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Consolidação da Metodologia de Manutenção Centrada em Confiabilidade em uma Planta de

Descarregamento de Soja Dezembro/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015

Consolidação da Metodologia de Manutenção Centrada em

Confiabilidade em uma Planta de Descarregamento de Soja

Daniel Mulati – [email protected]

MBA Gestão Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Manaus, Amazonas, 18 de abril de 2015

Resumo

O setor de manutenção, em geral, é visto como uma das áreas mais propícias à

implementação de melhorias na qualidade da gestão e serviços. Neste campo, a Manutenção

Centrada em Confiabilidade (MCC) tem apresentado bons resultados. A MCC é uma técnica

que visa aumentar a confiabilidade de um processo, produto ou serviço. A metodologia MCC

permite determinar racionalmente o que deve ser feito para assegurar que um equipamento

continue a cumprir suas funções em seu contexto operacional, determinando tarefas de

manutenção necessárias para manter o sistema funcionando, ao invés de restaurar o

equipamento a uma condição ideal. A metodologia de implementação da MCC descrita neste

trabalho contempla a análise das funções e modos de falha através da técnica de FMEA

(Failure Mode and Effect Analysis), verificação das tarefas de manutenção preventiva, e

melhoria ou elaboração do plano de manutenção preventiva.

O Objetivo deste trabalho é consolidar as definições e etapas de implementação da MCC, por

meio da FMEA, no setor operacional de descarregamento de balsas da Hermasa Navegação

da Amazônia S.A. Inicialmente, será feita uma abordagem sobre os modos de produção do

início do século XX, que em muito contribuíram para a evolução da manutenção, e depois

serão abordados os tipos de manutenção, e posteriormente apresentando o método para

aumento da confiabilidade pela MCC. O objeto do estudo será um equipamento do processo

de descarregamento de balsas da Hermasa, chamado de Unloader (tradução: descarregador

de balsas), para a realização das análises de MCC. Os principais dados coletados serão os

índices de disponibilidade do equipamento, causas e modos de falha de acordo com o

histórico de manutenção, e apresentação e melhoria dos planos de manutenção vinculados ao

Unloader. Os resultados obtidos demonstram pontos de melhoria nos planos de manutenção

do referido equipmento. Conlui-se que a metodologia da MCC é um processo contínuo e sua

aplicação deve ser reavaliada conforme a experiência operacional e/ou mudanças de

processo, e que, mesmo que haja ausência de informações históricas sobre falhas de itens

físicos, a MCC permite definir planos de manutenção e aprimorar o conhecimento acerca do

sistema em estudo.

Palavras-chave: Manutenção. Confiabilidade. Disponibilidade. Falhas.

mailto:[email protected]




1. Introdução

A época atual é de modificações nos cenários produtivos mundiais. A indústria chegou a um

estágio em que ganhos de produtividade são indispensáveis à sua sobrevivência. A

competição acirrada entre empresas determina um cenário onde não basta apenas produzir; é

preciso também competir com qualidade e baixo custo.

Na busca de maior produtividade e competitividade, a produção mecanizada e automatizada

tem garantido a produção de melhores produtos em grandes volumes e a custos reduzidos.

Máquinas com maiores potências e velocidades, além de maior custo, tornam-se cada mais

comuns e necessárias. Tais máquinas e processos somente podem produzir com as

características de qualidade exigidas se puderem desempenhar as suas funções básicas de

forma constante, sem afetar a segurança humana e integridade ambiental. A qualidade dos

produtos depende, cada vez mais, do bom funcionamento dos equipamentos e instalações de

produção. Essas preocupações têm afetado significativamente a tarefa da gestão industrial,

resultando em busca intensa da aplicação de novas tecnologias, metodologias e filosofias.

Ford, em 1926, ao descrever os seus princípios de gerenciamento, estabelecia a necessidade

de manter as máquinas nas melhorias condições possíveis de funcionamento. A partir de

1960, o efeito de paradas de produção se agravou, devido à crescente utilização de sistemas

japoneses de produção continuada. Nesse contexto, pequenas paradas de produção podiam

afetar a planta inteira, devido à pequena utilização de estoques.

Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com baixa produção

decorrente de manutenção inadequada, podem implicar em perdas de clientes, além de afetar a

qualidade do produto final. Atualmente, a manutenção é considerada estratégica, devendo ser

eficiente e eficaz, como salientam Pinto e Nascif (1999), em termos de confiabilidade,

disponibilidade, custo e qualidade.

Um dos objetivos principais da gestão da manutenção moderna é maximizar a produção

(aumentando a disponibilidade dos equipamentos), com o menor custo e a mais alta

qualidade, sem infringir normas de segurança e causar danos ao meio ambiente.

Novas estratégias, tecnologias e metodologias de manutenção são o alvo principal de

empresas modernas, na busca de um melhor gerenciamento dos custos associados à

manutenção. Métodos como a Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC, Manutenção

Produtiva Total – TPM (do inglês: Total Productive Maintenance) figuram como os métodos

mais utilizados com sucesso.

É dentro desse contexto que se insere o presente trabalho, que trata da metodologia de gestão

da manutenção baseada na Manutenção Centrada em Confiabilidade.

A metodologia utilizada consiste, inicialmente, em realizar uma revisão bibliográfica sobre o

tema Manutenção Industrial, abrangendo os modelos históricos de organização da produção,

na medida em que contribuíram fortemente para a evolução da manutenção como a




conhecemos e, posteriormente, abordando a definição e conceitos associados à Manutenção

Industrial. Então, será apresentada a implementação da Manutenção Centrada em

Confiabilidade, aplicada a um equipamento do Porto privativo da Hermasa Navegação da

Amazônia, empresa situada à cidade de Itacoatiara-AM.

2. Principais Modelos de Organização do Trabalho e Produção - Evolução

2.1 Taylorismo

Frederick Taylor nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, e iniciou sua vida profissional em

1878, como operário na Midvale Steel Co., assumindo ao longo de sua carreira as funções de

capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro; sendo o precursor do fordismo, e

estabelecendo os primeiros estudos sobre manutenção industrial.

Os resultados dos estudos de Taylor foram influenciados pelo período em que desenvolveu

atividades próximas à dos operários, concluindo que a produtividade está ligada

exclusivamente às técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de

“tempos e movimentos”.

Taylor definiu as bases de aplicação da “administração científica”, entre as quais, serão

citadas, a seguir, apenas aquelas consideradas de importância para o desenvolvimento deste

trabalho:

1. Estudo de tempos e movimentos e padrões de produção. Pois, para Taylor, a

análise minuciosa do trabalho possibilita obter uma série ordenada de movimentos

úteis, eliminando-se todos os movimentos inúteis. O estudo de tempos e

movimentos, com utilização de cronômetros para medir, por operário, o tempo

médio da execução das tarefas, permite a racionalização dos métodos de trabalho e

a fixação do tempo padrão, o que proporciona o estabelecimento de padrões de

produção (“The Best Way”). “Segundo Taylor, existe uma única maneira certa,

que descoberta e adotada, maximizará a eficiência do trabalho” (Motta, 1998:7).

