em Empresas de Seguros

A definição de custos em empresas de seguros não foi encontrada, precisou-se, para isso,

fazer uma analogia com os custos industriais para que os conceitos se adequassem ao

ambiente financeiro.

A própria origem da contabilidade de custos molda seus conceitos para o ambiente industrial,

cuja principal preocupação é a demonstração das principais ocorrências de chão de fábrica.

Em muitas empresas, tais como as entidades financeiras e comerciais, se utiliza a expressão

Contabilidade de Custos, quando, à primeira vista, só existem despesas. Mas é fácil entender

que a generalização dessa terminologia se deve não só ao uso das técnicas daquela disciplina,

como talvez principalmente à idéia de que tais entidades são produtoras de utilidades, e assim

possuem custos. São custos que imediatamente se transformam em despesas, sem que haja a

fase de estocagem, como no caso da indústria de bens, mas de qualquer forma não deixa de

ser apropriada à terminologia (MARTINS, 2003, p. 27).

Embora com características distintas, os conceitos de custos industriais podem ser usados

dentro do âmbito de serviços resguardados alguns cuidados no tratamento da questão dos

estoques.

4.4 A Contabilidade Gerencial

A Contabilidade Gerencial é definida conforme Horngren et al.(2004), como o processo de

identificar, mensurar, acumular, analisar, preparar, interpretar e comunicar informações que

auxiliem os gestores a atingir objetivos organizacionais.

Johnson e Kaplan (1987, p.147)

[...] relatam que a obsolescência dos sistemas de contabilidade gerencial não ocorreu da noite para o dia. Os sistemas, cujas raízes intelectuais remontam a


eventos de 60 a 100 anos atrás, funcionavam bem na época em que foram concebidos. Levantamos a hipótese de que o predomínio de procedimentos de contabilidade financeira, tanto no meio acadêmico como na prática, tem inibido o ajuste dinâmico dos sistemas de contabilidade gerencial às realidades do ambiente contemporâneo. Tais realidades — entre elas, a notável expansão da tecnologia da informação, uma competição global mais acirrada, ciclos de vida dos produtos encurtados e inovações na organização e tecnologia das operações — têm todas elas contribuído para novas demandas aos sistemas de contabilidade gerencial das corporações, e novas oportunidades para eles. A despeito do enorme aumento da capacidade de processamento das informações, a maioria das organizações continua usando um único sistema, para gerar seus informes financeiros e de contabilidade gerencial. Mesmo dentro do sistema de contabilidade gerencial, a vantagem de se contar com sistemas especializados no controle de curto prazo de processos, na avaliação periódica do desempenho e na avaliação de custos dos produtos via de regra não tem sido explorada.

A Contabilidade Gerencial deve ter como objetivo uma metodologia de custeio que possibilite

aos gestores instrumentos otimizadores de resultados, sem o dever de compilar custos

buscando atender exclusivamente às demonstrações financeiras, os auditores externos e o

fisco.

4.5 Os Métodos de Custeio

Segundo Gouveia (1994, p. 15), “[...] os métodos de custeio estão relacionados com a forma

de apropriação de custos aos produtos, eles podem ou não estar de acordo com os princípios

contábeis geralmente aceitos.”

De acordo com Abensur (1997, p. 20), “[...] para cada método, ter-se-ia um valor diferente

para o custo analisado, sendo que todos os valores seriam aceitáveis, desde que conduzidos

dentro das normas de cada um. Entre os métodos de custeio, citam-se quatro: Custeio por

Absorção, Custeio Variável ou Direto, Custeio Padrão e Custeio ABC.”

4.5.1 Custeio por Absorção


O método em epígrafe é derivado da aplicação dos princípios contábeis geralmente aceitos,

consistindo na apropriação de todos os custos de produção aos produtos, assim sendo, deve-se

ter uma clara distinção entre custos de produção e despesas da área administrativa e de

vendas.

Conforme descrito por Pamplona (1997, p.14),

[...] os custos indiretos de fabricação são alocados aos produtos baseados na utilização de um método de apropriação de custos em dois estágios: No primeiro estágio os custos indiretos são imputados aos centros de

custos através de várias bases de rateio como, por exemplo, quantidade produzida, horas de mão-de-obra direta, valor de mão-de-obra direta, área ocupada, valor da produção, potência das máquinas, etc.

Em um segundo estágio os custos são apropriados dos centros de custos aos produtos através de uma base de volume, quase sempre horas de mão-de-obra direta. Outras bases utilizadas para esta apropriação são: horas-máquina, custo da mão-de-obra direta, quantidade ou valor da matéria-prima.

A figura 4.1, a seguir, ilustra o fluxo do sistema tradicional:

Figura 4.1 - Fluxo do sistema de custos tradicional Fonte: Pamplona (1997)

Custos Indiretos Custos Diretos

Centro de Custo aux 1

Centro de Custo aux 2

Centro de Custo prod 1

Centro de custo prod 2

Produtos


Observa-se que os centros de custos auxiliares, de apoio ou de serviços, distribuem seus

custos aos centros de custos de produção e estes, por sua vez, apropriam seus custos aos

objetos de custos, através das bases de rateio citadas.

O Custeio por Absorção segundo Abensur (1997, p. 21) “[...] é adotado para fins de

Demonstrações Financeiras, e exigido pela auditoria externa para fins de parecer na

publicação de balanço e também pelo Fisco.

Como restrição, este método apresenta dificuldades de uso como instrumento gerencial”.

4.5.2 Custeio Variável

Pela própria natureza dos custos fixos (invariabilidade), arbitrariedade em seu rateio e

variação por unidade em função das oscilações do volume global, e por propiciar valores de

lucro não muito úteis para fins decisoriais, criou-se um critério alternativo ao Custeio por

Absorção. Trata-se do Custeio Variável (ou Direto), em que só são agregados aos produtos

seus custos variáveis, considerando-se os custos fixos como se fossem despesas.

Nas Demonstrações à base do Custeio Variável obtém-se um lucro que acompanha sempre a direção das Vendas, o que não ocorre com a Absorção. Mas, por contrariar a Competência e a Confrontação, o Custeio Variável não é válido para Balanços de uso externo, deixando de ser aceito tanto pela Auditoria Independente quanto pelo Fisco. (MARTINS, 2003, p. 204).

O Custeio Variável tem grande participação na gestão de empresas, uma vez que a maioria

das decisões gerenciais é de curto prazo, ligada geralmente às contratações e demissões da

mão-de-obra e compra de matéria-prima.

Nas empresas de serviços, há uma incidência grande de custos fixos associados com mão-de-

obra, aluguel e outras despesas de estrutura instalada, portanto diminuindo a apreciação desse

método.


4.5.3 Custeio Padrão

O Custo Padrão, de acordo com Gouveia (1994, p.19)

“[...] representa o custo que deveria ter sido incorrido e não o custo em que se incorreu. Cada unidade de produto tem um Custo Padrão de mão-de-obra, um Custo Padrão de materiais e um Custo Padrão de custo indireto por área produtiva. Apurado o custo unitário padrão, tem-se, instantaneamente, o custo total para o volume de produção estabelecido. Suas principais vantagens são”:

eficácia por um longo período de tempo, devido a eliminação de falhas nos processos produtivos, aperfeiçoamento dos controles e rapidez de respostas das informações;

estabilidade dos custos dos produtos semelhantes enquanto durar a validade do custo padrão; utilidade para mensurar a eficiência da realização do trabalho.

Para a sua fixação a tarefa é dupla, da Engenharia de Produção e de Custos, a primeira

responsável pela determinação das quantidades físicas de horas de mão-de-obra, de máquina,

de energia elétrica, de materiais, e o segundo pela transformação destes em reais.

4.5.4 Custeio ABC (Activity-Based Costing)

Os sistemas tradicionais de custos medem com precisão os recursos que são consumidos proporcionalmente ao número de componentes produzidos dos produtos industriais. Esses recursos incluem mão-de-obra, material direto, as horas de máquina e energia. Contudo, existem na organização muitos outros recursos que ocorreram, todavia, em atividades que não se relacionam diretamente com o volume físico das unidades produzidas. Em conseqüência disso, os sistemas tradicionais de custeio de despesas indiretas (CIP - Custos Indiretos de Produção) apresentam distorções quando alocam essas despesas aos produtos individuais, apenas utilizando o critério de rateio baseado na mão-de-obra direta ou nos materiais diretos, ou nas horas máquina, ou no tempo de processamento, ou através das unidades produzidas. No passado o CIP (Custos Indiretos de Produção) representava valores relativamente pequenos, a distorção apontada era aceitável em nome da maior simplicidade na distribuição das despesas indiretas aos produtos. Hoje, com a redução gradual que se vem observando na participação da mão-de-obra nos custos totais, e com o acréscimo do CIP (Custos Indiretos de Produção), principalmente em função dos novos processos de produção, crescentes custos de suporte associados à manutenção e operação de equipamentos automáticos, gastos com engenharia e processamento de dados, não é mais possível aceitar passivamente essa forma de custeio tradicional. (COGAN, 1994, p. 2-3) .


Miller e Vollmann (1985) apresentam um gráfico (figura 4.2) que mostra o crescimento dos

custos indiretos como uma proporção do valor agregado, enquanto que a Mão-de-Obra Direta

caiu consistentemente ao longo dos últimos 100 anos.

Figura 4.2 - Evolução dos componentes do valor agregado

Fonte: Miller e Vollmann (1985)

Tudo se passa como se as empresas, no que tange a seus custos, se encontrassem em um

ambiente de pouca iluminação, os resultados da apuração dos custos dos seus produtos não

espelham a precisão que os negócios hoje demandam.

Em conseqüência disso, existem produtos “super-custeados” que estão carregando outros

produtos de menor margem de contribuição e aqueles “sub-custeados” que, mesmo trazendo

prejuízos, continuam sendo produzidos.

Se no mercado globalizado, técnicas como JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management) buscam eliminar ou reduzir os desperdícios das companhias, incompreensível é o cenário que se apresenta, onde as empresas gerenciam resultados de custos bastante afastados da sua realidade (COGAN, 1994, p. 3).

80 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

1855 19751960194519301915190018851870

Mão-de-ObraDireta

Custos Indiretosde Fabricação

Componentes do valor agregado


Urge que se descreva este ambiente, e o custeio por atividades, ou ABC (Activity-based

Costing), como é largamente conhecido, tem-se mostrado como o mais apropriado, até o

momento, para auxiliar a gestão estratégica de custos de resultados gerais das empresas.

Segundo Ribeiro e Rocha (1999, p.4-5):

[...] com esta metodologia de custeio, uma parcela significativamente menor dos custos indiretos de produção ficarão sujeitas a critérios subjetivos e arbitrários de rateio. Isto porque o ABC procura apurar os recursos consumidos na realização das atividades, já que são estas que consomem os recursos físicos e financeiros da empresa. Assim o primeiro estágio é a identificação do fator gerador das atividades relevantes desenvolvidas dentro da empresa, ou seja, a razão de ser destas; por si só, este levantamento já contribui consideravelmente, para o controle gerencial, visto que pode indicar a existência de atividades que não agregam valor ao processo produtivo, devendo, portanto, ser providenciada a sua extinção. Identificadas as causas das principais atividades, é necessário buscar uma medida para mensurá-las. Esta medida está relacionada com os recursos consumidos. Assim, cada recurso utilizado para a execução das atividades terá um direcionador de custos. Causas originam atividades, estas consomem recursos. Os produtos e processos absorvem as atividades de acordo com a freqüência de repetição do direcionador de custos. Esta quantificação dos direcionadores de custos é denominada direcionador de atividades.

Para Martins (2003, p. 96),

[...] o direcionador de custos de recursos identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relação entre recursos gastos e as atividades. Enquanto que o direcionador de custos de atividades identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e serve para custear produtos. O mesmo autor ressalta que cada atividade deve ter apenas um direcionador, porém um direcionador pode servir a mais de uma atividade.

A partir do momento em que as atividades e seus fatores geradores forem identificados e

mensurados, a freqüência com que seus direcionadores de custos ocorrem, já é possível

entender melhor como e por que os custos acontecem dentro da organização.

De acordo com Pamplona (1997, p. 27),

[...] no primeiro estágio os custos são distribuídos às atividades. Este estágio pode ser denominado como Custeio das Atividades. No segundo estágio, denominado doravante de Custeio dos Objetos, os custos das atividades são


atribuídos aos objetos de custos (produtos, lotes de produtos, linhas de produtos, serviços, etc.) de acordo com sua utilização das atividades. A idéia é simples e pode ser facilmente compreendida sob o ponto de vista do objeto de custo: os objetos são elaborados pelas atividades que, por sua vez, consomem recursos, gerando custos. Assim, o custo do objeto é a parcela do custo das atividades que participam de sua produção.

A figura 4.3 apresenta o esquema de atribuição de custos do sistema ABC.

Figura 4.3. Atribuição de custos no sistema ABC

Fonte: Pamplona (1997)

A figura 4.3 demonstra de forma simbólica como os custos são repassados aos produtos. No

primeiro estágio, são constituídos os acumuladores de custos que podem ser um grupo de

pessoas, máquinas, um departamento inteiro ou seções, segundo as necessidades de execução

de uma determinada atividade (treinar mão-de-obra, comprar materiais, programar a produção

e supervisionar). Os recursos empregados são direcionados a esses centros de custos através

de direcionadores de custos como: horas de máquina, número de pedidos, segundos CPU -

Central Processing Unit (Unidade Central de Processamento), horas MOD - Mão-de-Obra

Direta, número de produtos, horas de supervisão. A forma de tratamento do custo variável é a

mesma feita pelos outros métodos.

Custos Atividades Objetos

Primeiro estágio: Custeio das atividades

Segundo estágio: Custeio dos objetos


No segundo estágio, os custos são repassados aos produtos ou serviços através de

direcionadores próprios, tais como tempo de processamento, ações de treinamento.

O custeio ABC apresenta vantagens em relação aos outros métodos para aplicação em

empresas de seguros. O foco sobre os Produtos é deslocado para os centros de custos,

relacionando-se com a estrutura existente na companhia (centro de custo).

Conforme Iudícibus (1996, p. 3): “[...] é necessário analisar com muito cuidado toda e

qualquer onda de métodos de custeio, a fim de se evitarem os extremos: a crítica feroz e

infundada e do lado oposto, a mera adesão por modismo.”

4.6 Cálculo de Custos em uma Empresa de Seguros – Modelo Atual

Sabe-se que a primeira preocupação de toda a contabilidade de custos é o cálculo do custo do

produto para avaliar os estoques e conseqüentemente apurar o resultado por ocasião da venda

do produto, além disso, este cálculo do custo por produto irá propiciar o estabelecimento do

preço final, o custo unitário por produto dentre outros, de acordo com Iudícibus e Marion

(1998).

Nas empresas de Seguros não é diferente, o primeiro passo é a separação de custos diretos e

indiretos. Conforme manifestado anteriormente no início deste capítulo, em Seguros não

existem custos e sim despesas. Podem ser classificadas como despesas de comercialização e

operacionais, aquelas despesas que são facilmente identificadas com o produto, ou seja, as

despesas diretas.

