FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR

X

GESTÃO EMPRESARIAL

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

ROBSON CARLOS DE SOUZA Rio de Janeiro 2001

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO MESTRADO EXECUTIVO

E

CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR X

GESTÃO EMPRESARIAL

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADO POR

ROBSON CARLOS DE SOUZA

APROVADO EM: 02/01 /lJO f PELA COMISSÃO EXAMINADORA

PAUW Rort:ENDONÇA MOITA - PbD EM ADMINISTRAÇÃO

E VASCONCELOS - DOUTOR EM

CIÊNCIAS DA GESTÃO

sUMÁRIO

INTRODUÇÃO, 1

F ormulação do problema, 3

Suposição, 3

Objetivos, 4

Relevância do estudo, 5

Definição dos termos, 5

Metodologia, 7

Tipo de pesquisa, 7

Coleta e tratamento de dados, 8

Capítulo 1. A Origem das Empresas Familiares no Brasil, 10

1.1. Conceito de Empresa Familiar, 10

1.2. História da Empresa Familiar, 11

1.3. Desenvolvimento da Empresa Familiar, 13

1.4. A empresa familiar brasileira diante da economia globalizada ,18

Capítulo 2. A Gestão Voltada para os Interesses da Família, 25

2.1. A Família Santos, 25

2.2. O Crescimento do Negócio da Família Santos, 27

2.3. A Gestão do Negócio da Família Santos, 32

Capítulo 3. A Gestão Profissionalizada, 49

3.1. O Papel do Administrador na Organização, 50

3.2. A Empresa Profissionalizada, 51

3.3. A Profissionalização da Empresa Familiar, 55

II

IH

3.4. A Sucessão na Empresa Familiar, 61

Capítulo 4. Recomendações, 64

4.1. Planejamento Estratégico na Empresa Familiar, 64

4.2. Agilização do Processo Organizacional na Empresa Familiar, 65

4.3. Disciplina Gerencial na Gestão da Empresa Familiar, 66

Capítulo 5. Conclusão, 71

REFERÊNCIAS, 76

DEDICATÓRIA

Dedico esta dissertação de forma toda especial ao meu inesquecível, amado e

querido pai Dilson Carlos de Souza, pelo maravilhoso pai que foi, durante o tempo em que

Deus permitiu que tivéssemos o privilégio de tê-lo ao nosso lado. As suas valiosas

orientações como pai, amigo e educador que era, jamais serão esquecidas. Como sinto a sua

falta! Saudades com carinho. À minha esposa Claudilene e ao meu filho Dilson Carlos de

Souza Neto, pois são as razões de minha vida. Aos meus irmãos e à minha amada mãe

Neida Santos de Souza, pelo amor que nos une.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por estar sempre me dando suporte e direção em minhas ações.

Nas dificuldades enfrentadas pelas intempéries da vida, foste o único a quem a minha

família pode realmente recorrer. Que nunca nos falte fé em ti!

À minha amada esposa Claudilene pelo apoio e incentivo que me proporcionou e

pela confiança que sempre em mim depositou, o meu muito obrigado pelo amor, amizade e

compreensão dispensados durante os momentos dificeis vividos por mim e divididos com

você. Sem a sua ajuda eu não poderia ter superado os obstáculos e concluído este mestrado.

Ao meu querido e estimado filho Dilson Carlos de Souza Neto, tu és o meu

tesouro que na pureza dos seus cinco anos de vida, muito tem me ensinado. Você é uma

grande motivação para que eu continue me dedicando aos estudos e cresça

profissionalmente.

Ao meu inesquecível e amado pai Dilson Carlos de Souza, que se encontra na

eternidade com Deus, agradeço por ter compartilhado comigo a sua sabedoria do grande

educador que foi, juntamente com a minha amada mãe Neida Santos de Souza, que ainda se

mantém firme ao nosso lado com suas palavras de amor e carinho. Aos meus queridos

irmãos Pedro, Cláudio, Rodrigo, Sérgio e Patricia pelo apoio nos momentos de desânimo e

incertezas, que foram supridos pela vossa dedicação para comigo e minha família.

Ao meu orientador Professor Dr. Paulo Roberto Motta, pelo suporte acadêmico e

prático, além do tempo dedicado na orientação desta dissertação.

A minha prima Rossiene Santos os meus sinceros agradecimentos pelo apoio na

leitura dos textos, e também pelo carinho e amizade, qualidades que lhe são pertinentes.

Aos membros da Banca Examinadora, professores Dr. Luis César de Araújo e Dr.

César Ricardo Maia de Vasconcelos pelo tempo dedicado à leitura desta dissertação.

Aos professores da Fundação Getúlio Vargas que ministraram as disciplinas do

curso de mestrado, colegas de turma e a todos que me incentivaram, a minha eterna

gratidão.

Aos ex-proprietários do Santos Atacadista, pelas informações passadas, que me

permitiram realizar esta dissertação .

RESUMO

A presente dissertação apresenta um estudo sobre a cultura da empresa familiar

Santos Atacadista, naquilo que diz respeito à gestão desta empresa que foi feita sem levar

em consideração os conceitos essenciais de Administração. No caso ilustrado nesta

dissertação, a família Santos se preocupa mais em ganhar dinheiro, do que desenvolver de

forma sustentada o crescimento da empresa, que teve o seu ápice no ano de 1994 ao atingir

um faturamento de US$342,960,OOO.OO/ano, vendendo do estado do Espírito Santo para

todo o Brasil. O certo é que a família não atentou para a necessidade de se preparar para

gerenciar um negócio que cresceu de forma desordenada, insistindo em não profissionalizar

a empresa, seja capacitando todos os membros da família que já ocupavam cargos

gerenciais, ou contratando administradores de reconhecida competência técnica. Assim

sendo, este estudo investiga e analisa as causas e efeitos do sucesso e fracasso da gestão da

empresa familiar Santos Atacadista, ressaltando a necessidade de se profissionalizar a

condução dos negócios da família por gestores preparados para tal atribuição, sendo

membro ou não da família proprietária da empresa.

ABSTRACT

This dissertation presents a study on the culture of wholesale the familiar company

Santos, in that it says about to the management of this company, who was made without

taking in without the essential concepts of management. In the case illustrated in this

dissertation, the family Santos worries more in gaining money, of that to all develop of

supported form the growth of the company, who had its apex in the year of 1994 when

reaching an invoicing ofUSS342,960,OOO.OO/yr, selling from the state ofthe Espirito Santo

for all over BraziL The certainty is that the family did not attempt for the necessity of

preparing itself to manage a business that grew of unordered form, insisting on not

professionalizing the company, either enabling all the members of the family that already

they occupied management positions, or contracting managers of recognized ability and

technique. Thus being, this study investigates and analyzes the causes and effects of the

success and failure of the management of wholesale the familiar company Santos, standing

out the necessity of the professionalism on the conduction of the businesses of the family

for managers prepared for such attribution, being member or not of the family proprietor of

the company.

INTRODUÇÃO

A empresa familiar brasileira enfrenta agora o seu maior desafio: o novo ciclo do

capitalismo empresaria1. E isto afeta, diretamente, a empresa nacional de controle e gestão

familiar. Não existe ainda uma dimensão exata de todos os efeitos do atual processo de

globalização dos mercados e das questões econômicas sobre este novo modelo.

Sabemos, no entanto, que o empresário nacional necessita preparar-se para esta

nova fase. Muitos não estavam e já constam da lista de "ex-empresários ", o que não lhes

tira nenhum mérito, pois tiveram sucesso numa fase diferente da história empresarial

brasileira.

O que importa discutir é como perpetuar qualitativamente as empresas familiares

nacionais e, acima de tudo, fortalecer aquelas que vierem a surgir, ou ressurgir, nesta nova

fase.

A empresa familiar tem várias alternativas que devem ser examinadas pelos seus

controladores. Permanecer com o controle da empresa procurando capitalizá-la e

profissionalizar tanto os sócios como a gestão. Em casos em que os conflitos possam ser

sérios, existe a alternativa das cisões. E estas podem ser feitas de forma hábil e inteligente

para evitar a destruição tanto do negócio como das famílias.

Seguem-se exemplos já concretos da nossa realidade em que um grupo familiar

nacional busca um sócio estrangeiro para capitalizar-se e agregar valor ao seu negócio.

Mas, finalmente, também devemos considerar a possibilidade da venda e do controle, o que

permite perpetuar a empresa e a família. Especialmente quando o controle se pulveriza ou

os conflitos se tomam insolúveis.

2

Todas estas alternativas exigem empenho, desprendimento e capacidade de tomar

decisões que não envolvem apenas a lógica. Mas muita emoção, sentimento e em alguns

casos, ressentimentos.

Este estudo de caso refere-se ao Santos Atacadista Ltda, organização familiar

localizada no município de Vila VelhalES, empresa do ramo de distribuição de produtos

diversos para supermercados e mercearias dentro e fora dos limites do estado do Espírito

Santo.

o trabalho procura explorar a cultura da família Santos como fator de influência

na gestão da sua empresa. "Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras

mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso"

(paulo R Motta, 1998, p. 19).

Analisam-se desafios e oportunidades para o grupo empresarial em questão, detalhando as

questões relativas às reestruturações necessárias e possíveis de serem realizadas para dar

perpetuidade ao controle e à gestão dos negócios da fiunília Santos.

O assunto é extremamente dinâmico e exige constante estudo e atenção, refletindo um

panorama que é a realidade de grande parte das empresas fiuniliares brasileiras. Motta, 1998,

enfutiza que: "o exercício da função gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais,

mesmo daqueles que desde cedo, tomaram a gerência como sua profissão básica" (p. 19).

A empresa fumiliar, uma vez superado os seus problemas de família e colocada sobre uma

sólida base profissional, pode alcançar e manter o seu sucesso continuamente, pois o grande desafio

da empresa fumiliar está na fumília, que conduz o seu negócio muitas vezes de funna intuitiva e

pouco profissionaL se esquecendo de aplicar de fonna racional os princípios administrativos. "Pala

um bom desempenho organizacional, era indispensável que os ocupantes de cargos gerenciais

3

conhecessem as diferentes escolas ou teorias organizacionais em curso nos compêndios da

administração" (T enório, 1997, p.30).

Fonnulação do problema

O autor entende, à semelhança de João Bosco Lodi e outros, que alguns dos fatores

que influenciam a gestão da empresa familiar, são: inexistência da profissionalização da

gestão da empresa, interesses particulares acima dos interesses da empresa e resistência dos

proprietários em admitir que é necessário mudar, especialmente a si mesmo. Assim, estudar

a cultura da empresa familiar, corresponderia a estudar a presença de fatores não gerenciais

na gestão da empresa familiar. Nesse sentido, um - e somente um - dos inúmeros

problemas que podem ser suscitados é: até que ponto a profissionalização da empresa influencia

na gestão da organização fàmiliat?

Suposição

O autor acredita que a fundamentação e o embasamento teórico dos gerentes propiciam

um desempenho profissional satisfatório, sugerindo que o proprietário se preocupe com a sua

fonnação profissional de fonna continuada, para que haja eficácia e sucesso em todo o processo

empresarial.

Entre os inúmeros aspectos que podem caracterizar a gestão familiar pode-se

perceber que aqueles que são eleitos, em que os papéis gerenciais devem ser acordados

entre os membros que controlam a empresa familiar, devem ao definir o seu quadro de

pessoal privilegiar a formação profissional adequada para o mesmo.

A transparência nas relações e a separação dos papéis, são fundamentais para que a

gestão familiar possa ser denominada de gestão profissional. Há que se estudar o

comportamento da família Santos, visto que é exatamente no decorrer desse processo que

4

ocorreria a alienação para ocupar cargos estratégicos na direção da empresa, pelo simples

fato de ser um membro da família, deixando de lado a competência técnica e a qualificação

específica do escolhido para um cargo gerencial. O gestor conduz o trabalho; não é

conduzido por ele. A variável por excelência para se revelar essa outra dimensão do

controle gerencial sobre as tarefas executadas é aformação profissional dos membros da

família que fazem parte da gestão da empresa. E essa formação profissional - como será

demonstrado - éfundamental para a sobrevivência da empresafamiliar.

Assim, neste ponto, a suposição inicialmente feita é de que a empresa familiar ao

ser gerenciada pelo proprietário ou membros da família deve separar os papéis gerenciais,

ou corre o risco do trabalho executado ser coroado de reflexos negativos, assume nova

forma: a disciplina gerencial é fato diante da necessidade de se criar mecanismos

profissionais para a gestão da empresafamiliar, seja pelos membros dafamília ou não.

Objetivos

O objetivo final da pesqUIsa foi investigar e comprovar a importância da

profissionalização da empresa enquanto estratégia minimizadora dos conflitos gerados pela

administração familiar.

Para tanto, estabeleceram-se objetivos intermediários. Assim, primeiramente, procurou-se

conceituar empresa fiuniliar, bem como identificar as origens da empresa fiuniliar brasileira. Em

seguida, a pesquisa se orientou no sentido de identificar no panorama econômico a situação das

empresas fiuniliares brasileiras e compreender a visão dos dirigentes/proprietários de empresas

familiares em relação à gestão profissionaliza.da e sua importância Por último, mediante pesquisa.

bibliográfica, entrevistas e observações que foram feitas in loco - comprovar as deficiências da

organização de uma gestão voltada para os interesses pessoais e fiuniliares.

5

Relevância do estudo

Percebe-se que no Brasil existe uma alta mortalidade das empresas familiares logo

na primeira geração devido à colocação dos interesses familiares em detrimento aos da

organização.

Sendo assIm, se toma de fundamental importância que se entenda que a

organização familiar necessita estar focada para os objetivos de mercado, na busca de uma

visão social e de satisfação dos anseios dos seus clientes internos e externos.

Entende-se então que a profissionalização evidencia a relevância da

fundamentação teórica oportunizando um maior e melhor desempenho técnico assegurando

um sucesso empresarial almejado pela organização familiar.

Defmição dos termos

Capital Humano - Os indivíduos componentes de uma dada organização, com todo seu

potencial de conhecimento, criatividade, capacidade de inovação e outras habilidades

humanas que sejam úteis à realização dos objetivos organizacionais.

Competitividade - Característica de uma dada empresa que a qualifica como capaz de

enfrentar a concorrência em condições vantajosas.

Cultura - É o conjunto de crenças, valores, ritos, mitos e padrões implícitos e explícitos de

comportamento que caracterizam um grupo social.

Cultura Organizacional - Sistemas ou padrões de valores que se desenvolveram ao longo

do tempo dentro da organização, e que determinam em grande parte o que os empregados

vêem e como eles respondem ao seu mundo. Quando frente a um problema, a cultura

organizacional restringe o que os empregados podem fazer.

6

Disciplina Gerencial - Forma de regular as atitudes gerenciais do administrador de uma

organização.

Empresa Familiar - Empresa em que a propriedade está nas mãos de uma família

Eficácia - Capacidade de consecução de um objetivo determinado.

Eficiência - Medida de avaliação de desempenho dos processos executados nos sistemas.

Gestão Profissionalizada - Forma de administração voltada para os interesses da

organização.

Gestão Familiar - Administração de uma organização conduzida pela família.

Auto-realização - a realização do potencial individual, no sentido de tomar real o que é

apenas potencial, virtual.

Controle do gerente sobre seu trabalho - caracteriza-se de duas formas: (a) controle sobre

o produto do trabalho e (b) controle do processo gerencial como resultante de competência

e qualificação técnica para o trabalho.

