1

Cilene Leite Nascimento

CONHECIMENTO OU COMPETÊNCIA:

O que é mais importante na Educação Corporativa?

Orientadora

Professora Mary Sue

Rio de Janeiro

Junho 2003

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

CONHECIMENTO OU COMPETÊNCIA:

O que é mais importante na Educação Corporativa?

OBJETIVOS:

Apresentação de monografia ao Conjunto

Universitário Cândido Mendes como condição

prévia para conclusão do Curso de Pós-

Graduação “Lato Sensu” em Pedagogia

Empresarial.

Junho 2003

3

AGRADECIMENTOS

A todas as pessoas que me ajudaram a realizar

esse trabalho e em especial aos meus amigos

Brenda e Gustavo que me ajudaram no

enriquecimento de minha pesquisa cedendo os

seus horários de trabalho para me esclarecer e

apresentar um modelo de Universidade

Corporativa inovador. O meu muito obrigada

também para a minha querida mestra Mary Sue,

que sempre acreditou em minhas idéias e me

incentivou para concretizá-las.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho ao meu namorado Maurício,

que a todo momento acredita no meu potencial

profissional, me apoia e insiste para que eu nunca

deixe de tentar “subir os degraus dessa longa e

árdua escada”.

Obrigada!

5

RESUMO

Este trabalho trata do contexto de alguns objetivos traçados nas

organizações em relação ao aspecto educacional, apontando as tendências

atuais, em termo empresarial, para as propostas pedagógicas e/ou

educacionais.

O desafio é tentar esclarecer posturas empresariais envolvendo,

assim, o aspecto do desenvolvimento do aprendizado, da avaliação de

competências e do conhecimento individualmente e coletivamente.

É importante ressaltar que o objetivo desta pesquisa não é formular

conceitos definidos para competência e conhecimento. Nem, tampouco,

analisá-los separadamente pois, são interdependentes. Sendo assim, este

trabalho representa uma reflexão, voltada para os empresários, com a

questão da educação continuada dentro da carreira profissional do indivíduo.

Palavras- chave: Educação, Empresa, Conhecimento e Competência.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para que esse trabalho se realizasse, foi

composta por várias vertentes. Pois, para um maior enriquecimento

metodológico é preciso experimentar várias realidades a fim de que tanto o

campo teórico, quanto o campo prático se interconectem numa imensa rede

de conhecimento.

Inicialmente, a autora procurou pesquisar nos livros alguma coisa que

pudesse explorar com a idéia de educação e empresa. E a partir de então,

foi selecionado os assuntos interessantes e feito um fichamento dos títulos e

idéias abordadas.

A necessidade de aprender mais, estimulou a buscar organizações

que elaborassem e que dessem importância ao processo educacional

empresarial continuado. Alguns contatos foram feitos através de amigos e

parentes, dando a oportunidade de visitar alguns lugares presencialmente e

pude, também, em muitas ocasiões, de estabelecer contatos via Internet.

E finalmente, a presença em palestras e fóruns em Universidades, foi

essencial para apontar algumas dúvidas e curiosidades que apareceram ao

longo desse processo de aprendizagem e para a montagem de tabelas e

gráficos que você poderá verificar até o final dessa monografia.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------- 08

CAPÍTULO I ---------------------------------------------------------------------------- 10

Universidade Corporativa: uma proposta educacional

nas organizações --------------------------------------------------------------------- 10

CAPÍTULO II ---------------------------------------------------------------------------- 15

Esclarecendo Conhecimento e Competência ------------------------------- 15

CAPÍTULO III --------------------------------------------------------------------------- 22

Cultura Corporativa ------------------------------------------------------------------- 22

CONCLUSÃO ---------------------------------------------------------------------------- 29

BIBLIOGRAFIA -------------------------------------------------------------------------- 31

ÍNDICE -------------------------------------------------------------------------------------- 32

ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------- 34

8

INTRODUÇÃO

Em primeiro lugar, a idéia deste trabalho surgiu justamente no

momento em que a autora teve uma aproximação com uma pós-graduação

ligada a uma vertente empresarial. Como sua graduação é em pedagogia,

procurou algo que pudesse fazer um link com essa formação. Daí o curso de

pedagogia empresarial.

