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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MELHORIAS NO SISTEMA DE ABASTECIMENTO EM

LINHAS DE MÓDULOS AUTOMOTIVOS

Eduardo Armellini Ramos

Mariana Missio de Faria

Samuel Mansano da Silva

Campinas – São Paulo – Brasil

2013

ii

Campinas

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO






Monografia apresentada à disciplina Trabalho de

Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia de

Produção da Universidade São Francisco, sob a

orientação do Prof. Ms. Helton Salles, como

exigência parcial para conclusão do curso de

graduação.

Orientador : Prof. Ms. Helton Salles

Campinas – São Paulo – Brasil

2013

iii






Monografia defendida e aprovada em 03 de Dezembro de 2013 pela

Banca Examinadora assim constituída:

Prof. Ms. Helton Salles de Oliveira

USF – Universidade São Francisco – Campinas / SP.

Prof Emilio Gruneberg Boog


Prof. Dra. Annete Silva Faesarela


iv

“Mas, se desejarmos fortemente o melhor e,

principalmente, lutarmos pelo melhor...

O melhor vai se instalar em nossa vida.

Porque sou do tamanho daquilo que vejo,

e não do tamanho da minha altura”.

Carlos Drummond de Andrade

v

Agradecimentos

Eduardo

Agradeço a todos que participaram desta breve jornada e gostaria de lembrá-los que as

mais longas caminhadas começaram com um simples passo.

Este é o meu primeiro passo.

Mariana

A Deus, pela luz e proteção nos momentos difíceis, fazendo deles apenas degraus para

crescer e chegar à vitória.

Aos meus pais, Angela e Jeferson , os quais sempre souberam me educar e dar amor, por

sempre estarem me incentivando e confiando em mim, pelos seus essenciais ensinamentos

e dedicação integra, preocupando-se comigo nos momentos de dificuldade e vibrando com

minhas conquistas. Às minhas irmãs, Dominique e Monizze , por me encorajarem a seguir

em frente e fortificar o tripé de amor, apoio e dedicação que nos envolve.

Ao meu tio Luiz Carlos , que me espelha e me mostra que o conhecimento nos enobrece e

nos abre caminhos para novas experiências.

Ao meu querido avô, Mauro Missio , que me mostrou as primeiras ferramentas da fé e

perseverança, rezando e torcendo por mim.

Samuel

Agradeço a Deus, pelo discernimento no momento das escolhas mais difíceis. Aos meus

pais, pelo sopro de vida, pelo apoio e incentivo. A minha irmã, Brenda , a qual me fez seu

espelho, motivo pelo qual sempre busquei o correto e o melhor. Aos meus colegas e

professores que participaram de mais uma etapa em minha vida.

Agradecemos ao professor e orientador Helton Salles, pela orientação na concretização e

desenvolvimento deste trabalho e acima de tudo por abrir novos horizontes e transmitir os

segredos desta árdua caminhada.

vi

Sumário

Resumo ............................................ ................................................................................... ix

Abstract .......................................... ...................................................................................... x

1 Introdução ........................................ .............................................................................. 1

1.1 Contextualização................................................................................................. 1

1.2 Características da empresa ................................................................................ 1

1.3 Caracterização da situação problema ................................................................. 3

1.4 Objetivos ............................................................................................................. 3

1.5 Justificativas ........................................................................................................ 3

2 Revisão Bibliográfica ........................... ............................................................................ 5

2.1 O sistema de produção enxuta............................................................................ 5

2.2 Lean Manufacturing - Fundamentos .................................................................... 5

2.2.1 JIT (Just in Time) ............................................................................. 5

2.2.2 Cinco Princípios do Lean Manufacturing .......................................... 7

2.2.3 Sete desperdícios ............................................................................. 8

2.3 Indicadores ....................................................................................................... 11

2.3.1 OEE ............................................................................................... 11

2.3.1.1 Cálculo do OEE ............................................................... 11

2.3.2 Lead Time ...................................................................................... 14

2.4 Brainstorming - "Tempestade de ideias" ........................................................... 15

2.5 5's ..................................................................................................................... 15

2.6 Sistema de Gerenciamento da Produção .......................................................... 16

2.7 Balanced Scorecard .......................................................................................... 17

3 Metodologia ....................................... .......................................................................... 19

3.1 Coleta de dados ................................................................................................ 19

4 Resultados obtidos ................................ ..................................................................... 20

4.1 Análise e caracterização da situação problema ................................................ 20

4.2 Soluções e implementações (plano de ações) .................................................. 27

4.2.1 Armazenagem de peças ................................................................. 27

4.2.2 Adaptações dos carrinhos .............................................................. 29

vii

4.2.3 Layout ............................................................................................ 30

4.2.3.1 Implementação novo layout ............................................. 32

4.2.4 Fluxo de abastecimento.................................................................. 33

4.3 Base de indicadores .......................................................................................... 34

4.3.1 Tempo de parada de abastecimento x Custos ................................ 34

4.3.2 Scorecard ....................................................................................... 37

4.3.3 Auxílios Visuais .............................................................................. 38

4.4 Considerações finais ......................................................................................... 38

4.5 Relato de desvios.............................................................................................. 38

4.6 Soluções futuras ............................................................................................... 39

5 Referências Bibliográficas ...................... ....................................................................... 40

viii

Lista de Siglas

BCA Benteler Componentes Automotives

BEA Benteler Estamparia Automotiva

OEE

GM

IHM

FIFO

PCP

Overall Equipament Efficient

General Motors

Interface Homem – Máquina

Firs In – First Out (Primeiro a entrar / Primeiro a sair)

Planejamento e Controle da Produção

ix

Ramos, Eduardo Armellini; Faria, Mariana Missio de; Silva, Samuel Mansano da, aplicação

da ferramenta Kaizen através do conceito Lean Manufaturing. Campinas, 2013. Trabalho de

Conclusão de Curso da graduação de Engenharia de Produção da Universidade São

Francisco de Campinas.

RESUMO

O Lean Manufacturing classifica-se como um conjunto de inovações organizacionais que a

empresa Japonesa Toyota começou a desenvolver na metade da década de 1940

(JUNQUEIRA et al. 2004), tendo como seu criador o engenheiro da Toyota, Sr. Taiichi

Ohno, e seus colaboradores. O objetivo principal do Lean Manufaturing reside na busca da

melhoria contínua dos processos produtivos, visando à eliminação de desperdícios e a

criação de valor. Tal técnica de gestão permite a otimização dos mais diversos resultados

através de uma análise profunda de processos, planejamento eficaz e envolvimento de

pessoas-chave.

Juntamente com metodologia Kaizen é possível discorrer sobre várias questões que

asseguram a melhoria dos processos produtivos de uma organização.

Percebe-se que as bases de uma produção enxuta estão diretamente atreladas às bases da

metodologia Kaizen, com o propósito de se estabelecer os principais parâmetros de

melhorias.

