curso preparação para a banca examinadora do prêmio nacional da qualidade ® 2007

Curso

“Preparação para a Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade® 2007“

Nosso encontro nos caminhos da vida era inevitável.

Nosso encontro nos caminhos da vida era inevitável.

Estamos felizes que tenha sido hoje!

Agenda do Curso 1º. Dia

1o. DIAMANHÃ

Parte I INTRODUÇÃO

Recepção e Integração dos participantes Apresentação dos objetivos do Curso Apresentação institucional da FNQ Código de Ética Exercício 1

Parte II MODELO DE EXCELÊNCIA

DA GESTÃO ®

(MEG)

Evolução do Modelo de Excelência da Gestão Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Diagrama da Gestão Significado da palavra COMO Exercício 2 Intervalo Critérios de Excelência Exercício 3

Almoço

1o. DIATARDE

Parte III FATORES DE AVALIAÇÃO

Exercício 4 Fatores de Avaliação – itens de processos gerenciais Intervalo Exercício 5 - Fatores de Avaliação – itens de enfoque e

aplicação Fatores de Avaliação – itens de resultados Exercício 6 - Fatores de Avaliação – itens de resultados

2’

Agenda do Curso 2º. Dia

2o. DIAMANH

Ã

Parte IV PROCESSO

DE AVALIAÇÃO:

ETAPA I

Diretrizes para produção de comentários – processos gerenciais

Diretrizes para produção de comentários – Resultados Exemplos de Comentários Adequados e Inadequados Diretrizes para utilização da Tabela de Pontuação Exercício 7 – Produção individual de comentários Intervalo Etapa I – Análise Crítica Individual

Almoço

2o. DIATARDE

Parte V PROCESSO

DE AVALIAÇÃO:ETAPAS II e

III

Exercício 8 - Parte 1 – RAI Etapa II e III – Análise Crítica de Consenso e Visita as

Instalações Intervalo Exercício 8 – Parte 2 - RAC Esclarecimentos sobre a Visita s Instalações Encerramento do curso Entrega das inscrições, avaliações e certificados

2’

PARTE I – INTRODUÇÃO

• Recepção e integração dos participantes.

• Apresentação dos objetivos do curso.

• Apresentação institucional da FNQ

Segurança e facilidades do local. Manter o celular desligado. Pontualidade. Crachá visível. Silêncio ao término dos trabalhos

em grupo pelos colegas. Sigilo sobre candidatura ao PNQ ou

a outro Prêmio.

Acordos2’

• O Curso do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) serve de preparação e contribui para a aprendizagem efetiva do aluno.

• A participação no Curso do MEG e a aprovação na Avaliação de Conhecimento são pré-requisitos para a participação na banca examinadora.

• Alem disto, para se candidatar à Banca Examinadora do PNQ, o participante deverá ainda preencher o Cadastro de Candidato a Examinador e ter desempenho igual ou superior a 60% , na habilidade técnica e na disciplina durante este curso de Preparação para a Banca Examinadora do Prêmio Nacional da Qualidade® .

Premissas 3’

Objetivos Curso

Avaliar sistemas de gestão de organizações, segundo os Critérios de Excelência.

Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão.

Proporcionar um nível diferenciado de consciência sobre gestão e mercado.

3’

GOSTOGRAMA

GOSTOGRAMA

Dinâmica 1:“Gostograma”

Objetivo: • Promover a integração e descontração do grupo.Tarefa:Análise individual – 3 minutos• Utilizando o gráfico do “gostograma” (ver no próximo slide),

eleja as coisas que você gosta de fazer, as que não gosta de fazer, as que costuma fazer e as que não costuma fazer.

Entrevistas - 7 minutos• Durante 5 minutos, entreviste o maior número de pessoas e

anote a opinião delas no seu “gostograma”. Análise em plenário - 5 minutos• O instrutor deve anotar num flip-chart as respostas mais

freqüentes dos “gostogramas”.Apresentação geral – 10 minutos:• Em seguida todos apresentam-se.

Objetivo: • Promover a integração e descontração do grupo.Tarefa:Análise individual – 3 minutos• Utilizando o gráfico do “gostograma” (ver no próximo slide),

eleja as coisas que você gosta de fazer, as que não gosta de fazer, as que costuma fazer e as que não costuma fazer.

Entrevistas - 7 minutos• Durante 5 minutos, entreviste o maior número de pessoas e

anote a opinião delas no seu “gostograma”. Análise em plenário - 5 minutos• O instrutor deve anotar num flip-chart as respostas mais

freqüentes dos “gostogramas”.Apresentação geral – 10 minutos:• Em seguida todos apresentam-se.

25’

COISAS QUE EU FAÇO E GOSTO DE FAZER

COISAS QUE EU FAÇO E NÃO GOSTO DE FAZER

COISAS QUE EU GOSTO,MAS NÃO FAÇO OU NÃOFAÇO TANTO QUANTO GOSTARIA DE FAZER

COISAS QUE EU NÃO GOSTO E NÃO FAÇO

“GOSTOGRAMA”

Gosto Não gosto

Faço

Não Faço

Apresentação da FNQ (Vídeo institucional)

5’

Declaração de PrincípiosRegras de Conduta

Regras de ConfidencialidadeRegras sobre Conflito de Interesses

Penalidades

Código de Ética 3’

Exercício 1: Código de Ética

Objetivo:• Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de

situações hipotéticas.Tarefa:

Análise e Discussão em Plenário – 15 minutos• Analisar as situações hipotéticas atribuídas ao grupo,

preparar-se para emitir a sua opinião e justificar.• O instrutor coordena uma discussão das diferenças

constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.

Objetivo:• Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de

situações hipotéticas.Tarefa:

Análise e Discussão em Plenário – 15 minutos• Analisar as situações hipotéticas atribuídas ao grupo,

preparar-se para emitir a sua opinião e justificar.• O instrutor coordena uma discussão das diferenças

constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.

1.Posso nas minhas atividades de consultoria, em face do meu relacionamento na FNQ, passar para candidatas ao PNQ informações sobre características pessoais e profissionais de examinadores seniores?

2.Posso me apresentar como instrutor e/ou membro dos Comitês Técnicos da FNQ, em minhas atividades profissionais, por exemplo Consultoria e/ou Magistério Superior?

3.Na Etapa de Visita no penúltimo dia, após o horário do expediente, o examinador sênior alertado por um companheiro de Banca, verifica que a sala de trabalho é monitorada por uma pequena câmara de vídeo. Consultado o representante da Candidata, ele explica que faz parte do esquema de segurança patrimonial e que entra em ação, depois de encerrado o expediente. Como o sênior deve proceder?

4.Num artigo a ser publicado num jornal de grande circulação, posso citar práticas de Organizações que analisei na situação de Examinador, sem citar os nomes das mesmas?

5.Quando fui designado Examinador Sênior para analisar o RG de uma candidata, não tive nenhum problema de conflito de interesse, tendo a mesma passada para a Etapa de Visita. Porém, ao fazer a reunião com a candidata, com surpresa, encontro como um dos seus principais executivos o sogro do irmão da minha esposa. Como devo proceder?

6.Em 2003 tive um problema de qualidade com um produto de uma determinada Organização, cujos procedimentos não foram satisfatórios de acordo com a minha forma de ver as coisas. Fui designado para atuar com Examinador Relator no presente ciclo. Como devo proceder?

Exercício 1 - Situações Hipotéticas

PARTE II – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO®

(MEG)

• Evolução do MEG• Conceitos

Fundamentais da Excelência em Gestão

• Modelo de Excelência da Gestão®

• Diagrama de Gestão• Critérios de Excelência

Compu ConsultMAX

Estrutura dos Critérios

Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação

3Foco no

cliente e no mercado

1Liderança

2 Planejamento

estratégico

66Gestão deGestão deprocessosprocessos

55Gestão deGestão de pessoas pessoas

7 Resultados

da organização

44 Informação e análise Informação e análise

1992-2000

2001 - 2002

Resultados

( 460 )

Evolução do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

Modelos Internacionais ReferenciaisModelos Internacionais Referenciais

Referenciais Teóricos e Normativos (ex. ISO)

FÓRUM EMPRESARIAL

Comitê Técnico de Critérios de

Avaliação

109

108

WorkshopWorkshop2003 - 2006

5’

•Contexto Social Tecnológico e Econômico

•Posicionamento Conceitual da FNQ

•Fundamentos da Excelência

3’

Contexto Social, Tecnológico e Econômico

“As organizações estão operando cada vez mais sob a forma de redes dinâmicas e abertas”

“Estas se tornam como agentes de desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade em bases verdadeiramente

sustentáveis, contemplando simultaneamente os aspectos econômicos, sociais, tecnológicos e

ambientais”.

3’

Posicionamento Conceitual

“A FNQ entende as organizações como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos”

“A excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema”

3’

Fundamentos da Excelência

“Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”

3’

Fundamentos da Excelência

1. Pensamento sistêmico

2. Aprendizado organizacional

3. Cultura de Inovação

4. Liderança e constância de propósitos

5. Visão de futuro

6. Orientação por processos e informações

7. Geração de Valor

8. Valorização de pessoas

9. Conhecimento do cliente e do mercado

10. Desenvolvimento de parcerias

11. Responsabilidade social

15’

Pen

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Fundamentos vs. Critérios de Excelência

Pensamento sistêmico

Aprendizado organizacional

Cultura de inovação

Desenvolvimento de parcerias

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5’

Que orientação define o desdobramento dos fundamentos?

FUNDAMENTOS Conceitos que expressam as organizações de classe mundial

REQUISITOS São as características tangíveis (mensurável quantitativa ou qualitativamente) que constroem os fundamentos.

Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações?

ITENS / CRITÉRIOS São agrupamentos feitos por meio de uma lógica pré-definida os requisitos afins.

Mas como esses requisitos se inserem dentro de um framework capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?

3’

Modelo de Excelência da Gestão® 15

’

Critérios de Excelência - 2007

Critérios e Itens Critérios e Itens Pontuação MáximaPontuação Máxima

1 Liderança 1101.1 Sistema de liderança 401.2 Cultura da excelência

401.3 Análise do desempenho da organização

30

2 Estratégias e planos 602.1 Formulação das estratégias

302.2 Implementação das estratégias

30

3 Clientes 603.1 Imagem e conhecimento de mercado

303.2 Relacionamento com clientes

30

4 Sociedade 60 4.1 Responsabilidade socioambiental 30 4.2 Ética e desenvolvimento social 30

5 Informações e conhecimento 605.1 Informações da organização

205.2 Informações comparativas

205.3 Ativos intangíveis

20

2’

Critérios e Itens Critérios e Itens Pontuação MáximaPontuação Máxima

6 Pessoas 90

6.1 Sistemas de trabalho 30

6.2 Capacitação e desenvolvimento 30

6.3 Qualidade de vida 30

7 Processos 110

7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 50

7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 30

7.3 Processos econômico- financeiros 30

8 Resultados 450

8.1 Resultados econômico - financeiros 100

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100

8.3 Resultados relativos à sociedade 60

8.4 Resultados relativos às pessoas 60

8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 100

8.6 Resultados relativos aos fornecedores 30

Total de Pontos Possíveis Total de Pontos Possíveis 10001000

Critérios de Excelência - 2007 2’

Diagrama de Gestão

Planejamento da

Execução

Execução

Verificação (comparação

com o padrão)

Ação

Definição das Práticas e Padrões

Estrutura dos Critérios e Itens de Processos Gerenciais

Melhoria Avaliação

3’

Descrever as práticas de gestão com:

1. padrões de trabalho •Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis

2. métodos utilizados para o controle •Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho

3. grau de disseminação

•processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas

4. continuidade •Início de uso e periodicidade

5. Integração

Significado da palavra “Como”

CE Pág 14CE Pág 14

3’

Na descrição das práticas de gestão demonstrar que as melhorias introduzidas refletem o aprendizado

organizacional

Aprendizado Organizacional

Aprendizado organizacional (Fundamentos, pág.10)Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Refinamento (Sub-fator do fator Aprendizado do Sistema de Pontuação, pág.42)

Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

5’


Práticas de aprendizado (Diagrama da Gestão, pág.15 CE e pág. 22 Caderno Liderança)Sistemas estruturados, específicos e diferenciados das simples verificações / comparações com os padrões existentes, e que tenham intenção estratégica de produzir melhorias nas práticas e padrões existentes. Exemplo: A mera mudança de uma prática e/ou de um padrão não caracteriza necessariamente prática de aprendizado, a não ser que suas entradas (“inputs”) foram estruturadas, específicas e diferenciadas das verificações e/ou comparações com os padrões disponíveis.

O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.

5’

Exercício 2:Práticas, Padrões de Trabalho e Controle

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos de práticas da

gestão e padrões de trabalho.Tarefa:Discussão em plenário - 15 minutos• Tendo por base os exemplos de práticas da gestão

apresentados nos próximos slides, sublinhe os padrões importantes de cada prática, pense em sugestões de controle para os padrões de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor.

Distribuição das tarefas:• Todos se preparam para apresentar.

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos de práticas da

gestão e padrões de trabalho.Tarefa:Discussão em plenário - 15 minutos• Tendo por base os exemplos de práticas da gestão

apresentados nos próximos slides, sublinhe os padrões importantes de cada prática, pense em sugestões de controle para os padrões de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor.

Distribuição das tarefas:• Todos se preparam para apresentar.

15’

Relato da Gestão

O Processo de Direcionamento Estratégico é fundamental para nossa organização, assim como a comparação com os referenciais de excelência, em âmbito nacional e internacional. Para tanto, todos são estimulados a compreender os cenários, processos e práticas da empresa.

Além disso, a alta direção viaja sempre participando de feiras e eventos, trocando informações pertinentes com profissionais renomados, buscando sempre ter boas noções do cenário externo.

Por seu nível de especialização e alto grau de complexidade, torna-se impossível estabelecer um plano estratégico focando todos as partes interessadas. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos cenários externos, procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas, obtendo com isso um plano maduro e confiável.

Exercício 2 – Parte I – Práticas e Padrões

Relato da Gestão

O Processo de Direcionamento Estratégico é fundamental para nossa organização, assim como a comparação com os referenciais de excelência, em âmbito nacional e internacional. Para tanto, todos são estimulados a compreender os cenários, processos e práticas da empresa.

Além disso, a alta direção viaja sempre participando de feiras e eventos, trocando informações pertinentes com profissionais renomados, buscando sempre ter boas noções do cenário externo.

Por seu nível de especialização e alto grau de complexidade, torna-se impossível estabelecer um plano estratégico focando todos as partes interessadas. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos cenários externos, procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas, obtendo com isso um plano maduro e confiável.

Relato da Gestão

O Processo de Direcionamento Estratégico abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard.

O processo é realizado com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma rígido pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa.

Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos.

Relato da Gestão

O Processo de Direcionamento Estratégico abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard.

O processo é realizado com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma rígido pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa.

Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos.

Exercício 2 – Parte II – Práticas e Padrões

Exercício 2 – Parte III – Práticas e Padrões

Relato da Gestão

No processo Avaliação da Satisfação dos Clientes, a opinião dos mesmos sobre os produtos e os serviços é conhecida por meio de pesquisa. A opinião quanto a outras soluções de fornecimento dos concorrentes também é captada.

Relato da Gestão

No processo Avaliação da Satisfação dos Clientes, a opinião dos mesmos sobre os produtos e os serviços é conhecida por meio de pesquisa. A opinião quanto a outras soluções de fornecimento dos concorrentes também é captada.

Prática de Gestão: Pesquisa para Avaliação da satisfação dos clientes.

Uma empresa especializada de pesquisa é contratada anualmente para avaliar a satisfação dos clientes, por meio de questionário padronizado por linha de produto, preenchido por entrevistadores. A satisfação comparada com os produtos dos concorrentes é avaliada na mesma oportunidade, se o cliente também adquire produtos da concorrência. Há uma meta de 7% de retorno dos questionários para assegurar amostragem estatisticamente válida. (padrões de trabalho)

O Assistente de Vendas monitora o retorno dos questionários e o reporta semanalmente ao Gerente de marketing juntamente com os resultados tabulados. (controle)

As figuras 8.2.1 a 8.2.7 mostram os resultados, geral e estratificados por linha de produto (disseminação), de cinco anos consecutivos de pesquisa (continuidade).

Um mês após as entrevistas dos grandes clientes, esses são visitados por um diretor para feedback e para buscar novas oportunidades de negócio para a organização. (integração – inter-relação com 1.1)

Nos últimos cinco anos, o método de entrevista e o questionário utilizados na pesquisa foram aprimorados 3 vezes com base na avaliação dos respondentes sobre a qualidade da pesquisa e por meio de novas experiências trazidas pela consultoria, conforme apresentado na figura 3.2/2. (exemplo de melhoria)

Exemplo

Intervalo

Exercício 3:Entendimento sobre os critérios

Objetivo: • Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos critérios por meio da

discussão dos marcadores críticos de cada item dos critérios de processos gerenciais.

Parte I - Discussão em grupo – 20 minutos• Ler no documento Critérios de Excelência 2007, os critérios

designados para o grupo. Discutir quais os três marcadores de cada critério considerados mais complexos e que poderão gerar mais discussão em uma reunião de consenso.

Parte II – Discussão em plenária – 5 minutos por grupo• Após a explanação do instrutor sobre o critério, o grupo responsável

apresenta o resultado de seu trabalho para discussão em plenário.Distribuição das tarefas:• Grupo 1: Critério 1• Grupo 2: Critério 2• Grupo 3: Critérios 3 e 4• Grupo 4: Critério 5• Grupo 5: Critério 6• Grupo 6: Critérios 7

Objetivo: • Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos critérios por meio da

discussão dos marcadores críticos de cada item dos critérios de processos gerenciais.

Parte I - Discussão em grupo – 20 minutos• Ler no documento Critérios de Excelência 2007, os critérios

designados para o grupo. Discutir quais os três marcadores de cada critério considerados mais complexos e que poderão gerar mais discussão em uma reunião de consenso.

Parte II – Discussão em plenária – 5 minutos por grupo• Após a explanação do instrutor sobre o critério, o grupo responsável

apresenta o resultado de seu trabalho para discussão em plenário.Distribuição das tarefas:• Grupo 1: Critério 1• Grupo 2: Critério 2• Grupo 3: Critérios 3 e 4• Grupo 4: Critério 5• Grupo 5: Critério 6• Grupo 6: Critérios 7

MCE

É necessário dividir os critérios por grupo.