2. Supervisão Funcional. Corresponde à divisão do trabalho no nível dos

supervisores e gerentes, pois o operário devia ser acompanhado por vários

supervisores, cada qual com uma especialidade, e não por um único supervisor que

fosse generalista ou detentor de uma única especialização. A autoridade não

deveria ser centralizada em uma única pessoa.

3. Padronização de ferramentas e instrumentos. Com o objetivo de reduzir a

variabilidade e diversidade do processo produtivo, buscando uma uniformidade de

procedimentos e reduzindo custos.




4. Planejamento das tarefas e cargos. Estabelece-se, por cargo, quais tarefas deviam

ser executadas, especificando-se os métodos executivos de cada tarefa e as

relações com os demais cargos existentes. Tal planejamento estaria sob a

responsabilidade dos supervisores.

5. Os administradores devem se concentrar apenas nos desvios dos processos,

devendo as decisões mais frequentes, ser reduzidas às rotinas e delegadas aos

executores.

Taylor definiu, também, os quatro princípios da administração científica, a citar:

1. Princípio do planejamento: “substituição do critério individual do operário por

uma ciência” (Taylor, 1971:84). Com este princípio, todo o critério individual

do operário – a improvisação e a atuação empírica e prática – deve ser

substituído pelos métodos baseados em procedimentos científicos. A

improvisação deve ser substituída pela ciência, por meio do planejamento do

método.

2. Princípio do preparo: “seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que

é estudado, instruído, treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de

escolher ele os processos e aperfeiçoar-se por acaso” (p.84). Os trabalhadores

são selecionados de acordo com suas aptidões. Além do preparo da mão de

obra, também devem ser preparados os equipamentos e as máquinas de

produção, de modo a criar um arranjo físico adequado e a disposição racional

das ferramentas e materiais.

3. Princípio do controle: “cooperação íntima da administração com os

trabalhadores, de modo que façam juntos o trabalho, de acordo com as leis

científicas desenvolvidas, em lugar de deixar a solução de cada problema,

individualmente, a critério do operário” (p.84). Controlar o trabalho para se

certificar de que este está sendo executado de acordo com as normas

estabelecidas e segundo o plano previsto.

4. Princípio da execução: “com a aplicação destes novos princípios, em lugar do

antigo esforço individual, e com a divisão equânime, entre a direção e os

trabalhadores, das partes de cada tarefa diária, a administração encarrega-se

das atribuições para as quais está melhor aparelhada, e os operários, das

restantes” (p.84).

Desta forma, Taylor concebe uma nova forma de organizar o trabalho, baseada

fundamentalmente na subdivisão das tarefas e na separação entre concepção e execução,

simplificando o processo de trabalho e permitindo o acréscimo de ganhos de produtividade.

Também proporcionou o desenvolvimento e a aplicabilidade do sistema automático das

máquinas, as quais alcançarão o expoente máximo no fordismo.




2.2 Fordismo

Semelhantemente ao taylorismo, o fordismo como técnica de gestão da produção surgiu a

partir das ideias de Henry Ford, que de mecânico a engenheiro chefe e depois proprietário da

fábrica, adquire experiência suficiente para elaborar um método de produção que supere o

artesanal.

Ford conseguiu, por intermédio de sua linha de montagem, produzir grandes quantidades de

um mesmo produto padronizado, usando a simplicidade como condição básica da produção

em massa, graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos e à

racionalização do trabalho, que foram as propostas da administração científica de Taylor.

Sobre a implantação da linha de montagem proposta por Ford, Benedito Neto conclui que

“(...) trata o fordismo de fixar o trabalhador num determinado posto de trabalho com as

ferramentas especializadas para execução dos diferentes tipos de trabalho, e transportar por

meio de esteira o objeto de trabalho em suas diferentes etapas de acabamento, até sua

conformação como mercadoria” (Neto, 1991:36).

Como técnica de racionalização da produção, “Ford adotou três princípios básicos, a saber:

1. Princípio da intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção

através do emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a

rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do

estoque da matéria-prima em transformação. Por meio desse princípio,

Ford conseguiu fazer com que o trator ou o automóvel fosse pago à sua

empresa antes de vencido o prazo do pagamento da matéria-prima

adquirida, bem como do pagamento dos salários. (...).

3. Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de

produção do homem no mesmo período (produtividade), por meio da

especialização e da linha de montagem. Assim, o operário pode ganhar

mais, num mesmo período de tempo, e o empresário pode ter mais

produção (Chiavenato, vol. 1, 1997:111).

Entre os anos de 1950 e 1960, surgiram oposições ao fordismo como paradigma técnico-

econômico ou técnico-organizacional.

Diversos seguimentos da sociedade, como estudantes, operários, religiosos e até o governo,

rebelam-se contra a monotonia causada pelas linhas de montagem.

O absenteísmo e a rotação de mão de obra passam a crescer, tendo como consequência a

baixa qualidade e produtividade;

Porém, a crise do fordismo não ficou restrita, apenas, a fatores sociais, já que mudanças

econômicas como a crise do petróleo dos 1970, restrições de crédito à produção e inovação

tecnológicas, também contribuíram para o agravamento da crise.

Finalizando esta seção, é importante definir o conceito de “ação gerencial monológica”.

Basicamente, trata-se da combinação entre competência técnica e atribuição hierárquica, o

que produzirá a substância do comportamento tecnocrático.




Competência técnica pode ser entendida como a organização da produção e do trabalho,

conceitos definidos por Taylor e Ford.

Por atribuição hierárquica entende-se a interação entre duas ou mais pessoas, tendo uma delas

a autoridade formal sobre as outras, caracterizando a separação entre planejamento e

execução.

E, finalmente, por comportamento tecnocrático pode-se entender a toda ação social

implementada sob a hegemonia do poder técnico ou tecnoburocrático.

Portanto, a crise do fordismo pode ser atribuída à ação gerencial monológica imposta por seu

método rígido de organização do trabalho e produção, frente aos novos tempos de mudanças

de comportamento econômico e social.

2.3 O Modelo Flexível de Gestão – Pós-fordismo

O modelo flexível de gestão ou pós-fordismo caracteriza-se pela diferenciação da organização

da produção e do trabalho sob a trajetória de inovações tecnológicas em direção à

democratização das relações sociais nos sistemas-empresa.

Concepção que contraria a fordista na medida em que esta se baseia na previsão de um

mercado em crescimento, o que justificava o uso de equipamentos especializados a fim de

obter economia de escala. Agora surgem equipamentos flexíveis, cuja finalidade é atender a

um mercado diferenciado, tanto em quantidade quanto em composição.