Como exemplo, pode-se mencionar o pagamento de comissão ao corretor, pela venda de um

determinado seguro, esta despesa é facilmente alocada a este produto, conhece-se exatamente

quanto o produto absorveu de custo. Outra é a despesa operacional, quando da venda de um


seguro de automóvel, usualmente as companhias de seguros enviam ao novo cliente um “kit

de boas vindas” – chamado de “wellcome kit”, este também é um gasto facilmente

identificável ao produto, ou mesmo um outro tipo de cortesia como instalação de alarme,

revisão de itens no automóvel, reparos eventuais em residências quando da venda de seguros

de produto lar, dentre outros.

Finalmente, há os gastos com pessoal, instalações, tecnologia, marketing institucional, gastos

estes que estão entre os maiores dispêndios em uma companhia de Seguros, processo que

compreende etapas que incluem desde a emissão de uma apólice até a liquidação do sinistro,

controle gerencial, emissão de relatórios, dentre outras tarefas não menos importantes, e o

mercado segurador chama resumidamente estas despesas de D.A. (Despesa Administrativa).

Como a grande fração destas despesas é de complexa identificação e alocação aos produtos,

surge então um ponto que se constitui em tarefa das mais difíceis e das mais delicadas com a

qual se defrontam os gestores de custos em uma seguradora: a correta alocação deste

overhead.

4.7 Como as Seguradoras alocam os seus custos

Para poder expressar melhor como as empresas de Seguros alocam os seus custos e quais as

metodologias de custeio adotadas, utilizar-se-á o trabalho de Luccas Filho (2000), Preço de

Venda em Seguros: a importância dos custos na sua formação, que será reproduzido

parcialmente para identificar como essas empresas formam o prêmio dos seguros,

principalmente em relação à alocação das despesas administrativas aos produtos.

A metodologia adotada para a análise baseou-se em pesquisa de campo, durante a qual foram

colhidas informações através de entrevistas. Foram selecionadas nove seguradoras do


mercado brasileiro e todos os resultados apresentados a seguir têm como fonte o trabalho de

Luccas Filho (2000). As questões foram formuladas, às vezes até com alguma duplicidade,

com a intenção de obter informações completas a respeito da apropriação das despesas

administrativas aos produtos.

Apresentam-se as indagações:

Quais despesas são consideradas como administrativas?

Qual o critério utilizado pela seguradora para apropriação das despesas administrativas ao

produto?

Essas despesas são separadas em diretas (as relacionadas diretamente com o produto ou

com o departamento que o administra) e indiretas (as comuns a todos os produtos)?

Como as despesas diretas são apropriadas, percentualmente aos produtos?

Qual o critério de rateio utilizado para apropriação das despesas indiretas ao produto?

O percentual fixado inicialmente, a título de despesas administrativas, pode ser alterado

em alguns negócios (propostas ou contratos) específicos? Como isso é efetuado?

4.7.1 Respostas das Entrevistas

As respostas a todas as questões das entrevistas realizadas com os diretores das nove

seguradoras são mostradas a seguir de forma resumida.

Verificou-se de acordo com o trabalho de Luccas Filho (2000, p. 158) que algumas

seguradoras fixam o índice referente à distribuição das Despesas Administrativas de forma

arbitrária. Outras, quando usam algum critério técnico, procedem do seguinte modo:

a) apropriam as despesas diretas aos departamentos responsáveis pela gestão dos produtos

(alguns impostos e taxas são classificados como diretos e, por isso, também são alocados a

esses departamentos);


b) apropriam as demais despesas administrativas – as indiretas em relação aos departamentos

responsáveis pela gestão dos produtos – sem saber que sistemas ou métodos de rateio

estão utilizando (o que poderia ser assunto para outro trabalho);

c) todas as despesas diretas e indiretas apropriadas ou, com base nestas, as projetadas, são

transformadas no percentual de carregamento administrativo, bastando dividi-las pelo

volume de prêmios, quer retidos ou emitidos, quer passados ou projetados. Utilizam esse

processo quase todas as seguradoras pesquisadas que determinam o percentual de uma

forma mais técnica.

Em síntese, pode-se apresentar a seguinte expressão relativa àa distribuição das Despesas

Administrativas:

4.7.2 Análise das Respostas das Entrevistas

Analisando os dados apresentados no item anterior, pôde-se constatar que o seguimento de

seguros, em sua quase totalidade, no caso as empresas pesquisadas no estudo acima,

apresentam as seguintes características:

Não existe um critério lógico de alocação dos custos; as empresas, em sua grande maioria,

baseiam-se nos sistemas de custeio tradicional (VBC – Custeio Baseado em Volume) e

muitas vezes precários, apropriando as despesas diretas e indiretas, distribuindo o custo

através do volume de prêmios, quer retidos ou emitidos.

Distribuição das DA’s = Despesas Administrativas Volume de Prêmio


Algumas seguradoras fixam o percentual de distribuição dos custos diretos e indiretos de

forma arbitrária, sem se preocupar com o critério adotado.

Como se pode observar, o mercado segurador necessita urgentemente modernizar a sua gestão

de custos e o seu processo de tomada de decisão, porque em se tratando de uma seguradora

onde a apuração de custos se caracteriza por uma dificuldade superior ao de uma indústria de

manufatura, decorrente da natureza das despesas incorridas, é de fundamental importância a

identificação das grandes questões de negócio às quais um futuro modelo de custos deverá dar

resposta, a saber:

Análise de economia de escala;

Eficiência de recursos;

Base para estabelecimento de preço;

Apurar o Custo e rentabilidade de produtos, clientes e unidade de negócio;

Análise de gestão de processos;

Análise da capacidade produtiva;

Análise de projetos:

- Quanto custa uma nova unidade,

- Conseqüências de alteração de áreas e/ou processos,

- A prestação de serviços eletrônicos (Internet) em empresas de seguros, onde as

atividades fortemente baseadas em tecnologia têm crescido excessivamente, como

tratar destas dificuldades no tratamento clássico desta questão.

Qualquer empresa que aspire desenvolver um sistema de custeio deverá, antes que qualquer ação, proceder a uma análise e detalhamento das suas necessidades de negócio e definir os objetivos desse mesmo sistema de custeio. Na verdade, um sistema de custos é uma filosofia, não uma verdade absoluta, ou seja, não existe um modelo de custos único que satisfaça ou resolva todos os problemas de uma instituição, no entanto ele deverá aportar o maior valor possível, o mesmo será dizer que a decisão sobre a metodologia de custos a utilizar deverá ter em conta a capacidade que cada modelo tem de dar resposta às principais questões colocadas às áreas


responsáveis pela gestão e análise de custos e despesas e os objetivos a que se propõe. (ACCENTURE, 2003).

Como observado acima, existem diferentes entendimentos sobre qual o modelo de custos mais

apropriado para o estabelecimento em uma seguradora, tendo-se revelado importante o

aprofundamento das potencialidades de um modelo ABC e de como este modelo poderá

responder às questões de negócio apresentadas, em especial de como tratar o conceito de

custeio da virtualidade e de meios eletrônicos em empresas de seguros.


Ao final deste capítulo, pode-se observar que grandes transformações estão ocorrendo na

sociedade moderna, especialmente no mundo dos negócios, com o acirramento da

concorrência, busca ininterrupta por resultados e empresas adotando, cada vez mais, novas

ferramentas e tecnologias para o aumento da sua produtividade.

Apesar do desenvolvimento dessas ferramentas e tecnologias, os sistemas de contabilidade

gerencial e de custos não incorporaram de forma adequada os reflexos dele. Segundo

Pamplona (1997), as técnicas e procedimentos da contabilidade gerencial utilizados

atualmente foram desenvolvidos há quase um século, quando a natureza da competição e as

demandas por informações internas eram muito diferentes das existentes atualmente.

Salientando as palavras do autor, é usual este tipo de procedimento nas empresas de seguros,

conforme visto anteriormente neste capítulo.

Portanto é imprescindível que os custos sejam apurados de forma a atender as necessidades

deste novo ambiente empresarial, notabilizando-se o custeio baseado em atividades – por ser

o que fornece maiores condições de informar de forma mais acurada estas novas

necessidades.


No próximo capítulo, será discutido o desenvolvimento e aplicação de um projeto de Custeio

Baseado em Atividades adaptado às necessidades de uma empresa de seguros, baseada em

negócios eletrônicos via Web, possibilitando uma visão mais propícia da estrutura de custos

destas empresas, além de auxiliá-las na tomada de decisão.

CAPÍTULO 5

ANÁLISE DO MÉTODO DE CUSTEIO NA

“SEGURADORA SEGURA”


As apreciações anteriormente feitas, sobre as formas de sistemas de custeio, mostram que

muitas empresas (em especial as empresas de Seguros) encontram-se carentes de ferramentas

para suporte à decisão gerencial. A falta de exigência de informação contábil oficial

discriminada levou essas empresas a se tornarem ainda mais modestas que as indústrias em

termos de informações gerenciais para apoio à tomada de decisão.

O propósito deste capítulo é apresentar a empresa “Seguradora Segura”, a sua estrutura

institucional, o seu atual sistema de apuração de custos além de uma breve análise entre o

sistema tradicional e o custeio baseado em atividades.

5.2 Método Proposto

Examinando as metodologias existentes, algumas apresentam vantagens e outras

desvantagens quando restritas à área de análise, mas, dentre elas, a que revela um maior

destaque é o Custeio Baseado em Atividades, devido:

à capacidade de identificar o custo de todas as atividades realizadas; os custos passam a

ser medidos e, dessa forma, podem ser alvo de programas de redução e de

aperfeiçoamento de processos;

Capítulo 5 – Análise da Metodologia de Custeio na “Seguradora Segura” 64

à descoberta de que um número razoavelmente grande de atividades, produtos ou de

serviços pode ser gerador de prejuízos. Os sistemas de determinação de custeio

convencionais estabelecem a média dos custos levando em conta tudo o que a companhia

faz. Com isso, não é possível verificar as diferenças marcantes entre seus serviços /

produtos mais lucrativos e menos lucrativos;

à capacidade para desenvolver formas adequadas de formação de preços de serviços, num

ambiente em que há predominância da diversidade de produtos e serviços aliada aos altos

volumes de produção (ABENSUR, 1997);

ao aumento da cadeia de valores envolvida no processo de formação dos serviços

prestados ao cliente (ABENSUR, 1997).

Interpretando as particularidades do objeto de análise, observou-se que, dentre as

metodologias apresentadas, podem-se excluir os sistemas tradicionais de custeio (absorção,

variável e padrão), pois estes, de acordo com Martins (2003), não atendem adequadamente os

gestores nesse novo ambiente de negócios.

5.3 A Empresa

Nesta pesquisa-ação, a empresa, a qual será tratada pelo nome ilusório de “Seguradora

Segura”, é considerada uma organização de grande porte, possui aproximadamente 1.200

funcionários espalhados entre a matriz e suas filiais instaladas nas principais capitais do país,

e a sua estrutura operacional é constituída de áreas de produtos, serviços e vendas.

A companhia opera em todas as modalidades do mercado segurador, que compreendem5:

Seguros de Pessoas

5 A definição das modalidades de seguros tem como fonte Souza (2001, p.63-74)


- Seguro de Vida Individual é a modalidade de seguro que cobre a morte ou a

sobrevivência de um segurado.

- Seguro de Vida em Grupo, diferentemente do individual, este tipo de seguro tem como

premissa um conjunto de pessoas dividindo uma mesma apólice de seguro de vida,

válido para mais de uma pessoa.

- Seguro de Acidentes Pessoais, este seguro tem a finalidade de cobrir o segurado em

caso de acidentes que causem a morte ou invalidez permanente, despesas hospitalares,

diárias de incapacidade temporária (no caso de profissionais que não podem exercer a

profissão durante o período em que perdurar o tratamento).

- Seguro Saúde garante os gastos de despesas com cirurgias, tratamentos e consultas

médicas.

- Seguro Educação responsabiliza-se, na falta do segurado, pela educação das pessoas

indicadas por ele.

- Seguro Funeral, em caso de falecimento do segurado, cuida desde a compra do caixão,

flores e aluguel do jazigo por determinado período, certidão de óbito e translado do

corpo.

Seguro de Danos Pessoais

- Seguro DPVAT é um seguro obrigatório que cobre danos causados por veículos

automotores, independente da culpa.

- Seguro de Automóvel, Aeronaves e Embarcações, o mais popular seguro no Brasil,

que corresponde a quase cinqüenta por cento do volume de prêmios arrecadados; o

seguro automóvel tem como finalidade a cobertura de perdas ou danos causados pelo

veículo do segurado. O seguro de Aeronaves tem cobertura de riscos a que estão


expostas as pessoas e mercadorias que estão sendo transportadas por via aérea, além

da reposição do avião. O seguro de Embarcações é semelhante ao de Aeronaves,

contendo as mesmas características.

- Seguro de Cargas é conhecido como seguro de transporte, garante ao segurado uma

indenização pelos prejuízos causados ao objeto segurado durante o transporte, este

seguro pode ser feito para qualquer meio de transporte, seja ele aéreo, marítimo ou

terrestre (rodoviário ou ferroviário).

- Seguro Incêndio é a cobertura de perdas ou danos causados por incêndios, queda de

raios e explosão de gás, de aparelhos de uso doméstico.

Seguro de Prestação de Serviços

- Seguro de Responsabilidade Civil garante o reembolso de indenizações que o

segurado venha a ser obrigado a pagar em conseqüência de lesões corporais ou danos

materiais sofridos por terceiros por culpa involuntária do segurado ou de pessoas pelas

quais deva responder civilmente.

- Lucros Cessantes é destinado apenas às pessoas jurídicas, cobre a paralisação total ou

parcial no giro ou movimento de negócios de uma empresa, ocasionado por danos

materiais, como incêndio ou explosão. O objetivo é manter a operacionalidade e

lucratividade da empresa nos níveis anteriores à ocorrência de um sinistro, dando

condições para que o negócio continue funcionando.

- Seguro de Risco de Engenharia cobre riscos decorrentes de falhas de engenharia nas

suas diversas etapas, tais como obras civis em construção, montagem de maquinário,

quebra de máquinas.

- Directors & Officers cobre o pagamento de prejuízos causados por administradores de

empresas aos acionistas, empregados, clientes, concorrentes ou mesmo órgão do


governo e despesas com advogados. Esta apólice é adquirida por empresas de capital

aberto ou com ações no exterior.

5.4 O Sistema Atual de Custos da “Seguradora Segura”

A “Seguradora Segura” acumula as despesas por setor, conforme a figura a seguir:

Presidência

Diretoria Técnica Produtos

Acidentes Pessoais

Vida

Personal Lines

Diretoria Comercial

Filial São Paulo

Filial Rio Janeiro

Filial B. Horizonte

Property & Energy Filial Porto Alegre

Diretoria Serviços

Recursos Humanos

Marketing / CRM

Financeiro/ Auditoria

Sinistro

Filial Recife Operações

Internet / E-commerce

Jurídico / Atuarial

Tecnologia

Filial Curitiba

Filial Campi nas Call Center Comercial Lines

Figura 5.1 - Organograma da empresa Fonte: Adaptado pelo autor

A empresa utiliza algo parecido ao Custeio por Absorção para distribuir as Despesas

Administrativas aos produtos; a estrutura de alocação de custos observa os seguintes critérios

como se sabe:


Figura 5.2 - Estrutura de alocação de custos: “Seguradora Segura” Fonte : Adaptado pelo autor

Os custos são alocados de acordo com a sua característica, conforme exposto a seguir:

Despesas Próprias são aquelas incorridas diretamente pelos próprios centros de custos das

Diretorias Técnicas de cada Produto.

