criação projeto massa do bem
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INTRODUÇÃO
O projeto “Sopão” visa atendimento a famílias em situação de
vulnerabilidade social das crianças e adolescentes com fornecimento de
alimentos e atividades educacionais, procurando renovar visões e valores, com
encaminhamento a recursos da comunidade, na área de saúde, de educação,
evangelização, trabalho, profissionalização, assistência social, assistência
psicológica.
Este Projeto de Conclusão de Curso consiste em uma proposta de
pesquisa realizada e já desenvolvida por um grupo de alunos do curso de
Relações Públicas da Apae de Campinas (SP), que tiveram a tarefa de criar um
produto qualquer, mas foram em busca de uma solução ecológica para um
problema social: substitui as vasilhas de isopor, de plásticos ou outros
materiais que acondicionam sopa por uma cumbuca feita de massa de pão.
Parece um capricho, mas a massa tem ingredientes especiais. O trabalho
ganhou um prêmio de uma grande indústria que financiou a pesquisa da receita
de pão, rica em nutrientes. Cumbucas de 250 gramas saem do forno com mil
calorias, a metade do que um adulto precisa consumir por dia.
Segundo (Rubens Gualdieir, autor do projeto – Jornal Hoje - edição do dia
31/10/2008). “Encontramos um tipo de pão que agüenta a sopa quente. Assim,
tiramos boa parte do isopor de circulação e ainda adicionamos mais um
nutriente na alimentação”.
Com base nessa teoria, propomos implantar o projeto “Massa do Bem”
em Cuiabá, através de parceria firmadas com empresas privadas, órgão
públicos e ONGs, para que com isso possa dar um nutriente nos “sopão”
comunitário da população carentes de Cuiabá.
CAPÍTULO 1
1. DESCRIÇÃO DO TEMA
Implantar projeto “Massa do Bem”
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Implementar o projeto de viabilidade social, sem fins lucrativos nos postos de
assistência comunitários de Cuiabá.
1.1.2 Objetivos específicos
Fazer um levantamento de empresa privadas e ONGs da região que trabalha em
prol de projetos social.
Dimensionar o tamanho da população através de duas informações chaves que
é: a primeira é o numero de bairros carentes da área da região, segundo
dimensionar por meio de números de instituições, postos de assistência que atua
na região.
Buscar meios adequados de incentivo financeiro nos órgãos públicos para
realização do projeto.
1.2 JUSTIFICATIVA
O motivo crucial para escolha desse projeto, foi devido notar que as
populações carentes de Cuiabá estão se alimentando mal, onde falta em sua
alimentações diária nutrientes que são necessário para sustento do seu corpo, e com
isso ocasionado um grande aumento de números doenças constatada nos postos de
saúde das regiões periféricas e proto socorros da cidade.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Para efetivação deste trabalho, foi necessário a divisão do mesmo em quatro etapas
fundamentais que deram suporte para uma análise do segmento no mercado, mostrando as
dificuldades, soluções de problemas, fatores chaves para solução dos problemas, formulando
cenários futuros, enfim dando uma visão geral do contexto econômico, social e politico no Estado
de Mato Grosso.
Ficando este trabalho assim dividido: Introdução, discorrendo sobre a importancia do
projeto e fazendo uma perspectiva histórico; Justificativa, Objetivos ( Geral e Específico)
mostrando o por que e quais metas a serem atingidas na elaboração do projeto; Caracterização da
Empresa, para se conhecer o por que, como, quando e quanto produzir e também para implantação
da mesma; Capítulo I fazendo um diagnóstico empresarial, analisando os ambientes internos e
externos, micro e macro ambientes; Capítulo II é a fundamentação teórica do projeto, uma
pesquisa em livros da área sobre os principais aspectos realcionados ao tema, identificando
a visão dos autores sobre os principais problemas encontrados na empresa, e quais as
estratégias mais adequadas para a umplantação na empresa; Capítulo III aborda uma
proposta de direcionamento da empresa e o Capítulo IV está o Marketing, ou seja o
programa de marketing, o posicionamneto do produto, analisando numa perspctiva do
cenário atual de como seria a imagem ou melhor a identidade do produto para que o mesmo
seja focado pelo consumidor, que é a peça fundamental para realização deste projeto. E por
último a Conclusão do projeto onde foram feitas algumas considerações sobre o trabalho
desenvolvido as dificuldades encontradas, os resultados e formulando possíveis sugestões.
1.3.1 ORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.
Surgimento da idéia:
- Surgimento de um produto diferenciado no ramo de alimentação que possa
oferecer ao cliente sabor, qualidade, valorização de cultura e preços acessível.
Estruturação da idéia:
- Criação de uma empresa
- Empresa direcionada ao Fast food.
- Pesquisa de mercado direcionada aos consumidores.
Estrutura para a realização do projeto:
- Participantes: Jeferson Moreira de Amorim.
- Participantes: Frazio Jorge Curado
- Participantes: Jucinéia Almeida
- Colaboração no processo: Todos colaboram para o sucesso de abertura da
empresa
Yoca Comercial de Alimentos – ME
Responsabilidade:
- Jeferson Moreira de Amorim: Elaboração da pesquisa de Mercado,
formalização de documentos tais como: contrato social, abertura de cadastros em
bancos. e divulgação da empresa, aplicação da pesquisa de mercado e tabulação da
mesma.
- frazio Jorge Curado: contratação do contador para a empresa; Projeção dos
planos de ação, elaboração do Marketing.
- Jucinéia Almeida: divulgação da empresa, aplicação da pesquisa de mercado
e tabulação da mesma e contratação de funcionários.
O processo:
- Por meio de reuniões entre a equipe foram-se questionadas as melhores ações
para dar direção à empresa. As técnicas mais aproveitadas foram as de analise da
concorrência e o conhecimento das suas ações estratégicas para com isso chegarmos a
uma forma objetiva e o nosso resultado desejado.
CAPÍTULO 2
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me se localizará na capital de
Cuiabá na Av. Beira Rio, s/n, bairro Jardim Califórnia.
A idéia inicial da criação da empresa Frita Yoca, surgiu nos primeiro semestre
do ano de 2007. Na aula do professor Rildo Bezerra, quando o mesmo solicitou para
os alunos formarem grupos de cinco alunos para elaborar um projeto de plano de
negocio. Com isso os alunos Jeferson, Frazio Jorge, Noemi, Andréa, Kelmo e Alam se
uniram naquele momento, chegando a uma conclusão de criar um produto a através da
raiz da mandioca e onde esse produto terá o nome de Frita Yoca e a empresa Yoca
Comercio de Alimentos - Me. A empresa atrai (lugar de onde vem, grau de instrução,
residência, sexo, religião, formação profissional, tempo de casa). O projeto produto
Frita Yoca da empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME, será
desenvolvido e destinado para as pessoas de todos os sexos entre 10 a 40 anos de
idade, contendo uma renda entre 1 a 4 salários, onde o produto frita Yoca buscará
primordialmente para atrai as pessoas de classes media baixa e pessoas classes baixa
que se localizam nas áreas norte e sul de Cuiabá e Várzea Grande.
A empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME vê os clientes como
insumo essencial para sua sobrevivência no mercado, por esse motivo estará de
adequando e se qualificando de melhor madeira a sua estrutura, seus colaboradores
para melhor atender se clientes no mercado. A mandioca frita por ser um produto
culturalmente já cultivado pelas populações da Cuiabá e Várzea Grande, nota se que a
empresa YOCA produzira um produto de forma industrializada, mas que já e
consumido por essas populações.
A empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME buscará profissionais
com perfis na área de vendas com facilidade de comunicação, atendimento ao publico
e que tenha habilidades em informática. O profissional terá que ter espírito inovador,
ser empreendedor e querer crescer juntamente com a empresa.
Na empresa YOCA COMERCIAL DE ALIMENTOS-ME organizar-se-á com
observância na função de controle, cujo o objetivo será o de observar se tudo ocorre
de acordo com o plano adotado, as instruções emitidas e os princípios estabelecidos de
forma Hierárquica, por um chefe para seus subordinados. A empresa YOCA
COMERCIAL DE
ALIMENTOS-ME, adotará princípios da gestão democrática e de solidariedade,
respeitando as opiniões dos colaboradores, através do Brainstorming onde serão
abalizadas as melhores idéias com o objetivo de melhorar o clima dentro da empresa.
Para o sucesso da empresa, será adotado a estrutura formal, que é aquela que
executa as funções administrativas como, planejar, organizar, controlar e dirigir para
seu crescimento no mercado.
2.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.2.1 Análise do Ambiente Externo (Macroambiente)
2.2.1.1 Ambiente Demográfico
Segundo o senso de 2007(Fonte IBGE) Cuiabá possui uma área territorial de
3.538 Km² com 483.346 habitantes residente, tendo aproximadamente 62% das
populações com uma renda mensal de 1 a 2 salários mínimos e que estão situada a
maior parte dessas populações na parte sul da capital. Várzea Grande com uma área
territorial de 938 km² com 215.298 habitantes residentes, tendo aproximadamente 50%
das populações com uma renda mensal de 1 a 2 salários mínimos e que estão situada a
maior parte dessa populações na parte leste do município.
OPORTUNIDADES
Grande migração de pessoas de outros estados em Mato Grosso.
Ação Estratégica
Fazer um levantamento dos estados com maior índice de pessoas que
migram para o estado de Mato Grosso e com isso elaborar um estudo dos
seus costumes e culturas.
AMEAÇAS
Empobrecimento da classe media.
Ação Estratégica
Diversificar as formas de pagamento nos ponto de vendas.
2.2.1.2 Ambiente Econômico
Nas últimas décadas a economia de Mato Grosso figura como um fenômeno
econômico de crescimento comparável aos maiores feitos internacionais, como os
chamados Tigres Asiáticos. Os números do crescimento econômico de Mato Grosso no
período de 1994 a 2004 justificam a alcunha que utilizo para definir nosso Estado:
“Tigre Pantaneiro”. Nesse período quintuplicamos nossa produção agropecuária
(grãos, fibras, cereais e proteínas animais). Alcançamos à primeira posição nacional na
produção de soja, algodão e rebanho bovino. O município que detém a maior produção
de soja do Brasil é Sorriso. Entre os dez maiores municípios produtores de soja, oitos
estão localizados em Mato Grosso. Entre os dez maiores, na produção de algodão, sete
são mato-grossenses. Temos o município que mais produz milho no Brasil, que é
Lucas do Rio Verde. Dos dez municípios que detêm os maiores rebanhos bovinos do
Brasil, três são de Mato Grosso (Juara, Vila Bela da Santíssima Trindade e Cáceres).
No período de 1994 ate 2004 à economia mato-grossense cresceu segundo dados do
IBGE, a uma média anual de 6,74%. No mesmo período o PIB brasileiro cresceu à
média anual de pífios 2,2%. A economia mundial cresceu 3,3%. Nesse período, por
dois anos não consecutivos a economia de Mato Grosso apresentou o maior
crescimento do país.
OPORTUNIDADES
Redução da carga tributária no estado para as micro e pequenas empresas do
estado
Ação Estratégica
Investir no aumento da produtividade do produto.
AMEAÇAS
Estabilidade no país, ainda, insegura.
Ação Estratégica
Evitar grandes endividamentos com bancos.
2.2.1.3 Ambiente Natural
As empresas que adotam modelos de negócios sustentáveis contribuem para a
conservação do meio ambiente, o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e o
bom andamento do próprio empreendimento econômico. Empreendedores brasileiros
já vêem nos negócios verdes uma via de inovação, de aproximação com um mercado
nascente e crescente, uma realização ideológica e -sobretudo – um modo de fazer
dinheiro. Embora ainda tenham muito que provar no presente e no futuro, alguns deles
começam a prosperar com iniciativas que vão do uso da biotecnologia para a limpeza
de resíduos na sua produção.
OPORTUNIDADES
Novo sistema de impressão de embalagens. Com isso deixa de usar
solventes potencialmente cancerígenos.
Ação Estratégica
Buscar empresa que trabalhe com sistema de impressão de embalagens
ecologicamente corretos.
AMEAÇAS
Fornecedor de matéria prima que não adota os padrões ecologicamente
corretos.
Ação Estratégica
Fazer uma seleção dos fornecedores que buscam atender aos padrões de
sustentabilidade em todas as etapas do cultivo da matéria prima.
2.2.1.4 Ambiente Tecnológico
É impossível pensar nos gigantes da indústria da tecnologia sem associá-los
imediatamente a certos nomes. Quem fala em Apple invariavelmente menciona Steve
Jobs na mesma frase. Seu talento de unir elegância estética com aguçada percepção dos
desejos dos consumidores é objeto de admiração em todo o planeta. Bill Gates é
sinônimo de Microsoft, maior empresa de software do mundo e um negocio tão bem
concebido que fez de seu fundador o homem mais rico do mundo durante mais de uma
década.
OPORTUNIDADES
Criação de novas tecnologias que possam agregar ao produto praticidade e
qualidade ao produto.
Ação Estratégica
Buscar participara de feiras tecnológicas que ocorrem no país para estar
sempre por dentro de novas tendência do mercado.
AMEAÇAS
Mercado virtual.
Ação Estratégica
Criar uma pagina na Internet, para exposição da empresa e do seu produto
no mercado virtual e com isso oferecer o mesmo no mercado.
2.2.1.5 Ambiente Político-Legal (informação)
O estado de Mato Grosso possui aproximadamente 79 mil micro e pequenas
empresas, respondendo a 5% do ICMS arrecadado no Estado. De acordo com estudos
identificou a necessidade de criação de um novo tratamento tributário simplificado
(Super Simples) onde ao mesmo tempo seja feito o incentivo fiscal ao setor
empresarial e conseqüentemente o aumento da arrecadação do Estado.
Segundo o presidente da Assembléia Legislativa, deputado Sérgio Ricardo “Um
dos principais entraves da economia nacional sem dúvida alguma é a alta tributação.