Efetivamente, o tema da monografia, surgiu a partir de uma visita ao

departamento de Recursos Humanos de uma empresa multinacional em que

uma grande amiga da faculdade trabalha. Em princípio, houve uma visita

informal e foi quando de repente essa pessoa perguntou se havia interesse

de saber como era seu trabalho e sua função na organização. Foi então que

mostrou, através da tela do computador, a Universidade Corporativa

implantada na empresa.

Realmente aquela proposta foi impressionanate pois, ainda não havia

imaginado um projeto empresarial que visasse seriamente a educação

continuada e de qualidade trabalhado num espaço/tempo sincronizado com

o expediente de trabalho do indivíduo. A partir de então, iniciou-se a procura

sobre este tema através de outras visitas presenciais e virtuais (Internet) e

sobretudo através de livros e vídeos.

É bem verdade, que nem todas as empresas têm essa preocupação.

E é exatamente por isso que escrever este trabalho, é uma maneira de

apresentar essa proposta para estas organizações que não têm esse tipo de

cultura e que nunca (ou quase nunca) acreditam que essa idéia é primordial

9para a permanência, eficiência e felicidade dos seus colaboradores.

Principalmente quando se trata de felicidade pois, as pessoas felizes,

produzem muito mais e com maior eficiência.

É válido ressaltar que o trabalho não objetiva “profetizar” o que irá ou

não acontecer se uma organização se preocupa ou não com este problema.

E sim, colocar algumas endagações e elaborar um levantamento

fundamentado em toda metodologia científica utilizada, esclarecendo pontos

e idéias que, muitas vezes se tornam obscuros e desacreditáveis no campo

empresarial.

Em suma, este projeto de pesquisa tem um cunho de orientação tanto

para os indivíduos, quanto às organizações interessados. Seu objeto de

pesquisa é justamente esses dois “sujeitos” citados anteriormente: o

colaborador e a empresa. Nele haverão situações cotidianas que muitas

vezes você, leitor, poderá se identificar e isso será realmente muito bom

pois, nesse momento estará se referindo a uma característica que pode

ocorrer com maior ou menor freqüência em determinado grupo, sociedade

ou cultura. São justamente essas características que torna esse trabalho

uma pesquisa cotidiana.

Por fim, este tema não tem condições de se finalizar somente neste

trabalho. Acreditando que mesmo dando essa monografia por encerrada, a

busca de ferramentas para um melhor aprimoramento e conhecimento do

assunto será continuada. E esse movimento certamente não se esgotará por

aqui.

10

CAPÍTULO I

Universidade Corporativa:

Uma proposta educacional nas organizações

“Universidade corporativa é um guarda – chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, buscando otimizar as estratégias organizacionais.”

(Jeanne C. Meister)

11

UNIVERSIDADE CORPORATIVA:

UMA PROPOSTA EDUCACIONAL NAS

ORGANIZAÇÕES

SEUS OBJETIVOS, PRINCÍPIOS E MISSÃO

As universidades corporativas são propostas organizacionais que, no

geral, visam entender e atender às necessidades do trabalho, no que diz

respeito ao desenvolvimento de pessoas, disponibilizando processos

eficazes, integrados e customizados, contribuindo para o crescimento e

retenção do capital intelectual da organização, democratizando o

conhecimento e estimulando a aprendizagem em todos os níveis.

Sua maior missão é desenvolver talentos humanos na Gestão dos

Negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional

(geração, assimilação e aplicação) por meio de um processo de

aprendizagem ativa e contínua.

Pode estabelecer alguns princípios tais como:

Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a

empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;

Desenhar programas que incorporem cidadania, contexto e competência;

Treinar cadeia de valores;

Migrar da “sala de aula” para multiplicar forma de aprendizagem;

Envolver o corpo gerencial no processo de aprendizagem; tornando-se

também responsável pelo processo;

Criar sistemas eficazes de avaliação de investimentos e resultados

obtidos;

Foco no auto – desenvolvimento;

12 Ampliação do conhecimento para todos os níveis ;

Obter vantagem competitiva e experimentar em novos negócios.

