crescimento da indústria editorial de livros do brasil

i

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO

LEONARDO BASTOS DA FONSECA

CRESCIMENTO DA INDSTRIA EDITORIAL DE LIVROS DO BRASIL E SEUS

DESAFIOS

Rio de Janeiro

2013

ii


Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Administrao, Instituto Coppead de

Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessrios obteno do ttulos de Mestre

em Administrao (M.Sc.).

Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.

Rio de Janeiro

2013

iii

FICHA CATALOGRFICA

Fonseca, Leonardo Bastos.

Crescimento da indstria editorial de livros do Brasil e seus

desafios / Leonardo Bastos da Fonseca. Rio de Janeiro: UFRJ, 2013.

232 f.: il.; 31 cm.

Orientadora: Denise Lima Fleck

Dissertao (mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administrao, 2013.

1. Estratgia Empresarial. 2. Indstria Editorial de Livros.

3. Administrao Teses. I. Fleck, Denise Lima. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD

de Administrao. III. Ttulo.

iv


CRESCIMENTO DA INDSTRIA EDITORIAL DE LIVROS DO

BRASIL E SEUS DESAFIOS

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Administrao, Instituto Coppead de

Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre

em Administrao (M.Sc.).

Aprovada por:

_____________________________________________________________

Prof. Denise Lima Fleck, Ph.D - Orientadora (COPPEAD/UFRJ)

_____________________________________________________________

Prof. Maribel Carvalho Suarez (COPPEAD/UFRJ)

______________________________________________________________

Prof. Fabio de Silos S Earp (Instituto de Economia da UFRJ)

v

RESUMO

FONSECA, Leonardo Bastos. Crescimento da indstria editorial de livros do

Brasil e seus desafios. Rio de Janeiro, 2013. Orientadora: Prof Denise Lima Fleck.

Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas). Instituto COPPEAD de

Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013.

Esta dissertao dedicou-se compreenso de como aspectos organizacionais e

ambientais contribuem para o crescimento saudvel da indstria editorial de livros do

Brasil (IELB). Com mais de duzentos anos, a IELB acompanhou a histria do Brasil

desde a chegada da Famlia Real ao Brasil em 1808. Sendo assim, as dificuldades

enfrentadas foram diversas, muitas das quais associadas ao prprio processo de

formao do pas, como ditaduras, alta dependncia econmica externa, processos

inflacionrios, baixo nvel educacional da populao e desenvolvimento industrial

tardio. Mas, com o passar dos anos, a maioria desses obstculos foi removida,

dando lugar emergncia de foras favorveis ao crescimento da IELB. Dessa

forma, novas dinmicas de crescimento seriam observadas ao longo de sua histria.

Nesse sentido, procurou-se analisar o processo de crescimento da IELB luz da

teoria dos arqutipos de sucesso e fracasso organizacional e do modelo de

requisitos para a longevidade saudvel propostos por Fleck (2009).

A anlise das respostas da IELB aos desafios do crescimento (FLECK, 2009)

permitiu identificar a presena de capacitaes e deficincias internas da IELB que

favorecem e ameaam, respectivamente, o desenvolvimento de traos saudveis de

crescimento. O resultado foi a identificao de fissuras no processo de crescimento

proporcionadas pela fragmentao da IELB e por sua dificuldade de gerenciar

processos e informao em bases sistemticas. Dessa forma, as crescentes

diversidade e complexidade verificadas na IELB favorecem algumas formas de

crescimento cuja implementao carece de exibir traos saudveis, a saber a

randmica, a interativa (via competio) e a estrutural (FLECK, 2000). Parte dessas

fraquezas pode ser neutralizada com a implantao de processos sistemticos de

resoluo de problemas, desenvolvimento de integrao sistmica entre

organizaes, gerenciamento de informaes internas e estratgias de segmentao

e marketing, para citar algumas.

Palavras-chave: indstria editorial de livros do Brasil, crescimento, estratgia.

vi

ABSTRACT

FONSECA, Leonardo Bastos. Brazilian book industry growth and challenges. Rio

de Janeiro, 2013. Supervisor: Denise Lima Fleck, Ph.D. Dissertation (Masters in

Business Administration). COPPEAD Graduate School of Business, Federal

University of Rio de Janeiro, 2013.

This dissertation was devoted to understanding how organizational and

environmental factors contribute to the healthy growth of the publishing books

industry of Brazil (IELB). With more than two hundred years of history, IELB

accompanied the history of Brazil since the arrival of the Royal Family to Brazil in

1808. Thus, the difficulties were many, many of them related to the countrys

formation process, as dictatorships, high external dependence, inflationary

processes, low educational level of the population and late industrial development.

But over the years most of these obstacles were removed, giving way to the

emergence of forces favorable to the growth of IELB. Thus, new growth dynamics

would be observed throughout its history. Accordingly we sought to analyze the

IELB's growth process in the light of the archetypes of organizational success and

failure theory and the model for healthy longevity requirements, both proposed by

Fleck (2009).

The analysis of responses to the challenges of IELB growth (FLECK, 2009)

allowed the identification of IELB's capabilities and internal weaknesses that favor

and threaten, respectively, the development of healthy growth traits. The result was

the identification of cracks in the growth process provided by the fragmentation of

IELB and its difficulty to manage processes and information in a systematic way.

Thus, the increasing diversity and complexity found in IELB favor some forms of

growth in which implementation is needed to display healthy traits, namely to know

the random, the interactive by competition and the structural (FLECK, 2000). Part of

these weaknesses can be neutralized with the implementation of systematic

processes of problem solving, development of systemic integration between

organizations, information management, internal and segmentation strategies and

marketing, to name a few.

Keywords: brazilian book industry, growth, strategy.

vii

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................... 11

1.1 Organizao do trabalho .................................................................... 13

2 REFERENCIAL TERICO ....................................................................... 14

2.1 PERSPECTIVAS E CONTRIBUIES AO ENTENDIMENTO DAS

DIMENSES QUE INFLUENCIAM O CRESCIMENTO DA EMPRESA ................ 16

2.2 SINTETIZANDO TEORIAS DE ESTRATGIA E CRESCIMENTO: OS

ARQUTIPOS DE SUCESSO E FRACASSO ORGANIZACIONAL ...................... 26

2.2.1 Empreendedorismo ........................................................................ 30

2.2.2 Navegao no Ambiente Dinmico ................................................ 33

2.2.3 Diversidade ..................................................................................... 34

2.2.4 Provisionamento de Recursos Humanos ....................................... 36

2.2.5 Complexidade ................................................................................. 37

2.2.6 Modelo para o desenvolvimento de propenso autoperpetuao

organizacional .................................................................................................... 39

3 MTODO .................................................................................................. 41

3.1 COLETA DE DADOS ............................................................................. 42

3.1.1 Arquivo histrico ............................................................................. 43

3.1.2 Entrevistas ...................................................................................... 45

3.2 ANLISE DOS DADOS ...................................................................... 47

3.2.1 Limitaes da pesquisa .................................................................. 48

4 CARACTERIZAO E EVOLUO DA IELB ........................................ 51

4.1 ESTRUTURA E FUNES DA IELB ................................................. 51

4.2 EVOLUO DA ESTRUTURA E DAS FUNES DA IELB .............. 60

5 ANLISE .................................................................................................. 64

viii

5.1 AMBIENTE EXTERNO IELB: FORAS LIMITANTES E

PROPULSORAS AO CRESCIMENTO .................................................................. 65

5.2 DINMICAS DE CRESCIMENTO DA IELB ....................................... 78

5.3 RESPOSTAS DA IELB AOS DESAFIOS DO CRESCIMENTO ......... 90

5.3.1 Empreendedorismo ........................................................................ 92

5.3.2 Navegao ..................................................................................... 98

5.3.3 Gesto da Diversidade ................................................................. 101

5.3.4 Gesto da Complexidade ............................................................. 106

6 CONCLUSO ......................................................................................... 115

6.1 Sugestes para pesquisas futuras ................................................... 126

REFERNCIAS .............................................................................................. 128

APNDICES ................................................................................................... 156

APNDICE A HISTRIA DA INDSTRIA EDITORIAL DE LIVROS DO

BRASIL (IELB) ..................................................................................................... 157

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 2-1: A organizao como uma rvore que cresce de suas razes. As razes

so as competncias centrais que alimentam os produtos chaves (core product) que

se organizaro em unidades de negcio cujos frutos so os produtos acabados.....19

Figura 2-2: Foras que governam a competio em uma indstria...........................22

Figura 2-3: Integrao das estratgias de mercado e institucionais..........................24

Figura 2-4: Respostas estratgicas s presses institucionais..................................25

Figura 2-5: Estrutura geral do motor de coevoluo do todo e partes.......................26

Figura 2-6: Desafios do Crescimento.........................................................................29

Figura 2-7: Modelo com os requisitos para o desenvolvimento da propenso a

autoperpetuao organizacional................................................................................40

Figura 3-1: Principais livros utilizados na pesquisa....................................................43

Figura 3-2: Tabela com as matrias do jornal O Estado de So Paulo selecionadas

para a etapa de anlise..............................................................................................44

Figura 3-3: Lista de entrevistados da IELB para a pesquisa......................................46

Figura 3-4: Tabela de classificao dos dados de acordo com os desafios..............48

Figura 4-1 Estrutura da IELB e seu ambiente externo em 2012.............................53

Figura 4-2 Dimenses externas que circunscrevem a atuao da IELB................55

Figura 4-3 Atuao dos agentes transformadores por funo nas duas primeiras

fases da IELB.............................................................................................................60

Figura 4-4 Atuao dos agentes transformadores da IELB por funo na terceira e

quarta fases da IELB..................................................................................................62

Figura 5-1 Lista das foras mapeadas que atuaram sobre a IELB ao longo da

histria........................................................................................................................65

Figura 5-2 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na primeira fase..66

Figura 5-3 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na segunda fase..68

Figura 5-4 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na terceira fase...70

Figura 5-5 Atuao de foras limitantes e propulsoras da IELB na quarta fase.....73

Figura 5-6 Tipos de crescimento verificados na IELB em cada fase......................79

Figura 5-7: Resposta da IELB aos desafios do crescimento.....................................91

x

LISTA DE GRFICOS

Grfico 5-1 Variao percentual da taxa de cmbio (R$/US$) de 1920 at 1960

(em %)........................................................................................................................69

Grfico 5-2 Taxa de Inflao (%) entre 1960 e 1990 (IGP-DI a.a)..........................72

Grfico 5-3 Faturamento total da IELB separado por vendas ao mercado e ao

governo (em milhes de R$)......................................................................................77

Grfico 5-4: Nmero de livrarias em operao ao longo do sculo XIX....................80

Grfico 5-5 Evoluo no nmero de livrarias no Brasil entre 2008 e 2013.............81

11

1 INTRODUO

A indstria editorial de livros do Brasil (IELB) uma das mais antigas indstrias

em atuao no pas, com mais de duzentos anos de existncia. O princpio de sua

formao coincide com a transferncia da corte portuguesa para o Brasil em 1808

(ABREU; BRAGANA, 2010).