As inovações tecnológicas, principalmente quando vistas sob o aspecto da automatização e

informação, têm tranformado o contéudo das tarefas e a estrutura profissional das empresas,

de forma a questionar a organização clássica do trabalho (fordismo), abrindo largos caminhos

para a democratização das relações sociais nos sistemas-empresa.

“ O sistema pós-fordista de produção se caracteriza, sobretudo, pela sua flexibilidade. (...). A

flexibilidade se manifesta de várias formas: em termos tecnológicos; na organização da

produção e das estruturas institucionais; no uso cada vez maior da subempreitada; na

colaboração entre produtores complementares. À flexibilização na produção corresponde uma

flexibilização nos mercados de trabalho, das qualificações e das práticas laborais” (Boddy,

1990:46).

Portanto, a flexibilidade pode se apresentar de várias formas e em vários segmentos.

Considerando os obejtivos deste artigo, serão apresentados a seguir, os aspectos de

flexibilização referentes à produção, bem como aqueles referentes às práticas laborais.

Com relação à flexibilização na produção, diferentemente do fordismo – caracterizado pela

produção em massa por estar inserido em um contexto sócio-econômico onde predominava a

estabilidade e previsibilidade do ambiente – o novo modelo de produção baseia-se na

flexibilidade dos produtos devido à fragmentação do mercado de bens, individualização dos

modelos de consumo, maior exigência dos clientes e difusão de novas tecnologias flexíveis.

O sistema flexível teve origem na indústria japonesa, mais precisamente na fábrica da Toyota

Motor Company, motivado pela crise do petróleo em 1973 e pela recessão que se seguiu a




esta crise. Taiichi Ohno foi o responsável pelo desenvolvimento do intitulado sistema Toyota

de Produção.

Ohno comenta que “fazer grande lotes de uma única peça (...) é ainda hoje uma regra de

consenso na produção. (...). O sistema Toyota toma o curso inverso. O nosso slogan de

produção é produção de pequenos lotes e troca de ferramentas”.(Ohno, 1977:107).

Sobre a eficiência do processo produtivo Ohno cita que “a verdadeira melhoria na eficiência

surge quando produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem do trabalho para 100%

(...) o passo preliminar para a aplicação do sistema Toyota de Produção é identificar

completamente o desperdício. (...) A eliminação completa desses desperdícios (...) pode

aumentar a eficiência de operação por uma ampla margem” (Ohno, 1997:39).

A partir de sua concepção original, o Sistema Toyota de Produção evoluiu depois de repetidas

tentativas e erros. A seguir são apresentados os princípios básicos desse sistema:

Princípio do não custo: onde a base para o gerenciamento da produção é a

minimização dos custos. Por essa abordagem, a única maneira de aumentar os lucros

dá-se por meio de redução de custos, que para tal, o único método é a redução total

das perdas.

Estoque zero como sendo a primeira “pedra fundamental” de eliminação de perdas,

trazendo como consequencia o nascimento do Just-in-time. “Buscar o just-in-time,

significa eliminar, progressivamente, as práticas de desperdício que nos obrigam a ter

estoques” (Dear, 1991:7).

Operações de fluxo que são comuns de serem realizadas para atender às demandas de

produção, que gerem soluções para diversos tipos de problema, sendo estendidas aos

processos iniciais, usinagens, prensagens, etc. O sistema evoluiu para operações de

fluxo completamente integradas tendo sido os processos iniciais conectados às linhas

de montagem.

Redução dos tempos de trocas de ferramentas e matrizes, fundamentais para a

produção com alta diversidade e em pequenos lotes.

Eliminação de quebras e defeitos, pois a instabilidade da produção devido a quebras e

defeitos gera necessidade de estoque o que é incompatível com o princípio do estoque

zero.

Balanceamento entre produção e o estoque zero para eliminar os tempos de espera e

tempos de operação mais extensos devido às flutuações de carga.

Operações de fluxo totalmente integradas, que são uma expansão do princípio de

operações de fluxo, eliminando-se as tradicionais barreiras criadas pela divisão do

trabalho em plantas e seções.

Redução do custo de mão-de-obra: melhoria nos movimentos de trabalhos humanos,

combinação de folgas marginais e transferencia dos movimentos humanos para

máquinas.

Da mecanização para a automação, em virtude de que na mecanização o trabalho

manual passa a ser feito pelas máquinas e na automação são transferidas às máquinas

algumas funções mentais humanas. Neste caso, as máquinas eram equipadas com




dispositivos que não só detectavam situações anormais como também paravam as

máquinas sempre que ocorressem anormalidades.

Desenvolvimento de sistema “Kanban”: é um sistema visual auto-regulador e

simplificado, concentrado no chão de fábrica, fazendo com que seja possível atender

às mudanças de produção simples e rapidamente. Na maioria dos casos, um Kanban é

um pequeno pedaço de papel inserido em uma peça/processo, trazendo as

características principais da mesma: qualidade, produção, custo, zona de estoque,

classificação contábil, outros.

Com relação às práticas laborais, reitera-se que a divisão do trabalho e a especialização do

trabalhador são premissas do modelo taylorista/fordista de organização racional do trabalho,

enquanto que no modelo pós-fordista a flexibilidade e a polivalência da mão de obra são suas

principais características. Nos dias atuais, existe portanto, uma predominânica de práticas pós-

fordistas, reforçadas pelo constante ambiente de mudança em que vivemos.

A descentralização e polivalência significam flexibilizar a organização do trabalho, por meio

dos princípios abaixo:

Divisão maleável e integração de funções de concepção, controle e execução;

Definição de tarefas de acordo com as circunstâncias e necessidades;

Integração de tarefas para criar um trabalho completo, identificável com resultados

visíveis;

Privilégio ao trabalho em equipe, com forte incentivo para o indivíduo e/ou grupo

programar, com independência, o seu trabalho e determinar os procedimentos relativos

à execução de tarefas;

Desenvolver nos empregados a capacidade de prever problemas e incentivar soluções

criativas;

Realização de tarefas e funções em grupos de trabalho;

Mão-de-obra qualificada com características multifuncionais e com múltiplas

habilidades;

Informações claras sobre os resultados obtidos no trabalho;

Autocontrole;

Pode-se afirmar que as 3 formas de organização da produção e do trabalho contribuíram para

a evolução da manutenção, na media em que foram, cada qual em seu período,

influenciadores desta. A seguir será apresentado um breve histórico da evolução da

manutenção.