É importante ressaltar que tais projetos organizacionais favorecem a

aprendizagem e estimula e apoia as iniciativas de educação continuada para

os colaboradores. Destina-se não apenas a futuros líderes, mas todos os

funcionários que desejam continuar crescendo profissionalmente. Além

disso, cria oportunidades de carreira.

Atualmente, há muitas opções no mercado de trabalho, mas o que

se pretende, na maioria das organizações que investem em educação

corporativa, é continuar criando oportunidades dentro da organização para

um desenvolvimento profissional a longo prazo.

Sendo assim, para melhor entendimento, observe o quadro a seguir:

UNIVERSIDADES TRADICIONAIS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Desenvolver competências essenciais

para o mundo do trabalho;

Desenvolver competências essenciais

para o sucesso do negócio;

Aprendizagem baseada em sólida

formação conceitual e universal;

Aprendizagem baseada na prática dos

negócios;

Sistema educacional formal; Sistema de desenvolvimento de pessoas

pautado pela gestão por competências;

Ensina crença e valores universais; Ensina crenças e valores da empresa do

ambiente de negócios;

Desenvolver cultura acadêmica; Desenvolver cultura empresarial;

Formar cidadãos competentes para gerar

o sucesso das instituições e da

comunidade.

Formar cidadãos competentes para gerar

o sucesso da empresa e dos clientes.

Coletânia Universidades Corporativas -

UNIVERSIDADES TRADICIONAIS X CORPORATIVAS

13

TECNOLOGIAS E MÉTODOS DE

APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO

Há muitas maneiras de se realizar um projeto de universidade

corporativa e um deles é o treinamento presencial que consiste num modelo

tradicional em sala de aula para os cursos que exijam a presença física dos

participantes, facilitadores e/ou consultorias. Este método acarreta em

alguns benefícios, como por exemplo:

Complementa o treinamento teórico com a prática utilizando pré ou pós

estudos virtuais;

Possibilita a troca e integração do conhecimento ;

Atua diretamente nas equipes reais de trabalho.

Há também outra possibilidade de aprendizagem através de

videoconferência, programas de multimídea, via internet, dentre muitas

outras.

Recentemente, a uma visita ao departamento de Recursos Humanos

da Souza Cruz, a autora pôde perceber que na Universidade Corporativa

(USC) existe um modelo de treinamento que os colaboradores internos

denominaram de Personal Training. Consistem em indivíduos da

organização com grande habilidade ou Know – How (conhecimento) em

determinadas competências que serão responsáveis por treinar ou

desenvolver outras pessoas. Segundo esta organização, este tipo de

estratégia constatou maior eficácia, por se tratar de um processo contínuo

de aprendizagem e sobretudo facilita a adaptação ao processo.

De qualquer maneira, em qualquer método de aprendizagem, é

preciso analisar algumas questões como freqüência , orçamento, público

alvo, localização, acesso a tecnologia, suporte técnico para que se alcance

os resultados esperados.

14Alguns pontos positivos que poderão ser observados nesse

processo são:

Conceito de Empregabilidade com estímulo à preparação dos indivíduos

para novos desafios e melhores oportunidades de carreira;

Flexibilidade de adaptação aos estilos individuais com ampliação dos

diferentes recursos de aprendizagem;

Envolvimento de gerente, ou qualquer superior, com o desenvolvimento

do indivíduo;

Cultura de processo contínuo de aprendizagem;

Atualização constante do material disponível.

Normalmente as Universidades Corporativas oferecem cursos

focados em competências organizacionais e sobretudo gerenciais. Sendo

estes em diversas áreas: marketing, informática, Industrial, Jurídico, enfim ,

dependendo do objetivo interno de cada organização.

Ao final do processo é recomendável a construção de um sistema de

avaliação de aprendizagem e de resultados em algumas etapas que listei

abaixo:

Avaliação de reação e ação planejada: quais são as reações dos

participantes ao programa?

Avaliação de aprendizagem: que habilidades, conhecimentos e atitudes

foram mudados? Em que proporção?

Avaliação de aplicação de aprendizagem: os participantes aplicaram o

que aprenderam no trabalho?