Os resultados obtidos com a implementação do Lean Manufacturing e Kaizen são de caráter

extremamente prático, de fácil apuração e visualização, levando a empresa ao aumento de

produtividade, aumento da capacidade produtiva, diminuição significativa de estoques,

melhoria no atendimento de prazos de entrega, diminuição de custos e liberação de

espaços.

Palavras-chave: Kaizen, Lean Manufacturing, melhoria contínua, produtividade, processo.

x

Ramos, Eduardo Armellini; Faria, Mariana of Missio; Silva, Samuel Mansano da,

implementation of Kaizen through Lean Manufaturing concept. Campinas, 2013. Labor

Course Completion Graduation Production Engineering from University São Francisco of

Campinas.

ABSTRACT

Lean Manufacturing is classified as a set of organizational innovations that the Japanese

company Toyota began developing in the mid-1940s (JUNQUEIRA et al. 2004), having as its

creator Toyota engineer, Taiichi Ohno, and colleagues. The main goal of Lean Manufacturing

lies in continuous improvement of production processes, aimed at eliminating waste and

creating value. This management technique enables the optimization of the various results

through a thorough analysis of processes, effective planning and involvement of key people.

Along with Kaizen methodology it is possible to discuss various issues that ensure the

improvement of production processes of an organization.

Realize that the foundations of lean production are directly linked to the bases of the Kaizen

methodology, in order to establish the benchmarks for improvements.

The results obtained with the implementation of Lean Manufacturing and Kaizen are

extremely practical, with an easy calculation and visualization, and they lead the company to

increase productivity, to increase production capacity, significant reduction of inventories, to

improved care delivery, to decrease costs and to free spaces.

Key words: Kaizen, Lean Manufacturing, continuous improvement, productivity, process.

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O abastecimento das linhas de montagem de módulos automotivos é um processo

de controle e organização para a eficiência do desenvolvimento produtivo, que visa à

diminuição de perdas e aumento da produtividade.

Os módulos são formados por componentes automotivos, sendo parte de um

processo de montagem em que um conjunto de operações são individualmente efetuadas

de forma manual, com o auxílio de ferramentas, tais como manipuladores para peças

grandes que constituem o produto, parafusadeira, ponteadeira, entre outras.

As peças produzidas são basicamente feitas por aço, recebendo, algumas delas,

tratamento térmico e, outras, uma camada de pintura para sua conservação. Os módulos se

compõem de acordo com o modelo a ser produzido. Algumas peças são produzidas dentro

de processos internos da empresa, seja por estamparia, usinagem ou tratamento térmico, e

outras são recebidas pelo fornecedor.

Neste trabalho, apresentaremos as ferramentas de Kaizen e Lean Manufacturing,

como forma de melhorar e agilizar o processo de montagem de módulos automotivos,

utilizando situações vividas na prática, com o objetivo reduzir custos e tempo de produção.

1.2 Características da empresa

Este trabalho de conclusão pertence a uma das plantas da Benteler Automotive,

localizada em Campinas-SP, sendo uma empresa global. Sob a realização da gestão

estratégica, Benteler International AG, a empresa operacional está organizada em três

divisões de negócios juridicamente independentes Benteler Automotive, Benteler Aço/Tubo

e Benteler na Benteler Distribution Deutschland GmbH.

Benteler Automotive desenvolve e produz produtos inovadores - sempre com foco

em segurança, meio ambiente e eficiência. Atua como um fornecedor de serviço completo,

que serve praticamente a todos os principais fabricantes de automóveis do mundo, com

soluções orientadas para o cliente dentro de uma ampla gama de produtos e serviços.

2

Alguns dos produtos são: Chassis Grupo de Produtos: Componentes de chassis

leves feitos de uma grande variedade de metais e materiais com partes não metálicas;

Módulos de Grupo de Produtos: Tudo a partir de uma única fonte: a montagem sobre total

responsabilidade por sistemas de integração de módulos de alta complexidade para

exteriores e interiores de veículos; Estruturas de Grupo de Produtos: Componentes leves de

alta resistência para veículos seguros e leves componentes de alumínio para carros, Motor e

Sistema de exaustão de gases e grupos de produtos: Soluções para todos os aspectos de

motores, bem como componentes e módulos com grande potencial de diminuição de

tamanho; Engenharia Benteler e Serviços de grupos de produtos: Desenvolvimento de

componentes individuais até ao nível do módulo - a partir do conceito fase de testes para

apoiar a produção em série; Benteler Engenharia Mecânica Grupo de Produtos:

Desenvolvimento e comercialização de conceitos inovadores para máquinas e instalações

em arquitetônico, vidro automotivo e solar, e para sistemas ópticos de medição 3-D.

Benteler Defesa da Unidade de Negócios

• Desenvolvimento e produção de soluções de proteção adequados a uma ampla

variedade de clientes e segmentos de mercado.

Joint Venture Benteler-SGL Automotive Compósitos

• Conceitos de materiais compósitos leves e inovadores para construção e

personalização de soluções.

A planta localizada em Campinas possui quatro unidades de negócios, divididas em

duas plantas: BCA (Benteler Componentes Automotivos) e BEA (Benteler Estamparia

Automotiva). A planta BCA é composta por processos diversificados de produção, tais como

solda, hidroformação e montagem de módulos automotivos.

Figura 1. Logo da empresa Benteler

Fonte: Benteler Automotive, 2013

3

1.3 Caracterização da situação problema

Atualmente, a linha de montagem de módulos automotivos GM da planta

Componentes possui ineficiências em seu abastecimento, gerando alto índice de paradas

não programadas na linha e impactando diretamente nos dados de OEE e lead time.

1.4 Objetivos

O objetivo do projeto é o estudo minucioso da sistemática de funcionamento de

uma linha de produção e seu respectivo sistema de abastecimento a fim de identificar

ineficiências, suas possíveis causas e apontar soluções, tais como a redução de estoque,

abastecimento com conceito Just-in-time, entre outros sistemas que se referem ao

armazenamento e abastecimento enxutos.

Prevenir interrupções na linha de produção otimizando os procedimentos de

abastecimento, contemplando uma série de padronizações para que se obtenha o melhor

rendimento produtivo. Além disso, como objetivos gerais, temos:

• Diminuir gastos (refugo, paradas);

• Diminuir em 30% o tempo de parada;

• Diminuir ineficiência;

• Aumento valor agregado;

1.5 Justificativas

Na busca por competitividade, as indústrias estão aplicando, cada vez mais,

ferramentas e conceitos a fim de reduzir os desperdícios em seus processos produtivos. Um

dos principais causadores da elevação dos custos de uma empresa são as ineficiências

existentes em seus processos internos. Nesse aspecto, encontram-se oportunidades para

melhorias e otimização dos processos. Em geral, a otimização de todos os segmentos

ligados direta ou indiretamente a uma linha de produção resulta na melhoria da qualidade,

redução de custos e desperdícios em geral, consequente aumentando o valor agregado.