Este regime Super Simples tem como principais características à desregulamentação, o
desenvolvimento e principalmente, a desoneração fiscal. Acreditamos que com a
implantação desse sistema estaremos promovendo a redução tributária e resgatando a
dignidade do empreendedor brasileiro e mato-grossense”. O mesmo promoveu uma
audiência pública para discutir a regulamentação do Super Simples no âmbito de Mato
Grosso. Com objetivo de conhecer o novo regime nacional de arrecadação de impostos
previsto pela Lei Complementar nº. 123/2006.
OPORTUNIDADES
Fomentar a agregação de valores e uso de novas tecnologias e estimular o seu
cultivo na agricultura familiar tendo como conseqüência produtos com preços
mais acessíveis ao consumidor
Ação Estratégica
Aumentar a demanda dos produtos no mercado.
AMEAÇAS
O regime do Super Simples não atender as expectativas dos micros
empresários.
Ação Estratégica
Reduzir a produção e os custos para se manter no mercado.
2.2.1.6 Ambiente Sócio-Cultural
Ao longo dos anos, a evolução dos povos e a integração de culturas se refletiram
na comida. Foi exatamente à inovação na misturas de sabores e de culturas espalhadas,
que favoreceram a conquista de um número crescente de fast food, o que fomentou o
crescimento de uma cadeia em ritmo acelerado em Mato Grosso.
O consumo de mandioca entra dentro dessa estatística, pois ela é um dos
principais produtos da cultura mato-grossense além de ser fonte de renda dos pequenos
produtores da Baixada Cuiabana.
OPORTUNIDADES
Devido ao custo de produção da mandioca ser considerado baixo, além de ser
um produto que pode ser colhido em todas as épocas do ano.
Ação Estratégica
Agregar valor ao produto artesanal
AMEAÇAS
Não aceitação dos consumidores por produto novo no mercado
Ação Estratégica
Divulgação com degustações do produto em pontos estratégicos
2.2.2 Análise do Ambiente Interno (Microambiente)
2.2.2.1 Pesquisa mercadológica
2.2.2.1.1 Objetivos da pesquisa
Levantar um estudo dos pontos forte e fraco da empresa para que possamos
entrar de forma adequada no mercado, sabendo dos riscos possíveis a serem
enfrentados por ser uma empresa nova no segmento de fast food.
2.2.2.1.2 Planejamento da pesquisa
Através de coletas de dados;
Através de estudos bibliográficos;
Pesquisas de campo.
2.2.2.1.3 Forma de aplicação da pesquisa
Para a realização, foi aplicada uma pesquisa quantitativa e qualitativa. Foram
entrevistadas pessoas ambos os sexos e com idade entre 07 a 65 anos situadas nas
regiões norte e sul da capital.
Formulário da Pesquisa
Foram elaboradas 11 questões objetivas. O questionário é composto por vários
tipos de perguntas:
a) Pergunta fechada – pergunta que já tem definidas as alternativas para
respostas, incluindo-se as perguntas dicotômicas.
b) Pergunta de múltipla escolha – para o qual é possível a aceitação de mais de
uma alternativa de resposta; ex.: quais marcas você conhece do produto P?
c) Pergunta de caracterização – usada para identificar características do
entrevistado, como sexo, idade, faixa de renda, nível cultural, etc.
2.2.2.1.4 Tabulação da pesquisa
Este estudo constitui - se de uma pesquisa exploratória acerca do pré-
conhecimento, impressão e intenção de compra do produto a base de mandioca frita.
Com este relatório objetiva-se apresentar de forma consolidada os resultados da
pesquisa de mercado do produto Frita Yoca. A pesquisa foi realizada com pessoas de
diversos locais de Cuiabá e Várzea Grande que consome esses produtos e com pessoas
que compram para outros.
Durante a mostra dos produtos, aplicou-se questionário composto de perguntas
fechada (aquela em que possíveis respostas são colocadas de imediato, algumas dessa
dicotômica e outras de múltiplas alternativas); de perguntas mista (as quais apresentam
alternativas e permitem a inclusão de comentários); e de perguntas abertas (aquelas em
que o consumidor responde livremente). Essas perguntas referiam-se ao pré-
conhecimento, avaliação e pré-disposição para consumo e aquisição do produto.
2.2.2.1.5 Análise dos dados e informações
1 - QUAL SUA FAIXA DE IDADE?
6%
40%53%
1%
7 A 10 anos
11 A 20 anos
21 A 30 anos
40 A 65 anos
A pesquisa mostrou que a faixa etária predominante do público está entre 21 a 30
anos com 50% da amostra, de 11 a 20 anos representando 40% da amostra, de 07 a 10
anos representando 6% da amostra, de 40 a 65 anos com 1% da amostra. Esse requisito
informa que o grande publico da empresa Yoca comercio de Alimentos possui entre 21
a 30 anos.
3-QUAL SUA FAIXA SALARIAL MENSAL?
5%7%
88%
1 A 3 salários
4 A 5 salários
6 A 10 salários
A coleta de dados e tabulação mostra que 88% da população possui faixa salarial
entre 4 a 5, 7% possui faixa salarial entre 6 a 10, 5% possui faixa salarial entre de 1 a 3.
4-NIVEL DE ESCOLARIDADE
3%
49%48%
ENSINOFUNDAMENTAL
ENSINO MÉDIO
ENSINOSUPERIOR
A pesquisa mostrou que 3% da à mostra possui ensino fundamental, 49% possui
ensino médio, 48% possui superior incompleto. A pesquisa realizada mostra o grau de
escolaridade de cada consumidor, sendo a maioria do ensino médio.
5-VOÇÊ CONSOME SALGADINHO EMBALADO?
15%
85%
NÃO
SIM
A pesquisa mostrou que 15% da à mostra não consome salgadinhos embalados e
que 85% da amostra são consumidores de salgadinhos embalados. A pesquisa realizada
mostra em
percentual que a população de Cuiabá de Várzea Grande são grandes consumidores de
salgadinhos embalados.
6- QUAL MARCA?
24%
22%
12%
15%
2% 5%
19%
1%
SKNY
ELMA CHIPS
DONA BENTA
BANANUTRE
JUNBITOS
SADIA
NÃO LEMBRA DA MARCA
TODAS MARCA
A pesquisa identificou que 24% dos entrevistados consomem o salgadinho skny,
22% consomem o salgadinho da Elma Chips, 12% consomem os salgadinhos da Dona
Benta, 15% consomem o salgadinho da Bananutre, 2% consomem os salgadinhos
Jumbitos, 1% consomem os salgadinhos da Sadia, 5% dos entrevistados não lembram
do nome da marca dos salgadinhos e outros 19% consome todas as marcas.
7-QUAL SABOR?
23%
16%
21%
6%2%
3%6% 3% 4% 2%
13%
1%
QUEIJO
NATURAL DE MILHO
BANANA
PRESUNTO
DODOS OS SABOR
BATATA
PIMENTA
CHURRASCO
BACON
FRANGO
PIZZA
CEBOLA
Em relação à preferência do sabor dos salgadinhos, 23% preferem o sabor de
queijo, 16% preferem natural, 21% preferem de banana, 6% gostam mais do sabor de
presunto, 2% preferem todos os sabor, 3% gostam mais do sabor de batata, 6% gostam
mais do sabor de pimenta, 3% gostam mais do sabor de churrasco, 4% gostam mais do
sabor de bacon, 2% gostam mais do sabor de frango, 13% gostam mais do sabor de
pizza e 1% gostam mais do sabor de cebola. Pela preferência dos consumidores
saberemos quais são os sabores que devemos adotar em nosso produto.
8-O QUE VOÇÊ LEVA EM CONSIDERAÇÃO NA HORA DA COMPRA
DESTES PRODUTOS?
31%
10%
48%
4% 3% 3% 1%
PREÇO
QUANTIDADE
QUALIDADE
JÁ CONHECIDO NOMERCADO
A EMBALAGENS
PROPAGANDA DE TV E OUTROS
SEM DANOS A SAÚDE
Em relação ao que os consumidores buscam em um produto, constatou-se que
31% estão em busca de preços, 48% estão em busca de qualidade do produto, 10% estão
à procura de quantidade, 4% preferem um produto já conhecido no mercado, 3%
destacam se as embalagens e outros 3% destacam as propagandas de TV e outros tipos
de divulgação, e 1% das pessoas entrevistadas destacaram que priorizam os produtos
que não contem danos à saúde dos seres humanos. Todos os requisitos acima são
essenciais para uma empresa fidelizar seus clientes.
9-VOÇÊ APRECIA MANDIOCA FRITA?
79%
21%SIM
NÃO
A pesquisa mostrou que 21% da à mostra não apreciam mandioca frita e que 79%
da amostra são apreciadores de mandioca frita. A pesquisa realizada mostra em
percentual que a população de Cuiabá de Várzea Grande são grande consumidor de
mandioca frita.
10-QUANTAS VEZES POR MÊS VOÇÊ ACHA QUE CONSOME MANDIOCA?
38%
34%
20%
8%1 VEZ
2 VEZ
4 VEZ
MAIS DE 4 VEZ
Dos entrevistados 38% consome uma vez por mês mandioca, 34% consome duas
vez ao mês, 20% consomem quatro vez por mês e 8% consome mais de quatro vez ao
mês. A pesquisa realizada trouxe um ponto positivo para empresa, pois a maior
porcentagem é de consumidores que consome mais de quatro vezes ao mês.
11-VOÇÊ CONSUMIRIA MANDIOCA TIPO SALGADINHO EMBALADO
(CHIPS)?
61%21%
18%SIM
NÃO
TALVEZ
A pesquisa mostrou que 61% da à mostra consumiria mandioca frita do tipo
salgadinho embalado, 21% da amostra não consumiriam de mandioca frita embalada e
que 18% das amostras dizem que talvez poderiam consumir mandioca frita embalada. A
pesquisa realizada mostra em percentual que a população de Cuiabá de Várzea Grande
tem uma grande aceitação no novo produto proposto pela Frita Yoca.
2.2.3 Análise do Microambiente interno
2.2.3.1 A empresa
Yoca Comercial de Alimentos - ME, será uma Micro Empresa.
Pontos Fortes: Custo de produção baixa, podendo ser colhido em todas as épocas do
ano.
Pontos Fracos: Alto custo com a divulgação.
2.2.3.2 Estrutura Organizacional
Pontos fortes: Profissionais com conhecimentos na área de atuação.
Pontos Fracos: Empresa iniciante no mercado.
2.2.3.3 Estrutura física
A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me se localizará na capital de Cuiabá
na Av. Beira Rio, s/n, bairro Jardim Califórnia. As edificações (52,40m² de área
construída) obedecendo a critério que assegurem a qualidade higiene dos produtos e
racionaliza os métodos e processo de trabalho, possibilitando a produção bom produto
de acordo com Código Sanitário municipal.
As instalações (layout) foral projetadas para o uso mais racional possível dos
espaços e para facilitar o fluxo de atividade, como processamento, armazenagem,
embalagem, manutenção e limpeza. Os equipamentos e os utensílio serão os mais
modernos disponíveis no mercado para produção dos fast food, com tecnologias cotadas
para o beneficiamento e comercialização de produtos que atendam a real necessidade do
consumidor.
2.2.3.4 Produtos e serviços
O produto desenvolvido através raiz da mandioca tem característica de chips,
com formato redondo, com uma cor dourada clara e marrom nas bordas. O produto será
embalado a vácuo, em pacotinhos feitos de polipropilenos aluminados, contendo 80
gramas cada unidade.
Pontos fortes: produto típico de boa aceitação.
Pontos Fracos: Baixa produção da matéria prima.
2.2.3.5 Matriz BCG.
A idéia central desta matriz é relacionar os vários negócios da empresa,
conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento do mercado, desta
forma, identificam-se os negócios, ou a linha de negócios, ou até mesmo a linha de
produtos que serve como geradora de caixa para a empresa e aquela linha de negócios
que deverá ser desativada, por estar consumindo recursos da empresa. A empresa Yoca
Comercial de Alimentos – Me, a principio trabalhará apenas com uma linha de
produto, a mandioca chips.
A Matriz BCG possibilita a análise da carteira de produtos baseada em dois
grandes fatores: crescimento de mercado e participação de mercado.
Crescimento de Mercado: A mandioca chips faz parte de um mercado de rápida
expansão. Contudo a média de crescimento anual não passa dos 10%.
Participação de Mercado Relativa: A mandioca chips desfruta de uma na
participação de mercado em relação aos concorrentes mais próximos.
Produto Estrela
Por ser um produto inovador e que se encontra em fase de implantação, a
mandioca chips pode ser considerada como um produto estrela, pois possui alta
participação de mercado em mercados em crescimento. É um produto ideal, que toda
empresa gostaria de vender.
Contudo este produto demanda grandes investimentos para financiar a expansão
contínua de mercado e eliminar concorrentes em potencial. A grande vantagem é que
sua grande participação de mercado reverte em geração de receitas para a empresa, com
altas margens e lucro. Geralmente é auto-sustentável, pois gera e consome grande
volume de dinheiro.
2.2.4 Análise do Microambiente Externo
2.2.4.1 Fornecedores
Comercial de Frutas e Verduras Souza – ME
Tem mais de 8 (oito) anos no mercado, é tradicionalmente reconhecido por seus
produtos relacionados à linha frutas e verduras, com distribuição para toda baixada
cuiabana. Trabalha com saca de mandioca de 60kg.
Localização: Mercado Atacadista do verdão - Santa Izabel – Cuiabá. CEP: 78000-000
Tel. (65) 3636-1306/ 3685-3882.
Ponto Forte: Variedades de produtos
Ponto Fraco: Estrutura Física e Prazo de Pagamento.
Atacadão Distribuidor Atacadista LTDA
Tem mais de 70 (setenta) anos no mercado, é tradicionalmente reconhecido por
seus produtos, com distribuição para todo o Brasil.
Localização: Avenida XV de novembro, 981 - Porto –– Cuiabá. CEP: 78000-000;
Tel. (65) 3618-4444.
Ponto Forte: Variedades de produtos
Ponto Fraco: Formas de Pagamento.