Despesas Diretas são despesas incorridas pelas Diretorias de Serviços, que podem ser

alocadas especificamente a cada Produto, sem qualquer tipo de rateio, como exemplo

podem-se citar a Diretoria de Tecnologia, esta presta um serviço para um determinado

“Produto” e todos os seus custos, que incluem mão-de-obra, viagens, desenvolvimento e

manutenção de sistemas, são alocados integralmente a este “Produto” fim.

Produtos

Despesas Próprias

Despesas Diretas 100% identificáveis

Despesas Indiretas “Overhead”

Diretoria Técnica de Produtos

Diretoria de Serviços

Presidência

Diretoria Comercial

Institucional + Administrativa

Diretoria de Serviços


Despesas Indiretas – “Overhead” são aquelas despesas incorridas pela Presidência, pelas

Diretorias de Serviços, ou centros de custos Institucional / Administrativo que atendem a

todos os “Produtos”, não possuindo uma estrutura específica (centro de custo) para

atender a este ou aquele “Produto”.

A seguir, na figura 5.3, demonstram-se quais critérios de rateio são utilizados para alocar as

Despesas Indiretas – “Overhead” aos “Produtos”.

Figura 5.3 Despesas Indiretas “Overhead” – critério de rateio de custos Fonte: Adaptado pelo autor

Atualmente as Despesas Indiretas representam cerca de 89% de toda a Despesa

Administrativa da “Seguradora Segura” e este tem sido um dos pontos mais críticos da

Prêmio Ganho (-) Despesas de

Comercialização

Diretorias de Serviços

Marketing/CRM Financeiro /Auditoria Jurídico/Atuarial Internet Comercial

Presidência

Institucional

(57%) (26%) (6%)

Time Sheet

Headcount

Diretorias de Serviços Recursos Humanos

Critério de Rateio

Administrativo (aluguel, luz e condomínio)

Diretorias de Serviços

Tecnologia Operações Call Center Sinistro


companhia, uma vez que se está falando de R$ 175.000.000 (cento e setenta e cinco milhões

de reais), de um montante total, em 11 meses analisados (junho de 2003 a abril de 2004), de

Despesa Administrativa próximo a R$ 197.000.000 (cento e noventa e sete milhões de reais),

sendo que, do total de 89%, há cerca de 57% utilizando como critério de rateio o Prêmio

Ganho (-) Despesas de Comercialização, os demais critérios de rateio utilizados representam

respectivamente 26% para time sheet e 6% para headcount.

Observa-se que o grande hiato deste método de distribuição de custo é a forma inóspita em

que cerca de 57% da Despesa Administrativa é absorvida pelos produtos, aqueles com maior

volume de vendas, uma demonstração pouco conveniente em se tratando de números tão

evidentes (R$ 112.290.000); penaliza-se quem produz mais receita em dano aos produtos

menos usuais, ou de geração limitada de negócios.

5.5 Diferença entre o Sistema de Custeio Tradicional e o Baseado em Atividades

Tendo em vista que, no sistema de custeio tradicional, os Custos Indiretos de Produção (CIP)

são alocados aos produtos, usualmente com base nas horas de mão-de-obra, os produtos com

baixo volume de produção acabam recebendo a mesma carga de custos de seus equivalentes

produzidos em alto volume.

Para ilustrar este caso, far-se-á a alocação dos custos indiretos de produção (CIP) incorridos

em novembro de 2003 pelo Custeio Tradicional (volumetria) e pelo Custeio ABC usando

como direcionador o tempo em segundos CPU.

Em um primeiro momento, pode-se observar, na tabela 5.1, a seguir, as principais atividades

realizadas pelo cliente através do seu acesso à página da Internet da empresa em questão

(consulta, cotação de preço e a emissão de certificado), foram assinaladas algumas variações


importantes, pois, enquanto que o volume de consulta representa 64,52%, o tempo de acesso

em segundos para a mesma atividade representa somente 28,25%; esta mesma variação é

encontrada quando comparado o custo unitário da mesma atividade que é de R$ 0,65 pelo

Custeio Tradicional, conforme a tabela 5.2, e R$ 0,28 pelo Custeio ABC, conforme a tabela

5.3

CONSULTA COTAÇÃO EMISSÃO TOTAL

PREÇOS CERTIFICADOAcesso a Internet em volume de transações 124.317 53.989 14.365 192.671

% 64,52% 28,02% 7,46% 100,00%

Acesso a Internet em segundos CPU 0,263831 0,46213 0,207939 0,9339% 28,25% 49,48% 22,27% 100,00%

Tabela 5.1 – Volume de Transações e Tempo de Processamento

CONSULTA COTAÇÃO EMISSÃO TOTALPREÇOS CERTIFICADO

CIP (R$) R$ 80.653,68 R$ 35.026,68 R$ 9.319,64 R$ 125.000,00CUSTO UNITÁRIO (CIP / VOLUME) R$ 0,65 R$ 0,65 R$ 0,65 R$ 0,65% (base = volume de transações) 64,52% 28,02% 7,46% 100,00%

CUSTEIO TRADICIONAL

Tabela 5.2 – Apropriação do CIP com base no volume

CONSULTA COTAÇÃO EMISSÃO TOTALPREÇOS CERTIFICADO

CIP (R$) R$ 35.313,07 R$ 61.854,86 R$ 27.832,08 R$ 125.000,00CUSTO UNITÁRIO (CIP / VOLUME) R$ 0,28 R$ 1,15 R$ 1,94 R$ 0,65

% (base = segundos CPU) 28,25% 49,48% 22,27% 100,00%

CUSTEIO ABC

Tabela 5.3 – Apropriação do CIP com base no modelo ABC

O custo unitário total final é o mesmo por qualquer dos métodos empregados. Conferindo

todos os cálculos de custos apresentados não se encontram erros e se constata que eles são até

mesmo bastante exatos e precisos, no entanto existem variações, em razão da existência dos

custos indiretos.

Podem-se fazer algumas análises a respeito: a lógica observada na apuração dos custos reflete

uma realidade, observando que o custo das transações via Internet são conformes e é de se


esperar que uma emissão de certificado tenha um custo unitário maior do que uma simples

consulta. O certificado exige muito mais do sistema por usar uma série de funções, módulos,

consumir mais ações corretivas e legais; o Custeio ABC permite visualizar tais situações,

contrastando com o custo unitário do Custeio Tradicional, em que, independentemente da

atividade, o custo unitário é o mesmo. Observa-se também que, no sistema financeiro, em

especial nos bancos, este fenômeno também ocorre, conforme Abensur (1997).

Provavelmente, a suspeita maior, como aconteceu no exemplo acima, “é a de que, após

conhecer o verdadeiro custo do produto, não se saberia como reduzi-lo”, segundo Nakagawa

(1995).

A grande pergunta que se faz é por que o ABC causa este impacto? Em primeiro lugar, isto se

deve, de acordo com Berliner e Brimson (1988), à preocupação que os métodos de custeio

tradicionais têm apenas com a exatidão, a precisão dos números e principalmente com a

elaboração das demonstrações financeiras, enquanto o ABC buscar identificar, nesses mesmos

números, a exatidão necessária à gestão estratégica, através de detalhes anteriormente ocultos

nas análises dos números gerados pelos sistemas tradicionais.

Em segundo lugar, conforme Nakagawa (1995), o ABC descortina a visão de negócios,

processos e atividades que são de interesse direto e imediato para a competitividade das

empresas, revelando oportunidades de se otimizar retornos estratégicos que o consumo

adequado de recursos possa proporcionar, visão esta quase inacessível através dos custeios

tradicionais (figura 5.4).


Figura 5.4 Análise estratégica de custos e o ABC

Fonte: Nakagawa (1995)


A metodologia de custeio sugerida neste trabalho tem como base o custeio por atividades, o

ABC. A proposta deste capítulo foi apresentar a empresa de seguros, o seu sistema atual de

apuração de custos além de uma breve análise das diferenças entre o sistema tradicional e o

custeio baseado em atividades.

A seguir apresenta-se a aplicação prática do custeio do E-Commerce em empresas de seguros.

Nesse capítulo será apresentada detalhadamente a formação de todas as variáveis de custeio

desenvolvidas para os ambientes de inovação tecnológica, tais como o custo de estrutura,

conexões, protocolos de comunicação, correio eletrônico, áreas de suporte e depreciação.

Níveis de controle gerencial

Mensuração Informação Decisão

Estratégico ABC Oportunidades de otimizar retornos

estratégicos

Competitividade

Tático Variável Desempenhos de produtos, deptos

áreas de resultados - unidades estratégicas

de negócios

Eficiência e eficácia

Níveis de controle gerencial

Custo unitário de produtos, rentabilidade, qualidade, produtividade, liqui- dez e oport. invest.

Gestão de negócios

Acurácia

Exatidão

C O M U N I C A Ç Ã O

M E N S U R A Ç Ã O

Eficácia

Absorção

Variável

CAPÍTULO 6

AVALIAÇÃO DOS CUSTOS RELEVANTES NA

IMPLANTAÇÃO DO “E-COMMERCE”


Este capítulo trata dos principais fatores que influenciam os custos para execução dos serviços

necessários à implementação e uniformização do E-Commerce em uma empresa de seguros.

A área objeto de análise é a Internet, que se caracteriza como sendo a responsável pela fixação

do projeto E-Commerce na empresa; a ciência desenvolvida tem sua base específica nesta

área objeto, ou seja, o trabalho está restrito ao intento E-Commerce.

Inicialmente, faz-se um breve relato sobre a posição do E-Commerce na estrutura do E-

Business. A seguir, busca-se relacionar todos os meios tecnológicos necessários para o seu

estabelecimento e realização das transações comerciais, incluindo as internas ao negócio

(B2E), as transações entre empresas (B2B), e entre empresas e clientes (B2C); afora os meios

tecnológicos se faz necessário o levantamento do departamento Internet / E-Commerce, sua

estrutura e a identificação dos recursos e direcionadores de custos, mapear as principais

atividades dos processos organizacionais e sua associação com os fatos causadores.

Em conclusão a este capítulo, simular-se-á o custo de estabelecer o E-Commerce na

“Seguradora Segura”, fazendo-se a comparação dos resultados obtidos utilizando-se o sistema

de Custeio Tradicional e o ABC – Custeio Baseado em Atividades, finalizando com uma

análise das principais variações encontradas.

Capítulo 6 – Avaliação dos Custos Relevantes na Implantação do “E-Commerce” 75

6.2 A Estrutura do E-Business

Uma abordagem bem direcionada foi utilizada pelo consultor de E-Business, Fazani (2002),

segundo a qual é só começar a navegar na Internet para que o internauta comece a se deparar

com vários termos exclusivos, a maioria deles com o “E” no começo. E-Commerce, E-

Business, E-mail. Este “E” vem de eletrônico (eletronic em inglês), ou seja, ele sempre

aparece diante de palavras que têm alguma relação com eletrônico. Essas palavras são

chamadas de buzzwords e são rótulos que foram dados a certas atividades no mundo dos

negócios na Internet.

Todas essas expressões chamadas de buzzwords são ditas normalmente em inglês porque as

atividades de E-Commerce, E-Business, enfim, a Internet, teve a sua origem nos Estados

Unidos e, com o tempo, passaram a ser palavras comuns em todo o mercado mundial da

Internet. É o mesmo processo que ocorreu com palavras e expressões como CD (compact

disc), VCR (video cassete recorder), software etc. A globalização é um bom motivo para não

traduzir e, com certeza, o potencial de transações entre diversos países fica muito mais fácil

com a padronização de alguns termos.

Ainda segundo o autor citado, E-Business é o conceito de integração e interligação de

processos dentro da cadeia de valor e entre empresas através de transações e comunicação por

meio eletrônico, que leva a um novo modelo de negócios.

O E-Commerce é traduzido como o uso de tecnologia de Internet para vender produtos e

serviços e para processos relacionados à comercialização, destaque para o B2C, ou seja, o

Business to Consumer, é a forma pela qual se relacionam com os clientes, incluindo a venda e

marketing com esses clientes, assim como a criação de novas maneiras de gerar negócios com

clientes novos ou já existentes. Assim, o B2C está intimamente relacionado com a estratégia

de produtos e serviços das empresas, a plataforma utilizada e a Internet / Extranet.


O Internal Business ou IB é o uso de E-Business para a otimização e o replanejamento de

processos internos, incluindo o uso da Intranet para a gestão do conhecimento, serviços

internos e comunicação em tempo real com os colaboradores. O ponto valioso neste processo

é o Business to Business ou B2B, que é o uso de E-Business para a otimização e

replanejamento de processos empresariais na cadeia de valores no que diz respeito às relações

com parceiros externos. Ressalta-se também o Business to Employees ou B2E, que é o uso do

E-Business para simplificar processos de fluxo de informação e transação para os

colaboradores; as bases de comunicação são a Internet e a Extranet.

A empresa “Seguradora Segura” tem o seu fluxo de E-Commerce demonstrado a seguir na

figura 6.1, com forte atuação no segmento B2B em que o relacionamento envolvendo a

empresa e os seus corretores são muito fortes.


e-BusinessÉ o conceito de integração e interligação de processos dentro da cadeira de valor e entre empresas através de transações e comunicação por meio eletrônico, que leva a um novo modelo de negócios.

e-CommerceÉ o uso de tecnologia de internet para vender produtos e serviços e para processos relacionados à comercialização.

IB – Internal BusinessÉ o uso de e-Business para a otimização e o replanejamento de processos internos, incluindo o uso de Intranet para “knowledgemanagement” (gestão do conhecimento), serviços internos e comunicação em tempo real com os colaboradores.

• customer customer connectconnect

B2C – Business to ConsumerÉ o uso do e-Business para melhorar a forma pela qual nos relacionamos com nossos clientes, incluindo a venda e marketing de nossos produ-tos assim como a criação de novas maneiras de se gerar negócios com clientes novos ou já exis-tentes. Assim, o “B2C” está intimamente relacio-nado com a estratégia de produtos e serviços.

• businessbusiness connectconnect

B2B – Business to BusinessÉ o uso do e-Business para a otimização e replanejamento de processos empresariais na cadeia de valores no que diz respeito às relações com parceiros externos.

• workforce workforce connectconnect

B2E – Business to EmployeesUso do e-Business para simplificar processos do fluxo de informação e transação para os colaboradores.

Seguradora Seguradora SeguraSegura

e-BusinessÉ o conceito de integração e interligação de processos dentro da cadeira de valor e entre empresas através de transações e comunicação por meio eletrônico, que leva a um novo modelo de negócios.

e-CommerceÉ o uso de tecnologia de internet para vender produtos e serviços e para processos relacionados à comercialização.

IB – Internal BusinessÉ o uso de e-Business para a otimização e o replanejamento de processos internos, incluindo o uso de Intranet para “knowledgemanagement” (gestão do conhecimento), serviços internos e comunicação em tempo real com os colaboradores.