Formação profissional - refere-se à natureza dos conhecimentos profissionais adquiridos

pelo profissional, desde os conhecimentos adquiridos academicamente até aqueles

adquiridos no treinamento e no desempenho de suas atividades.

Motivação - busca de satisfação de aptidões fisiológicas e psíquicas adquiridas pelo

indivíduo ao longo de sua história, que causa e dá origem a comportamentos (Dejours,

1994).

Produtividade - relação entre resultados obtidos e tempo e recursos despendidos.

Profissional especialista - perito; profissional detentor de conhecimento vertical, profundo,

sobre determinado assunto, de forma a poder transitar sobre todos os aspectos de um

problema relacionado àquele assunto. Não se trata aqui do profissional cujos

7

conhecimentos se limitam a segmento ou parcela específica do assunto, como, por

exemplo, o operário especializado de uma linha de montagem.

Profissional generalista - profissional que detém amplo conhecimento no sentido

horizontal, isto é, capaz de transitar com propriedade sobre diversos assuntos, sem,

contudo, tomar-se um perito, uma referência, em qualquer desses assuntos.

Metodologia

Tipos de pesquisa

Foram utilizados nesta dissertação os tipos de pesquisa, classificados pelos critérios

propostos por Vergara (1998 p. 44):

a. quanto aos fins -

• descritiva - porque pretende expor características da cultura familiar na gestão

empresarial e da importância da profissionalização;

• explicativa - porque comprova a influência da profissionalização da empresa na gestão

da organização familiar enquanto estratégia minimizadora dos conflitos gerados em tais

organizações;

• metodológica - porque propõe caminhos, formas, maneIras e procedimentos para

comprovação da necessidade e/ou importância da profissionalização da empresa

familiar.

b. quanto aos meios -

• pesquisa de campo - através da investigação empírica que foi feita por melO de

entrevistas gravadas e questionários aplicados na população amostraI, para comprovação

da importância da profissionalização e das deficiências de uma gestão voltada para os

interesses familiares e pessoais;

8

• pesquisa telematizada - para buscar informação de empresas estrangeiras que venham

referendar as hipóteses levantadas no presente trabalho;

• investigação documental - ~ara comprovar a profissionalização formal realizada pela

população amostraI;

• pesquisa bibliográfica - através do estudo sistematizado de material publicado em

livros, revistas, jornais e redes eletrônicas que ratifiquem as hipóteses levantadas neste

estudo.

Coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de:

a. Pesquisa bibliográfica em livros, revistas especializadas, jornais e pela internet que

através de cunho científico venham comprovar as hipóteses levantadas;

b. Pesquisa documental nos arquivos da empresa familiar Santos Atacadista que compõe o

universo de pesquisa do estudo em questão;

c. Pesquisa de campo com entrevistas e questionários que serão aplicados na população

amostraI.

Tratamento de dados

Foi feita uma abordagem fenomenológica quando os procedimentos qualitativos

da pesquisa apontaram as características dos dirigentes/proprietários de empresas familiares

sua profissionalização e dos demais trabalhadores, sendo identificadas enquanto estratégia

minimizadora dos conflitos gerados pela administração familiar, descrita através das

competências mínimas exigidas e/ou requeridas. Foi feita também uma abordagem

positivista quando, procedimentos não empíricos terão significância no tratamento dos

9

dados obtidos através da reflexão e análise da pesquisa bibliográfica, numa metodologia

dialética de ação-reflexão-ação.

Capítulo 1. ORIGEM DAS EMPRESAS FAMILIARES NO BRASIL

I.I.Conceito de empresa familiar

o conceito essencial de Administração se refere ao processo de fazer com que

as atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de

pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por

administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e

controle.

Dentre as várias formas e composições administrativas, podemos destacar a

administração de empresa familiar. As ditas empresas familiares são a forma

predominante de empresa em todo o mundo, ocupando uma parte relevante da nossa

paisagem econômica e social que a maioria de nós, não tem conhecimento. Nas

economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o

investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes.

Pode-se definir empresa familiar como aquela em que um - ou mais - membro

de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir

parcela expressiva da propriedade do capital. Em algumas empresas desse gênero, a

relação entre propriedade e controle é estreita, sendo que o controle é exercido

justamente com base na propriedade do capital.

João Bosco Lodi em sua obra A Empresa Familiar (1998), assim se manifestou sobre o

conceito de empresa familiar:

A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura do fundador. (p.06)

Lodi (1998), chama atenção:

11

o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles entre os seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder. (p.06)

Kelin E.Gersick et aI, na obra De Geração para Geração: Ciclos de Vida das Empresas

·Familiares, assim se manifestou sobre o conceito de empresa familiar:

As empresas possuídas e administradas por familias constituem uma forma organizacional peculiar, cujo "caráter especial" tem conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comum às famílias. (1997, p.03)

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira em sua obra Empresa Familiar: Como Fortalecer

o Empreendimento e Otimizar o Processo Sucessório assim se manifestou sobre o

conceito de empresa familiar:

Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra que é, no mínimo, audacioso, detentor de certo njvel de tecnologia e, principalmente, possui a visão do negócio, inicia o seu próprio negócio geralmente com o auxílio de pequeno número de funcionários. Neste contexto, ele normalmente recebe o apoio e o auxílio de membros da família, o que pode dar sustentação ao conceito mais simples do que seja uma empresa familiar. (1999, p.lS)

O estudo das empresas familiares ainda é relativamente novo. O trabalho acadêmico

começou com descrições de casos de empresas familiares por consultores. Nas últimas

décadas, pesquisadores de gerenciamento e comportamento empresarial, começaram a

aplicar, em empresas menores ou de capital fechado, seus modelos de comportamento

organizacional, estratégia, gerenciamento de recursos humanos e finanças.

l.2.História

Poucos já pensaram que na ongem da empresa familiar brasileira estava a

capitania hereditária, primeira forma de empreendimento privado que tivemos. A

12

evolução da iniciativa privada desde esta instituição cartorial, ao longo, dos grandes

engenhos de açúcar de Pernambuco e as fazendas dos barões de café de São Paulo,

passando pelo surto industrial de São Paulo no final do século XIX e começo do século

XX, chegando ao segundo boom industrial durante e logo após a Segunda Grande

Guerra, para finalmente ver qual é a situação da empresa familiar neste final de século

xx.

No ano de 1534 D. João 111, rei de Portugal concluiu que tinha uma missão

dificil. Mesmo não sabendo do tamanho das terras descobertas por Cabral em 1500, no

sentido leste-oeste, a extensão no sentido norte-sul já era conhecida e enorme. Portugal

era um país com uma população considerada pequena, mas que vivia de conquistas na

África e Ásia. As possessões eram importantes do ponto de vista do comércio, com o

Oriente, de modo que este distante território na América do Sul, não poderia ser deixado

de lado pelos portugueses.

Desta forma, abandonar terras que mais tarde senam ocupadas por outras

nações não era bem visto pela Coroa Portuguesa, que sem querer desviar recursos do

tesouro nacional encontrou como solução à criação das capitanias hereditárias. O

resultado foi à divisão do Brasil em 15 capitanias, sendo o donatário desses territórios

um senhor feudal, com poderes para doar parte de suas terras para os outros, cobrar

impostos e tantas outras atribuições que mantivesse a lealdade ao rei português.

As duas únicas capitanias que prosperaram e criaram uma base de atividade

econômica permanente foram as de Pernambuco e São Vicente, que viria a se chamar

São Paulo. Ives Gandra da Silva Martins et aI , em sua obra Empresas Familiares

Brasileiras: perfil e perspectivas, assim se manifestaram sobre a origem das empresas

familiares:

Não por coincidência, essas duas capitanias, que a meu ver foram as primeiras empresas familiares do país, basearam a sua atividade no

13

plantio de cana e produção de açúcar. Este era um proQuto com alta demanda na Europa e sua produção trazia bons lucros.

(1999, p. 18)

Martins et aI, enfatizou:

Nesses primeiros empreendimentos fanúliares prevalecia a primogenitura, preservando a unidade da propriedade. Mais tarde as famílias passariam a adotar o sistema mais afetivo, sentimentalista, de dividir a herança igualmente entre todos os filhos, o que viria a gerar o desmembramento das propriedades ou do controle acionário das empresas, facilitando a fragmentação, decadência e morte da grande maioria das empresas familiares. (1999, p. 19)

É interessante atentar para que a mentalidade protecionista trazida pelos

portugueses de certo modo persistiu até os dias de hoje. E aliada ao sentimentalismo e

paternalismo das relações familiares, causou um enfraquecimento que está pondo em

risco a sobrevivência das empresas familiares, e que somente permanecerão no mercado

aquelas que souberem se modificar e se adaptar aos novos tempos.

1.3. Desenvolvimento da empresa familiar

Os donatários das capitanias não podiam ser considerados empreendedores,

pois receberam a sua propriedade do rei português e tornaram-se senhores feudais,

subdividindo a sua terra entre os que realmente a exploravam, recebendo em troca

imposto sobre a produção.

Os novos empreendedores foram os que tiveram o direito de explorar as terras

e partiram para o interior, deixando para trás o conforto da cidade e arriscaram tudo o

que tinham para iniciar uma plantação de cana e em seguida, a instalação de um

engenho de açúcar. Esses empreendimentos começavam do nada, era preciso desbravar

matas, lutar contra os índios, construir moradias e implantar um sistema de

abastecimento de víveres para alimentar os habitantes. Na verdade, o empreendedor

14

estava começando um negócio e fundando uma cidade, onde ele era o ,senhor quase

absoluto.

Passados mais de duzentos anos, quando o ciclo do café despontou no Vale do

Paraíba e atingiu a região de São Paulo, processo semelhante ao do Nordeste se

repetiria. Empreendedores partiriam para desbravar as terras do interior, enfrentando

toda a espécie de obstáculo, a fim de fundar suas empresas e criar um patrimônio para

suas famílias. Nesta época, já prevalecia o costume que é mantido até os nossos dias, de

dividir o patrimônio igualmente entre todos os filhos.

Dos grandes engenhos do início do ciclo do açúcar em Pernambuco nada mais

resta além de ruínas. As famílias dos chamados "barões do café" de São Paulo há muito

tempo já perderam suas fazendas. O sistema de divisão das propriedades ajudou em

muito esta decadência. Sendo exceção a essa regra: a família Prado, de São Paulo, que

começou a acumular seu patrimônio quando o sargento-mor Antônio da Silva Prado

ocupou uma gleba de terras no interior de São Paulo, no início do século XVIII. Com o

tempo essa família viria a ser a mais importante de São Paulo, e talvez do Brasil.

Uma das receitas do sucesso dos Prado, além da ética de trabalho e de união

familiar, era a prática de casamentos dentro da família, para evitar a dispersão do

patrimônio. Após a proclamação da república o poder da família Prado começou a

dimínuir, embora a sua fortuna continuasse muito grande.

O "clã" dos Prado parecia ter perdido a ambição e a ética de trabalho, e as

gerações que vieram a seguir, passaram a dar prioridade ao prazer e à cultura,

desfrutando dos privilégios que desfrutavam na sociedade paulistana. A partir do

momento que a ilustre família parou de se dedicar a ganhar dinheiro, seu destino estava

traçado; era só uma questão de tempo. Hoje nada mais existe das grandes fazendas, e do

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grande poder, possuído por essa que foi provavelmente a mais rica e influente família

do Brasil na sua época.

Com o fim do poder da família Prado, findou-se o ciclo do café que mesmo nos

dias de hoje tem um papel importante na economia, sendo substituído gradualmente

pela indústria. O próximo ciclo da empresa familiar é também o da indústria.

Costuma-se dizer que o ciclo industrial no Brasil teve início junto com a

imigração européia, mas vale a pena lembrar que alguns brasileiros atuaram de forma

consistente nesse processo. O Barão de Mauá, empreendedor que construiu a primeira

estrada de ferro do país, pôs bondes a funcionar no Rio de Janeiro, era natural do Rio

Grande do Sul e descendente de pórtugueses, que foi para o Rio quando criança e lá

construiu o seu império, que mais tarde veio a desmoronar.

O cearense Delmiro Gouveia, ainda no final do século passado construiu em

Recife uma central de abastecimento, dotada de comodidades que ainda não existiam na

cidade. No começo do século xx, construiu uma moderna fábrica de linhas de costura,

produzidas a partir do algodão local, em pleno sertão de Alagoas.

A onda de imigração européia que começou nas décadas finais do século XIX

trouxe um novo impulso na economia brasileira, e um exemplo interessante é o de um

jovem italiano que veio tentar a sorte no Brasil com a esposa. Instalou-se na cidade de

Sorocaba, estado de São Paulo, iniciando as suas atividades comprando e vendendo

banha de porco; empreendimento este, que viria mais tarde a receber o nome de

Indústrias Reunidas Matarazzo.

Outro caso é o do imigrante português que chegou ao Brasil aos dez anos de

idade, começando o seu empreendimento com uma banca de sapateiro e hoje é

conhecido como Grupo Votorantin.

16

No Rio de Janeiro um imigrante português fundou a tecelagem Bangu, que

durou cerca de cem anos até falir na década de 1980.

Em Pernambuco um sueco criou as Casas Pernambucanas, que prosperou de

maneira brilhante, tendo expandido por quase todo território nacional.

A Sul América Seguros que ocupa papel de liderança no cenário econômico

brasileiro, foi fundada por um espanhol.

A Malhas Hering localizada em Santa Catarina, foi fundada por alemães e

continua crescendo no mercado até os dias atuais. Grande parte destas foram empresas

fundadas há mais de um século.

A situação da empresa familiar no Brasil às portas do século vinte um, ao ser

analisada pelos politicamente corretos das últimas décadas, pode ser considerada uma

instituição falida, algo anacrônico, tendendo a desaparecer.

Nos Estados Unidos e na Europa esse pensamento foi abandonado desde a

década de 1980. A comunidade empresarial, e mesmo a comunidade acadêmica,

perceberam a importância e vitalidade da empresa familiar, pois o grau de envolvimento

e entusiasmo de membros de uma família gestora do seu próprio negócio é muito maior

do que o de executivos profissionais.

Enquanto temos visto com freqüência tradicionais empresas familiares sendo

vendidas, seja por razões de conflitos internos, seja como conseqüência da concorrência

trazida pela globalização, também temos visto casos de famílias que conseguem superar

seus problemas, às vezes por meio de uma recomposição acionária; que partem para a

luta com novo vigor.

É importante destacar que alguns dos maiores grupos brasileiros de controle

familiar estão passando por um processo de transição de poder para uma nova geração,

de maneira calma e ordenada, demonstrando maturidade e equilíbrio. Entre tantos

17

outros podemos citar os grupos Votorantin, Itaú, Rede Globo, Pão de Açúcar; como

casos em que uma nova geração está assumindo o comando após um treinamento

adequado, consciente de suas responsabilidades e pronta para enfrentar os desafios

impostos pelo mercado local e global.

Nessa perspectiva, procura-se atribuir a singularidade atual, a uma quebra de

paradigmas de que a empresa familiar deveria ter o seu desenvolvimento e a sua gestão

alicerçados nas vontades da própria família detentora do negócio. Com a

obrigatoriedade de se pensar globalmente o perfil da gestão familiar tem sido

modificado para uma necessidade irreversível de profissionalização dos membros da

família que quiserem fazer parte da administração da empresa.