3. Evolução da Manutenção

Até 1914, a atividade de manutenção era simples, tinha importância secundária e, por esse

motivo, era executada pelo próprio pessoal de produção. Os reparos eram realizados com os

recursos disponíveis e não havia treinamento específico. Com o advento da Primeira Guerra

Mundial, as empresas necessitavam garantir volumes mínimos de produção e, em

consequencia, sentiram a necessidade de criar equipes que pudessem realizar reparos em

máquinas operatrizes no menor tempo possível. Surgem então, os primeiros “Setores de

manutenção”. O enfoque dado pela manutenção era puramente corretivo.

Durante os anos de 1930 até 1940, motivados pela Segunda Guerra Mundial e pela

necessidade de aumento da rapidez da produção, surgiu a manutenção preventiva. A atividade

de manutenção passou a ter uma estrutura tão importante quanto a de operação.

Durante a década de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender ao pós-guerra, a

evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, surge a “engenharia de manutenção”,

encarregada de planejar e controlar a manutenção Preventiva, além de efetuar a análise da

causa e do efeito de falhas.

A partir dos anos 60, com o desenvolvimento da Engenharia de confiabilidade, engenharia

econômica e estatística, e aperfeiçoamento dos sistemas de informação, aliados ao surgimento

do computador, a manutenção passou a adotar critérios de previsão de falhas. As condições de

funcionamento das máquinas passaram a ser inspecionadas e monitoradas regularmente, de

modo a prever o fim de sua vida útil. Surge a manutenção baseada na condição ou, como é

conhecida, Manutenção Preditiva. Para alguns autores, essa época representa o berço de novas

filosofias de manutenção, como por exemplo a MCC (Manutenção Centrada em

Confiabilidade).

A partir dos anos 70, a manutenção passou a ser vista como uma ciência. Surge e desenvolve-

se o termo Terotecnologia (do grego Teros: conversar). A Terotecnologia pode ser definida

como o conjunto de práticas de gestão financeira, técnica e logística, dentre outras, aplicadas

e itens físicos, com o objetivo de reduzir os custos de seu ciclo de vida.

Nessa mesma época, a manutenção passou a ser vista como produtiva, e filosofias orientais

começam a ser incorporadas nas indústrias, como é o caso da MPT (Manutenção Produtiva

Total).

Durante os anos 80, surgem os primeiros microcomputadores, e o processamento de

informações ligadas a manutenção passam a ser efetuadas pelo próprio “orgão da

manutenção”, ou setor, sendo as informações armazenadas em banco de dados.

Nos anos 90, com a disseminação dos microcomputadores, iniciou-se o desenvolvimento de

sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção. O uso do computador para

planejar a manutenção preventiva através da geração de ordens de serviço, controle de

inventário e estoque, informações históricas, suporte logístico, etc., passou a ser uma

atividade comum em um grande número de empresas e indústrias do mundo. Nos ultimos

anos, os Sistemas Computadorizados de gerenciamento da manutenção passam a integrar os

sistemas de manutenção preditiva.

Nos últimos 20 anos, a necessidade de aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e

serviços, frente à onda crescente de globalização, fez com que a atividade de manutenção

passasse a ser abordada como estratégica. As metodologias e filosofias desenvolvidas nas




décadas de 60 e 70 passaram a ser incorporadas nos processos estratégicos decisórios. Além

disso, a preocupação crescente com a integridade ambiental fez com que os gestores tratassem

a manutenção com uma visão deferenciada. Mudanças de paradigma fazem com que a

manutenção passe a preservar a função do itens físicos, ao invés do próprio equipamento.

A figura 1 ilustra a evolução temporal das técnicas de manutenção utilizadas nas indústrias

(LAFRAIA, 2001).

Figura 01 - Evolução temporal das técnicas de manutenção industriais FONTE: LAFRAIA

(2001, p.238)

4. Tipos de Manutenção: Definição Contemporânea

A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações

caracteriza os vários tipos de manutenção existentes.

Existe uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação da

manutenção, não raramente essa variedade provoca uma certa confusão na caracterização dos

tipos de manutenção.

Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção,

desde que, independente das denominações, todos se encaixem em um dos seis tipos descritos

a seguir.

Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção, que são:

Manutenção Corretiva Não Planejada;

Manutenção Corretiva Planejada;

Manutenção Preventiva;

Manutenção Preditiva;

Manutenção Detectiva;

Engenharia de Manutenção.




Várias ferramentas disponíveis e adotadas hoje em dia têm no nome a palavra manutenção. É

importante observar que essas não são novos tipos de manutenção, mas ferramentas que

permitem a aplicação dos seis tipos de manutenção citados anteriormente. Dentre elas,

destacam-se:

Manutenção Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance;

Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered

Maintenance;

Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliabiblity Based Maintenance.

4.1 Manutenção Corretiva

Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou desempenho diferente do esperado,

estamos fazendo uma manutenção corretiva. Portanto pode ser definida como a atuação para a

correção da falha ou do desempenho menor que o esperado.

A manutenção corretiva não é, necessariamente, a manutenção de emergência.

Observa-se que existem duas condições específicas que levam à manutenção corretiva:

a) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais;

b) Ocorrência de falha.

Assim, a ação principal da Manutenção Corretiva é corrigir ou restaurar as condições de

funcionamento do equipamento ou sistema. Ela pode ser dividida em 2 classes:

Manutenção Corretiva Não Planejada

Manutenção Corretiva Planejada

Manutenção corretiva não planejada é a correção da FALHA de maneira aleatória.

Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou

desempenho menor que o esperado. Não há tempo para preparação do serviço.

Normalmente, a manutenção corretiva não planejada implica em altos custos, pois a quebra

inesperada pode acarretar perdas de produção, perda de qualidade do produto e elevados

custos indiretos de manutenção.

Além disso, quebras aleatórias podem ter consequencias bastante graves para o equipamento,

isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior. Por exemplo, em uma planta industrial de

processo contínuo, onde estão envolvidos parâmetros como elevadas pressões, temperaturas,

vazões,etc., caso ocorra a interrupção do processo devido à quebra de um componente ou

sistema, pode não haver tempo hábil para liberação do sistema, como aquele que ocorre em

uma parada geral de manutenção, com uma redução gradativa da produção.

Desta forma, pode haver danos a outros equipamentos ou sistemas, que não aquele que causou

a parada da planta, em virtude do processo a que estão sujeitos e condicionados.




Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da

falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função do acompanhamento preditivo ou

pela decisão de operar até a quebra.

Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho

não planejado. E será sempre de melhor qualidade.

A característica principal da manutenção corretiva planejada é função da qualidade da

informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento.

Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionar até a quebra, essa é

uma decisão conhecida e algum planejamento poder feito quando a falha ocorrer. Por

exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, ter um “kit” para reparo rápido,

preparar o posto de trabalho com dispositivos e facilidades, etc.