Critério 1- LiderançaItem 1.1 – Sistema de liderança

Item 1.2 – Cultura da excelência

Item 1.3 – Análise do desempenho da organização

Termos importantes• Sistema de liderança• Partes interessadas• Governança• Riscos empresariais• Práticas da gestão • Padrões de trabalho • Aprendizado Organizacional

Critério 2 - Estratégias e PlanosItem 2.1 – Formulação das estratégias

Item 2.2 – Implementação das estratégias

Termos importantes• Estratégia• Modelo de negócio da organização• Características estruturais do

setor de atuação• Macroambiente

Critério 3 - Clientes

Item 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado

Item 3.2 – Relacionamento com clientes

Termos importantes• Mercado e segmentação• Clientes-alvo• Necessidades e expectativas • Imagem

Critério 4 - SociedadeItem 4.1 – Responsabilidade socioambiental

Item 4.2 – Ética e desenvolvimento social

Termos importantes• Aspectos e impactos ambientais• Aspectos e impactos sociais• Recursos renováveis e não

renováveis• Desenvolvimento sustentável• Políticas não discriminatórias

Critério 5 - Informações e Conhecimento

Item 5.1 – Informações da organização

Item 5.2 – Informações comparativas

Item 5.3 – Ativos intangíveis

Termos importantes• Segurança das informações:

confidencialidade, integridade e disponibilidade

• Atualização• Informações comparativas pertinentes • Ativos intangíveis

Almoço

Dinâmica de ativação:Testando

seus reflexos !

5’

“Siga o mestre”

Critério 6 - PessoasItem 6.1 – Sistemas de trabalho

Item 6.2 – Capacitação e desenvolvimento

Item 6.3 – Qualidade de vida

Termos importantes• Força de trabalho• Reconhecimento e incentivo• Segurança e saúde ocupacional• Clima organizacional

Critério 7 - ProcessosItem 7.1 – Processos principais do negócio e dos processos de apoio

Item 7.2 –Processos de de relacionamento com os fornecedores

Item 7.3 – Processos econômico-financeiraTermos importantes:• Processos de agregação de valor • Processos principais do negócio • Processos de apoio• Cadeia de suprimento• Sustentabilidade econômica do negócio

Critério 8 - Resultados

Item 8.1 - Resultados econômico-financeiros

Item 8.2 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Item 8.3 - Resultados relativosà sociedade

Item 8.4 - Resultados relativos às pessoas

Item 8.5 - Resultados dos processosprincipais do negócio e dos processos de apoio

Item 8.6 - Resultados relativos aos fornecedores

2006 - 48

Exercício 4:Adequação aos Critérios de Excelência

Objetivo: • Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a avaliação. Tarefa:Análise Individual - 15 minutos• Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item 1.2.• Ler, no Caso para Estudo, a descrição do item 1.2 (Caso

xxxxxxxxxxxxxx).Discussão em grupo - 15 minutos• Com auxílio do flip-chart, determinar o que, no Caso para

Estudo, atende e o que não atende aos requisitos dos CE, por marcador.

Discussão em plenário – 5 minutos:• Comparar as respostas dos grupos.

Objetivo: • Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a avaliação. Tarefa:Análise Individual - 15 minutos• Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item 1.2.• Ler, no Caso para Estudo, a descrição do item 1.2 (Caso

xxxxxxxxxxxxxx).Discussão em grupo - 15 minutos• Com auxílio do flip-chart, determinar o que, no Caso para

Estudo, atende e o que não atende aos requisitos dos CE, por marcador.

Discussão em plenário – 5 minutos:• Comparar as respostas dos grupos.

MCE

Aguardar estudos de casos, para definir qual caso será trabalhado.

Vídeo com depoimentos de Organizações

PARTE III – Sistema de Pontuação

• O caminho rumo à excelência

• Dimensões • Fatores• Sub-fatores

O caminho rumo a excelência

Tempo e esforço

Nível de Maturidade

ClasseMundial

Excelência

Compromisso com a Excelência

Rumo a Excelência

Implementando as práticas de gestão

Estado da Arte

Sistema de Pontuação

DIMENSÕESFATORES DE PONTUAÇÃO

SUBFATORES DE

PONTUAÇÃO

Processos Gerenciais

EnfoqueAdequação

Proatividade

AplicaçãoDisseminação

Continuidade

AprendizadoRefinamento

Inovação

Integração

Coerência

Inter-relacionamento

Cooperação

Resultados organizacionai

s

Relevância

Tendência

Nível atual

Avaliação da dimensão Processos Gerenciais

Integração

Aprendizado

Aplicação

Enfoque

Linhas

Colunas

Plena integração das práticas de gestão; as áreas da organização trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia

• Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização e com as partes interessadas pertinentes

• Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado

• Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão apresentadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado

• Quase todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

Integração

• Todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte; pelo menos uma apresenta uma inovação de ruptura representando um novo benchmark

• Quase todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte da gestão

• A maioria das práticas de gestão apresentadas érefinada

• Muitas práticas de gestão apresentadas são refinadas

• Há melhorias sendo implantadas; ou algum(as) práticas de gestão apresentadas são refinadas

• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento

Aprendizado

• Uso continuado em todas as práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado em quase todas as práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado na maioria das práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado em muitas das práticas de gestão apresentadas

• Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas

• Uso não relatado

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em quase todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas na maioria das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em muitas das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em algum(as) áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes

• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas

Aplicação

• O atendimento a todos os requisitos é proativo

• O atendimento a quase todos os requisitos é proativo

• O atendimento a maioria dos requisitos é proativo

• O atendimento a muitos requisitos é proativo

• O atendimento a algum(ns) requisito(s) é proativo

• O atendimento aos requisitos é reativo

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do item

• As práticas de gestão apresentadas são adequadas para algum(ns) dos requisitos do item

• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas

Enfoque

100%80%60%40%20%0%






• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

Integração



• A maioria das práticas de gestão apresentadas érefinada



• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento

Aprendizado





• Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas

• Uso não relatado






• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas

Aplicação












• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas

Enfoque

100%80%60%40%20%0%

20 %0 % 40 % 60 % 80 % 100 %

O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas de gestão da

organização apresentam:

Enfoque

Avaliação dos itens de processos gerenciais

Adequação

Proatividade

Atendimento aos requisitos do item, incluindo os mecanismos de controle, de

forma apropriada ao perfil da organização.

Adequação


Enfoque

Exemplo de adequação das práticas: 1.Os respectivos padrões de trabalho:

2.Os métodos utilizados para o controle, tais como:

• auditorias e avaliações, internas e externas• reuniões de acompanhamento• Itens / indicadores de controle de processos e

relatórios gerenciais


Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.

Proatividade


Nota: Nos Critérios de Excelência existem requisitos que são tipicamente reativos (tratamento das reclamações dos clientes) ou proativos (processos de formulação das estratégias). Nesse sentido, a avaliação de um determinado item de enfoque e aplicação não busca identificar somente práticas proativas, mas sim se o atendimento aos requisitos é proativo.

Enfoque

Exemplos de atendimentos proativos:

• Promoção de discussões internas ou externas para introduzir novas técnicas, práticas ou produtos

• Exploração de novas necessidades de clientes por canais de percepção ou literatura especializada

• Técnicas de prevenção de acidente• Simulações, testes, exercícios, etc. • Planos de contingências• Incentivo à manifestação do cliente


O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da


Aplicação


Disseminação

Continuidade

Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item,

considerando-se o perfil da organização.

Disseminação


Aplicação

Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão

Continuidade

Avaliação dos itens de enfoque e aplicação

Aplicação

O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da


Aprendizado


Refinamento

Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais

inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

Refinamento


Aprendizado

Exemplos de Práticas utilizadas para o aprendizado:• Encontros temáticos, sistemas para avaliações da gestão, auditorias externas,

viagens a feiras e exposições sistemáticas, eventos preliminares de planejamento, processo de benchmarking, entre outros desde que estruturados, específicos e diferenciados das simples verificações e/ou comparações com os padrões disponíveis.

Exemplos de evidências de refinamento (*):• Incorporação de tecnologia (entrada: descoberta num encontro temático)• “Amigabilidade” de produtos, serviços e sistemas de informação e de

comunicação (ientrada: descoberta por meio de uma visita de benchmarking)• Assistência ou suporte a usuários automatizada (entrada: considerada pertinente

a partir do relatório de uma Auditoria Externa)• Canais ativos e gerenciados de comunicação vertical e horizontal (entrada:

considerado relevante a partir de a sugestão de um convidado externo, sistematicamente presente, numa reunião de análise crítica)

• Técnicas preditivas de manutenção (entrada: geralmente implantadas depois do esgotamento dos resultados com a aplicação das técnicas reativas e proativas que foram estudadas num fórum específico de questionamentos das práticas atuais)

• Substituição de metodologia (entrada: relatório de avaliação do PNQ)

(*) A avaliação da existência de refinamento, como resultante das práticas de aprendizado, não demanda necessariamente inovação (termo apenas presente na última coluna do fator de aprendizado da tabela de pontuação) e ainda depende do perfil e das estratégias da organização avaliada.


Incorporação nas práticas de gestão de idéias inéditas ou incomuns à área em que é aplicada ou ao ramo de atividade da organização, podendo ou não ser decorrente do aprendizado organizacional.

Nota: A inovação pode também ser percebida na forma de se aplicar uma prática ou de melhorar sua aplicação.

Inovação


Intervalo

O fator Integração refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam:

Integração


Coerência


Cooperação

Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização.

Coerência


Integração

Implementação de modo complementar com outras práticas de

gestão da organização quando apropriado.



Integração

Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na

implementação das práticas de gestão.

Cooperação


Integração

Estágios de integração das práticas de gestão

Exemplos de integração:

• A partir de 2002 a Área de Recursos Humanos, o Comitê Executivo e a Assessoria Estratégica, com o apoio da Governança, (cooperação) implementaram o programa de desenvolvimentos de líderes, que alinhado ao plano de treinamento e ao banco de talentos (inter-relacionamento), proporcionou o desenvolvimento das competências necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização (coerência).