Hallewell, ainda nos primeiros anos da dcada de oitenta, sugere que poucos

pases levaram tanto tempo para desenvolver uma indstria editorial nacional. Mas

poucos as desenvolveram tanto nos ltimos anos (HALLEWELL, 1985, p. XXIX). As

transformaes que a IELB atravessou, desde ento, renovam e atualizam essa

percepo para o contexto recente da IELB. O crescimento consistente na

quantidade de publicaes, as novas tecnologias disponveis e as melhorias scio-

educacionais verificadas nesse perodo so alguns sinais desse desenvolvimento.

Por outro lado, a pequena expressividade econmica da IELB, que parece

acompanh-la desde sua origem, se apresenta como um contraponto sua histrica

influncia sciocultural. Essa aparente contradio suscita a curiosidade sobre a

trajetria da IELB ao longo desses anos. Afinal, de 1808 at 2012, foram mais de

duzentos anos de existncia produzindo basicamente o mesmo tipo de produto: o

livro. Todavia, embora o produto tenha permanecido basicamente o mesmo, a

atuao de foras externas, ligadas s polticas pblicas e evoluo tecnolgica,

provocariam mudanas no padro de desenvolvimento da IELB ao longo desse

perodo.

A construo desse percurso no seria simples, principalmente, porque a IELB

nasceria sobre um legado colonial essencialmente agrrio, analfabeto e com

severas restries liberdade de expresso. A IELB acompanharia a histria do

Brasil pelas dcadas seguintes, atravessando duas guerras mundiais, governos

totalitrios, carncia de infraestrutura industrial interna, e outros eventos que

forjaram as condies sobre as quais ela se desenvolveria.

Mas, apesar das dificuldades ligadas ao prprio processo de formao do pas,

a IELB conseguiu crescer ao longo dos anos. Essa expanso proporcionaria uma

srie de mudanas. Internamente, seus participantes desempenhariam diferentes

funes ao longo do tempo em virtude da especializao proporcionada pelo

desenvolvimento da IELB. Novos participantes tambm foram surgindo ao longo de

12

cada fase histrica. Essas alteraes internas conduziriam a IELB a experimentar

novas dinmicas de crescimento ao longo do tempo (FLECK, 2000).

Contudo, a evoluo da IELB tambm implicaria na emergncia de novas

dificuldades que ameaariam o desenvolvimento de bases saudveis de

crescimento. Abreu e Bragana sugerem que durante esses dois sculos, a

produo nacional de livros tornou-se ampla, diversificada e complexa (ABREU;

BRAGANA, 2010, p. 9). Essa mudana no aconteceu apenas pela atuao de

foras externas, mas tambm pelo perfil de resposta da IELB aos desafios do

crescimento (FLECK, 2009) encontrados durante esse perodo.

Atualmente, o foco dos participantes da IELB est voltado para o livro

eletrnico. Muitos buscam compreender para onde essa mudana tecnolgica pode

conduzir a IELB. Algumas experincias internacionais, principalmente a norte-

americana, no foram positivamente avaliadas por editoras e livrarias fsicas

brasileiras por trs motivos centrais: o desbalanceamento de foras dentro da

indstria provocado pela entrada de novos competidores, como Amazon, Google e

Apple; a dificuldade em mensurar o saldo resultante da soma entre o efeito

negativo da substituio do livro impresso (canibalizao), em princpio com margem

unitria mais alta que o livro eletrnico, e efeito positivo proporcionado pela

expanso nas vendas; e o risco de aumentar a reproduo e circulao de cpias

digitais no autorizadas.

Entretanto, para compreender de forma mais ampla a participao do livro

eletrnico na IELB e, por conseguinte, seus possveis impactos, faz-se necessrio

compreender primeiro como a prpria IELB se desenvolveu previamente. E essa

investigao precisa identificar como a IELB interagiu com foras externas anteriores

ao livro eletrnico. preciso entender ainda qual o contexto atual da IELB, como

seus participantes esto se relacionando e quais mecanismos de crescimento esto

agindo sobre ela recentemente. A partir dessa anlise, podemos ter acesso a um

panorama mais claro, tanto sobre os possveis efeitos da difuso do livro eletrnico

quanto de outras mudanas sobre a IELB.

O objetivo desse estudo identificar e analisar evidncias histricas que nos

ajudem a identificar as principais foras externas que atuaram sobre a IELB; como

suas funes e participantes evoluram; e quais os mecanismos de crescimento que

agiram sobre ela ao longo da histria.

13

O estudo emprega uma perspectiva longitudinal sobre a trajetria da IELB

compreendida entre os anos 1808 e 2012. Nesse sentido, esta pesquisa baseia-se

em fatos e dados prospectados em entrevistas em profundidade e arquivos

histricos que culminaram com alguns insights que auxiliam responder questo

essencial do estudo: Em que medida a IELB desenvolveu traos de crescimento

saudvel ao longo de sua existncia?

1.1 Organizao do trabalho

O presente estudo est organizado em cinco captulos. O primeiro captulo

apresenta de forma sinttica o tema e o objetivo desse estudo.

O captulo seguinte descreve o referencial terico empregado para auxiliar na

tarefa de analisar e refletir sobre as informaes levantadas na pesquisa. Por

entender que uma indstria uma macro organizao, o eixo central da anlise

apoia-se na teoria dos arqutipos do crescimento desenvolvida por Fleck (2009) que

sintetiza um conjunto de teorias e aspectos relevantes para a compreenso do

processo de crescimento de uma organizao. Outras teorias complementam o

referencial terico quanto aos aspectos propostos na teoria central.

No terceiro captulo, descreve-se o mtodo utilizado para realizar o estudo,

compreendendo suas delimitaes, bem como a estratgia e procedimentos

utilizados para responder s perguntas que direcionaram este trabalho.

O captulo seguinte apresenta o detalhamento e caracterizao da IELB. Nesse

sentido, descrita a estrutura da IELB, quais as principais funes que ela exerce e

quais os participantes que nela atuaram entre 1808 e 2012.

O quinto captulo identifica as dinmicas de crescimento (FLECK, 2000) que

estiveram presentes na IELB, as foras limitantes e propulsoras que atuaram sobre

a IELB e como esta respondeu aos desafios do crescimento (FLECK, 2009) entre

1808 e 2012.

Por fim, no sexto captulo so apresentadas as concluses do estudo e as

sugestes para pesquisas futuras.

14

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo descreveremos o arcabouo terico empregado para nos

auxiliar na compreenso de como a indstria editorial brasileira de livros (IELB) se

desenvolveu entre 1808 e 2012. Nesse sentido, ela ser analisada como um

conjunto de servios produtivos, ou simplesmente como um conjunto de funes

(PENROSE, 1959). O conceito de criao de valor das funes da IELB abordado

neste trabalho baseia-se na combinao dos conceitos de ineditismo (novelty) e

apropriao (appropriateness) apresentados por Lepak, Smith e Taylor (2007). Para

organizar a estrutura da IELB, identificar seus participantes, o relacionamento entre

eles e as foras externas que atuam sobre ela, empregamos os conceitos de

indstria e foras competitivas descritas por Porter (1979). O mapeamento e

anlise das foras que atuaram sobre a IELB, ao longo da histria, so

complementadas pela componente nonmarket apresentada por Baron (1995) e pela

importncia da capacidade de resposta das organizaes ao ambiente institucional

sugerida por Oliver (1991). A identificao dos tipos de crescimento presentes na

IELB foi realizada com base nos caminhos do crescimento proposto por Fleck (2000)

e nos motores do crescimento (FLECK, 2003) proposto pela mesma autora. O

modelo dos arqutipos de sucesso e fracasso organizacional (FLECK, 2009) foi

empregado como eixo central da anlise para sintetizar como a IELB respondeu aos

desafios do crescimento durante o perodo estudado (de 1808 a 2012).

Penrose (1959) prope pensarmos a empresa de uma forma mais abrangente,

no apenas como uma unidade administrativa, mas como um conjunto de recursos

produtivos cuja forma de aplicao e propsito depende de decises gerenciais. A

autora sugere que normalmente existem diversos recursos disponveis em uma

empresa, organizados basicamente em dois grupos: recursos fsicos, como matria

prima, equipamentos e instalaes e recursos humanos.

Conforme sugerido por Barney (1991), podemos acrescentar outra variedade

de recursos intangveis a essa lista, como processos organizacionais, sistemas de

informao e conhecimento. O valor dos recursos disponveis o reflexo do conjunto

de servios potenciais encerrado nesses recursos (PENROSE, 1959). Em outras

palavras, a funo que esses recursos podem efetivamente exercer no

desempenho da empresa que determina o valor desses recursos para a

15

organizao. A extrao de servios importantes para o processo produtivo da

empresa est intimamente associada forma com que os diferentes recursos so

combinados e empregados (PENROSE, 1959).