Lodi, em sua obra: A Empresa Familiar, faz uma análise sobre o desenvolvimento da

empresa familiar e ressalta:

A empresa familiar precisa definir com objetividade como os parentes estão contribuindo para o sucesso do empreendimento, o que implica num programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes. (1988, p.03)

Os proprietários das empresas familiares estão bem cientes de como seu papel

é diferente daquele desempenhado pelos acionistas em empresa de capital aberto. Os

funcionários de empresas familiares conhecem a diferença que o controle familiar

exerce sobre a gestão da empresa, na cultura da empresa, em suas vidas profissionais e

em suas carrelras.

A disciplina gerencial é relevante para o sucesso de qualquer organização

familiar, pois regula as atitudes do seu proprietário no sentido do mesmo entender e

aceitar que ele também é um empregado da empresa, devendo respeitar as teorias

organizacionais que normalmente conduzem uma organização ao sucesso, em

18

detrimento de um enriquecimento pessoal precoce que muitas vezes direcigna a empresa

ao fracasso.

1.4. A empresa familiar brasileira diante da economia globalizada

A globalização pode ser definida como um processo de maior integração entre

os países em seus vários campos: econômico, cultural e político, dentre outros. Se a

visão for feita pelo lado econômico, o que chamamos de globalização pode ser resumido

como um crescimento do comércio de bens e serviços entre as nações.

Desta forma, podemos identificar pelo menos quatro causas que justificam o

avanço do processo de globalização:

1- Significativa redução dos custos e melhoria da qualidade dos transportes;

2- Significativa redução nos custos e melhoria na qualidade das

telecomunicações e informática;

3- Expansão das empresas transnacionais tanto em número quanto em

importância;

4- A formação de blocos regionais de livre comércio e políticas de abertura do

comércio exterior em vários países.

Com a implantação do Plano Real, a economia brasileira vem passando por um

processo de grandes transformações. O país integrou-se à economia mundial por

intermédio da presença crescente do capital estrangeiro, tanto em termos de

empréstimos como de empresas multinacionais.

Alguns fatores tornaram a economia brasileira mais atrativa ao capital

estrangeiro: a retirada da Constituição da possibilidade de discriminação a empresas

estrangeiras; a quebra do monopólio nas áreas de comunicação, transportes, petróleo,

dentre outros; a adoção de um amplo programa de privatização a as oportunidades

19

geradas pela aquisição e fusão de empresas. Todo esse processo de ,investimentos

provenientes de outros países ocorreu em um momento de grandes mudanças na

economia mundial, notadamente em decorrência da globalização.

Como não poderia ser diferente; esse quadro afetou de maneira significativa as

·empresas familiares brasileiras, dando margem às mais distintas interpretações sobre o

papel dessas empresas nessa nova realidade.

Oliveira, em sua obra Empresa Familiar: Como Fortalecer o Empreendimento e

Otimizar o Processo Sucessório, assim se manifestou sobre o impacto da globalização

sobre a empresa familiar:

Entretanto, a nova realidade da abertura de mercado e a globalização consolidaram nova situação na economia, com forte influência nas empresas familiares. (1999, p. 18)

Para alguns, a empresa familiar passou a ser sinônimo de um passado

nostálgico, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram

responsáveis pela criação de negócios bem-sucedidos. Para outros, ela sempre foi

caracterizada por má gestão empresarial, excessiva centralização das decisões e

conflitos familiares, os quais tomam inviável sua sobrevivência em uma economia cada

vez mais concorrencial. Há ainda aqueles que entendem que a empresa familiar está

passando por um processo de adaptação e terá sempre garantida sua posição na

economia nacional.

Dado a esse impasse e diferença de posições, é fundamental discutir o que é

mito e o que é realidade, no que se refere aos impactos da globalização sobre as

empresas familiares.

20

Para analisar as conseqüências do processo de inserção intemaciqnal do Brasil

sobre as empresas familiares, é preciso entender que elas não são um grupo de empresas

homogêneas. Na verdade pode-se dividir esse grupo em dois:

1- Empresa de pequeno e médio porte, de capital fechado, com a propriedade

fortemente concentrada ou até exclusiva da família. O controle é muito

centralizado em um ou mais membros da família que ocupam os cargos

administrativos mais importantes da firma.

2- Composto pelas empresas de maior porte, as quais tendem a sofrer certas

transformações como: abertura de capital, diminuição do grau de

concentração da propriedade do capital, profissionalização da gestão e

busca de maior descentralização do controle (com menor participação de

familiares no quadro diretivo). Esta última característica ocorre até porque,

por serem de maior tamanho, se toma impossível conseguir na família a

quantidade de administradores com a qualidade desejada para ocupar todos

os cargos administrativos importantes.

Esta distinção é importante uma vez que os impactos da globalização são

diferentes sobre cada um dos grupos. Nesse sentido, cabe destacar, inclusive, que

parcelas expressivas das pequenas e médias empresas são familiares do tipo centralizada

ou fechada e correspondem a uma percentagem muito grande do total de empresas no

Brasil. Mesmo com a globalização, este percentual continua elevado, chegando-se à

conclusão de que as empresas familiares continuarão a ser parcela expressiva do total de

firmas no Brasil, pelo menos em termos de número de empresas.

Por outro lado, entre as firmas de maior porte, a presença das empresas

familiares parece estar mais ameaçada, como mostram as recentes vendas de

tradicionais empresas familiares de capital brasileiro. Para sobreviverem entre as firmas

81BLlOTECA MARIO HENRIQUE SllY.ONSEfI! FUNDACAO GETULIO VARGAS

21

de grande porte, as empresas familiares tendem a sofrer transformaçõ~s como abrir

capital, buscar parceiros internacionais e profissionalizar a gestão.

Na verdade, a questão é, se as empresas familiares irão perder espaço entre as

firmas de maior porte, ou se sobreviverão com mudanças profundas no seu perfil. Pois

. as conseqüências da globalização podem gerar impactos sobre as empresas familiares.

Três conseqüências podem ser destacadas:

1- Aumento da concorrência em virtude da abertura comercial;

2- Tendência de concentração de' mercado;

3- Forte crescimento das fusões e aquisições.

Maia em sua obra, Economia Internacional e Comércio Exterior, assim se manifestou

sobre a globalização:

A globalização é uma forma das empresas se tomarem competitivas. Consiste na concentração da produção em determinado pólo, A concentração pennite a produção em larga escala, o que reduz custos e, conseqüentemente, beneficia o consumidor. Entretanto as classes trabalhadoras condenam o sistema porque a multinacional fechará fábricas dispensando operários. (1999, p. 28)

Mais adiante, o mesmo autor afirma:

o mundo hoje é chamado de Aldeia GlobaL porque as nações estão, dia após dia, ficando mais interdependentes. Os países não dispõem de todas as mercadorias necessárias a sua sobrevivência. (1999, p. 59)

As recentes vendas de tradicionais empresas familiares nacionais de grande

porte para o capital estrangeiro, em vários setores como por exemplo: a indústria de

auto-peças (Metal Leve, Cofap, Freio Vargas), de eletroeletrônicos (Amo, Continental),

de alimentos (Lacta, Frigorífico Chapecó, Perdigão, Tostines) e de brinquedos (Estrela),

deram espaço a visões pouco otimistas, segundo as quais as empresas familiares de

22

capital brasileiro de grande porte e os seus respectivos empresários nacionais estariam ,

condenados à extinção na economia globalizada.

Parece claro, contudo, que as empresas familiares parecem estar perdendo

espaço entre as firmas de maior porte (grandes e médias quase grandes) no processo de

inserção da economia brasileira na globalização. Por outro lado várias empresas ou

grupos familiares dão claros sinais de solidez, eficiência e vão se expandindo,

comprando outras empresas.

Para explicar a perda de importância relativa das empresas familiares como um

todo entre as firmas de maior porte, é preciso notar que o processo de perda,

independente do processo de globalização, se insere no próprio contexto do

desenvolvimento do sistema capitalista caracterizado pela existência de grandes

corporações com propriedade de capital bastante fragmentada destruindo, desta forma,

um dos pré-requisitos da empresa familiar que é justamente a existência de um grau

minimo de concentração da propriedade nas mãos de uma fanúlia, para que esta tenha

legitimidade ou autoridade para exercer considerável controle sobre a administração e

os rumos da empresa.

Na grande corporação, a propriedade extremamente fragmentada acaba

levando a uma situação em que nenhum proprietário individual tem condições para

exercer significativo controle sobre a empresa, pois possui pequena parte do controle

acionário da mesma. Ocorrendo a dissociação entre o proprietário e o controle

acionário, a administração passa a ser conduzida não mais pelo proprietário e fundador,

com a ajuda de seus parentes, mas por executivos profissionais.

Portanto, independente da globalização, o próprio desenvolvimento capitalista,

caracterizado pelo surgimento e crescimento das grandes empresas, criou uma tendência

de perda da importância relativa das empresas familiares de grande ou maior porte. De

23

qualquer forma, o surgimento das grandes corporações pode ser considera~o uma causa

independente da globalização para a perda de espaço das empresas familiares.

Martins et al, em sua obra Empresas Familiares Brasileiras: perfil e perspectivas, assim

se manifestou sobre a empresa familiar brasileira diante da economia globalizada:

Nesta nova realidade, é recomendável e, dependendo do setor, até necessário, aumento de tamanho da empresa familiar, para ganhar escala, pela abertura de capital ou associação com outras empresas ou parceiros internacionais, mas as firmas familiares tendem a se mostrar resistentes a estas alternativas, pois temem a perda do controle. (1999, p. 44)

Mais adiante, o mesmo autor afirma:

Esta resistência acaba levando a uma situação em que os proprietários têm uma grande participação em um pequeno e até decadente negócio ao invés de uma pequena participação em um grande negócio. (1999, p. 44)

Teoricamente, a empresa familiar teria outras maneiras de aumentar seu capital

sem que o proprietário perdesse o controle da firma, como empréstimos externos de

longo prazo e reinvestimento de lucros. Na prática infelizmente a realidade é outra, pois

muitas empresas familiares de capital nacional não possuem acesso nem aos

empréstimos internos nem aos externos, restando apenas a retenção dos lucros,

justamente numa época que as margens estão pressionadas para baixo pela abertura

comercial.

Desta forma, os impactos da globalização acabam afetando mais negativamente

as empresas familiares, pela relutância em abrir o capital ou formar alianças

estratégicas com empresas multinacionais. Além disso, embora a abertura de capital,

para ganhar escala, possa ser a solução para a sobrevivência da empresa familiar no

curto e talvez médio prazo, em longo prazo esta estratégia pode significar a

transformação da empresa familiar em não familiar, à medida que a propriedade do

capital vai se desconcentrando.

24

Assim sendo, a empresa familiar, entendida como aquela ond€1 existe certa

concentração da propriedade do capital nas mãos de uma família, fato que lhe permite

controle sobre aquela, ainda terá espaço relevante na economia globalizada.

Apesar da perda de importância, muitas empresas ou grupos familiares

brasileiros se mostram eficientes e em expansão, demonstrando que ainda terão lugar

entre as firmas de grande porte. Dentre os grandes grupos familiares no Brasil, que

possuem uma administração bem sucedida, podemos citar: Abril, Andrade Gutierrez,

Globo, Pão de Açúcar, Vicunha e Votorantin. É certo, porém, que as empresas

familiares de maior porte, que pretendem sobreviver nesse mundo globalizado, somente

terão sucesso com perfil e mentalidade completamente diferentes do tradicional, isto é,

com capital aberto e gestão profissionalizada.

Capítulo 2. A GESTÃO VOLTADA PARA OS INTERESSES DA FAMÍLIA

2.1. A Família Santos

o Santos Atacadista foi fundado em 1986 por Manoel Santos. Casado e pai de

quatro filhos: Renato, Soraya, Rafael e Daniel. Manoel Santos até então era um

inexpressivo comerciante que iniciou as suas atividades empresariais no ano de 1982 de

maneira informal, pois comprava e vendia papel velho num galpão localizado no quintal

de sua casa, num bairro da periferia de Vila Velha, municipio integrante da região

metropolitana de Vitória.

Oliveira (1999), assim se manifestou sobre o início da empresa familiar:

o início deste tipo de empresa está ligado a fundadores pertencentes à família e apresenta forte interação e até em muitos casos, inconveniente superposição entre as políticas e os valores empresariais e as políticas e os valores familiares. (p. 18)

O negócio de compra e venda de papel foi prosperando, e logo Manoel Santos

deixou os papéis velhos e abriu um pequeno depósito com duzentos metros quadrados,

passando a comprar produtos de bens de consumo, principalmente papel higiênico e

óleo de soja. No início comprava pequenas quantidades, mas como pagava aos

fornecedores à vista, sempre conseguia ótimos descontos no valor das mercadorias

adquiridas, tendo por isto condição de revendê-las por um bom preço para pequenos

comerciantes de secos e molhados localizados na periferia da Grande Vitória.

Renato Santos, o filho mais velho de Manoel começou trabalhando na empresa

aos 14 anos, depois de freqüentar as aulas como todos os meninos de sua idade. F oi o

único emprego que teve. Manoel propiciou-lhe o aprendizado de tudo o que houvesse

para saber a respeito de compra e venda de mercadorias. Começou como ajudante do

pai, executando diversos serviços dentro do pequeno negócio, "sendo pau para toda

26

obra", carregava caixas, limpava o depósito, despachava mercadorias e posteriormente

veio a ser como o pai, um excelente comprador e vendedor. Dona Dalva a esposa, dava

a sua parcela de contribuição: cuidava da casa, dos filhos menores e com o pouco tempo

que sobrava ainda ajudava no comércio da família.

Com hábitos simples, a família Santos não ostentava grandes ambições de

crescimento empresarial. Na verdade, o intento inicial de Manoel era o de apenas

proporcionar aos seus um certo conforto que ele de origem pobre não conheceu, pois

teve que começar a trabalhar cedo, o que o impossibilitou de concluir o ensino

fundamental, abandonando os estudos na quarta série.

Nas famílias que possuem empresas, o empreendimento conjugal tem

importância especial, mas pode assumír formas diferentes. Na família Santos, Manoel

via a direção do seu comércio como tarefa de tempo integral. Ele saía de casa para o

depósito logo cedo, trabalhava duro e nunca voltava antes das 20 (vinte) horas.

Porém, seja qual for o estilo adotado em casa pela família, ele tem implicações

importantes para a estrutura da empresa, pois a dedicação ao negócio acaba se tornando

uma prioridade.

Manoel era convicto que se deixasse os negócios "correrem soltos" a

sobrevivência de sua família ficaria ameaçada, e à medida que os filhos iam crescendo o

contato entre eles e a empresa ficava maior, até chegar o momento de ocuparem

posições gerenciais na mesma.

Desta forma, Soraya atuou na empresa como assistente no setor de pessoal,

tendo se desligado da empresa ao se casar com Marcos, um primo que viria a ocupar um

cargo de gerente na organização da mesma. Rafael começou a trabalhar na empresa

quando esta já estava consolidada como um grande atacadista. Autodidata, ficou

27

responsável pela área de informática. Daniel nunca trabalhou na empresa para se

dedicar aos estudos, faz faculdade de Ciência da Computação nos Estados Unidos.

Kelin E.Gersick et al, na obra De Geração para Geração: Ciclos de Vida das Empresas

Familiares), assim se manifestam sobre a relação entre a família e o empreendimento.