Macro Distribuidor Atacadista LTDA
Tem mais de 20 (vinte) anos no mercado, é tradicionalmente reconhecido por
seus produtos, com distribuição para todo o Brasil.
Localização: Avenida Miguel Sutil S/N – Santa Rosa –– Cuiabá. CEP: 78000-000;
Tel. (65) 3316-8500.
Ponto Forte: Variedades de produtos
Ponto Fraco: Formas de Pagamento.
2.2.4.2 Intermediários de mercado
Intermediários ou Canais de Distribuição
São canais de distribuição ou intermediários no segmento serão os nossos próprios
fornecedores:
Comercial de Frutas e Verduras Souza – ME
Atacadão Distribuidor Atacadista LTDA
Macro Distribuidor Atacadista LTDA
Agências de serviços de marketing
Elaborar divulgações de textos de publicidades; exposições de feiras em lugares
estratégicos eficaz para divulgação do produto. Com intuito de fornecer um produto que
contenha qualidade, preço, promoção e confiança aos clientes, mas persuasivo elege-se
as seguintes estratégias de marketing:
Criação de uma logomarca de impacto;
Divulgação dos serviços na Internet, emissora de rádios, jornais;
Realizações de vistas nas escolas e faculdades;
Distribuição de folhetos visando atrair cliente;
Apóia eventos instituições nos bairros carentes
Intermediários financeiros
Serão utilizados intermediários financeiros como: Banco do Brasil, Unibanco,
Banco Bradesco e Banco Itaú.
Ponto Forte: Maior flexibilidade em adquirir recursos financeiros, sendo os mesmos
localizados em todas as regiões brasileiras, facilitando assim o trabalho de cobrança
através de borderôs facilitando os envios de boletos para pagamento.
Ponto Fraco: Altas taxas de juros e burocracias na solicitação de créditos.
2.2.4.3 Outros públicos
Financeiro; BNDES, MT FOMENTO.
Governo; FAMATO, EMBRAPA, FIEMT, SEBRAE/MT, MAPA.
Órgãos de Defesa do Consumidor; PROCON/MT.
Comunidade Local: ASSOCIAÇÃO DE PRODUTORES RURAIS;
Público em Geral: TODOS
2.2.4.4 Público alvo
O público alvo da empresa será basicamente aqueles clientes buscam uma forma
rápida de se alimentar de forma leve e suave feita de raízes cuidadosamente cultivadas
por agricultores brasileiros e com 0% de gorduras trans. Será também alvo aquele
cliente insatisfeito com a qualidade dos produtos e serviços agregados pelas atuais
empresas do segmento.
2.2.5 Análise do Ambiente Competitivo
2.2.5.1 Análise Setorial segundo Porter.
Michael Porter, (1986. p24-25), afirma que os conjuntos de força de uma indústria
determinam até que ponto o influxo de investimento pode direcionar para o nível de
taxa livre ou seja a capacidade das empresas em manterem o retorno acima da média .
Outro ponto levantado é que a intensidade da concorrência em uma indústria, não é uma
questão de coincidência ou sorte. O grau de concorrência em uma indústria depende de
cinco forças básicas que serão apresentadas a seguir. Quanto maior o grau de
concorrência, menor será a taxa de retorno sobre o capital investido. Além de
apresentarem pontos fortes e pontos fracos que cada empresa apresenta peculiarmente,
ao lidarem com indústria.
Michael Porter trabalha com cinco forças competitivas que são: ameaça de novos
entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores,
poder de negociação dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes. A
identificação das fontes de poder e o poder dessas cinco forças competitivas dão origem
à análise estrutural da indústria e determina a essência da competição nessa indústria e
também seu fator rentável.
Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
Numero de concorrentes:
A empresa possui apenas uma concorrente direta que é a empresa:
ELMA CHIPS, que atua fortemente na mídia em busca de novos
clientes.
Rivalidade entre os concorrentes: Não há muita rivalidade, por
ser um produto diferenciado e pouco conhecido, contudo o preço
do concorrente e competitivo por possuir produção em grande
escala.
Perspectivas futuras de concorrência; por ser um produto de
grande aceitação, poderá ocorrer entrada de novos concorrentes,
tendo como ponto positivo para os consumidores a possível
queda de preço, tornando-o ainda mais competitivo.
Novos EntrantesÉ alta a pressão de novos
concorrentes devido às baixas ou inexistentes barreiras de entrada
Rivalidade entre os concorrentes existentesExiste um grande número de concorrentes que não estão
dispostos a perder mercado para outro concorrente, principalmente os
pequenos negócios que estariam dispostos a uma guerra de preços
impraticável para o nosso negócio.
Produtos SubstitutosRestaurantes, lanhonetes, Praça de alimentação dos sho´ppings
Poder dos Fornecedores
Poder dos Compradores
Possibilidade de novos entrantes no mercado.
Há pouco risco de entrada de novos concorrentes, uma vez que a
produção da matéria prima ainda é insuficiente para abastecer o
mercado. Salvo no sentido de haver incentivos à produção de
matérias primas por parte do governo.
Pressão de produtos substitutos: os principais produtos substitutos são
aqueles pioneiros no mercado de fritas que são a batata e a banana,
possuem grande vantagem por serem produtos encontrados em
grandes escalas, favorecendo a queda de preço do produto em
questão.
Poder de negociação dos Compradores.
De maneira em geral, é necessário levar em conta o comportamento
dos concorrentes. Ou seja, não resolver fixar preço considerado justo pelos clientes
suficientes para cobrir os custos de produção e ainda gerar lucro, se os concorrentes
vendem produtos similares a preços inferiores. Com isso se diz, que a fixação de preço
exige uma atitude criteriosa. Um preço fora da realidade do mercado – às vezes basta
isso em relação a um único produto – costuma afugentar cliente da empresa.
Poder de negociação dos Fornecedores.
Devido à matéria prima para realização do produto ter pouca
demanda no mercado, os fornecedores se sobressaem, se tornado peça fundamental
para funcionamento da empresa.
Rivalidade entre os concorrentes existentes
Concorrentes Numerosos
No mercado de fast food existe um grande número de concorrentes, mas somente
uma empresa pode ser considerada separadamente com uma concorrente direta da
empresa Yoca, que é o caso da Elma chips que é empresa conhecida no mercado que
também produzir um produto idêntico da empresa Yoca. Com isso ambas das empresa
não estão preocupadas com preços mas sim em oferecer produtos de qualidade e de alto
valor para o cliente.
Ausência da Diferenciação e de custos de mudança
A ausência de diferenciação entre os produtos e a ausência de custos de mudança
por parte do consumidor, é cria uma concorrência de preços bastante instável causando
perda de lucratividade para todos, estes fatores farão com que estes optem pelos nossos
serviços e faça da nossa empresa uma excelência no ramo de fast food.
Barreiras de Saída Elevadas
A empresa Yoca Comercio de Alimentos - ME, se deparará com diversas barreiras
de saída devido os fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as
companhias em atividades, mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até
prejuízos sobre seus investimentos. Por isso trabalhará no inicio de suas atividades com
uma produção baixa até poder se estabelecer no mercado.
Ameaça de Entrada
São baixíssimas as barreiras de entrada ou inexistentes, mas em relação à baixa nos
preços e aumenta a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Barreiras de entrada no setor:
Economias de Escala e Diferenciação do produto
A concorrente direta, a empresa Elma Chips possui um grande suporte por parte
dos seus distribuidores, o que lhes garante acesso a uma gama de serviços, como:
Negociação e contrato com fornecedores, Publicidade em várias mídias, Marca forte e
consolidada,
Produtos e processos testados e aprovados em sua rede, etc. , isso tudo forma uma
barreira de entrada a concorrentes que queiram competir de igual para igual. O que
acontece com as pequenas empresas de fast food, com um investimento muito baixo e
por pessoas pouco com pouco conhecimento do negócio.
Pressão dos Produtos Substitutos
Os consumidores de Fast food em sua grande maioria são pessoas da classe "B e
C" que devido à falta de tempo e comprometimento com o orçamento familiar trocam
refeições completas em restaurantes e em sua própria casa por refeições rápidas a preços
populares nos locais próximos ao seu local de trabalho, o que impõe um limite ao preços
dos produtos fast food que devem sempre ser inferiores aos preços de uma refeição
completa em um restaurante.
Poder de Negociação dos Compradores
O mercado comprador neste segmento é bastante amplo e variado, mas não
possui características de compra em grande escala, considerando que a venda média por
pessoa é relativamente baixa, o que não concentra poder de negociação na mão de um
comprador específico e nem gera uma rivalidade entre os concorrentes pela conquista de
um consumidor específico. O que pode gerar uma pequena competição entre os
concorrentes que atuam neste segmento e conseqüentemente aumentar o poder de
negociação deste segmento de mercado.
Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores que atendem a empresa possuem um diferenciam principalmente
os que fornecem a matéria prima, pois o número é limitado apesar de haver produção o
ano inteiro, este produto ainda não é muito encontrado no mercado, devido suas raízes
serem muito perecíveis. Com isso os preços podem sofrer reajuste, outro fator
importante que influencia no preço da matéria prima é pelo fato de que a mesma possui
várias linhas de produção, para diversos segmentos, então sua procura é muito grande,
tendo como conseqüência o aumento de preço. Neste caso há um limite no poder de
negociação, geralmente trabalham com a fidelização de clientes. Portanto o ideal, neste
caso é a formação de parcerias com fornecedores de confiança até mesmo com a
elaboração de um contrato de fornecimento, para que a empresa fique assegurada de ter
a matéria prima durante o ano todo.
Com relação aos fornecedores secundários não há muitos problemas com a
negociação, pois são produtos produzidos em grandes escalas, e o número de
fornecedores é grande, não oferecendo deste modo maiores dissabores ou limitações.
2.2.5.2 Análise da Concorrência.
Apesar de ser iniciante no mercado a aceita do produto é muito grande, e tende
a crescer ainda mais. A empresa possui uma única concorrente direta neste segmento a
Elma Chips, uma empresa grande que produz em grande escala, distribui em todo o
Brasil. Além se ser uma empresa que está a muitos anos no mercado e ser muito bem
conceituada. Claro há outros, mas que possui outro tipo de matéria prima, mas que são
pioneiras no mercado além de possuírem uma grande aceitação, pelo tempo e pela
qualidade, que são os produtores da batata chip, e a Elma Chips também produz este
produto, os produtores de batata chip são nossos concorrentes indiretos. Outro ponto
importante é que as concorrentes utilizam à mídia na divulgação de seus produtos,
distribuem em todo território nacional.
Contudo vale a pena esclarecer que a entrada em um mercado disputado
demanda conhecimento mínimo no segmento, para poder competir em situação de
igualdade. Sendo assim é de fundamental importância que se faça uma pesquisa e
também se ter um conhecimento dos concorrentes mais próximos, identificando os
principais pontos estratégicos e usá-los em seu favor para desenvolver e direcionar
estratégias baseados nessas informações.
Desse modo, foram identificados alguns concorrentes diretos e indiretos de
chips principalmente de batata, uma que o chip de mandioca ainda é novo no mercado,
como segue:
ELMA CHIPS
JUNBITOS
YOKI
Elma Chips
A Elma Chips é uma empresa líder no setor de salgadinhos que está no mercado
há mais de 30 anos, com uma linha variada de produtos que encantam diferentes tipos
de consumidores. Os produtos da Elma Chips possuem serviços de distribuição, além de
ter sua própria distribuidora e distribuidores pelo Brasil, que representam mais de 200
mil pontos-de-venda. Ela também possui uma equipe de mais de 5000 mil funcionários
trabalhando em várias regiões do Brasil. E ainda possuem como foi dito anteriormente,
várias distribuidoras pelo Brasil e três indústrias nos Estados de São Paulo, Paraná e nas
Minas Gerais. A média de atendimentos é muito grande o que a torna uma grande
concorrente.
Junbitos
A Junbitos apesar de nova no mercado com quase 17 (dezessete) anos de
constituição, iniciou suas atividades em Campo Grande-MS com a inauguração da sua
primeira unidade industrial. Em pouco tempo consegui um feito importante que é o de
conquistar novos mercados, diversificou sua linha de produtos, com o intuito de
conquistar e atender o mercado nordestino, hoje ela possui uma unidade industrial em
João Pessoa - PB. Atualmente, a Junbitos está entre as maiores empresas no seu
segmento e seus produtos se tornaram parte da vida de milhares de consumidores. Além
de terem outro fator importante a seu favor que é o de entrarem com preços bem
competitivos no mercado.
Yoki
A Yoki é uma empresa bem tradicional e a mais antiga das anteriores, está no
mercado brasileiro há 48 anos. A empresa acompanhou várias transformações que vem
ocorrendo nas últimas décadas. Fez um trabalho grandioso de pesquisa para, investir na
oferta de produtos que atendem às necessidades dos consumidores, dentre os quais as
batatas Yoki, disponíveis em diversos sabores, nas versões lisa e ondulada. Favorecendo
o reconhecimento de sua marca, de fato assim como as batatas da Elma Chips e
Junbitos, um ícone de qualidade associando a tradição.
Estratégia de satisfação dos clientes
As empresas trabalham com SAC – Serviço de Atendimento ao
Cliente, podendo o cliente usar duas ferramentas para tal que é o 0800 ou e-mail. E
todos os parceiros distribuidores e fornecedores são incentivados com o
comprometimento na melhoria permanente dos serviços e o desenvolvimento dos
produtos. Assim fazem pesquisas no intuito de verificar o grau de satisfação dos
clientes, além de usarem marketing muito forte dos produtos.
Ação local
São empresas que possuem um fenômeno comercial do século 20, onde todas
obtiveram sucesso devido a quatro fatores principais: concentração de esforços em
produtos tradicionais que caíram nas graças do povo brasileiro, ênfase na gestão de
pessoas, administração descentralizada e fornecedores trabalhando em parceria. Em
todas as partes do Brasil, quiçá do Mundo.