Vamos nos apropriar dessa viso de que a organizao um conjunto de

recursos coordenados por um corpo gerencial que os modela e os torna til,

enxergando a IELB como uma macro organizao. Assim, os diferentes

participantes da IELB que integram a cadeia produtiva do livro passam a ser

concebidos como um conjunto de recursos produtivos cujos principais

coordenadores so as editoras. Elas so as responsveis por articular, combinar e

direcionar esses recursos para que a IELB se desenvolva.

A partir dessa viso, vamos utilizar o modelo terico desenvolvido por Fleck

(2009), no qual a autora avalia a propenso ao sucesso no longo prazo das

organizaes de acordo com a capacidade de resposta das empresas a cinco

desafios inerentes existncia organizacional. O modelo dos arqutipos de sucesso

e fracasso desenvolvido por Fleck (2009) foi escolhido como eixo central da anlise

pela perspectiva abrangente com que avalia e combina algumas condies

necessrias ao crescimento saudvel da organizao.

Fleck (2009) busca integrar aspectos internos e externos organizao sob o

ponto de vista de sua evoluo histrica, observando como o contexto interno e

externo da organizao dialogaram entre si historicamente para compor o panorama

de caractersticas, padres e respostas que a firma desenvolveu ao longo de sua

existncia.

Para conseguirmos analisar com consistncia a trajetria da IELB luz dos

desafios ao crescimento, foi previamente levantada a evoluo da estrutura da IELB,

quais foram seus participantes, quais as foras externas que atuaram sobre ela e

que tipos de crescimento fizeram com que a IELB se desenvolvesse.

Para a anlise desenvolvida aqui nesse trabalho consideramos a IELB como

uma macro organizao. Sendo assim, este trabalho examinar o percurso da

macro organizao IELB, cujos elementos so organizaes atuando em diversos

elos da cadeia produtiva.

16

2.1 PERSPECTIVAS E CONTRIBUIES AO ENTENDIMENTO DAS DIMENSES

QUE INFLUENCIAM O CRESCIMENTO DA EMPRESA

Segundo Whetten (1987) existem trs explicaes para o crescimento

empresarial. A primeira sugere que o crescimento um desdobramento resultante

da execuo bem sucedida de estratgias adotadas para satisfazer as necessidades

de funcionamento da empresa. A segunda reside na criao de folga de recursos

(excedentes em relao s necessidades operacionais correntes da organizao)

derivada dos processos de crescimento, mitigando a concorrncia interna por

recursos, prestgio, promoes, salrio e desafios profissionais e, com isso,

facilitando a gesto da organizao (WHETTEN, 1987). A terceira explicao reside

na menor dependncia da empresa em relao ao ambiente externo, visto que o

crescimento reduz o grau de incerteza e a influncia externa do ambiente sobre a

organizao (WHETTEN, 1987).

Penrose (1959) afirma que a subutilizao dos servios produtivos potenciais

dos recursos de que a empresa dispe e/ou a possibilidade de utiliz-los de forma

mais rentvel em processos expansivos tambm so incentivos para a empresa

crescer. A indivisibilidade dos recursos acaba criando constantemente folga de

recursos livres ou subutilizados, estimulando a empresa a adquirir outros recursos

para aproveitar a folga existente, criando com isso novas folgas e reiniciando com

isso o processo de busca de equilbrio (PENROSE, 1959). Quando o crescimento

da organizao enseja a possibilidade de especializao dos seus recursos,

utilizando-os de forma mais rentvel, a organizao tambm estimulada a crescer.

Chandler (1977) aponta para duas motivaes chaves para a empresa

expandir: produtiva (ou positiva) e defensiva (ou negativa). Segundo o autor, os

motivos produtivos alm de mais rentveis, aumentam a propenso da organizao

ao crescimento continuado quando comparado aos motivos defensivos. Enquanto os

motivos produtivos, como a criao de novas linhas de produtos para novos

mercados, por exemplo, so estimulados pela utilizao mais intensiva e eficiente

dos recursos disponveis, gerando ganhos de escala e escopo, os movimentos

defensivos, como a aquisio de um fornecedor estratgico, por exemplo,

dificilmente criam estmulos ou desequilbrios internos que incentivam o crescimento

(CHANDLER, 1977). O autor aponta ainda que as empresas com diferentes tipos de

17

negcios (ou recursos) esto mais inclinadas a terem recursos subutilizados e, por

conseguinte, mais propensas a fazerem movimentos expansivos.

Fleck (2009) complementa a viso de Chandler (1977) ao sugerir a

possibilidade de mais duas motivaes para as organizaes crescerem: hbrida e

nula. A hbrida combina motivaes produtivas e defensivas almejando aumentar a

eficincia da empresa enquanto protege as linhas de negcio atuais (FLECK, 2009).

A motivao nula no se relaciona nem com interesses de melhorar a produtividade

da empresa nem com objetivos defensivos (FLECK, 2009). As motivaes nulas

normalmente conduzem as empresas a fazerem aquisies ou explorar

oportunidades no relacionadas ao escopo dos negcios atuais e/ou as

competncias centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) desenvolvidas pela

organizao. Esses movimentos expansivos normalmente caracterizam-se pelo

perfil empire-building de organizaes cujos movimentos de crescimento, em geral,

so orientados por estratgias voltadas ao aumento do tamanho da empresa, o

poder e a influncia que ela exerce sobre a concorrncia e o ambiente onde atua

(PENROSE, 1959; FLECK, 2009).

Fleck (2000) sugere que essas diferentes motivaes e incentivos expanso

podem levar a sete diferentes tipos de crescimento. O crescimento inercial baseado

em simplesmente fazer mais do mesmo. Esse crescimento pode ser motivado pela

subutilizao de recursos internos (PENROSE, 1959) ou pela oportunidade de

empreg-los mais rentavelmente. O segundo tipo o teleolgico, que dirigido pelo

estabelecimento de metas a serem atingidas sem muita conexo com motivaes

produtivas ou defensivas. Esse tipo de crescimento pode ser direcionado pela

existncia de folga financeira para investir (WHETTEN, 1987). O crescimento

dialtico normalmente causado por tenses, conflitos ou desequilbrios que

culminam em inovaes para resolv-los. O quarto tipo o crescimento interativo

que decorre tanto da competio quanto da cooperao entre concorrentes. A

competio estimula a organizao a empregar esforos na superao do(s)

competidor(es), e com isso crescer. A cooperao, por sua vez, promove a

colaborao voluntria ou compulsria no sentido de alargar as fronteiras de

crescimento de determinado grupo de empresas ou da prpria indstria como um

todo. O crescimento macro ambiental acontece pela influncia de foras externas

que podem proporcionar novas oportunidades de negcio ou mitigar riscos e

18

ameaas preexistentes. O sexto tipo consiste no crescimento estrutural ocasionado

por mudanas na estrutura da indstria em funo de aquisio horizontal ou vertical

ou pela entrada de novo participante na indstria. Motivaes defensivas podem

conduzir a esse tipo de crescimento. Por fim, o crescimento randmico atingido por

acaso, pelo modelo de tentativa e erro.

Alm dos motivos que impulsionam o crescimento empresarial e as vantagens

decorrentes desse crescimento, preciso observar algumas condies necessrias

ao crescimento. Segundo Chandler (1977), o crescimento produtivo decorrente da

utilizao mais intensa e lucrativa dos recursos da organizao atravs da

especializao ou da expanso da empresa para outros mercados, termina por

exigir maior capacidade de planejamento e coordenao. Ou seja, umas das

componentes centrais no processo de crescimento das organizaes est

diretamente associada competncia administrativa da firma e sua capacidade

interna de coordenao.

Nesse sentido, a ascenso do gerente profissional, organizado em camadas

hierrquicas dentro das organizaes, viabilizou a coordenao efetiva das

empresas face ao aumento na complexidade e velocidade provocado pelos

mercados em expanso e pelas mudanas tecnolgicas (CHANDLER, 1977).

Penrose (1959) tambm refora a importncia da coordenao administrativa

levantada por Chandler (1977). A autora afirma que o quadro de gerentes atuais da

empresa define em grande parte os limites do crescimento organizacional. Isso

ocorre porque se faz necessrio um tempo de ajuste para que gestores recm-

admitidos de fora da organizao estejam aptos a contribuir com seu melhor nvel de

desempenho. A razo para isto que no se d de forma instantnea a aquisio

pelos novos gestores de conhecimento tcito, entrosamento com outras reas e

familiaridade com a cultura e processos da empresa (PENROSE, 1959). Logo, tanto

para Chandler (1977), como para Penrose (1959), a capacidade de coordenao da

empresa constitui uma das condies indispensveis ao crescimento organizacional.

Prahalad e Hamel (1990) evidenciam a importncia das habilidades de

coordenao da firma na formao e aproveitamento das competncias centrais da

organizao. Os autores afirmam que, no longo prazo, a competitividade da

empresa se encontra em sua capacidade de desenvolver competncias centrais

19

(core competences) que a levem ao desenvolvimento de produtos inditos e difceis

de serem antecipados e/ou copiados pela concorrncia (PRAHALAD; HAMEL,

1990).

As competncias centrais so construdas a partir do aprendizado coletivo da

organizao, especialmente em como coordenar habilidades produtivas diferentes e

integrar mltiplas tecnologias (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Para os autores, a

capacidade de a empresa mapear e interconectar os saberes produtivos e as

tecnologias contidas na organizao em competncias consistentes que lhes

faculta a explorao de formas mais rentveis de crescimento. Nesse sentido, as

competncias centrais constituem a plataforma de criao de novos negcios que

nortearo padres de diversificao para novos mercados e/ou produtos

(PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Figura 2-1: A organizao como uma rvore que cresce de suas razes. As razes so as

competncias centrais que alimentam os produtos chaves (core product) que se organizaro

em unidades de negcio cujos frutos so os produtos acabados.