Todas as famílias adotam uma fOmia de hierarquia como parte da criação do seu empreendimento casamento. O padrão tradicional de autoridade nas famílias que possuem empresas tem sido descrito como autoritário: marido/pai no controle, a esposa/mãe como parceira de apoio (que pode ter autoridade em certas áreas restritas do lar) e os filhos como aprendizes. (1997, p. 69)

Na obra citada acima, afirma-se ainda que:

Os sistemas famjliares nos quais a autoridade é dividida de forma mais ampla podem se encaixar melhor com as variadas e mutáveis demandas da direção de uma empresa. (1999, p. 69)

Alguns casais constroem de fato a empresa em conjunto, e há milhares de

empresas familiares que foram fundadas por casais. No empreendimento da família

Santos, a matriarca teve um papel relevante, pois era uma verdadeira parceira do marido

dentro e fora da empresa, ajudando-o a prosperar o negócio da família.

2.2. O Crescimento do Negócio da Família Santos

Era maio de 1986 quando a família Santos decidiu expandir as suas atividades,

até então situadas dentro do pequeno depósito, para um depósito de quatro mil e

quinhentos metros quadrados as margens de uma das avenidas mais movimentadas e

valorizadas da Grande Vitória. Nesta época, as suas atividades já eram conhecidas além

das fronteiras do estado do Espírito Santo. Devido sua agressividade comercial,

começou a comprar grandes quantidades de óleo de soja, o que lhe valeu o título de "rei

do óleo", já que em muitas ocasiões comprava a produção inteira da indústria, e em

28

decorrência disso, o seu preço de venda era imbatível. F ora as outras m~rcadorias que

eram adquiridas, através de bons negócios junto aos fornecedores.

Com a abertura de fato do Santos Atacadista, a empresa iniciou então as suas

atividades da seguinte forma: Manoel recebia os fornecedores e negociava a compra das

·mercadorias com os mesmos, sempre auxiliado pelo primogênito, nesta época com 18

anos. As decisões de cunho administrativas, financeiras e comerciais eram tomadas pelo

patriarca, que não abria mão deste atributo.

A partir daí, o desenvolvimento da empresa foi acentuado, conforme demonstra

a tabela abaixo:

EVOLUÇÃO DO CRESCIMENTO DO SANTOS ATACADISTA Ano Faturamento Empregados Mix Area

(US$) Produtos Atuação 1982 11,000.00 05 05 itens Vila Velha/ES 1983 19,500.00 07 10 itens Vila Velha/ES 1984 32,650.00 10 30 itens Vila VelhalES 1985 52,300.00 25 100 itens Vila VelhalES 1986 1,500,000.00 70 1.000 itens Grande Vitória 1987 3,500,000.00 95 2.700 itens ESIRJ 1988 6,500,000.00 190 4.000 itens ESIRJ/SP 1989 18,200,000.00 320 6.500 itens ESIRJ/SP/MG 1990 45,000,000.00 405 9.000 itens ESIRJ/SP/MG/BA 1991 62,500,000.00 480 11.000 itens 50% do Brasil 1992 99,300,000.00 570 15.000 itens 75% do Brasil 1993 199,000,000.00 730 18.000 itens 100% Brasil 1994 342,960,000.00 1.500 30.000 itens 100% Brasil

Cresceu muito rápido a organização já chamada no meio empresarial de

"Fenômeno Manoel Santos", que mexeu com todo o setor atacadista e supermercadista

do Estado do Espírito Santo, e até mesmo do Brasil, uma vez que as promoções

oferecidas pela empresa eram praticamente imbatíveis e ninguém conseguia explicar de

onde vinha tanto talento e coragem para adquirir grandes quantidades de mercadorias

das indústrias, sendo que as maiores acabavam montando suas bases dentro do próprio

29

Santos Atacadista. O patriarca satisfeito comentava que o sucesso estava em comprar

bem e vender ''pingado'' para os pequenos comerciantes que tinham dificuldades de

comprar diretamente da indústria.

O fato é que em algumas situações, os preços praticados pela empresa

'acabavam sendo mais baixos que o do próprio fabricante, e conseqüentemente muitos

supermercados de porte acabavam comprando com o Santos Atacadista.

No final do ano de 1986, a marca Santos Atacadista estava conhecida em toda

a Grande Vitória, principalmente pelas promoções que realizava em seu depósito no

município de Vila Velha, o que freqüentemente ocasionava filas de clientes ávidos em

comprar, revender e aumentar a sua margem de lucro.

E com isto a empresa aumentava o seu território de vendas, que da região

metropolitana de Vitória, passou a ser todo o Estado do Espírito Santo, isto já no início

do ano de 1987. Com a demanda aumentando, o patriarca achou que deveria deixar de

vender somente no depósito e formar uma equipe de vendedores externos, melhorar o

tele-atendimento e entrar no mercado do Estado do Rio de Janeiro.

Com a colaboração de um velho amigo que tinha bastante experiência em

varejo, e que foi convidado para assumir a gerência comercial, foi criada uma equipe de

vendas para atender aos novos mercados. Obviamente que toda a estrutura logística de

distribuição deveria ser criada, com a necessidade de se adquirir caminhões e também

um canal de comunicação eficaz entre o corpo de vendedores e a gerência de vendas,

para que os pedidos fossem processados com rapidez e as mercadorias chegassem nas

mãos dos clientes em no máximo três dias após a emissão da fatura. Finalizados todos

os preparativos, o corpo de vendas começou a atuar da forma agressiva que era peculiar

ao patriarca da família Santos: "vender cada vez mais". A partir deste ponto, o sucesso

de vendas foi grande, e os negócios prosperaram com uma velocidade tão grande que

30

em meados de 1988, o Santos Atacadista já estava participando da feira d,e mercadorias

da Associação Brasileira de Supermercados - ABRAS, e estendeu a sua atuação para o

Estado de São Paulo, inicialmente com um pequeno número de vendedores, mas devido

à maioria dos fornecedores se situarem neste estado, o patriarca decidiu abrir uma filial

'na capital paulista.

Era início do ano de 1989, e a família Santos ainda comemorava o desempenho

de 1988, cujo aumento de 85,72% no faturamento em relação a 1987, superou todas as

expectativas, quando foi inaugurado um moderno depósito de sete mil metros

quadrados no bairro nobre de Alphaville, à cerca de uma hora do centro da capital de

São Paulo. Orgulho do patriarca, a primeira filial do Grupo Santos Atacadista serviria

de base para a distribuição das mercadorias para os mercado paulista e de estados

vizinhos, sendo que todas as compras eram feitas no Espírito Santo, na matriz em Vila

Velha pelo senhor Manoel Santos.

O ano de 1989 prometia, e o crescimento do Santos Atacadista não parava:

abriu três novos depósitos na região metropolitana de Vitória, aumentou a frota de dez

caminhões para sessenta e entrou no ramo varejista vendendo direto para o consumidor

final, através do Supermercado Santos, cuja primeira loja foi aberta no bairro da Glória

no município de Vila Velha, em julho de 1989. Posteriormente entre meados de 1990 e

o ano de 1993, outros supermercados foram abertos, como a seguir:

SUPERMERCADOS ABERTOS ENTRE 1989 E 1993 Ano Localização Tamanho

Loja 1989 GlórialVila Velha 2.000m2 1990 GoiabeirasNitória 2.500m2 1991 Jardim da PenhalVitória 3.800m2 1992 AndorinhasNitória 1. 750m2 1993 Bairro de Fátima/Serra 2. 100m2 1993 Porto de Santana/Cariacica 1. 300m2

31

É importante acrescentar que no período de nove anos, entre 1,986 e 1994 o

faturamento do Santos Atacadista cresceu 22.864%. Os investimentos neste período de

ascensão da empresa foram os mais diversos, decidindo Manoel Santos por agregar

outras atividades ao seu negócio, mas que na verdade, passavam longe do seu foco

·principal que era o ramo atacadista. No quadro abaixo são demonstrados os novos

negócios abertos pelo Santos Atacadista.

NOVOS NEGÓCIOS ABERTOS ENTRE 1986 E 1994 Ano Principal Novos

Negócio Negócios 1986 Santos Atacadista x 1987 Santos Atacadista x 1988 Santos Atacadista Estacionamento ~ara veículos no centro de Vitória 1989 Santos Atacadista 03 depósitos ES, 01 supermercado, filial SP, transportadora 1990 Santos Atacadista O 1 supermercado, vigilância patrimonial, construção civil 1991 Santos Atacadista 01 depósito RJ, 01 supermercado, empacotamento de cereais 1992 Santos Atacadista O 1 depósito PE, O 1 supermercado, engenharia e manutenção 1993 Santos Atacadista 02 supermercados, comércio exterior, pecuária e agricultura 1994 -S-aIltos Ãtacadista Hotel fazenda, informática, imóveis, agência de viagem

--

É preciso reconhecer que a habilidade comercial do senhor Manoel Santos era

invejável, de forma que o patrimônio da família que antes era limítado a uma casa na

periferia do município de Vila Velha, também cresceu, e passou a ser:

mansão em bairro nobre de Vitória;

veículos importados para todos os membros da família;

o maior e mais bem equipado iate do Estado do Espírito Santo;

apartamentos de frente para o mar;

chalé na região montanhosa de Pedra Azul no Espírito Santo;

casa de veraneio na cidade balneária de Guarapari;

terrenos em áreas de grande valorização;

sítios e fazendas dentro e fora do Estado do Espírito Santo;

32

cerca de dez mil cabeças de gado;

granja com aproximadamente cem mil frangos;

haras com criação de cavalos manga-larga marchador.

Renato Bernhoeft em artigo intitulado A capitalização da empresa familiar nacional,

escrito na publicação Informações Objetivas - IOB Comenta - de novembro de 1999,

ressalta que:

O que pouco se fala é que muitos empresários nacionais não possuem liquidez para capitalizar seus negócios porque adotaram por muitos anos uma estratégia patrimonial e não empresarial. Estimulados por uma inflação que gerava resultados financeiros artificiais num mercado fechado, além de uma política de preços discutida em Brasília, e não com base no que o cliente pode pagar, está dificil mudar conduta de hábitos tão arraigados.

No mesmo artigo Bernhoeft continua:

Possuidor de um patrimõnjo significativo - fazendas, aVloes, haras, imóveis urbanos, etc. - nada disso tem liquidez que permita injetar recursos na empresa.

Com este cenário existem mumeras alternativas para o empresário nacional capitalizar o seu negócio. Elas vão desde desmobilizar recursos próprios até associar-se com algum novo investidor. Nos casos mais graves talvez a solução seja vender antes de ser comprado.

Desta forma, aquele pequeno negócio de compra e venda de papel era um

sucesso, o Santos Atacadista tinha montado uma estrutura de vendas com representantes

em todo o Brasil, e com pontos de distribuição em São Paulo, Rio de Janeiro, Mato

Grosso do Sul e Pernambuco.

2.3. A Gestão do Negócio da Família Santos

A cultura do Santos Atacadista era toda familiar, e a sua administração tinha na

direção geral o patriarca da família, e como auxiliares sua esposa, os dois filhos mais

velhos e a filha. Os negócios começaram a crescer, e na gestão da empresa as funções

33

administrativas não eram levadas em consideração, pOIS todas as diretrizes eram

voltadas somente para as vendas. "O mais importante é vender" era o lema, não se

importando em criar uma administração por objetivos que mantivesse e desse

continuidade ao "sucesso" que a empresa obtinha.

Fernando Guilherme Tenório, em artigo publicado na Revista Brasileira de

Administração da FGV, tece o seguinte comentário a respeito da administração por

objetivo:

( ... ) a APO tem por objetivo assegurar que todos os membros de uma organização orientem-se em uma mesma direção e com o máximo de esforço. (1997, p. 31)

Sem uma política gerencial definida, e com elevado número de funcionários,

entre eles parentes que ocupavam cargos estratégicos dentro da administração sem

estarem preparados para tal, a ineficiência administrativa era ofuscada pelo excelente

faturamento, que proporcionava aos seus donos um padrão de vida invejável, pois

efetuavam retiradas do caixa da empresa sem critério, e de forma indiscriminada.

Dando prioridade às suas necessidades particulares a família Santos desprezou

a oportunidade de estabelecer um crescimento ordenado, pois mesmo atingindo níveis

de faturamento mensal invejável, os comentários de grande sonegador de ICMS, os

desperdícios, os custos visíveis e invisíveis começavam em pequena escala a mexer com

a saúde financeira da empresa e também com a sua imagem.

Percebendo o risco que corria o patriarca contratou uma consultoria externa

para mudar o perfil gerencial, estabelecer diretrizes, contratar profissionais, treinar

pessoas e determinar funções a serem exercidas pelos membros da família na direção da

empresa.

34

Enfim, o problema existia e era necessário mudar a forma de gestão familiar

para a gestão profissional. Mas, para isso a adesão e o comprometimento da família

seria imprescindível. O conceito e a importância das teorias organizacionais foram

explanados, mas nunca praticadas, por falta da disciplina gerencial da família em

'cumprir os objetivos prefixados. Aurélio em seu dicionário define a disciplina "como a

ordem que convém ao funcionamento regular de uma organização". Entender a sua

importância é aplicar ações de racionalidade funcional e substantiva na gestão familiar

buscando encontrar o equilíbrio perfeito para dirimir o confronto existente entre ambas.

O grupo familiar Santos Atacadista, no auge de sua existência, gerou cerca de

mil e quinhentos empregos diretos e quem sabe, o dobro ou mais de empregos indiretos.

F oi um sucesso pela sua arrogância comercial, e um grande fracasso ao tentar desafiar a

administração como ciência, cometendo o erro de não atentar para as teorias

organizacionais, e não fazendo uso de profissionais capacitados que poderiam de forma

considerável contribuir para a continuidade do sucesso da empresa.

Tenório enfatiza que:

De um lado, a organização estabelece seus mecanjsmos funcionais de ação com respeito a fins e de outro, a pessoa humana desenvolve sua percepção individual-racional, interpretando as intenções do sistema. (1999, p. 38)

Mesmo com os seus mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por

imposição da própria necessidade da empresa ter que sobreviver num mercado global e

competitivo, a percepção individual-racional prevaleceu de forma incoerente.

Como nos aponta Guerreiro Ramos (1983, p. 39): "Esse é um ato de domínio

de impulsos, sentimentos, emoções, preconceitos, e de outros fatores que perturbam a

visão e o entendimento inteligente da realidade". Deixado de lado pela gestão familiar

35

do Grupo Santos Atacadista a disciplina gerencial, que é primordial para o,cumprimento

das racionalidades funcional e substantiva.

Não é preciso dizer que boas estruturas gerenciais e organizacionais

contribuem grandemente para a operação bem sucedida da empresa. Entretanto, a

o;-ganização familiar Santos Atacadista me surpreendeu quando observei a sua forma

reativa de abordar as necessidades de crescimento e continuidade dos negócios.