• customer customer connectconnect

B2C – Business to ConsumerÉ o uso do e-Business para melhorar a forma pela qual nos relacionamos com nossos clientes, incluindo a venda e marketing de nossos produ-tos assim como a criação de novas maneiras de se gerar negócios com clientes novos ou já exis-tentes. Assim, o “B2C” está intimamente relacio-nado com a estratégia de produtos e serviços.

• businessbusiness connectconnect

B2B – Business to BusinessÉ o uso do e-Business para a otimização e replanejamento de processos empresariais na cadeia de valores no que diz respeito às relações com parceiros externos.

• workforce workforce connectconnect

B2E – Business to EmployeesUso do e-Business para simplificar processos do fluxo de informação e transação para os colaboradores.

Seguradora Seguradora SeguraSegura

Figura 6.1 - Estrutura do E-Commerce na “Seguradora Segura” Fonte: Adaptado de DaimlerChrysler. E-Business – Relatório Anual 2001 (p.21)


6.3 A Tecnologia por trás da Internet e os Principais Centros Geradores de Custos de Infra-Estrutura

A Internet é esse instrumento valorizado nos dias atuais porque permite aos seus usuários se

conectarem de modos fáceis, rápidos e baratos com outras pessoas em quase todos os lugares

do mundo, eliminando barreiras de tempo e espaço. Para administrar todo este serviço é

necessário que haja um grande número de provedores, equipamentos de acesso de

consumidor, rotas locais de acesso e redes globais de distribuição de informação.

Segundo Dias (1999), em sua dissertação de mestrado, Comércio Eletrônico de Seguros – um

estudo de caso: Sasse Seguros, Minas Brasil Seguradora e BrasilSeguridade, para a

concepção do comércio eletrônico são necessárias as infra-estruturas apresentadas a seguir.

6.3.1 Redes Locais

Compreendem os computadores pessoais (PC) ligados a um computador central,

compartilham recursos CPU (Central Processing Unit), impressoras e outros periféricos na

estrutura cliente-servidor. O servidor pode prover aos clientes as funções de armazenamento

de dados, impressão e comunicação com outros computadores: é a chamada rede local (LAN

– Local Area Network). Toda esta estrutura é definida como Processamento de Dados.

Na empresa “Seguradora Segura”, o custo de Processamento de Dados representa gastos de,

em média, R$ 1.300.000/período de onze meses e um consumo de CPU de aproximadamente

1.418.400/segundos a um custo unitário de R$ 0,92/segundo. As atividades de processamento

de dados são indispensáveis numa área de Internet / E-Commerce, sendo a razão de todo o

esforço de vendas e estão classificados como os principais dentro da organização. Toda esta

estrutura de Processamento de Dados concentra-se na instituição financeira que faz parte do

conglomerado, sendo estes custos repassados via Transfer-Price.


6.3.2 Teleprocessamento

É a conexão entre a rede local e outras redes locais utilizando hardwares e softwares

específicos (placas e programas de comunicação). Se a segunda rede estiver distante, o acesso

passa por um roteador (dispositivo responsável pelo encaminhamento de pacotes de

comunicação em uma rede ou entre redes, tipicamente uma instituição, ao se conectar à

Internet, deverá adquirir um roteador para conectar a sua rede local – LAN ao ponto de

presença mais próximo), que determina o melhor caminho para completar a conexão, baseado

nas conexões disponíveis e no tráfego da rede. A estrutura de Teleprocessamento na empresa

“Seguradora Segura” representa um custo no período de onze meses de aproximadamente

R$ 657.000.

A ligação física entre os computadores pode ser feita de três maneiras: diretamente entre as

máquinas através de cabos de cobre, ou fibra ótica; através de rede telefônica; e através de

ondas eletromagnéticas transmitidas via satélite. Além dos cabos, existe uma série de

equipamentos do tipo modem, “rubies” e adaptadores que completam a conexão.

Diversas redes de uma região podem estar agrupadas em uma rede de nível médio ou uma

rede de longo alcance, uma WAN (Wide Area Network) que cobre uma área geográfica maior

e pode incorporar conexões por intermédio de satélites em órbita.

Se há necessidade de comunicações entre computadores fora da WAN, o roteador (dispositivo

responsável pelo encaminhamento de pacotes de comunicação em uma rede) pode enviar a

solicitação a um ponto de acesso à rede NAP (Network Acess Point) que, por sua vez, o envia

a outro roteador mais próximo do destino.

As rotas de transmissão são chamadas de backbones, e fazem as vezes de alicerces

constituídos por conjunto de redes. Nos Estados Unidos, tais alicerces conectam


supercomputadores extremamente poderosos associados a National Science Foundation

(Fundação Nacional de Ciências dos Estados Unidos). No Brasil, a RNP, a Embratel e outros

provedores de backbone ainda estão se instalando no mercado: IBM Global Network

(IBM/GSI) e Sanet (Lê Dri-Comercial).

6.3.3 Protocolos de Comunicação

As informações transmitidas na Internet são “empacotadas” junto com as informações

especiais de controle e endereçamento necessários à sua condução na rede. Para que se faça a

“conversa” entre os computadores, há uma série de regras e procedimentos de comunicação.

São os chamados protocolos. Eles podem conter também informações sobre como os pacotes

devem ser remontados em dados originais no computador central, como os sinais são

transmitidos etc. Os mais conhecidos são:

TCP (Transmission Control Protocol) divide os dados do aplicativo do usuário em pacotes

TCP. Cada pacote tem um cabeçalho com o endereço do computador central, informações

para montar os dados novamente e informações para garantir que os pacotes não sejam

corrompidos.

IP (Internet Protocol) divide ainda mais os pacotes TCP. Um pacote IP contém, além dos

dados, informações de endereçamento e do TCP. Não são muito confiáveis, mas o nível

TCP continua enviando pacotes até que os IP corretos cheguem ao destino.

SLIP (Serial Line IP) dados IP enviados através de um modem comum e linha telefônica.

PPP (Point to Point Protocol) similar ao SLIP, com pequenas diferenças.

CSLIP (Compressed SLIP), uma outra versão de SLIP.


6.3.4 WWW – World Wide Web

A WWW (teia de alcance mundial) foi desenvolvida no Laboratório Europeu de Partículas

Físicas, metarede baseada em hipertextos, que integra diversos serviços Internet, através de

uma interface que possibilita o acesso a informações multimídia (Glossário de termos

técnicos sobre redes de computador, 2004).

Na WEB, encontram-se as home-pages; páginas com informações (textos, figuras e desenhos)

de instituições comerciais, educacionais, governamentais, pessoais etc. internamente (nos

computadores) elas são escritas em uma linguagem padrão para representar dados chamada

“Hipertext Markup Language - HTML”.

Usando HTML pode-se, por meio de uma palavra no texto, chamar outra página. Esta, por sua

vez, pode estar no mesmo computador ou em qualquer outro no mundo conectado à rede. A

leitura das páginas em HTML se faz através de um browser ou navegador, eles permitem o

caminhar na rede e as visitas às home-pages. Os mais conhecidos são Netscape e Explorer. A

medida em que se viaja pela página, o browser deixa um rastro; caso se decidida fazer o

caminho de volta, esses passos podem ser reconstituídos.

Nas home-pages, qualquer pessoa pode divulgar informações sobre o que desejar, bastando

para tanto pagar o custo de manutenção da página no computador que a “guarda”.

6.3.5 Correio Eletrônico

Os sistemas de correio eletrônico enviam e armazenam mensagens e as entregam quando os

destinatários estiverem conectados e prontos para recebê-las. Esses sistemas podem criar, ler,

divulgar, responder a alguém, manter e armazenar mensagens. A uma mensagem podem-se

agregar arquivos para envio através da rede.


6.3.6 Endereços na Internet

Para que as informações na rede sejam entregues, é necessário um endereço para localização

do destino. Os endereços do correio eletrônico têm o seguinte formato (apud

<www.dicweb.com>, 2004):

usuário@algum_lugar.domínio, onde:

usuário: indivíduo que utiliza um computador, rede de computadores ou os serviços

de um site, nestes dois últimos casos, identificados por meio de um login ou senha;

domínio: endereço de um site na Internet. Consiste numa seqüência de nomes ou

palavras separadas por pontos. Ex. estesite.com.br . O mesmo que URL.

pontocom: forma genérica para se referir às empresas comerciais presentes, por meio

de um site, na Internet. O termo é uma alusão ao domínio de primeiro nível (.com) que

integra a URL (endereço) dessas empresas.

algum_lugar.domínio: nome do domínio plenamente qualificado (FQDN – Fully

Qualified Domain Name) identifica o nome de um sistema ou de uma organização por

exemplo:

com: empresa ou instituição comercial;

edu: instituição educacional;

gov: órgão governamental.

Além desses tipos, pode-se encontrar um domínio de nível superior para cada país. Por

exemplo:

br: Brasil.


Cada computador ligado à Internet possui pelo menos um endereço - o número de Internet ou

endereço de IP. O IP (sigla para Internet Protocol - Protocolo Internet) é o padrão de

endereçamento, por meio do qual um computador é identificado na Internet por um número

exclusivo. Baseia-se em um conjunto de 32 bits que atribui um endereço ao computador, a fim

de identificá-lo na Internet. Desempenha funções como rastrear endereços dos nós, caminho

para envio de mensagens, reconhecimento de mensagens recebidas.

6.3.7 Barreiras de segurança

As informações que transitam na rede podem ser codificadas antes de serem efetivamente

transmitidas para garantir um mínimo de segurança e confidencialidade. Para a codificação,

normalmente usa-se criptografia (sistema que descaracteriza a mensagem de modo tal que

seja difícil, caro e muito demorado para uma pessoa não autorizada remontá-la). O código

para traduzir as mensagens criptografadas é denominado chave. É comum a existência de

pessoas especializadas em decifrar estas mensagens, os conhecidos hackers, pessoas peritas

no uso de softwares específicos para quebrar códigos.

Uma alternativa para a proteção é a instalação de um firewall (parede de fogo) que é um

sistema ou conjunto de sistemas que filtra todo o tráfego da rede interna e a Internet. Só

autoriza a passagem de um lado para outro de material “autorizado”, segundo as definições de

um usuário.

O aumento dos “ciberataques” tem polarizado a atenção de muitas empresas e na vanguarda

deste processo destacamos a Visa – Administradora de Cartão de Crédito, que em março de

2000 editou um conjunto de normas destinada à melhoria dos padrões de segurança dos seus

parceiros, condições estas que os mesmos deveriam seguir caso quisessem continuar com a

bandeira da operadora. Os principais itens de acordo com a Visa (2000) destacamos a seguir:


Estabelecer uma política de contratação de pessoal e terceiros,

Restringir o acesso aos dados somente a quem realmente precisa conhecê-los,

Designar uma identidade única para cada pessoa, que será validada quando do acesso

aos dados,

Monitorar o acesso aos dados, inclusive acesso à leitura, pessoa por pessoa,

Instalar e manter um firewall de rede se os dados puderem ser acessados pela Internet,

Criptografar os dados mantidos em bancos de dados ou arquivos acessíveis pela

Internet,

Criptografar dados enviados por redes,

Proteger os sistemas de dados contra vírus,

Manter atualizados os patches de segurança para software,

Não usar defaults fornecidos pelos fabricantes para senhas de sistemas e outros

parâmetros de segurança,

Não deixar vulneráveis papéis, disquetes ou computadores que contenham dados,

Destruir com segurança dados que não sejam mais necessários por razões

empresariais,

Testar periodicamente seus sistemas e procedimentos de segurança,

Investigar e comunicar imediatamente a Visa qualquer perda suspeita de informações

sobre contas e transações,


Usar somente provedores de serviços que atendam os padrões de segurança.

De acordo com Turban e King (2004) a Visa realizou vários testes de segurança, praticando

vistorias mensais de vulnerabilidade e segurança nos sites dos comerciantes, estando pronta

para consertar possíveis desvios de segurança. Eventualmente, o descumprimento dos padrões

poderia implicar multas, na forma de uma restrição à quantia em dólares que os comerciantes

individuais poderiam processar pela rede ou até pelo encerramento de sua parceria com a

Visa.

6.4 Custos de Operacionalização

Paralelamente aos custos de infra-estrutura, existem aqueles inerentes à operacionalização do

processo de implantação do E-Commerce, dentre eles destacam-se:

Custo de Mão-de-Obra: compreende o valor gasto com pessoal (participação direta de

pessoas) aos serviços, englobando salários, encargos sociais, dentre outros. O custo da Mão-

de-Obra pode ser direta ou indireta. As Diretas são aquelas relacionadas diretamente ao

produto e de fácil identificação, já a Mão-de-Obra Indireta não é tão facilmente identificada

com o produto, a sua função, muitas vezes, é de suporte ou prestação de serviço. A empresa

“Seguradora Segura” possui uma estrutura de centros de custos que possibilita a fácil

identificação dos custos de Mão-de-Obra Direta e Mão-de-Obra Indireta (figura 5.1), essa

divisão facilitou, em parte, o trabalho de associação de despesas às atividades, trabalho que

será demonstrado mais adiante.

6.4.1 Custo das Áreas de Apoio


Entende-se por Áreas de Apoio aquelas que desenvolvem trabalhos inerentes à prestação de

serviços e suporte à execução e disponibilização dos serviços de Internet / E-Commerce.

Destacam-se como as principais: Presidência, Tecnologia, Marketing, CRM, Call Center,

Financeiro, Recursos Humanos e Operações.

6.4.2 Custo de Depreciação

A Depreciação é a perda da capacidade (pelo desgaste ou pela deterioração tecnológica)

daqueles ativos de produzirem eficientemente (IUDÍCIBUS; MARION, 1998). Os principais

bens depreciáveis na área são: Linhas Telefônicas, Servidores / Modems e Computadores e os

programas.

6.5 Conteúdo Prático

Conforme citado no início deste capítulo, a implantação mesmo que parcial do Sistema de

Custeio ABC, seja ele em organizações prestadoras de serviço seja em indústrias, passa pela

elaboração e mapeamento das principais atividades e sua associação com os fatos causadores

destas atividades. É importante salientar que, em empresas de seguros, de acordo com o

relatado no capítulo 4, a utilização da metodologia ABC não é muito disseminada e

justamente um dos impedimentos deste trabalho foi encontrar material de pesquisa que

pudesse ser utilizado como orientação.

Para explicar melhor como é tratado este assunto, foi utilizado parte do trabalho desenvolvido

por Fassbender (1997), Uma Proposta de Metodologia de implantação do Sistema de

Custeamento Baseado em Atividades (“Activity Based-Costing”) para empresa Seguradora.

Inicialmente a autora revela que as atividades devem ser apuradas dentro dos processos


organizacionais e não mais necessariamente precisam estar atreladas à estrutura

departamental. A definição dos fatores que regem a variabilidade do consumo de recursos, os

direcionadores de custos, é a chave de obtenção de sistemas de boa qualidade. O trabalho aqui

apresentado teve como base a utilização apenas parcial de uma única área (Internet / E-

Commerce) sendo que a autora acima citada elaborou um mesmo plano de trabalho em sua

pesquisa, ressalte-se que a área utilizada por Fassbender (1997) na sua pesquisa foi “Diretoria

Administrativa e Informática”, o que permitiu a sua adaptação na pesquisa elaborada.