Fonte: Prahalad e Hamel (1990, p. 47)

20

March (1991) analisa a importncia de se manter um equilbrio dinmico entre

o esforo da empresa na explorao de novas competncias centrais e o

aperfeioamento das competncias centrais j estabelecidas dentro da empresa. O

autor aponta que a explorao pressupe experimentao, exposio a riscos e

descoberta de novos caminhos para crescer e aumentar os retornos futuros. O

aperfeioamento e o aprofundamento das competncias existentes implicam em

refinamento, aumento da eficincia e desempenho dos processos j estabelecidos e

resultam em ganhos imediatos para a empresa (FLECK, 2010a). A explorao de

novas alternativas (exploration) normalmente implica em retornos incertos, distantes

e por vezes negativos (MARCH, 1991). Por outro lado, o desenvolvimento das

competncias existentes (exploitation) normalmente proporciona quick wins que

reforam o desempenho da organizao no curto prazo. Seus resultados so menos

arriscados e distantes no tempo quando comparados experimentao de novas

iniciativas (MARCH, 1991). Concentrar ateno e esforos alm do necessrio em

um dos dois caminhos pode esmaecer a capacidade de evoluo da empresa no

longo prazo.

Nesse sentido, March (1993) aponta que o foco excessivo na explorao

continuada de novos conhecimentos e possibilidades pode impedir a empresa de

conseguir atingir retornos e rentabilizar suas descobertas, ao passo que confinar os

esforos em mais do mesmo, isto , em apenas melhorar o que existe com base

em feedbacks, pode terminar por conduzir a empresa obsolescncia.

O autor distingue duas armadilhas que podem levar a empresa a se fechar em

um dos polos de explorao ou aperfeioamento: a armadilha do fracasso e a a

armadilha do sucesso (MARCH, 1993). A primeira consiste em processos contnuos

de experimentao, mudana e inovao (MARCH, 1993). Esses processos so

deflagrados por uma dinmica na qual o fracasso leva a mais pesquisa por novas

alternativas, que por sua vez conduz a outros fracassos, que levam a mais pesquisa

e assim, sucessivamente, at a emergncia de uma alternativa boa o suficiente para

interromper o processo (MARCH, 1993). Ideias pouco proveitosas, longos perodos

necessrios ao amadurecimento das inovaes na empresa e otimismo excessivo

so algumas das razes que contribuem para a perpetuao desse ciclo.

21

A armadilha do sucesso, por sua vez, ocorre na medida em que a utilizao e

refinamento das competncias existentes gera feedbacks frequentes (em espaos

curtos de tempo) com pontos de melhoria que, por sua vez, trazem novos feedbacks

sobre outras evolues que podem ser implementadas, retroalimentando o ciclo

(MARCH, 1993). Essas melhorias normalmente geram retornos positivos em

intervalos de tempo prximo ao momento em que foram implantadas, estimulando a

busca por novas melhorias incrementais que contribuam para aumentar os retornos

da empresa no curto prazo.

Embora grande parte dos esforos da empresa geralmente se volte a deslocar

a concorrncia e a ocupar uma posio competitiva de proeminncia, muitas

empresas tm dificuldades em entender e mapear corretamente as foras externas

do mercado que pressionam seu negcio.

Nesse sentido, Porter (1979) descreve a importncia em se pensar na

estratgia da empresa considerando o ambiente competitivo amplo da indstria,

alm dos rivais propriamente ditos. O autor inclui no ambiente competitivo

fornecedores, compradores, substitutos e novos entrantes da indstria, trazendo-os

para dentro da anlise, reflexo e planejamento dos movimentos expansivos

tencionados pela organizao. Cada indstria ento formada por uma estrutura

tcnica e econmica particular que responde pela intensidade de cada uma dessas

foras (PORTER, 1979). A rentabilidade da indstria consequncia direta da

dinmica de interao entre essas cinco foras ao longo do tempo (PORTER, 1979).

A relao de foras entre os participantes no curso evolutivo da indstria define, em

grande parte, quem fica com a maior frao dessa rentabilidade (LEPAK; SMITH;

TAYLOR, 2007).

22

Figura 2-2: Foras que governam a competio em uma indstria

Fonte: Porter (1979)

Todavia, Barney (1991) observa que o modelo proposto por Porter (1979)

desconsidera a heterogeneidade dos recursos disponveis para cada firma, a

particularidade dos objetivos estratgicos individuais de cada empresa e a

desigualdade no acesso aos recursos no mercado. Ou seja, a anlise das cinco

foras da indstria no contempla as especificidades internas das empresas que as

distinguem entre si, fazendo-as relacionarem-se de forma particular com as cinco

foras (BARNEY, 1991).

Segundo Barney (1991), o modelo de Porter elimina a heterogeneidade e

imobilidade dos recursos como fonte de vantagem competitiva. Para Barney (1991)

a vantagem competitiva sustentvel da empresa e, por sua vez, a capacidade de a

organizao crescer acima da mdia das outras empresas, reside no nvel de

heterogeneidade e imobilidade de seus recursos. Segundo o autor, o potencial de

vantagens competitivas sustentveis de cada recurso depende da presena de

quatro atributos fundamentais: o recurso precisa ser til na explorao de

oportunidades ou na neutralizao de ameaas do ambiente, precisa ser raro entre

os concorrentes atuais e potenciais da empresa, precisa ser imperfeitamente

imitvel e no pode haver substitutos equivalentes do ponto de vista estratgico

(BARNEY, 1991).

23

Penrose (1959) refora a relevncia da heterogeneidade de recursos

disposio da organizao na formao das vantagens competitivas. A autora afirma

que a diversidade dos servios produtivos latentes nos recursos acessveis

organizao que determinar as oportunidades de negcio que a empresa poder

explorar e, por conseguinte, que podero levar a empresa a crescer (PENROSE,

1959).

Voltando ao ambiente externo com o qual a empresa dialoga, Baron (1995)

complementa a anlise de foras proposta por Porter (1979) ao chamar a ateno

para a importncia em incorporar o ambiente institucional como mais uma fora

dentro do escopo de mapeamento e anlise das organizaes. Enquanto Porter

(1979) se concentra no monitoramento do ambiente de mercado e nos

relacionamentos econmicos entre os agentes da indstria para a formulao das

estratgias corporativas, Baron (1995) enfatiza a necessidade de se considerar

tambm as interaes da empresa com outros stakeholders (fora do ambiente de

mercado) no pensamento estratgico da organizao (BARON, 1995).

Segundo Baron (1995), o ambiente social, poltico e legal que circunscreve a

indstria influencia o ambiente de mercado ao atuar na dinmica das cinco foras

competitivas descritas por Porter (1979).

Nesse sentido, preciso acompanhar e entender as presses por mudanas

no ambiente institucional trazidas pelo governo e outros grupos de interesse tendo

em vista consider-las no planejamento dos movimentos de crescimento da

empresa. Baron (1995) sugere que muitas indstrias so reguladas pelo governo

cujas decises exercem controle direto sobre as oportunidades de negcio da

indstria. Logo, mudanas no ambiente nonmarket podem comprometer futuras

oportunidades de crescimento ou simplesmente por fim explorao (exploitation)

corrente de oportunidades. Baron (1995) sugere a integrao entre as estratgias

dirigidas ao mercado e estratgias voltadas para influenciar o ambiente institucional

em favor da organizao. Essa integrao significa que a formulao dos

movimentos da empresa deve considerar a anlise conjunta do ambiente

institucional e de mercado.

24

Figura 2-3: Integrao das estratgias de mercado e institucionais

Fonte: Baron (1995)

Oliver (1991) endossa a viso de Baron (1995) sobre o papel do ambiente

nonmarket na trajetria das organizaes. A autora sugere que as escolhas das

empresas no ambiente de mercado so limitadas pelas presses externas fora do

ambiente de mercado, visto que essas duas instncias esto interconectadas

(OLIVER, 1991). O prprio nvel de heterogeneidade e imobilidade dos recursos da

empresa (BARNEY, 1991) e o desenvolvimento de competncias centrais

(PRAHALAD; HAMEL, 1990) esto sob influncia do ambiente institucional na

medida em que as foras institucionais atuantes podem facilitar (ou dificultar) o

acesso a recursos e mercados pela prpria empresa e/ou por outros participantes

(OLIVER, 1991)

As empresas, independentemente da indstria, carecem de estabelecer

legitimidade e estabilidade para perpetuar sua existncia (OLIVER, 1991). Mas

alcan-las no significa necessariamente submeter-se s condies impostas pelas

instituies pblicas, grupos de interesse ou opinio pblica. Principalmente porque

muitas vezes as demandas e expectativas dos stakeholders externos ao ambiente

de mercado so diferentes e incompatveis entre si (OLIVER, 1991). Para contornar

esse tipo de dilema, Oliver (1991) sugere que a empresa deve organizar-se de forma

consciente no sentido de buscar responder a esses anseios externos de forma

participativa, costurando estratgias alternativas que equilibrem melhor os interesses

da empresa com a conservao de sua legitimidade e estabilidade.

25

Oliver (1991) detalha o processo de definio de estratgias institucionais

levantado por Baron (1995) ao propor cinco padres de resposta estratgica

diferentes, que vo desde a aquiescncia plena da empresa s exigncias

institucionais at a manipulao do ambiente institucional (nonmarket) de acordo

com os interesses da firma (OLIVER, 1991). Dentro desse espectro de respostas, as

organizaes devem adotar as estratgias exequveis mais condizentes com as

estratgias de mercado e com o impacto das exigncias institucionais ao negcio.

Strategies Tactics Example

Habitat Following invisible, taken-for-granted norms

Acquiesce Imitate Mimicking institutional models

Comply Obeying rules and accepting norms

Balance Balancing the expectations of multiple constituents

Compromise Pacify Placating and accommodating institutional elements

Bargain Negotiating with institutional stakeholders

Conceal Disguising nonconformity

Avoid Buffer Loosening institutional attachments

Escape Changing goals, activities, or domains

Dismiss Ignoring explicit norms and values

Defy Challange Contesting rules and requirements

Attack Assaulting the sources of institutional pressure

Co-opt Importing influential constituents

Manipulate Influence Shaping values and criteria

Control Dominating institutional constituents and processes

Strategic Responses to Institutional Processes

Figura 2-4: Respostas estratgicas s presses institucionais

Fonte: Oliver (1991)

Fleck (2003), ao analisar a obra de Chandler (1977), The Visible Hand,

identifica que a capacidade de crescimento de uma indstria um requisito para

que o crescimento da firma ocorra (FLECK, 2003: 18). Nesse sentido, vislumbrar o

ambiente de negcio somente pela tica da competio pode limitar o crescimento

da indstria como um todo e, por sua vez, das empresas que operam nessa

indstria.