Prestes Mota e Bresser Pereira chamam atenção para o fato de que:

Um sistema social pode ser muito ou pouco organizado. Há sistemas sociais, como os pequenos grupos ou famílias, que tem grau de formalização da estrutura organizacional muito pequeno, quase inexistente. (1991, p. 19 e 20)

o tipo ideal de burocracia na empresa: tarefas orientadas por normas escritas;

sistematização da divisão de trabalho; cargos estabelecidos de forma hierarquizada;

regras e normas técnicas fixadas para o desempenho de cada cargo; seleção de pessoal

feita através do sistema de mérito; separação entre propriedade e administração;

necessidade de recursos livres de controles externos para garantir a liberdade de

organização; profissionalização dos participantes e previsibilidade do comportamento

dos seus membros; eram praticamente inexistentes, dando lugar ao burocratismo:

problemas de poder; fenômeno de coisificação; processo decisório obscuro;

comunicações formais não funcionam; decisões de cima para baixo; tecnologia utilizada

de forma a desenvolver o conformismo; o surgimento de grupos informais;

aparecimento do buropata e do burótico; resistência a mudanças, que fatalmente atingia

de forma negativa a gestão da empresa. "( ... ) uma organização burocrática é um sistema

social racional, formal e impessoal" (prestes Mota e Bresser Pereira, 1991, p. 56).

Conforme a citação feita acima, podemos observar que a gestão familiar do

Santos Atacadista necessitava ser reformulada o quanto antes, pois os absurdos

36

cometidos contra as teorias organizacionais eram constantes e mesI}1o com uma

consultoria externa, o processo de evolução organizacional como um todo, não saía do

lugar: a disciplina gerencial não era cumprida. Não havia comprometimento da direção

com as mudanças acordadas em reuniões.

Vender muito e manter os interesses da família em primeiro lugar eram a

cultura implantada pela gestão, embora os problemas gerados fossem sentidos

diretamente nos resultados e no relacionamento entre os familiares, o relacionamento

entre o patriarca e a sua esposa já estava comprometido. .

Os conflitos aumentavam à medida que os gastos pessoais passaram a interferir

de forma relevante no caixa da empresa, que passava a depender grandemente da troca

de duplicatas em bancos, para fazer face aos compromissos com os fornecedores.

Prestes Mota e Bresser Pereira afirmam que:

A imparcialidade e a objetividade são tão necessanas para a administração da justiça quanto para a direção das organizações. Por exemplo, a intromissão de fatores de ordem emocional na administração de pequenas empresas familiares é um dos principais motivos que explicam sua freqüente ineficiência e a tendência a serem substituídas por empresas burocráticas. (1991, p. 33)

Os mesmos autores ainda se manifestaram a respeito de que:

O desejo de racionalização do homem moderno atingiu todos os setores de sua vida, inclusive o da estrutura dos sistemas sociais de que participa. Estes são racionalizados através de métodos administrativos. É o administrador que racionaliza, que organiza os sistemas sociais, transformando-os em burocracias. (1991, p. 22)

Desta forma, a abordagem da tecnocracia dentro do Santos Atacadista, se torna

dificil devido à ausência de administradores profissionais, com formação acadêmica

específica, com especialização na área, somada ao elevado número de parentes que

faziam parte da administração do negócio, como demonstrado abaixo:

37

POSIÇÕES ESTRATÉGICAS OCUPADAS PELA FAMÍUA Cargo Parentesco Formação

Diretor Presidente Patriarca Ensino Fundamental Diretor Vice-presidente Esposa Ensino Fundamental Diretor de Comercial Filho Ensino Médio Diretor Administrativo e Financeiro Filho Ensino Médio Diretor de Recursos Humanos Filha Ensino Médio

Diretor Geral dos Supermercados Genro Ensino Médio Gerente de Comercial Irmão do Patriarca Ensino Médio Gerente Administrativo e Financeiro Cunhado da Matriarca Ensino Médio Gerente de Expedição de Mercadorias Sobrinho do Patriarca Ensino Médio Gerente de Recursos Humanos Irmã do Patriarca Curso Superior Gerente Geral dos Supermercados

-- - - .. - -

Primo do Patriarca Ensino Médio , .

Nos novos negoclOs cnados pelo Grupo Santos Atacadista, a presença da

família também era uma constante:

CARGOS OCUPADOS PELA FAMÍLIA NOS NOVOS NEGÓCIOS Empresa Cargo Parentesco

Estacionamento para veículos Gerente Sobrinho Depósito de mercadorias município da Serra/ES Gerente Primo Depósito de mercadorias município de Cariacica/ES Gerente Cunhado Depósito de mercadorias município de Vila Velha/ES Gerente Cunhado Supermercados Santos (seis lojas) Diretor Genro Santos Atacadista filial São Paulo/SP Gerente Irmão Trans~ortadora Santos Gerente Sobrinho Santos Vigilância Patrimonial Gerente Primo Santos Construção Civil Gerente Cunhado Santos Atacadista filial Rio de Janeiro/RJ Gerente Irmão Santos Empacotamento de Cereais Gerente Sobrinho Santos Atacadista filial RecifelPE Gerente Irmão Santos Comércio Exterior Gerente Cunhado Santos Agência de Viagens Gerente Irmã

Como foi discutida, a empresa familiar, é entendida como aquela onde existe

certa concentração da propriedade do capital nas mãos de uma família, fato que lhe

permite controle sobre as suas diretrizes. Uma razão suficiente para tal constatação é o

fato de que parcelas expressivas das pequenas e médias empresas são e continuarão

sendo familiares.

o paradigma aqui abordado é justamente a empresa familiar Santos Atacadista,

que insistiu em manter uma postura contrária aos princípios da teoria da administração,

38

se preocupando unicamente em vender e até crescendo de forma desqrdenada, mas

acima de tudo, não se desvinculando dos interesses particulares da família e do próprio

patriarca. Uma situação comum no Brasil, que sempre fez parte de sua cultura

empresarial.

A necessidade de se quebrar o paradigma adotado pelo Santos Atacadista se

baseia no fato de que a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e

sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à racionalidade, à

competência e à eficácia. E são as organizações, dentro desse campo social as formas

mais racionais de agrupamento social.

Etzioni em sua obra: As organizações modernas comenta:

Coordenando um grande número de ações humanas, a organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias primas. (1965, p. 2)

o que se nota é que na gestão do Santos Atacadista, o favorecimento da família

era explícito, o que na verdade não deixa de ser um marco cultural, já que para a maior

parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famílias e o

seu trabalho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as

coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O papel

do presidente do conselho, é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua

mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em tomo de uma

mesa de jantar.

É preciso pensar na importância da imparcialidade gerencial dentro das

organizações familiares, e entender que a disciplina gerencial deve fazer parte da gestão,

pois o paradigma de que "sou dono, comecei tudo e sei tudo", precisa ser quebrado para

se dar lugar à profissionalização na empresa familiar, independente do seu tamanho.

39

o Grupo Santos Atacadista, no decorrer de seus quase dez anos,de existência,

direcionou os esforços e estratégias da sua gestão para as recompensas materiais, só que

voltadas exclusivamente para a área de vendas, se esquecendo que em uma organização

existe um conjunto de pessoas executando tarefas dentro de diversos departamentos,

tendo como objetivo em comum: ser eficiente na execução dessas tarefas.

Chiavenato, em sua obra Introdução à teoria geral da administração ressalta:

Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganllar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção influenciam profundamente os esforços individuais no trabalho, faz;endo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz de atingir para obter um ganho maior. (1994, p. 101 e 102)

No Santos Atacadista, a determinação do presidente do grupo era de que além

das comissões o pessoal de vendas deveria receber diversos tipos de prêmios - carros,

televisores, viagem para o exterior e dinheiro - por vender acima do estabelecido, o que

resultou num grande problema de insatisfação e desmotivação dos funcionários de

outros departamentos, que não encontravam razão alguma para se dedicarem às suas

tarefas além do que lhes cabia rotineiramente executar. A criatividade não existia e os

problemas quando surgiam, mesmo de pequena proporção, conseguia muitas vezes

parar todo um departamento. Chiavenato (1994, p. 101) comenta em sua obra

Introdução à teoria geral da administração que "... a julgar o que era bom para a

empresa (eficiência = maior lucro) era igualmente bom para os empregados (maior

produção = maior salário)".

Com um perfil misto de organização formal e informal, mas sem seguir regras

de formalidade, o grupo familiar Santos Atacadista continuava a se destacar para

40

fornecedores e clientes, como um dos malOres atacadistas do Bra~i1. A família

continuava a frente da direção do grupo, e com o casamento da única filha, o genro

passou a gerenciar toda a rede de supermercados dentro da Grande Vitória.

Obviamente que o genro que passou a ser o diretor geral dos Supermercados

·Santos, não teve nenhum tipo de preparo para a gestão dos mesmos. Desconhecia as

teorias organizacionais e via a boa administração como apenas comprar e vender bem.

Fato consumado: a filha do patriarca do grupo Santos Atacadista, que já tinha

ocupado uma posição de destaque na direção da empresa, resolveu trabalhar com o

esposo na direção dos supermercados como responsável pelo departamento de recursos

humanos que até então não tinha sido criado. As intenções eram boas, mas prevaleceu a

inexperiência ao confundir as reais necessidades dos empregados, com um paternalismo

que pouco valor tinha para os trabalhadores.

Os empregados do grupo Santos Atacadista, mesmo sem terem noção ou

conhecimento, mas talvez por instinto, necessitavam que as três pnnclprus

características do homo social - o homem é apresentado como um ser cUJO

comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem é,

a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica;

em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança,

afeto, aprovação social prestígio e auto-realização - , fizessem parte da cultura da

empresa, pois estavam cansados de receber salários abaixo da média de mercado, além

de trabalharem sob constante pressão de supervisores que eram verdadeiros capatazes.

O setor de recursos humanos do grupo durou cerca de oito meses, não indo à

frente e acabou sendo uma experiência desastrosa para os funcionários e para a empresa.

Motta (1987, p. 26) ressalta que "O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências

são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica".

41

Juntamente com a noção de planejamento está a idéia de que a família pode

criar um plano da empresa , o qual irá descrever a sua futura direção administrativa e

estratégica, bem como as estruturas de controle da organização. Porém, muito antes de

poder preencher detalhes desse plano, os membros da família precisam formular um

'sonho comum, ou seja, uma visão estimulante daquilo que a empresa irá se tornar, que

capacite a família a compreender todos os seus valores e aspirações individuais.

Os empreendedores ou "chefes de clãs" de empresas familiares, são

tipicamente movidos pelo sonho de prepararem para os seus filhos a direção da sua

organização, desenvolvendo o desejo de assistir a continuidade dos negócios, sob a

direção familiar, se esquecendo que os mesmos podem rejeitar o sonho dos mais velhos

e perseguir as suas verdadeiras vocações e ambições fora da empresa.

O processo de substituição na administração da empresa familiar, se inicia nos

primeiros diálogos entre pais e filhos e prossegue até a idade adulta, tornando-se mais

urgente e explícito à medida da aproximação do momento de uma troca de lideranças,

sendo que na maioria das vezes, sem estarem previamente preparados para assumir um

cargo na alta administração, os herdeiros acabam sendo inconsistentes na execução de

suas tarefas.

O patriarca do grupo familiar Santos Atacadista, no início dos negócios,

recrutou ainda na adolescência o filho primogênito para auxiliá-lo nas mais diversas

tarefas: começando por carregar caminhões de mercadorias e finalmente como diretor

comercial.

Obviamente o preparo para assumir o cargo de diretor comercial do grupo

Santos Atacadista, a esta altura composta de grandes depósitos de mercadorias nos

estados de Rio de Janeiro, São Paulo e Pernambuco, existiu somente na prática, sendo

deixado de lado à fundamentação teórica exigida. O que se por um lado beneficiou a

42

empresa pelas boas compras e vendas realizadas, por outro ficou a desejar em ações e

decisões gerenciais que comprometeram a eficiência e a eficácia da empresa.

As mudanças comportamentais e administrativas se faziam necessárias e

imediatas dentro da organização, já que o papel do homem organizacional exercido pelo

primogênito era focado para os resultados de vendas. A disciplina gerencial permanecia

distante da gestão familiar e os problemas de ordem administrativa iam se avolumando.

De forma súbita ou gradual, o Santos Atacadista acabou entrando em outro

estágio, talvez o final. A maturidade em relação ao mercado toma-se evidente quando as

margens, antes saudáveis, começam a definhar, os concorrentes se multiplicam, o

principal produto não é mais distinguível de outros mercados ou quando as vendas se

estabilizam ou declinam. Até mesmo uma empresa com um produto ou serviço bem­

sucedido enfrenta dificuldades cada vez maiores para manter seu desempenho.

As empresas de sucesso reconhecem quando o período de

expansão/formalização está chegando ao fim, e algumas delas conseguem proteger uma

participação de mercado suficientemente adequada para permanecer por muito tempo no

estágio de maturidade. Entretanto, na maioria dos casos, a organização precisa ajustar-se

e renovar-se ou enfrentar o declínio.

O grupo familiar Santos Atacadista, em sua trajetória de existência como

empresa, adotou como estratégia vender barato, comprar grandes quantidades de

mercadorias de fornecedores de expressão nacional e derrubar a concorrência com

ofertas e promoções.

As decisões sobre vender muito, e aumentar o patrimônio pessoal da família,

era evidente, e com o agravamento da fiscalização da receita estadual concluindo que a

empresa não pagava o ICMS há anos trouxe um verdadeiro problema para o grupo, que

43

teve que conviver com um posto da receita estadual instalado dentro do d~pósito central

de mercadorias durante dois anos.

O estágio de maturidade e declínio do Santos Atacadista foi marcado por

processos na justiça de natureza trabalhista e cível, acarretando transtornos para a sua

'estrutura, mas sem abalar as finanças da família.

À medida que a família atravessa os estágios de propriedade, as técnicas para

representar os interesses dos proprietários tornam-se mais complexas. Nas empresas de

proprietário controlador, como é o caso do grupo familiar Santos Atacadista, a voz do

proprietário é um solo vocal, pois não há ambigüidade a respeito do direito do

proprietário de representar seu ponto de vista. Isso significa que as estruturas

tipicamente de propriedade são inexistentes ou pró-forma, assim como o conselho de

administração exigido para a corporação. Mesmo nos casos em que o conselho é levado

a sério, seu papel nas empresas de proprietário controlador é prover orientação

estratégica, e não representar os interesses dos acionistas. O proprietário faz isso por si

mesmo.

Boas estruturas gerenClatS contribuem para a operação bem sucedida da

empresa, mas pude observar na alta gerência do grupo Santos Atacadista, que os

papéis em nível gerencial, eram apenas figurativos, pois a delegação não era

acompanhada da autonomia necessária para a gestão de um departamento. As diretrizes

sempre eram definidas pela direção familiar, o que ocasionava uma grande confusão na

escala hierárquica da empresa, já que gerentes que não eram parentes ou amigos do

proprietário acabavam tendo menor autoridade do que um chefe de departamento que

passeava no seu iate nos finais de semana.

Obviamente dentro do grupo Santos Atacadista, o conflito de papéis era uma

constante.

44

Sobre o conflito de papéis Motta comenta:

o conflito de papéis tem custo muito grande para o indivíduo em termos emocionais e interpessoais e também representa um alto custo para a organização, na medida que esta depende da coordenação e colaboração interna e externa de suas partes. Em função das variáveis internas e externas intervenientes é natural o surgimento de conflitos, que podem ser genericamente chamados conflitos de papéis. (1987, p. 89)

Todas as empresas familiares podem ter muito em comum, mas também está

claro que a loja da esquina e a corporação multinacional diferem de formas importantes.

Ao longo das dimensões da propriedade e da família, é preciso levar em conta porte,

idade estrutura e desempenho financeiro da empresa em si para que se compreenda

como o sistema está funcionando atualmente e como necessita se desenvolver.