Resultados: esta aplicação produziu resultados mensuráveis?

Retorno do investimento: o valor monetário dos resultados excedeu o

custo do programa?

15

CAPÍTULO II:

Esclarecendo

Conhecimento e Competência

“... o conhecimento, é o combustível

da competência e, como todo

combustível, é volátil.”

(Marcelo Antônio Aguiar)

16

ESCLARECENDO CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA

ESCLARECENDO CONHECIMENTO

O conhecimento é a base que temos para investirmos em inovações

no “capital humano” de uma organização. O objetivo dessas organizações,

muitas vezes, é alcançar uma vantagem competitiva no mercado agregando

valores no que produzem. Porém, criar e gerenciar o conhecimento não é

uma tarefa tão simples e fácil.

O capital humano é a maior parte de inovação de uma organização

que em sua gerência, existe um compromisso social. Por isso, as práticas de

gestão estão centradas em seres humanos, capacitando-os e

desenvolvendo-os integralmente.

A organização não pode criar conhecimento por si mesma e sim dá

suporte para os indivíduos criativos desenvolverem-se, pode melhorar e

ampliar o conhecimento criado e formatado nas redes de trabalho

organizacional. O conhecimento é criado e expandido via interação social e

quem passa pelo processo de aprendizagem são os próprios indivíduos que

podem ter uma ascensão dentro da organização.

É preciso ressaltar que trabalhar gestão é partilhar o conhecimento

para que isso gere um aprendizado. O aprendizado é o resultado de um

processo que começa com a coleta de dados, que são organizados e

transformados em informação e, depois de analisados e contextualizados, se

transformam em conhecimento para serem aplicados aos processos de

decisões operacionais, gerando desta forma, a vantagem competitiva para a

organização.

17

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Alguns estudiosos dessa questão trabalham com duas vertentes do

conhecimento: o explícito e o tácito.

O conhecimento explícito é expresso por palavras, números, dados,

manuais, fórmulas, etc. É passado para as pessoas de maneira formal e

sistematicamente. É muito fácil estocá-lo em base de dados. Já o

conhecimento tácito é altamente pessoal, subjetivo e introspectivo. Se

baseia na ação individual e na experiência representado pelos seus ideais,

valores e emoções. Por isso o conhecimento tácito é difícil se expressar,

comunicar ou compartilhar.

Esses níveis de conhecimento se interagem mutuamente e essa

interação entre o conhecimento explícito e tácito estabelece alguns modos

de conversão como mostra a figura abaixo:

Socialização (Compartilhado)

Externalização(Conceitual)

Internalização(Operacional)

Combinação(Sistêmico)

Tácito

Tácito

Tácito

Tácito

Explícito Explícito

Explícito

Explícito

Existem algumas ferramentas utilizadas para construir, estruturar e

gerir o conhecimento que podem ser de ordem física, mental, virtual e de

relacionamento. Algumas delas são os jogos, simulações, representações,

banco de dados, intranet, internet, vídeo conferência, conversas informais,

diálogo contínuo, treinamento, equipes de projetos, entre outras.

18 Atualmente, um dos tipos de empresas que têm maior destaque na

criação e gerenciamento do conhecimento são as de consultoria pois, em

sua maioria, o desafio é criar contextos sociais que incentivem a criatividade

e a produtividade humana. Surge-se, então, a necessidade de uma mudança

cultural e comportamental constante dentro das organizações em que o

conhecimento tácito e o conhecimento explícito sejam entendidos como

complementares.

O conhecimento é quase nada se não soubermos utilizá-lo no

momento e na hora adequada na nossa vida pessoal e profissional. Mas

para uma melhor compreensão deste conceito, é preciso estudarmos o que

consiste as competências. Pois, esses dois conceitos são totalmente

interdependentes.

Em suma, a competência não se faz valer sem o devido

conhecimento para ser usado, porém existe conhecimento sem a devida

competência para usá-lo. É possível uma melhor compreensão desses

conceitos logo a seguir, quando será melhor abordado o estudo das

competências.