Os principais conceitos utilizados estão descritos no capítulo 4 deste trabalho e os modelos de

Kaplan e Cooper e Mabberley foram os utilizados por Fassbender (1997). A estrutura da

aplicação do ABC - Custeio Baseado em Atividades na “Seguradora Segura” está

demonstrado a seguir:

1. Delimitação do trabalho: Custeio do E-Commerce: um caso prático em uma empresa

de seguros, concentrando a análise a um único departamento “Internet / E-

Commerce”.

2. Obtenção de conhecimento da estrutura organizacional: o trabalho conforme dito

acima está limitado a um único departamento “Internet / E-Commerce”, a figura 6.2

mostra a organização funcional da área em estudo.

Figura 6.2 - Organograma da Superintendência “Internet / E-Commerce”

SUPERINTENDENTE

PROJETOS Gerente 1

PARCERIAS/CONTEÚDO Gerente 2

Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4 Analista 5


3. Obtenção de conhecimento dos sistemas gerenciais existentes: a empresa “Seguradora

Segura” possui um relatório gerencial, atualizado mensalmente, acumulado por

centros de custos e composto das principais linhas de custos de uma empresa de

seguros: Pessoal, Aluguel de Imóveis, Depreciação e Amortização, Marketing,

Processamento de Dados e Outras Despesas Administrativas. Estas despesas

(recursos) estão sempre alinhadas com os números oficiais da companhia que são

reportados na contabilidade, respeitando o regime de competência.

O recurso Pessoal abrange todos os gastos com funcionários, referentes a salários,

horas extras, 13º salário, férias, INSS, FGTS, convênio médico, desligamentos.

Aluguel / Imóvel são gastos relativos à locação de bens móveis e imóveis.

Depreciação / Amortização registra o desgaste de equipamentos, prédios e instalações

e a amortização de softwares.

Marketing contabiliza todos os esforços promocionais e de divulgação da marca

institucional da companhia em revistas, jornais e televisão.

Processamento de Dados registra os gastos pertinentes à telefonia, desenvolvimento e

manutenção de sistemas e uso do mainfraime (CPU – Central Processing Unit).

Outras Despesas Administrativas são gastos com material de escritório, viagens,

malotes postais e todas as despesas que não se enquadrem nos itens anteriores.

A tabela 6.1 descreve os principais recursos consumidos pelo departamento “Internet /

E-Commerce” no período analisado, de junho de 2003 a abril de 2004.


Departamento “Internet / E-Commerce” DESPESAS ADMINISTRATIVAS

Acum. Período R$

PESSOAL 845.048 SALÁRIO FIXO / HONORÁRIOS 469.283 GRATIFICAÇÃO DA DIRETORIA - HORA EXTRA - FÉRIAS 21.956 13º SALÁRIO 39.607 F.G.T.S. 44.669 I.N.S.S. 136.040 ESTAGIÁRIOS 43.698 BENEFÍCIOS 13.391 PREVIDÊNCIA PRIVADA - CONVÊNIO MÉDICO 26.697 AJUDA TRANSFERÊNCIA - ALIMENTAÇÃO E REFEIÇÃO 45.494 DESLIGAMENTOS - PROV. INDENIZ. TRABALHISTA - SELEÇÃO E DESENV./TREINAMENTO 4.213 REVERSÃO DE PROVISÕES - PESSOAL - ALUGUEL / IMÓVEIS - ALUGUEL PAGO - CONDOMÍNIO - MANUTENÇÃO E CONSERVAÇÃO - SEGUROS E IMÓVEIS / CONTEÚDOS - SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA E SEGURANÇA - DEPRECIAÇÃO / AMORTIZAÇÃO 738.764 DEPRECIAÇÃO DE IMÓVEIS - AMORTIZAÇÃO SOFTWARE/GASTOS ORGANIZ. 302.163 DEPRECIAÇÃO/AMORTIZAÇÃO EQUIPAMENTOS 436.601 MARKETING 252.341 MARKETING 252.341 PROCESSAMENTO DE DADOS 1.933.981 TELEFONE 657.007 DESENV. E MANUTENÇÃO DE SISTEMAS - PROCESSAMENTO DE DADOS 1.276.974 O D A 524.652 SUPRIMENTOS / MAT. ESCRITÓRIO 1.035 MANUTENÇÃO DE VEÍCULOS - MALOTES E POSTAIS - VIAGENS 34.894 SERVIÇOS TEC. TERCEIROS / ESPECIALIZADOS 479.204 SERVIÇOS HONORÁRIOS ADVOCATÍCIOS - TELEMARKETING CALL CENTER - AUDITORIA - FINANSERV SERV. ADM. - ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS - MANUT. E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS - ÁGUA / ENERGIA ELÉTRICA / GÁS - CONDUÇÃO / LOCOMOÇÃO 6.720 TRIBUTOS - DONATIVOS E CONTRIBUIÇÕES - OUTRAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS 2.799 TOTAL 4.294.787

Tabela 6.1 - Despesas administrativas (período junho/2003 a abril/2004) Fonte : adaptado pelo autor


4. Delimitação do escopo de trabalho: O estudo está baseado na apuração análise e

acompanhamento das despesas administrativas da área analisada. Para manter a

confiabilidade dos dados e o sigilo da empresa pesquisada, o período de análise

compreende 11 meses (período de junho de 2003 a abril de 2004). A tabela 6.1 mostra

os registros acumulados no período analisado, todos os números são extraídos do

razão geral da empresa “Seguradora Segura”.

5. Identificação dos funcionários chave para as entrevistas: para a realização do projeto

se fez necessário estruturar uma equipe de trabalho, esta equipe contou com a

participação dos funcionários mais experientes e capacitados de cada área, geralmente

os superintendentes e gerentes. Estes funcionários (entrevistador e entrevistado) foram

informados e treinados sobre a metodologia a ser aplicada. Apesar de a empresa ser

referência em seu segmento e estar sempre preocupada em acompanhar as inovações

administrativas e tecnológicas do mercado, notou-se a ausência de comprometimento

dos gestores no processo de implementação de métodos de custeio mais modernos e

representativos.

6. Preparação do relatório de entrevista: este relatório, conforme quadro 6.1, a seguir, é

de suma importância, pois permitiu a formatação das entrevistas de uma forma mais

genérica, padronizando o trabalho, evitando assim a inclusão de informações

distorcidas. Uma preocupação incessante do grupo de trabalho foi o de reafirmar os

conceitos do ABC, pois muitos gerentes e líderes de equipes confundiram tarefas com

atividades, pois, diferentemente de uma empresa manufatureira, as empresas de

serviços possuem características próprias e estas são extremamente abstratas e de

difícil padronização. A segunda preocupação da equipe de trabalho foi a de mapear as

áreas beneficiárias pelo trabalho (para quem faz) prestado pelo departamento “Internet

/ E-Commerce”, possibilitando-se assim, no futuro, a correta alocação das despesas


aos respectivos departamentos usuários (filiais, canais, produtos ou mesmo

departamentos de prestação de serviços).

Departamento: Internet / E-Commerce Número de funcionários : 8 Descrição da estrutura : 1 superintendente, 2 gerentes, 5 analistas

Atividade (Descrição)

Quem faz O que faz Para quem faz

Organizar a estrutura do E-Commerce

Superintendente Gerentes

Contratar pessoas, cuidar da política pública, aspectos legais e políticos – proteção à privacidade, protocolos, padrões técnicos de segurança, parceiros de negócios, coordenar serviços de apoio, propaganda, pagamentos.

Presidência Internet R.H. MKT / CRM Tecnologia Produtos Filiais Canais

Planejamento de Negócios

Superintendente Gerente

Definição de qual (is) produto(s) deva(m) fazer parte do E-Commerce, análise de rentabilidade e viabilização do investimento. Identificar os objetivos de negócios e quais estratégias a serem seguidas, definir multimídia, custo de produção e de manutenção.

Presidência Internet Financeiro/Auditoria Produtos Filiais Canais

Desenvolvimento de Projetos

Gerente de Projetos Analistas

Redesenhar os modelos e processos com parceiros externos, tornando-os mais eficientes.

Internet Tecnologia Produtos Filiais Canais

Criação do WEB site

Gerente de Parcerias/ Conteúdo

Analistas

Criar um banco de dados do produto com recursos de busca, função de apresentação, tendo como meta a apresentação do produto, permitindo ao cliente uma fonte de informação sobre produtos e serviços.

Internet Tecnologia Produtos Filiais Canais

Quadro 6.1- Relatório de entrevistas (continua)


Quadro 6.1 (continuação) Atividade

(Descrição) Quem faz O que faz Para quem faz

Relações Externas

Superintendente Gerente

Participar de fóruns, debater tendências tecnológicas, relacionamento com clientes e corretores.

Presidência Internet MKT / CRM Operações Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais

Criar relacionamento com clientes (Website)

Gerentes Analistas

Incentivar o cadastramento dos visitantes (elaborar no website uma ferramenta de projeto de relacionamento), possibilitando análises para possíveis potenciais de compra, criação de banners que facilitem a visualização dos produtos e consigam atrair a atenção do usuário, implantar a estratégia da empresa.

Internet MKT / CRM Tecnologia Produtos Filiais Canais

Gerenciamento das operações / comunicação

Analista Administrar a rede de Internet, Extranet, e Intranet, transmissão de dados e teleprocessamento.

Presidência Internet Financeiro/Auditoria MKT / CRM Operações Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais

Planejamento operacional e financeiro

Gerente

Análise do desempenho do website, acessos, técnicas de monitoração, personalização, necessidade de aumento de capacidade e de investimentos e orçamento anual.

Presidência Internet R.H. Financeiro/Auditoria MKT / CRM Operações Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais

Quadro 6.1 - Relatório de entrevistas (continua)


Quadro 6.1 (continuação) Atividade

(Descrição) Quem faz O que faz Para quem faz

Administração geral Gerentes Superintendente

Pequenos pagamentos, alocação de trabalhos, avaliação de desempenho, treinamentos, controle mensal de despesas (real X orçamento).

Presidência Internet Financeiro/Auditoria

Desenvolvimento de novos produtos

Gerentes Desenvolvimento de novos produtos aplicáveis à realidade do E-Commerce.

Internet MKT / CRM Tecnologia Produtos Filiais Canais

Relacionamento com Corretor

Gerentes Analistas

Troca de informações entre a companhia e os seus representantes é muito grande e a Internet é um canal que possibilita esta interação, disponibilizar um instrumento de comunicação de fácil localização, custo inexpressivo e com vantagens de centralizar informações.

Internet Operações Tecnologia Produtos Canais

Gerenciamento de Software, Hardware

Gerente Analista

Análise do consumo CPU gasto no período, justificando as oscilações.

Presidência Internet Financeiro/Auditoria MKT / CRM Operações Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais

Gerenciamento das Telecomunicações

Gerente Analista

Análise dos “PA’s” (posição de atendimento) do call center, o estudo do número de ligações, incluindo custo, análise estatística das sugestões dos clientes com relação ao E-Commerce, necessidade de treinamentos específicos a atendentes, acompanhamento da solução dos problemas levantados.

Internet MKT / CRM Call Center Produtos Canais

Quadro 6.1 - Relatório de entrevistas (continua)


Quadro 6.1 (continuação)

Atividade (Descrição)

Quem faz O que faz Para quem faz

Comitê de E-Commerce

Superintendente Gerentes

Apresentação mensal ao corpo diretivo da empresa de todo o processo, etapas do cronograma.

Presidência Internet Financeiro/Auditoria Tecnologia Produtos

Suporte Administrativo

Analista Serviços de apoio a Superintendente e aos Gerentes (secretária).

Internet

Quadro 6.1 – Relatório de entrevistas Superintendência “Internet / E-Commerce”

7. Elaboração do mapa das atividades e as suas respectivas descrições, feitas com base

no relatório de entrevistas: o relatório de entrevistas permitiu relacionar as principais

atividades e a sua definição, “[...] neste ponto, pode ocorrer de a empresa possuir uma

estrutura contábil que faça a apropriação de custos por Centro de Custos, por Centros

de Trabalho, por Centro de Atividades etc., o que irá possibilitar adaptações

importantes” (MARTINS, 2003, p.93). A “Seguradora Segura” contabiliza as suas

despesas administrativas por Centros de Custos demonstrado na tabela 6.1. De posse

destes dados, a equipe do projeto fez o mapeamento das atividades e as suas

descrições, conforme quadro 6.2:

Atividade Definição Organizar a estrutura do E-Commerce

Contratar pessoas, cuidar da política pública, aspectos legais e políticos – proteção à privacidade, protocolos, padrões técnicos de segurança, parceiros de negócios, coordenar serviços de apoio, propaganda e pagamentos.

Planejamento de Negócios Definir quais produtos devam fazer parte do E-Commerce, análise de rentabilidade e viabilização do investimento. Identificar os objetivos de negócios e quais estratégias a serem seguidas, definir multimídia, custo de produção e manutenção.

Desenvolvimento de Projetos

Redesenhar os modelos e processos com parceiros externos, tornando-os mais eficientes.

Quadro 6.2 - Descrição de atividades (continua)


Quadro 6.2 (continuação) Atividade Definição

Criação do Web site Criar um banco de dados do produto com recursos de busca, função de apresentação, tendo como meta a apresentação do produto, permitindo ao cliente uma fonte de informação sobre produtos e serviços.

Relações Externas Participar de fóruns, debater tendências tecnológicas, relacionamento com clientes e corretores.

Criar relacionamento com clientes (Website)

Incentivar o cadastramento dos visitantes (elaborar no website uma ferramenta de projeto de relacionamento), possibilitando análises para possíveis potenciais de compra, criação de banners que facilitem a visualização dos produtos e consigam atrair a atenção do usuário, implantar a estratégia da empresa.


Administrar a rede de Internet, Extranet, e Intranet, transmissão de dados e teleprocessamento


Análise do desempenho do website, acessos, técnicas de monitoração, personalização, necessidade de aumento de capacidade e de investimentos e orçamento anual.

Administração geral Pequenos pagamentos, alocação de trabalhos, avaliação de desempenho, treinamentos, controle mensal de despesas (real X orçamento).


Desenvolvimento de novos produtos aplicáveis à realidade do E-Commerce.

Relacionamento com Corretor

Troca de informações entre a companhia e os seus representantes buscar esta interação, disponibilizar um canal de comunicação de fácil localização, custo inexpressivo e com vantagens de centralizar informações.

Gerenciamento de software e hardware

Análise do consumo de CPU gasto no período, justificando as oscilações.

Gerenciamento das Telecomunicações

Análise dos “PA’s” (posição de atendimento) do call center, o estudo do número de ligações, incluindo custo, estudo das principais sugestões apontadas pelos clientes com relação ao E-Commerce, necessidade de treinamentos específicos a atendentes, acompanhamento da solução dos problemas levantados.

Comitê de E-Commerce Apresentação mensal ao corpo diretivo da empresa de todo o processo, etapas do cronograma.

Suporte Administrativo Serviços de apoio ao Superintendente e aos Gerentes.

Quadro 6.2 – Descrição de atividades Superintendência “Internet / E-Commerce”


8. Validação do mapa de atividades: feita a lista de atividades era necessário que os

entrevistados legitimassem as atividades, fizessem os devidos ajustes e regularizações,

já contemplados no quadro 6.2 acima.