26

A cooperao entre empresas pode ser uma alternativa para ampliar os limites

correntes da indstria ao crescimento. Fleck (2003) sugere a identificao de

possveis motores de coevoluo que ampliem a capacidade de crescimento da

indstria como um todo, para, por sua vez, criar mais espao a fim de que os setores

e empresas da indstria tambm cresam individualmente (FLECK, 2003). O

esquema abaixo ilustra a interdependncia das partes (setores ou empresas) com o

todo (indstria) no alargamento das fronteiras disponveis para o mercado crescer.

Figura 2-5: Estrutura geral do motor de coevoluo do todo e partes

Fonte: Fleck (2003, p. 19)

2.2 SINTETIZANDO TEORIAS DE ESTRATGIA E CRESCIMENTO: OS

ARQUTIPOS DE SUCESSO E FRACASSO ORGANIZACIONAL

Com podemos observar, h mltiplas perspectivas a serem consideradas no

esforo de analisar os fatores que influenciam o crescimento corporativo e a

longevidade da organizao: motivos internos, oportunidades externas, recursos,

ambiente de mercado, ambiente institucional, competncias internas, para citar

alguns. Fleck (2009) procurou sintetizar as mltiplas dimenses e variveis

subjacentes preservao da firma no longo prazo, conectando-as para nos auxiliar

na compreenso de como as organizaes respondem aos cinco desafios do

crescimento. A capacidade da organizao em responder de forma

sistematicamente bem sucedida afeta diretamente as chances de a organizao

27

desfrutar de sucesso no longo prazo. O perfil de respostas, no decorrer do tempo,

levam construo de dois tipos ideias de sucesso e fracasso organizacional: os

arqutipos da autoperpetuao e autodestruio.

A autora sugere que o sucesso organizacional um estado potencial para o

qual se dirige a organizao, na medida em que esta cria condies para

desenvolver uma propenso autoperpetuao (FLECK, 2009). A incapacidade de

a empresa criar essas condies de forma continuada ao longo do tempo a conduz

para o caminho oposto, isto , autodestruio (FLECK, 2009).

Fleck (2009) aponta para os efeitos colaterais que os processos de

crescimento podem gerar. Primordialmente aqueles empreendidos por presses

ligadas ao alto custo fixo da empresa (FLECK, 2009). Segundo a autora,

movimentos de expanso resultantes, principalmente, de presso por receitas para

diluir custos fixos, podem levar a organizao a crescer sem ter desenvolvido outras

condies necessrias, como a formao de gerentes para conduzir o processo, por

exemplo. A carncia de recursos gerenciais termina por enfraquecer o nvel de

coordenao das capacidades e atividades ligadas ao processo de expanso, alm

de arriscar sobrecarregar de tarefas os gestores atuais e minar a cooperao entre

departamentos (FLECK, 2009).

A indivisibilidade dos recursos e o crescimento da experincia dos gestores cria

excesso de servios produtivos que impulsionam a empresa a expandir sua atuao

com o fito de utilizar essa sobra disponvel (PENROSE, 1959). E esse movimento

cria novos excedentes que retroalimentam o mecanismo de crescimento

empurrando a organizao nova expanso (PENROSE, 1959). A gesto eficiente

dessa folga alimenta o processo de renovao e crescimento da empresa ao passo

que contribui para evitar desgastes internos causados por carncia de oportunidades

ou recursos que, no longo prazo, podem ameaar a integridade organizacional.

A disponibilidade e gesto eficiente da folga (slack) organizacional, no sentido

da criao e utilizao coordenada do excesso de recursos humanos, financeiros,

acesso privilegiado, credibilidade, reputao e marcas, por exemplo, so

indispensveis na formao de uma plataforma slida, a partir da qual as chances

da empresa crescer sem fissuras internas maior.

Por outro lado, Fleck (2009) sinaliza que a folga produzida pela empresa pode

tornar-se desperdcio se favorecer a ineficincia ou pode estimular conflitos internos

28

por esses excessos. A organizao est exposta concorrncia interna pela folga,

principalmente, se a cultura e sistemas de incentivos da organizao no estiverem

estruturados para dissolver conflitos, ou se diferentes departamentos ou unidades de

negcio no compartilharem o mesmo senso de propsito (FLECK, 2009).

Segundo Fleck (2009), alm da gesto adequada da folga, a organizao

precisa responder cinco desafios do crescimento para prosperar de forma

consistente e continuada. A negligncia de qualquer um desses desafios ameaa a

existncia da organizao no sentido de minar sua capacidade de autoperpetuao

no longo prazo. A empresa precisa dedicar continuamente tempo e esforos para

lidar com cada uma das dimenses desses desafios e com os efeitos inter-

relacionados entre eles (FLECK, 2009).

A seguir, organizamos na figura 2-6 os cinco desafios do crescimento:

empreendedorismo, navegao no ambiente dinmico, gesto da diversidade,

provisionamento de recursos humanos e gesto da complexidade. Alm da

descrio de cada desafio, tambm so indicados os plos de resposta que

conduzem a organizao ao sucesso organizacional de longo prazo ou ao fracasso

organizacional:

29

Sucesso organizacional de

longo prazo

(Autoperpetuao)

Fracasso organizacional

(Autodestruio)

Empreendedorismo

Estimular o

empreendedorismo

atravs da promoo de

iniciativas de expanso da

empresa que criem valor

de forma continuada e

previnam a empresa da

exposio excessiva ao

risco.

Baixo ou satisfatrio (baixo

nvel de ambio,

versatilidade, imaginao,

viso, julgamento e de

hailidade em levantar

fundos, levando a

movimentos motivados por

estratgias defensivas e

nulas).

Alto (alto nvel de ambio,

versatilidade, imaginao,

viso, julgamento e de

hailidade em levantar fundos,

levando a movimentos

motivados por estratgias

produtivas e hbridas).

Navegao no

Ambiente Dinmico

Relacionar-se

adequadamente com os

diversos stakeholders da

empresa almejando

assegurar captura de valor

e legitimidade

organizacional.

Passiva (monitoramento

incompleto e ineficiente do

ambiente, utilizao

anacrnica ou inadequada

de estratgias de resposta:

manipular, anuir

comprometer-se, esquivar-

se ou resistir).

Ativa (monitoramento

compreensivo e contnuo do

ambiente, utilizao precisa e

adequada de estratgias de

resposta: manipular, anuir

comprometer-se, esquivar-se

ou resistir).

Gesto da Diversidade

Conservar a integridade da

empresa face ao aumento

de rivalidade interna e de

conflitos organizacionais.

Fragmentao

(Incompetncia no

desenvolvimento de

relacionamentos coesos e na

coordenao de

capacitaes).

Integrao (Competncia no

desenvolvimento de

relacionamentos coesos e na

coordenao eficaz de

capacitaes).

Provisionamento de

Recursos Humanos

Abastecer continuamente a

organizao com a

quantidade necessria de

recursos humanos

qualificados.

Tardio (contratao "just-in-

time " ou depois de

confirmada a carncia de

pessoal).

Antecipado (contratao de

pessoal como parte do

planejamento das aes da

organizao).

Gesto da

Complexidade

Gerenciar questes de alta

complexidade e resolver

problemas relacionados ao

aumento de complexidade

tendo em vista anular

riscos a existncia da

empresa.

Ad hoc (capacidade de

resoluo de problemas no

sistematizada, voltada para

buscas rpidas e simplistas

por solues. Inibe o

aprendizado e a criao de

processos preventivos).

Sistemtico (capacidade de

resoluo de problemas

baseada em buscas por

solues abrangentes e de

forma sistemtica. Fomenta o

aprendizado e a criao de

processos preventivos).

Plos de Respostas ao Desafio

Descrio do DesafioNatureza do Desafio

Figura 2-6: Desafios do Crescimento

Fonte: Fleck (2009)

30

2.2.1 Empreendedorismo

O empreendedorismo deve ser observado como o primeiro desafio a ser

enfrentado por qualquer organizao, visto que constitui a gnese de qualquer

organizao. O primeiro passo de qualquer organizao nasce do mpeto de

aventurar-se na formao de uma empresa. Fleck (2009) prope direcionarmos um

olhar cuidadoso na compreenso dos elementos que forjam esse mpeto e na

importncia da manuteno de altos nveis de empreendedorismo, em constante

processo de renovao, ao longo da existncia da organizao.

Nesse sentido Fleck (2009) associa os quatro servios empreendedores

sugeridos por Penrose (1959) a dimenses que formam a capacidade

empreendedora de uma organizao:

Versatilidade: a capacidade imaginativa de o empreendedor vislumbrar

novas possibilidades e formas inventivas e no usuais de fazer as coisas. a viso

e criatividade, tanto para criar novas linhas de negcio quanto para aperfeioar ou

defender as existentes.

Habilidade para levantar fundos: trata-se da capacidade de conseguir

captar recursos para financiar as ideias ligadas criao, expanso ou mudanas

no negcio. A chave dessa competncia inspirar confiana e credibilidade

suficiente junto s possveis fontes financiadoras.

Ambio: a vontade intrnseca de evoluir, de melhorar, de alcanar um

estgio superior quele em que se encontra atualmente o empreendedor. E esse

lugar melhor pode traduzir-se, por exemplo, em ser lder de mercado (em

qualidade, preo, tecnologia, convenincia, etc.), mais prestgio, mais

reconhecimento, tornar-se referncia de alguma forma no mercado onde atua.

Penrose (1959) destaca dois perfis principais de ambio: Product-minded e Empire-

builders. Os primeiros esto voltados para desenvolver o negcio, a partir de suas

competncias centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), focados em crescer de forma

relacionada ao negcio atual. Os segundos so empreendedores voltados para o

crescimento da empresa em termos de tamanho, poder e/ou influncia. Os Empire-

builders procuram aumentar sua extenso e/ou escopo atravs de aquisies ou

eliminao da concorrncia. So normalmente agressivos e buscam continuamente

alcanar uma posio de dominao no mercado (PENROSE, 1959).

