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3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DACONTROLADORIA

O papel da controladoria é responder tanto pelo lucrogerado quanto pela eficácia (ou não) da empresa. Para tanto,o seu funcionamento depende de que todos os departamentosda organização convirjam para o mesmo objetivo, motivo peloqual o monitoramento realizado pela controladoria precisa serconstante e feito por meio de um sistema de informação ágil,sinergético e confiável.

3.1 Sistema de informação

Padovese (p. 43) define sistema de informação por umconjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos efinanceiros agregados, segundo uma sequência lógica, parao processamento dos dados e a tradução em informações,

permitindo às organizações o cumprimento de seus objetivosprincipais.

A classificação dos sistemas de informações em apoio àsoperações e à gestão facilita o dia a dia das empresas, porémeles devem agir de modo simultâneo. O importante é ter umsistema de informação que, ao mesmo tempo, atenda tanto àsáreas de operações quanto à gestão da organização.

Enquanto os sistemas de apoio às operações dão suporteàs funções operacionais, como compras, estocagem, produção,vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras,os sistemas de apoio à gestão buscam informações mais


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CONTROLADORIA E ORÇAMENTO

detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: sistemade informação contábil, sistema de custos, de orçamento, deplanejamento de caixa, de centro de custos etc.

Em termos gerais, pode-se afirmar que os sistemas de apoio

à gestão tratam de dados quantitativos e qualitativos extraídosdos sistemas de apoio às operações, por exemplo, o valor dofaturamento do último trimestre, destacando o tipo do produto, aregião para a qual foi vendido, se à vista ou a prazo, se a entrega foifeita por transporte próprio ou terceirizado, e assim por diante.

3.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial(Sige)

O avanço tecnológico permitiu que as empresas integrassemsuas informações de tal maneira que hoje o Sige — SistemasIntegrados de Gestão Empresarial, o ERP — Enterprise ResourcesPlanning, ou simplesmente o planejamento de recursosempresariais, fazem parte da gestão empresarial, devido,principalmente, à necessidade de informações ágeis, precisas econfiáveis. Ainda mais em um momento da sociedade em que osacontecimentos ocorridos são acompanhados pela comunidadeterrestre em tempo real, as empresas que movem a economiamundial não poderiam ficar de fora.

E, assim, ao mesmo tempo em que as informações estão sendogeradas, também estão sendo analisadas a partir da integraçãodos subsistemas de apoio às operações e, consequentemente, àgestão. Padovese (p. 44) aponta três principais razões que levamas empresas a implantar o Sige:

a) o movimento de integração mundial das empresastransnacionais, exigindo tratamento único em tempo real

das informações;b) a tendência de substituição de estruturas funcionais por

estruturas ancoradas em processos;

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c) a integração, viabilizada por avanços na tecnologia dainformação, dos vários sistemas de informação em umsistema único.

É importante ressaltar que o Sige tem como base a integração

horizontal dos dados que primeiro foram gerados em seusrespectivos departamentos e, em seguida, passam a alimentareste único banco de dados — Sige.

3.3 A contabilidade dentro do Sige

A contabilidade por si já é um sistema de informação, umavez que ela existe a partir das operações realizadas por outrosdepartamentos, executando a partir daí o seu papel de mensurar,

controlar e avaliar as operações ocorridas ou, em outras palavras,avaliar economicamente a empresa.

Porém, a contabilidade não poderia ser excluída do Sige, logo,temos um sistema dentro do outro, ou seja, a contabilidade, assimcomo os outros departamentos, passa a integrar um sistema maior,o Sige, e, dessa forma, o seu papel dentro da empresa torna-semais presente, pois sua metodologia de classificar e registrar asoperações ocorridas na empresa como um todo só reforça a suaatuação de mensurar, controlar e avaliar a organização.

3.4 Sistema de informação de controladoria

Pelo fato de o sistema de informação contábil estar inseridono sistema de informação da controladoria e ainda ser o únicosistema que resume todas as operações realizadas na organizaçãopor meio dos lançamentos contábeis, cabe aqui que o papeldo controller seja cumprido, visto que ele deverá exigir quea contabilidade seja utilizada em toda sua plenitude, ou seja,

tomará como base eventos econômico-financeiros ocorridosno passado e no presente e projetá-los-á de tal maneira queforneçam um alicerce para a tomada de decisão, seja interna ouexterna à organização.

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Padovese (p. 46) ilustra a importância da contabilidade nagestão empresarial a partir desta definição:

a contabilidade é, objetivamente, um sistema deinformação e avaliação destinado a prover seus usuários

com demonstrações e análises de natureza econômica,financeira, física e de produtividade, com relação à entidadeobjeto de contabilização. Os objetivos da contabilidade,pois, devem ser aderentes, de alguma forma explícita ouimplícita, àquilo que o usuário considera como elementosimportantes para seu processo decisório.

3.5 As informações no sistema de informaçãocontábil

Talvez aqui esteja a maior dúvida, afinal quais informaçõesdevem integrar um sistema de informação gerencial?

Porém, não há uma resposta definitiva a essa pergunta, pois, sea contabilidade gerencial deve atender às necessidades internas daorganização, logo atenderá diretamente aos anseios da alta direção.Portanto, cabe à contabilidade, após definir os objetivos da empresa,solicitar ao controller (conhecedor tanto da contabilidade financeiraquanto da gerencial) que auxilie na formação das informações que

serão geradas do Sige — Sistemas Integrados de Gestão Empresarial.

As respostas para algumas indagações antes de iniciar oprocesso contribuem com o resultado final, por exemplo, elencara tomada de decisão por área ou departamento e a partir daílistar as informações pode contribuir com cada situação.

3.6 O sistema de informação contábil —controladoria no processo de gestão

Se cabe à controladoria monitorar todo o processo de gestão,ou seja, do planejamento estratégico ao operacional, envolvendoprogramação, execução e controle, Padovese (p. 54) ilustra todoo processo de gestão por meio da Figura 9:

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Planejamentoestratégico

Pré-planejamento

Planejamentooperacional Programação Execução Controle

Sistema deprogramaçãooperacional

Sistema deapoio às

operações

Sistemas de cursosSistemas de

contabilidade porresponsabilidade

Sistemas decontabilidade

ControleExecução

Sistema deorçamento

Alternativasavaliadas eaprovadas

Sistema de pré-orçamento

Sistema desimulação

Projeções

Sistema deinformação de

variáveisambientais

Sistema deacompanhamento

de negócio

Processo de gestão

Sistema de informação contábil

Fonte: Figura 9 – Padovese (p. 54).

4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOSE O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO

Welsch (p.19) entende que é a eficácia com que o

empreendimento for conduzido que o levará ao sucesso eque, se a administração é traduzida pelos esforços humanos,logo, serão estes, quando bem conduzidos, que darão ounão sobrevivência à organização. Em outras palavras, é oplanejamento e o controle de lucros, em termos amplos, pormeio de conceitos e técnicas de planejamento e controle deresultados que sustentarão toda a organização, tanto a médioquanto a longo prazos.

Embora a administração atenda às empresas públicasou privadas, com ou sem fins lucrativos, esse estudo deWelsch pauta-se sobre as empresas privadas com finslucrativos.