9. Anotação da dedicação / tempo à atividade: muitas vezes as atividades recorrentes no

momento são contingentes, para que este fator prejudicial fosse abolido o estudo foi

ampliado para um período maior de abrangência, no caso de 11 meses, e revisto a cada

trimestre. Em empresas prestadoras de serviços existem algumas características

especiais, e uma delas é o apontamento de horas que, diferentemente de uma empresa

de manufatura em que o processo é facilmente identificado, não ocorre em empresas

prestadoras de serviços devido à complexidade do processo, conforme Mauad e

Pamplona (2002). Este procedimento é de muita importância, pois pode comprometer

o resultado do trabalho. O apontamento de tempo (em %) está demonstrado na tabela

6.2. abaixo.

Recursos Diretoria

Atividades Superintendente Gerente 1 analista 1 analista 2 Gerente 2 analista 3 analista 4 analista 5

Coordenar a estrutura do E-Commerce 21 10 5Planejamento de negócios 12 8 5Desenvolvimento de projetos 14 19 2 20Criação do WEB site 5 8 5 20Relações Externas 20 5 5 5Relacionamento com clientes 5 10 12 10

5 20 12 3 12 40Planejamento operacional e financeiro 10 10 6Administração Geral 25 8 10 10 22Desenvolvimento de novos produtos 15 5Relacionamento com corretor 4 8 15 11 10Gerenciamento de Software e Hardware 2 20 15 10 16Gerenciamento de Telecomunicações 2 10 30 8 17Comitê de E-Commerce 22 7 13 20 5 16Suporte Administrativo 100Total 100 100 100 100 100 100 100 100

Projetos Parcerias / Conteúdo


Tabela 6.2 - Dedicação de funcionários às atividades

Superintendência “Internet / E-Commerce”

10. Associação das despesas de pessoal, a atividades: A empresa possui um relatório

gerencial conforme apresentado na tabela 6.1. Utilizando-se desta tabela a equipe


responsável pelo desenvolvimento do modelo ABC isolou as despesas em dois

principais grupos, pessoal e não pessoal.

Os recursos classificados como pessoal tiveram as suas despesas apuradas de acordo

com os salários de cada funcionário (base acumulada de 11 meses compreendendo o

período de junho de 2003 a abril de 2004), acrescidos dos encargos sociais e demais

benefícios e alocadas às atividades em conformidade com o percentual de dedicação

apurado na tabela 6.2. O resultado apurado (em R$) encontra-se na tabela 6.3, a seguir.

Departamento: Internet / E-CommerceRecursos Diretoria Total

Atividades Superintendente Gerente 1 analista 1 analista 2 Gerente 2 analista 3 analista 4 analista 5

Organizar a estrutura do E-Commerce 57.243,56 15.590,40 7.551,60 80.385,56 Planejamento de negócios 32.710,61 12.472,32 7.551,60 52.734,53 Desenvolvimento de projetos 21.826,56 9.719,64 3.020,64 10.718,40 45.285,24 Criação do WEB site 7.795,20 4.092,48 7.551,60 10.718,40 30.157,68 Relações Externas 54.517,68 7.795,20 2.192,40 7.551,60 72.056,88 Relacionamento com clientes 7.795,20 5.115,60 18.123,84 5.359,20 36.393,84 Gerenciamento das operações / comunicação 7.795,20 10.231,20 5.261,76 4.530,96 6.431,04 21.436,80 55.686,96 Planejamento operacional e financeiro 15.590,40 15.103,20 3.215,52 33.909,12 Administração Geral 68.147,10 12.472,32 4.384,80 15.103,20 11.790,24 111.897,66 Desenvolvimento de novos produtos 23.385,60 7.551,60 30.937,20 Relacionamento com corretor 6.236,16 3.507,84 22.654,80 5.895,12 5.359,20 43.653,12 Gerenciamento de Software e Hardware 3.118,08 10.231,20 6.577,20 15.103,20 8.574,72 43.604,40 Gerenciamento de Telecomunicações 3.118,08 5.115,60 13.154,40 12.082,56 9.110,64 42.581,28 Comitê de E-Commerce 59.969,45 10.913,28 6.650,28 8.769,60 7.551,60 8.574,72 102.428,93 Suporte Administrativo 63.336,00 63.336,00 Total 272.588,40 155.904,00 51.156,00 43.848,00 151.032,00 53.592,00 53.592,00 63.336,00 845.048,40

Projetos Parcerias / ConteúdoDespesas de Pessoal

Tabela 6.3 – Dedicação dos funcionários às atividades

Capítulo 6 – Avaliação dos Custos Relevantes na Im

plantação do “E-Com

merce”

68


11. Associação das despesas não pessoal / outras despesas, a atividades: As despesas

classificadas como não pessoal foram direcionadas às atividades de acordo com

entrevistas e entendimento do que era viável a cada tipo de despesa, conforme tabela

6.4.

Departamento “E-Commerce / Internet” DESPESAS ADMINISTRATIVAS Acum. Período NÃO PESSOAL R$ Atividade % ALUGUEL / IMÓVEIS - ALUGUEL PAGO - CONDOMÍNIO - MANUTENÇÃO E CONSERVAÇÃO - SEGUROS DE IMÓVEIS / CONTEÚDOS - SERVIÇOS DE VIGILÂNCIA E SEGURANÇA - DEPRECIAÇÃO / AMORTIZAÇÃO 738.764 Atividade % DEPRECIAÇÃO DE IMÓVEIS - AMORTIZAÇÃO SOFTWARE/GASTOS ORGANIZ. 302.163 12 100% DEPRECIAÇÃO/AMORTIZAÇÃO EQUIPAMENTOS 436.601 12 100% MARKETING 252.341 Atividade % MARKETING 252.341 5 30%

6 35% 11 30% 15 5%

PROCESSAMENTO DE DADOS 1.933.981 Atividade % TELEFONE 657.007 7 15%

13 85% DESENV. E MANUTENÇÃO DE SISTEMAS - PROCESSAMENTO DE DADOS 1.276.974 12 100% O D A 524.652 Atividade % SUPRIMENTOS / MAT. ESCRITÓRIO 1.035 14 15%

15 85% MANUTENÇÃO DE VEICULOS - MALOTES E POSTAIS - VIAGENS 34.894 1 4%

2 3% 3 6% 4 2% 5 34% 6 23%

10 10% 11 18%

SERVIÇOS TEC. TERCEIROS / ESPECIALIZADOS 479.204 1 2% 2 5% 4 30% 7 35% 8 20% 9 8%

SERVIÇOS HONORÁRIOS ADVOCATÍCIOS - TELEMARKETING CALL CENTER - AUDITORIA - FINANSERV SERV. ADM. - ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS - MANUT. E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS - ÁGUA / ENERGIA ELÉTRICA / GÁS - CONDUÇÃO / LOCOMOÇÃO 6.720 1 15% 4 10% 5 35% 6 20%

11 20% TRIBUTOS - DONATIVOS E CONTRIBUIÇÕES - OUTRAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS 2.799 15 100% TOTAL NÃO PESSOAL 3.449.739

Tabela 6.4 – Agrupamento despesas não pessoal / atividades


12. Em seguida, efetuou-se a correlação necessária entre despesas – atividades. O

resultado consolidado entre despesas de pessoal e não pessoal está demonstrado (em

R$) na tabela 6.5, a seguir. Esta separação é de fundamental importância para um

melhor entendimento e transparência das despesas ao longo do tempo analisado.

Departamento: Internet / E-Commerce Despesas Total por Total por

Recursos Diretoria não Pessoal Atividade AtividadeAtividades Superintendente Gerente 1 analista 1 analista 2 Gerente 2 analista 3 analista 4 analista 5 R$ %

Coordenar a estrutura do E-Commerce 57.243,56 15.590,40 7.551,60 11.987,90 92.373,47 2,15%Planejamento de negócios 32.710,61 12.472,32 7.551,60 25.007,01 77.741,54 1,81%Desenvolvimento de projetos 21.826,56 9.719,64 3.020,64 10.718,40 2.093,64 47.378,88 1,10%Criação do WEB site 7.795,20 4.092,48 7.551,60 10.718,40 145.131,07 175.288,75 4,08%Relações Externas 54.517,68 7.795,20 2.192,40 7.551,60 89.918,51 161.975,39 3,77%Relacionamento com clientes 7.795,20 5.115,60 18.123,84 5.359,20 97.689,16 134.083,00 3,12%Gerenciamento das operações / comunicação 7.795,20 10.231,20 5.261,76 4.530,96 6.431,04 21.436,80 266.272,39 321.959,35 7,50%Planejamento operacional e financeiro 15.590,40 15.103,20 3.215,52 95.840,77 129.749,89 3,02%Administração Geral 68.147,10 12.472,32 4.384,80 15.103,20 11.790,24 38.336,31 150.233,97 3,50%Desenvolvimento de novos produtos 23.385,60 7.551,60 3.489,40 34.426,60 0,80%Relacionamento com corretor 6.236,16 3.507,84 22.654,80 5.895,12 5.359,20 83.327,40 126.980,52 2,96%Gerenciamento de Software e Hardware 3.118,08 10.231,20 6.577,20 15.103,20 8.574,72 2.015.738,07 2.059.342,47 47,95%Gerenciamento de Telecomunicações 3.118,08 5.115,60 13.154,40 12.082,56 9.110,64 558.455,95 601.037,23 13,99%Comitê de E-Commerce 59.969,45 10.913,28 6.650,28 8.769,60 7.551,60 8.574,72 155,32 102.584,24 2,39%Suporte Administrativo 63.336,00 16.295,94 79.631,94 1,85%Total por tipo de recurso 272.588,40 155.904,00 51.156,00 43.848,00 151.032,00 53.592,00 53.592,00 63.336,00 3.449.738,85 4.294.787,25 100,00%% Total por tipo de recurso 6,35% 3,63% 1,19% 1,02% 3,52% 1,25% 1,25% 1,47% 80,32% 100,00%

Despesas de Pessoal ( Salários + Encargos)Projetos Parcerias / Conteúdo

Tabela 6.5 – Despesas baseadas em atividades (Pessoal e não Pessoal)

Capítulo 6 – Avaliação dos C

ustos Relevantes na Implantação do “E-Com

merce”

101


13. Elaboração da lista dos objetos de custo: Feito o relacionamento dos recursos

consumidos com as atividades executadas, o próximo passo foi o de listar as causas

das atividades, os objetos de custo aos quais são associadas as atividades. Dentre os

principais objetos de custo, podem-se citar: Filiais, Canais de distribuição, Produtos e

os departamentos de prestação de serviços, tais como Recursos Humanos, Marketing /

CRM, Financeiro / Auditoria, Operações, Tecnologia e Presidência.

14. Definição e levantamento dos direcionadores de custo: após identificação dos

principais objetos de custos, o próximo passo foi identificar o consumo de atividades

pelos objetos cujos valores fossem possíveis de ser calculados, procurando defini-los

de forma a obter um baixo custo e sem interferir na eficiência do serviço. Este trabalho

foi de difícil identificação, pois a grande maioria dos direcionadores de custo são

“tempo de envolvimento / dedicação”, conforme Quadro 6.3.

Direcionador

Coordenar a estrutura do E-Commerce tempo de envolvimento / dedicaçãoPlanejamento de negócios tempo de envolvimento / dedicaçãoDesenvolvimento de projetos tempo de envolvimento / dedicaçãoCriação do WEB site tempo de envolvimento / dedicaçãoRelações Externas participações em eventos / visitasRelacionamento com clientes tempo de envolvimento / dedicaçãoGerenciamento das operações / comunicação capacidade de demanda / consumo CPUPlanejamento operacional e financeiro número de terminaisAdministração Geral tempo de envolvimento / dedicaçãoDesenvolvimento de novos produtos tempo de envolvimento / dedicaçãoRelacionamento com corretor tempo de envolvimento / dedicaçãoGerenciamento de Software e Hardware capacidade de demanda / consumo CPUGerenciamento de Telecomunicações número de ligaçõesComitê de E-Commerce tempo de envolvimento / dedicaçãoSuporte Administrativo tempo de envolvimento / dedicação

Atividades

Quadro 6.3 - Associação atividades / direcionadores


15. Elaboração de tabela relacionando atividades e objetos de custo, com os consumidores

de atividades: depois de apurados os direcionadores de custo, o próximo passo foi a

distribuição das atividades aos respectivos objetos de custo, a primeira etapa foi a

distribuição das despesas às áreas de Common Facilities (áreas prestadoras de

serviços), conforme tabela 6.6.

Departamento: Internet / E-CommerceObjetos Presidência Internet Recursos Financeiro MKT Operações Call Tecnologia Total

Atividades Humanos Auditoria CRM Center

Coordenar a estrutura do E-Commerce 15.014,66 40.357,56 947,07 - 5.943,63 - - 8.177,03 70.439,94 Planejamento de negócios 3.271,06 8.771,50 - 10.547,39 - - - 23.960,19 46.550,15 Desenvolvimento de projetos - 7.816,46 - - - - - 18.257,82 26.074,28 Criação do WEB site - 4.236,69 - - - - - 147.948,63 152.185,32 Relações Externas 17.190,63 20.324,26 - - 78.105,99 3.717,11 290,17 10.447,96 130.076,12 Relacionamento com clientes - 5.021,17 - - 100.916,00 - - 6.114,36 112.051,53 Gerenciamento das operações / comunicação 706,69 13.792,77 - 2.968,09 2.455,74 1.696,05 53.496,22 175.212,23 250.327,77 Planejamento operacional e financeiro 749,96 241,06 133,92 3.214,13 348,20 3.937,31 1.794,56 99.376,31 109.795,47 Administração Geral 11.839,57 41.019,80 - 59.038,29 - - - 38.336,31 150.233,97 Desenvolvimento de novos produtos - 4.385,12 - - 1.313,00 - - 2.158,30 7.856,42 Relacionamento com corretor - 10.226,49 - - 75.702,38 4.021,84 - 2.577,29 92.528,00 Gerenciamento de Software e Hardware 26.133,79 261.337,88 - 109.761,91 73.174,61 62.721,09 214.297,06 277.018,15 1.024.444,48 Gerenciamento de Telecomunicações 7.087,00 73.776,12 - 29.765,42 20.049,72 17.008,81 78.723,93 75.122,25 301.533,25 Comitê de E-Commerce 32.775,41 38.758,12 3.367,77 9.692,11 84.593,41 Suporte Administrativo 67.014,87 12.617,06 79.631,94 Total por Objeto 114.768,77 597.079,88 1.080,99 218.663,00 370.626,33 93.102,22 348.601,94 894.398,93 2.638.322,05

% 4% 23% 0% 8% 14% 4% 13% 34% 100%

Common Facilities

Tabela 6.6 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Common Facilities


plantação do “E-Comm

erce” 104


16. A próxima etapa foi a distribuição das despesas dos Canais conforme tabela 6.7, dos

Produtos tabela 6.8 e das Filiais tabela 6.9, apresentadas a seguir.