31

Julgamento: a capacidade de o empreendedor julgar, sendo formada por

dois vrtices: o temperamento pessoal do empreendedor e a capacidade de a

organizao levantar e analisar informaes que apoiem a deciso empresarial. A

primeira versa sobre a percepo individual acerca de risco e ousadia, enquanto a

segunda consiste na estrutura interna da empresa para conseguir informaes em

abundncia e qualidade suficientes para dimensionar corretamente possveis

ganhos e riscos envolvidos nas decises sobre o negcio.

A presena ou ausncia, em diferentes nveis, de cada uma das quatro

camadas formadoras dos servios empreendedores determinar como sero

explorados os diferentes recursos disponveis na IELB e, por sua vez, quais as

oportunidades produtivas que ela est efetivamente apta a se apropriar com sucesso

para crescer (PENROSE, 1959). O perfil dos servios empreendedores influenciar

os motivos que levam ao crescimento, se sero expansivos, defensivos, hbridos ou

nulos (CHANDLER, 1977; FLECK, 2009).

Uma postura francamente expansiva frequentemente conduz a estratgias de

crescimento produtivo. Quando estritamente defensiva, busca a adoo de

estratgias no produtivas de crescimento (CHANDLER, 1977). A motivao hbrida

combina expanso produtiva e defensiva, enquanto a expanso nula caracteriza-se

por no ser nem expansiva nem defensiva (FLECK, 2009). Segundo Chandler

(1977), estratgias produtivas valem-se da adio de uma ou mais unidades de

algum tipo de recurso para aproveitar a capacidade latente de outro(s) recurso(s) e,

com isso, obter ganhos de escala, escopo ou velocidade. Os ganhos obtidos nesse

processo tendem, por sua vez, a criarem novos focos de ociosidade que terminam

por motivar a adio de novas unidades de determinado(s) recurso(s), estimulando

movimentos contnuos de crescimento (FLECK, 2009; PENROSE, 1959).

Por outro lado, Chandler (1977) aponta que estratgias defensivas (ou no

produtivas) normalmente so adotadas para reduzir o nvel de incerteza e proteger

os negcios existentes. Movimentos de integrao vertical ou aquisio horizontal

so tpicos exemplos de expanso defensiva voltada para criao de mecanismos

de isolamento das presses competitivas externas (LEPAK; SMITH; TAYLOR,

2007). O crescimento verificado nesses casos no o desdobramento da

apropriao de uma nova oportunidade de gerar novos negcios, mas mera

32

consequncia da tentativa pela empresa de conservar sua posio e/ou

rentabilidade dos negcios existentes sob seu domnio.

O desafio do empreendedorismo consiste justamente em manter coeficientes

adequados das quatro dimenses principais do empreendedorismo (versatilidade,

ambio, levantamento de fundos e capacidade de julgamento) tendo vista fomentar

a disposio para inovar, assumir riscos e crescer, mas sem prescindir de prudncia

na identificao de alternativas de crescimento que no exponham a empresa a

riscos excessivos (FLECK, 2010a). preciso equacionar inovao e explorao de

possibilidades inditas de crescimento com a defesa dos negcios rentveis j

estabelecidos, conjugando ousadia com avaliao exaustiva de riscos. Nesse

sentido a organizao precisa valer-se de estratgias de expanso centradas no

aperfeioamento das combinaes de recursos e habilidades j conhecidas e

tambm na experimentao de novas combinaes entre recursos e habilidades

novas e existentes (MARCH, 1991), a fim de desenvolver novas propostas de valor

para o mesmo pblico ou para pblicos diferentes (ANSOFF, 1965).

Restringir o foco da organizao a estratgias voltadas para o refinamento e

extenso das competncias, tecnologias e paradigmas atuais, ou seja,

simplesmente fazer mais do mesmo, pode resultar em obsolescncia e

deteriorao do processo de criao de valor, ao longo do tempo, para os

stakeholders (MARCH, 1993; FLECK, 2010a). Por outro lado, reduzir os esforos da

organizao ao desenvolvimento de estratgias dedicadas explorao de novas

competncias, tecnologias ou paradigmas pode acelerar demais a obsolescncia do

negcio atual, tornando-o antecipadamente ultrapassado (MARCH, 1993; FLECK,

2010a). Com isso, a organizao arrisca-se a degradar a capacidade de criao e

captura de valor do negcio atual antes de conseguir desenvolver apropriadamente

novas linhas de atuao que lhe afiancem capacidade de criao e captura de valor

igual ou superior ao anterior (FLECK, 2010a).

33

2.2.2 Navegao no Ambiente Dinmico

A organizao precisa enfrentar outras fontes de presso originadas por

fatores externos ao mercado, ou seja, que no so mediadas por transaes

comerciais (BARON, 1995). O desafio de navegao no ambiente consiste na

habilidade de a organizao se articular com os demais stakeholders localizados

fora do ambiente de mercado (FLECK, 2009), tais como o governo, as instituies

pblicas, a mdia e a sociedade (BARON, 1995), tendo em vista manter a

legitimidade da organizao para continuar atuando e capturar valor (LEPAK;

SMITH; TAYLOR, 2007).

O desafio da navegao busca influenciar o ambiente nonmarket na tentativa

de criar mecanismos de isolamento (LEPAK; SMITH; TAYLOR, 2007) que permitam

a organizao capturar valor (FLECK, 2009) e/ou ampliar as condies de criao

de valor atravs de melhorias generalizadas dentro da indstria (BARON, 1995).

Fleck (2009) aponta que fundamental sustentar a legitimidade da empresa para

manter suas linhas de negcios, capturando valor de acordo com as estratgias de

mercado definidas pela empresa.

Fleck (2010a) sugere que a navegao se constitui de duas dimenses

complementares: esquadrinhamento do ambiente e reao s presses e

tendncias externas. O mapeamento minucioso reside no acompanhamento da

evoluo no ambiente poltico, econmico, tecnolgico e social em busca de

mudanas e tendncias que possam influenciar o curso da indstria (FLECK,

2010a). O efeito das reaes s presses e tendncias externas depender do

padro de resposta adotada pela organizao em relao s mudanas obervadas

nos ambientes exgenos ao mercado. Respostas pr-ativas e temporalmente

adequadas provam-se mais prsperas ao crescimento da empresa quando

comparadas quelas meramente passivas ou defensivas (FLECK, 2010a).

Nesse sentido, a IELB pode adotar estratgias de respostas ao ambiente, as

quais oscilam desde a plena aquiescncia s presses institucionais de fora do

ambiente de negcio at a manipulao e modelagem do ambiente nonmarketing

em seu favor (OLIVER, 1991). A capacidade da IELB influenciar o ambiente de

forma favorvel reside na combinao bem sucedida entre a abrangncia e preciso

34

no esquadrinhamento do ambiente externo com respostas antecipatrias da

indstria s fontes de presso.

A dificuldade constante de conseguir sustentar a legitimidade da empresa

frente aos grupos de interesse fora do mercado e/ou sucessivas falhas nas

tentativas de influenciar positivamente as instncias governamentais em favor da

empresa podem impedir a organizao de capturar valor no longo prazo (FLECK,

2009). A inabilidade de a IELB reter continuamente o valor que ela mesma cria,

atravs de seus recursos e servios empreendedores, coloca risco sua capacidade

de se sustentar financeiramente e continuar criando valor, ameaando assim sua

existncia.

2.2.3 Diversidade

medida que a organizao cresce e se desenvolve, amplia-se tambm sua

diversidade interna. normal que empresas com forte presena de servios

empreendedores inovem continuamente em novos produtos e mercados,

aumentando a heterogeneidade de processos, recursos e conhecimento (FLECK,

2009). Com isso, torna-se cada vez mais importante para a empresa fazer com que

suas capacidades gerenciais acompanhem o ritmo de aumento na diversidade de

funcionrios, processos, fornecedores, sistemas, de produtos, stakeholders, etc. a

fim de conservar a empresa coesa e com senso de propsito (FLECK, 2009).

Nesse sentido, Chandler (1977) e Penrose (1959) reafirmam a necessidade de

recursos gerenciais para conectar as diferentes arestas da empresa e mant-las

coesas. Segundo Fleck (2009), a gesto eficiente da diversidade passa pela

habilidade de a empresa em conseguir conectar no apenas aspectos tangveis,

mas manter os intangveis como reputao organizacional, mitos e percepes

perpassando toda a organizao.

Como vimos anteriormente, a heterogeneidade e imobilidade dos recursos so

fundamentais para o desenvolvimento de vantagens competitivas (BARNEY, 1991).

Logo, a organizao no deve evitar a diversidade, mas apenas buscar controlar

seus efeitos colaterais, sem anular a particularidade de cada recurso ou processo

35

que possa conferir organizao mecanismos de isolamento da concorrncia ou de

outras ameaas (LEPAK; SMITH; TAYLOR, 2007).

A aquisio ou fuso de empresas so exemplos particulares de como a

diversidade pode aumentar repentinamente, criando conflitos relacionados

integrao de diferentes culturas, sistemas, mitos, alm de envolver a demisso em

reas duplicadas. Esse tipo de contexto ameaa a criao de ilhas dentro da

empresa, ou seja, reas ou departamentos que no se comunicam e atuam de

forma autnoma e muitas vezes no alinhada. Esse tipo de diviso interna subutiliza

a heterogeneidade dos recursos, estimula a concorrncia interna entre

departamentos e cria barreiras cooperao, emperrando a movimentao da

empresa como um corpo coeso.