19

ESCLARECENDO COMPETÊNCIAS

Há várias definições do conceito das competências pois, a palavra

tem muitos significados, e é muito difícil pretender dar apenas uma definição

para isso.

As competências, no sentido que aqui será utilizado, não é referente a

somente as palavras: objetivo, desempenho, esquemas e aquisições

separadamente uma da outra. Competência seria a capacidade

continuamente de improvisar e inventar algo novo, é uma característica do

indivíduo construída na prática. É a capacidade de criar respostas sem tirá-

las de um repertório, de uma lista preestabelecida e sim um aprendizado

construído.

Com os desafios da globalização, da tecnologia e da evolução do

mundo democrático, aumentou consideravelmente a demanda pelas

soluções consistentes para problemas práticos. Uma solução consistente é

aquela que suporta o teste da aplicação prática em um mundo de mudanças.

As competências comportamentais são consistentes pois, são úteis.

Ajudam a resolver muitos problemas que você enfrenta no trabalho. O

conceito de competência, para os especialistas em recursos humanos, é

uma descrição escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades

pessoais utilizados para alcançar um objetivo. Isso, visto de uma maneira

individual, ou seja, varia de pessoa para pessoa.

As competências individuais são diferentes das competências

organizacionais, capacidades, valores e prioridades. Contribuem para

alcançar um objetivo de trabalho, mas constantemente elas são parte de um

sistema de trabalho que pode ser a causa primária dos resultados obtidos.

Existem outros tipos de competências mas infelizmente, neste trabalho, não

será possível nem tampouco, preciso, de abordá-las.

20 Os conceitos de competência tem-se tornado confusos por causa das

diferentes maneiras pelas quais esse termo é utilizado por profissionais de

recursos humanos e estrategistas de negócios. Não é difícil ouvir-se os

termos competência essencial, capacidade, valor essencial e habilidade. E

por isso esses especialistas formataram um intuito de competências, ou

seja, um modelo para auxiliar a objetivar o que é necessário para atender às

necessidades pessoais. Dessa forma, este modelo organiza as possíveis

formas de uso das competências na prática e discorre sobre as diferentes

oportunidades e armadilhas que você encontrará à medida que as for

customizando.

Observe, então, o modelo abaixo:

Esquema retirado do livro Desenvolvendo Competências Consistentes, de Paul C. Green.

PESSOAS

Competências essenciais e capacidades.

Valores essenciais e prioridades.

Conhecimento técnico e habilidades no cargo.

Habillidades e competências de desempenho

Características Organizacionais

Características Individuais

Conhecimento e Hbilidades com

Ferramentas

Capacidades, hábitos de trabalho e

habilidades interpessoais

21

PORQUE COMPETÊNCIA E CONHECIMENTO?

Há uma forte articulação entre conhecimentos e/ou competências.

Sendo que um é indispensável para a construção de hipóteses, estando num

campo mais teórico e outro busca aprender a identificar e encontrar os

conhecimentos pertinentes e aplicá-los na prática, respectivamente.

Só existe competência quando a mobilização do conhecimento é

maior do que a ação dos esquemas construídos, isto é, não existe

competência sem o conhecimento para ser usado, mas existe conhecimento

sem a devida competência para utilizá-lo.

Em uma competência específica, permeiam diversos esquemas de

percepção, pensamento, avaliação e ação na busca de uma decisão

pertinente. O processo de internalização de competência passa por

raciocínios, decisões conscientes, inferências e hesitações, ensaios e erros.

Segundo Bastien (1997) um especialista competente domina com

rapidez e segurança as situações mais comuns, por Ter a sua disposição

esquemas complexos que podem entrar imediata e automaticamente em

ação, sem vacilação ou reflexão real e á capaz de coordenar e diferenciar

rapidamente seus esquemas de ação e seus conhecimentos para enfrentar

situações inéditas.

22

CAPÍTULO III:

Cultura Corporativa

“Por trás dessa monumental realocação de

poder, reside uma mudança no papel, na

significação e na natureza do conhecimento.”

(Alvin toffer, 1995)

23

CULTURA CORPORATIVA

CULTURA: PARA QUÊ?