Recentemente, as segmentações ligadas à logística passaram a receber mais

atenção no quesito respeito a transporte, armazenamento, estoque, abastecimento, e este

será o foco principal do projeto.

O trabalho será dividido da seguinte maneira:

4

Definição do Problema: Nesta seção, é realizada uma descrição da empresa, dos

processos a serem analisados e do objetivo do trabalho.

Levantamento das Deficiências do Sistema: Aqui são apresentados todos os

problemas encontrados no sistema de abastecimento e algumas possíveis causas e

consequências.

Propostas de Melhorias: São apresentados os objetivos, os fatores críticos responsáveis

pela maioria das operações do sistema de abastecimento das linhas de montagem da

empresa e as propostas para a resolução dos problemas listados anteriormente, além de

alguns tópicos teóricos e técnicas relevantes.

Conclusão: Nesta fase são reunidos os resultados obtidos com as propostas

implementadas e o andamento das mesmas.

5

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 O sistema de Produção Enxuta

O Sistema de Produção Enxuta é baseado principalmente no Sistema Toyota de

Produção (em inglês: Toyota Production System, sigla TPS), que tem como objetivo

principal a busca pela eficiência produtiva por meio da redução dos desperdícios. O TPS

tem sua origem no período pós-guerra, momento importante da história a qual as fábricas

japonesas necessitavam de uma rápida reestruturação. Os nomes ligados à criação do TPS

são, em sua maioria, de integrantes da família Toyoda, entre eles, o do fundador da

empresa, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, o primo Eji Toyoda e o chefe de

engenharia, o chinês Taiicho Ohno (WOMACK, JONES, ROOS, 1992). A base do conceito

de Produção Enxuta está consolidada no Just in Time, que determina o processamento em

períodos específicos, de forma que a matéria-prima e o produto devam chegar aos seus

destinos na quantidade e no tempo corretos (SHINGO, 1996). O sistema Just in Time inicia

sua cadeia de operações verificando as necessidades e expectativas do cliente final e, antes

de qualquer processamento fabril, é realizada a venda do produto. Isso resulta no sistema

puxado. O método implica em uma brusca redução de estoques, porém ele exige uma

cadeia de fornecedores engajados no atendimento específico de seus clientes, na

freqüência e na quantidade corretas de peças a serem entregues.

2.2 Lean Manufacturing – Fundamentos

2.2.1 JIT (Just in Time )

O Just In Time surgiu na Toyota Motor Company em função da busca por um

sistema de administração da produção que proporcionasse a coordenação da produção com

demandas específicas de diferentes modelos e configurações de veículos.

O sistema Kanban, como ficou conhecido no Ocidente, na qual a produção é

“puxada” a partir da quantidade demandada, é resultado da produção apenas de itens

necessários, na quantidade necessária e no momento necessário. Contudo, o Just In Time é

muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção,

6

sendo considerado uma filosofia completa, a qual inclui aspectos de administração de

materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e

gestão de recursos humanos (WOMACK, JONES, ROOS, 1992).

O sistema Just In Time atua na redução dos estoques, mecanismo que tende a

camuflar diversas ineficiências de um processo produtivo, tais como: problemas de

qualidade, uma vez que o estoque permite a continuidade entre os processos, tornando-os

independentes em entre si; problemas com equipamentos, por exemplo, quando uma

máquina para devido a problemas de manutenção, os estágios subseqüentes não são

interrompidos por causa do estoque em processo (work in process), situação em que

também se verifica a independência entre os processos; problemas por preparação de

máquina devido à necessidade de trocas de ferramental para o processamento de peças de

modelos diferentes, gerando a necessidade do rateio dos custos em função das máquinas

paradas em grandes lotes de produção, esses executados antecipadamente à demanda. A

redução dos estoques possibilita a visualização de problemas para que estes sejam

eliminados por meio de esforços priorizados e concentrados. A filosofia Just In Time prioriza

o fluxo de produção, de maneira que os produtos fluam de forma suave e contínua nos

diversas etapas do processo produtivo e, conforme citado anteriormente, quando se “puxa”

a produção, há a garantia de que os recursos e equipamento serão utilizados no momento

certo. Tal ponto nos remete à necessidade de uma demanda razoavelmente estável e uma

faixa de produtos consideravelmente estreita (CORRÊA, GIANESI, 1993).

O conceito de fazer o certo na primeira tentativa remete, à mão-de-obra da

produção, a “responsabilidade” pela qualidade segundo a filosofia Just in Time, sendo este o

responsável direto pelo manuseio dos produtos, possuindo os requisitos necessários para

que sejam atingidos os níveis de qualidade. Aos setores de mão-de-obra indireta, como

gestores e engenharia, cabe o papel de suporte técnico sofisticado, aos operários, atribui-se

a identificação de problemas e, aos especialistas determina-se o papel de facilitadores para

a resolução de problemas, os quais sempre são resolvidos em conjunto.

A organização e a limpeza são premissas dadas como fundamentais para que se

atinjam os objetivos da filosofia Just in Time, a limpeza induz à disciplina, fator importante

para o sucesso da filosofia na companhia.

7

2.2.2 Cinco princípios do Lean Manufacturing

O termo “Lean Thinking” (Mentalidade enxuta) foi criado por James Womack e

Daniel Jones a fim de definir um conceito de negócios baseado no Sistema Toyota de

Produção, que busca a análise sistemática da cadeia produtiva identificando desperdícios e

operações que agregam valor aos produtos para o cliente final. O desenvolvimento do

conceito de Lean Manufacturing está ligado à capacidade de atender às expectativas do

cliente, no momento específico, com custos cada vez menores, níveis de qualidade cada

vez melhores, lead times menores e rentabilidades aceitáveis (SHINGO, 1996). Os 5

princípios do Lean são:

• Valor: A definição do que é valor em um determinado sistema produtivo é originado

a partir do cliente, sendo que este define previamente diretrizes relacionadas à sua

expectativa. As expectativas e necessidades do cliente geram valor e as empresas

definem formas de atender tais requisitos buscando sempre manter seus níveis de

competitividade através da melhoria contínua de seus processos, visando à redução

de custos e atendimento dos níveis máximos de qualidades;

• Fluxo de valor: A criação de valor depende da análise dos processos a fim de

identificar o fluxo de valor. Para tal, separa-se a cadeia produtiva realizando um

mapeamento desta em três categorias distintas, sendo: os processos que de fato

agregam valor ao produto; processos que não agregam valor, porém, são

importantes para o processo e os processos que não agregam valor ao produto e

deve ser eliminados;

• Fluxo contínuo: O conceito de fluidez também deve ser explorado e os processos

ligados à cadeia produtiva devem seguir um fluxo contínuo Assim observa-se a

redução de tempos de ciclo na concepção de produtos, processamentos e estoques;

• Produção puxada: A inversão do fluxo produtivo é quase o ápice da aplicação dos

conceitos de Lean Manufacturing, uma vez que quem determina a produção é o

cliente final, resultando na produção puxada, principal fator para reduzir de estoques

e agregar valor ao produto;

• Perfeição: O último conceito do pensamento Lean é a perfeição, fator que deve

nortear todos os processos da empresa, visando sempre agregar o máximo de valor

ao produto.