A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores:

Possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção com os interesses da

produção;

Aspectos relacionados a segurança - a falha não provoca nenhuma situação de risco

para o pessoal ou para a instalação;

Melhor planejamento dos serviços;

Garantia da verificação prévia de sobressalentes, equipamentos e ferramental;

Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos

serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, ser buscados externos à

organização;

4.2 Manutenção Preventiva

Manutenção Preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no

desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos

de tempo.

Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura

obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procurar prevenir. Em determinados

setores, como na aviação por exemplo, a adoção de manutenção preventiva é imperativa para

determinados sistemas ou componentes, pois o fator segurança se sobrepõe aos demais.

Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção nos planos de

manutenção preventiva, além das condições operacionais e ambientais influírem de modo

significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição de periodicidade e

substituição deve ser estipulada para cada instalação ou no máximo para plantas similares

operando também em condições similares.

Isso leva à existencia de duas situações distintas na fase inicial de operação:

a) Ocorrencia de falhas antes de completar o período estimado, pelo mantenedor, para a

intervenção;

b) Abertura do equipamento/reposição de componentes prematuramente.




Evidentemente, ao longo da vida util do equipamento não pode ser descartada a falha entre

duas intervenções preventivas, o que, obviamente, implicará em uma ação corretiva.

Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para adoção de uma política de

manutenção preventiva:

Quando não é possível a manutenção preditiva;

Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam

mandatória a intervenção, normalmente para substituição de componentes;

Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional;

Riscos de agressão ao meio ambiente;

Em sistemas complexos e/ou de operação contínua. Exemplos: indústrias

petroquímicas, siderúrgica, alimentícia, automobílistica, portos, etc.

A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na

reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem a

produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e

operacional.

Se, por um lado, a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações,

permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos,

além de previsibilidade de consumo de materiais e sobressalentes, por outro promove, via de

regra, a retirada do equipamento ou sistema de operação para a execução dos serviços

programados. Assim, possíveis questionamentos à política de manutenção preventiva sempre

serão levantados em equipamentos, sistemas ou plantas onde o conjunto de fatores não seja

suficientemente forte ou claro em prol dessa política.

Outro ponto negativo com relação à manutenção preventiva é a introdução de defeitos não

existentes no equipamento (antes da manutenção), devido a:

Falha humana (não cumprimento de itens do cronograma);

Falha de sobressalentes;

Contaminações introduzidas no sistema de óleo;

Danos durante partidas e paradas;

Falhas dos procedimentos de manutenção.

4.3 Manutenção Preditiva

É a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de condição ou desempenho,

cujo acompanhamento obedece a uma sistemática.

Também conhecida como Manutenção Sob Condição ou Manutenção com Base no Estado do

Equipamento.

A manutenção preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na manutenção e tanto mais

se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que

permitam avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento.

Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas através de acompanhamento de

parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior tempo




possível. Na realidade, o termo associado à manutenção preditiva é o de predizer as

condições dos equipamentos. Ou seja, a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade à

medida que não promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e

verificações são efetuadas com o equipamento produzindo.

Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente estabelecido, é

tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a

preparação prévia do serviço, além de outras decisões e alternanattivas relacionadas com a

produção. De forma mais direta, podemos dizer que a Manutenção Preditiva prediz as

condições dos equipamentos, e quando a intervenção é decidida, o que se faz na realidade, é

uma manutenção corretiva planejada.

As condições básicas para se adotar a Manutenção Preditiva são as seguintes:

O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum tipo de

monitoramento/medição;

Devem permitir este tipo de ação, em função dos custos envolvidos;

As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua

progressão acompanhada;

Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,

sistematizado.

Os fatores indicados para análise da adoção de política de Manutenção Preditiva são os

seguintes:

Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional;

Redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos equipamentos,

evitando intervenções desnecessárias;

Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

No tocante à produção, a Manutenção Preditiva é a que oferece melhores resultados, pois

intervém o mínimo possível na planta, conforme mencionado anteriormente.

É fundamental que a mão-de-obra da manutenção responsável pela análise e diagnóstico seja

bem treinada. Não basta medir; é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos.

Embora isto possa parecer óbvio, é comum encontrar-se, em algumas empresas, sistemas de

coleta e registro de informações de acompanhamento de manutenção preditiva que não

produzem ação de intervenção, com qualidade equivalente aos dados registrados.

4.4 Manutenção Detectiva

Começou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90. Sua denominação Detectiva

está ligada à palavra Detectar.

Pode ser definida como a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar

FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção.




Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está

funcionando representam a manutenção detectiva. Um exemplo simples e objetivo é o botão

de teste de lâmpadas de sinalização e alarme em painéis.

A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas

complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da área de manutenção, com

habilitação e treinamento para tal, assessorado pelo pessoal de operação.

“ São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos programáveis, Sistemas Digitais

de Controle Distribuído – SDCD, multi-loops com computador supervisório e outra infinidade

de arquiteturas de controle somente possíveis com o advento de computadores de processo.

Sistemas de shut-down ou sistemas de trip garantem a segurança de um processo quando esse

sai de sua faixa de operação segura. Esses sistemas de segurança são independentes dos

sistemas de controle utilizados para otimização da produção. Equipamentos eletrônicos

programáveis estão sendo utilizados para essas aplicações.”

Fica evidente que a mudança do status quo é ter o domínio da situação. Essa modificação é

obtida com a Manutenção Detectiva. Na manutenção detectiva, especialistas fazem

verificações no sistema, sem tirá-lo de operação, são capazes de detectar falhas ocultas, e

preferencialmente corrigir o situação, mantendo o sistema operando.

Caso não seja possível a continuidade de operação do sistema, será optado por uma

manutenção corretiva planejada que, conforme fora mencionado, apresenta um custo menor

em relação à não planejada.

4.5 Engenharia de Manutenção

É a segunda quebra de paradigma na Manutenção. Praticar a Engenharia de Manutenção

significa uma mudança cultural.

É deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar

situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos,

melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto,

interferir tecnicamente nas compras.

Significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas de manutenção, como MCC

(Manutenção Centrada em Confiabilidade) e MPT (Manutenção Produtiva Total), ou seja,

estar nivelado com a manutenção do Primeiro Mundo, e de empresas que enchergam a

manutenção como prioridade em seu processo.

Alguém que esteja praticando Manutenção Corretiva não planejada terá um longo caminho a

percorrer para chegar a praticar Engenharia de Manutenção. E o maior obstáculo a ser vencido

está na “cultura” que está sedimentada nas pessoas.

O gráfico abaixo mostra a evolução da manutenção, à medida que as melhoras técnicas vão

sendo introduzidas. Convém notar que entre a corretiva e a preventiva ocorre uma melhoria

contínua, mas discreta. Em outras palavras, a inclinação da reta não varia.

Entretanto, quando se muda de preventiva para preditiva, ocorre um salto positivo nos

resultados, em função da 1a quebra de paradigma. Salto mais significativo ocorre quando se

adota a Engenharia de Manutenção.