Localização das lojas em Cuiabá
Não há lojas, o que existe são distribuidoras que fazem à ponte direta entre o
produto e os clientes. Os produtos são encontrados nos supermercados, conveniências,
farmácias, pequenos mercados de bairros entre outros.
Análise das concorrentes – Elma Chips, Junbitos e Yoki
Pontos Fortes: já estão no mercado há décadas, sua produção é de
grande escala, investem pesadamente em marketing.
Ação Estratégica: investir no tratamento diferenciado não só para
atrair como para manter clientes, buscando valorizar os gostos e satisfação dos
mesmos.
Pontos Fracos: apesar das variedades de produtos que elas possuem,
apenas a Elma Chips fabrica mandioca chips, e mesmo assim o sabor não
conseguiu agradar a todos os consumidores.
Ação Estratégica: fazer pesquisas periódicas tanto para melhoria
do gosto do produto e quanto para acompanhar o crescimento da satisfação dos
clientes com relação à qualidade do produto.
2.2.5.3 Determinação de quais são os fatores chave de sucesso
Para a sobrevivência e sucesso da empresa Yoca Comercial de Alimentos, é
necessário ter instrumentos que de alguns requisitos como recursos financeiros que é
um fator principal para a empresa caminhar e ter capital de giro, ser empreendedor
tendo visão do mercado que está entrando, diferenciação e qualidade do produto, ética
e clima organizacional positivo, esses fatores tem uma grande importância para que a
empresa possa se manter no mercado.
2.2.5.4 Formulação dos Cenários Futuros
O mercado de alimentação é um dos mercados mais importantes no Brasil,
justamente porque nossa origem é tradicionalmente agrícola, mesmo com a sofisticação
dos grandes centros urbanos e investimento pesado de novas tecnologias. Por outro
lado, esse crescimento assistido nos grandes centros vem sofrendo grandes impactos na
economia nacional associada também ao desenvolvimento sustentável, onde é
constatada a valorização e a preservação da cultura nacional.
E é essa valorização que nos mostra que as perspectivas para industrialização e
comercialização dos produtos tradicionais estão muito favorável, ainda carente de
alguns ajustes que serão feitos no decorrer da produção e principalmente de uma maior
aceitação pelo cliente, o que nos dá uma motivação no sentido de expandir o negócio,
ou seja, a empresa e o comércio de mandioca chips.
Outros pontos importantes também foram observados, a mandioca chips é um
produto novo no mercado, devido a isso há a necessidade de quebrar algumas barreiras
que se formarão no futuro. Como uma constante qualificação, criação de ambiente onde
haja uma interação maior com o cliente, investimento pesado na divulgação do produto
seja, através de degustação do produto em pontos estratégicos como também na
utilização de marqueteiro e uso da mídia.
O mercado é promissor, e há muitas possibilidades de crescimento. Como a
empresa não iniciará a produzir em 100%, a perspectiva é que sua produção aumente
gradativamente, de acordo com o aumento da demanda pelo produto.
O futuro da empresa dependerá de nossos esforços em manter a qualidade do
produto, da divulgação do mesmo, da conquista de novos mercados tanto nacional
quanto internacional e de principalmente conseguir manter a satisfação dos nossos
clientes.
CAPÍTULO 3
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Quando se pretende lançar um produto no mercado, principalmente após a Revolução
Industrial e também pelas exigências que compõe o século XXI, existem diversos fatores
que devem ser considerados como a base para o inicio e seu fortalecimento futuro. E o
primeiro passo é o planejamento, que é feito para que as empresas possam saber para
aonde ir, ou seja, para onde caminhar, do contrário serão jogadas para fora do mercado,
isso porque vivemos num Ambiente bastante competitivo e devemos está atento as
mudanças para que possamos ser bem sucedido.
A evolução da Indústria é outro ponto de relevância para quem quer entrar em um
mercado competitivo e principalmente para formulação da estratégia.
Segundo Porter:
“ Entender o processo de evolução da indústria e ser capaz de predizer as mudanças são coisas importantes, porque o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade de mudança se torna mais óbvia e a vantagem da melhor estratégia é maior para a primeira empresa a selecioná-la.” (PORTER, Michael E, 1986, p.156).
O autor então coloca a importância de se estar atento a todas as transformações que
vem ocorrendo nos últimos séculos, sendo assim as empresas que reconhecerem tais
mudanças ou transformações poderam definir suas principais estratégias em um mercado
intensamente competitivo. Os processos evolutivos levam as indústrias à sua estrutura
potencial, contudo ela é dificilmente reconhecida em sua totalidade, isso durante o seu
desenvolvimento. Porém há várias estruturas que as indústrias podem atingir, baseadas na
tecnologia fundamental, nas caracteristicas do produto e na natureza dos compradores
existentes e em potencial que, dependem da direção e do sucesso da pesquisa e
desenvolvimento e principalmente das inovações de marketing.
Primeiro passo é fazer análise de mercado depois, trabalhar com o publico alvo,
para descobrirmos quem são as pessoas que usam, é a onde começamos a ter idéia para
quem está direcionado o nosso produto, porque através desta pessoas é que definidos os
meio para a divulgação dos produtos e o segundo passo é implantar um plano de marketing
que vem a ser tudo o que o que foi analisado, o plano de marketing é criado para perceber
as necessidades e criar estratégias para atende-las.
Mintzberg (1999) , define o Plano de Marketing como um é o documento que
orienta os esforços de marketing de uma empresa. Para ele as implementações das
atividades de marketing deve ser precedida de uma plano de marketing bem-desenvolvido.
HOOLEY (2001, p.237) O posicionamento competitivo da empresa é uma
declaração dos mercados-alvos, isto é, onde a empresa irá competir e a vantagem
diferencial, ou seja, como a empresa irá competir.
Ainda segundo HOOLEY (2001,p.53), a vantagem diferencial pode ser criada com
base em qualquer ponto forte ou nas compêtencias específicas da empresa em relação à
concorrência. Os fatores funadamentais que devem nortear a criação da vantagem residem
no fato de que ela deve ser um valor para o cleinte (p. ex., preço menor, melhor qualidade,
melhor atendimento) ao mesmo tempo em que se emprega uma aptidão da empresa que
seja difícil para a concorrência copiar.
O marketing é uma palavra inovadora que veio como um fator de superação em um
mercado concorrido e competitivo. O é a moldagem da satisfação do consumidor, onde a
determinação do que deve ser produzido está, em tempos modernos, nas mãos dos
consumidores.
De acordo com Kotler, as empresas só produzem aquilo que vai satisfazer os
consumidores, ou sejam só produzem o que os consumidores desejam, atingindo sua
melhor otimização tanto para o consumidor quanto na obtenção de lucros.
Mas o marketing também visa a determinação do tempo e o caráter de uma demanda
por um produto, serviço, organização, lugar , pessoa ou idéia. É um sistema central de
marketing cujo objetivo é alcançar o mercardo final. Também há um ambiente de vários
públicos que afetam
diretamente o sistema central de marketing, que incluem agentes financeiros, governos,
legislação são as chamadas forças no macroambiente definada pelo autor acima citado
como economia, demografia, política, leis, tecnologias e cultura. Também há as forças no
microambiente embasada pela pesquisa mercadológica, pela estrutura organizacional,
produtos e serviços, fornecedores e outros públicos.
Muitos estudos revelam também que a empresa para sobreviver deve estar
integralmente sintonizada com o seu meio ambiente. O importante é ter consciência de que
uma empresa inovadora prosperará e até contribuirá para as mudanças que estarão
ocorrendo no ambiente externo. Para tal essa empresa deve estar atenta para as mudanças
ocorridas no ambiente, pois ela requer uma adaptação criativa.
Para Mahfood (1994), há também outros fatos que devem ser levados em
considerção para implantação de indústrias e introdução de novos produtos no mercado
como, por exemplo, as relações clientes/comerciantes, buscando sempre a satisfação dos
clientes. Para tal deve se estabelcer políticas de atendimento, por telefone, e-mail e correios
desenvolvendo métodos como aprender a ouvir, agindo e se preocupando em solucionar
problemas. Contudo, para a satisfação dos clientes deve haver dentro da empresa uma
filosofia igual para com os seus colaboradores, confiança, respeito mútuo e sentimento de
integridade levarão aos colaboradores a importância que tem seus clientes tem para com a
empresa.
Portanto, o que a maioria dos teóricos enfatizam são as combinações de diferentes
fatores que contribuiram de forma decisiva para entrada e manutenção de novos produtos
no mercado. Deve-se levar em conta todas as possibilidades e os desafios dentre os quais
pode-se citar: pesquisa de mercado, como primeiro passo, análise do segmento, definição
de público alvo, conhecer e definir a importância de um dos 4 (quatros) “P’S” (Produto,
Praça, Promoção e Preço),
fazer as estratégias de marketing (Clientes, Fornecedores e Produtos) e estar atentos às
inovações que ocorrem constantemente.
3.1 O plano de negócios
Segundo Felipine ( ), Plano de negócios é um documento pelo qual o
empreendedor formalizará os estudos a respeito de suas idéias, transformando-as num
NEGÓCIO. Nele estarão registrados basicamente todos os conceitos pertinentes do
negócio como: os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de
marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio. Ainda
segundo Felipine ( ), além de ser um ótimo instrumento de apresentação do negócio
para o empreendedor que procura sócio ou um investidor, ele não tem um caráter
estático, mas sim, dinâmico. Ou seja, o que se observa é que na medida em que haja
mudanças do cenário do mercado, da economia, da tecnologia ou das ações dos
competidores, Plano de Negócios deverá sofrer revisões.
De acordo com o SEBRAE, o Plano de Negócios apresenta opções que o
empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Além
de ser, também utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a
instituições financeiras,
bem como para expansão de sua empresa. Ainda dentro da concepção do SEBRAE, e
numa visão mais ampliada, o Plano de Negócio tem as seguintes funções:
- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadológico, técnico, financeiro,
jurídico e organizacional;
- Avaliar a evolução do empreendimento ao longo de sua implantação: para cada um
dos aspectos definidos no plano de negócio, empreendedor poderá comparar o previsto
com o realizado;
-Facilitar, ao empreendedor, a obtenção de capital de terceiros quando o seu capital
próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
Partindo desse contexto, chega-se a conclusão de que o Plano de Negócios é
basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis
envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma organizada. Mas
segundo Felipine esse processo de fazer planos para a criação de um novo negócio,
sempre existiu, mesmo que de forma empírica ou somente na mente do empreendedor.
E por outro lado, a montagem de um documento com a análise das principais variáveis
envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um modelo, ou uma ordem lógica,
que é o que caracteriza um plano de negócios, é relativamente recente e se popularizou
com o surgimento das chamadas empresas “ponto-com” ocorridas a partir da década de
90. Hoje, o “Business Plan” ou Plano de Negócios, em bom português, faz parte de
nosso cotidiano e quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente
se fala na elaboração de um Plano de Negócios como o primeiro passo a ser dado.
3.2 Breve histórico do Planejamento Estratégico
“A administração precisa tornar-se o instrumento pelo qual a diversidade cultural possa atender às finalidades comuns da humanidade”. Peter Drucker
Pode-se dizer que o Planejamento Estratégico, atualmente tem uma popularidade
bem expressiva, nas comunidades acadêmicas e no setor empresarial como um todo no
Brasil. De acordo com Tavares (1991, p.3) havia um movimento para mudança no
setor empresarial, contudo isso ocorre de uma forma muito lenta. E levanta dois fatores
importantes que justificam essa ‘lentidão’, o primeiro é que no Brasil as empresas
baseavam-se em um ou poucos produtos, consequentemente em um ou poucos
cérebros; segundo mesmo havendo concorrente a demanda era pouca, ou seja, não
havia problemas com demanda, segundo ele. Além da cultura brasileira, pelo menos na
época (década de 50), ser uma cultura centralizada onde havia uma forte ligação com o
fundador, tudo era centralizado nele. Contudo, na década de 60, na economia
capitalista surgia uma nova figura, na verdade uma nova concepção de gerenciamento,
onde as empresas que eram bem sucedidas tinham usavam um novo método de
organização que era baseado em três níveis: estratégico, pessoal e organizacional.
Contudo somando-se a essa nova concepção, as empresas passam a enfrentar “
turbulência ambiental”, isso fez com que elas elaborassem novos arranjos
organizacionais, criando sistemas internos, métodos de planejamentos, entre outros.
Essa tensão foi aumentando e com isso aumentando também as incertezas internas,
tendo como conseqüência um novo contexto de mercado, deixando para trás aquele
mercado lento, passando agora a um mercado competitivo.
Segundo Tavares (1991, p.4) tudo isso culminou para aquilo que hoje é
conhecido como planejamento estratégico, como ele coloca:
“Assim, a década de 70 correspondeu à fase do Planejamento Estratégico. Nessa época o Boston Consulting Group (BCG), juntamente com outras empresas de consultoria, encarregaram de escrever a história”. (1991, p.10)
E assim, as dificuldades surgidas foram minimizadas, aumentando sua probabilidade
de sucesso.
3.3 O Planejamento Estratégico
A estratégia é um termo que vem do grego “strategia”, significando o
"generalship". Diversos autores formulam definições e teorias concorrentes sobre
estratégia que na maioria das vezes se complementam em algum aspecto, mas que não
são universalmente aceitas. Em linhas gerais, as definições encontradas na literatura
tratam à estratégia como meio utilizado para adaptar a organização às condições
ambientais. Esta seção focaliza as definições mais importantes dentro do contexto
considerado.
Desde o início da utilização do conceito de estratégia na teoria da administração
(Tavares, 1991) até as definições modernas mais refinadas. De acordo com Mintzberg
(1994, p.98), a estratégia é utilizada de diversas maneiras, sendo estas quatro, as que se
destacam como as mais comuns:
• Estratégia como um plano, a forma de como sair daqui e chegar onde se quer.
• Estratégia como uma ação padrão, executada pela companhia; por exemplo, uma
companhia que introduza no mercado regularmente produtos muito caros está usando
uma estratégia de produtos “high end".