8

2.2.3 Sete desperdícios

A aplicação do Lean Manufacturing está diretamente ligada à identificação e

eliminação dos desperdícios que podem ser encontrados nos sistemas produtivos

assumindo diversos formatos, como materiais, estoques, documentos, movimentos,

infraestrutura, utilidades e outras atividades que não agregam valor ao produto.

Os sete desperdícios (clássicos) foram definidos por Taiichi Ohno, chefe de

engenharia da Toyota em 1943, sendo: Defeitos, Superprodução, Tempo de Espera,

Transporte, Movimentação, Super processamento e Estoque (CORRÊA, GIANESI, 1993).

1. Defeitos: Consiste no processamento e reprocessamento de produtos defeituosos.

Principais causas:

• Especificações incorretas;

• Processo incapaz de atender especificações;

• Falta de controles no processo;

Uma definição clássica de qualidade é “fazer o certo na primeira oportunidade”, ou

seja, excluindo-se processos de inspeção e de re-processamento devem-se obter produtos

dentro dos padrões pré-estabelecidos. Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar

materiais, disponibilidade de mão-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação

de materiais defeituosos, armazenagem de produtos defeituosos, inspeção de produtos,

entre outros.

2. Excesso de produção ou Superprodução: Consiste em produzir mais do que o

necessário, mais rápido do que o necessário ou ainda produzir sem necessidade.

Principais causas:

• Planejamento ineficiente da produção;

• Aumento de capacidade produtiva do equipamento;

• Desequilíbrios na linha de produção

A superprodução além de acarretar custos de armazenamento devido à criação de

estoques pode ainda suprimir uma série de outras ineficiências no processo. Um processo

enxuto produz somente o que é necessário e no momento certo, tornando a produção

sincronizada à demanda.

9

3. Espera: Compreende ociosidade humana e/ou de equipamentos;

Principais causas:

• Processos ou linhas desbalanceadas;

• Atrasos ou faltas de matérias/equipamentos;

• Superdimensionamento de equipe;

Os desperdícios ligados à espera resultam em ociosidade de recursos, sejam

humanos ou equipamentos, que são obrigados a esperar em virtude da falta de insumos,

instrumentos ou outros recursos, como informações, por exemplo.

4. Transporte: Consiste na movimentação desnecessária de produtos, matérias-primas,

equipamentos e pessoas;

Principais causas:

• Fluxo de materiais ineficiente;

• Layout de equipamentos inapropriado;

• Fornecedores distantes da produção;

Pode ocorrer quando há transportes desnecessários de um local para outro, seja de

produtos, matérias-primas ou pessoas. Encaradas como desperdícios de tempo e recursos,

as atividades de transporte devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da

elaboração de arranjos físicos adequados, redução de estoque com consequente redução

de movimentação (SHINGO, 1996).

5. Movimentação: Consiste em movimentações desnecessárias na realização de um

determinado processo;

Principais causas:

• Posto de trabalho desorganizado;

• Fluxo de trabalho não definido;

• Operações realizadas de forma desordenada;

Geralmente ligado à movimentação de pessoas ocorre principalmente por

ineficiências em layoutss, local de trabalho desorganizado, dentre outro fatores. A economia

10

de movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo

produtivo.

6. Processamento inapropriado ou super processamento: Consistem em

processamentos desnecessários realizados por pessoas ou máquinas.

Principais causas:

• Qualidade excessiva;

• Análise inadequada de valor;

• Instruções de trabalho ineficientes;

Ocorrem por etapas realizadas que não aumentam a qualidade produto ou ainda

etapas que os clientes não necessitam. Para que se evitem movimentos desnecessários, é

preciso o estudo das metodologias de engenharia e análise de valor, buscando a redução

do número de componentes ou operações necessários à confecção de determinado

produto.

7. Estoque: Consiste no excesso de estoque de produtos acabados ou matérias primas.

Também pode ser relacionado ao estoque de peças formado durante o processo

produtivo (work in process).

Principais causas:

• Produção Excessiva

• Produção em grandes lotes;

• Tempo elevado entre o pedido e a entrega do produto (lead time);

A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das

causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros

desperdícios, reduzem-se, por consequência, os desperdícios de estoque. Isto pode ser

feito reduzindo os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção,

sincronizando os fluxos de trabalho, reduzindo as flutuações de demanda, tornando as

máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos (CORRÊA, GIANESI, 1993).

11

2.3 Indicadores

2.3.1 OEE

A sigla OEE, em inglês Overall Equipement Effective (Eficiência Global do

Equipamento), é um indicador desenvolvido pelo Instituto Japonês de Manutenção de Planta

e visa à medição do valor agregado ao produto durante o processo produtivo ou a eficiência

de determinado equipamento ao se realizar determinada tarefa.

O OEE é um produto calculado a partir de três fatores:

• Disponibilidade;

• Performance (desempenho);

• Qualidade;

O valor do produto é variável de 0 a 1 ou de 0 a 100% (SANTOS, 2007)

2.3.1.1 Cálculo do OEE

O cálculo do OEE é realizado com os fatores individuais, conforme citado

anteriormente e apresenta a utilização dos equipamentos.

• Cálculo de Disponibilidade:

O fator “Disponibilidade” é utilizado para mensurar paradas não programas. “Tempo

disponível” é o tempo do qual são debitadas as paradas programas e pode-se então realizar

uma operação. “Paradas não programas” são interrupções que acontecem em uma

operação devido a quebras, manutenção corretiva, falta de mão de obra.

Disponibilidade = Tempo total planejado - Downtime = Tempo efetivo de produção

Tempo total planejado

• Cálculo de Performance

O fator “Performance” é utilizado para mensurar as perdas em relação ao volume a

ser produzido em um período determinado. A performance de um processo está relacionada

a possíveis variações que possam ocorrer dentro do processo, e não por paradas não

programadas. Como exemplo, podemos citar necessidade de ajustes de equipamentos,

limpezas e variações no processo.

12

Performance = Total Peças Produzidas

Total de peças programas

• Cálculo de Qualidade

O fator “Qualidade” é utilizado para mensurar as perdas em função da fabricação

de produtos defeituosos. Um processo de fabricação pode apresentar produtos em

discordância com os padrões estabelecidos, riscos, medidas não conforme.