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Welsch (p. 21) define em termos amplos a expressão“planejamento e controle de resultados” como um enfoquesistemático e formal à execução das responsabilidades deplanejamento, coordenação e controle da administração.Especificamente, o planejamento e o controle de resultados

envolvem a preparação e a utilização de:

a) objetivos globais e de longo prazo da empresa;

b) um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido emtermos gerais;

c) um plano de resultados a curto prazo, detalhado de acordocom diferentes níveis relevantes de responsabilidade(divisões, produtos, projeções etc.);

d) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, maisuma vez para os vários níveis de responsabilidade.

Enfim, o conceito de “planejamento e controle deresultados” implica em elementos de realismo, flexibilidade eatenção permanente às funções de planejamento e controleda administração. Conforme defende Welsch (p. 21), para quese possa adquirir uma compreensão apropriada do conceito

genérico de planejamento e controle de resultados, é precisoreconhecer que ele se aproxima do conceito de sistema queintegra todos os aspectos funcionais e operacionais de umaempresa, ou seja, é a integração da administração com acontroladoria.

Welsch (p. 22) esclarece ainda que a contribuição dacontabilidade na formação do planejamento e controle deresultados, embora seja de vital importância, precisa ser adaptadaa fim de atender às necessidades geradas pelo planejamento e

controle de resultado, ou seja:

a) contabilidade por níveis e áreas de responsabilidade;

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b) contabilidade por margem de contribuição (custeiodireto);

c) custeio padrão (orçamento para a produção);

d) orçamentos variáveis de despesas;e) relatórios de desempenho operacional.

Para Welsch (p. 28-29), as funções básicas da administraçãoque devem integrar permanentemente o planejamento econtrole de resultados são as seguintes:

1) planejar:

• desenvolver de maneira imaginativa novaspotencialidades e lucros e melhorar as atividadesgeradoras de lucros já existentes na empresa;

• estabelecer sistematicamente os objetivosrelevantes da empresa e formular estratégias eplanos realistas para alcançar tais objetivos a curtoe longo prazos.

2) organizar:

• estruturar (subdividir) as tarefas a serem executadaspara alcançar os objetivos da empresa;

• atribuir tarefas estruturais a indivíduos específicos pormeio da designação de autoridade e responsabilidade.

3) formar a equipe de pessoal da organização:

• avaliar e definir as necessidades de recursos humanos

compatíveis com os objetivos e planos da empresa;• empregar indivíduos competentes e desenvolver

programas para aumentar suas competências.

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4) dirigir:

• exercer liderança dinâmica na implantação e execuçãode planos e estratégias;

• desenvolver condições de trabalho que ofereçam

motivação positiva para os indivíduos e grupos.5) controlar:

• exercer continuamente um controle dinâmico, agressivoe flexível das operações para assegurar a conformidaderealista com os planos e objetivos;

• aperfeiçoar permanentemente o processo deadministração, por meio de avaliações objetivas dofeedback obtido através da introspecção e de uma

disposição construtiva no sentido de fazer novasexperiências e aceitar mudanças.

Para o autor (p. 39), um planejamento e controle de resultadosdevem conter os itens apresentados na Figura 10:

Objetos geraisEconômicos

Clientes

Empregados

ProprietáriosObjetos específicos

Linhas de produtosLinhas de serviçosÁreas geográficasParticipação demercado

Estratégia

Como agir — Métodos de ação para atingir os objetivos gerais e específicos

Planejamento detalhado

PolíticasProjetos

Planos formais de resultadoResultado esperado

Planos de projetoPlano de resultados a longo prazoPlano de resultados a curto prazo

Administração de capitalRetorno sobre investimento

Margem de lucroRotação dos ativos

Decisões específicas para a implantação de estratégias

Uma hierarquia de objetivos

Fonte: Figura 10 – Welsch (p. 39).

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Welsch adverte que os objetivos devem ser elaboradosperiodicamente, relatórios de desempenho por áreas ou centrosde responsabilidade, e distribuídos para seus respectivosresponsáveis, a fim de comparar o desempenho real com odesempenho planejado.

4.1 Princípios fundamentais do planejamento econtrole de resultados

O programa de planejamento e controle de resultadosapresentado por Welsch (p. 49-61), quando apropriadamenteutilizado, é um sistema amplo por meio do qual todos osaspectos do processo de administração podem ser reunidos numtodo coordenado, em que ações administrativas e operações

podem ser integradas. Para tal, os seguintes princípios devemser considerados:

• envolvimento administrativo: o apoio integral por parteda alta administração, principalmente, é fundamentalpara o alcance dos objetivos propostos. A confiança,o apoio e a orientação por parte dos dirigentes daorganização, além de demonstrar interesse e credibilidadeno programa, coloca-se como defensor do mesmo,porém tal manifestação não deve ser simbólica, pois as

reações negativas por parte dos subordinados tendem acomprometer o programa como um todo;

• adaptação organizacional: os níveis de autoridade eresponsabilidade numa organização são fundamentaispara o bom desempenho da mesma, portanto somentepor meio de uma estrutura sólida será possível implantarum planejamento e controle de resultados, pois serãoas pessoas que colocarão o planejamento em prática,

por isso suas atitudes precisam ser controladas. Na faltade uma hierarquia comprovada, o desempenho para oalcance de resultados previamente estipulados torna-secomprometido;

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• contabilidade por áreas de responsabilidade: umavez que o controle se dá a partir da comparação deresultados reais com resultados os planejados, e éo sistema contábil que possibilita tal ação, logo,um sistema contábil por área de responsabilidade

contribuirá significativamente com o planejamento eo controle de resultados, fornecendo dados de maneirarápida e confiável;

• orientação para objetivos: a administração paraobjetivos baseia-se no futuro da empresa, ou seja, serãoos objetivos propostos pela alta administração queconduzirão as ações da empresa como um todo. Logo, criarhipóteses para as decisões e padrões a serem alcançados

são itens fundamentais de uma administração orientadapara objetivos e devem ser aplicados pela administraçãoda organização;

• comunicação integral: a comunicação precisa ser clarae sem restrições, ou seja, os relatórios de desempenho porárea devem conter um grau satisfatório de informações,que contribuam com a administração da empresa,portanto a responsabilidade, tanto pelos superioresquanto pelos subordinados, deve ser desempenhada a

contento;

• expectativas realistas: o bom senso deve prevalecer,nem conservadorismos nem expectativas exageradas, poistanto um quanto o outro comprometerão o alcance dosobjetivos propostos. Portanto, as vendas não devem sersuperavaliadas, assim como as despesas não devem sersubavaliadas;

• oportunidade: a oportunidade aqui descrita refere-seaos períodos em que os relatórios de desempenhodevem ser apresentados, enquanto os relatórios deintermediários (geralmente elaborados para mostrar o

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desempenho dos responsáveis por área) cobrem períodosmenores (meses, semanas ou dias), os elaborados paraalta direção envolvem períodos maiores (trimestral,semestral ou anual). Porém, os relatórios devem seguirum padrão de período que, além de acompanhar as

atividades desenvolvidas, determinam a eficácia docontrole, criando as condições necessárias, se for o caso,para as devidas correções;

• aplicação flexível: o uso da flexibilidade não deve serconfundido com improvisação, ou seja, a flexibilidadetambém deverá ser definida pela política da empresa. Opróprio planejamento e controle de resultados possibilitamsituações de exceção, uma vez que os ajustes durante a

sua execução tornam-se imprescindíveis para o alcancedos objetivos propostos;

• reconhecimento do esforço individual e dogrupo: o elemento humano é parte insubstituíveldo planejamento e do controle de resultados, logo,o seu desempenho (satisfatório ou não) dever seravaliado, reconhecido e corrigido, quando for caso.Assim, o reconhecimento deve ser analisado, primeiroindividualmente e depois em grupo, levando-se em

consideração suas aspirações e pressões sociais que oinfluenciam;

• acompanhamento: este princípio completa o do“reconhecimento do esforço individual e do grupo”,uma vez que se deve ficar atento quando o desempenhofor acima ou abaixo do esperado, tanto um quanto ooutro dependem de medidas corretivas. No caso dodesempenho inferior, medidas que elevam o desempenho

e, no caso do desempenho acima do esperado, saber oque provocou tal reação e aproveitá-la para outras áreasnecessitadas.