Nas empresas jovens, pequenas e simples, a preocupação do papel da família

dentro da organização, passa a ser vital para a sua sobrevivência, pois a família passa a

ser uma fonte de mão-de-obra barata e dedicada. Empresas maduras, grandes e

complexas enfrentam um conjunto diferente de desafios, tais como a coordenação das

unidades de negócios e o planejamento estratégico, onde a família ainda desempenha

um papel crítico na participação acionária e, com freqüência , no gerenciamento, mas a

presença de profissionais não-pertencentes ao quadro famíliar é provavelmente muito

mato r.

Jovem, grande, simples, complexa ... , é dificil definir nestes termos um

enquadramento para o grupo familiar Santos Atacadista, pois com o seu porte

gigantesco, assumia perfil gerencial imaturo onde a alta administração usava suas

"habilidades práticas", fazendo uso do senso comum, para solucionar problemas ou em

administrar os problemas com os quais eles se defrontavam.

45

A gestão realizada pela família na direção do grupo, se, resunua em

individualmente - mesmo muitas vezes reunindo e ouvindo profissionais - em definir as

políticas e diretrizes a serem seguidas, não distinguindo entre trabalho e ocupação.

Guerreiro Ramos ressalta que:

o trabalho é a prática de um esforço subordinada às necessidades objetivas inerentes ao processo de produção em si. A ocupação é a prática de esforços livremente produzidos pelo indivíduo em busca de sua atualização pessoal. (1989, p. 130)

A visão da direção do grupo Santos Atacadista voltada para a solução de

problemas, era evidentemente empírica - em sua maioria - e a trilha do desenvolvimento

era atrapalhada pelo papel reativo da liderança, sem uma seqüência ou um intervalo de

tempo generalizável, ou eventos e tarefas comuns ao longo do caminho. Era preciso

mudar o dia-a-dia, transformar, ser proativo: o mercado exigia esta posição.

Wood & Urdan comentam:

Em tennos de transfonnação algumas tendências podem ser identificadas: incorporação das práticas ao dia-a-dia das empresas; redução ou desaparecimento das estruturas paralelas, criadas para apoiar as implantações; foco nas questões relacionadas à organização do trabalho, como autonomia, participação no processo decisório, sistemas de recompensa etc.: alinhamento com objetivos estratégicos da empresa e assimilação dos conceitos e linguagem por toda a organização. (1994, p. 126)

As empresas que continuam a crescer e a se diversificar desenvolvem

estruturas ainda mais complexas, com mais divisões, centros de custos e lucros, com

separação das funções de liderança, com políticas elaboradas para o gerenciamento de

recursos humanos, marketing e vendas, e assim por diante. Estas são as empresas

familiares complexas: uma questão de disciplina gerencial. Não era o caso do grupo

familiar em questão.

Chiavenato enfatiza que:

46

o homem é dirigido para objetivos, interdependentes do .'meio fisico e social, e ativamente envolvido em transações com esse ambiente à medida que ele persegue os seus objetivos. (1994, p. 681)

Em tempos de organizações ágeis e enxutas, a empresa não pode dar-se ao luxo

de depender de um determinado procedimento. O tempo que essa dependência toma no

caso de uma não disponibilidade imediata do profissional, sem que haja outro capaz de

cobrir a lacuna, pode custar à organização: o cancelamento de um negócio, a perda de

todo um lote de produção, um atraso de entrega que compromete o relacionamento com

o cliente, dentre outros.

Em razão disso, hoje as organizações exigem e investem na formação de

profissionais multicapacitados e em equipes multidisciplinares. A múltipla capacitação

toma o funcionário apto à não apenas a executar outras tarefas e cobrir eventuais falhas

de outros colegas, mas também ter uma visão mais integrada do seu trabalho.

O trabalhador politécnico, realizaria maior número de atividades diferenciadas,

de maior complexidade e variedade, tendo maior controle sobre estas. Embora ainda

permaneça a necessidade de conhecimentos específicos, esse trabalhador passa a ter o

domínio de uma gama maior de técnicas envolvendo outras áreas de conhecimento (não

apenas referente a sua especialização inicial), seu cargo passando a ser descrito não

mais por funções específicas.

Há um enriquecimento e um aprofundamento da qualificação, exigindo-se

análise de diferentes dimensões do seu trabalho, raciocínio lógico, maior autonomia e

maior número de capacidades e habilidades. Aumento de produtividade não mais

significa novos empregos, visto que cada vez produz-se mais com menos funcionário.

A partir do estágio de expansão, poucas empresas familiares poderiam ocupar,

elas mesmas, todas as posições na direção da empresa. Os diretores ou gerentes que não

47

são membros da família, provê recursos essenciais, particularmente para~specialidades

e experiências não incluídas na família.

A multifuncionalidade no grupo familiar Santos Atacadista, existia sim, mas só

era praticada pela direção da empresa, que a exercia através do poder da sua autoridade,

'não se preocupando em interagir com os interesses da empresa, contratando

profissionais multifuncionais que pudessem contribuir para o sucesso e a continuidade

da organização. O grande desafio da nova fase da sociedade pode ser colocado na

seguinte questão: como separar a admínistração familiar da propriedade e a gestão da

empresa?

É importante compreender que a empresa vai enfrentar desafios cada vez

maiores por causa do mercado. Concorrentes, fornecedores e clientes fazem parte do

cenário ao qual os administradores devem estar atentos, assim como a forma de gestão

ideal que deve ser calcada nas teorias organizacionais juntamente com as necessidades

e peculiaridades da organização.

O aumento da complexidade da empresa familiar Santos Atacadista, está

relacionado ao seu crescimento, a falta de disciplina gerencial, ao número de herdeiros

que representou novos interesses, caprichos, necessidades financeiras acima de padrões

sustentáveis pelo caixa da empresa e disputas pelo poder. Obviamente, alguém deveria

administrar tudo isso com muita cautela e profissionalismo.

A gerência organizacional é essencial para que as políticas traçadas pela alta

administração sejam cumpridas, e nesse sentido toma-se fundamental separar a

propriedade da gestão. O que implica dizer que todos os componentes da direção

familiar do Santos Atacadista teriam que abdicar de funções para as quais não tivessem

afinidade e habilidade técnica. Infelizmente tal fato não ocorreu, levando a empresa a

contrair dívidas que não puderam ser pagas.

48

A falência do grupo familiar Santos Atacadista foi oficialmente,decretada no

ano de 1996, gerando grande abalo social para empregados e fornecedores que não

receberam os seus créditos.

Capítulo 3. A GESTÃO PROFISSIONALIZADA

3.1. O Papel do Administrador na Organização

Os administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma

organização são administradores. Podemos dividir os membros de uma organização em

duas categorias: funcionários operacionais e administradores.

Segundo Robbins & Coulter:

Funcionários operacionais são pessoas que trabalham diretamente em uma função ou tarefa e não tem responsabilidade de supervisionar o trabalho dos outros e administradores são aqueles que dirigem a atividade de outras pessoas. (1998, p. 2)

O conceito essencial de Administração se refere ao processo de fazer com que as

atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de

pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por

administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e

controle.

Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos

frouxamente relacionados de atividades, e SIm um grupo de funções interativas. Na

realidade, entretanto, várias combinações dessas atividades costumam acontecer ao mesmo

tempo durante a gestão do administrador dentro da organização.

Os administradores são limitados por considerações internas: seu lugar na

hierarquia da organização, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ações com as

de outras pessoas. Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua

organização atua, observando tanto os aspectos internos quanto os externos.

50

Em todos os níveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam.

Diferem, no entanto, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas

atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de organização para a qual o

administrador trabalha.

Administradores de pequenos negócios particulares, por exemplo, usam o seu

tempo de modo diferente dos chefes de grandes negócios voltados para um mercado maior,

em nível nacional e internacional. Outras diferenças no modo como os administradores

usam o tempo, dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da organização.

Stoner & Freeman fazem a seguinte observação:

o professor e executivo de empresa Robert L. Katz, identificou três tipos básicos de habilidade: técnica, humana e conceitual. Todo administrador precisa das três. A habilidade técnica é a capacidade de usar procedimentos. técnicas e conhecimentos de um campo de especialização. A habilidade humana é a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entendê-las e motivá-las. A habilidade conceitual é a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organização. (1999, p. 9)

Na realidade, todo administrador, assume uma variedade muito maior de papéis

para levar a organização a alcançar os objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, um

"papef' consiste nos padrões de comportamento que se podem esperar de um indivíduo

dentro de uma unidade social, sendo que para os propósitos administrativos, um "papel" é

o padrão de comportamento que se espera de alguém dentro de uma unidade funcional. Os

papéis portanto são inerentes às funções desempenhadas pelos gestores.

Uma sociedade de ambiente empresarial, como qualquer outro tipo de sociedade

organizada, deve privilegiar a adequação que favoreça a todos os que a compõem, de uma

forma proporcional mas justa, sempre em prol do interesse maior, que é o do conjunto, da

unidade, da razão de sobrevivência do grupo, o que lamentavelmente não foi assimilado e

51

desempenhado pelo Santos Atacadista que manteve o seu modelo de gestão familiar "a sua

moda", pela falta de conhecimento de que, os estudos comprovam que a administração

racional e burocrática proporciona e facilita a continuidade do empreendimento, faltou-lhe

<> embasamento teórico necessário para ter seus negócios bem sucedidos.

3.2. A Empresa ProflSSionalizada

Ser .um gerente eficaz é na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os

administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a

competição entre as empresas gerada entre tantos motivos, pela globalização e também

pela conscientização do consumidor que exige produtos de qualidade a preço "realmente

justo" .

Dentro do contexto de empresa profissionalizada, podemos citar um

questionamento contido na obra: Estratégia de Empresa de Francisco G. de Matos (1993, p.

1): "Uma empresa é profissionalizada por possuir executivos competentes ou por

transformar a competência em atributo peculiar a toda a gerência?"

Profissionais de todas as áreas reconhecem o significado de uma boa

administração em nossa sociedade através dos resultados gerados pela competência

administrativa, o que nos leva a crer que existe uma necessidade premente das organizações

terem executivos competentes.

Com a evolução do estudo da administração, desde a época de Taylor e Fayol até

Peter Drucker e tantos outros que vão surgindo, se traça um perfil do profissional desejado

pelas organizações: o profissional competente. É interessante colocar que o profissional

pode ser considerado competente quando possui além das habilidades técnica, humana e

conceitual, a capacidade de fixar objetivos e por ter:

1- Percepção apurada das tendências conjunturais;

2- Capacidade de selecionar as oportunidades e transformá-las em realidade;

3- Criatividade e irradiar criatividade para a sua equipe;

52

4- Desenvolver-se continuamente e levar e grupo que coordena a se desenvolver;

5- Habilidade de motivar as pessoas e o grupo.

Obviamente que não é suficiente possuir profissionais competentes, é necessário

que a empresa faça a sua parte, através da sua direção que obrigatoriamente, por uma

questão de sobrevivência no mercado deve ser competente. Assim, a empresa competente

deve possuir o seguinte perfil:

1- Criar condições de trabalho para os seus colaboradores, propiciando assim, o

desenvolvimento de competências, que irão se integrar ao esforço comum;

2- Possuir cultura e clima competentes, onde todos percebem os valores da

empresa;

3- Se esforçar para que todos os colaboradores se direcionem com unidade no

cumprimento da sua missão;

4- Conquistar as suas metas através de estratégias pré-definidas;

5- Possuir uma filosofia transparente, oportunizando a todos identidade e

permitindo que compartilhem da mesma.

Ter competência sem dividi-la com a equipe de trabalho dentro da organização,

pode gerar um desempenho duvidoso, pois o individualismo se transforma em algo

destrutivo para a própria organização. O importante é o talento da equipe, valendo ressaltar

que as habilidades devem ser integradas de forma que possam contribuir para uma

liderança participativa. Sendo fundamental que se introduza como convicção: que ninguém

realiza nada sozinho, inclusive para se chegar ao ápice de uma carreira profissional existe a

53

necessidade de se envolver com outras pessoas, de forma que o trabalho em equipe leve a

organização a se integrar cada vez mais.

Paulo Roberto Motta ressalta em sua obra: Gestão Contemporânea: Ciência e a Arte de ser

Dirigente, que:

A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa interação humana constante. (1998, p. 26)

Motta (1998) cita que:

Imaginava-se que na maior parte das vezes o tipo de liderança mais eficaz, seria aquele denominado democrático, no qual o subordinado teria ampla possibilidade de opinar sobre o seu próprio trabalho. contribuindo para o seu aperfeiçoamento, bem como estaria sujeito a um controle por resultados e nunca por supervisão cerrada.

(p.23)

Na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem sobre

os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças em direção

a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e integrando as suas

competências com a educação empresarial contínua.

A tão comum improvisação, que é usada por muitas organizações, dá a sensação

de solução imediata, e pelos vícios adquiridos pelos condicionamentos comportamentais

reativos, acabam por levar a empresa ao fracasso, sendo saudável identificar de forma

crítica a gestão dos concorrentes e olhar de forma imparcial para a sua própria gestão. A

este respeito, Francisco G. de Matos (1993, p. 1) se manifesta da seguinte forma: "A rotina,

o individualismo, a autocracia estão arraigados na cultura brasileira que todos nós

corremos o risco de assumi-los, sem nos apercebermos".

54

Portanto se faz necessário o rompimento com determinados paradigmas culturais

que se encontram engendrados dentro de nós, podendo tornar a empresa pouco competitiva.

Por outro lado, é necessário atentar para a importância de:

Educação para novos estilos de gestão: a gerência participativa, co-responsabilizadora,

criativa, empreendedora é o antídoto mais eficaz;

a- Educação para o novo: para enxergar à frente, para vencer as resistências o

conservadorismo;

b- Educação para novas tecnologias administrativas: implica na delegação de

autoridade, no trabalho criativo em equipe, percepção de novas oportunidades

de negócios, na capacidade de treinamento e no desenvolvimento continuo

dos colaboradores.

Numa época de grandes transformações em todos os campos do conhecimento

humano, é imprescindível que a empresa profissionalizada tenha "disciplina gerenciar por

parte do seu corpo de colaboradores, incluindo a própria direção da organização, pois a

diversidade de talentos e competências é uma exigência atual no mercado de grande

competitividade.

Guerreiro Ramos afirma que:

o modelo de análise e planejamento de sistemas sociais que ora predomina, nos campos da administração, da ciência política, da economia e da ciência social em geral, é unidimensional, porque reflete o moderno paradigma que, em grande parte considera o mercado como a principal categoria para a ordenação dos negócios pessoais e sociais. (1989, p.140)

Obviamente que a valorização do capital humano é um ponto importante para se

manter um nível de qualidade elevado do negócio da empresa: desde os processos

administrativos e operacionais, até a satisfação completa do cliente. É imprescindível, para

55

que se entenda o conceito de empresa profissionalizada, obter-se respostas as seguintes

indagações:

a- Qual a missão da empresa?

b- Qual a visão da empresa?

c- Quais os valores da empresa?

d- Quais as suas funções?

e- Qual o perfil de uma organização bem sucedida?

f- O por quê de algumas empresas terem êxito;

g- O por quê de algumas empresas fracassarem.

Para uma visão clara e abrangente dos fatores essenciais à eficácia organizacional

diante de cenários que se tomam cada vez mais complexos e desafiantes, o empresário

defronta-se, inelutavelmente com a necessidade de profissionalização de seus quadros,

sendo que o primeiro passo é identificar no mercado profissionais com talento, e criar

programas de treinamento gerencial que possibilite ao mesmo um desenvolvimento

contínuo.