Qualidade = Número Total de Peças OK

Total de peças produzidas

OEE = Disponibilidade x Performance x Qualidade

Exemplo numérico:

Figura 2. Exemplo numérico de OEE


OEE = 100 %

TEMPO PRODUTIVO 6 HORAS

PRODUÇÃO DESEJADA = 100 PEÇAS (16,6 Pçs/Hr)

PRODUÇÃO EFETIVA = 90 PEÇAS (15 Pçs/Hr)

PEÇAS PRODUZIDAS = 90

PEÇAS BOAS = 80

TEMPO TOTAL EXISTENTE 7 HORAS

1

HORA

DE

REFEIÇÃO

1 HORAS -

AJUSTE

DE

MÁQUINA

VARIAÇÃO

DE RÍTMO

– 10 PÇS

REJEITAD

AS

10 PÇS

TEMPO TOTAL EXISTENTE 8 HORAS

88 %

QUAL

90 %

PERF

86 %

DISP

OEE = 68% PERDAS DO OEE = 32%

13

Matematicamente temos:

OEE = 0,88 x 0,90 x 0,86 = 0,68 ou 68%

• Fatores de Influência do OEE:

Afeta o OEE?

Sim Não Fator OEE

SETUP x

Manutenção Planejada x

TPM/ Pit Stop x

Treinamentos/ Reuniões Rápidas x

Limpeza / 5S x

Quebra de Máquina x

Esperas x

Falta Material x

Falta de embalagem x

Ajustes x

Falta de funcionário x

Refeições x

Quebras em Geral x

Manutenções não planejadas x

Peças rejeitadas no fim da linha x

Performance do operador x

Trabalhos acíclicos que não estejam descritos no trabalho padronizado e no tempo BDT x

Quebra de Fluxo (fornecedor interno deixou de atender a linha) x

Preenchimento de documentação da linha x

Kanban atendido x

Sem programação x

Tabela 1. Fatores que influenciam OEE


Fatores do OEE

Qualidade

Disponibilidade

Performance

14

2.3.2 Lead time

O Lead Time pode representar, por meio de uma medição de tempo, uma operação

desde a geração de um pedido de compras até a entrega do produto acabado ao cliente. Ele

é comumente relacionado à capacidade e agilidade de resposta ao cliente, ou seja, menor

tempo de processamento, custo mínimo e dentro das expectativas do cliente (TUBINO,

1999).

Outra definição aponta que o Lead Time se refere ao tempo de entrada de matéria-

prima até o momento em que está deixa os estoques como produto acabado (LAMBERT,

1998).

Acompanhando-se um processo produtivo podemos visualizar os diversos

componentes do Lead Time, conforme figura 3: tempo de espera, tempos de execução,

tempos de inspeção e tempos de abastecimento. O tempo de espera compreende o tempo

gasto com a programação da produção, espera por recursos. O tempo de execução

compreende o tempo necessário para o processamento da matéria-prima em produto

acabado. O tempo de inspeção é necessário para as devidas verificações do produto

conforme as especificações. O tempo de transporte é empregado nas movimentações do

produto segundo o roteiro pré-estabelecido (BITENCOURT, 2010).

Figura 3. Descrição de lead time com processos

Fonte: SAP Education Brazil, 2000.

15

2.4 Brainstorming – “Tempestade de ideias”

O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Osborn, em 1939 e busca, na sinergia, o

compartilhamento de ideias e opiniões a respeito de uma situação-problema pré-

estabelecida. Para a criação das ideias, devem-se seguir etapas inerentes a sistemática,

sendo elas: encontrar os fatos; Gerar ideias e Buscar soluções. Geralmente, o brainstorming

é aplicado para problemas a quais não possuem uma solução óbvia e necessitam de ideias

para tal.

Através do Brainstorming, pretende-se romper paradigmas na abordagem das

questões. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que inibem a

criatividade e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios. Busca-se encontrar a

diversidade de opiniões e ideias. Por estes motivos, talvez seja a técnica mais difícil de ser

utilizada, pois está mais centrada na habilidade e vontade das pessoas do que em recursos

gráficos ou matemáticos (OLIVEIRA, 1996).

2.5 5’s

O 5S, como é conhecido, surgiu no Japão em meados da década de 1950. Aplicado

na indústria, tem como objetivos principais evitar desperdícios, liberar espaço físico, facilitar

a utilização de recursos e execução de atividades. O Programa 5S é assim denominado

devido a primeira letra de cinco palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton (ordenação),

Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina), conforme tabela 2. O

programa visa mobilizar, motivar e conscientizar todas as pessoas da empresa para a

Qualidade Total, através da organização e da disciplina. (PETERSON, JIM, SMITH,

ROLAND, 1998)

A implementação da sistemática 5S resulta em maior produtividade, segurança,

motivação dos funcionários e clima organizacional agradável, contribuindo para a

competitividade da empresa. (IMAI,1992)

16

Denominação Conceito Objetivo particular

Português Japonês

Utilização Seiri Separar o necessário do

desnecessário

Eliminar do espaço de

trabalho o que seja

desnecessário

Ordenação Seiton Colocar as coisas em

seus devidos lugares

Organizar o espaço de

trabalho

Limpeza Seisō Limpar e zelar pelo

ambiente de trabalho

Melhorar o nível de

limpeza e higiene

Saúde Seiketsu Tornar saudável e

amigável o ambiente de

trabalho

Prevenir o aparecimento

de supérfluos e a

desordem

Autodisciplina Shitsuke Rotinizar e padronizar a

aplicação dos S

anteriores

Incentivar esforços de

aprimoramento

Tabela 2. Descrição 5’s

Fonte: Wikipedia, 2013

2.6 Sistema de Gerenciamento da Produção

O Sistema de Gerenciamento de Produção PCPMASTER, desenvolvido pela

empresa EGA Engenharia e Automação, apresenta-se como uma ferramenta extremamente

versátil, sendo capaz de efetuar medições em tempo real em máquinas e equipamentos,

possibilitando as devidas tomadas de decisão em função de impactos no sistema produtivo.

A geração e coleta dos dados são realizadas em sincronia, uma vez que é

disponibilizada uma IHM (Interface Homem Máquina), figura 4, que é acoplada à máquina, a

qual coleta os dados, independentemente da ação do operador e disponibiliza as

informações necessárias para o processamento de determinado produto, como número de

ordem de serviço, código do produto, código da operação, etc. Ainda por meio da IHM, o

operador pode informar motivos de paradas, quantidade/motivo da fabricação de produtos

defeituosos. (EGA, 2013)

17

Figura 4. IHM do sistema EGA

Fonte: www.ega.com.br, 2013

Na tela de Status On-line podemos acompanhar a situação real de cada

equipamento que utiliza sistema. Com extrema facilidade é possível visualizar máquinas

paradas e seus respectivos motivos e tempos de intervenção, operador atual da máquina,

quantidade de peças processadas, quantidade de produtos defeituosos, tendências, tempo

de ciclo, Disponibilidade, Performance, Qualidade (OEE). O sistema apresenta todos os

dados em forma gráfica, de acordo com o período e equipamento desejados.