• Estratégia como o posicionamento; isto é, refletindo decisões para oferecer produtos
particulares ou serviços em mercados particulares.
• Estratégia como a perspectiva, isto é, visão e direção.
Mintzberg (1994, p. 98) observa que a estratégia pode emergir com o tempo,
coincidindo com uma realidade sempre em mudança. Segundo Ansoff (1984),
Mintzberg trouxe importantes contribuições à teoria do comportamento estratégico. Em
1973 analisa três modos de elaboração estratégica, que são:
• O modelo empreendedor, definido pela busca de novas oportunidades, pelo fato que
opera com incertezas, encontra capital e o coloca junto com oportunidades de mercados.
Este modelo requer um indivíduo poderoso, ambiente turbulento, orientação para o
crescimento e a empresa estar em apuros com pouco a perder;
• O modelo adaptativo definido pela manutenção do "status-quo", pequenos passos,
evitando-se incertezas e negociando com o ambiente para buscar a redução de conflitos.
Este modelo é
caracterizado por um ambiente complexo e com mudanças rápidas, com forças de
coalizão e de influências divididas, e tamanho de empresa com custos enormes e
divisões de controle;
• O modo planejador, que realiza simulações do futuro por meio da formalização de
planos, através do modelo sistemático e prevê uma estrutura de decisões lógica. As
condicionantes deste modelo são: empresa com tamanho compatível com os custos de
profissionais, objetivos
operacionais e ambiente previsível e estável.
Em 1982, Mintzberg conduz uma pesquisa onde analisa o desenvolvimento do
comportamento estratégico de uma empresa empreendedora canadense, concluindo que:
• O planejamento geralmente é executado sobre conseqüências e não sobre estratégias;
• O planejamento ordena a visão e coloca forma na estrutura e expectativas ambientais;
• O empreendedor adapta sua visão de acordo com o ambiente.
O autor salienta ainda que a reorientação estratégica aconteça em rápidos e
pequenos movimentos, onde as mudanças radicais raramente ocorrem – onde períodos
distintos de estabilidade e mudanças podem ser identificados. Desta forma é necessário,
em períodos de mudanças, separar no tempo as forças básicas para mudança e para
estabilidade. Muitas falhas estratégicas ocorrem por mistura das duas forças ou por
obsessão por uma das forças em detrimento da outra. Gerenciar estratégia é elaborá-la
através do pensamento, ação, controle, aprendizagem, estabilidade e mudança.
Mintzberg (1987, p.109) conclui que para assegurar estabilidade, cabe promover
mudanças elaboradas ou emergentes através da sensibilidade, participação e
criatividade. Para descrever o processo no qual as estratégias são desenvolvidas,
Mintzberg (1987, p.109) utiliza a metáfora “Crafiting” em vez de “Planejar”, com o
objetivo de enfatizar a importância de um sentimento de intimidade e harmonia com os
materiais, desenvolvido por uma longa experiência e comprometimento, ao invés do
controle racional por meio de análises sistemáticas do mercado e competidores e as
forças e fraquezas da empresa. De acordo com esta perspectiva, a formulação e a
implementação da estratégia “merge into a fluid process of learning through which
creative strategies evolve”, ou seja, a formulação e implementação se dão de forma
implícita, emergindo de um processo criativo.
O autor define a estratégia realizada como “patterns in action” (padrões em
ação), que não são necessariamente explícitos ou resultados de um plano
(MINTZBERG, 1987, p. 110).
Esse posicionamento conflita com a perspectiva tradicional segundo a qual a estratégia é
sempre um processo deliberado, onde: primeiro pensa-se (formulação), depois se age
(implementação). Na realidade não existem estratégias puramente deliberadas e nem
puramente emergentes. De acordo com Mintzberg (1987 p.110), o fato de tornar a
estratégia explícita criaria uma resistência à mudança estratégica.
Pode-se questionar que nem todas as estratégias planejadas são de fato
realizadas, ou assumidas pela organização. Porém, a estratégia como um padrão sempre
é realizada, pois emerge das ações da empresa.
3.3.1 Níveis Funcionais de uma Organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
IMPLANTAÇÃO PRODUÇÃO
OBJETIVOS
3.4 O Plano de Marketing
Um grande número de estudos considera que o planejamento estratégico de uma
empresa deve basear-se essencialmente nas atividades de marketing. De acordo com
Moreira (1994, p.36), para empresas pequenas, um planejamento de marketing serve
como o plano empresarial, enquanto que, para empresas maiores, o plano de marketing
constitui-se em um elemento-chave no plano empresarial. O marketing possui diversas
definições, dada por diferentes autores, diferentes concepções, mas aquela que
sintetizou de forma consistente ao meu entendimento foi passada por Richers, ele coloca
que:
"Marketing pode ser entendido tanto como uma FILOSOFIA empresarial, que parte da posição de que uma organização deve desenvolver as suas estratégias a partir de uma avaliação do meio ambiente externo, quanto como um conjunto de instrumentos destinados a implementar esta filosofia " (1983, p.45)
O autor coloca que, para que haja uma estratégia de marketing antes de qualquer
coisa sua atitude deve ser voltada para o meio externo, claro que não desconsiderando o
ambiente interno da empresa, mas uma empresa que está voltada totalmente para si
mesma corre grande risco, pois pode estar colocando no mercado produtos e serviços
que não tem nada a ver com o contexto no qual se encontra. Para Moreira (1989, p.46),
a atitude voltada para o ambiente externo é tão importante quanto à tecnologia adotada
em projeto e na produção do bem. E vai mais além para ele deve haver uma junção
delas (tecnologia e ambiente), pois essa junção proporciona condições ótimas para que
se seja inovador, motivo de sucesso de vários empreendimentos.
Tal como ocorre com a adoção de uma filosofia de marketing em toda a
organização, a adoção de uma mentalidade estratégica não se restringe apenas à
descrição da função da gerência de marketing. O gerenciamento de marketing, com sua
responsabilidade específica pelo gerenciamento da interface entre a organização e seu
ambiente (constituído tanto pelos clientes como pelos concorrentes), tem um papel cada
vez mais importante a desempenhar no desenvolvimento da estratégia geral.
O marketing nas organizações tem sido considerado função central na atividade
empresarial e no plano estratégico. Segundo Hooley (1996, p.42), "o marketing é tão
básico que não pode ser considerado como uma função isolada [...] é o negócio todo do
ponto de vista do resultado final, isto é, do cliente".
Segundo Kotler (1980), para a empresa ter uma orientação de marketing deve
utilizar-se dos conceitos do marketing estratégico. Para o autor, marketing estratégico "é
o processo de análise de oportunidades, escolha de objetivos, desenvolvimento de
estratégias, formulação de planos e a implementação e controle".
Adotando os pressupostos da hierarquia estratégica, considera-se a estratégia de
marketing apenas como um elemento do marketing estratégico, definido por Kotler
(1980). Dessa forma, a estratégia de marketing utiliza os fatores controláveis da
empresa para adaptá-la aos fatores incontroláveis. Entende-se por fatores controláveis o
conteúdo da estratégia (as características da empresa que são passíveis de serem
alteradas pelo marketing, ou o composto de marketing) e por fatores incontroláveis as
mudanças e contingências ambientais.
Nesse sentido, a estratégia mercadológica é um subsistema do sistema de marketing de
uma empresa, que possui inputs e outputs. Em geral, os inputs são: a estratégia
empresarial, a análise ambiental e a retroalimentação do sistema de marketing. Já os
outputs da estratégia mercadológica (o seu conteúdo) são basicamente as variáveis do
composto de marketing.
A discussão foca-se na identificação do composto de marketing. Consiste nos fatores
relacionados com a função de marketing, que são passíveis de escolhas pela empresa.
Essas escolhas envolvem decisões que são geralmente tomadas pela gerência, em
função da sua percepção das contingências ambientais.
Segundo Corey (1992, p.35), a empresa pode mudar o composto ao longo do
tempo, para que, "em um mundo dinâmico, possa se ajustar às forças de mercado".
O composto de marketing possui particularidades para cada organização, devido à
importância relativa atribuída aos fatores contextuais, face à percepção de cada gerente.
Porém, cinco elementos são básicos e estão presentes em toda estratégia de marketing
(Corey, 1992, p.36): a) seleção do mercado; b) planejamento do produto; c) preço; d)
sistemas de distribuição; e e) comunicação.
Os quatro últimos elementos baseiam-se nos trabalhos de McCarthy apud Kotler
(1980). O autor define composto de marketing como sendo formado pelos 4 P's: a)
produto; b) preço; c) promoção; e d) praça (distribuição).
Considera-se, nesta pesquisa, que o composto de marketing ¾ o conteúdo da estratégia
de marketing ¾ é constituído pelas seguintes categorias de decisão: a) seleção do
mercado; b) planejamento do produto e serviços; c) estrutura de preço; d) atividades
promocionais; e e) canais de distribuição.
Portanto, a estratégia de marketing é um padrão consistente de comportamento que
se forma através das várias decisões referentes às escolhas do composto
mercadológico. As decisões são tomadas pela gerência, em função de suas percepções
das mudanças ambientais de uma maneira desestruturada e flexível, mas com certa
dose de intenção, seguindo as características do modo empreendedor.
3.4.1 As cinco forças competitivas
Segundo Michael Porter (1991, p.49), a pressão das cinco forças, que variam de
indústria para indústria, é que vai determinar a competição e a rentabilidade de um
negócio. O estudo consiste em um conjunto de procedimentos voltados à avaliação das
forças que atuam em uma indústria; como essas forças evoluem, à medida que o
mercado se modifica; e, como reagem os competidores, compradores e fornecedores.
As cinco forças competitivas, de modo geral são motivadoras, isso porque quando se
tem ameaça de entrada novas empresas no mercado trazem uma nova injeção e o desejo de
ganhar de não perder parcela de mercado já conquistado. Há também pressão dos produtos
substitutos, há todo momento as empresas estão competindo, esses produtos são uma
ameaça constante, ou melhor as industrias que fabricam é que são. O poder de negociação
dos compradores, é uma outra força, ocorre que os compradores competem com a indústria
forçando os preços para baixo, barganhando por qualidade, serviços e garantias,
incentivando os concorrentes uns contra os outros, visando é claro a rentabilidade da
empresa. E tem também o poder de negociação dos fornecedores, eles exercem poder de
negociaão sobre os participantes de uma empresa, com ameaça de elevar preços e/ou
reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
De modo geral o que se observa é que há uma intensidade na rivalidade entre os
concorrente existentes, contudo essa rivalidade entre os concorrentes deve ser saudável e
legal assumindo uma caracteristica corrente de disputa em um mercado competitivo, tendo
como
ferramentas o uso de táticas como concorrência de preços, visão inovadoras de publicidade,
uma forte caracterização do produtos e dando maior qualidade e garantia nos serviços ao
cliente.
3.4.2 As estratégias competitivas
Segundo Porter (1980, p.xx) o termo "estratégia competitiva" se refere a como
uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de
seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.
A estratégia competitiva genérica está baseada em duas definições básicas:
(1) Escopo de atuação (largo ou estreito);
(2) Tipo de vantagem competitiva (baixo custo ou diferenciação).
Definido o posicionamento estratégico da empresa, através da escolha de uma
estratégia competitiva genérica a ser perseguida, o ponto a ser levantado é a definição
das vantagens competitivas sustentáveis a serem desenvolvidas ou até mesmo
aproveitadas, isso a partir das competências e recursos disponíveis na empresa. Porter
(1980, p.xx) descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de
uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma
resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da
natureza e grau de competição que cerca uma empresa.
Porter (1980, p.xx) identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus
esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa
invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade
de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por
meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos
ou nichos específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na
estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a
possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se
estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com
nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o
mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de
diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva,
pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de
ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento
escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar. Vejamos a tabela
desenvolvida por Porter abaixo:
Estratégias competitivas genéricas de Porter.
Fonte: livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva) 1980, p.xx
CAPÍTULO 4
4 PLANO DE CRIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA YOCA
COMERCIAL DE ALIMENTOS – ME
Findo a caracterização da empresa em consonância com os meios ambiente
Interno e Externo, e o ambiente competitivo, o seguinte passo será a construção de um
cenário futuro com clareza de acordo com as condições ambientais bem como suas
oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos, que direciona para um alinhamento
estratégico rumo ao verdadeiro empreendedorismo e sucesso. Após também a análise
teórica sobre as principais disciplinas envolvidas na gestão empresarial pode-se então
formular e apresentar um plano eficaz de implementação da empresa em questão.
4.1 DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING YOCA
COMERCIAL DE ALIMENTOS – ME
4.1.1 Negócio da empresa
A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me, atuará na Capital e no município
de Várzea Grande inicialmente, nossa área de atuação é o setor alimentício.
Observando alguns aspectos nesta área de produtos alimentícios nos chamou a
atenção e se ter um produto diferenciado, um produto da terra que pudesse competir
com a batata, tanto na qualidade quanto na acessibilidade do produto para consumo,
sendo uma opção ideal para quem gosta de beliscar em toda e qualquer ocasião essas
fritas, que conquistaram o mundo de uma forma geral. Impulsionado por estas
perspectivas e desafios, e pela necessidade inovar os mix de produto aos clientes, é que
propomos implantar um novo produto (Frita Yoca) que diversificará e dará uma nova
alternativa aos consumidores em geral de Fast Food.
O produto foi de encontro com o nosso objetivo que foi o de produzir algo
tradicional, simples que agradasse a todas as idades, que fosse inovador, onde pudesse
se criar um novo nicho mercadológico e onde se pudessem agregar valores a nossa
cultura local.
4.1.2 Visão de futuro da empresa para 2012
Conquistar novos nichos mercadológicos, ser reconhecidamente como
empreendedores de visão futurísticas. Valorizar cada vez mais nossa cultura, tendo um
produto de excelente qualidade e de grande aceitabilidade nacionalmente e quiçá
internacionalmente.