A empresa deve buscar desenvolver mecanismos de coordenao, como

canais de comunicao, foras tarefa e reunies de alinhamento que integrem

gestores e departamentos (FLECK, 2009). Obter sucesso na explorao de suas

capacidades e possibilidades internas reside tambm na habilidade de a

organizao evitar conflitos internos, bem como a formao de grupos isolados que

minem a cooperao interna e a disposio em participar dos projetos e movimentos

importantes para o desenvolvimento da empresa (FLECK, 2009). preciso manter a

inteligncia e a qualidade com que a organizao concatena recursos para criar

valor na medida em que a empresa cresce e se torna mais propensa a se

fragmentar. O desafio da diversidade compreende a capacidade de construir

respostas integradas, buscando manter a unidade da empresa frente presso

crescente de fragmentao interna.

O crescimento da IELB entre 1808 e 2012 proporcionou o aumento da

diversidade, como veremos adiante, em funo de novas tecnologias, perfis de

livrarias, editoras e tipos de ttulos lanados anualmente. Essa ampliao da

diversidade tem impactos no nvel de competio e no relacionamento entre os

participantes da IELB.

36

2.2.4 Provisionamento de Recursos Humanos

Penrose (1959) afirma que os servios produtivos disponveis nos recursos da

organizao esto positivamente correlacionados ao nvel de conhecimento da

empresa. Quanto maior o conhecimento das propriedades dos recursos, formas de

utilizao e combinao com outros recursos, maiores sero as possibilidades de

uso desses recursos que, por sua vez, mais valiosos se tornam (PENROSE, 1959).

E esse conhecimento encontra-se primordialmente nos recursos humanos da

empresa (PENROSE, 1959). Logo, o nvel de capacitao e a heterogeneidade do

quadro de funcionrios da empresa influencia diretamente a capacidade de a

organizao extrair servios produtivos dos demais recursos fsicos e tecnolgicos

sua disposio. Com isso, a criao de valor pela organizao est diretamente

ligada sua competncia para identificar e recrutar talentos.

Por outro lado, Penrose (1959) aponta que a principal restrio ao crescimento

de qualquer empresa a limitao do corpo gerencial atual da empresa. A autora

afirma que a simples expanso no quadro de gestores, atravs do recrutamento de

pessoas fora da organizao, no soluciona a carncia de servios gerenciais

necessrios ao crescimento. Isso ocorre porque a capacidade de oferecer servios

gerenciais tambm decorre da experincia e conhecimento do modus operandi da

organizao e do entrosamento construdo ao longo do tempo (PENROSE, 1959).

O desafio de provisionar recursos humanos justamente manter a empresa

abastecida de funcionrios cujas habilidades sejam complementares e valiosas no

sentido de contribuir efetivamente no processo de criao e captura de valor pela

empresa (FLECK, 2009). Isso significa observar o tempo necessrio formao

profissional de cada tipo de recurso que a empresa pretende adicionar ou substituir.

Logo, promoes internas precisam ser planejadas no sentido de preparar os novos

profissionais com os requisitos necessrios ao exerccio daquela nova funo. Por

outro lado, novos profissionais contratados precisam receber formao adequada

em termos de treinamento e capacitao. Com isso, a organizao cria condies

internas para sua prpria expanso.

preciso dimensionar tanto a variedade no perfil de funcionrios quanto a

quantidade, visto que um quadro superdimensionado promove ineficincias ao

passo que uma estrutura funcional subdimensionada fomenta estresse excessivo e

37

compromete a qualidade do trabalho (FLECK, 2010a). Fleck (2010a) tambm aponta

que atribuir atividades pouco desafiantes a funcionrios muito qualificados pode

trazer frustraes e desestimular o engajamento na empresa. Por outro lado, delegar

tarefas acima da capacidade de determinado funcionrio pode criar os mesmos

efeitos, alm de colocar em risco a qualidade da execuo das tarefas que lhe so

atribudas (FLECK, 2010a).

Logo, preciso mapear continuamente as necessidades de recursos humanos

da empresa tendo em vista realocar, reter, formar ou contratar novos funcionrios

cujas habilidades e/ou experincia estejam adequadas s suas respectivas funes

e que, ao mesmo tempo, contribuam para o desenvolvimento de competncias

novas ou atuais dentro da organizao (FLECK, 2009).

As ambies e anseios profissionais dos funcionrios tambm exigem que a

organizao atente para conciliao das demandas internas da empresa por

servios tcnicos e gerenciais com as perspectivas de crescimento e carreira dos

funcionrios. A incapacidade de a empresa atrair, formar, reter e direcionar talentos,

no tempo adequado, pode comprometer a disponibilidade de recursos tcnicos e

gerenciais, fundamentais para a continuidade da organizao no longo prazo

(FLECK, 2009).

Conforme aponta Fleck (2010a), equacionar a adequao entre prazo de

formao de gerentes e as necessidades da empresa, a alocao adequada dos

funcionrios, de acordo com suas qualificaes, e a gesto das ambies pessoais

mostra-se uma tarefa contnua e complexa, mas ao mesmo tempo fundamental para

a integridade organizacional no longo prazo.

2.2.5 Complexidade

O desafio da complexidade est diretamente relacionado capacidade da

organizao resolver questes que envolvam muitos processos e variveis

interdependentes (FLECK, 2009). Essa interdependncia entre diferentes elementos

exige maior esforo das organizaes para compreender e avaliar corretamente as

dificuldades que emergem, e como enfrent-las eficazmente. A capacidade de

38

julgamento da organizao diretamente influenciada pelo nvel de complexidade

ao qual a empresa est exposta.

Dessa forma, o desafio da complexidade afeta diretamente a competncia da

organizao em responder a todos os demais desafios do crescimento.

O aumento da complexidade acontece a partir de mudanas internas ou

externas organizao. Essas transformaes podem ampliar a complexidade de

pelo menos duas formas. A primeira consiste no aumento da quantidade de

conexes que a empresa precisa considerar para conduzir seu negcio. A outra

forma o aumento da velocidade de resposta exigido por essas conexes.

De forma geral, o crescimento da empresa normalmente resulta em algum nvel

de aumento na complexidade. Isso ocorre, porque quando uma organizao cresce,

muitas vezes termina por atrair outros competidores. O crescimento tambm resulta

muitas vezes na ampliao de clientes e de fornecedores com quem a empresa se

relaciona. Internamente, o crescimento pode levar ao aumento na quantidade e

heterogeneidade dos recursos internos, na criao de novas unidades de negcio,

de novos departamentos, de novos processos, etc.

O tipo de crescimento (FLECK, 2000) que a organizao experimenta

influencia nessas duas formas principais de ampliao da complexidade (quantidade

de conexes e velocidade dessas conexes). O crescimento inercial, por exemplo,

no promove mudanas significativas no nvel de complexidade da empresa, uma

vez que consiste apenas na replicao de processos e produtos j estabelecidos

(FLECK, 2000). Por outro lado, o crescimento dialtico pode levar a organizao

diversificao de seus mercados, ao uso de novas tecnologias e/ou adoo de

novos processos que, por sua vez, podem exigir maior quantidade de informaes e

prazo mais curto para tomadas de deciso pela organizao.

A dificuldade da organizao em responder ao desafio da complexidade

tambm interfere nas dinmicas de crescimento (FLECK, 2000) que a empresa vai

experimentar. Respostas ad hoc, baseadas em pouca informao e anlises mais

estruturadas da dinmica interna e externa organizao, podem conduzi-la a tentar

reduzir seu nvel de complexidade pela adoo de decises simplistas. Continuar

fazendo mais do mesmo, ou restringir seu relacionamento a poucos fornecedores

(ou compradores) pode no ser uma resposta saudvel que aumente as chances de

sucesso da organizao no longo prazo.

39

Mudanas no ambiente institucional tambm podem aumentar a complexidade

para a organizao. A criao de novas instncias do governo ou da sociedade, com

as quais a organizao precisa se relacionar e prestar contas de suas atividades,

tambm pode mudar o nvel de complexidade para a organizao. A promulgao

de novas leis que mudam ou aumentam as exigncias (compliance) legais e

regulatrias, acerca das atividades da organizao, tambm pode elevar

significativamente a complexidade enfrentada pela organizao.

Nesse sentido, Fleck (2009) sugere que preciso estabelecer processos

sistemticos de coleta de informaes, anlise, deciso e implementao das

decises tomadas. A resoluo de problemas precisa ser baseada em processos de

aprendizado, com buscas abrangentes por solues criativas que favoream a

capacidade de resposta aos outros desafios (FLECK, 2009).

A complexidade tem papel central no desenvolvimento da IELB, na sua

capacidade de criao de valor e nas dinmicas de crescimento (FLECK, 2000) que

ela experimentou ao longo dos anos.

2.2.6 Modelo para o desenvolvimento de propenso autoperpetuao

organizacional

Esses desafios esto interconectados entre si e operam como engrenagens

que movimentam a empresa no sentido da autoperpetuao ou da autodestruio.

Na figura 2-7, Fleck (2009) organizou as principais inter-relaes entre os desafios,

na forma de condies necessrias conduo da empresa ao sucesso de longo

prazo e ao desenvolvimento de propenso autoperpetuao. O sucesso de longo

prazo est diretamente ligado capacidade da organizao em estabelecer

processos de crescimento e renovao que preservem a integridade organizacional.

Para a IELB, o sucesso de longo prazo significa expandir-se na velocidade

permitida pela disponibilidade de recursos financeiros, operacionais e gerenciais.

Mas, alm de observar o limite dos recursos acessveis IELB, preciso tambm

monitorar a emergncia de traos de crescimento no saudvel que possam

comprometer seu desenvolvimento de propenso autoperpetuao .

40

Figura 2-7: Modelo com os requisitos para o desenvolvimento da propenso

autoperpetuao organizacional

Fonte: Fleck (2009)

Ao analisarmos a IELB verificamos a existncia de novos caminhos para o

crescimento e renovao ao longo de sua histria, proporcionados por alguns

fatores que abordaremos adiante. Porm, resta compreender se as respostas da

IELB aos desafios do crescimento favorecem a criao de bases sustentveis as

quais no ameaam sua integridade no longo prazo.

41

3 MTODO

Segundo Fleck (2010c), o processo de pesquisa formado por quatro pilares:

pergunta de pesquisa, referencial terico, objeto de pesquisa e mtodo.