2.7 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, e tem

como principal objetivo relacionar indicadores financeiros e não-financeiros, este último

relacionado ao atendimento das expectativas do cliente, desenvolvimentos de processos e

conhecimentos internos, fatores importantes para saúde competitiva da empresa, Em outras

palavras, é possível mensurar o capital intangível da companhia. (MOTA, 2005).

Mediante a principal preocupação do corpo gerencial de uma companhia, o

acompanhamento e certificação de que os objetivos estratégicos sejam alcançados a

Balanced Scorecard apresenta-se como ferramenta de mensuração extremamente útil e

funcional, ao passo que consolida-se uma forte base a partir de dados mensurados

(PRADO, 2000)

A sistemática utilizada pelo Balanced Scorecard apresenta a interação das

informações de diversas áreas da empresa, proporcionando bases para as tomadas de

decisão e é formada basicamente por três grupos distintos: Estratégico, Operacional e

Organizacional.

18

Aplicado o Balanced Scorecard, pode-se apresentar a organização a partir de

quatro vertentes: a visão do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e

do financeiro, conforme o quadro demonstra a seguir:

Indicadores

Financeiros

Medidas do Cliente Medidas de

aprendizado e

Crescimento

Medidas dos

Processos Internos

Retorno sobre o

investimento e valor

econômico agregado

Retenção dos

clientes; satisfação

dos clientes;

participação de

mercado, aquisição

de novos clientes

Satisfação dos

funcionários;

retenção de

funcionários;

lucratividade por

funcionário

Apuração dos custos

dos processos;

apuração do tempo

de processamento

das transações;

apuração da

qualidade do

processo

Tabela 3. Detalhamento das quatro vertentes do Balanced Scorecard

Fonte: Cassa de Oliveira, 2003

19

3 METODOLOGIA

A metodologia ilustra os passos para identificação de problemas e aponta métodos

para suas respectivas soluções. Caracteriza-se pelo desenvolvimento de pesquisa, coleta

de dados e análise de casos.

Neste projeto, serão utilizadas metodologias qualitativas e quantitativas, visto que a

análise será feita com base em problemas com resultados visuais e de tempo.

Serão utilizadas técnicas como otimização de layout, identificação através de

métodos de trabalhos padronizados, abastecimento realizado em múltiplos conforme

processo de montagem e utilização do conceito Just-in-time que, na quantidade certa e no

momento certo, fazem com que a logística de abastecimento seja eficiente.

3.1 Coleta de dados

Primeiramente será definido um grupo com integrantes de diferentes áreas e serão

realizadas reuniões para análises e discussões sobre possíveis causas dos problemas

possivelmente encontrados durante o processo de abastecimento. O sistema EGA será

utilizado como base de coleta de dados para obtenção dos indicadores que afetavam

diretamente o problema em questão.

20

4 RESULTADOS OBTIDOS

Os resultados foram obtidos por meio de indicadores extraídos de documentos

internos da empresa, atualizados em tempo real ou periodicamente, de acordo com

variações nos processos produtivos.

4.1 Análise e caracterização da situação problema

Podemos verificar na figura 5 o layout atual da área de armazenamento de peças e

de carrinhos para o abastecimento na linha.

Figura 5. Layout com destaque das áreas para armazenamento das peças e carrinhos

Fonte: Os autores, 2013

Devido à quantidade de peças que chegam à embalagem do fornecedor seja

diferente da quantidade de peças que são enviadas ao cliente, tem-se a necessidade de

efetuar o Repacking (re-embalagem), onde os materiais são colocados em carrinhos

alternativos que comportam a mesma quantidade de itens da embalagem final. Este

processo de agrupamento é chamado de abastecimento por kit. O processo atual consiste,

como detalhado no diagrama de spaguetti (figura 6), na ação do operador logístico, que

transporta manualmente os carrinhos até o local de armazenamento de itens, e que realiza o

21

Repacking e desloca os carrinhos manualmente até a linha de produção. Há falta de

organização referente ao espaço utilizado para deixar os carrinhos, assim como o correto

posicionamento dos mesmos perante a linha de produção. É utilizada uma grande área

próxima à linha para o armazenamento de itens, porém os mesmos se encontram

desorganizados.

Figura 6. Layout com descrição de movimentação para abastecimento da linha


Principais problemas encontrados:

- Não respeito ao FIFO (embalagens únicas);

22

- Falta de sinal claro de resuprimento proporcionando embalagens em local

impróprio;

- Erros de sequenciamento;

- Tempo de setup elevado (troca de modelo);

- Alta movimentação dos operadores logísticos;

- Trabalho acíclico mínimo da linha (troca de racks feitos pela logística).

Relacionado ao transporte interno de peças (feito por meio de carrinhos), entre a

linha de produção e o local de armazenamento de peças próximo à linha, verificou-se que

este local era inadequado, pois não havia organização para localização de peças e ordem

de abastecimento (vide figura 7). Além disso, não havia um local propriamente definido para

acomodar os carrinhos e racks com itens pequenos e grandes (Figura 6), comprometendo

todo o processo, dificultando assim o fluxo e tempo de abastecimento, gerando alta

movimentação de operadores logísticos e comprometendo a passagem de empilhadeiras e

carrinhos de transporte.

Figura 7. Layout antigo com má organização de carrinhos


23

Figura 8. Antigo local próximo à linha para armazenamento de peças


O transporte das peças entre o local de armazenamento e a linha era feito por um

carrinho antigo e incompatível à embalagem final, pois o número de peças que eram

transportadas no carrinho não correspondia ao número de peças da embalagem final,

gerando a necessidade de empilhar as peças, umas sobre as outras, para atender a

necessidade da embalagem.

Como apresentado na figura 9, os carrinhos para transporte das peças “braço de

suspensão” possuíam apenas 14 divisórias por andar (7 para braços esquerdos e 7 para

braços direitos), totalizando 28 lugares, porém a embalagem final é de 18 peças para o

modelo GSV e 16 peças para o modelo Delta, visto que são utilizadas 2 peças por

montagem. Já as figuras 10 e 11 mostram a situação encontrada com o carrinho de

mangueiras, onde a quantidade de peças colocada no carrinho é a mesma que vinha na

caixa, fazendo com que não haja organização referente à embalagem final.

24

Figura 9. Peças modelo GSV empilhadas incorretamente sobre as outras


Figura 10. Peças empilhadas incorretamente sobre as outras


25

Figura 11. Peças empilhadas incorretamente sobre as outras


Esse empilhamento fazia com que as peças não ficassem devidamente fixadas no

carrinho, possibilitando assim as quedas das mesmas durante o transporte, afetando a

qualidade do produto. Além disso, devido ao grande número de modelos de peças e grande

rotatividade de operadores logísticos, o operador possuía dificuldade em identificar a

quantidade e modelos das peças para a montagem dos carrinhos, fazendo com que a linha

parasse por falta ou mistura de peças, afetando o OEE. Relacionados à organização, os

racks de peças não eram alocados de forma ordenada e, consequentemente, o repacking

era feito de forma aleatória, desrespeitando o FIFO, pois, apesar de possuir uma sequência

de produção, não havia uma sequência para abastecimento.