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Uma vez analisados os princípios que permeiam oplanejamento e controle de resultados, Welsch (p. 65-66) resumeem seis passos fundamentais como fazer a implantação desteplanejamento:

• passo 1: a alta administração deve estar comprometidacom o conceito geral de planejamento e de controle deresultados, além de compreender perfeitamente as suasimplicações e o seu funcionamento;

• passo 2: as características da empresa e do meio em queopera, incluindo as variáveis externas e internas, devemser identificadas e avaliadas para que possam ser tomadasdecisões relevantes em relação às características de um

programa eficaz e prático, de planejamento e controle deresultados;

• passo 3: deve haver uma avaliação da estruturaorganizacional, de atribuição de responsabilidadesadministrativas e das alterações necessárias para que oplanejamento e o controle sejam eficazes;

• passo 4: o sistema contábil deve ser examinado ereorganizado, na medida do necessário para que possa

ser ajustado às responsabilidades administrativas(contabilidade por áreas de responsabilidade) e tambémfornecer dados históricos particularmente úteis para finsde planejamento e avaliação de desempenho;

• passo 5: deve ser formulada uma política em relaçãoàs dimensões de tempo a serem usadas para fins deplanejamento e controle de resultados;

• passo 6: deve ser estabelecido um programa deeducação orçamentária para familiarizar todos os níveisadministrativos com:

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- as finalidades do programa;

- o modo de funcionamento, incluindo as políticas ediretrizes básicas para a sua administração;

- a responsabilidade de cada nível da administração noâmbito do programa;

- as maneiras pelas quais o programa poderá facilitar odesempenho das funções de cada administrador.

Descrição de um programa amplo de planejamento econtrole de resultados

Welsch (p. 68) estabelece que o planejamento e o controlede resultados, em termos amplos, envolvem uma abordagemsistemática da administração, dando ênfase a uma avaliaçãoquantitativa dos resultados dos objetivos administrativos, aocontrole dinâmico do mesmo e, ainda, a criação, por parte dosadministradores, de um ambiente interno capaz de propiciarcondições que levem os indivíduos a trabalhar em grupo a fimde alcançarem os objetivos propostos pela organização.

A partir de estudos, Welsch (p. 69-81) apresenta um amploprograma que contempla vários conceitos de administração e

permite uma visão geral sobre o planejamento e o controle deresultados, são doze os elementos que considera fundamentais:

1) avaliação das variáveis relevantes para a empresa:as variáveis são classificadas como controláveis e nãocontroláveis. O planejamento administrativo deveconcentrar-se nas variáveis internas que também alteramo destino da empresa, ou seja, nas variáveis controláveis,porém deve dar uma certa atenção às não controláveis,aquelas que ocorrem fora do ambiente empresarial;

2) especificação dos objetivos gerais da empresapela administração: a partir de uma análise realista

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da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos, adefinição dos objetivos deve contemplar a missão, a visão,a postura ética, ou seja, deve anunciar a identidade daempresa;

3) estabelecimento de objetivos específicos para aempresa: a partir dos objetivos gerais propostos, osespecíficos são elencados, geralmente para a empresacomo um todo e também para cada departamento;

4) formulação e avaliação das estratégias da empresa:as estratégias ou planos de ação devem ser elaboradas emconjunto com a administração de linha, afinal de contas éela que colocará o planejamento em ação. Embora as áreas

críticas variem de empresa para empresa, geralmente ositens de análise são os mesmos, destacando-se:

• desempenho em termos financeiros (rentabilidade eretorno sobre o capital investido);

• sucesso no mercado (penetração no mercado eliderança em termos de produtos e serviços);

• qualidade de produtos e serviços;

• aumento de produtividade (incluindo atitudes deempregados e desenvolvimento de recursos humanos);

• recursos financeiros e físicos;

• aceitação pelo público em geral (incluindoresponsabilidade social e atitude do público em relaçãoà empresa);

5) preparação das premissas de planejamento: aspremissas de planejamento são preparadas sob a formade instruções e diretrizes da alta administração e sãodivulgadas para dar-se um impulso potente e adequado,que permita passar do planejamento geral da empresa

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como um todo para a elaboração de planos de resultadospara cada um dos principais centros de responsabilidade;

6) preparação e avaliação dos planos de projetos: osplanos de projetos abrangem períodos variáveis, pois

cada projeto possui uma dimensão de tempo própriae ainda, como destaca Welsch (p. 74), os planos deprojetos referem-se a itens, tais como os planos deaperfeiçoamento de produtos existentes, a construçãoou ampliação de instalações físicas, o ingresso emnovas indústrias, o abandono de linhas de produtos emercados, as novas aplicações de tecnologia e outrasatividades necessárias para a elaboração do plano.Sendo assim, a preparação e avaliação dos planos

de projetos tornam-se partes essenciais, tanto nopresente quanto no futuro do planejamento anual, portratar-se de etapas que completaram o todo, ou seja, oplanejamento anual;

7) preparação e aprovação de planos de resultados alongo prazo: geralmente um plano de resultados a longoprazo comporta um período de cinco anos, enquantoo de curto prazo é estabelecido para um ano. Porém, oplano de longo prazo depende do de curto prazo, assim

sua elaboração deve ocorrer simultaneamente, a partir depremissas vindas, principalmente, da área financeira. Devemainda ser elaborados por centros de responsabilidade,sendo sua consolidação de responsabilidade do diretor deplanejamento e controle, que em seguida os entrega paraa alta administração para a aprovação ou ajustes;

8) preparação e aprovação de planos de resultados acurto prazo: conforme exposto no item 7, o planejamento

de curto prazo seguirá os mesmos passos do de longoprazo, apenas terá como diferença o prazo para colocarem ação as decisões ali tomadas, considerando-se umperíodo de um ano;

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9) realização de análises suplementares: diversasanálises devem ser efetuadas nos planos tanto delongo quanto de curto prazos, uma vez que são elasque contribuirão com o processo decisório. Dentre asanálises, Welsch (p. 76) destaca: pontos de equilíbrio

(custo-volume-lucro), custos marginais, cálculo da taxade retorno sobre os investimentos, projeção de dadoshistóricos;

10) execução de planos: é a liderança do administradorsomada a uma eficaz comunicação e também a umadose de motivação que colocará os planos em ação,tornando-se, assim, elementos cruciais para o alcance dosobjetivos previamente estabelecidos;

11) elaboração, disseminação e utilização de relatóriosperiódicos de desempenho: os relatórios de desempenhoperiódicos permitem, quando necessário, as correçõesdecorrentes da execução do plano, logo, sua elaboração éimprescindível na busca das metas preestabelecidas pelaalta administração;

12) implantação de medidas de desempenho: a partirdos relatórios de desempenhos, medidas deverão ser

tomadas e implantadas a fim de permitir o alcancedos objetivos ora propostos. Isso faz do planejamentouma ferramenta altamente flexível na sua essência,porém que deve respeitar as diretrizes previamenteestabelecidas.