Departamento: Internet / E-CommerceObjetos Canal

Atividades Corretor

Coordenar a estrutura do E-Commerce 2.573,11 Planejamento de negócios 12.430,91 Desenvolvimento de projetos 7.594,47 Criação do WEB site 5.766,01 Relações Externas 10.995,44 Relacionamento com clientes 6.206,93 Gerenciamento das operações / comunicação 11.103,82 Planejamento operacional e financeiro 10.445,94 Administração Geral - Desenvolvimento de novos produtos 377,58 Relacionamento com corretor 3.347,06 Gerenciamento de Software e Hardware 172.483,00 Gerenciamento de Telecomunicações 49.556,65 Comitê de E-CommerceSuporte AdministrativoTotal por Objeto 292.880,92

Tabela 6.7 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Canal

Departamento: Internet / E-CommerceObjetos

Atividades Produtos

Coordenar a estrutura do E-Commerce 4.753,72 Planejamento de negócios 10.165,43 Desenvolvimento de projetos 7.154,04 Criação do WEB site 14.715,88 Relações Externas 5.064,57 Relacionamento com clientes 5.300,74 Gerenciamento das operações / comunicação 45.545,99 Planejamento operacional e financeiro 1.740,99 Administração Geral - Desenvolvimento de novos produtos 23.994,60 Relacionamento com corretor 27.292,94 Gerenciamento de Software e Hardware 308.378,70 Gerenciamento de Telecomunicações 99.702,84 Comitê de E-Commerce 17.990,83 Suporte AdministrativoTotal por Objeto 571.801,26

Tabela 6.8 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) – Produtos

Departamento: Internet / E-CommerceObjetos Filial Filial Filial Filial Filial Filial Filial Total

Atividades São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte Campinas Recife Curitiba Porto Alegre

Coordenar a estrutura do E-Commerce 5.272,47 3.106,44 1.786,10 1.545,68 1.116,20 1.064,90 714,92 14.606,70 Planejamento de negócios 4.319,01 2.164,26 643,68 339,41 403,26 393,78 331,84 8.595,23 Desenvolvimento de projetos 1.363,30 1.201,04 952,73 873,97 769,76 697,21 698,07 6.556,08 Criação do WEB site 1.489,85 605,93 125,60 104,66 106,61 94,20 94,77 2.621,62 Relações Externas 6.317,31 4.122,42 1.096,31 879,08 1.189,44 1.034,87 1.199,70 15.839,13 Relacionamento com clientes 3.371,46 2.443,08 1.548,37 978,90 887,45 697,86 596,97 10.524,09 Gerenciamento das operações / comunicação 2.402,74 2.402,74 2.685,41 1.837,39 2.261,40 1.554,71 1.837,39 14.981,77 Planejamento operacional e financeiro 1.553,50 1.232,08 1.071,38 1.151,73 910,67 964,24 883,89 7.767,49 Administração Geral - - - - - - - - Desenvolvimento de novos produtos 905,51 433,72 223,70 170,39 175,34 143,75 145,19 2.197,60 Relacionamento com corretor 1.153,75 782,83 488,89 372,37 383,20 314,16 317,30 3.812,50 Gerenciamento de Software e Hardware 88.854,88 88.854,88 99.308,39 67.947,85 83.628,12 57.494,33 67.947,85 554.036,30 Gerenciamento de Telecomunicações 24.095,82 24.095,82 26.930,62 18.426,21 22.678,41 15.591,41 18.426,21 150.244,49 Comitê de E-CommerceSuporte AdministrativoTotal por Objeto 141.099,59 131.445,23 136.861,17 94.627,64 114.509,85 80.045,42 93.194,10 791.783,00

% 18% 17% 17% 12% 14% 10% 12% 100%

Filiais

Tabela 6.9 – Despesas baseadas em atividades – (Pessoal e não Pessoal) - Filiais



erce” 106


17. Por último tem-se o resumo consolidado de todas as atividades com os respectivos

objetos de custo, obedecendo à mesma disposição apresentada nos passos anteriores,

conforme tabela 6.10.

Departamento: Internet / E-Commerce Total por Total porObjetos Internet Filiais C. Facilitie Canais Produtos Atividade Atividade

Atividades R$ %

Organizar a estrutura do E-Commerce 40.357,56 14.606,70 30.082,38 2.573,11 4.753,72 92.373,47 2,15%Planejamento de negócios 8.771,50 8.595,23 37.778,65 12.430,91 10.165,43 77.741,72 1,81%Desenvolvimento de projetos 7.816,46 6.556,08 18.257,82 7.594,47 7.154,04 47.378,88 1,10%Criação do WEB site 4.236,69 2.621,62 147.948,63 5.766,01 14.715,88 175.288,83 4,08%Relações Externas 20.324,26 15.839,13 109.751,86 10.995,44 5.064,57 161.975,26 3,77%Relacionamento com clientes 5.021,17 10.524,09 107.030,36 6.206,93 5.300,74 134.083,29 3,12%Gerenciamento das operações / comunicação 13.792,77 14.981,77 236.535,00 11.103,82 45.545,99 321.959,35 7,50%Planejamento operacional e financeiro 241,06 7.767,49 109.554,41 10.445,94 1.740,99 129.749,89 3,02%Administração Geral 41.019,80 - 109.214,16 - - 150.233,97 3,50%Desenvolvimento de novos produtos 4.385,12 2.197,60 3.471,30 377,58 23.994,60 34.426,20 0,80%Relacionamento com corretor 10.226,49 3.812,50 82.301,51 3.347,06 27.292,94 126.980,50 2,96%Gerenciamento de Software e Hardware 261.337,88 554.036,30 763.106,60 172.483,00 308.378,70 2.059.342,47 47,95%Gerenciamento de Telecomunicações 73.776,12 150.244,49 227.757,13 49.556,65 99.702,84 601.037,23 13,99%Comitê de E-Commerce 38.758,12 - 45.835,29 - 17.990,83 102.584,24 2,39%Suporte Administrativo 67.014,87 - 12.617,06 - - 79.631,94 1,85%Total por Objeto 597.079,88 791.783,00 2.041.242,17 292.880,92 571.801,26 4.294.787,24 100,00%

% 13,90% 18,44% 47,53% 6,82% 13,31% 100,00%

ObjetosConsolidado

Tabela 6.10 – Despesas baseadas em atividades (Pessoal e Não Pessoal) – Consolidado



erce” 108


6.6 Análise dos resultados

O resultado apurado pela equipe ABC será agora apresentado, de forma que os principais

pontos sejam abordados seguindo a estrutura do trabalho. Inicialmente será apresentado um

resumo das principais atividades levantadas e a sua relação com os recursos utilizados,

conforme mostra o gráfico a seguir (figura 6.3). Em seguida, far-se-á um relato dos objetos de

custos como os Produtos, Canais, Filiais e as áreas de Common Facilities.

1,81%

1,10%

4,08%

3,77%

3,12%

7,50%

3,02%

3,50%

0,80%

2,96%

47,95%

13,99%

2,39%

2,15% Organizar a estrutura do E- Commerce

Planejamento de negócios

Desenvolvimento de projetos

Criação do WEB site

Relações Externas

Relacionamento com clientes



Administração Geral


Relacionamento com corretor

Gerenciamento de Software e Hardware

Gerenciamento de Telecomunicações

Comitê de E-Commerce

1,85% Suporte Administrativo

Figura 6.3 – Recursos utilizados


6.6.1 Análise dos resultados das principais atividades

Como é fácil notar, as atividades mais representativas pela ordem são: Gerenciamento de

Software e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicações.

O Gerenciamento de Software e Hardware reflete o uso de equipamentos, através da

utilização de CPU (Central Processing Unit). Este equipamento é propriedade da empresa

holding do conglomerado e é compartilhado por todas as demais do grupo. Observa-se que

existe uma distribuição uniforme dos custos baseada no uso do equipamento, ou seja, a

empresa do conglomerado que mais se utiliza da CPU (Central Processing Unit) paga mais,

porém vale ressaltar a racionalização e otimização do uso do equipamento pela “Seguradora

Segura”.

Algumas questões foram levantadas através deste estudo. Dentre elas podem-se destacar:

A missão principal da área “Internet / E-Commerce” é a de ter uma página na WEB

adequada às necessidades do cliente, do canal de distribuição e dos produtos, sendo

atualizada constantemente, com fácil visualização e interagindo com o usuário. Existem

equipamentos que possam responder a estas exigências? E a preços e custos competitivos

com o mercado?

A atividade de Gerenciamento de Software e Hardware fez surgir questionamentos, tais

como excesso de prática de manutenções corretivas e legais, releases, pequenos

desenvolvimentos evolutivos; todas estas rotinas devem ser analisadas a priori e

comparadas com as praticadas na indústria.

Análise da possível unificação da arquitetura e sistemas da “Seguradora Segura” como

sendo um aplicativo do mainframe do conglomerado? Esta indagação é possível uma vez

que o conglomerado tem como meta orçamentária para os próximos anos investimentos


vultosos em “novos desenvolvimentos” praxe esta muito utilizada em instituições

financeiras, diferentemente do que se observa na “Seguradora Segura” o que faz

vislumbrar a possibilidade de haver uma única arquitetura e sistemas para todo o grupo.

Custo unitário alto, o sistema de alocação de custos da CPU (Central Processing Unit)

utilizado pelo conglomerado é por volume, o que acarreta um aumento no custo unitário,

quando existe esforço de diminuição na utilização da bilhetagem.

Análise de terceirização na programação? De acordo com Bruni e Famá (2004, p.

237):“[...] a tomada de decisão é uma das ocasiões mais críticas que um gestor tem, pois a

ênfase deve estar baseada nas decisões tomadas e nos seus efeitos subseqüentes”, o

Gerenciamento de Software e Hardware coloca em questionamento a tomada de decisão

quanto uma possível terceirização na programação, a chave não é confiar em uma única

regra, rápida e mágica que dirá se este modo é o mais adequado ou não, poderemos obter

o mesmo nível de eficácia e qualidade nos serviços terceirizados?, Ou teremos uma

dissonância em relação ao serviço prestado no momento? Devemos analisar todos os

custos apresentados e suas receitas atinentes e determinar o que é ou não é relevante.

Gestão de projetos tem como hábito atual a decisão de investimentos através de uma

interpretação econômica? A boa prática requer o uso de ferramentas refinadas de análise

financeira por projeto, tais como o Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership –

TCO) métrica criada pela Gartner Group que calcula os custos de aquisição, suporte

técnico, administrativo e operacional e quaisquer outros custos associados a possuir um

ativo de TI, outra ferramenta é o Impacto Econômico Total (Total Economic Impact -

TEI) que é uma metodologia de suporte a decisão que calcula a flexibilidade examinando

riscos associados aos custos, benefícios e flexibilidade de um investimento determinado,


estas são algumas das ferramentas usadas para medir a temperatura dos negócios nas

empresas.

Estes são alguns dos fatores imperceptíveis aos gestores da “Seguradora Segura” na análise da

atividade de Gerenciamento de Software e Hardware.

A segunda grande atividade em relação aos seus custos é a de Gerenciamento de

Telecomunicações, responsável pela análise de “PAs” (Posição de Atendimento). Este estudo

indica como os clientes estão em relação à utilização da “Internet / E-Commerce”. Puderam-

se observar, ao longo do trabalho, alguns pontos que merecem ser analisados:

Número expressivo de ligações questionando a forma errada como a página está

disponibilizada, muitas vezes dificultando a navegação do internauta, impactando no

custo da atividade.

Oportunidade de explorar melhor o relacionamento de Database Marketing,

intensificando o relacionamento da empresa com o cliente.

Análise de tempo de espera do cliente, um cliente bem atendido irá divulgar a marca, o

produto e o site.

As demais atividades estão dentro de uma normalidade, não necessitando de uma análise mais

específica.

6.6.2 Análise dos resultados dos principais objetos de custo

Os Objetos de Custos são as causas das atividades, identificando-se como os principais:

Common Facilities, Filiais, Internet/E-Commerce, Produtos e Canais.

1. Common Facilities: são áreas de prestação de serviços a todas as diretorias da

empresa. Podem-se destacar as seguintes diretorias:

Tecnologia = 34% do consumo do objeto de custo de Common Facilities;


Internet = 23% do consumo do objeto de custo;

Marketing / CRM = 14% do consumo do objeto de custo;

Call Center = 13% do consumo do objeto de custo;

Financeiro e Auditoria = 8% do consumo do objeto de custo;

Presidência = 4% do consumo do objeto de custo.

As áreas de Tecnologia e Internet / E-Commerce são diretorias que por participarem

ativamente das principais atividades geradoras de custos (Gerenciamento de Software

e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicações), têm este destaque, pois as suas

bases de atuação dependem em muito destas atividades.

A diretoria de Marketing e CRM aparece como receptora de 14%, destacando-se como

principais despesas: o relacionamento com o Corretor, relações externas e

relacionamento com clientes, o que teve grande peso no consumo desta diretoria.

Um outro grande receptor de custos é o Call Center, que teve como principal atividade

associada a ele o Gerenciamento de Software e Hardware em virtude do consumo de

CPU. Todas as informações procedentes dos clientes são armazenadas em

Datawarehouses de uma forma precisa e consistente; estas informações são utilizadas

na seqüência pela diretoria de Marketing / CRM, visando apoiar as suas práticas.

Importante receptora de custos é a diretoria Financeira / Auditoria, proveniente da

atividade de Gerenciamento de Software e Hardware, em decorrência do grande

número de processamentos de relatórios, balancetes e balanços, uso intenso de

manutenção de sistemas, destinado a administrar o contas a pagar e contas a receber da

companhia, emissão de cheques, dentre outros, além de exigir muitos

desenvolvimentos de sistemas.


2. As Filiais: são responsáveis por 18,44% do consumo da diretoria de “Internet / E-

Commerce” (R$ 791.783,00). Uma análise importante foi a identificação de

investimentos pontuais em duas importantes filiais, fora do eixo São Paulo e Rio de

Janeiro. A Filial de Belo Horizonte e a Filial de Recife, ambas representam uma

abertura importante de novos mercados para a companhia, as demais Filiais são parte

da composição estratégica em que a empresa atua, buscando novos nichos de mercado.

As principais atividades causadoras de custo são Gerenciamento de Software e

Hardware, proveniente do consumo de CPU, e o Gerenciamento de Telecomunicações

proveniente do número de ligações.

3. A diretoria de “Internet / E-Commerce”: é responsável, após a utilização da

metodologia do ABC, por 13,90% do consumo da diretoria (R$ 597.079,88),

destacando-se como principais linhas de atividade: o Gerenciamento de Software e

Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicações, atividades fim da diretoria.

Outra linha com forte pressão de custo é a atividade de Suporte Administrativo,

representando 11,22% do custo total da diretoria, sendo que se pode evidenciar a

existência de um único funcionário responsável por esta atividade. Além da despesa de

pessoal, a linha de marketing é um outro forte pressionador de despesa. É

recomendável uma análise mais detalhada desta atividade.

4. Os Produtos: são responsáveis por 13,31% do consumo da diretoria (R$ 571.801,26);

as atividades mais representativas são: Gerenciamento de Software e Hardware,

Gerenciamento de Telecomunicações, outra atividade com destaque é Gerenciamento

das operações / comunicação, responsável pela administração de rede Internet,

Extranet e a Intranet, e o monitoramento da transmissão de dados. Pode-se observar

que comparativamente ao sistema tradicional, há uma redistribuição de custos através


dos principais objetos que são os canais, filiais e os produtos, elevando a possibilidade

de mensuração gerencial de maneira mais próxima à realidade, melhorando também os

processos.