Durante o transporte, algumas peças se danificavam devido ao atrito entre os

materiais, necessitando assim de um estudo das características dos materiais envolvidos.

Alguns itens importantes também foram elencados como fontes de melhoria do

processo: as características dos equipamentos envolvidos (capacidade dos carrinhos

transportarem a quantia de material necessária a produção), suas dimensões (adequados

26

ao local de espera e produção), suprimentos (necessidade de resuprimento), resíduo (caixas

de embalagem) e manutenção; análise da mão de obra envolvida, trabalhadores diretos e

indiretos (organização do setor , instrução e procedimentos de segurança); análise da

movimentação dos operadores e dos rebocadores; as características de infraestrutura do

edifício ( fins gerais e especiais, rampas, piso e sinalização adequada); características da

esperas envolvidas com armazenamentos em processo, refugos e peças fora de processo

(peças que não pertencem ao processo de montagem ou que estão em maior quantidade do

que o necessário).

Durante as reuniões diárias de trabalho na área de produção da empresa, na planta

de componentes automotivos BCA (Benteler Componentes Automotivos), foi identificado,

através do sistema EGA, que a fábrica apresentava um alto índice de paradas não

programadas por falha de abastecimento, especialmente nas linhas de montagem de

módulos. Possuindo um alto índice de paradas e gerando perdas à produção, assim como

peças danificadas durante o transporte interno, foi abordada a linha de montagem de

módulos automotivos do GSV (comercializado no modelo Cobalt), Delta (comercializado no

modelo Cruze) e PM7 (comercializado no modelo Spin), referente à parte dianteira, pois esta

apresentava maior índice de paradas. A ideia era iniciar um estudo na linha de montagem

dianteira para, posteriormente, estender às demais linhas (módulo traseiro e amortecedor).

Figura 12. Imagem da montagem do módulo automotivo dianteiro DELTA


27

Figura 13. Imagem da montagem do módulo automotivo dianteiro GSV


4.2 Soluções e implementações (plano de ações)

Após a análise dos problemas e coleta de dados, o mesmo grupo realizou a

aplicação do brainstorming para idéias e soluções dos problemas discutidos anteriormente e

elencou possíveis problemas relacionados às áreas envolvidas no processo. Depois disso,

foi elaborado, junto ao time, um cronograma para implementação e acompanhamento das

ações.

4.2.1 Armazenagem de peças

Algumas situações encontradas na prática, a partir de problemas anteriores a este

estudo, já podem ser consideradas como resultado do trabalho proposto, pois um dos casos

encontrados no projeto foi a questão da necessidade do armazenamento correto das peças.

A empresa possuía anteriormente um projeto para construção de um novo galpão destinado

ao armazenamento de aproximadamente 90% das peças utilizadas nas duas plantas

existentes na empresa, tanto componentes para montagem de módulos e solda quanto para

estampagem. As peças referentes à linha do GSV/Delta eram pequenas (como parafusos,

porcas) e grandes (como eixos e braços de suspensão) e, dessa forma, proporcionando

uma correta organização das peças e componentes dos módulos automotivos.

28

Figura 14. Warehouse


Essa construção é chamada Warehouse e sua utilização começou próximo ao início

das alterações realizadas no projeto. Trata-se de um galpão com prateleiras e

armazenamento vertical das peças, separados por tamanho e devidamente identificados de

acordo com as rotas de abastecimento pré-estabelecidas em conjunto com a produção,

eliminando o estoque de itens grandes e os componentes não utilizados na linha de

produção. Além disso, como visto na figura 15, os pallets foram devidamente organizados e

identificados por meio de auxílio visual, facilitando a localização das peças.

Figura 15. Organização de peças na Warehouse


29

4.2.2 Adaptações dos carrinhos

Referente aos problemas durante o transporte, os carrinhos foram alterados para

serem transportados por meio de rebocadores (vide figura 16), visto que o transporte é mais

rápido e não exige o esforço físico demasiado dos operadores logísticos e, para que o

transporte pudesse ocorrer por meio dos rebocadores, foi necessário redimensionar o eixo

dos carrinhos para torná-los mais estáveis e compatíveis com a nova velocidade de

transporte proporcionado pelos rebocadores, novos engates também tiveram que ser

desenvolvidos para poder acoplar diversos carrinhos, formando assim um comboio.

Figura 16. Carrinhos abastecidos na linha


Durante o transporte, algumas peças eram danificadas devido ao atrito entre os

materiais, necessitando assim de um estudo das características dos materiais envolvidos.

Alguns itens importantes também foram elencados como fontes de melhoria do

processo: as características dos equipamentos envolvidos (capacidade dos carrinhos

transportarem a quantia de material necessária à produção), suas dimensões (adequados

ao local de espera e produção), suprimentos (necessidade de resuprimento), resíduo (caixas

de embalagem) e manutenção; análise da mão-de-obra envolvida, trabalhadores diretos e

indiretos (organização do setor, instrução e procedimentos de segurança); análise da

movimentação dos operadores e dos rebocadores; as características de infraestrutura do

edifício (fins gerais e especiais, rampas, piso e sinalização adequada); características da

esperas envolvidas com armazenamentos em processo, refugos e peças fora de processo

30

(peças que não pertencem ao processo de montagem ou que estão em maior quantidade do

que o necessário).

Um dos problemas encontrados foi o absenteísmo de operadores logísticos,

resultando em alta rotatividade e gerando a necessidade de realizar treinamentos com certa

freqüência. Para isso, como mostra a figura 17, foram disponibilizados juntos aos seus

respectivos carrinhos, auxílios visuais contendo fotos dos produtos, números de

identificação (Part Number) e suas corretas quantidades.

Figura 17. Carrinho com identificação visual das peças para montagem


4.2.3 Layout

As peças para montagem dos módulos na linha do GSV/Delta e PM7 ocupavam

uma grande área, devido à desorganização dos pallets, caixas e peças alocadas de forma

incorreta. A reorganização do layout possibilitou o armazenamento adequado dos itens na

Warehouse, liberando assim o espaço inicialmente destinado às peças, para a instalação de

uma nova linha de montagem da Honda Fit (figura 18). A nova organização do layout

possibilitou uma melhora no armazenamento de peças pequenas, que aguardavam para

entrar na linha de montagem da GM. Dessa forma, essa nova linha de montagem trará

muitos benefícios econômicos além de ampliar a capacidade produtiva da empresa. Já a

figura 19 mostra uma vista superior da linha durante a organização do layout e pintura das

faixas, a fim de definir visualmente os limites para o trânsito de empilhadeiras e

rebocadores, carrinhos para abastecimento e operadores.