Para Welsch (p. 91-92), um programa amplo de planejamentoe controle de resultados pode ser assim esquematizado:

I. O plano substantivo

1) Objetivos gerais da empresa.

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2) Objetivos específicos da empresa.

3) Estratégias da empresa.

4) Definição das premissas de planejamento.

II. Plano de resultados a longo prazo (estratégico)

1) Projeções de receitas, custos e lucros.

2) Principais projetos e investimentos em imobilizado.

3) Fluxos de caixa e financiamento.

4) Necessidades de recursos humanos.

III. Plano de resultados a curto prazo (anuais)

1) O plano de operações:

a) demonstração planejada do resultado:

(1) demonstração do resultado.

(2) demonstração do resultado por áreas deresponsabilidade.

(3) demonstração de resultados por produtos.

b) tabelas e quadros auxiliares de demonstração deresultado:

(1) plano de vendas:

• por zona de vendas e período;

• por produto e período.

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(2) plano de produção:

• tabela das quantidades a serem produzidas;

• quadro de estoques;

• orçamento de matérias–primas;

• orçamento de compras;

• orçamento de mão de obra direta;

• orçamentos de custos indiretos de fabricação:

- departamentos de serviços;- departamentos de produção.

(3) orçamentos de despesas administrativas:

• orçamentos de despesas por departamentoadministrativo;

• orçamento do departamento pessoal;

• orçamento de recursos humanos.

(4) orçamentos de despesas de vendas.

(5) orçamentos para apropriação de verbas:

• orçamento de publicidade;

• orçamento de pesquisa;• outros.

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2) o plano financeiro:

a) balanço planejado;

b) quadros auxiliares do balanço:

(1) previsão de fluxos de caixa e origens eaplicações;

(2) orçamento de duplicatas e títulos a receber;

(3) orçamento de investimentos em ativoimobilizado;

(4) orçamento de depreciação.IV. Orçamentos variáveis de despesas

1) fornecem fórmulas de custos para preparação deorçamentos:

• despesas de produção;

• despesas de vendas;

• despesas administrativas.

2) fornecem dados para o controle dinâmico de custos.

V. Dados estatísticos complementares

1) análises especiais;

2) análises do ponto de equilíbrio (custo-volume-lucro):• por departamento;

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• por produto;

• para a empresa como um todo.

3) tabelas e gráficos do crescimento histórico e para a

análise do ponto de equilíbrio.

VI. Relatórios de desempenho

1) comparação entre custos, receitas, ativos, passivose patrimônio líquido reais e planejados, visando adeterminar em que medida o plano de resultados foiatingido ou superado (aferição de desempenho);

2) análise de variações (diferenças) entre resultados reaise valores planejados para determinar causas e permitira execução de medidas corretivas.

Planejamento e controle de vendas

O planejamento e controle de vendas é a principal basepara o alcance dos objetivos propostos pela administração daempresa, por tratar-se da principal fonte de entrada de recursosfinanceiros para a entidade.

O planejamento e controle de vendas é consideradoo ponto de partida para os demais planejamentos, porexemplo, o de produção, compra de matérias-primas,despesas e outros, uma vez que sem o conhecimento daprevisão de entradas de numerários a empresa não temcomo traçar alternativas não só para alcançar os objetivospropostos no planejamento anual, como também para aprópria sobrevivência da corporação.

A alta administração da empresa tem um papel crucial naelaboração do planejamento e controle de vendas, por ser elaa responsável por disponibilizar os recursos necessários para o

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alcance da receita prevista, ou seja, os investimentos necessários,tanto em estoques quanto em equipamentos.

Os planos de vendas podem ser apresentados tanto alongo quanto a curto prazos pelas empresas, geralmente os de

longo prazo são elaborados em bases anuais, enquanto os decurto são apresentados em períodos trimestrais ou mensais. Adiferença na elaboração do plano não está somente no prazo,mas também nas estratégias implantas pela organização; porexemplo, o desenvolvimento ou aperfeiçoamento de produtos, aexpansão ou abertura de canais de distribuição, a reformulaçãonos padrões de custos são situações que demandam tempo parasua efetivação. Pode-se entender que, enquanto as estratégiasde curto prazo estão voltadas para a quantidade, ou seja, para

aumentar o número de vendas, as de longo prazo referem-se àsqualitativas, uma vez que podem mudar ou até mesmo tirar umproduto de linha.

Assim, em termos gerais, os planos de vendas a longo prazopossuem características genéricas e dirigem-se ao produto(ou linha de produto) como um todo, enquanto os planos devendas a curto prazo trazem características específicas.

O conceito de planejamento de vendas

O conceito de planejamento de vendas é amplo, porémquando visto pela sua composição torna-se restrito, ou seja, osvalores das receitas necessárias para suprir as despesas dentrode um plano geral em busca de um resultado apontado pela altaadministração.

Elementos do planejamento de vendas

Segundo Welsch (p. 99), os elementos podem ser divididos em:1) Elementos básicos para a formulação do planejamento de

vendas:

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• objetivos da empresa: são as metas determinadas pelaalta administração que darão a direção para formular oplano de vendas;

• estratégias da empresa: as estratégias estabelecidas

pela organização contribuem para avaliar os impactosem relação às medidas adotadas em busca dos objetivosora determinados;

• previsões de vendas: a previsão de vendas éuma etapa que precede o plano de vendas, pordepender de uma assessoria técnica, por exemplo,publicidade, promoção de vendas e outros esforçosde comercialização necessários para efetivação do

plano de vendas.2) Elementos complementares para a formulação do

planejamento de vendas:

• plano de promoção de vendas e publicidade: sãoelementos importantes para formulação do plano demarketing ;

a) plano de despesas de vendas: é outro elemento

que contribuirá com o plano de markenting , ouseja, decidirá qual o gasto necessário (previsto)para alcançar o planejamento de vendaspré-estipulado;

b) plano demarkenting : este plano contém, portanto,os passos necessários, com base nos esforçosfinanceiros previamente estipulados nos planos depromoção de vendas e publicidade e o de despesas

de vendas, que levarão ao alcance do planejamentode vendas, assim determinado.

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Políticas e alternativas para determinação de um planode vendas

As políticas e as alternativas para a determinação de um planode vendas são inúmeras, por exemplo, decidir se se vende a prazo ou

à vista, se for a prazo, em quantos dias para um determinado volumede vendas haverá uma redução no preço, ou o gasto com o frete daentrega é por conta da empresa compradora ou vendedora, ou ainda,para recebimentos antecipados, qual desconto deve ser praticado,ou no caso de atrasos qual o percentual aplicado, recebimentos emcarteira (na própria empresa), ou como utilizar a rede bancária, eassim por diante. Entende-se, portanto, que toda e qualquer política aser praticada precisa estar determinada no planejamento estratégicoelaborado pela alta administração da empresa.