De um modo geral, o ser humano não se habitua com as incertezas,

o imprevisível e com o confronto de paradigmas. Para pensarmos em cultura

corporativa temos que levarmos em consideração sobretudo o “corpus”

humano da organização. A cultura é difícil de ser mudada ou adaptada

justamente porque é um aprendizado acumulado de um grupo. É a forma de

agir, pensar, se comportar e de perceber as coisas ao redor.

Quando se estuda competências e conhecimento é extremamente

essencial que não se esqueça do aspecto cultural pessoal e, sobretudo

organizacional, que estão envolvidos esses indivíduos. Muitas vezes um

funcionário não tem o conhecimento específico de alguma coisa e não nos

importamos se foi oferecido um processo de aprendizagem para que ele se

tornasse conhecedor daquele assunto e, consequentemente, não se torna

competente para aquela função. Como já foi visto anteriormente

competência e conhecimento são coisas distintas mas são

interdependentes.

A cultura de uma organização se caracteriza pelas pessoas que a

constituem. São as pessoas que constróem a cultura. Em certos casos,

quando uma organização envelhece, sua cultura se torna bastante

tradicional. Mas, à medida que novas pessoas são contratadas e entram em

contato com a cultura da organização, surge um conflito. Elas rejeitam esse

tradicionalismo e chegam à conclusão de que esse não é o modo de vida

que desejam.

24Atualmente, as pessoas querem estar envolvidas e querem participar das

decisões, querem sentir como é fazer parte de um projeto e desejam que

seu trabalho seja reconhecido. O fato, porém , é que em muitas

organizações mais tradicionais as coisas não funcionam assim. Nesses

lugares, as pessoas não são pagas para pensar. Na verdade, espera-se que

não pensem. O melhor que têm a fazer é não pensar. O problema, em minha

opinião, é que para essa nova geração essa opção simplesmente não existe.

Sendo assim , o importante é perceber que a cultura de uma empresa é

determinada pelas pessoas que nela trabalham. Por isso, cada empresa

precisa avaliar se vale a pena continuar procurando pessoas que

contribuirão para o desenvolvimento e para a própria mudança da cultura

corporativa.

Se a organização realmente deseja que seus colaboradores aprendam

coisas compatíveis com sua personalidade, terá que dispensar modelos e

encorajá-los a observar o seu próprio ambiente e desenvolver suas próprias

competências. Criar apenas a estrutura e os incentivos, deixando que cada

um descubra como administrar novos tipos de relacionamentos.

Em suma, a cultura é profunda, ampla e estável. É o comportamento

diário das pessoas fundamentados nas atitudes, nas ações, na postura as

quais são compartilhadas e transformadas em aprendizado em conjunto. Daí

a importância de abordagem desse aspecto, neste projeto, quanto a questão

do enfoque à educação corporativa. Tudo isso é um grande processo de

aprendizado longo e trabalhoso, que envolve a todo momento pessoas de

diferentes níveis culturais dentro de uma organização e que precisa ser

relevados e readaptados a todo instante.

25

MUDANÇA TRANSFORMADORA:

A REFLEXÃO EM CIMA DA CULTURA

Mudança transformadora é um aprendizado que leva muito tempo e

não é nada fácil. Isso porque os elementos culturais podem se transformar

em fatores problematizadores e assim, há a necessidade de elaborar um

novo processo de mudança que precisa ser adaptado a realidade

organizacional em que se está trabalhando.

Mudar alguma coisa implica não só em aprender algo novo, mas

desaprender algo que já existe e que possivelmente atrapalhará o processo.

Quando ocorre alguma mudança, novas forças perturbam o equilíbrio

existente, e reconhecer e administrar essa força, cria o incentivo para a

mudança. Esse é um movimento que, muitas vezes, não tem fim. Muitas

vezes nem se quer queremos mudar, mas dificilmente agimos sozinhos e a

força que as outras pessoas fazem sobre você, te “obriga” a mudar e neste

momento o indivíduo passa por um processo de desconforto por estar, de

certa forma, rompendo a barreira dos seus paradigmas.