• A prática de Monitoramento de Incidentes, juntamente com as auditorias de Segurança e Saúde Ocupacional e com o programa 5S (4o. Senso – Bem-estar e Segurança) (inter-relacionamento) , que é planejada pela Área de Segurança e executada pelas próprias Áreas Operacionais (cooperação), vem contribuindo para o alcance da meta estratégica de zero acidentes (coerência).

Avaliação dos itens de enfoque e aplicação

Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Enfoque• As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas












Aplicação• As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas






• Uso não relatado • Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas





Aprendizado• Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento



• A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada



Integração• As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização






Exercício 5:Fatores de avaliação de processos gerenciaisObjetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores

de avaliação de enfoque e aplicação.Tarefa:Análise individual - 10 minutos• Tendo por base exemplos de práticas da gestão

apresentadas no próximo slide, identifique evidências dos fatores de avaliação de processos gerenciais que estão presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor.

Discussão em plenário - 10 minutos• Todos se preparam para apresentar.

Objetivo: • Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores

de avaliação de enfoque e aplicação.Tarefa:Análise individual - 10 minutos• Tendo por base exemplos de práticas da gestão

apresentadas no próximo slide, identifique evidências dos fatores de avaliação de processos gerenciais que estão presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor.

Discussão em plenário - 10 minutos• Todos se preparam para apresentar.

Exercício 5: Exemplos de Práticas da Gestão (item 2.1)

O processo de definição das estratégias ocorre na segunda reunião do Fórum Estratégico Anual (agosto) e inicia-se com a apresentação dos valores e dos princípios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreensão e alinhamento dos conceitos. Participam desta reunião todas as lideranças e profissionais seniores da organização. Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, que antecede esta reunião (8).

De forma inédita em seu segmento de atuação, a organização convida ainda lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente.

A definição das estratégias é apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoção de perspectivas estratégicas que estão relacionadas a objetivos e estes a fatores críticos de sucesso (FCS) (1) . Como forma de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades das clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa CPV - Customer Perceived Value (valor percebido pelo cliente) (2). Os resultados desta pesquisa são utilizados na análise do cenário “Clientes”. O Fórum Estratégico ocorre desde 2003 (4) e na preparação dos cenários, conta com a participação de representantes de todas as áreas e núcleos de negócio da organização (3).

Como melhoria decorrente de estudos de publicações especializadas em gestão de ativos intangíveis, via sistema de aprendizado, a partir de 2004 passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do diferencial percebido pelos clientes na pesquisa CPV (5). As estratégias e objetivos definidos no fórum, bem como os elementos de geração de diferencial competitivos são considerados na definição e/ou revisão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (7).

Exercício 5: Evidências de fatores de avaliação de enfoque e aplicação:

1. Adequação;

2. Proatividade;

3. Disseminação

4. Continuidade;

5. Refinamento;

6. Integração – coerência;

7. Integração – inter-relacionamento;

8. Integração – cooperação.

Avaliação da dimensão Resultados Organizacionais

Nível atual

Tendência

Relevância

Linhas

Colunas

20 %0 % 40 % 60 % 80 % 100 %

• O nível atual de todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada éreferencial de excelência em alguns resultados apresentados

• O nível atual de quase todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada élíder do mercado ou do setor de atuação ou éreferencial de excelência em algum resultado apresentado

• O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

• O nível atual de muitos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes• O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

• O nível atual de todos os resultados apresentados é inferior às informações comparativas pertinentes; ou o nível atual de somente algum(ns) resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes

• Nenhuma informação comparativa pertinente é apresentada

Nível atual

• Tendências favoráveis em todos os resultados apresentados

• Tendências favoráveis em quase todos os resultados apresentados

• Tendências favoráveis na maioria dos resultados apresentados

• Tendências favoráveis em muitos dos resultados apresentados

• Tendência favorável em algum(ns) dos resultados apresentados

• Tendências desfavoráveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências (insuficiência de dados

Tendência

• Todos os resultados relevantes foram apresentados

• Quase todos os resultados relevantes foram apresentados

• A maioria dos resultados relevantes foi apresentada

• Muitos dos resultados relevantes foram apresentados

• Algum(ns) dos resultados relevantes foram apresentados

• Não foram apresentados resultados relevantes

Relevância

100%80%60%40%20%0%

• O nível atual de todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada éreferencial de excelência em alguns resultados apresentados

• O nível atual de quase todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada élíder do mercado ou do setor de atuação ou éreferencial de excelência em algum resultado apresentado





Nível atual







Tendência







Relevância

100%80%60%40%20%0%

Importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais

da organização.

Relevância

Avaliação dos itens de resultados organizacionais

Comportamento ao longo do tempo.

Tendência


Comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes.

Nível Atual


• Avaliar o nível atual do resultado. Abaixo relacionamos alguns exemplos de referenciais (*) :

– Excelência (colunas 80% e 100%):• Resultado é o melhor da classe (best-in-class)• Resultado é de excelência absoluta: zero acidente, zero erro,

etc...

– Demais Informações Comparativas Pertinentes:• Resultado é o melhor entre principais competidores do mercado• Resultado igual ou superior às médias do mercado de atuação• Resultado igual ou superior a índices macro e micro-econômicos• Resultado igual ou superior ao de outras organizações com

evidências de reputação de excelência no processo comparado.

(*) A escolha dos referenciais de excelência e das demais informações comparativas pertinentes (5.2.b.) deve ser coerente com o perfil da organização e seus objetivos e estratégias


Avaliar a favorabilidade da evolução dos resultados em pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho, em termos de:

– Melhoria continua absolutaO resultado vem melhorando ao longo do tempo

– Crescimento do diferencial competitivoMesmo que não melhore em valor absoluto, o resultado vem melhorando a diferença em relação ao referencial adotado historicamente

– Manutenção contínua do nível de excelênciaResultado se mantém continuamente em níveis de excelência


Tabela de Pontuação - Resultados Organizacionais 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Relevância







Tendência







Nível atual





• O nível atual de quase todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada é líder do mercado ou do setor de atuação ou é referencial de excelência em algum resultado apresentado

• O nível atual de todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada é referencial de excelência em alguns resultados apresentados

Exercício 6:Fatores de avaliação de resultados

Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de resultados.Tarefa:Análise individual - 10 minutosTendo por base exemplos de resultados apresentados nos próximos slides, identifique se:

– O referencial comparativo é pertinente.– O nível atual é igual ou superior a informação comparativa.– O nível atual é referencial de excelência.– A tendência é favorável.

Prepare-se para responder ao instrutor. OBS.: considerar que todos os resultados apresentados são relevantes.

Discussão em plenário - 10 minutosTodos se preparam para apresentar.

Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de resultados.Tarefa:Análise individual - 10 minutosTendo por base exemplos de resultados apresentados nos próximos slides, identifique se:

– O referencial comparativo é pertinente.– O nível atual é igual ou superior a informação comparativa.– O nível atual é referencial de excelência.– A tendência é favorável.

Prepare-se para responder ao instrutor. OBS.: considerar que todos os resultados apresentados são relevantes.

Discussão em plenário - 10 minutosTodos se preparam para apresentar.

Parte 01

IndicadorNúmero de acidentes

Unidadenúmero

Orientação

Quanto menor melhor

Organização Indústria de mineração de grande porte

Referencial Comparativo

Referencial teórico

Resultados

Organização Referencial

2003 2004 2005 2006 2006

0 1 0 0 0

Fatores de Avaliação de Resultados

Nível atual ?

O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( )O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( )O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( )

Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )

Parte 02

IndicadorMarket share internacional

Unidade

%Orientação

Quanto maior melhor

Organização Indústria siderúrgica “X” no segmento de placas de aço


Indústria siderúrgica “Y” no segmento de placas de aço (principal concorrente)

Resultados


2003 2004 2005 2006 2006

36% 30% 37% 36% 35%


Nível atual ?

O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( )O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( )O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( )


Exercício 6

Parte 03

Indicador Entregas no prazo Unidade %Orientação

Quanto maior melhor

OrganizaçãoTransportadora de cargas de pequeno porte com atuação no mercado regional


Principal concorrente regional

Resultados


2003 2004 2005 2006 2006

11,01% 12,23% 14,54% 15,02% 9,22%


Nível atual ?

O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( )O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( )O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( )


Parte 04

IndicadorProdutividade por empregado.

Unidade

Peça por empregado

Orientação

Quanto maior melhor

Organização Indústria automotiva


Média de setor automotivo

Resultados


2003 2004 2005 2006 2006

22,1 22,3 23,4 23,5 23,4


Nível atual ?O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( )O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( )


Exercício 6

Parte 05

IndicadorTaxa de retorno sobre o investimento

Unidade %Orientação

Quanto maior melhor

Organização Indústria de Celulose “X”


Indústria de Celulose “Y” (principal concorrente)

Resultados

Organização

2002 2003 2004 2005 2006

-5,6 -1.2 2,5 2,0 2,3

Principal concorrente

2002 2003 2004 2005 2006

-5,4 -1,5 2,0 1,1 1,2


Nível atual ?

O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( )O nível atual é igual ou superior à informação comparativa: sim ( ), não ( )O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) , faltam informações para decidir ( )


Exercício 6

Exercício 6

Parte 06

Indicador

Satisfação do empregado (pesquisabienal)

Unidade %Orientação

Quanto maior melhor

Organização Indústria de alimentos


Industria de produtos de higiene pessoal (vencedora do PNQ)

Resultados


2002 2003 2004 2005 2006 2005

76% - 77% - 79% 78%


Nível atual ?