É importante ressaltar que o preço a ser praticado no planode vendas venha não só representar a necessidade internada empresa em manter suas operações, como também sercompatível com o mercado no qual opera, caso contrário asobrevivência da empresa será compremetida.

Exemplo de alternativas da elaboração do plano devendas

Uma certa empresa, com base em seus gastos, apresenta trêsalternativas para elaboração de seu plano de vendas:

Alternativa 1: vendas de 5.000 unidades ao preço unitáriode $ 2,00;

Alternativa 2: vendas de 5.000 unidades ao preço unitáriode $ 2,20, ou seja, mesma quantidade e um amento de 10%no preço unitário;

Alternativa 3: vendas de 5.500 unidades ao preço unitáriode $ 2,00, permanece o preço da alternativa 1 e acrescenta 10%no volume de vendas.

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Obs: os custos fixos e variáveis, respectivamente de $ 3.000e $ 4.000 serão os mesmos para as alternativas 1 e 2, porém oscustos variáveis para a Alternativa 3 terão o acréscimo de 10%,passando de $ 4.000 para $ 4.400, permanecendo o custo fixode $ 3.000.

Pode-se, a partir dos dados, apurar o lucro antes dos tributospara cada uma das alternativas mencionadas:

Alternativa 1Proposta inicial

Alternativa 2Aumento de 10%no preço unitário

Alternativa 3Aumento de 10% no

volume de vendas

Unidades(x) Preço unitário de vendas(=) Receita de vendas

(-) CustosFixos

VariáveisCustos totais

(=) Lucro antes dos tributos

5.000$ 2,00$ 10.000

$ 3.000$ 4.000$ 7.000

$ 3.000

5.000$ 2,20$ 11.000

$ 3.000$ 4.000$ 7.000

$ 4.000

5.500$ 2,00$ 11.000

$ 3.000$ 4.400$ 7.400

$ 3.600

Fonte: Welsch (p. 104).

Tratando da alternativa que melhor retorno oferece àempresa, a alternativa 2 é a escolhida: o seu lucro de $ 4.000é superior às demais alternativas, porém, se o preço nãoestiver de acordo com o mercado, não poderá colocá-la emoperação. No caso da empresa optar pela alternativa 3, umavez que apresenta um lucro maior que a 1, terá que produzir500 unidades a mais, ou seja, os seus custos variáveis tambémaumentarão e assim a área financeira terá que ser envolvida.Em outras palavras, somente a alta administração da empresapoderá tomar a decisão sobre as três (ou mais) alternativasapresentadas, por ser ela a responsável pela aplicação dosrecursos financeiros da empresa em busca dos objetivospropostos por ela mesma.

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Unidade II

Efeitos das limitações da empresa sobre o plano devendas

Em qualquer momento em que o plano de vendas estejasendo elaborado, é imprescindível a análise sobre a limitação

dos recursos internos de uma empresa. Os mais comuns são:

a) capacidade de produção, em termos econômicos: envolveduas situações: a produção como um todo e a necessidadede investimentos em imobilizado;

b) disponibilidade de recursos humanos: envolve tanto onúmero de pessoas na produção quanto na comercialização,devendo levar em consideração também o número depessoas necessárias para o controle administrativo comoum todo (registros, recebimentos, arquivamentos etc.);

c) adequação de matérias-primas e materiais indiretos: aqualidade destes materiais compromete a formação doproduto final, logo, reduzi-la implicará no alcance dosobjetivos propostos pela alta administração da empresaem relação ao plano de venda ora estabelecido;

d) disponibilidade de fundos: os recursos financeiros

disponibilizados pela empresa (próprios ou por meio definanciamentos) indicarão as ações necessárias em direçãoaos objetivos previamente estabelecidos, caso contrário ofracasso será inevitável.

Segundo Welsch (p. 123), esses quatros fatores limitantesdevem ser considerados no momento da elaboração realista deum plano de vendas.

4.2 Planejamento da produçãoÉ o planejamento de produção que dará sustentação

ao planejamento de vendas (quando a referência for

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uma atividade industrial), uma vez que só será possívelvender produtos totalmente prontos e com uma qualidadeadequada.

Esse planejamento depende de outros planos, os

subplanos, que comporão o plano de produção como umtodo: matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretosde fabricação, elementos essenciais para formação de umproduto.

No planejamento de produção também devem-se levar emconta as determinações pela alta administração em relaçãoaos níveis desejáveis (ou necessários) de estoques, seja dematérias-primas, de produtos acabados ou semiacabados.

É indiscutível a importância da coordenação entre o planode venda e o de produção, pois um depende diretamente dooutro em todos os aspectos, como, por exemplo, o tempo deprodução e a qualidade do produto.

A figura a seguir mostra a necessidade do equilíbrio entrevendas, estoques e produção:

Plano de vendas

Planejamento de produção

Variação de estoques deprodutos acabados

Plano de produção

Orçamento dematéria-primas

Orçamento demão-de-obradireta

Orçamento decustos indiretosde fabricação

Base de

Fonte: Welsch (p. 128).

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Unidade II

É importante ressaltar que, em razão do planejamento deprodução acompanhar o de vendas, os níveis de produção estãoalocados aos de vendas, ou seja, tanto os níveis de estoquesquanto os de capacidade de produção devem ser minuciosamenteplanejados, caso contrário o resultado previsto no planejamento

de vendas será comprometido.

4.2.1 Preparação do plano de produção

A elaboração do plano de produção, ao depender do planode vendas, conforme já mencionado, também deverá considerara política de estoque, informada pela alta administração. Dessemodo, pode-se considerar os seguintes itens, a título de exemplo,reiterando que o plano de produção deve ser anual, assim como

o de vendas e, se for o caso, traduzido para meses ou dias:Uma certa empresa determina os seguintes itens para

produção do modelo “K”:

Produção planejada no ano Quantidade

Necessária para atingir as vendas planejadas.......................(+) Estoque final desejado de produtos acabados..............(+) Total exigido conforme política da empresa..................(-) Estoque inicial de produtos acabados...............................(=) Produção planejada para o ano..........................................

14.2001.50015.700(2.000)13.700

Fonte: Welsch (p.132)

Passaremos a uma situação considerada sazonal, ouseja, o volume de produção de um período é independentedo volume de vendas estabelecido pelo plano de vendas.Há diversas atividades empresarias classifica das comosazonais, uma delas é a de confecção de roupas femininas,na qual no período de inverno a produção está voltada paramodelos de verão, provocando assim, neste momento, um“elevado” estoque de produtos acabados, que deverão servendidos em período oportuno e chegar ao consumidor naépoca para os quais estão destinados, o verão. Já no verão,

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a mesma atividade volta-se à produção de modelos parao inverno, provocando novamente um estoque substancialque também, por meio das vendas, será reduzido na estaçãodevida, o inverno.

Welsch (p. 133) utiliza os mesmos dados do exemplo anteriorpara um plano de produção, porém, agora, para uma atividadesazonal:

Mês Vendas planejadas

em unidades

JaneiroFevereiroMarçoAbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembroTotal..........

1.5001.6001.6001.4001.2001.000700600900

1.1001.2001.400

14.200

Obs.: considerar os mesmos valores de estoques iniciais efinais: 2.000 e 1.500 unidades, respectivamente.