4.1.3 Missão da empresa
A empresa Yoca Comercial de Alimentos – Me tem a missão de Atender a
demanda de maneira honesta, estabelecendo um elo de confiança entre empresa,
fornecedores e clientes, onde com isso possa ser oferecido melhor salgadinho no
mercado. Além de buscar a caracterização de valores fundamentais não só dentro
do profissionalismo como do pessoal, agir dentro da legalidade, da transparência e
com respeito e honestidade para com os clientes. Também buscamos trabalhar com
padrões de excelência com nosso produto.
4.1.3.1 Integração estratégica entre a Missão e a Visão
A missão da Yoca Comercial de Alimentos – Me, foi elaborada a fim de direcionar a empresa na conquista de sua visão para os próximos anos.
“Valorizar cada vez mais nossa cultura, tendo um produto de
excelente qualidade e de grande aceitabilidade nacionalmente e
quiçá internacionalmente”.
“Atender a demanda de maneira honesta, estabelecendo um elo de confiança entre empresa, fornecedores e clientes, oferecendo um produto de qualidade e de tradição”.
4.1.4 Determinação dos valores organizacionais
O principio da empresa é o de manter transparência em todos os atos da mesma,
procurando sempre manter a ética profissional sendo temerosos a Deus, respeitando
todos os clientes, fornecedores e concorrentes. Agindo com competitividade, mas
respeitando, agindo sempre dentro da legalidade com todos os envolvidos com o
desenvolvimento e crescimento tanto diretamente como indiretamente.
4.1.5. Determinação do Público-Alvo (pesquisar quantos habitantes há hoje em
MT)
O público alvo da empresa serão basicamente aqueles clientes buscam uma
forma rápida de se alimentar de forma leve e suave feita de raízes cuidadosamente
cultivadas por agricultores brasileiros e com 0% de gorduras trans. Será também alvo
aquele cliente insatisfeito com a qualidade dos produtos e serviços agregados pelas
atuais empresas do segmento.
Não há uma faixa etária especifica para o consumo do produto, a mandioca
chips é para todas as idades, sexo, raça enfim é para todos. Em principio a empresa fará
distribuição nas cidades de Cuiabá e Várzea Grande, futuramente a meta é vender para
todo o Brasil.
O consumidor que adquirir nosso produto além de estar consumindo algo saboroso,
será beneficiado por consumir um produto de boa aceitação e de tradição, além de ser
rico em proteína. É um produto barato, será preço de mercado será bem competitivo.
4.1.6 Objetivos Estratégicos e Metas Estratégicas:
Os objetivos da Yoca Comercial de Alimentos – visam atingir metas que leve ao
crescimento, lucratividade, rentabilidade e reconhecimento dentro do contexto de
atuação da empresa.
OBJETIVO ESTRATÉGICO I
OBJETIVO ESTRATÉGICO II
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Iniciar-se e consolidar-se no setor de alimentos
tendo reconhecimento regional, nacional e
internacionalmente tornando um produto de
referência setor.
METAS ESTRATÉGICAS
Conquistar uma participação média de
mercado de 25% até dezembro de 2009, a
nível estadual.
Atingir um faturamento médio mensal de 200
mil reais até o final de 2012.
Consolidar o crescimento da empresa
atingindo todo o Estado em até dezembro de
2012.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Fundamentar uma política inovadora dentro
da Gestão Estratégica proporcionando
condições sustentáveis para o crescimento
pretendido.
METAS ESTRATÉGICAS
Elaborar e implementar um Planejamento de médio e
longo prazo que balize a gestão estratégica da
empresa a partir de sua inauguração.
Elaborar e implementar até o inicio de 2009 um
programa de gestão da qualidade total que garanta a
satisfação das necessidades dos clientes.
Criar até o final de 2011 um sistema de informação e
Gestão financeira que subsidie as decisões
estratégicas e táticas na execução dos programas e
projetos da empresa.
OBJETIVO ESTRATÉGICO III
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Ter reconhecimento nacional dos seus
clientes, funcionários e fornecedores pela
sua contribuição para o país, respeito pelo
meio ambiente e pela qualidade dos
produtos que comercializa.
METAS ESTRATÉGICAS
Criar um programa de marketing e
comunicação arrojado que possa construir em
médio prazo um nome e conceito forte para a
marca YOCA.
Gerar empregos diretos e indiretos a partir do
momento que se produza 100% previsto para
até 2013.
Colaborar com o desenvolvimento social da
região, e do país, abraçando programas
sociais voltados às comunidades carentes.
4.2 PLANOS DE AÇÃO PARA ATINGIMENTO DAS METAS
Plano de Ações Estratégicas Nº 1 Meta:- Conquistar uma participação média de mercado de 25% até dezembro de 2009.
Tarefas Como fazer Responsável prazo Custo OBS.
Conquistar a solidez dentro do
mercado
Divulgação e qualidade
Jeferson 12/2009 0
Qualidade dos produtos
Trabalho com fornecedores competitivos
Jeferson 12/2009 0
Atendimento e trabalho de marketing
diferenciado
Através de procedimentos que busquem perfeição
colaboradores 12/2009 0
Custo Total 0
Plano de Ações Estratégicas Nº2 Meta: Atingir um faturamento médio mensal de 200 mil reais até o final de 2012.
Tarefas Como fazer Responsável prazo Custo OBS.
Criar promoções de vendas
Elaborar uma estratégia de divulgação
Frazio Jorge 01/2009 0
Manter o preço do produto acessível ao
bolso dos clientes
Montar uma planilha de preço do produto
Frazio Jorge 04/2009 0
Motivação na hora da compra
Na compra de 03 (três) pacotes de Mandioca Chips será oferecido
brindes
Colaboradores 06/2009 300,00
Custo Total R$ 300,00
Plano de Ações Estratégicas Nº3Meta: Consolidar o crescimento da empresa atingindo todo o Estado em até dezembro de 2012.
Tarefas Como fazer Responsável prazo Custo OBS.
Análise da localização
Fazer uma pesquisa das pessoas que
freqüentam os locais de distribuição
Frazio Jorge06/2010
0
Recursos Materias para abertura da
empresa
Fazer um orçamento compras de recursos
matérias para o funcionamento da
empresa (computador, balcão, puff, prateleiras,
bebedouros e fax)
Jucinéia 12/2010 22.411,88
Contratação de funcionários
Seleção de currículos e recrutamento
Jucinéia 03/2011 0
Abertura da empresa
Exposições do produto em pontos estratégicos
Contratação empresa de
eventos10/2011 1.000,00
Custo Total R$ 23.411,88
Plano de Ações Estratégicas Nº4Meta: Elaborar e implementar um Planejamento de médio e longo prazo que balize a gestão estratégica da empresa a partir de sua inauguração
Tarefas Como fazerResponsáv
elprazo Custo OBS.
Elaborar um planejamento
estratégico
Fazer análise do mercado anualmente
Jucinéia 10/2009 0
Elaborar um plano de marketing
Descrever um plano de marketing
Frazio Jorge
12/2009 0
Implantação de um processo de
funcionamento da empresa
Através da analise das situações encontradas
Jeferson 06/2010 0
Custo Total 0
Plano de Ações Estratégicas Nº5 Meta: Elaborar e implementar até o final de 2009 um programa de gestão da qualidade total que
garanta a satisfação das necessidades dos clientes.
Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.
Qualidade no atendimento
Processo de venda e satisfação compatíveis
Jeferson 12/2008 0
Satisfação dos clientes
Buscar melhorias no processo
Frazio Jorge
12/2008 0
Atendimento diferenciado
Serviços individuais a cada cliente
vendedor 12/2008 0
Custo Total 0
Plano de Ações Estratégicas Nº6 Meta: Criar até o final de 2011 um sistema de informação e Gestão financeira que subsidie as
decisões estratégicas e táticas na execução dos programas e projetos da empresa.
Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.
Implantação de um sistema
Implantação de um software de gestão
Jeferson 10/2009 0
Criação de processo e
procedimentos de gestão
Padronização das normas de
funcionamentoJeferson 12/2010 0
Capacitação para utilização do
software
Capacitação dos funcionários para funcionamento do
sistema
Jeferson 12/2011 0
Custo Total 0
Plano de Ações Estratégicas Nº7 Meta: Criar um programa de marketing e comunicação arrojado que possa construir em dois anos
um nome e conceito forte para a marca da empresa.
Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.
Divulgação através de Televisão
Criar um programa que chame atenção
dos clientes
Empresas de publicidades
12/2011 0
Divulgação em panfletos
Montar um design Empresas de publicidades
12/2011 0
Divulgação em Rádios
Elaborar uma comunicação aos ouvintes da rádios
Emissoras de radio
12/2011 0
Custo Total 0
Plano de Ações Estratégicas Nº8Meta: Gerar empregos diretos e indiretos a partir do momento que se produza 100% previsto até 2013.
Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.
Abertura de distribuidoras/
representadoresAnálise de mercado Jeferson 12/2012 0
Diversificação de fornecedores
Análise de mercado Jeferson 12/2012 0
Custo Total 0
Plano de Ações Estratégicas Nº9Meta: A partir da inauguração da empresa passar a Colaborar com o desenvolvimento social da região,
e do país, abraçando programas sociais voltados às comunidades carentes.
Tarefas Como fazer responsável prazo Custo OBS.
Incentivos a ONG’S
Incentivo a organização que busquem o social
Jucinéia 12/2012 0
Ajuda ao abrigo dos Velhos
Promover campanha de incentivo com a
populaçãoJucinéia 12/2012 0
Promoções de cunho social
Incentivo através de promoções que
beneficiem o meio de vida da população
Jucinéia 12/2012 0
Custo Total 0
4.3 PLANO E ESTRATÉGIAS DE MARKETING
4.3.1 Avaliação e construção da estratégia competitiva
4.3.1.1 Estratégia competitiva geral
A empresa irá desenvolver a princípio apenas uma linha de produção que é a
mandioca chips, futuramente iremos trabalhar com outros produtos também de tradição
buscando valorizando sempre a cultura regional e nacional.
A empresa implantará futuramente SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente, onde
estará dando todos suportes necessários aos clientes, esclarecendo qualquer dúvida
com relação ao consumo do produto e outros pontos relevantes para os clientes. Esse
serviço será disponibilizado pela internet ou pelo 0800.
4.3.2 Estratégia de marketing
Segundo Hooley (1996, p.34) o processo estratégico de marketing é analisado em 3 (três) níveis, em negrito, descrito na figura abaixo:
Figura 2: O processo estratégico de marketing
O primeiro passo é definir as finalidades ou a missão do negócio, e depois
analisar o perfil das capacidades da empresa, ou de seus pontos fortes e fracos e por
último examinar o setor (os clientes e os concorrentes) em que a empresa opera ou que
deseja operar.
Outro ponto colocado por Hooley (1996, p.41) é que segundo ele há várias
técnicas que podem e devem nos auxiliar a definir o negócio, uma delas é a pesquisa de
mercado onde será formado sua clientela e sua estratégia de marketing. Vejamos um
exemplo colocado pelo autor, onde o produto usado é a batata frita, aqui, contudo, será
substituído pela mandioca chips.
Análise de item por uso
ITEM USO ITEM/ SUBSTUTO
MANDIOCA
CHIPS
Lanche entre o café da manhã e o almoço
Biscoitos, Batata frita, fatia de bolo, torrada de geléia;
Quando os amigos aparecem para tomar cerveja
AmendoinsAzeitonasBiscoitinhosTorresmo
No barSanduícheAmendoinsBiscoitinhosTorresmo
Assistindo à TV Doces/ chocolatesSopas
Finalidade do Negócio
Análise setorial Estratégia central
Análise da empresa
Objetivo de mercado
Posicionamento competitivo
Vantagem diferencial
Controle Implementação Organização
Mix de marketing
Amendoins Fonte: Livro Posicionamento Competitivo (1996, p.41)
Baseado nessa análise, feita pelo autor, pode-se chegar à conclusão de que há
uma definição do negócio tanto pelo mercado como pela função (uso, ou usos do
produto) e a partir dessa constatação elaborar um planejamento estratégico de
marketing, planejamento competitivo para finalmente poder chegar a etapa de
implantação propriamente dita.
4.3.2.1 Estratégia de Produto/serviço
A empresa Yoca, por atuar em um mercado extremamente exigente, estará
procurando manter em primeiro lugar a qualidade do produto, o bom relacionamento
com os clientes, para está proporcionando o melhor salgadinho tradicional do Estado de
Mato Grosso. Outro ponto é introduzir constantemente melhorias nos serviços prestados
para conquistar espaço dentro de um mercado super concorrido que é o do setor
alimentício, precisamos para isso persistir na busca pela qualidade, como foi colocado
anteriormente, do produto e a satisfação total dos clientes. A análise ambiental também
se faz necessário e com isso decidir pela melhor estratégia que a empresa usará para
atuar no mercado.
De acordo com a concepção de Kotler (1998, p. 28) “Produto é algo que pode ser
oferecido para satisfazer a necessidade ou desejo”. Diante dessa concepção que a
empresa atuará, buscando sempre satisfazer o desejo de todos os clientes.
É nesse contexto que a empresa Yoca comercial - ME, irá desenvolver seu
trabalho, a logomarca será conforme colocado abaixo:
4.3.2.2 Estratégia de Preços
O preço de um produto pode variar entre tipos de clientes (atacado e varejo) e
entre grupos de consumidores (que valorizam atributos diferentes). Dentro do mesmo
grupo, pode variar também devido a pequenas diferenciações cosméticas, como na
imagem do produto (Tavares 1991, p. 181). Essas diferenciações não alteram o
desempenho do produto, mas criam novas expectativas nos consumidores.
A estrutura de preço é afetada pela estratégia da empresa com relação à
competição, ou seja, competir pelo preço mais baixo ou com preços mais elevados
justificados por produtos com atributos diferenciados. Ou, ainda, entrar no mercado com
um preço alto e, de acordo com a sua saturação, baixar o preço.
A política de preço também depende de como a empresa está no mercado, ou seja,
se ela deseja entrar em um mercado já estabelecido ou desenvolver seu mercado ou
ainda criar novos mercados (Tavares 1991, p.186).