O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ) , faltam informações para decidir ( )O nível atual é referencial de excelência: sim ( ), não ( ) , faltam informações para decidir ( )


Segundo dia

Parte IV -PROCESSO DE AVALIAÇÃO

ETAPA I

Diretrizes para produção de comentários

Estudo do Relatório da Gestão Análise crítica individual

Campos a serem preenchidos no sistema de avaliação, para registro de um comentário de um item, seguindo as orientações do MBE:

Selecionar item avaliado e informar, para cada comentário:

Marcador Selecionar o marcador a ser avaliado (a, b, c, etc...)

Subfator de Avaliação assinalar o(s) subfator(es) de pontuação a que se refere(m) o(s) comentário(s)

++, +, --, - Selecionar uma das opções, conforme PF ou OM

Comentário Informar o texto do PF ou OM

VV Marcar quando há dúvida e o PF ou OMmerecerem posterior verificação em visita

Pontuação Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação:Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração.

Exemplo: Caso uma organização obtenha no item 2.1 o nível de 60% para enfoque, 40% para aplicação, 60% para aprendizado e 40% para integração, o avaliador deverá indicar:

Item 2.1 = 50% (60; 40; 60; 40)

Produção de Comentários do Item

Diretrizes para Produção de Comentários

Pontos fortes para a dimensão processos gerenciais

Apresentar a prática de gestão, destacando os subfatores de pontuação considerados:

• proatividade OU refinamento• coerência OU inter-relacionamento

OU cooperação (pelo menos 1 subfator de integração)

• disseminação E continuidade (ambos subfatores de aplicação).

Nota: Não comentar práticas simplesmente adequadas.

Oportunidades para melhoria para a dimensão processos gerenciais

Descrever resumidamente as seguintes lacunas:• práticas inadequadas aos requisitos do

Item ou ausentes;• práticas confusas ou incompletas

(escrevendo o que falta);• ausência de proatividade ou refinamento.• práticas não disseminadas (iniciativas

isoladas);• práticas sem continuidade (com

interrupções);• práticas não integradas (ausência de algum

dos subfatores).Observação: não serão permitidos comentários do tipo

“Não está claro”, “Aparentemente”, “Não foi percebido” ou seja,deverá ser relatada a lacuna que falta para atender ao requisito do item.


Pontos fortes para a dimensão resultados organizacionais

• Descrever resumidamente os resultados alcançados (níveis atuais superiores às comparações e/ou tendências favoráveis), de forma agrupada.

• Considerar, também, os reconhecimentos externos (premiações recebidas pela organização), que sejam relevantes.

• Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados, pois são apenas subsídios para facilitar a avaliação por parte do examinador.


Oportunidades para melhoria para a dimensão resultados organizacionais

• De forma agrupada, resumir os seguintes resultados desfavoráveis ou lacunas:

• Ausência de resultados de indicadores relevantes do sistema de medição do desempenho mencionados nos itens de enfoque e aplicação;

• Ausência de resultados relevantes considerando o perfil da organização.

• Ausência de estratificações solicitadas no item.• Resultados relevantes, cujos níveis atuais não possam ser

avaliados em função da ausência de informações comparativas ou da não pertinência das comparações;

• Resultados relevantes, cujos níveis atuais são inferiores às informações comparativas;

• Resultados relevantes, com tendências desfavoráveis;• Resultados relevantes, cujas tendências não possam ser

avaliadas em função da ausência de dados históricos; • Não comentar metas, projeções de tendência e explicações

dos resultados.


Lista para Verificação de Comentários

1. 1. RedaçãRedação e o e EstéticaEstética

4. 4. TécnicaTécnica(Oportunida(Oportunidade para de para Melhoria)Melhoria)

3.3.TécnicTécnica a (Ponto(Pontos s FortesFortes))

2.2.

TécnicTécnic

a a

(Geral(Geral

))

Informações Comparativas Pertinentes

Não foi relatado no item 5.2 ou em outro ponto do RG: não é possível avaliar o nível atual, devido à ausência e/ou incoerência dos referenciais comparativos.

O Examinador pode não concordar com a pertinência, desde que sustente esse ponto com argumentos relevantes, sem ser prescritivo.

Para resultados de indicadores de processos muito específicos, a comparação não é obrigatória.

Pontos desfavoráveis sem explicação geram comentário do tipo “Em função da falta de informações não é possível a verificação de tendência favorável”.

Pontos desfavoráveis com explicação convincente não geram comentários de oportunidades de melhoria, podendo gerar comentários de ponto forte.

Pontos desfavoráveis com explicação não convincente geram oportunidade para melhoria e verificação na visita.

Tendência

Sinalização de pontos fortes e oportunidades para melhoria para a dimensão processos gerenciais

Diretrizes para produção de comentários

(*) Cada uma das práticas

Aplicação e Integração

Enfoque e Aprendizado

Algumas lacunas na aplicação ou na

integração.

Disseminadas, Coerentes, Inter-

relacionadas , gerando cooperação e com uso

continuado

Práticas adequadas aos requisitos do item, sendo proativas OU refinadas.

+ (comentário sobre adequação, proatividade ou refinamento)

- (comentário sobre aplicação ou integração)

++ (*)

Práticas adequadas aos requisitos do Item - +

Práticas não adequadas ou inexistente

- (lacuna em requisito menos importante, considerando o Perfil e as Estratégias)

-- (lacuna em requisito importante, considerando o Perfil e as Estratégias)

TendênciaRelevância enível atual

Sem tendência ou com

tendência desfavorável

Tendência Favorável

Resultados relevantes, com níveis atuais superiores aos das informações comparativas pertinentes.

+ (comentário sobre o nível)

- (comentário sobre a tendência)

++

Resultados relevantes, com níveis atuais inferiores às informações comparativas pertinentes ou sem comparações

--

- (comentário sobre o nível)

+ (comentário sobre a tendência)

Resultados relevantes não apresentados ou apresentados de forma confusa, incompleta ou insuficiente.

--

Diretrizes para produção de comentáriosSinalização de pontos fortes e oportunidades para melhoria

para a dimensão resultados organizacionais

O VV serve de base para a geração dos Pontos de Verificação (PVs) da Etapa III (Visita às Instalações).

O VV poderá ser desdobrado em um ou mais PVs (em média 4).

O VV de Pontos Fortes serve para dar credibilidade ao processo de avaliação e inibir a inclusão de informações improcedentes no RG.

O VV de Oportunidades para Melhoria serve para esclarecer omissões importantes.

No total de comentários de PFs e OMs da avaliação, assinalados para VV, deve-se observar o equilíbrio, da ordem de 40% de VVs para PFs e 60% de VVs para OMs.

Marcação de comentários para verificação na visita (VV)


Exemplos de Comentários Adequados

(+) A inclusão de portadores de deficiência nas áreas onde existe possibilidade operacional, principalmente portadores de Síndrome de Down, configuram um exemplo a ser seguido para a área da construção civil e estão sendo aplicadas em todas as áreas pertinentes (adequação, proatividade, disseminação, e refinamento).

(+) A organização detém de práticas sistematizadas relacionadas a educação e capacitação da força de trabalho, com destaque para a inclusão de colaboradores de outras empresas, parceiros, clientes e fornecedores (adequação, disseminação, proatividade, refinamento).

(+) A candidata dispõe de procedimentos para gerenciamento da Central de Atendimento ao Cliente que estão aplicados para toda a segmentação de clientes (adequação, disseminação, proatividade, refinamento).

(+) A organização relata diversos canais de acesso e relacionamento com os clientes destacando as principais áreas de contato com os clientes (adequação, disseminação, refinamento).

(++) As tendências favoráveis observadas no período de 2002 a 2005, em todos os 7 IRCs apresentados, demonstram a efetividade das práticas de bloqueio das causas e eliminação de problemas, tais como: Seis Sigma, novos projetos de empreendimentos e treinamentos envolvendo a força de trabalho, sendo que todos apresentam desempenho superior ao referencial comparativo pertinente.

(+) Os índices de satisfação dos clientes apresentam tendência favorável, entre 2000 e 2005, demonstrando alinhamento às melhorias implementadas no mesmo período.

(+) A diferença em pontos percentuais, entre as vendas da candidata e do principal concorrente, no produto A, vem aumentando gradualmente nos últimos 5 anos.

(++) A organização se mantém na liderança de market-share no segmento principal nos últimos três anos, em níveis de 30 pontos percentuais acima do principal concorrente.

Exemplos de Comentários Adequados

Existência de comunicação de rumos aos funcionários pela alta-direção. (frase incompleta e mera constatação)

Os resultados de satisfação de clientes são ótimos. (julgamento de valor sem justificativa)

Auditorias. (comentário lacônico)

Os resultados a, b e c apresentam tendências favoráveis e são superiores às comparações pertinentes. (mera constatação)

Exemplos de Comentários Inadequados

Embora sejam executadas auditorias na produção o mesmo não ocorre nas áreas de apoio. (misto e prescritivo)

Não estão claros os métodos para elaboração do plano de capacitação. (não especifica a lacuna, ou seja, aquilo que não está claro e também, não gera ação)

Existem diversas lacunas na metodologia para determinação da satisfação dos clientes.(não gera ação)

Não existe programa de sugestões para estimular a inovação e a criatividade.(prescritivo)

Exemplos de Comentários Inadequados

Exercício 7:Elaboração de Comentários (processos gerenciais e resultados organizacionais)

Objetivo:

• Exercitar a elaboração individual de comentários.

Tarefas:

Elaboração de Comentários (individual) - 30 minutos

• Consultar se necessário o Perfil da Organização do Caso para Estudo adotado.

• Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item atribuído, bem como as descrições dos itens correlacionados.

• Ler no Caso para Estudo, a descrição do item atribuído, bem como as descrições dos demais itens correlacionados.

• Com base nos Critérios de Excelência e no Caso para Estudo, item 3.1 e item 8.2, (Caso XXXXXXXXXX) identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria.

Apresentação - 30 minutos

Alguns participantes apresentarão seus comentários para análise crítica.

Intervalo

Vídeo com depoimentos deExaminadores

Benefícios para os Examinadores

Examinadores: Competências Comportamentais Críticas Requeridas

Capacidade de análiseRespeito aos procedimentosOrganizaçãoFacilidade de comunicação

Trabalho em equipeDiscriçãoEmpatia

Foco na tarefaDisciplina

Visão sistêmica

DescomprometimentoRigidez

ArrogânciaAtitude antiética

PrepotênciaPassividade

InconseqüênciaInflexibilidade

Dispersão

Examinadores: Comportamentos Indesejáveis

Avaliação da Gestão Estudo do RG da Candidata

Mapear o Negócio Unidades autônomas: cuidados Análise crítica do RG da Candidata Cuidados na leitura do RG

Produção de comentários Diretrizes para a produção de comentários

Pontos Fortes (PFs) para Critérios ou Itens de enfoque e aplicação

Pontos Fortes (PFs) para Critérios ou Itens de resultados

Oportunidades para Melhoria (OMs) para Critérios ou Itens de enfoque e aplicação

Oportunidades para Melhoria (OMs) para Critérios ou Itens de resultados

Lista de verificação dos comentários

O RG deve organizar a visão do Sistema

de Gestão para entender sua lógica

SG QualidadeQS 9000

SG Mkt

SG Financeira

Casa Matriz

SG Planejamento

Porter

SG Informações

SAP

SG ProduçãoSG

AmbientalISO 14000

SG RH

OHSAS 18001SG Comunicações

SG Liderança

SG Manutenção

TPM

SG Desempenho

BSC Resultados

Resultados

RG

SG Liderança

SGEstratégias e

planos

SG Sociedade

SGInformação econhecimento

SG Pessoas

SG Processos

SG Clientes

3’

1. Cadeia de fornecedores2. Matérias-primas e insumos3. Processos de fornecimento 4. Processos principais do

negócio.5. Produtos6. Clientes-alvo7. Segmentos-alvo

8. Mercados-alvo9. Processos de apoio10. Produtos dos processos

de apoio11. Força de trabalho12. Comunidade / sociedade

Mapa do Negócio

1 32 4 6

9

78

5

1012

11

Unidade Autônoma - Cuidados

• Práticas corporativas disseminadas (Ex. Valores e políticas, RH, Relacionamento com

Clientes e Planejamento Estratégico)– Avaliar enfoque e o grau de aplicação na unidade.– A unidade tem responsabilidades sobre o controle e o

aprendizado.

• Práticas corporativas centralizadas (Ex. Finanças, Marketing e Planejamento Estratégico)– Avaliar o enfoque e o grau de aplicação na

corporação.– A unidade pode não ter responsabilidade sobre o

controle e o aprendizado.– Visita permitida, se necessário.

• Fornecedores corporativos– Seleção e qualificação compulsória– Gestão de fornecimento necessária

• Clientes corporativos – Tamanho do mercado definido compulsoriamente pelo

controlador– Reputação deve atrair novas missões e investimentos– identificação de necessidades e gestão de

relacionamento necessários

• Governança– Controle exercido por uma instância superior externa

à unidade autônoma.

Unidade Autônoma - Cuidados

Análise Crítica do RG da Candidata

1o) Fazer uma leitura completa do RG• Não fazer inferências.• Aceitar as informações como verdadeiras.• Esclarecer dúvidas na visita.• Relatos em lugar impróprio devem ser considerados no Item

ou Critério pertinente

2o) Analisar, item a item, comparando com Instrumento de Avaliação

• Memorizar os propósitos globais dos requisitos de avaliação • Verificar se todos os requisitos foram respondidos• Verificar a coerência das práticas e resultados com o Perfil • Identificar pontos fortes (PFs) e oportunidades para melhoria

(OMs), para produção de comentários (de 4 a 10 por Critério ou Item)

Cuidados na leitura do RG•Frases extraídas dos próprios Critérios de

Excelência.

•Intenções ainda não implementadas, do tipo: “...está evoluindo...”, “...está reformulando...”, “...está em implementação...” etc.

•Resultados pouco abrangentes, não estratificados, não segmentados ou de apenas alguns segmentos

•Séries históricas de resultados com omissões de um ou mais períodos

•Omissões convenientes de dados, tais como: apresentação de resultados excelentes sobre uma divisão, mas omissão de dados desfavoráveis sobre as outras; idem para linhas de produtos (apresentados em parte) e idem para mercados e segmentos

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE®

BANCA EXAMINADORA

Examinadores

ExaminadoresRelatores

ExaminadoresSeniores

Juízes

Gerê

nci

a

Técn

ica

Gerê

nci

a

Técn

ica

Inst

ruto

res

da F

NQ

Inst

ruto

res

da F

NQ Orientadores

PROCESSO DE AVALIAÇÃO - PNQ 2007

Candidata recebe RA

3. Preparação doRA de Etapa I

3. Preparação doRA de Etapa I

ÑOK

1. Análise Crítica Individual

1. Análise Crítica Individual

2. Seleçãopela Faixa de Pontuação

Média

Etapa I

+ 1 EXSR

3 a 8 EXs

+ 1 EXRL*

* MPE - não

OK

1. Análise Crítica de Consenso

1. Análise Crítica de Consenso

Etapa II(próximo ao local da visita)

Até 4 EXs

+ 1 EXSR

+1 EXRL*

2. Preparação do RA de Etapa II

2. Preparação do RA de Etapa II

OK

ÑOKAnúncio da(s) Premiada(s) e

Finalista(s) e Entrega do PNQ

Anúncio da(s) Premiada(s) e

Finalista(s) e Entrega do PNQ

Etapa III

4. Seleção

pela Faixa de PontuaçãoFinal e inform.

públicas

Até 4 EXs

+ 1 EXSR

+1 EXRL*

1. Preparação do Plano de visita

1. Preparação do Plano de visita

3. Preparação doRA da Etapa III

3. Preparação doRA da Etapa III

2. Execução da Visita e Consenso

2. Execução da Visita e Consenso

Etapa I – Análise Crítica Individual

Envio do arquivo para o EXSR

Revisão da análise crítica individual,

podendo modificar/completar

os comentários e alterar (ou não) a

pontuação

EXSR prepara arquivo agregado e devolve para os

EXs

Envio do novo arquivo para o

EXSR

EXSR prepara arquivo agregado

final e envia para a FNQ

• Os examinadores terão acesso ao formulário 1A, sendo que nele encontrarão todos os comentários agrupados por marcador; e ainda ao formulário 3 com as pontuações dos outros examinadores.

• A identificação do autor do comentário, bem como da pontuação não estarão disponíveis.

Análise Crítica Individual

Depuração dos Comentários

EXSR encaminha arquivo agregado para os Exs, com observação geral

Envio do novo arquivo para o

EXSR

• Ocultação de comentários equivalentes.

Etapa I - Atividades do Examinador

1. Estudo do RG da Candidata2. Produção de Comentários e Pontuação Individual do REX3. Gravação de dados para EXSR agregar REXs4. Recebimento de dados REXs agregados para comparar

avaliações5. Ajuste de Pontuação Individual após comparar avaliações 6. Gravação de dados para EXSR agregar REXs ajustados 7. Recebimento de dados REXs ajustados com Introdução

Geral do EXSR8. Depuração de comentários redundantes de REXs

ajustados (sua parte)9. Gravação de dados REXs depurados para o EXSR10. Aguardo de designação para Etapa II ou dispensa pelo EXSR11. Recebimento de RA completo do EXSR12. Visualização de RA13. Preenchimento de Avaliações de Encerramento do Ciclo14. Gravação de dados de Avaliações de Encerramento do

Ciclo para a FNQ15. Devolução de material de Candidata eliminada para a FNQ

1. Estudo do RG da Candidata2. Produção de Comentários e Pontuação Individual do REX3. Gravação de dados para EXSR agregar REXs4. Recebimento de dados REXs agregados para comparar

avaliações5. Ajuste de Pontuação Individual após comparar avaliações 6. Gravação de dados para EXSR agregar REXs ajustados 7. Recebimento de dados REXs ajustados com Introdução

Geral do EXSR8. Depuração de comentários redundantes de REXs

ajustados (sua parte)9. Gravação de dados REXs depurados para o EXSR10. Aguardo de designação para Etapa II ou dispensa pelo EXSR11. Recebimento de RA completo do EXSR12. Visualização de RA13. Preenchimento de Avaliações de Encerramento do Ciclo14. Gravação de dados de Avaliações de Encerramento do

Ciclo para a FNQ15. Devolução de material de Candidata eliminada para a FNQ

Formulários para comparação de pontuações e comentários próprios com o RA, para auto-avaliação

Formulários para comparação de pontuações e comentários próprios com o RA, para auto-avaliação

Formulário de comentários individuaisFormulário do quadro-resumo da pontuação individualFormulário para comparação de avaliações IndividuaisFormulário do quadro resumo de percentuais individuais

Formulário de comentários individuaisFormulário do quadro-resumo da pontuação individualFormulário para comparação de avaliações IndividuaisFormulário do quadro resumo de percentuais individuais

Em negrito: Atividades processadas no SIDERALEm cinza: Atividades realizadas fora do sistema (off-line)

Almoço

Dinâmica 2:“CHART”

Levantar o braço e o pé direito

Levantar o braço e o pé esquerdo

Levantar os 2 braços e flexionar os 2 joelhos

CHART

AD

BE

CJ

DE

ED

FE

GJ

HD

ID

JJ

KD

LE

ME

NJ

OJ

PD

QJ

RJ

SD

TD

UE

VD

WJ

XE

YD

Objetivo: • Simular as Etapas I e II, como examinador. Tarefa I :• Análise Crítica do RG, com redação de comentários e estabelecimento das

pontuações percentuais. • Este trabalho individual será recolhido pelo instrutor para

avaliação de desempenho do participante.Análise Individual - 60 minutos • Consultar se necessário, o Perfil da Organização do Caso para Estudo

adotado.• Ler nos Critérios de Excelência a descrição do item atribuído ao grupo e as

descrições dos demais Itens correlacionados.• Consultar se necessário, no Manual da Banca Examinadora, os

procedimentos da Etapa I e II, as diretrizes para comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria e Tópicos para Visita e quando atribuir “++, + , - , - -”.