Então, como deverá ser programado o volume anual deprodução de 13.700 unidades para o período? Welsch apontatrês soluções:

a) dar preferência à estabilidade da produção, ou seja, umamédia de produção mensal;

b) dar preferência à estabilidade dos estoques, ou seja, umamédia de produção mensal que garanta um montante emestoque previamente determinado;

c) não dar preferência à produção nem aos estoques, ouseja, manter um equilíbrio entre quantidade produzida

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Unidade II

e vendida por meio de uma política que determine onúmero máximo de unidades produzidas no mês e onúmero mínimo de unidades em estoques.

4.2.2 Política de planejamento de estoques

Dentre os diversos desafios advindos da administração,provavelmente a política de planejamento de estoques seja umdos mais importantes, visto que os estoques necessitam de umalto investimento para a produção e venda dos produtos, porémsempre com a incerteza de que tal investimento tenha o retornopreviamente determinado.

As políticas de planejamento de estoques devem levar em

consideração:a) vendas: estoques elevados, em termos gerais, são benéficos

por atender rapidamente um cliente;

b) produção: os estoques de matérias-primas e insumos,quando em grande volume, garantem a produção;

c) compras: a quantidade elevada de itens não só reduzos custos de aquisição como também as despesas

administrativas relacionadas à operação de compra;

c) finanças: para estoques elevados, o sacrifício financeiroé maior tanto para o pagamento quanto para os dearmazenagem em geral.

Segundo Welsch (p. 137), as políticas de estoques devemincluir o estabelecimento de padrões de estoques, tais comolimites ou giros máximos e mínimos e a aplicação de técnicas

e métodos que assegurem a conformidade com os padrõesescolhidos.

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4.2.3 Estabilidade da produção

Embora Welsch (p. 141) reconheça a sazonalidade dealgumas atividades, adverte que manter uma estabilidade paraa produção só trará benefícios para a empresa e destaca as

seguintes razões:

• estabilidade de emprego, resultando em:

- moral mais elevado e, portanto, maior eficiência dosempregados;

- menor rotação da mão de obra;

- atração de mão de obra mais qualificada;

- redução de despesas com treinamento de novosoperários.

• economia na compra de matéria-prima, em função de:

- disponibilidade;

- descontos por quantidade;

- simplificação de problemas de armazenagem;

- menores exigências financeiras;

- redução de riscos associados à manutenção de estoques.

• melhor utilização das instalações da fábrica, o que tende a:

- reduzir a capacidade necessária para atender àsexigências dos períodos de procura mais intensa;

- evitar existência de capacidade ociosa.

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Unidade II

Tomando-se como base o planejamento e controle deresultados estudado no item 4.1, a estabilidade de emprego,destacada como uma das razões para a estabilidade da produção,contribui significativamente para o alcance dos objetivos,uma vez que eleva a moral dos empregados mais ambiciosos,

levando-os a uma maior produtividade e, consequentemente,aos resultados previamente determinados no planejamento.

4.3 Planejamento e controle da utilização edas compras de matérias-primas

No item anterior (4.3 planejamento da produção), foievidenciado o controle de aquisição de matérias-primas em relaçãoà quantidade necessária de itens para atender ao planejamento de

vendas; agora, o estudo do planejamento e controle da utilizaçãoe das compras de matérias-primas volta-se para a formação doestoque de matérias-primas e sua utilização na produção.

Para Welsch (p. 148), o planejamento de matérias-primascompreende quatro suborçamentos:

a) orçamento de matérias-primas: deve ser elaborado paracada tipo de matéria-prima, incluindo a quantidadenecessária para fabricar a produção prevista;

b) orçamento de compras: parte do orçamento dematérias-primas, incluindo o custo de aquisição e as datasde entregas exigidas para a produção e as condições depagamento;

c) orçamento de estoques de matérias-primas: considera aquantidade necessária para produção relacionada com ocusto de aquisição, bem como um aumento ou diminuição

dos estoques orçados;d) orçamento do custo das matérias-primas consumidas:

mostra o custo das matérias-primas consumidas na produçãoe estabelece a nova quantidade a ser adquirida (item b).

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Em termos gerais, os quatro orçamentos estão intimamenteligados, podendo ser substituídos por um único orçamento,destacando-se dois objetivos que contemplem o planejamentode resultados:

a) controle: a matéria-prima é de fácil identificação,facilitando, portanto, seu controle físico, tanto de consumoquanto de desperdício ou de uso inadequado;

b) custeio de produtos: a matéria-prima é o item que juntamentecom a mão de obra e os custos indiretos de fabricaçãoformam o produto, logo, seu gasto é identificado no custodos produtos acabados e na formação do preço de venda.

Ainda, pode-se dizer que os custos de matérias-primas écomposto:

a) por tipo de matéria-prima;

b) pela responsabilidade por seu consumo;

c) por períodos;

d) por tipo de produtos finais.

4.3.1 Orçamento de matérias-primas

Para Welsch (p. 150), são as quantidades de matérias-primasque devem indicar a elaboração do orçamento, uma vez que éa partir delas que o plano de produção será (ou não) cumprido.Assim, as principais exigências sobre o detalhamento dasquantidades são:

a) planejar e controlar as quantidades necessárias para aprodução, informando ao departamento de compras aquantidade determinada para a execução do plano deprodução;

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Unidade II

b) projetar, a partir das quantidades, o custo de produçãopor item;

c) estabelecer políticas em relação aos níveis de estoque;

d) contribuir com dados para efetiva necessidade de caixapara compra de matérias-primas;

e) fornecer dados para o controle do consumo dematérias-primas.

4.3.2 Orçamento de compras e estoque de matérias-primas

Cabe ao gerente de compras preparar o orçamento das

compras de matérias-primas, a partir das necessidadesdeterminadas pelo plano de produção, levando-se emconsideração três dados:

a) a política estabelecida para os níveis de estoque dematérias-primas;

b) a quantidade de cada tipo de matéria-prima;

c) o custo unitário de cada tipo de matéria-prima.

Todo e qualquer planejamento requer acompanhamentona sua execução, e para o orçamento de compras e estoquesnão é diferente, logo, a análise entre o que foi planejado e oefetivo realizado deve não só estar representado em relatóriocomo também, a partir deste, formular ações que levem (ou seaproximem) aos níveis planejados, quer em quantidades ou emcustos unitários.

O modelo sugerido por Welsch (p. 158) do relatório decontrole da função de compras demonstra os seguintesitens:

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Mês de janeiro

Matéria-primaTipo A

Mensalrealizado

Mensalplanejado

Variaçãoem

valor

Variaçãoem

percentual

Unidades compradasPreço unitárioCusto totalSaída de caixaGiro do estoque

11.500$ 1,26$ 14.490,00$ 14.490,00

2,7 vezes

12.000$ 1,20$ 13.800,00$ 14.400,00

2,5 vezes

500$ 0,06$ 690,00$ 90,00

0,2 vezes

4% D5% D5% D1% D8% F

D = desfavorável (realizado maior que planejado) paraunidades, preço e saída de caixa.

F – favorável (realizado maior que planejado) para giro doestoque.