Figura 2: Tipos de Manutenção. FONTE: PINTO E NASCIF (1999)

5. Manuntenção Centrada em Confiabilidade (MCC)

A Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC pode ser entendida como uma técnica ou

método para o planejamento da manutenção industrial. Portanto, não se trata de um tipo de

manutenção, mais de uma técnica que utiliza conceitos de manutenção preventiva, preditiva,

detectiva e Engenharia de Manutenção, para obtenção do aumento de confiabilidade.

A MCC visa racionalizar e sistematizar a definição de tarefas de manutenção, bem como

garantir o aumento da disponibilidade dos equipamentos, confiabilidade e segurança

operacional, ao menor custo.

Sem grandes preocupações formais, pode-se afirmar que a MCC envolve:

1. Uma consideração sistemática das funções do sistema;

2. A maneira como essas “funções” falham;

3. Um critério de priorização explícito baseado em fatores econômicos, operacionais e de

segurança, para a identificação de tarefas de manutenção aplicáveis tecnicamente e

custo-eficientes no combate a essas falhas.

Em contraposição ao planejamento tradicional, o paradigma central da MCC é a

“preservação da função do sistema”.

É importante frisar que, preservar a função do sistema não é o mesmo que preservar a

operação do equipamento. Parece óbvio que, para preservar a função do sistema será

necessário preservar a operação de todos os equipamentos e seus subsistemas.




Entretanto, será que todos os equipamentos são igualmente importantes?

Vejamos uma ilustração simples: Três bombas idênticas (A, B e C) estão operando em 2

sistemas de refrigeração de uma planta industrial. No caso da bomba A, sua indisponibilidade

implica na parada total do processo e, por consequencia, parada da planta. As bombas B e C,

por outro lado, atuam de forma redundante. Ou seja, a parada ou indisponibilidade de uma

delas não implicará na parada do processo ou sistema.

Neste caso, não parece razoável que a bomba A tenha um plano de manutenção diferente das

bombas B e C? Claro que sim. Devido a este tipo de enfoque é que a MCC tem sua aplicação

clara e abrangente no ambiente de manutenção industrial.

O contexto para obter os benefícios MCC passará, inevitavelmente, pela análise das falhas a

que um equipamento ou sistema estará sujeito. Neste caso, algumas ferramentas de suporte à

análise de falhas podem ser utilizadas. Uma das mais conhecidas é a técnica de FMEA, que

será apresentada abaixo, para um equipamento a que o estudo deste artigo se refere.

A metodologia de análise do tipo e efeito de falha, FMEA (do inglês Failure Mode and Effect

Analysis) objetiva avaliar e minimizar os riscos por meio da análise das possíveis falhas (com

determinação da causa, efeito e risco de cada tipo de falha) e implantação de ações para

aumentar a confiabilidade.

Desta forma, a Hermasa Navegação da Amazonia, umas das empresas do Grupo Amaggi,

vem ampliando a análise de seus processos de manutenção com a utilização da técnica de

MCC, através da FMEA.

No presente artigo, limitou-se a apresentação da técnica a 1 equipamento do processo, sendo

este equipamento de alta criticidade para a planta. Ou seja, qualquer quebra ou parada, com

consequente indisponibilidade, acarretará em altos custos, além de impactar em vertentes do

processo/área de negócio da companhia em outros estados. Abaixo será apresentado a

metodologia de aplicação da FMEA e o contexto de manutenção na Hermasa Navegação que

justificou o uso desta.

5.1 Metodologia FMEA

O princípio da metodologia FMEA consiste, basicamente, na formação de um grupo de

pessoas que indentificam, para um produto ou processo, as suas funções, os tipos de falhas

que podem ocorrer, os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os

riscos de cada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadas as

ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade do produto ou

processo.

A figura abaixo ilustra o funcionamento da análise FMEA. Ela consiste de um formulário

FMEA onde pode-se observar a definição de cada coluna e, abaixo, um fluxograma que

mostra a ordem de preenchimento do formulário baseada em perguntas que devem ser feitas

pelo grupo em cada etapa. A discussão realizada pelo grupo segue a ordem do fluxograma, ou

seja, grupo segue respondendo cada uma destas perguntas e preenche o formulário com as

respostas encontradas por meio de consenso. Deve-se ter em mente que a análise FMEA é

muito mais do que apenas preencher um formulário, o seu verdadeiro valor está na discussão




e reflexão dos membros do grupo sobre as falhas potenciais do produto/processo e as ações de

melhoria propostas pelo grupo.

Para aplicar-se a FMEA em determinado produto ou processo, portanto, forma-se um grupo

de trabalho que irá definir a função ou característica daquele produto/processo, irá relacionar

todos os tipos de falhas que possam ocorrer, descrever para cada tipo de falha suas possíveis

causas e efeitos, relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo, ou

já foram tomadas, e, para cada causa de falha, atribuir índices para avaliar os riscos e, por

meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.

Figura 3: Formulário FMEA. FONTE: MOUBRAY (2000)

Na fase de avaliação dos riscos de falha, serão identificados os índices de severidade (S),

ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente

definidos. Um exemplo de critérios é o que segue abaixo na figura, mas o ideal é que cada

empresa tenha seus critérios, adaptados a sua realidade específica. Depois são calculados os

coeficientes de prioridade de risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices.




Figura 4: Definição do Índices de análise para aplicação da FMEA. FONTE: MOUBRAY

(2000)

O formulário FMEA é um documento vivo, ou seja, uma vez realizada uma análise para um

produto/processo qualquer, esta deve ser revisada sempre que ocorrerem alterações neste

produto/processo específico. Além disso, mesmo que não haja alterações deve-se

regularmente revisar a análise confrontando as falhas potenciais imaginadas pelo grupo com

as que realmente vem ocorrendo no dia-a-dia do processo e uso do produto, de forma a

permitir a incorporação de falhas não previstas, bem como a reavaliação, com base em dados

objetivos, das falhas já previstas pelo grupo.




5.2 Contexto de Aplicação da FMEA

Os conceitos de FMEA serão aplicados a um equipamento da empresa Hermasa Navegação

da Amazonia, empresa situada no município de Itacoatiara-AM.

A Hermasa é uma das empresas do Grupo Amaggi, que tem forte atuação na região norte do

Brasil, notadamente nas cidades de Porto Velho-RO, Manaus e Itacoatiara-AM. A Amaggi

tem seu foco de atuação na comercialização de grãos de soja e milho, além de outras

comodities como algodão, fertilizante, produção agrícola e geração de energia.

O processo em Porto Velho consiste, basicamente, do recebimento de soja ou milho

provenientes da região centro-oeste do Estado de Mato Grosso, via transporte rodoviário.