3.3. A Profissionalização da Empresa Familiar

Tomar realidade a profissionalização da gestão do grupo Santos Atacadista foi

uma tarefa que apesar das tentativas, acabou não dando certo, pois mesmo com os seus

mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por imposição da própria necessidade da

empresa ter que sobreviver num mercado global e competitivo, a percepção individual­

racional prevaleceu de forma incoerente - "Esse é um ato de domínio de impulsos,

sentimentos, emoções, preconceitos, e de outros fatores que perturbam a visão e o

entendimento inteligente da realidade" (Ramos, 1983, p. 39) - deixando de lado pela

56

família Santos a disciplina gerencial, que é primordial para que seja cumprido de forma

racional os objetivos da organização: crescer com sucesso e se manter competitiva no

mercado em que atua.

Lodi em sua obra: A Empresa Familiar ressalta que:

Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos .... , b··Ndfi d blh . Impessoais e raCionaiS; e a su stltulçaoe _ormas .e tra a ___ o arCaIcas ou patriarcais por formas assalariadas.

(1998. p. 25) Na organização familiar, profissionalização implica em atentar para a necessidade

de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa, adotando práticas

de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de profissionais externos para

melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo, incorporar novos sistemas que

possibilitem a empresa a se manter numa posição privilegiada no seu campo de atuação.

Por mais minucioso que seja o planejamento da profissionalização da empresa

familiar, os novos profissionais deverão ser integrados gradativamente, já que a vinda de

profissionais que não pertençam a família é delicada, porque a mesma parte da premissa de

que não é capaz de conduzir o seu próprio negócio.

Alguns erros ao se partir para a profissionalização da empresa familiar acabam

sendo cometidos, principalmente quando se tem pressa para iniciar o processo, que deve

começar com um número reduzido, mas de excelentes profissionais, já que um possível

fracasso pode aguçar algum membro da família contra esse processo de modernização e

mudança na empresa.

57

É importante frisar que o profissional, passa a fazer parte de um triângulo entre a

família, a empresa e o grupo dos profissionais, e, acaba observando como a família se

relaciona com a empresa e com os profissi0r.ais e como a empresa vê, relação entre a

família e os profissionais. Os problemas podem começar, quando durante o convívio nos

três ladc 5 do triângulo a família perceber que trouxe o profissional errado. Lodi (1998)

comenta:

o profissional da empresa familiar é o "homem do meio". Como administrador entre a família e os seus subordinados, ele cumpre seus objetivos administrando relações e tentando otimilaf as demandas desses "públicos" nem sempre combinados: - relações para cima, com a família; - relações para baixo com os subordinados; - relações para o lado, com os colegas. (p.27)

Os requisitos desses três papéis preCIsam ser reconhecidos, aSSIm como os

objetivos e resultados esperados e, principalmente, reconhecer a dificuldade de conseguir

um desempenho consistente em vista de demandas conflitantes.

O sucesso do profissional vai depender da sua capacidade de interpretar uma

orientação muito abstrata de seus superiores e traduzi-la numa linguagem concreta de

objetivos e metas para os seus subordinados. A diretoria da empresa familiar na maioria

das vezes sabe o que quer, mas não tem idéia de como alcançar, ,,' acredita que o

profissional irá conseguir, pela expectativa que foi gerada ao se contraL: esse executivo

que tem um perfil projetado pela presidência para solucionar todos os problemas, como

num "passe de mágica".

Quanto à forma de delegar, a empresa familiar age de forma conservadora, não

dando autoridade e exigindo responsabilidade do profissional, que tem ciência do seu alto

grau' :sponsabilidade, que é maior do que a autoridade que lhe é conferida. A confiança

58

e lealdade, atributos relevantes para o detentor do poder na empresa familiar, são quesitos

que quando o profissional, com o tempo os tiver, poderá aí então ter autoridade. Paulo

Roberto Motta (1999, p. 128) comenta em sua obra Transformação organizacional: "Uma

organização é uma constntção humana arbitrária com base lógica e racional pela

intenção explícita de se alcançar um objetivo".

Dando continuidade, Motta ressalta que:

A decisão de mudar significa acentuar deliberadamente a desarticulação natural da organização: terá i:;ualmente uma base lógica e intencional e uma lógica emergente. Como outras decisões: visa a objetivos. identifica alternativas, analisa informações e enfrenta as mesmas dúvidas, problemas e obstáculos, No entanto, mais do que em outras decisões, a intenção de inovar aguça as contradições naturais já existentes no meio organizacional. Ao contrapor as forças da estabilidade e as da mudança, rompe valores e interesses, gerando apoios e resistências mais nítidos, além de fazer aflorarem emoções e imaginações menos conhecidas. (1999, p.128)

Na realidade, o profissional deve saber conviver numa atmosfera de constantes

mudanças tanto por parte das conjunturas de mercado, quanto pelo desejo da família em

modificar alguma coisa na empresa, direcionando o executivo a ter habilidade política

devido às pressões provenientes dos membros da família que fatalmente possuem ambições

diferentes, onde há posições fortes e posições fracas ostentando poder aparente.

Lodi (1998) formula algumas recomendações para a profissionalização da enpresa

familiar:

1- Defina o seu objetivo ao contratar um profissional. 2- Conceitue o cargo antes de procurar o homem. 3- Especifique o tipo de pessoa adequado. 4- Defina o apoio e as condições de trabalho que lhe serão dados. 5- Dê-lhe apenas um superior imediato (p.28)

Ainda o mesmo autor, Lodi, complementa, a respeito do que se espera do profissional:

1- Defina bem o cargo para o qual está sendo contratado.

2- Descubra quem manda, quem quer o quê, como se decide. 3- Especifique os resultados espemdos. 4- Considere as contmdições da situação: fumília, subordinados, colegas. 5- Exponha às pessoas a expectativa do seu papel e obtenha confinnação. (1998, p. 28)

59

Os problemas no Santos Atacadista, inerentes a sua gestão familiar não

profissionalizada era uma realidade e a necessidade de conter o crescimento já desenfreado

foi alvo de consenso da direção da empresa, decidindo-se então solicitar a ajuda de um

consultor externo. O perfil do profissional requisitado deveria ser:

1- De fom do estado do Espírito Santo~

2- Larga experiência no tmto com organizações familiares~

3- Vivencia no comércio varejista~

4- Apto a diagnosticar e apresentar soluções rápidas, eficientes e eficazes.

O papel do consultor junto à organização familiar em questão foi fundamental

porque o mesmo teve condições de analisar o contexto da empresa de forma imparcial

redirecionando as ações gerenciais de forma que os objetivos da organização fossem

cumpridos e a sua rentabilidade aumentada.

Lodi comenta a respeito do papel do consultor na empresa familiar:

Quando chamado. o consultor deve definir um niçho dentro do qual a sua contribuição é necessitada. O cliente precisa estar passando muito mal pam procurar esse médico, A carência e a dor são as únicas forças que impelem certas Empresas Familiares a aceitarem, o tmbalho de reorganização. (1989, p. 71)

É claro que a cultum da organização foi uma gmnde barreira pam o consultor, mas

a clareza na hora da definição da importância do seu tmbalho, acabou por convencer a

direção da empresa de que a situação atual da empresa precisava ser modificada.

60

Desta forma, mesmo tendo contratado uma consultoria externa, que veio de São

Paulo com o propósito de identificar as verdadeims aptidões, capacidades e habilidades dos

membros que faziam parte da alta administração e direcionar as ações do grupo Santos

Atacadista, a direção não tinha o pleno conhecimento da aplicação das teorias

administrativas e o estilo de liderança empregado, não em condizente com o pensamento da

administração contemporânea, o que dificultou o trabalho da consultoria. Perdeu-se tempo,

e, pouco ou nada foi mudado.

Sobre liderança, Chiavenato, ressalta que:

A liderança é necessária em todos os tipos de organi~ção humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. (1997, p. 124)

Chiavenato continua alertando para o fato de que a:

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida atmvés do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considemda em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais. (1997, p. 125)

Existe uma diferença entre o conceito de liderança como algo pessoal, onde há

uma combinação de características pessoais que fazem do indivíduo um líder e de liderança

como função decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões dentro de uma

empresa.

A realidade é que a qualidade de liderança de um administrador não depende

somente de suas próprias camcterísticas, mas também das características da situação na

qual se encontra. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os seus

61

objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer as suas necessidades, já que pode-se

considerar a liderança um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar

em direção à sua meta, apesar das dificuldades existentes dentro e fora da empresa.

É fato que existem diversos tipos de lideranças: autocrática, consultiva,

participativa, carismática dentre outras, e a existente no Santos Atacadista sem dúvidas era

a autocrática, já que todas as decisões eram tomadas pelo patriarca da família.

Segundo Paulo Motta:

o verdadeiro líder se conhece pelos liderados, É através do comprometimento dos liderados, do verdadeiro uso de suas potencialidades, de seus interesses e da satisfação obtidas no alcance de resultados que se sabe que são direcionados por um líder.

(1998, p. 206)

3.4. A Sucessão na Empresa Familiar

Um dos grandes conflitos que assolam as empresas familiares, é o conflito na fase

da sucessão, pois o mesmo é quase sempre o resultado de problemas estruturais da família

que dirige a empresa, e em dado momento tem a necessidade formar o sucessor do seu

principal dirigente.

No Santos Atacadista, a sucessão da sua direção teve que obrigatoriamente ocorrer

durante um período de afastamento do senhor Manoel Santos, que ficou afastado da

empresa por um período de quinze meses, acometido de uma grave enfermidade. Neste

período, a matriarca tentou assumir o comando da organização, mas como os seus

conhecimentos práticos e técnicos eram limitados, os filhos de comum acordo resolveram

afastá-la, gerando o seguinte questionamento: quem deve ocupar o lugar de papai? As

discórdias apareceram, mas devido ao fato do filho mais velho estar a mais tempo com o

pai na empresa, lhe foi dada a tarefa de conduzir a empresa, ressalvando-se que aquele ato

62

era meramente temporário, pois caso o pai viesse a faltar, todo o processo de sucessão

deveria ser revisto pela família.

Lodi em sua obra O fortalecimento da empresa familiar, form:la algumas recomendações a

respeito da sucessão na empresa familiar:

Nas empresas familiares, o melhor herdeiro nem sempre é um descendente do fundador. Muitas vezes o caminho é aquele da profissionalização, com ascensão ao poder de executivos que não são da família. (1989, p. 101)

O mesmo Lodi complementa:

Estou convencido de que, de modo geral, os fundadores são maus instrutores e avaliadores. Preocupo-me com a formação desses herdeiros; que serão os presidentes das empresas dentro de dez anos. (1989, p. 112)

A receita de Lodi para os herdeiros:

- Trabalhar fora da empresa por dois ou três anos, em grupo altamente profissionalizado, de preferência multinacional.

- Fazer estágios anuais em empresas internacionais ou nacionais mais avançadas.

- Procurar participar de Conselhos de Administração em outras empresas, de alto nível.

- Cultivar a companhia e aproveitar a experiência dos empresários mais velhos e bem-sucedidos.

- Dominar um ou mais idiomas. - Cursar pós-graduação em boas universidades do exterior ou, pelo menos,

cursos de extensão nessas escolas. - Desenvolver contatos e familiaridade com o ambiente de Poder na área

federal. - Participar de associações de classe. - Relacionar-se com pessoas de sua geração que são, ou vão ser, do governo.

Estreitar o relacionamento com líderes do setor financeiro, oficial e privado. Participar ativamente do chamado lobby setorial.

- Envolver-se mais diretamente nas atividades de assessoria de imprensa e relações públicas. Desenvolver relacionamento com jornalistas e construir uma imagem pessoal externa.

- Participar de movimentos de cunho social e humanitário. - Participar ativamente em comitês de direção do grupo. Assumir mais

profissionalmente o seu papel no processo de decisão do grupo como um todo.

63

- Desenvolver um programa de leituras técnicas e de interesse geraL Revisar e enriquecer seu acervo de livros, discos e videocassetes.

- Desenvolver um programa de educação artística. Participar de eventos significativos no teatro, na música e nas artes plásticas. Fazer viagens culturais e aproximar-se de escritores e artistas e críticos.

- Patrocinar, dirigir ou participar de eventos culturais. (1989, p. 116)

A questão da sucessão no Santos Atacadista, não passou de um pequeno período,

como foi citado anteriormente, e pela sua precoce falência, a empresa não entrou

diretamente no processo sucessório.

Capítulo 4. RECOMENDAÇÕES .'

4.1. Planejamento na Empresa Familiar

Todo e qualquer tipo de planejamento procura estabelecer uma situação futura

desejada e os meios para se alcançar essa situação, sendo que nesse contexto, o

planejamento aparece como ponto inicial para que a administração da organização

familiar Santos Atacadista se aproxime de uma gestão profissionalizada.

Djalma Pinho R. de Oliveira (1999, p. 48) comenta a respeito: "O planejamento

representa importante ferramenta administrativa para toda e qualquer empresa e,

portanto, enquadra-se na empresa familiar".

O mesmo autor ressalta:

Pode-se afirmar que, nas empresas familiares, a função planejamento possui elevada importância em comparação às outras funções administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades de atritos - o lado negativo dos conflitos - são normalmente, maiores do que em uma empresa com administração profissionalizada.

Paulo R. Motta em sua obra Transformação Organizacional (1999, p. 75) comenta: "A

perspectiva estratégica avança tanto no aspecto processual de como pensar

estrategicamente e decidir o futuro da empresa quanto sobre as formas de se relacionar

com a sociedade".

O que se quer dizer, é que planejar envolve definir os objetivos ou metas da

organização, estabelecer uma completa hierarquia de planos para integrar e coordenar as

atividades. É preciso se preocupar tanto com os fins (o que deve ser feito) quanto com

os meios (como deve ser feito), para que o planejamento seja eficiente e alcance a

eficácia.

O planejamento orienta, reduz o impacto das mudanças, minimiza desperdícios

e redundâncias e estabelece padrões para serem usados no controle, já que o mesmo é

65

considerado como o processo de determinar objetivos e avaliar os melhores caminhos

para alcança-los.

4.2. Agilização do Processo Organizacional na Empresa Familiar

Muitas empresas se esquecem que uma das premissas do sucesso empresarial é

a consolidação da sua estrutura organizacional, que deve ser ágil e otimizada, sendo

necessário que se desenvolva e se implemente a mesma, de forma interativa com o

planejamento estratégico.

Djalma Pinho R. de Oliveira (1999, p. 171) se manifesta a respeito:

... já foram apresentadas algumas sugestões nesse sentido~ entretanto as relacionadas a seguir representam as mais genéricas e devem ser consideradas em qualquer contexto da empresa familiar.

a- Consolidar uma estrutura organizacional interagente com o processo de planejamento empresarial, principalmente o estratégico.

b- Envolver no processo de sucessão todos os membros da família.

c- Criar um conselho de sócios ou conselho de família.

d- Ter mecanismos para facilitar as alterações no quadro societário.

e- Ter critérios para admissão e promoção dos executivos parentes.

f- Ter princípios e normas das mordomias dos executivos parentes.

g- Ter separação entre os aspectos corporativos e operacionais da empresa familiar.

h- Ter executivos adequados à filosofia de resultados.

1- Ter a empresa familiar no tamanho adequado.

J- Delinear e consolidar ao longo do tempo, uma estrutura organizacional orientada para processos.

k- Estar inserido no contexto e no processo de produção enxuta.