O primeiro passo na construo deste trabalho foi a escolha do objeto a ser

pesquisado, isto , a indstria editorial brasileira de livros (IELB). Em seguida,

procedeu-se com a demarcao do perodo da histria da IELB a ser analisado,

definindo-se o intervalo entre 1808 e 2012.

O terceiro passo foi identificar que tipo de arcabouo terico poderia nos

auxiliar na identificao de conexes e pontos relevantes na histria da IELB que

pudessem efetivamente contribuir para a compreenso do seu processo de

crescimento. Nesse sentido, selecionamos o modelo terico dos arqutipos de

fracasso e sucesso organizacional desenvolvido por Fleck (2009) como eixo central

de anlise. Outras teorias ligadas ao campo do crescimento e estratgia

empresariais tambm foram empregadas com o objetivo de complementar a anlise.

A partir da anlise dos fatos e evidncias coletados e analisados luz do

modelo dos arqutipos de fracasso e sucesso organizacional, pudemos finalmente

formular a pergunta a partir dos insights e descobertas mais interessantes da

pesquisa:

Em que medida a IELB desenvolveu traos de crescimento saudvel ao longo

de sua existncia?

Para respondermos a esta pergunta, foi preciso responder primeiro a outras

trs perguntas secundrias:

1. Que fatores tm limitado e/ou propelido o crescimento da IELB ao longo de

sua existncia?

2. Que tipo de crescimento tem a IELB experimentado ao longo de sua

existncia?

3. De que maneira tem a IELB respondido aos desafios do crescimento ao

longo de sua existncia?

42

3.1 COLETA DE DADOS

A estrutura da pesquisa foi organizada em duas etapas chaves: coleta e

anlise dos dados.

O perodo de anlise escolhido para esta pesquisa englobou a histria da IELB

de 1808 at 2012. A amplitude do intervalo de tempo escolhido e a relativa carncia

de dados sobre as organizaes que participaram da IELB nesse perodo foram o

primeiro desafio desta pesquisa. A abrangncia exigiu que recorrssemos a diversas

fontes de informao para assegurar que a quantidade e a qualidade de evidncias

coletadas seriam suficientes para garantir a consistncia da anlise.

Dessa forma, as fontes consultadas foram:

Livros, pesquisas acadmicas e artigos com fatos e dados da histria

da IELB no perodo analisado.

Arquivo histrico digitalizado do jornal O Estado de So Paulo entre

1875 e 2012.

Relatrios setoriais divulgados por entidades representativas das

organizaes que atuam na IELB.

Reportagens e matrias sobre a IELB disponibilizadas por outros

peridicos na rede mundial de computadores.

Entrevistas em profundidade com diversos participantes da IELB.

As diferentes fontes de fatos e evidncias foram organizadas em dois grupos:

arquivo histrico (englobando as trs primeiras fontes listadas acima) e entrevistas.

Para facilitar a organizao das informaes coletadas adotou-se a estratgia

de temporal bracketing (LANGLEY, 1999), isto , a diviso do tempo em fases para

direcionar a coleta e, principalmente, facilitar a anlise dos dados. Assim, a histria

da IELB foi dividida em quatro fases (ou perodos): 1 fase (1808 1920), 2 fase

(1920 1960), 3 fase (1960 1990) e 4 fase (1990 2012). A escolha dos

intervalos de cada perodo foi baseada na similaridade de caractersticas,

acontecimentos e mudanas que marcaram o processo de crescimento da IELB em

cada um desses perodos.

43

3.1.1 Arquivo histrico

Todos os livros empregados na pesquisa foram adquiridos, tendo em vista a

necessidade de recorrer-se constantemente a eles ao longo de todo o processo de

pesquisa. Esses livros tambm foram importantes para aprofundar o tema e

conhecer melhor o funcionamento da IELB.

Parte desses livros foi importante apenas no processo de familiarizao com

o tema. Mas outra parte constituiu a principal fonte de informao da categoria

arquivo histrico, contribuindo com dados e fatos valiosos para a anlise. Os ttulos

mais importantes para o levantamento de evidncias desta pesquisa esto listados

na figura 3-1, logo abaixo.

Fase da IELB Ttulo

Todas as fasesABREU, M; BRAGANA, A. (Org). Impresso no Brasil: Dois sculos de

livros brasileiros. So Paulo: Editora Unesp, 2010.

2 e 3 faseANDRADE, O. S. O livro brasileiro, progressos e problemas (1920-1971).

Rio de Janeiro: Paralelo; INL/MEC, 1974.

1, 2 e 3 fase HALLEWELL, L. O livro no Brasil: sua histria. So Paulo: Edusp, 1985.

Todas as fases PAIXO, F. (Ed.). Momentos do livro no Brasil. So Paulo: tica, 1998.

2 faseREIMO, S. Mercado Editorial Brasileiro (1960 1990). So Paulo: Com-

Arte, Fapesp, 1996.

4 faseS EARP, F. ; JORNIS, G. A economia da cadeia produtiva do livro. Rio de

Janeiro: BNDES, 2005.

Figura 3-1: Principais livros utilizados na pesquisa

Alm dos livros, a pesquisa sobre a histria da IELB tambm recorreu ao

levantamento de fatos e dados em teses e dissertaes. Essa pesquisa revelou que

existem poucos trabalhos acadmicos abordando a IELB dentro da rea de

Administrao. Isso nos levou a ampliar a busca para outros campos de estudo,

principalmente nas reas de Comunicao Social e Literatura. A maior parte dessas

teses foi acessada atravs da rede mundial de computadores, pelo banco de teses

virtual das principais universidades brasileiras.

44

Ao longo dessa pesquisa tambm foram considerados artigos acadmicos

publicados em congressos, ou peridicos, normalmente ligados s reas de

Comunicao Social e Literatura.

Em seguida, foi realizada uma busca sistemtica no arquivo digital do jornal O

Estado de So Paulo sobre matrias e artigos publicados entre 1875 e 2013

referindo-se IELB. O objetivo da pesquisa no acervo desse jornal foi encontrar

matrias que abordassem a IELB pela perspectiva econmica, isto , sob uma viso

dos aspectos ligados ao negcio do livro. Entre as centenas de matrias e artigos

encontrados foram selecionados 127 para anlise. Essa seleo baseou-se na

relevncia dos fatos e dados apresentados nessas matrias e artigos para a

compreenso da histria da IELB. Todas as matrias empregadas na anlise esto

listadas separadamente ao final deste trabalho, na seo referncias.

Tema da Matria Agente Ano Fonte Link

Fala como triste considerar que o

Brasil ainda no fabriaca papel

sendo imenso o consumo

alimentado pela importao de

papel importado.

Papel 1878

O ESTADO DE S. PAULO:

PGINAS DA EDIO DE 25 DE

MAIO DE 1878 - PAG. 999

http://acervo.estadao.com.br

/pagina/#!/18780525-978-nac-

2-999-2-

not/busca/fabrica+papel

Fbrica de papel I Papel 1880

O ESTADO DE S. PAULO:


SETEMBRO DE 1880 - PAG. 1


/pagina/#!/18800923-1672-

nac-0001-999-1-

not/tela/fullscreen

Fbrica de papel II Papel 1880O ESTADO DE S. PAULO:


SETEMBRO DE 1880 - PAG. 1


/pagina/#!/18800926-1675-

nac-0001-999-1-

not/tela/fullscreen

Figura 3-2: Tabela com as matrias do jornal O Estado de So Paulo selecionadas para a etapa

de anlise

Por fim, foram consultados os relatrios setoriais organizados pelas principais

entidades de classe da IELB (SNEL, CBL, ANL e Abrigraf), os sites com informaes

macroeconmicas do Ipeadata e do IBGE e outros sites para complementar a coleta

de dados realizada para esta pesquisa.

45

3.1.2 Entrevistas

As entrevistas em profundidade foram a principal fonte de dados sobre a 4

fase da IELB e foram realizadas com profissionais que atuam em diferentes

atividades. Procurou-se diversificar os tipos de profissionais por setor e empresa,

tencionando proporcionar uma gama mais consistente de perspectivas sobre as

questes chaves relacionadas IELB. O desafio aqui foi encontrar candidatos dos

diferentes setores que formam a cadeia produtiva da IELB. Foram realizadas um

total de 41 entrevistas com autores, editoras, livrarias, agentes literrios, grficas e

distribuidores. A lista com perfil dos entrevistados pode ser observada na figura 3-3.

46

Entrevistado Entrevistado Setor Cargo Durao Data

Anbal Bragana 1 AUTOR N/A 01:14 22/05/2012

Eduardo Salomo 2 EDITORA Proprietrio 01:42 11/07/2012

Marcos Alvito 3 AUTOR N/A 01:40 01/08/2012

Julio Ludemir 4 AUTOR N/A 02:43 13/08/2012

Angela Dutra 5 AUTOR N/A 01:05 13/08/2012

Lucio Pompeu 6 EDITORA Diretor de operaes 02:15 29/08/2012

Mariana Zahar 7 EDITORA Proprietrio 01:46 31/08/2012

Alice 8 AUTOR N/A 00:48 12/09/2012

Antonio Arajo 9 EDITORA Diretor executivo 01:49 13/09/2012

Ivan Santanna 10 AUTOR N/A 03:13 17/09/2012

Ana 11 Coordenador editorial

Juliana 12 Coordenador editorial

Herlon Pinheiro 13 EDITORA Gerente comercial 02:15 20/09/2012

Valria Martins 14 AGENTE LITERRIO Proprietrio 00:52 25/09/2012

Joo 15 Coordenador editorial

Theobaldo 16 Gerente comercial

Cludio Marques 17 EDITORA Diretor comercial 02:33 08/10/2012

Mauro 18 GRFICO Diretor executivo 00:45 11/10/2012

Milena 19 LIVRARIA Proprietrio 01:09 23/10/2012

Milena 20 LIVRARIA Proprietrio 01:31 27/10/2012

Bruno 21 GRFICO Gerente de operaes 03:04 30/10/2012

Renato Bastos 22 EDITORA Gerente comercial 01:47 30/10/2012

Anton

crescimento da indústria editorial de livros do brasil

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