Após a chegada, o produto será transbordado para silos verticais, e posteriormente carregado

em barcaças de soja, de capacidade 2.000 toneladas cada.

Na sequencia as balsas são agrupadas e formam um comboio que seguirá viagem para a

cidade de Itacoatiara, localizada no estado do Amazonas.

Cada comboio pode ter em sua formação até 20 balsas com soja, perfazendo o volume de

40.000 toneladas de grãos.

Itacoatiara se privilegia de sua posição geográfica, na medida em que se encontra próxima da

foz do rio Madeira, fazendo, com a devida ressalva, quase uma ligação direta com Porto

Velho-RO.

As balsas com soja serão, então, descarregadas no Terminal da Hermasa em Itacoatiara,

utilizando um equipamento chamado Unloader (tradução: descarregador de balsa). Consiste o

equipamento de duas roscas ou helicóides transportadores que retiram o grão da barcaça,

transferem para correia transportadora e posteriormente são direcionados para estoque em

Armazém.

O fluxo médio de descarregamento do Unloader é de 1.200 ton/hora.

As balsas vazias retornam a viagem para Porto Velho-RO, onde irão fazer, novamente, o

fluxo logístico ou rota de escoamento mencionada.

Em Itacoatiara existem 2 Armazéns graneleiros de capacidade 100.000 toneladas cada, sendo

que, 1 deles é suprimento de soja para uma indústria esmagadora de soja, tendo como

subproduto o óleo degomado e farelo de soja.

Anualmente, são movimentados em torno de 2,8 milhões de toneladas de grãos pelo Terminal

Graneleiro da Hermasa em Itacoatiara, incluindo recebimento de grãos, processamento

industrial (esmagadora de soja) e exportação em navios de grande porte. Portanto, insere-se

que o equipamento Unloader tem destacada importância no processo, na medida em que

qualquer indisponibilidade do mesmo acarretará em gargalos logísticos. Destaca-se também

que, por ser um equipamento especial, as manutenções são complexas em sua execução, e

geralmente exigem a presença de guindaste, caminhão munck, talhas e outros acessórios e

ferramentas especiais na programação.

Face às criticidades citadas, a AMAGGI tem buscado o aumento da confiabilidade de seu

processo, notadamente neste equipamento.

Para se chegar ao nível de manutenção que se encontra a planta da Hermasa, obviamente

ocorreram importantes evoluções ao longo dos anos.

Integrei este time em 2006, àquela época a empresa estava em estruturação do setor de

manutenção. Não havia maiores programações e as quebras, quando ocorriam, eram sempre




muito impactantes ao processo. Felizmente entendeu-se a manutenção como uma função

estratégica, e gradativamente houve mudanças no foco de atuação. Um software para controle

e programação das manutenções foi adquirido e instalado em 2008, a equipe foi treinada para

a execução das tarefas programadas, o setor de planejamento foi reestruturado e pessoas de

cunho técnico assumiram posição. Especialistas de elétrica, mecânica e automação integraram

o grupo.

Pode-se dizer que houve uma clara transição, passando das manutenções corretivas não

planejadas às preventivas, preditivas e corretivas planejadas, e mais recentemente

alacançando o nível de avaliação através de análise de falhas e prevenção às mesmas.

Desta forma, no anexo I, é apresentada uma análise FMEA para o equipamento Unloader.

No anexo II, econtram-se os planos de manutenção vinculados a este equipamento.

5.3 Resultados Encontrados

O gráfico da página seguinte apresenta um comparativo de eficiência (disponibilidade) no

processo de descarregamento de balsas, utilizando o equipamento Unloader.

Os números revelam a disponibilidade do processo e, consequentemente, do referido

equipamento.

Claramente, pode-se observar uma maior linearidade dos números de 2014, em relação aos de

2013.

Esta pequena variação no ano 2014 representou menos paradas forçadas do equipamento,

gerando menos impacto na operação de descarregamento de balsas, e portanto aumentando a

confiabilidade do processo.

Podemos inferir que no ano de 2013, os meses de agosto e setembro ficaram abaixo da meta

estabelecida, ou seja, índice de disponibilidade 95%.

Também o mês de abril de 2013 ficou pouco acima da meta, e bastante abaixo em relação ao

índice de 2014.

Fazendo uma análise de falhas para os eventos dos meses de agosto e setembro de 2013,

obtem-se a FMEA contida no anexo I.

Em outras palavras, as falhas de 2013 foram lubrificação inadequada no equipamento

(disponibilidade 92,24%, Agosto) e queima de motor elétrico da rosca vertical de transporte

(disponibilidade 93,93%, Setembro).

A ocorrência destas quebras foi repentina, sem nenhum poder de detecção pela equipe de

manutenção, e portanto gerando manutenções corretivas não planejadas.

Segundo dados da ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção) a manutenção

corretiva não planejada é o tipo de manutenção que mais onera uma empresa, em termos de

custo. Isto porque não são apenas os custos de reparo que são demandados para o retorno de

operação do equipamento, mas também o custo cessante das operações (multas de clientes por

entregas ou embarques paralisados), maior tempo para o reparo uma vez que não foi

detectado o início ou indício de falha pela equipe de manutenção, dificuldade de programação

em caso de necessidade de utilização de ferramentas especiais, dentre outros. A tabela a

seguir apresenta estes custos, para os diferentes tipos de manutenção.

Tipo de Manutenção Custo US$ / HP /ano




Corretiva não planejada 17 a 18

Preventiva 11 a 13

Preditiva e monitoramento de

condição/corretiva planejada 7 a 9

Obs.: HP (Horse Power) é a potência instalada.

Tabela: Custos de Manutenção. Fonte: ABRAMAN

A análise de FMEA descrita no anexo I, teve seu embasamento técnico a partir das quebras

ocorridas nos meses de Agosto e Setembro de 2013.

A partir desta análise, providenciou-se a alteração dos planos de manutenção do equipamento

Unloader, visando de imediato a correção e, futuramente, a prevenção das falhas.

A aba “ações recomendadas” da FMEA foi o princípio de alteração dos planos de

manutenção, que encontram-se no Anexo II do presente trabalho.

80

85

90

95

100

105

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média96,74

Eficiência 2013 99,43 96,92 99,08 95,48 98,94 98,27 99,37 92,24 93,93 98,04 99,02 98,05 97,40

Eficiência 2014 96,64 98,81 98,26 99,62 97,87 98,80 98,22 98,32 97,59 97,23 98,13 98,55 98,17

Comparativo Mensal Eficiência Terminal Flutuante 2013 x 2014

Gráfico: Comparativo de Eficiência (disponibilidade) do Processo de Descarregamento de Soja

Segundo a análise dos planos de manutenção do equipamento Unloader, contido no Anexo II,

podemos considerar que a análise FMEA propriciou as seguintes melhorias:

Item 015 e seus subitens, do Plano de Manutenção Semanal do Unloader: verificações

do sistema de lubrificação (setor executante manutenção mecânica, página 2);

Item 01 e subitens, do Plano de Manutenção de 250 horas do Unloader: verificações

do motor elétrico (setor executante manutenção elétrica, página 4).