• Ler no Caso para Estudo a descrição do item atribuído ao grupo, bem como as descrições dos demais Itens correlacionados.

• Analisar quais os Pontos Fortes, as Oportunidades para Melhoria, redigir os comentários com VVs e atribuir “++, +, -, - -” .

• Ler os seus comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria, as atribuições dos conceitos “++, + , - , - -” e atribuir o percentual adequado ao item conforme Tabela de Pontuação.

Distribuição das tarefas:Grupos 1 e 2: Item 2.2 - (Caso xxxxxxxxx.).Grupos 3 e 4: Item 3.1 - (Caso xxxxxxxxxxxxxx) Grupos 5 e 6: Item 6.2 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

Exercício 8 - parte 1:Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG e Consenso

PARTE V – PROCESSO DE AVALIAÇÃO : ETAPAS II e III

Análise Crítica de Consenso

Visita às instalações

Etapa II - Atividades do Examinador

1. Agendamento de datas da Reunião de Consenso e da Visita com EXSR

2. Recebimento de dados REXs depurados do EXSR3. Produção de documentação de análise para Reunião de

Consenso 4. Participação da Reunião de Consenso

1. Agendamento de datas da Reunião de Consenso e da Visita com EXSR

2. Recebimento de dados REXs depurados do EXSR3. Produção de documentação de análise para Reunião de

Consenso 4. Participação da Reunião de Consenso

Formulário do quadro-resumo de percentuais agregados - ranking por AmplitudeFormulário de comentários individuais agregadosFormulário do quadro-resumo de percentuais agregados - ranking por AmplitudeFormulário de comentários individuais agregados


Esclarecimentos sobre o Consenso Antes do consenso presencial

Cada EX analisa os comentários agregados de todos os examinadores da equipe e as pontuações dos Itens que estiverem em células de pontuação diferentes (linhas e/ou colunas) e eventuais Itens designados pelo EXSR.

Cada EX dá nova pontuação individual, se desejar, anotando à mão no formulário do consenso presencial).

Consenso presencial

Cada EX informa ao EXSR suas novas pontuações individuais, se houver.

A equipe obtém consenso sobre a pontuação dos Itens que estiverem em células de pontuação diferentes (linhas ou colunas).

Tarefa II:Trabalho em Grupo - 60 minutosO Coordenador do Grupo assume o papel de examinador sênior, coordenando as discussões:• Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para que

todos tenham uma visão e possam escolher os melhores comentários (simulação Form. 1B). Os trabalhos individuais não podem ser alterados.

• Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente (Form. 3R).• Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais

baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários.

• Anota no flip-chart o percentual de consenso (Form.3C) e a pontuação de consenso (Form.5C).

• Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo (Form.4C).

Elaboração do RA - 30 minutosO Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulando

o papel de examinador sênior :• Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação

de Comentários, os comentários ajustados e atribui os conceitos “++, + , - , - -” , pertinentes (Form. 6).

Recolhimento do Trabalho IndividualO instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão

devolvidos aos participantes.Apresentação – 60 minutos • Cada coordenador indicado pelo instrutor apresenta seu RA (5 minutos/Grupo) e relata

como se deu o consenso.• Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam

as diferenças em relação ao seu RA .Distribuição das tarefas:Grupos 1 e 2: Item 2.2 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)Grupos 3 e 4: Item 3.1 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx) Grupos 5 e 6: Item 6.2 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

Exercício 8 - parte 2:Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG e Consenso

Intervalo

Tarefa II:Trabalho em Grupo - 60 minutosO Coordenador do Grupo assume o papel de examinador sênior, coordenando as discussões:• Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para que

todos tenham uma visão e possam escolher os melhores comentários (simulação Form. 1B). Os trabalhos individuais não podem ser alterados.

• Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente (Form. 3R).• Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais

baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários.

• Anota no flip-chart o percentual de consenso (Form.3C) e a pontuação de consenso (Form.5C).

• Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo (Form.4C).

Elaboração do RA - 30 minutosO Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulando

o papel de examinador sênior :• Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação

de Comentários, os comentários ajustados e atribui os conceitos “++, + , - , - -” , pertinentes (Form. 6).

Recolhimento do Trabalho IndividualO instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão

devolvidos aos participantes.Apresentação – 60 minutos • Cada coordenador indicado pelo instrutor apresenta seu RA (5 minutos/Grupo) e relata

como se deu o consenso.• Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam

as diferenças em relação ao seu RA .Distribuição das tarefas:Grupos 1 e 2: Item 2.2 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)Grupos 3 e 4: Item 3.1 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx) Grupos 5 e 6: Item 6.2 - (Caso xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx)

Continuação Exercício 8 - parte 2:Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG e Consenso

1. Recebimento de dados RA de consenso com locais e contatos do EXSR

2. Produção de Pontos de Verificação 3. Gravação de dados para EXSR integrar PVs4. Integração de dados com PVs agregados pelo EXSR5. Produção de documentação de visita 6. Participação da visita 7. Registro de sinalizações de OVs e ajustes nos comentários

do RA8. Gravação de dados para EXSR integrar sinalizações de OVs9. Participação da Reunião de Consenso Pós-Visita10. Recebimento de RA completo do EXSR 11. Visualização de RA12. Preenchimento de Avaliações de Encerramento do Ciclo13. Gravação de dados de Avaliações de Encerramento do Ciclo

para a FNQ14. Devolução de material da Candidata para a FNQ

1. Recebimento de dados RA de consenso com locais e contatos do EXSR

2. Produção de Pontos de Verificação 3. Gravação de dados para EXSR integrar PVs4. Integração de dados com PVs agregados pelo EXSR5. Produção de documentação de visita 6. Participação da visita 7. Registro de sinalizações de OVs e ajustes nos comentários

do RA8. Gravação de dados para EXSR integrar sinalizações de OVs9. Participação da Reunião de Consenso Pós-Visita10. Recebimento de RA completo do EXSR 11. Visualização de RA12. Preenchimento de Avaliações de Encerramento do Ciclo13. Gravação de dados de Avaliações de Encerramento do Ciclo

para a FNQ14. Devolução de material da Candidata para a FNQFormulário da ficha de Pontos de Verificação

Formulário resumo de Pontos de Verificação

Etapa III - Atividades do Examinador


Objetivos da Visita

• Estimular de antemão a elaboração de RGs realistas, inibindo os excessos;

• Confirmar informações do RG e esclarecer dúvidas, para preparar o RA da candidata visitada com maior precisão;

• Ratificar ou retificar a pontuação, Item a Item.

Os Examinadores serão preparados pelo Examinador Sênior

Relatório de Avaliação - RA

•Todas as candidatas recebem um RA após deixar o processo

•A 1ª Parte é padrão e redigida pela FNQ

• Introdução•Referências•Processo de análise crítica•Distribuição das Candidatas nas 9 faixas de

pontuação global•Pontuação final da Candidata

•A 2ª Parte é preparada pelos EXs. Sênior e Relator

•Conclusão geral sobre a Candidata•Comentários por Item, a partir dos melhores PFs e

OMs da equipe•Avaliação de Apresentação do RG

Benefícios da Candidatura Submeter o sistema de gestão a uma avaliação externa e

independente, que utiliza critérios reconhecidos internacionalmente, executada por profissionais competentes, com investimento mínimo, viabilizando ações objetivas de melhoria da gestão.

Proporcionar uma profunda auto-avaliação da gestão em todas as áreas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios eficazes de medir o progresso.

Diagnóstico global identificando e reforçando os pontos fortes e lacunas na gestão, abrindo novos caminhos para avaliar a gestão de fornecedores, clientes, parceiros e até mesmo os concorrentes, o que proporciona uma clara perspectiva da distinção entre o desempenho típico e o de Classe Mundial (PNQ).

Mobilização em torno de um objetivo comum.

Recebimento de Relatório de Avaliação, contendo pontos fortes e oportunidades para melhoria.

Reconhecimento como organização “Classe Mundial”, caso seja premiada (PNQ).

Encerramento do Curso

Preenchimento e entrega da Pesquisa de Opinião (última página do MBE) ao Instrutor.

Entrega do Cadastro de Candidato a Examinador ao instrutor ou diretamente à FNQ (para aqueles que pretendem atuar de forma voluntária na Banca Examinadora do PNQ 2007).

Entrega dos Certificados de Participação.