1- Consolidar uma nova postura de atuação das atividades-meios ou de apoio da empresa familiar, principalmente da função de recursos humanos.

66

m- Ter flexibilidade organizacional.

n- Dar foco de atuação a seus negócios.

0- Ter um quadro de executivos com orientação competitiva.

p- Acabar com a complexidade administrativa.

q- Aprimorar a estrutura e o processo administrativo.

Desta forma, é sabido que a estrutura organizacional é o conjunto ordenado e

equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa familiar. A

qualidade e a forma de atuação da estrutura organizacional da empresa familiar sofrem

interferência dos diversos fatores do ambiente, do nível tecnológico e de conhecimento,

do conjunto de objetivos, estratégias e políticas, bem como da qualificação de seus

proprietários, executivos e profissionais.

4.3. Disciplina Gerencial na Gestão da Empresa Familiar

o que é disciplina? Segundo o Dicionário do Aurélio, (1988); "A disciplina é

definida como a ordem que convém ao funcionamento regular de uma organização".

Entender a sua importância é aplicar ações de racionalidade funcional e substantiva na

gestão familiar buscando encontrar o equilíbrio perfeito para dirimir o confronto

existente entre ambas. Tenório (1997, p.38) comenta: "De um lado, a organização

estabelece seus mecanismos funcionais de ação com respeito a fins e, de outro, a pessoa

humana desenvolve a sua percepção individual racional, interpretando as intenções do

sistema"

Lodi (1998, p. 124 e 125) ressalta que:

No que diz respeito ao Planejamento, o brasileiro precisa ganhar mais objetividade e determinação. Ele tende a ridicularizar ou a se ressentir de um grau de formalização maior sempre que se discute planejamento. Dadas as suas origens o brasileiro tende mais à improvisação do que ao planejamento.

67

o mesmo se diga quanto à Organização. O brasileiro é ,espontâneo e indisciplinado no que diz respeito à organização social e administrativa, preferindo um ambiente de imprevidência e caos, a um ambiente de ordem preestabelecida.

Quanto ã Liderança, Direção e Motivação. é importante considerar a extroversão afetiva do brasileiro. Os chefes devem sorrir, devem ser afetivos, devem expressar reconhecimento, não devem pressupor uma auto-orientação inferior individualista.

Quanto ao Processo Decisório, o brasileiro tende para um padrão mais espontâneo e improvisado, caminhando em círculo, agindo com certa lentidão, buscando consenso e participação e finalmente decidindo inopinadamente por impulso. A clareza racional só será conseguida após muitos estágios de desenvolvimento pessoal.

As Comunicações do brasileiro têm o brilho da retórica e a graça do estilo latino, mas são carentes de clareza, concisão e simplicidade.

Quanto ao Controle, o brasileiro não está acostumado a ser cobrado sem ter o seu amor próprio ferido, não está acostumado a prestar contas espontaneamente. O acompanhamento das decisões, o famoso "follow up" anglo-saxônico é precário entre os brasileiros.

Obviamente que mudanças ocorrem, em determinados momentos em que a luta

pela sobrevivência exigir atitudes administrativas, que aliadas à disciplina gerencial

conduzem a organização ao desenvolvimento sustentado.

A Administração teve os seus alicerces constituídos, ao longo dos anos de

desenvolvimento, visando à satisfação das necessidades do ser humano, por meio da

estruturação organizada de um conjunto de forças para alcançar a sustentação do ciclo

produtivo. O aprimoramento das técnicas e a sofisticação dos meios de emprego do

fator humano sempre tiveram como objetivo a organização com racionalização,

procurando diminuir desperdícios e aumentar a produtividade para se obter o

desenvolvimento auto-sustentado. Sem jamais esquecer que pessoas produzem a

contento quando são envolvidas positivamente por um ambiente propício, entendendo

os objetivos do trabalho e recebendo estímulos para a satisfação que leve à realização

das tarefas e, por conseguinte, ao cumprimento dos objetivos empresariais.

68

À Medida que a família atravessa os estágios de propriedade, as, técnicas para

representar os interesses dos proprietários tomam-se mais complexas. Nas empresas de

proprietário controlador, como é o caso do grupo familiar Santos Atacadista, a voz do

proprietário é um solo vocal, pois não há ambigüidade a respeito do direito do

'proprietário de representar seu ponto de vista.

A esse respeito Lodi comenta:

Lodi continua:

o empresário mantém atitudes ambivalentes, paternalistas na condução da empresa. Resiste à sistematização, à sucessão da fase empresarial para a fase gerencial, colide com os planejadores e com os administradores. Isso vai assim até que o caos resultante leve à aposentadoria compulsória do empresário. A empresa passa por um período crítico, talvez fatal, e só se recupera se tiver a sorte de encontrar logo um líder salvador. O empresário é um exemplo de contradições: tomador de risco e resistente à mudança. (1998, p. 19)

o caráter contraditório do empresano toma-o um inovador e um reacionário às mudanças, quando elas são originadas em outras pessoas. Ao resistir à profissionalização de sua firma, o empresário poderá destruí-la e autodestruir-se. Aí se coloca um dilema: se a organização foi feita apenas na ótica do empresário, a instituição não adquire modernidade; se a reorganização for contra a vontade empresarial, ela abortará. (1998, p.19)

Isso significa que as estruturas tipicamente de propriedade são inexistentes ou

pró-forma, assim como o conselho de administração exigido para a corporação. Mesmo

nos casos em que o conselho é levado a sério, seu papel nas empresas de proprietário

controlador é prover orientação estratégica, e não representar os interesses dos

acionistas. O proprietário faz isso por si mesmo e pelos objetivos do trabalho, e

recebendo estímulos para a satisfação que leve à realização das tarefas e, por

conseguinte, ao cumprimento dos objetivos empresariais.

69

As empresas que continuam a crescer e a se diversificar, desenvolvem

estruturas ainda mais complexas, com mais divisões, centro de custos e lucros, com

separação das funções de liderança, com políticas elaboradas para o gerenciamento de

recursos humanos, marketing e vendas, e assim por diante. Estas são as empresas

familiares complexas: uma questão de disciplina gerencial. Não era o caso do Santos

Atacadista: " ... o homem é dirigido para objetivos, interdependentes do meio fisico e

social, e ativamente envolvido em transações com esse ambiente à medida que ele

persegue os seus objetivos" (Chiavenato, 1994, p. 681).

Em tempos de organizações ágeis e enxutas, a empresa não pode dar-se ao luxo

de depender de um determinado procedimento. O tempo que essa dependência toma no

caso de uma não disponibilidade imediata do profissional, sem que haja outro capaz de

cobrir a lacuna, pode custar à organização: o cancelamento de um negócio, a perda de

todo um lote de produção, um atraso de entrega que compromete o relacionamento com

o cliente, dentre outros.

Em razão disso, hoje as organizações exigem e investem na formação de

profissionais multicapacitados e em equipes multidisciplinares. A múltipla capacitação

toma o funcionário apto à não apenas a executar outras tarefas e cobrir eventuais falhas

de outros colegas, mas também ter uma visão mais integrada do seu trabalho.

O trabalhador politécnico, realizaria maior número de atividades diferenciadas,

de maior complexidade e variedade, tendo maior controle sobre estas. Embora ainda

permaneça a necessidade de conhecimentos específicos, esse trabalhador passa a ter o

domínio de uma gama maior de técnicas envolvendo outras áreas de conhecimento (não

apenas referente a sua especialização inicial), seu cargo passando a ser descrito não

mais por funções específicas. Há um enriquecimento e um aprofundamento da

70

qualificação, exigindo-se análise de diferentes dimensões do seu trabalho, raciocínio

lógico, maior autonomia e maior número de capacidades e habilidades.

A partir do estágio da expansão, poucas empresas familiares poderiam permitir

os membros da família de ocupar, eles mesmos, todas as posições na direção da

empresa. Os diretores ou gerentes que não são membros da família, provê recursos

essenciais, particularmente para especialidades e experiências não incluídas na família.

Assim sendo, ter disciplina gerencial é relevante para o sucesso de qualquer

organização familiar, pois regula as atitudes do seu proprietário no sentido do mesmo

entender e aceitar que ele também é um empregado da empresa, devendo respeitar as

teorias organizacionais que normalmente conduzem uma organização ao sucesso em

detrimento de um enriquecimento pessoal precoce que muitas vezes direciona a empresa

ao fracasso.

Capítulo 5. CONCLUSÃO .'

A suposição que norteou este trabalho foi a de que a fundamentação e o embasamento

teórico dos proprietários de empresas familiares propiciam um desempenho satisfatório,

sugerindo que o mesmo se preocupe com a sua fonnação profissional, já que muitos

·administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma

organização são administradores.

O conceito essencial de Administração se refere ao processo de fazer com que

as atividades de uma empresa sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de

pessoas; esse processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por

administradores, e são tipicamente denominadas planejamento, organização, liderança e

controle.

Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos

frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas. Na

realidade, entretanto, várias combinações dessas atividades costumam acontecer ao

mesmo tempo durante a gestão do administrador dentro da organização.

Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organização

atua, observando tanto os aspectos internos quanto os extemos, que de alguma forma exercem

algum tipo de influência sobre a mesma. Em todos os níveis, os administradores planejam,

organizam, lideram e controlam, diferindo, no entanto, na quantidade de tempo que cada um

devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenças dependem do tipo de

organização para a qual o administrador trabalha.

Administradores de pequenos negócios particulares, por exemplo, usam o seu

tempo de modo diferente dos chefes de grandes negócios voltados para um mercado

maior, em nível nacional e internacional. Outras diferenças no modo como os

72

administradores usam o tempo, dependem dos níveis que ocupam na hierarquia da

organização.

No caso em questão, os membros da Família Santos se limitaram a uma única

preocupação: ganhar dinheiro, ou seja, o negócio cresceu de forma desordenada e o seu

desenvolvimento não foi sustentado principalmente pela falta de profissionais

capacitados tecnicamente - administradores e outros - para atuarem de forma agressiva

num mercado competitivo como é o do ramo em que atuavam; atacadista, sendo

substituídos por membros da família - esposa, filhos, tios, primos e outros - que sem o

preparo necessário para a condução e gerenciamento de um negócio que envolvia

milhões de dólares por ano, e um corpo funcional de aproximadamente dois mil

funcionários, teve como conseqüência à decadência gradativa da empresa, até o dia em

que finalmente cheia de dívidas, encerrou as suas atividades.

Na verdade, a família defendia o seu ponto de vista: saímos do nada, nós é que

temos que tocar o nosso negócio. Não deram importância a necessidade de se

prepararem para serem gestores de um negócio que tomou proporções gigantescas,

pecando ainda pela teímosia de não profissionalizarem a empresa, ora seja capacitando

os membros da família, ora contratando administradores de reconhecida competência

técnica.

Ser um gerente eficaz é na melhor das circunstâncias, trabalhoso, mas os

administradores de hoje em dia enfrentam desafios especiais. Um dos maiores é a

competição entre as empresas gerada entre tantos motivos, pela globalização e também

pela conscientização do consumidor que exige produtos de qualidade.

Profissionais de todas as áreas reconhecem o significado de uma boa administração

em nossa sociedade através dos resultados gerados pela competência administrativa, o que nos

73

leva a crer que existe urna necessidade premente das organizações de teqm executivos

competentes, sejam eles membros da fiunilia que detém o poder do negócio, ou não.

Com a evolução do estudo da administração, desde a época de Taylor e Fayol

até Peter Drucker e tantos outros que vão surgindo, se traça um perfil do profissional

desejado pelas organizações: o profissional competente. É interessante colocar que o

profissional pode ser considerado competente quando possui além das habilidades

técnica, humana e conceitual, a capacidade de fixar objetivos e por ter:

1- Percepção apurada das tendências conjunturais;

2- Capacidade de selecionar as oportunidades e transformá-las em

realidade;

3- Criatividade e irradiar criatividade para a sua equipe;

4- Desenvolver-se continuamente e levar e grupo que coordena a se desenvolver;

5- Habilidade de motivar as pessoas e o grupo.

Tornar realidade a profissionalização da gestão do grupo Santos Atacadista foi

uma tarefa que apesar das tentativas, acabou não dando certo, pois mesmo com os seus

mecanismos funcionais estabelecidos, até mesmo por imposição da própria necessidade

da empresa ter que sobreviver num mercado global e competitivo, a percepção

individual-racional prevaleceu de forma incoerente, deixando de lado pela família

Santos a disciplina gerencial, que é primordial para que seja cumprido de forma racional

os objetivos da organização: crescer com sucesso e se manter competitiva no mercado

em que atua.

Na empresa profissionalizada, as lideranças devem falar a mesma linguagem

sobre os objetivos, buscar através da negociação e do acordo harmonizar as diferenças

em direção a uma ação consistente, sendo coerente com os objetivos maiores e

/ "

74

integrando as suas competências com a educação empresarial contínua dos seus

dirigentes - família ou executivos profissionais - e também do corpo de empregados.

A tão comum improvisação, que é usada por muitas organizações, dá a

sensação de solução imediata, e pelos vícios adquiridos pelos condicionamentos

c"omportamentais reativos, acabam por levar a empresa ao fracasso, sendo saudável

identificar de forma crítica a gestão dos concorrentes e olhar de forma imparcial para a

sua própria gestão.

Numa época de grandes transformações em todos os campos do conhecimento

humano, é imprescindível que a empresa profissionalizada tenha discipli'rla gerencial

por parte do seu corpo de colaboradores, incluindo a própria direção d~ organização,

pois a diversidade de talentos e competências é uma exigência atual no mercado de

grande competitividade. Portanto, se faz necessário o rompiment~ com determinados

paradigmas culturais que se encontram engendrados dentro de determinados donos de

empresas familiares, podendo tornar a empresa pouco competitiva.

Na organização familiar, profissionalização implica em,,· atentar para a

necessidade de se ter êxito ao integrar profissionais familiares na direção da empresa,

adotando práticas de gestão mais racionais e também em recorrer à ajuda de

profissionais externos para melhorar e agilizar os processos existentes, e, até mesmo,

incorporar novos sistemas que possibilitem a empresa a se manter numa posição

privilegiada no seu campo de atuação. O planejamento da profissionalização da empresa

familiar, e, os novos profissionais devem ser integrados gradativamente, já que a vinda

destes, que não pertencem a família é delicada, porque a mesma parte da premissa de

que não é capaz de conduzir o seu próprio negócio, apesar de ser a proprietária.

o problema formulado foi: até que ponto a profissionalização da empresa

influência na gestão da organização familiar? Este foi justamente o fator que mais

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dissabores trouxe para os negócios da Família Santos, que realmente nunca se dobrou

diante do fato de que a empresa tinha tomado um rumo praticamente incontrolável pela

gestão familiar. É claro que existem méritos na gestão familiar do Santos Atacadista, se

levarmos em consideração que a subida foi rápida e proporcionou a família um padrão

de vida invejável, que é mantido até os dias de hoje.

Mas se envererlannos pelo caminho do idealismo que muitos empreendedores

possuem, que é o de gerar novos negócios, empregos e maior participação no mercado, visando

permanecer em pé de forma sustentada, verificamos que o Santos Atacadista não atentou para a

importância da profissionalização do seu negócio, nem no desenvolvimento contínuo dos

membros da família. A relação entre a cultura da empresa familiar e a gestão empresarial, que

não pode deixar de ser profissionalizada Confinna-se, portanto, a suposição inicial.

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