5. Os Canais: foi analisado exclusivamente o canal Corretor, uma vez que não havia

informações suficientes para uma medição mais análoga a respeito do volume de

transações realizadas pelo Banco. As principais atividades são Gerenciamento e

Controle de Software e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicações.

6.7 Comparação dos Resultados Obtidos utilizando-se os Sistemas de Custeio Tradicional e o ABC

O Quadro 6.4 apresenta, a seguir, uma comparação dos custos apurados com base no Custeio

Tradicional utilizado na “Seguradora Segura”, conforme apontado no Capítulo 5, figura 5.3 e

o Custeio Baseado em Atividades.

Quadro 6.4 – Comparação dos métodos de Custeio Tradicional X Custeio Baseado em Atividades

Despesas Administrativas Métodos de Custeio Tradicional ABC Objeto de Custo Objeto de Custo

Período: Custo Total Produto Custo Total Produto Canais C. Facilitie Filiais Internet junho/2003 à abril/2004 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

PESSOAL 845.048 845.048 845.048

147.071

73.582 408.674

104.353

111.368 ALUGUEL / IMÓVEIS

DEPREC. / AMORTIZAÇÃO 738.764 738.764 738.764

120.173

63.583 237.455

190.051

127.502 MARKETING 252.341 252.341 252.341 252.341

PROC. DE DADOS 1.933.981 1.933.981 1.933.981

304.558

155.716 663.150

476.780

333.777

O D A 524.652 524.652 524.652 479.622

20.599

24.433

TOTAL 4.294.786 4.294.786 4.294.786

571.801

292.881 2.041.242

791.783

597.080



erce” 116


As empresas seguradoras apresentam características especiais quanto à alocação dos seus

custos. Ao se analisar o Quadro 6.4, dependendo do método de custeio utilizado, verifica-se

uma expressiva variação de custos alocados ao produto (aqui consolidado em um único

produto, para efeito de simplificação).

Precisam-se analisar estes resultados de forma separada a começar pelo Sistema Tradicional,

sistema este adotado pela “Seguradora Segura” que é caracterizada pela alocação das suas

despesas indiretas aos produtos, através do uso de pequeno número de bases de apropriação.

De acordo com Bruni e Famá (2004, p. 181): “[...] enquanto os custos indiretos estão num

crescente, as bases de rateio para sua apropriação vêm diminuindo sensivelmente, não só

elevando as taxas de aplicação desses custos, como também aumentando o risco de erros na

apuração do custo dos produtos”. Como se pode observar na “Seguradora Segura” a primeira

base de apropriação é o prêmio ganho descontadas as despesas de comercialização. Abrange

cerca de 57% dos custos indiretos, o uso do tempo de dedicação, com cerca de 26% dos

custos indiretos sendo alocados aos produtos e a última base de rateio utiliza o “número de

funcionários” para aproximadamente 7% das despesas indiretas.

Esta metodologia causa distorções nos produtos de maior volume de receita, com alguns

gestores alegando falta de competitividade dos seus produtos em relação à concorrência. O

Sistema Tradicional é injusto na medida em que faculta o emprego indiscriminado de bases de

alocação sem nenhum critério lógico e coerente.

A aplicação do Custeio ABC permite uma exposição menos subjetiva, na qual aparecem

importantes observações que, muitas vezes, são desconsideradas, e que através dos

levantamentos das atividades, já se fazem presentes como, por exemplo, quais atividades

representam maior custo, que departamento está associado a este custo. Fatores antes

imperceptíveis aos gestores são facilmente revelados. Além das atividades, podem ser


coletadas informações dos objetos de custo o que possibilita monitorar o processo e permitir

que se façam ações de qualidade nos resultados da empresa.

Concluindo, observa-se que os números citados no Quadro 6.4 podem perfeitamente mostrar

quão escassa é a informação obtida através do Sistema de Custeio Tradicional, uma vez que o

departamento de “Internet / E-Commerce”, por este método, tem a totalidade de suas despesas

alocadas ao produto. Conforme se pôde observar, no Custeio ABC, com o emprego de objetos

de custo, obteve-se as reais causas de custos da empresa.

De acordo com Samuelson (2000 apud BRUNI; FAMÁ, 2004, p. 170), “No mundo baseado

na informação, a maior parte dos produtos terá características de remédios, livros e discos.

Eles envolvem custos fixos altos e custos marginais baixos (escrever um software é caro, mas

produzir uma cópia é barato).” (Lawrence Summers, secretário do Tesouro Norte-

Americano).


Neste capítulo foi feita a implantação do Custeio ABC na área objeto de análise - a Internet /

E-Commerce. Os resultados obtidos com o uso desta metodologia de custeio foram bastante

satisfatórios, pois permitiram algumas conclusões a respeito.

Ao custear os produtos pelo Método Tradicional, a “Seguradora Segura” pode estar

comprometendo uma série de produtos com super-avaliação e, da mesma forma, estar sub-

avaliando outros produtos, esta situação pode comprometer a realização do seu resultado atual

ou mesmo no futuro.

O Sistema Tradicional tem originado distorções no custo dos produtos, utilizando, como se

viu, bases de rateio arbitrárias, e com um número pequeno de bases de apropriação (prêmio,

tempo de dedicação e número de funcionários).


O Sistema Tradicional posterga a tendência da evolução dos componentes do valor agregado,

de acordo com Miller e Vollmann (1985), que retratam o aumento dos custos indiretos em

oposição aos custos diretos, diversidade de produtos e serviços e o avanço tecnológico, que

juntos têm provocado uma maior complexidade nos sistemas de processos.

Utilizando o modelo ABC, adaptado às necessidades da empresa de seguros foi possível

revelar uma série de atividades que estavam oclusas, possibilitando que fossem feitas análises

sobre o entendimento do negócio com procedimentos de fácil assimilação. O custeio ABC

também permitiu à empresa ter uma visão dos seus principais objetos de custos que são as

filiais, canal de vendas, áreas de common facilities e produtos, diferentemente do que

acontece com o Custeio Tradicional que direcionava os custos unicamente aos produtos e de

uma forma que não atendia às necessidades de gestão da empresa.

É fundamental avaliar a metodologia de uma forma muito mais ampla, existem vários

obstáculos, a saber: as análises estão limitadas em virtude de este trabalho estar em seu início;

a classificação das despesas, na sua quase totalidade, são indiretas; a maioria dos

direcionadores de custo são medidos através de horas apontadas; dificuldade no apontamento

das horas; a área objeto ser muito técnica com muitas atividades complexas e de difícil

entendimento dentre os fatores limitativos; e a pouca literatura existente a respeito do assunto.

O esforço pela implantação total do sistema ABC deve continuar, com a ampliação para toda

a companhia, para assim servir de feedback a todos os tópicos encontrados nesta atual etapa

do trabalho, apesar da falta de empenho revelada pela alta gestão da “Seguradora Segura”,

talvez justificada pelos sucessivos resultados positivos declarados em seu balanço

patrimonial, o que coloca o projeto de custo ABC em um segundo plano na lista de

prioridades da empresa.

No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões da pesquisa e as recomendações para

futuros trabalhos.

CAPÍTULO 7

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

7.1 Consideração Inicial

Este trabalho teve como propósito contribuir para a discussão do Custeio do E-Commerce em

uma empresa de seguros. Vivencia-se uma era paradoxal em que, por um lado, as empresas de

seguros estão inseridas em um novo tempo econômico, no qual a informação em todas as suas

formas torna-se digital, reduzida a bits armazenados nas memórias dos computadores e

correndo na velocidade da luz através das redes. Não obstante, os sistemas de custeio

utilizados por estas mesmas empresas datam do século passado, penalizando, com isso, a

tomada de decisão em ambientes com atividades fortemente baseadas em tecnologia de

informação.

O produto final desta dissertação foi o de adaptar o sistema de custeio ABC – Custeio

Baseado em Atividades às necessidades da empresa “Seguradora Segura”, mais

especificamente ao departamento de Internet / E-Commerce.

Será feito, a seguir, um breve comentário a respeito do trabalho, em seguida serão

apresentadas a conclusão e as recomendações finais.

7.2 Sinopse do Trabalho

Inicialmente abordou-se o cenário setorial do setor de seguros, apresentando um pouco da sua

história, o lado econômico e financeiro no Brasil e no mundo, fazendo uma breve análise

desta indústria que cresce no mercado nacional, algo em torno de 20% ao ano. Adiante foi

Conclusões e Recomendações 121

feita uma narrativa sobre a Internet no setor financeiro, na qual se procurou mostrar a sua

evolução desde a Revolução Industrial até os nossos dias, o seu uso crescente no mercado de

seguros, dentre outros.

Adentrou-se nos métodos de custeio existentes na literatura, mostrou-se como as empresas de

seguros alocam os seus custos, fez-se um apêndice neste capítulo com um trabalho de Luccas

Filho (2000), Preço de Venda em Seguros: a importância dos custos em sua formação, em

que o autor enumera como as empresas de seguros formam o prêmio dos seguros,

principalmente a alocação das despesas administrativas.

Na última etapa deste trabalho, apresentou-se um estudo de caso prático na “Seguradora

Segura”, no qual inicialmente foram abordados os custos de processamento de dados com

destaque para a estrutura do departamento “Internet / E-Commerce”, havendo, outrossim, os

custos inerentes à operacionalização do processo de implantação, tais como salários,

encargos, aluguel e outras despesas administrativas.

A meta nesse momento era definir o método de custeio a ser aplicada, e a escolha ocorreu a

favor do Custeio ABC. Mesmo este sistema tendo atingido uma certa notoriedade nos últimos

anos, encontraram-se dificuldades em encontrar material suporte na literatura existente, com

foco em empresas de serviços, e em especial em seguros. Através do trabalho de dissertação

de Fassbender (1997), Uma Proposta de Metodologia de implantação do Sistema de

Custeamento Baseado em Atividades (“Activity Based Costing”) para empresa Seguradora,

foram obtidas importantes informações que ajudaram na elaboração desta dissertação.

A estrutura de custos e os relatórios existentes nas empresas de seguros são muito

semelhantes o que facilitou em muito o presente estudo. A principal fonte de dados foi o razão

contábil da “Seguradora Segura”, delimitado a um período de onze meses (junho de 2003 a

abril de 2004), e o objeto de custo às despesas administrativas, pois o impacto deste grupo de

despesa na empresa, em geral, é muito significativo e motivo de grande preocupação.


Definido o método de custeio, a principal fonte de dados e o grupo de custo a ser analisado,

buscou-se a definição do escopo deste trabalho, se deveria abranger toda a empresa ou se

limitar a um único departamento. Como o enfoque do trabalho era o de apurar o custo da

Internet / E-Commerce em uma empresa de seguros, a direção foi a deste departamento.

O trabalho foi planejado em várias etapas, conforme demonstrado abaixo:

Delimitação do trabalho;

Conhecimento da estrutura organizacional;

Conhecimento dos sistemas gerenciais existentes;

Delimitação do escopo de trabalho;

Identificação dos funcionários chave para as entrevistas;

Preparação do relatório de entrevista;

Elaboração do mapa de atividades e as suas respectivas descrições;

Validação do mapa de atividades;

Anotação da dedicação / tempo a atividades;

Associação das despesas de pessoal a atividades;

Associação das despesas não pessoal / outras despesas a atividades;

Correlação necessária entre despesas – atividades;

Elaboração da lista dos objetos de custo;

Definição e levantamento dos direcionadores de custo;

Elaboração de tabela relacionando atividades e objetos de custo, com os consumidores

de atividades;

A próxima etapa foi a distribuição das despesas às Filiais, aos Canais e aos Produtos;

Por último, obteve-se o resumo consolidado de todas as atividades com os respectivos

objetos de custo, obedecendo à mesma disposição apresentada nos passos anteriores.


Encerrou-se o trabalho com uma análise dos resultados e a conclusão foi favorável à

implantação e ampliação do sistema de Custeio ABC para toda a “Seguradora Segura”.


Com base no trabalho apresentado, existem algumas considerações a fazer:

a) O mercado de seguros no Brasil está em pleno desenvolvimento, sua participação no PIB

está cada vez maior, as empresas multinacionais já fazem parte deste cenário, através de

joint-venture ou mesmo aquisições de instituições financeiras nacionais, no entanto estas

empresas não possuem um sistema de custeio que permita a elas uma compreensão dos

processos de formação de custos, para diferentes produtos ou mesmo diversos canais de

distribuição e isto se tornará vital à sobrevivência destas empresas.

b) O elevado percentual de Despesas Indiretas (considerado normal em se tratando de uma

empresa prestadora de serviços) possui o mesmo grau de indolência dos gestores com

relação à maneira como são distribuídos os custos aos produtos. Recaindo aos produtos a

função de se tornarem factíveis. Mesmo tendo a “Seguradora Segura” uma forma inóspita

de distribuição de seus custos, vale ressaltar que este tema foi amplamente abordado no

trabalho realizado por Luccas Filho (2000), em que quase a totalidade das empresas

pesquisadas distribui as Despesas Administrativas aos seus produtos baseados no volume

de prêmio retido ou emitido (método de Custeio Tradicional, baseado em volumetria).

Penaliza-se quem produz mais receita em dano aos produtos menos usuais, ou de geração

limitada de negócios.

c) O resultado deste trabalho revelou ainda, a falta de comprometimento dos gestores no

processo de implantação de um método de custeio mais moderno e representativo, o fato

do Método de Custeio ABC não ser muito disseminado em empresas de seguros, sendo


que durante a nossa pesquisa o trabalho de Fassbender (1997) foi a nossa alusão e a

maioria dos direcionadores de custos serem aferidos através de medidas de tempo.

d) Após argüição dos tópicos acima foi necessário levantar os conceitos dos métodos de

custeio aplicáveis ao setor de seguros e estabelecemos o ABC – Custeio Baseado em

Atividades como sendo o método mais adequado às necessidades da “Seguradora Segura”.

e) O resultado deste trabalho expôs a ocorrência de uma série de atividades que representam

custos ocultos aos olhos dos tomadores de decisão; deve-se destacar o livro “Revelance

Lost” de Johnson e Kaplan (1987).

f) Permitiu a imagem dos custos alocáveis aos principais objetos de custos da empresa

(canais de vendas, filiais, produtos e áreas de serviços), com destaque para o Relatório de

entrevistas, de suma importância na correta alocação das despesas aos respectivos objetos,

possibilitando que fossem feitas análises sobre o entendimento do negócio com

procedimentos de fácil assimilação.

g) A identificação de investimentos pontuais em importantes filiais, fora do eixo São Paulo -

Rio de Janeiro, demonstrando a composição estratégica em que a empresa atua, que é a

busca de novos nichos de mercado.

Finalizam-se estas considerações com um questionamento: conseguirão estas empresas

sobreviverem baseadas na contabilidade de custos tradicional, desenvolvida na primeira

metade do século XX, e que, como conseqüência, não acompanha as exigências por uma

demanda de informações mais precisas e rápidas?

7.4 Sugestão de Continuidade

O trabalho realizado utilizou uma empresa de Seguros de grande porte e apenas um

departamento. Sugere-se a aplicação do modelo em outros departamentos e mesmo a

ampliação a toda a companhia;


Sugere-se ampliar os custos e as atividades a serem controladas;

Estudo da Internet / E-Commerce no mundo financeiro e como são tratados os seus custos.

126

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