Até breve !!!

a) Exercício da liderança

b) Interação com as partes interessadas

c) Governança

d) Gestão dos riscos empresariais

e) Tomada, comunicação e implementação de decisões

f) Identificação e desenvolvimento de líderes potenciais

g) Avaliação e desenvolvimento de líderes

ITEM 1.1 – Sistema de liderança

a) Estabelecimento dos valores e princípios

organizacionais

b) Mudanças culturais

c) Comunicação dos valores e princípios

organizacionais

d) Estabelecimento de padrões de trabalho

e) Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho

f) Aprendizado

g) Desenvolvimento da inovação

ITEM 1.2 – Cultura da excelência

a) Análise do desempenho da organização

b) Informações consideradas na análise do

desempenho

c) Avaliação do êxito das estratégias

d) Comunicação das decisões

e) Acompanhamento da implementação das decisões

ITEM 1.3 – Análise do desempenho da organização

a) Identificação e análise de características do setor

b) Análise do macroambiente e do mercado de

atuação

c) Análise do ambiente interno

d) Avaliação e definição das estratégias

e) Avaliação do modelo de negócio

f) Envolvimento de áreas e partes interessadas

ITEM 2.1 – Formulação das estratégias

a) Definição de indicadores, estabelecimento de metas e definição de planos de ação

b) Desdobramento de metas

c) Desdobramento de planos de ação

d) Alocação de recursos para os planos de ação

e) Comunicação de estratégias, metas e planos de ação

f) Monitoramento da implementação dos planos de ação

g) Resposta às mudanças nos ambientes interno e externo

ITEM 2.2 – Implementação das estratégias

a) Segmentação do mercado e definição dos clientes-alvo

b) Identificação, análise e compreensão das necessidades e expectativas

c) Divulgação dos produtos, marcas e ações de melhoria

d) Clareza, autenticidade e conteúdo adequado das mensagens

e) Níveis de conhecimento dos clientes e dos mercados

f) Imagem perante os clientes e mercados

ITEM 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado

a) Definição e divulgação de canais de relacionamento

b) Tratamento das reclamações ou sugestões

c) Comunicação sobre os resultados da análise das reclamações ou sugestões e implementação de ações

d) Acompanhamento das transações com os clientes

e) Acompanhamento das transações com novos clientes e novos produtos

f) Avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação

g) Intensificação da satisfação

ITEM 3.2 – Relacionamento com clientes

a) Eliminação ou minimização dos impactos sociais e ambientais

b) Comunicação dos impactos sociais e ambientais à sociedade

c) Tratamento de pendências e sanções legais, regulamentares e contratuais

d) Preservação dos ecossistemas e conservação dos recursos naturais

e) Conscientização quanto à responsabilidade socioambiental.

ITEM 4.1 – Responsabilidade socioambiental

a) Relacionamento ético

b) Estímulo ao comportamento ético

c) Identificação das necessidades das comunidades

d) Projetos sociais

e) Avaliação da satisfação das comunidades

f) Políticas não-discriminatórias e trabalho infantil

g) Imagem perante a sociedade.

ITEM 4.2 – Ética e desenvolvimento social

a) Identificação de necessidades

b) Estruturação de sistemas de informação

c) Atualização tecnológica

d) Disponibilização das informações

e) Segurança das informações

ITEM 5.1 – Informações da organização

a) Definição das necessidades de informações comparativas

b) Identificação de organizações consideradas referenciais

c) Identificação de fontes, obtenção e atualização das informações

comparativas

d) Uso efetivo das informações comparativas

ITEM 5.2 – Informações comparativas

a) Identificação dos ativos intangíveis

b) Desenvolvimento dos ativos intangíveis

c) Manutenção e proteção dos ativos intangíveis

d) Desenvolvimento e preservação do conhecimento

ITEM 5.3 – Ativos intangíveis

a) Definição e implementação da organização do trabalho

b) Cooperação e comunicação eficaz entre pessoas de diferentes localidades e áreas

c) Seleção e contratação

d) Integração dos novos membros da força de trabalho

e) Avaliação e gerenciamento do desempenho

f) Remuneração, reconhecimento e incentivos

ITEM 6.1 – Sistemas de trabalho

a) Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento

b) Compatibilização das necessidades

c) Cultura da excelência e aprendizado organizacional

d) Forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento

e) Avaliação da eficácia

f) Desenvolvimento pessoal e profissional

ITEM 6.2 – Capacitação e desenvolvimento

a) Saúde ocupacional, segurança e ergonomia

b) Bem-estar, satisfação e motivação

c) Manutenção do clima organizacional

d) Melhoria da qualidade de vida

e) Avaliação do bem-estar, satisfação e motivação das pessoas

ITEM 6.3 – Qualidade de vida

a) Identificação dos processos

b) Determinação dos requisitos dos

processos

c) Projeto dos processos

d) Gerenciamento dos processos

e) Análise e melhoria dos processos

ITEM 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio

a) Identificação de fornecedores e desenvolvimento da cadeia de suprimento

b) Seleção e qualificação de fornecedores

c) Atendimento aos requisitos da organização

d) Avaliação de desempenho de fornecedores

e) Minimização dos custos associados ao fornecimento

f) Comprometimento dos fornecedores

ITEM 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedores

a) Aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio

b) Recursos financeiros para o atendimento das necessidades operacionais

c) Recursos financeiros para suportar as estratégias e os planos de ação

d) Identificação e monitoramento dos riscos financeiros

e) Gerenciamento do orçamento

ITEM 7.3 – Processos econômico-financeiros

Sistema de liderança

Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas

para a realização da visão da organização.

Partes interessadas

Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no

desempenho da organização e no ambiente em que opera. A

maioria das organizações apresenta as seguintes partes

interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas e

proprietários; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a

denominação das partes interessadas podem variar em função do

perfil da organização.

GovernançaSistema de gestão e controles exercidos na

administração da organização. Compreende as

responsabilidades dos acionistas, proprietários,

conselhos de administração, Diretoria e presidente.

Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam

os direitos e as responsabilidades de cada parte e

descrevem como a organização será dirigida e

controlada para assegurar:

a. prestação de contas aos acionistas, proprietários

e outras partes interessadas;

b. transparência nas operações;

c. tratamento justo de todas as partes interessadas. continua >

O sistema de governança pode incluir processos como aprovação dos

objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho do

presidente, planejamento da sucessão, auditoria financeira, estabelecimento

de benefícios e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações e

relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é importante para a

confiança das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a

eficácia organizacional.

Governança

Risco Empresarial

Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma

organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de

atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos

próprios processos da organização.

Prática de gestão (ou prática gerencial)

Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização.

Curiosidade: O termo prática de gestão foi adotado no lugar de “processo de gestão” a partir de 1996 pela FNQ para não haver confusão com “gestão de processo”.

continua >

Processos

Transformam insumos em produtos

ProcessosOperacionais

ProcessosGerenciais

Transformam informações em decisões gerenciais

“Práticas de gestão”

Padrão de trabalho

Regras de funcionamento das práticas de gestão.

Podem ser expressas na forma de procedimentos,

rotinas de trabalho, normas administrativas,

fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer

meio que permita orientar a execução das práticas.


Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento

para a organização por meio da percepção, reflexão,

avaliação e compartilhamento de experiências.

Estratégia

Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização.

Modelo de Negócio

Concepção estratégica da forma de atuação da organização,

podendo compreender definições como

produtos a serem fabricados, local de instalação das suas

unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de

parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e

distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o

sucesso do negócio.

Desenvolvimento Sustentável

Aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às próprias necessidades. A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privilegiam a conservação e perenidade dos mesmos constituem a base do desenvolvimento sustentável.

Confidencialidade da informação

Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as garantias necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso à informação.

Integridade da informação

Aspecto relacionado à segurança das informações que trata da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos de processamento. Exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e de seu nível requerido de segurança, são aquelas:

• armazenadas em computadores;

• transmitidas por meio de redes;

• impressas em meio físico;

• enviadas por fac-símile;

• armazenadas em fitas ou discos;

• enviadas por correio eletrônico; e

• trocadas em conversas telefônicas.

Disponibilidade da informação

Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação sempre que necessário.

Informação comparativa pertinente

Informação comparativa advinda de uma

organização considerada como um referencial

apropriado para efeitos de comparação

considerando as estratégias da própria

organização que busca a informação.

Ativos intangíveis

Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes

interessadas como “patrimônio” da organização e

considerados relevantes para determinar o seu valor.

Exemplos: a marca, os sistemas e processos da

organização.

Força de trabalho

Pessoas que compõem uma organização e que

contribuem para a consecução de suas estratégias,

objetivos e metas, tais como empregados em tempo

integral ou parcial, temporários, autônomos e

contratados de terceiros que trabalham sob a

coordenação direta da organização.

Processos de agregação de valor

São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para

os seus clientes e para o negócio da organização. Os processos de

agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de

muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como são

produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e

a sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia,

requisitos ambientais e estratégias de crescimento.

Nota: Os processos de agregação de valor usualmente são classificados em

processos principais do negócio e processos de apoio.

Processos principais do negocio Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na

geração do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final.

Notas:

1. A denominação “processos principais do negócio” é uma adaptação da expressão inglesa “primary activities”;

2. Os processos principais do negócio são também conhecidos como processos fim ou processos primários;

3. Os processos principais do negócio usualmente são divididos em cinco categorias genéricas: logística de entrada; operações; logística de saída; marketing & vendas; e serviço.

Processos de apoio

Processos que sustentam os processos principais do negócio

e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos,

equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e

informações.

Cadeia de Suprimento

Fluxo de informações e de produtos, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros.

curso preparação para a banca examinadora do prêmio nacional da qualidade ® 2007

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