A empresa Yoca Comercial – ME, adotará uma política de preços baseado nos
baixos custos de produção, promoverá super promoções oferecendo vários produtos
como prêmios, ou até mesmo proporcionando viagens com direito a acompanhantes,
ou ainda vales para compras em supermercados que poderão fazer parceria com a
empresa na realização das promoções. Onde o preço poderá variar conforme o preço de
venda dos fornecedores. A principio serão assim distribuídos:
TABELA DE CUSTOS E PREÇOS
Produto CustoPreço Venda
Mandioca Chips - Pacote
R$ 1,35 R$ 2,50
Mandioca Chips –
Caixa com 36 pctes
R$ 1,20 R$ 42,20
4.3.2.3 Estratégia de distribuição (Praça)
Faz parte da estratégia mercadológica definir como o produto chegará às mãos do
consumidor. Os canais de distribuição tratam da questão da política de distribuição e da
distribuição física, ou cobertura da distribuição do produto. É o elemento que visa
proporcionar ao cliente satisfações de tempo e lugar (Chiavenato,1985, p.157).
Ainda segundo Chiavenato ( 1985,p.157), há ainda a necessidade de definir se
será uma distribuição intensiva ou seletiva. Para determinados produtos, uma
distribuição seletiva baseada em vendas pessoais é a mais adequada. Por outro lado, há
produtos cuja distribuição deve ser maciça.
Diante do exposto o primeiro passo será o de analisar vários tipos de canais de
distribuições para direcionar o produto, levando-o até onde o cliente está e com isso
saber quais são as lojas que constará nosso produto e quantos vendedores serão
necessários para atender a demanda desejada; controlar os estoques; tentar minimizar
custo total de distribuição.
A empresa Yoca Comercial – ME será instalado nesta Capital, na Avenida Beira
Rio 1488, Jardim Califórnia, onde produzirá salgadinhos. Sendo de fácil acesso aos
clientes. A empresa procurará utilizar banner com a imagem do produto para facilitar a
visualização do nome da empresa.
4.3.2.4 Estratégia de Promoção
As atividades promocionais abordam, basicamente, a comunicação da empresa com
o mercado. É um importante elemento do composto de marketing. As principais
atividades promocionais são (xxxxx, 1986):
a) organizar o pacote de atributos dos produtos/serviços para que o cliente entenda
facilmente o que está comprando;
b) usar a propaganda para criar uma expectativa no nicho escolhido, educar, criar
uma imagem da empresa e divulgar pontos de venda;
c) usar técnicas de venda pessoal, no estágio final do processo, para fechar a
transação; e
d) utilizar-se de métodos de promoção para gerar uma situação de venda pessoal, e
posterior fechamento da transação.
As atividades promocionais visam chamar a atenção do consumidor para o
produto a ser ofertado, criando necessidades e persuadindo-o a comprar. Em outras
palavras, elas influenciam no processo de tomada de decisão do consumidor (xxx,
1992).
Sendo assim a empresa buscará definir objetivos de promoções, determinando
território de vendas; elaborando divulgações de textos de publicidades; exposições de
feiras em lugares estratégicos eficazes para divulgação do produto.
Com intuito de fornecer um produto que contenha qualidade, preço, promoção e
confiança aos clientes, mas persuasivo elege-se as seguintes estratégias de marketing:
Criação de uma logomarca de impacto;
Divulgação dos serviços na Internet, emissora de rádios, jornais;
Realizações de vistas nas escolas e faculdades;
Distribuição de folhetos visando atrair cliente;
Apoiar eventos instituições nos bairros carentes;
4.3.2.5 Estratégia de Comunicação (colocar folders)
Desenvolver um sistema de interação com os clientes, além do SAC – Sistema de
Atendimento ao Consumidor, no site da empresa onde todas as pessoas que visitarem o
mesmo possam estar interagindo conosco, dando sugestões para melhoria de qualidade
tanto do produto quanto dos serviços prestados pela empresa. Colocando também no
site enquêtes sobre a mandioca chips sabores, se teria uma aceitação boa entre outros.
4.1 Programas de Ação ou Táticas de Marketing
4.1.1 Avaliação do mercado e posição competitiva
Quando se predispõe a oferecer algo e disponibilizá-lo no mercado o intuito é o de
buscar a satisfação os desejos e necessidades dos clientes em potencial.
O mercado está em grande crescimento e com isso está surgindo várias
oportunidades principalmente no setor alimentício, justamente por ser um mercado que
trabalha com todos os tipos de público, homens, mulheres e crianças e assim indicando
um grande aumento nas vendas pois o produto oferecido é um produto típico e
tradicional. Deve-se ficar atento as necessidades e desejos dos consumidores para que se
possa conhecer o tipo de perfil e produto que atenda as necessidades e desejos de cada
um, desta forma conseguiremos está à frente de nossos concorrentes por ser uma
empresa que busca a inovação do produtos, satisfazendo os nossos clientes e
fidelizando-os.
A empresa desenvolverá futuramente uma marca , por ser um produto novo no
mercado, mas trabalharemos com matérias primas de qualidade e que proporcione
conforto e satisfação ao nossos clientes. Mas o mercado é bastante competitivo, claro
que não diretamente, e por isso é importante estar atento às mudanças para que se possa
está à frente de nossos concorrentes através de uma vantagem diferencial que será o
nosso ponto forte no mercado. Onde o nosso diferencial será o artesanato onde estará
valorizando a cultura mato-grossense. A empresa fará uso de alguns recursos para seu
funcionamento como de computador completo, telefone, mesa completa de escritório.
4.1.2 Avaliação de oportunidades de mercado para o produto
Por ser uma novidade no mercado, por um amplo mercado há uma grande
expectativa tanto na aceitação do produto, quanto na demanda do mesmo. A
competitividade ainda é pequena, somente uma indústria que produz a mandioca chips a
demanda ainda é muito pequena, devida à falta de uma maior divulgação do produto,
como degustação nos grandes estabelecimentos. Os consumidores conhecem muito
pouco o produto, mais de acordo com pesquisa feita, a entrada do produto no mercado
teve uma excelente aceitação.
Outro aspecto relevante é que grandes partes das pessoas entrevistadas já
consomem o produto artesanalmente com característica regionais e mostraram
interesses em compra deste produto com valor agregado. Porém, é imprescindível que o
produto contenha qualidade, preço acessível, quantidade avantajada, uma boa campanha
de marketing e com uma embalagem chamativa, enfim, características que satisfaçam e
atendam as necessidades de seus clientes. O produto possui um grande potencial para o
processamento mínimo, faz parte da cultura regional, é encontrado em quase todas as
casas residências compondo a cesta alimentar da mesma. Também faz parte de vários
pratos servidos nos restaurantes. Portanto é um produto que faz parte da cultura
alimentar
É importante a avaliação da qualidade da mandioca utilizada como matéria-
prima. Uma mandioca adequada para o processamento deve apresentar, entre outros:
formato regular, tamanho uniforme e ausência de defeitos. Esses fatores afetam o
rendimento do processo, diminuindo as perdas nas etapas de descascamento e corte.
Outra característica fundamental para o aumento do rendimento do processo é a
utilização de tubérculos com alto teor de sólidos totais (baixa quantidade de água). As
principais etapas do processo que afetam o rendimento são: descascamento, acabamento,
corte e fritura.
4.1.3 Avaliação das capacidades e recursos da empresa
Apesar de um ser um produto em iniciação no mercado, a mandioca chips tem
grande vantagem por ser um produto tipicamente regional, de grande aceitação.
As instalações (layout) foram projetadas para o uso mais racional possível dos
espaços e para facilitar o fluxo de atividade, como processamento, armazenagem,
embalagem, manutenção e limpeza. Os equipamentos e os utensílios serão os mais
modernos disponíveis no mercado para produção dos fast food, com tecnologias cotadas
para o beneficiamento e comercialização de produtos que atendam a real necessidade do
consumidor.
4.2 Posicionamento do Produto/Serviço
Acredita-se que o mercado local, não esteja voltado inteiramente a produtos
vindos de fora, muitos apreciam os produtos produzidos na região valorizam sua
cultura. Identificamos isso na amostras do produto elaborado com o projeto Frita Yoca.
Os entrevistados demonstraram apreciação pelo produto apresentado.
4.3 Programa de marketing
O produto desenvolvido através raiz da mandioca tem característica de chips, com
formato redondo, com uma cor dourada clara e marrom nas bordas. O produto será
embalado a vácuo, em pacotinhos feitos de polipropilenos aluminados, contendo 80
gramas cada unidade. Na embalagem será valorizada a cultura regional, para poder
agregar valor ao produto. Objetivo é colocar uma imagem típica, que chame a atenção
do cliente, para tal será feito pesquisa em várias em empresas de criação para sucesso de
nossa meta.
Será feito também promoções de vendas com contratação de promotores de
venda, com degustação nos grandes mercados e com preços promocionais.
4.4 PLANO OPERACIONAL
4.4.1 Análise e projeto das Instalações
Os recursos materiais da empresa serão colocados de uma forma que não
atrapalhe a o bom andamento da produção, com salas grandes. Na entrada tem a
recepção em seguida às demais áreas podendo o cliente ter acesso a área de produção
que constará com produtos modernos e arrojados.
4.4.2 Equipamentos e Máquinas necessárias
INVESTIMETO FIXO QTD. VALOR UNIT. SUB. TOTALMICROCOMPUTADOR 1 R$ 999,99 R$ 999,99 IMPRESORA MULTIFUNCIONAL C/ FAX 1 R$ 399,00 R$ 399,00 MESA PARA IMPRESSORA 1 R$ 70,00 R$ 70,00 CADEIRA FIXA 4 R$ 82,00 R$ 328,00 CADEIRA GIRATÓRIA 1 R$ 115,00 R$ 115,00 MÁQUINA C/ CHOUCHO (TANQUE) em aço inox 304 1 R$ 3.399,00 R$ 3.399,00 BANCADA DE MANIPULAÇÃO inox 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
BEBEDOURO PRESSÃO COLUNA 1 R$ 607,89 R$ 607,89 MAQUINA DE EMBALAR 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00 MESA DE ESCRITÓRIO 2 Gav. 2 R$ 198,00 R$ 396,00 AR CONDICIONADO 7000BTUS 1 R$ 742,00 R$ 742,00 FREZZER 427L 1 R$ 1.373,00 R$ 1.373,00 MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1 R$ 300,00 R$ 300,00 UTENSÍLIOS DIVERSOS (FACA ETC.) 1 R$ 182,00 R$ 182,00 VEICULO FURGÃO (USADO) 1 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 TOTAL 19 R$ 21.967,88 R$ 22.411,88
4.4.3 Descrição dos Processos e serviços
4.4.3.1 Descrição do negócio da empresa
4.4.3.2 Processo de armazenamento da matéria prima
Inicio
Recebimento da raiz
Lavagem da raiz
Saiu toda a areia?
Não
Cortar em toletes
1
Esta limpo?
1
Lavar os loletes
Não
Colocar no ventilador para secar
Esta seca?Não
Embalar
Levar para congelamento Fim
SimSim
Sim
4.4.3.3 Processo de produção dos chips
O produto será produzido em uma cozinha semi-industrial, onde os procedimentos
serão:
Lavar e descascar a mandioca;
Fatiar a mandioca;
Fermentar a mandioca;
Fritar a mandioca;
Escorrer a mandioca;
Empacotar a mandioca.
Para realização deste processo, serão necessários os seguintes equipamentos:
Facas, panelas, conchas e espumadeiras;
Fogão industrial com gás;
Fatiadora de legumes, ou sistema similar.
Dos produtos segue:
A mandioca e o óleo Vegetal.
Produtos de limpezas e extras:
Produtos de limpeza em geral, pano de prato, vassouras e rodô.
4.4.3.1 Limpeza e Remoção de Resíduos:
A mandioca deve ser submetida a um rigoroso processo de remoção de terra,
brotos, pedras e qualquer outro material estranho. (processo automatizado e manual). A
mandioca deve ser totalmente lavada, com água limpa e saneada, lavadores. (processo
todo automatizado).
4.4.3.2 Descascamento
O descascamento pode ser automatizado e efetuado por descascadores
mecânicos dotados de sistema de abrasão. Após o descascamento a mandioca é lavada
novamente em água corrente e limpa por meio de imersão em tanques.
4.4.3.3 Corte
Esta operação é efetuada por maquinas de corte, dotadas de discos rotativos e
com facas apropriadas para cada tipo de corte desejado, seja ela ondulada, etc. A
espessura do corte da mandioca do tipo chips devera estar em torno de 1.5 mm. Após
este corte, a mandioca é lavada para emoção de amidos, cascas e outros pedaços que
possam ter sido quebrados.
4.4.3.4 Tratamento Anti-Oxidante
Este tratamento é efetuado a fim de evitar o amolecimento da mandioca durante
a fritura devido à presença de elevados teores de açucares redutores e amido. Poderá ser
usado o metassulfito de sódio em solução a 0,2% de concentração, sendo o mesmo
efetuado a temperatura de 170º C a 180º C durante um minuto, para a inativação das
enzimas responsável pelo esmorecimento das fatias e oxidação da gordura.
4.4.3.6 Processo de fritura
As fatias de mandioca são distribuídas uniformemente e numa quantidade
proporcional ao volume do fritado contínuo. O ideal é de mais ou menos 12 kg de
mandioca no fritado com 600 kg de gordura vegetal hidrogenada a uma temperatura
uniforme de 170º C a 179º C, nunca superior a 180º C, pois isto iria queimar, num
período de 3 minutos em média. A constância da temperatura, tipo de gordura e de
fritado são responsáveis pela obtenção de lotes uniformes na cor e textura. A utilização
de óleo comum diminui muita a vida útil do produto (vida de prateleira), além de não se
igualar ao sabor de uma fritura em gordura vegetal hidrogenada. O uso de óleo ainda
exige um anti-oxidante como BHA, BHT ou TBHO em grandes volumes diariamente.