4.4 Planejamento e controle de custos de mãode obra direta

Todos os gastos relacionados com os empregados de umaorganização devem ser planejados, independente do cargoocupado, caso contrário seu dispêndio poderá comprometer oplanejamento e controle de resultados.

O estudo aqui dirigido trata do planejamento e controledos custos direcionados à mão de obra direta, ou seja, àquelesempregados que estejam diretamente ligados à produção, osditos operários.

Welsch (p. 161) estabelece, num sentido amplo, as seguintesáreas envolvidas no planejamento e controle de mão de obradireta:

a) necessidades de recursos humanos;

b) recrutamento;

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c) treinamento;

d) avaliação e especificação de tarefas;

e) avaliação de desempenhos;

f) negociações com sindicatos;

g) administração salarial.

O orçamento da mão de obra direta é de responsabilidadedo executivo da fábrica (diretor, gerente, supervisor etc.),que deverá considerar o número de horas necessárias paraa produção de determinado volume de produtos, previsto

no planejamento de produção, bem como os custosdesta mesma mão de obra, destacados por centros deresponsabilidade.

É importante ressaltar que para a formação do custo da mãode obra deve-se incluir não só os salários dos operários, mastambém todos os outros gastos advindos deste, como benefíciose contribuições em nome dos operários.

Em termos gerais, três abordagens devem ser utilizadas para

a elaboração do planejamento dos custos de mão de obra direta,segundo Welsch (p. 163):

a) o número padrão de horas necessário por unidade produzidamultiplicado pelas taxas médias de remuneração;

b) considerar a quantidade prevista para a produção no períodoe multiplicar pelo resultado obtido no item anterior;

c) elaborar e acompanhar as necessidades de mão de obradireta.

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4.4.1 Planejamento do número de horas de mão de obradireta

O planejamento do número de horas de mão de obra diretapossibilitará um melhor acompanhamento sobre o tempo

necessário para produzir determinada quantidade de unidadesestabelecidas no planejamento de produção. Para isso, Welsch (p.164) busca o número de horas nos quatro métodos geralmenteutilizados para esse tipo de planejamento:

a) estudos de tempos e movimentos: trata-se doestudo de todas as etapas necessárias para produzirum determinado item, elaborado geralmente porengenheiros mecânicos (ou industriais), por meio deobservações e do uso de um cronômetro;

b) custos padrão: referem-se ao valor dos salários que aempresa está disposta a pagar por função executadae necessária para a produção de um determinadoproduto;

c) estimativa direta pelo supervisor: é o número de horasestabelecidas pelo supervisor imediato, tomando-secomo base seu julgamento pessoal, informações do

passado ou procurando por assessores;

d) projeções estatísticas por um grupo de assessores:informações buscadas em registros contábeis dacontabilidade de custos.

4.4.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamentode mão de obra direta

Todo e qualquer planejamento busca não só preveracontecimentos como também identificar benefícios advindosdele. Para o planejamento e controle de mão de obra direta,Welsch (p. 168) destaca os seguintes benefícios:

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Unidade II

a) melhor organização no departamento de pessoal, umavez que se saberá o número necessário de operários paraa produção;

b) o departamento financeiro também terá um melhor

controle por conhecer, com antecedência, o dispêndionecessário com os operários da empresa;

c) a formação completa dos custos de produção unitária(matéria-prima + mão de obra direta + custos indiretosde fabricação) contribuirá com a formação unitária dopreço de venda;

d) a própria redução do custo de mão de obra direta utilizará

essas informações para se chegar a uma decisão.Welsch (p. 170) apresenta um modelo de relatório de

desempenho sobre o custo de mão de obra direta:

Mês de janeiro

Mensalrealizado

Mensalplanejado

Variação emvalor

Variação empercentual

Produção no períodoMão de obra direta: Horas(x) Taxa média de salário(=) Custo

2.0004.250$ 4,10

$ 17.425,00

2.2004.000$ 4,00

$ 16.000,00

200250 D

$ 0,10 D$ 1.425,00

9% D6% D3% D9% D

D = Desfavorável (realizado maior que planejado)

4.5 Planejamento de despesas: custosindiretos de produção, despesas de vendas eadministrativas

O planejamento de despesas tem a mesma importância doplanejamento de vendas, uma vez que enquanto o segundoestabelece toda a diretriz da empresa o primeiro mostra que

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os gastos também são inevitáveis para a sobrevivência daorganização. Em outras palavras, as vendas só ocorrerão apartir das despesas realizadas, porém, o estabelecimentodo planejamento de despesas torna-se necessário paracontrolar os gastos, pois, caso contrário, afetará diretamente

os objetivos determinados no planejamento e no controle deresultados.

4.5.1 Planejamento de custos indiretos de produção

Os custos indiretos de produção (ou fabricação) compõemo custo de produção juntamente com os custos diretos(principalmente: matérias-primas e mão obra direta). Logo, oplanejamento e o controle dos custos indiretos de produção

são tão necessários quanto os custos diretos, porém, porterem características próprias, seu planejamento é elaboradoseparadamente.

Os principais custos indiretos de produção são: mão deobra indireta, seguros, manutenção, materiais indiretos, energiaelétrica, depreciação etc.; e seus gastos devem ser incorporados,de maneira indireta, ao custo de produção por produto, pornão serem indentificáveis nem mensuráveis, necessitando deum processo denominado de rateio que distribua os gastos aos

produtos.

Welsch (p. 179) determina como duplo problema para oscustos indiretos o próprio controle dos custos e o processo derateio (que geralmente toma como base a proporção de umcusto direto ao produto para sua distribuição).

A distinção dos custos indiretos de produção nos dois grandesdepartamentos da fábrica, denominados “produção” e “serviços”,

facilitarão o planejamento e o controle dos custos indiretos aliocorridos e também eles poderão ser utilizados como base paracritérios de rateios. As principais atividades ocorridas em cadadepartamento apontadas por Welsch (p. 181) são:

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Unidade II

• departamentos de produção:

- unidades produzidas (se houver um só produto);

- horas de mão de obra direta;

- horas de uso direto de máquinas;

- custo da mão de obra direta;

- matéria-prima consumida;

• departamentos de serviços:

- reparos e manutenção (horas diretas de reparos);- energia elétrica (quilowatts/hora fornecidos);

- compras (valor líquido de compras);

- administração geral da fábrica (número total de mãode obra direta ou número de empregados da fábrica).

4.5.2 Planejamento de despesas de vendas

As despesas de vendas têm uma relação proporcional aovolume de vendas, ou seja, as despesas de vendas só ocorrem seexistir a venda. As principais despesas com vendas são: os impostos,o frete de entrega, as comissões sobre vendas e a publicidade.

Welsch (p. 185) destaca dois aspectos na preparação deorçamentos de despesas:

a) planejamento e coordenação: trata-se de um equilíbrioentre os esforços (despesas) de vendas e os resultados(receitas) em vendas;

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b) controle dos custos de venda: o controle é necessário poradvertir os possíveis exageros ocorridos com as despesasde vendas, principalmente os sociais (almoços, jantares,etc.).

Assim como os custos indiretos de fabricação devem serapurados e controlados por departamento, as despesas devendas devem trilhar o mesmo caminho por meio dos centrosde responsabilidade, devendo os gerentes de cada áreaatender os gastos predeterminados pelo diretor comercial,responsável pela elaboração e pelo controle do planejamentode vendas.