Em princípio, as pessoas têm uma grande resistência a um

aprendizado novo pois, isso gera um desaprendizado desconfortável e

ansioso, ou seja, para mudar você precisa aprender coisas novas e

desaprender outras que possam atrapalhar este novo processo e isso gera

ansiedade, medo e insegurança.

Alguns estudiosos tentaram estabelecer modelos e esquemas para

esse processo de mudança, e a maioria deles tinha coerência entre si. Um

desses modelos de mudança transformadora é o que vamos abordar logo a

seguir que poderá passar por três estágios básicos1:

1 Estrutura elaborada de acordo com o autor Edgar H. Schein no seu livro que consta na bibliografia desse trabalho.

261) Descongelamento: Criar motivação para mudar. Convencer o indivíduo

a mudar, e mostrá-lo a importância desse processo.

Desconfirmação;

Criação da ansiedade pela sobrevivência ou da culpa;

Criação de uma segurança psicológica que sobrepuja ansiedade do

aprendizado.

2) Aprender novos conceitos e novos significativos para antigos

conceitos.

Imitação e identificação com modelos;

Exploração para encontrar soluções e aprendizado com tentativas e

erros.

3) Internalizar novos conceitos e significativos.

Incorporação no autoconceito e na identidade;

Incorporação nos relacionamentos em evolução.

Percebe-se então que num processo de mudança pode (e deve)

passar por momentos de desequilíbrio para que se reconheça novas

maneiras de se administrar essa transformação. A chamada

desconfirmação2.

É nesse nível que começa aparecer o sentimento da ameaça no

indivíduo ou no grupo (caso seja um trabalho em equipe). Ameaças essas,

que podem refletir economicamente, politicamente, tecnologicamente,

legalmente, moralmente ou internamente como um enorme desconforto. É

exatamente por isso que as organizações procuram um líder , muitas vezes

denominado por gerente de mudanças, que seja carismático visando atrair a

atenção dos colaboradores e estes não necessariamente precisam ser

2 Termo utilizado por Edgar H. Schein.

27poderosos mas devem ser efetivamente seguros sem passar insegurança e

dúvida para o grupo. Sobretudo deve passar credibilidade, clareza e

capacidade de articulação.

Um dos segredos é entender que nas complexas dinâmicas de

mudanças o novo aprendizado só acontece se o indivíduo estiver seguro

psicologicamente pois, são nas bases psicológicas que aparecem os nossos

fantasmas: o medo. Seja da incompetência temporária, da punição, de

perder a identidade pessoal ou de ser desligado de um grupo. E como um

reflexo disso, o ser humano tende a se comportar com respostas defensivas

negando alguma ação e/ou colocando o problema “na mão de alguém”.

Uma solução viável para isso é criar um segurança psicológica que,

poderá passar por alguns passos os quais o gestor de mudanças deve estar

preparado para implementá-los. São eles:

Visão positiva forçada;

Treinamento formal;

Envolvimentos de quem está aprendendo;

Treinamento informal (grupos familiares) e equipes relevantes;

Exercícios, instrutores e feedback;

Comportamento positivo (adequado);

Grupos de apoio

e sistemas / estruturas coerentes.

Então, com a criação de uma segurança psicológica, há o

surgimento das mudanças cognitivas, ou seja, a maneira de pensar e agir já

está sendo transformada e percebemos que o indivíduo está numa fase de

observação do ambiente para localizar possibilidades de novos

comportamentos. Mas para isso, é preciso abandonar a certeza já

conquistada em favor de uma substituta desconhecida e isso é algo muito

doloroso, sem contar que gasta-se tempo e muita energia. Até que uma

equipe consiga encontrar o estado ideal de todo esse processo.

28A seguir pode-se observar um quadro comparativo entre dois tipos

de organização: uma referente a sociedade industrial ( revolução industrial) e

outra referente a sociedade moderna (contemporânea), para que possamos

detectar algumas mudanças em relação a cultura de cada uma

respectivamente.