Item 02 e subitens, do Plano de Manutenção 1000 horas: megagem do estator do

motor elétrico, e megagem cabos de alimentação do motor (setor executante

manutenção elétrica, página 6).

6. Conclusão

A partir do gráfico e informações apresentados na seção anterior, podemos inferir que houve

uma maior linearidade dos resultados durante o ano de 2014.

Este resultado teve como princípio básico o procedimento de análise de falhas através da

FMEA, o que proporcionou condições favoráveis para elevar os índices de confiabilidade da

operação de descarregamento de balsas da Hermasa, através de seu equipamento Unloader, no

ano de 2014.

Uma importante observação é que os procedimentos/planos de manutenção revisados,

descritos no Anexo II para o referido equipamento, não serão suficientemente necessários

para manter a confiabilidade da planta industrial.

As análises de cunho individual, medição dos tempos e movimentos, formas de execução,

conforme descrito nas propostas de Taylor, no início deste trabalho, ainda são muito válidas

nos dias atuais.

Em outras palavras, deve haver um acompanhamento das lideranças em relação aos

subordinados, no que tange à verificação dos procedimentos a serem seguidos, bem como à

forma como estão sendo feitos.

Também, o setor de planejamento de manutenção deverá estar preparado para absorver esta

demanda de análises preditivas e preventivas, perfazendo assim o final de um ciclo de

confiabilidade que, inicia-se com a emissão da Ordem de Serviço de Manutenção (OS) pelo

setor de planejamento, e finaliza com a inserção dos trabalhos executados no sistema de

manutenção centralizado (software controlador), como horas trabalhadas, material utilizado,

dentre outros, gerando um histórico para futuras análises.

Importante observar que todo o processo de discussão de falhas pela FMEA está

documentado, fornecendo a base para otimizações futuras.

O plano de manutenção oriundo das análises de MCC deve ser encarado como um documento

vivo, o qual deverá ser revisto e atualizado periodicamente, de modo a refletir a evolução do

conhecimento do comportamento do sistema e de alterações no contexto operacional. Este

conhecimento é obtido a partir da análise contínua dos dados de falha e dos resultados dos

indicadores de desempenho do sistema (neste caso, o índice de disponibilidade). A revisão

periódica é também de grande importância para se acompanhar o surgimento de novas

técnicas de inspeção e monitoramento dos componentes.

O desenvolvimento de estudos de MCC, bem como a implementação do plano por ela gerado,

depende fundamentalmente do engajamento gerencial.

Finalizando, reconhece-se que a metodologia de Manutenção Centrada em Confiabilidade é

uma ferramenta ideal para otimização dos planos de manutenção em uma planta industrial,

bem como para a estruturação da coleta e análise dos dados de falha.




REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed.

São Paulo: Makron Books, 1994.

BODDY, Martin. Reestruturação Industrial, pós-fordismo e novos espaços industriais: uma

crítica. São Paulo: Nobel/Iuperj, 1990.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo:

Pioneira, 1998.

NETO, Benedito Rodrigues. Marx, Taylor, Ford: as forças produtivas em discussão. 2. ed.

São Paulo: Braziliense, 1991.

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de produção em larga escala. Porto Alegre: Artes

Médicas, 1997.

TENÓRIO, Fernando Guilherme. Flexibilização Organizacional, mito ou realidade? Rio de

Janeiro, editora FGV, 2000.

MATTESON, T. D., Airline Experience with Reliability-Centered Maintenance, Nuclear

Engineering and Design, 89, p. 385-390, 1985.

MOUBRAY, John. Manutenção Centrada em Confiabilidade. São Paulo, Aladon Ltds, 2000,

426 p.

KARDEC, Alan e NASCIF, Júlio. Manutenção Função Estratégica. Rio de Janeiro,

Qualitymark Ltda, 2003.

Anexo I: Formulário FMEA aplicado ao equipamento Unloader

(Descarregador de balsas com soja)




MCC / FMEA

Código TAG do Equipamento: UNL-0001

Descrição do Equipamento: Unloader Cargotec, descarregador de Balsas

Data: 01/01/2014

Descrição do

Produto/Processo

Funções do

Produto/Processo

Tipo de Falha

Potencial

Efeito de Falha

PotencialCausas da Falha em Potencial Controles Atuais S O D R

falta de graxa no reservatório Verificação semanal

entupimento da linha de lubrificação inexistente

defeito no sensor metálico instalado

dentro do reservatório de graxa inexistente

falta de lubrificação nos rolamentos do motorlubrificação preventiva

curto-circuito no motor inexistente

quedas repentinas de energia

(problemas com geração e distribuição

energia) inexistente

Isolamento inadequado dos cabos

elétricos do motor, gerando fugas para a

carcaça, podendo ocasionar queima do

motor

inexistente

* S=severidade; O=Ocorrência; D=Detecção; R=Grau de Risco

MCC / FMEA

FORMULÁRIO ANÁLISE DO TIPO E EFEITO DE FALHA

FORMULÁRIO ANÁLISE DO TIPO E EFEITO DE FALHA

Segundo análise do grau de

risco, decidiu-se incluir no

plano de manutenção

mensal as verificações do

sistema de graxa, com

prioridade em atividades de

verificação e detecção de

erros, para as causcas de

falha descritas.

Instalar plano de

manutenção e lubrificação

para os motores. Realizar

análise e acompanhamento

preditivo dos níveis de

vibração das tampas frontal

e traseira do motor.

Realizar análise preditiva

das temperaturas das fases

dos motores elétricos.

Realizar análise preditiva

da resistência de

isolamento dos cabos

elétricos (megagem dos

cabos).

Ações Recomendadas Responsável e Prazo

Coordenador

Manutenção

Mecânica. Prazo

Imediato

Coordenador

Manutenção Elétrica.

Prazo 1 ano.

6 300

8 5 6 240parada total do

equipamento

Índices

Unloader:

Descarregador de

Balsas de soja

Descarregamento

de balsas com

soja, a um fluxo

médio de 1.200

ton/hora

Queima de motor

elétrico da rosca

vertical ou

horizontal

parada total do

equipamento10 5

Unloader:

Descarregador de

Balsas de soja

Descarregamento

de balsas com

soja, a um fluxo

médio de 1.200

ton/hora

Falta de

lubrificação na

rosca de

transporte

horizontal




Anexo II: Planos de Manutenção Vinculados ao equipamento

Unloader (Descarregador de balsas)

consolidação da metodologia de manutenção centrada em ... de balsas), para a realização das...

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