Cabe ressaltar que a verba destinada à publicidade

deve ser compatível com a estrutura da empresa, uma vezque seu gasto nem sempre resulta na mesma proporçãoem vendas, logo, um detalhamento por meio de umorçamento de publicidade só vem contribuir com o alcancedos objetivos propostos no planejamento e no controle deresultado.

4.5.3 Planejamento de despesas administrativas

O planejamento de despesas administrativas deve

também atender ao controle, por meio dos centros deresponsabilidade, uma vez que a administração geral deuma empresa é composta por diversos departamentos,entre eles: financeiro, controladoria, recursos humanos. Eassim, é o gerente de cada departamento o responsávelpela elaboração e pelo controle dos gastos ali praticados,logo, é ele que deverá elaborar o planejamento de despesasadministrativas.

A maioria das despesas é fixa, mas os valores, variáveis;dessa maneira, a análise de relatórios passados contribuirá naelaboração do planejamento de despesas administrativas para operíodo em questão.

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Unidade II

4.6 Planejamento e controle de investimentosem imobilizado

É o investimento em imobilizado que garantirá a sobrevivênciada empresa, já que tal investimento resulta em produção e

venda, porém, determinar o valor e tempo adequados parasua realização requer um planejamento e controle que Welsch(p. 232) sintetiza em:

a) geração de propostas;

b) levantamento de dados em relação a cada proposta(projeto);

c) avaliação de propostas e escolha entre os vários projetos

alternativos;

d) preparação de um plano (orçamento) de investimento;

e) controle de despesas de capital;

f) auditoria após o término do projeto e acompanhamentodos investimentos concluídos.

Os investimentos em imobilizados considerados importantes

(naqueles que realmente garantirão a sobrevivência daorganização) e a responsabilidade na sua elaboração pertencemà alta administração, enquanto que os classificados comosecundários têm todos os membros da empresa comoresponsáveis, devendo, portanto, ser elaborados por aqueles querespondem pelos departamentos em questão, de preferência umdiretor industrial ou financeiro, por terem mais conhecimentoda necessidade de investimentos em imobilizado.

4.6.1 Avaliação de investimentos propostos

Para a tomada de decisão de um projeto de investimentoem relação a outro, alguns fatores devem ser considerados pela

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administração nesse momento, conforme aponta Welsch (p.239-240):

a) urgência: a necessidade de um equipamento pode impediranálises mais aprofundadas, que levam a uma decisão

mais apurada;b) reparos: peças e técnicos de manutenção de fácil acesso

contribuem para uma decisão de investimento em imobilizado;

c) crédito: maior prazo para pagamento facilita a aquisiçãodo imobilizado;

d) aspectos não econônicos: como, por exemplo, fornecedoreslocais ou nacionais;

e) valor do investimento: o retorno esperado sobre oinvestimento.

Para um melhor entendimento, e a partir dos mesmos dadosiniciais, o autor apresenta os cinco métodos de avaliação deinvestimentos em imobilizado:

Custo da máquina A ............................................................$ 11.000 Vida útil ...................................................................................... 10 anosReceita e custos previstos durante os 10 anos (por ano)

Lucros médios anuais ............................................................$ 4.400(-) Depreciação ...................................................................... ($ 1.100)(=) Lucros sujeitos a tributos ..............................................$ 3.300(-) Tributos (alíquota hipotética de 50%) ..................($ 1.650)(=) Lucros médios anuais .....................................................$ 1.650Fluxo anual de caixa: (lucro + depreciação)Lucro de $ 1.650 + depreciação de $ 1.100 = ............$ 2.750

4.6.2 Métodos de avaliação

1) Payback : este método considera o tempo necessário pararecuperar o investimento de fundos por meio dos fluxosde caixa gerados pelo projeto.

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Unidade II

Fórmula:

Período de payback em anos =Investimento líquido realizado→ $ 11.000 = 4 anos Fluxo anual de caixa $ 2.750

Resposta: o investimento em imobilizado será recuperadoem quatro anos.

Restrição: o método payback não leva em conta o valor dodinheiro no tempo e não distingue entre alternativas com vidasúteis diferentes.

2) Retorno médio sobre o investimento: este métodorelaciona o fluxo anual de caixa ao custo do investimento

(é o inverso do payback ).

Fórmula:

Retorno médio sobre o investimento = Fluxo anual de caixa → $ 2.750 = 25 % ao anoInvestimento líquido realizado $ 11.000

Restrição: igualmente ao método payback , não leva emconta o valor do dinheiro no tempo e não distingue entre

alternativas com vidas úteis diferentes, e ainda pode levaro usuário a comparar com outras taxas de juros que estãoconsiderando o valor do dinheiro no tempo.

3) Retorno médio sobre o investimento médio: essemétodo relaciona o fluxo anual de caixa ao custo doinvestimento médio.

Fórmula:

Retorno médio sobre o investimento médio =Fluxo anual de caixa→ $ 2.750 = 50 % ao ano

Invest. líquido realizado médio $ 11.000/2

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Restrição: trata-se das mesmas apontadas no item 2.

4) Método de fluxo de caixa descontado: esse métodoleva em consideração o valor do dinheiro no tempo (custodos juros), representado por:

• valor atual líquido: esse método depende da escolhade uma taxa mínima desejada de retorno para fins dedesconto→ escolha para o exemplo = 15% a.a

Cálculo:

Fluxo de caixa (x) Fatos de valoratual (*)

(=) Valor atual

Cálculo do valor atual:

Saída: investimento inicial $ 11.000 0 $ 11.000

Entradas: receitas anuais 2.750 5,019 13.802

Diferença: favorável às receitas 2.802

(*) Fator informado (tabela B), ou seja, para uma taxa de15% a.a., o fator é de 5,019.

5) Taxa interna de retorno: esse método está em contrastecom o item 4, uma vez que a taxa de retorno será calculada,mas não diretamente, em três passos:

Quando as entradas são constantes nos vários períodos:

1º Passo: colocar os dados na seguinte equação:

Investimento = lucros por período x fator de descontos paradez anos a uma taxa de retorno desconhecida (fator da tabela B)

$ 11.000 = $ 2.750 x fator de desconto para dez anos a umataxa de retorno desconhecida (fator da tabela B)

5

10

15


45/45

Unidade II

2º Passo: dividir o investimento pelos lucros anuais paradeterminar o fator de desconto da tabela B

$ 11.000 / $ 2.750 = 4,0 (fator da tabela B)

3º Passo: consultar a tabela B, valor atual de $ 1 recebidoanualmente por n anos, na linha de “dez anos”, e encontrar ofator de desconto mais próximo de 4,0.

Neste caso, 4,0 situa-se entre 20% (4,192) e 22% (3,923)→ Isso nos permite deduzir que a taxa de retorno é deaproximadamente 22%.

Bibliografia básica

PADOVEZI, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional .São Paulo: Thomson, 2003.

WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial . 4. ed. São Paulo:Atlas, 1983.

__________. Orçamento empresarial, planejamento e controledo lucro . 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

Bibliografia complementar

MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISH, Silvio. Controladoria: seupapel na administração de empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas,1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria. São Paulo:Atlas, 1993.

OLIVEIRA, Luis Martins et alli . Controladoria estratégica. São

Paulo: Atlas, 2002.

5

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