EMPRESA DA SOCIEDADE INDUSTRIAL

EMRPESA DA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO

Enfoque analítico / atomístico. Enfoque macro / holístico. Individualismo, distanciamento entre

as pessoas. Igualdade de direitos,

compartilhamento e participação. Autoridade centralizadora,

partenalística e autocrática. Autoridade adulta, facilitadora e

democrática. Continuidade num único nicho

profissional. Especialização excessiva.Opções múltiplas. Liberdade de

escolha. Visão generalizada. Economia de escala. Tendência a

centralização. Descentralização, resguardando-se

a integração. Valorização da qualidade. Valorização da qualidade associada

à quantidade. Empresário avesso ao risco. Busca o

protencionismo. Empresário empreendedor, criativo

e competitivo. A grande alavanca é o dinheiro. A grande alavanca é a informação,

o conhecimento e a educação. O sucesso é garantido pelo poder de

investimento em máquinas e instalações.

A mente humana é o grande software. O computador é o grande

hardware.

29

CONCLUSÃO

Em princípio o importante é esclarecer que este assunto não se

esgota por aqui. Apesar do término do trabalho, este é um tema muito atual

que a todo momento precisa estar sendo lembrado e questionado para que

realmente os conceitos possam ser adaptados a essa nossa nova realidade

de mercado. Realidade essa, que a transmissão do conhecimento é a

principal força de produção da sociedade. Em que o saber é e será

produzido para ser vendido, e ele é e será consumido para ser valorizado

numa nova produção de conhecimento e competência.

Nessa nossa sociedade do conhecimento os limites não existem

mais e o virtual usa novos espaços, novas velocidades, sempre

problematizando e reinventando o mundo. E o uso dessa virtualização

cotidianamente amplia as potencialidades humanas, criando novas relações,

novos conhecimentos, novas maneiras de aprender e de pensar. Daí a

importância das empresas estarem elaborando o tempo todo projetos que

visem a educação continuada de seus colaboradores, na valorização de

suas competências utilizando ao máximo os seus conhecimentos.

As novas tecnologias criaram novos mercados, serviços, empregos e

empresas onde a utilização do conhecimento gera novos saberes que

permitem que o homem acompanhe o grau de complexidade que envolve a

produção de um bem material. Mas nada disso adianta se não houver uma

valorização e, sobretudo, um investimento, por parte das empresas, no

processo educacional e fornecendo condições necessárias às pessoas para

que esse processo de aprendizado flua de acordo com as limitações de cada

indivíduo.

30 Tratar de educação corporativa ainda é algo complexo, talvez por ser

ainda um assunto “novo” , ou pelo menos por estar sendo divulgado

recentemente, mas o que se deve estar atento é que competência e

conhecimento são palavras-chave desse assunto. Porém, não é possível

analisar esses dois conceitos separadamente. Conhecimento é algo que o

indivíduo precisa para armazenar suas teorias e competência é saber aplicar

esses conhecimentos na sua prática pessoal e/ou profissional. Por isso, é

possível observar quando uma pessoa tem um potencial de conhecimento

aguçado mas que não necessariamente é competente pela dificuldade de

colocar os seus conhecimentos em prática.

31

BIBLIOGRAFIA GREEN, Paul C. Desenvolvendo competências consistentes. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999. NONAKA, I & TAKELUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympo, 2001. PHILIPPE, Perrenpud - Construir as competências desde a escola - Porto Alegre, Artmed, 1999. Site : Revista @prender Virtual www.aprendervirtual.com NOME DO ARTIGO: Era do Conhecimento ou da Competência? NOME DO AUTOR: Marcelo Antônio Aguilar DATA: 10 de outubro de 2002. Apostila: Universidade Souza Cruz (Universidade Corporativa)

32

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA PROPOSTA EDUCACIONAL NA

ORGANIZAÇÕES 10

Seus objetivos, princípios e missão 11

Tecnologias e métodos de aprendizagem e desenvolvimento 13

CAPÍTULO II

ESCLARECENDO CONHECIMENTO E COMPETÊNCIA 15

Esclarecendo conhecimento 16

Gestão do conhecimento 17

Esclarecendo competências 19

Porque competência e conhecimento? 21

CAPÍTULO III

CULTURA CORPORATIVA 22

Cultura: Pra que? 23

Mudança transformadora: a reflexão em cima da cultura 25

33

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA 31

ÍNDICE 32

ANEXOS 34

34

ANEXOS

35

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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