4.4.3.6 Processo de secagem
Após a fritura, os chips são retirados do fritado e drenados do excesso de óleo,
indo, então, para uma esteira de descanso, totalmente isolada e ventilada, para voltarem
à temperatura ambiente.
Sabor: Após os chips voltarem à temperatura ambiente eles estão prontos para
receber o sal ou o tempero, que deve ser aplicado a uma proporção de 0,2% para
cada 20 kg de mandioca frita.
4.4.3.7 Empacotamento
Os chips seguem para uma esteira automática para a máquina de embalar, onde
são empacotadas em embalagens esterilizadas e aluminizadas de polipropilenos a vácuo,
totalmente livre de sujeiras. Após terem sido embaladas, os pacotes são embalados
dentro das devidas caixas.
4.4.3.4 Processo de atendimento dos Clientes
O primeiro passo a se dar é ter a identificação das necessidades do cliente. Para Hooley
(1996, p.31) “a tarefa crítica é identificar as necessidades do cliente”,
Inicio
Vendedor se desloca ate o ponto de venda
Cumprimenta o cliente.
Executa a venda
Cliente aceitou o produto
Verifica a forma de pagamento.
1
Conclui a venda
Pergunta para o cliente se pode colocar banner de divulgação do produto no local.
Cliente autoriza?
1
Colocar o banner em um local de melhor visualização.
Despedir do cliente, e dizer que voltara na semana para fazer nova visita.
Fim
Não
Sim
Não
Sim
CLIENTES
Identificar e comunicar a toda empresa os desejos, as necessidades e expectativas
do cliente.
Ajustar as necessidades especificadas pelos
clientes à capacidade da empresa.
Reunir todos os recursos apropriados existentes na
empresa para proporcionar a satisfação do cliente.
1 2 3
4.4.3.6 Processo de compras
Segundo Moreira (1994, p.175), no processo de compras deve-se levar em
considerações, que valorizam essa atividade tais como: comprar pelo menor preço sem
“sufocar o fornecedor”, ser discreto quanto a descontos recebidos em cada negociação,
ter um bom relacionamento com o fornecedor, pois há uma tendência do departamento
de compras em sempre recorrer àquele fornecedor que o tem atendido a contento, ou
seja, àquele cujo relacionamento conquistado garante a disponibilidade por influência.
Isso é de fundamental importância pois é constituído uma atitude de lealdade pessoal
de ambos os lados.
Escola do Produto
Verificar o Preço da
Rama
Verificar a qualidade da
Rama
Preço baixo e ótima
qualidade
Efetuar a Compra
Fazer Pagamento
Agradecer e manter o bom relacionamento com os Fornecedores
Escolha Técnica
Escolha de um bom orçamento
4.4.3.6 Processo de organização
O processo de organização trata de ações que propiciam qualidade de vida às
pessoas, provocando modificações de ordem comportamental e cultural, evitando
desperdício, desarrumação, sujeira, indisciplina, acidentes e doenças ocupacionais. Criar
um ambiente agradável é fundamental para manter a produtividade e as condições
físicas e mentais para uma melhor execução das tarefas diárias. Para isto, é preciso dar
atenção a alguns fatores como descarte, organização, limpeza, saúde e disciplina.
Figura 4 - Antes e Depois
É importante que se tenha senso de utilização, descarte, classificação e
organização, que representa utilizar sem desperdiçar. Para desenvolver este senso
devem ser separadas as coisas necessárias das desnecessárias, descartando tudo o que
não será utilizado em médio prazo. Outro ponto importante é ter consciência de
ordenação, arrumação, layout e organização, o que significa saber arrumar para facilitar
o acesso e a reposição das coisas, estabelecendo um lugar para cada objeto necessário.
Observar a freqüência e tipo de material a ser arrumado facilita a ordem que eles devem
ter. E finalizando deve-se ter senso de limpeza, inspeção e zelo, isso representa saber
usar sem sujar. Este senso é desenvolvido quando o usuário do local passa a ser
responsável pela limpeza, tornando o ambiente cada vez mais limpo.
4.5 Estrutura da Empresa
4.5.1 Constituição jurídica
A empresa atuará sob a denominação social de YOKA COMERCIAL DE
ALIMENTOS terá natureza jurídica Sociedade Empresarial Limitada e será
enquadrada como Microempresa no ato se sua constituição. Que utilizara o nome
fantasia FRITA YOKA e dera ser instalado nesta Capital, na Avenida Beira Rio
1488, Jardim Califórnia, onde produzirá salgadinhos.
4.5.1 Exigências Legais
Copia do documento pessoal do único dono, provisoriamente até entrada de um
novo sócio, e caso o imóvel for alugado necessitará também da copia do contrato
ambos autenticados, providenciar o Contrato Social, CNPJ (Cadastro de Pessoa Física)
e o Requerimento de Enquadramento como Microempresa, que poderá ser retirado na
Junta Comercial.
Cadastrar a empresa na autoridade sanitária (ANVISA – Agencia Nacional de
Vigilância Sanitária) competente estadual ou municipal, mediante a expedição de
licença ou alvará.
4.5.1 Estrutura Organizacional
4.5.5.6 Organograma
Segundo Chiavenato (1985, p.190), o tamanho organizacional de uma empresa
forma um ponto de relevância tanto para a estrutura como para o comportamento. E
ainda para ela o tamanho de empresa tem um impacto tanto nos colaboradores como na
sociedade. O crescimento resulta em mudanças do tamanho como na forma
organizacional de uma empresa.
4.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Segundo Tavares (1991, p.5), a função financeira é base para qualquer atividade
empresarial. Qualquer ação ou decisão a ser tomada pela empresa deve ter o suporte ou
a prévia análise financeira. Por isso, essa função sempre trabalha em conjunto com as
outras funções, visando promover o início e a continuidade dos projetos. E ainda
segundo ele, as decisões relativas à área financeira referem-se, basicamente, a questões
sobre:
a) como captar os recursos financeiros; e
b) onde investir os recursos e como controlá-los. Em um nível mais detalhado, a
estratégia financeira envolve decisões sobre as seguintes questões:
Tabela xx - Questões relativas à estratégia de finanças:
ÁREAS QUESTÕES
Como captar recursos
Questões sobre alavancagem Capacidade de usar o endividamento
Determinação do custo de capitalCálculo dos custos das fontes de
capital próprio e de terceiros
Determinação da estrutura de capital
Quantidade de endividamento
Lucros retidos Política de utilização dos lucros retidos
Como investir os recursos
Planejamento financeiroAdministração de contas a receber e
fluxo de caixa
Análise do risco/retorno dos projetosCálculo do risco/retorno nos investimentos
em projetos da empresa
Viabilidade econômico-financeiraDeterminação das rentabilidade dos projetos, considerando o
risco/retorno e o custo de capital
Administração de portfólioComo distribuir os recursos dentro de uma carteira de
investimentos
Controle das aplicaçõesEnvolve questões de controladoria (monitoramento dos
investimentos)
Portanto, a estratégia financeira é um padrão consistente de comportamento que se
forma através das várias decisões referentes às questões sobre captação, investimento e
controle dos recursos financeiros. As decisões são tomadas pela gerência, em função de
suas percepções das mudanças ambientais de uma maneira desestruturada e flexível,
mas com certa dose de intenção, seguindo as características do modo empreendedor.
Sendo assim, a estratégia financeira sempre trabalha em conjunto com todas as outras
áreas da empresa.
METODO DE PREÇOS BASEADOS NO RETORNO SOBRE O CAPITAL INVESTIDO
4.6.1 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS
Segundo a Resolução CFC nº 686/90 o conceito de Demonstração de Resultados é a
demonstração contábil destinada a evidenciar a composição do resultado formado num
determinado período de operações da Entidade. A demonstração do resultado, observado o
princípio de competência, evidenciará a formação dos vários níveis de resultados mediante
confronto entre as receitas, e os correspondentes custos e despesas.
Partindo desse conceito é que se pôde estabelecer uma estrutura de resultados
que demonstra a evolução do faturamento e sua correlação entre custos fixos e
PREÇO DE VENDA X VOLUME DE VENDA = CUSTO TOTAL + % RETORNO DESEJADO X CAP. INVESTIDO
PREÇO DE VENDA = CUSTO TOTAL + % RETORNO DESEJADO X CAPITAL INVESTIDOVOLUME DE VENDA
PREÇO DE VENDA = 12.286,23 + 0,18 X 22.411,8836.000
PREÇO DE VENDA = R$ 0,45
variáveis, possibilitando criar uma estimativa realista dos resultados possíveis de serem
atingidos pelo Empreendimento.
4.6.2. Análise do Ponto de Equilíbrio
4.6.2.1 Análise do Ponto de Equilíbrio Operacional
O cálculo do Ponto de Equilíbrio Operacional permite conhecer o valor da Receita
Total em que a empresa cobrirá os Custos Fixos de Operação, ou seja, é o nível de
vendas em que a margem de contribuição gerada pelos produtos vendidos se iguala aos
Custos fixos.
Margem de contribuição (MC) = Receita total – Custos Variáveis
MC = 194.400,00 – 63.648,00 = 130.752,00
MC = 67 % da Receita Total
CUSTO FIXO (CF) = 73.215,00
Tomando como referência os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura
Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilíbrio Operacional (PEO).
Fórmula
PEO =
Custos Fixos______________________________
% Margem de Contribuição / 100
PEO = 73.215,00
___________________= R$ 109.276,12
0,67
Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mínimo R$ 109.276,12 ao
ano ou R$ 9.106,34 ao mês, para que consigamos cobrir todos os custos fixos
operacionais e não incorramos em resultado operacional negativo (Prejuízo).
4.6.2.2. Análise do Ponto de Equilíbrio Econômico
O cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) permite conhecer o valor da
Receita Total em que a empresa além de cobrir os Custos Fixos de Operação gera
também o Lucro desejado, ou seja, é o nível de vendas em que a margem de
contribuição gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos fixos somados ao
Lucro desejado.
Dados:
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC) = 67% da receita total
CUSTO VARIAVEL (CV) = 33% da receita total
CUSTO FIXO (CF) = R$ 73.215,00
A empresa possui grandes metas de crescimento que para serem realizadas
necessitarão de grandes volumes de recursos, e por isto temos como objetivo para o
Primeiro ano de funcionamento obter um lucro líquido de 8.068,28 reais.
LUCRO OBJETIVO (LO) = 8.068,28 reais
Tomando como referência os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura
Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE).
Fórmula:
Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mínimo R$ 45.492,77 ao
ano ou R$ 3.791,06 ao mês, para que consigamos cobrir todos os custos fixos
operacionais e gerar o lucro desejado para os investimentos.
4.6.3.6 Análise do Ponto de Equilíbrio Financeiro
O cálculo do Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF) permite conhecer o valor da
Receita Total em que a empresa além de cobrir os Custos Fixos de Operação e gerar o
Lucro desejado também cobre as amortizações de financiamentos de Imobilizados,
Leasing, Consórcios, Parcelamento de impostos, etc., ou seja, é o nível de vendas em
que a margem de contribuição gerada pelos produtos vendidos se iguala aos Custos
fixos somados ao Lucro desejado e as despesas extra operacionais.
Dados:
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC) = 67 % da receita total
CUSTO VARIAVEL (CV) = 33% da receita total
CUSTO FIXO (CF) = R$ 73.215,00 reais
LUCRO OBJETIVO (LO) = R$ 8.068,28
AMORTIZAÇÕES (PAGAMENTOS DE EMPRÉSTIMOS)= 10.107,24
PEE =
Custos Fixos + Lucro Objetivo______________________________
% Margem de Contribuição / 100
PEE =
22.411,88 + 8.068,28________________________= R$ 45.492,77
0,67
Tomando como referência os dados apresentados no primeiro Ano da Estrutura
Gerencial de resultados calculamos o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE).
Fórmula:
Precisamos vender no primeiro ano de funcionamento no mínimo R$ 128.877,77
ao ano ou R$ 10.739,81 ao mês, para que consigamos cobrir todos os custos fixos
operacionais, gerar o lucro desejado e para cobrir os pagamentos de empréstimos.
Custos Fixos + Lucro Objetivo+Amortizações __________________________________________
% Margem de Contribuição / 100
PEF =
73.215,00 + 8.068,63+5.064,48 ______________________________________ =R$ 128.877,77
0,67
PEF =
4.6.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Segundo o manual de orientação para crédito do SEBRAE/MT (2001, p.29) o
objetivo do Planejamento Financeiro é para comprovar a viabilidade do negócio, tanto
para entrada de novos investidores, para liberação de créditos e para expansão ou
reforço operacional.
Na verdade o Planejamento e o Controle Financeiro, são de fundamental
importância para o empresário, pois é através dele que se pode está acompanhando e
avaliando o desenvolvimento e o crescimento do negócio.
4.6.4.6 Plano de Fluxo de Caixa
4.7 CONTROLE ESTRATÉGICO
Segundo Chiavenato (1985, p.311) o controle estratégico “é tratado no nível
institucional da empresa e se referem geralmente aos aspectos globais que envolvem a
empresa como uma totalidade”.
Tipo de ControleResponsabilidade
Principal
Propósito de
ControleAbordagens
Controle do Plano
AnualAdministrador
Analisar os objetivos
alcançados, conforme
planejado.
-Verificar o crescimento
das vendas na Capital e
demais Municípios do
Estado.
-Análise do crescimento
da empresa no mercado
Controle
da LucratividadeContador
Acompanhar toda
movimentação
financeira da empresa,
principalmente com
relação aos lucros.
-Analisar a carteira de
cliente
-Verificar quais são os
produtos mais
consumidos
Controle
da EficiênciaColaboradores
Acompanhar passo a
passo a melhoria na
eficiência da empresa
-Excelência operacional
-Qualidade na divulgação
-Qualidade no
atendimento
Controle Estratégico Administrador
Verificar se a empresa
está acompanhando as
oportunidades que o
mercado vem a
oferecer de forma
geral.
-Análise interna e externa
-Recomendações para
melhoras de resultados
estratégicos.