31

Figura 18. Área para nova linha Honda Fit


Figura 19. Layout linha de produção


32

4.2.3.1 Implementação do novo layout

A organização do layout resultou em melhorias no aproveitamento dos espaços

próximos à linha, possibilitou um trânsito livre de empilhadeiras, rebocadores e operadores,

definiu locais fixos e adequados aos pallets, organização dos carrinhos para respeito do

FIFO, diminuição de movimentação dos carrinhos e operadores logísticos dentro da linha de

produção, conforme figura 20.

Figura 20. Novo layout de abastecimento

Fonte: Benteler, 2013

33

4.2.4 Fluxo de abastecimento

Para diminuir os erros de quantidade durante o Repacking, os carrinhos foram

adaptados para quantidade exata correspondente a cada embalagem e pintados de cores

diferentes para que haja uma correspondência entre as cores, peças transportadas e

modelos. Essa alteração de cor (figura 21) facilita a identificação das peças e ajuda a

diminuir o erro de seqüenciamento do abastecimento, evitando assim paradas na linha de

montagem por abastecimento incorreto. A adequação dos carrinhos com a quantidade de

peças múltiplas à embalagem final proporcionou também uma redução de peças danificadas

durante o transporte da Warehouse à linha de montagem, visto que agora as peças são

transportadas nas quantidades adequadas sem que estas sejam empilhadas. Outra

alteração realizada foi a utilização de carrinhos movimentados por rebocadores, onde os

rebocadores aumentam a capacidade de transporte, apresentam velocidade superiores e

maior eficiência do que os operadores, evitando que os carrinhos tenham que ser

empurrados manualmente da Warehouse até a linha de montagem.



34

4.3 Base de indicadores

4.3.1 Tempo de parada de abastecimento x Custos

As paradas por tempo de abastecimento possuem alguns fatores externos que

influenciam diretamente em seu resultado.

Gráfico 1. Tempo de parada por motivos antes das melhorias


O gráfico 1 apresenta os valores mensais de paradas antes das alterações

realizadas. Vê-se que o fator mais relevante é o tempo de parada por abastecimento,

seguido pelo tempo de parada por falta de embalagem, ocasionado pelo atraso de entrega

pelo próprio cliente. Além desses motivos, outros fatores como a falta de empilhadeira,

peças molhadas, dificuldade de encontrar peças também influenciaram diretamente no

abastecimento.

35

Gráfico 2. Tempo de parada por motivos após melhorias


No mês de Janeiro, foram iniciadas as alterações dos carrinhos e layout e, como

observado no gráfico 2, houve uma grande redução do tempo de abastecimento. No mês de

Fevereiro, ocorreram as maiores alterações na linha, fazendo com que o tempo de

abastecimento fosse elevado, devido à grande quantidade de teste. Nesta fase do projeto,

outros fatores influenciaram no resultado, entre eles, destacam-se: teste das rotas: os

operadores ficaram destinados á testar quais rotas eram melhores á fim de não interferir nos

demais processos produtivos; Incompatibilidade de carrinhos: ajuste e reforma dos carrinhos

que apresentavam algum tipo de problema durante o percurso, tais como troca de rodízio,

reforma de engates, suportes para movimentação de carrinhos, entre outros; Peças não

identificadas: o hábito de organização e de alocar as peças nos lugares corretos ainda

estava em processo de adaptação, porém não houve reincidência posterior. Treinamento: os

operadores eram treinados durante os testes de rota.

Durante os meses de Março e Abril, ainda houve paradas devido à adaptação das

mudanças realizadas, porém após esse período, o absenteísmo foi reincidente,

influenciando nos tempos de parada.

36

Referente aos custos de produção, fez-se o cálculo, de acordo com o valor unitário

interno de produção do módulo completo e quantidade de peças que deixaram de ser

produzidas pelo tempo de parada (visto que se perde tempo de produção) e os valores são

os apresentados na tabela 4:

Período:Julho 2012 à

Dezembro de 2012Janeiro 2013 à Julho de 2013

Ganho em %

Tempo total de parada(minutos):

3380 1898 42,09%

Tempo total de parada por abastecimento

(minutos):2896 1357 53,79%

Custo(peças produzidas e tempo

total): R$ 683.847,68 R$ 396.017,26 -

Custo(peças produzidas e tempo

total de abastecimento): R$ 586.012,05 R$ 270.801,01 -

Tabela 4. Valores de tempo e custos antes e depois da implantação do projeto


Visto que o projeto foi realizado internamente, o valor do investimento foi de

aproximadamente R$43.000,00, referente aos materiais utilizados nas reformas dos

carrinhos.

37

4.3.2 Scorecard



38

Os indicadores utilizados no Scorecard como base de resultados para o projeto foram:

• Peças OK: esse indicador mostra a quantidade de peças aprovadas no final da linha.

Porém, como as peças devem vir com qualidade antes da montagem dos módulos

automotivos, essa estatística possui relação direta com as alterações realizadas

durante o abastecimento;

• OEE: após as alterações, houve melhoras de qualidade, disponibilidade (variações

de valores por quebra de fluxo, falta de funcionário, falta de embalagem, esperas);

• Lead time: Devido às alterações iniciadas em Fevereiro, índice de Lead time foi

acima do esperado. Porém, nos meses seguintes, houve uma redução, chegando

próximo ao objetivo. As alterações de valores são decorrentes do absenteísmo, visto

que trata-se de um fator não planejado, tornando-se uma situação imprevisível e

inerente à produção.

4.3.3 Auxílios visuais

As identificações visuais, tanto nos carrinhos quanto na Warehouse, proporcionam

uma fácil localização das peças no estoque e auxílio na montagem dos kits nos carrinhos de

transporte. Além disso, facilitam o treinamento e o acompanhamento dos operadores

logísticos, proporcionando autonomia aos mesmos.

4.4 Considerações Finais

Após a realização do projeto, houve uma melhoria significativa, tanto em valores

mensuráveis quanto pessoais, pois foram necessárias reuniões com pessoas de diferentes

áreas da empresa e, segundo os resultados obtidos, podemos observar, neste caso, a

importância de unir as áreas de produção e logística, vendo que os fatores externos à linha

de produção influenciam diretamente nos resultados finais.

4.5 Relato de desvios

Durante o processo de melhoria na linha de produção, o índice de absenteísmo foi

o principal fator a influenciar negativamente os valores de OEE, Lead time e tempos de

paradas e, visto que este é uma razão inesperada, não há controle prévio para este desvio.

39

4.6 Soluções futuras

Para solucionar o problema de absenteísmo, a logística deverá realizar estudos e

analisar a viabilidade entre contratação ou remanejamento dos operadores. Além disso,

para que haja uma melhor padronização do trabalho para o transbordo de peças entre a

Warehouse e a linha de produção, será necessário o estudo para o desenvolvimento da

ferramenta Kanban, que auxiliará a comunicação entre PCP (Planejamento e Controle da

Produção), logística e produção.

40

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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